gpm deutsche gesellschaft für projektmanagement dr. ulrich … · 2012. 5. 2. · bombardier inc....
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Konfliktmanagement als Risikomanagement
GPM Deutsche Gesellschaft für ProjektmanagementDr. Ulrich Hagel, Berlin, 25. April 2012
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BombardierÜÜÜÜbersicht
Konzern-zentrale in Montréal, Kanada
Notiert an der Börse in Toronto (BBD)
69.800 Mitarbeiter weltweit1
Umsatz im letzten Geschäfts-jahr: $18,3 Mrd. US1
93% des Umsatzes außerhalb von Kanada
1 Geschäftsjahr (Ende: 31. Dezember 2011)
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BombardierEin diversifiziertes Unternehmen
Transportation
Aerospace
53%
47%
Transportation
Aerospace
52%
48%
69.800
Umsätze nach Geschäftsbereich1 Mitarbeiter nach Geschäftsbereich1
1 Geschäftsjahr (Ende: 31. Dezember 2011)
$18,3 Mrd. US
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Bombardier AerospacePortfolio
Learjet, Challenger, Global, Q-Series, CRJ, und CSeriessind Marken der Bombardier Inc. oder ihrer Tochtergesellschaften.
Geschäfts-
flugzeuge
Verkehrs-
flugzeuge
Amphibien-
flugzeuge
– Learjet-Familie
– Challenger-Familie
– Global-Familie
– Turboprops (Q-Series)
– Regionaljets (CRJ-Familie)
– Single-Aisle-Jets für Hauptstrecken (C-Series)
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Bombardier TransportationFakten & Zahlen
� Ein Weltmarktführer in der Schienenverkehrstechnik
� Umfassendstes Produktportfolio
� ECO4-Technologien für eine nachhaltigere Mobilität
� Derzeit mehr als 100.000 Fahrzeuge weltweit im Einsatz
� Umsatz 9,8 Mrd. US-Dollar1
� Auftragsbestand 31,9 Mrd. US-Dollar1
� Weltweiter Hauptsitz: Berlin
ECO4 ist eine Marke der Bombardier Inc. oder ihrer Tochtergesellschaften.1 Geschäftsjahr (Ende: 31. Dezember 2011)
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Bombardier TransportationWeltweite Kompetenz –––– Lokale Verankerung
Unternehmenszentrale (HQ)
Vertreten in über 64 Ländern
62 Produktions-/Entwicklungsstandorte und 18 Servicezentren
in 37 Ländern
© Bombardier Inc. oder Tochterunternehmen. Alle Rechte vorbehalten.
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München
Bombardier Fahrzeuge in Deutschland
Straßen- und U-Bahnen Intercityzüge und Lokomotiven
S-Bahn Berlin
ET 422
BR 423
TALENT 2
Doppelstock (DB)
Doppelstock (LNVG)
ICE 3
TRAXX P160 DE (LNVG)
TRAXX F140 AC (DB)
S-Bahnen und Regionalzüge
Berlin Dresden
Köln Frankfurt
Berlin
Konfliktmanagement als Risikomanagement
Dr. Ulrich Hagel, 25. April 2012
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Risikomanagement für Unternehmensjuristen= Konfliktmanagement
� Risikomanagement für den Unternehmensjuristen heißt:
– Konflikte vermeiden durch pro-aktives Vertragsmanagement
– Konflikte erkennen und effizient bearbeiten
– Konflikte beilegen
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Wirtschaftskonflikte
Interne Konflikte= Konflikte im Unternehmen(„Intra-Business-Konflikte“)
Externe Konflikte= Konflikte zwischen Wirtschaftssubjekten(„Inter-Business-Konflikte“)
Interne Wirtschafts-konfliktezwischen Abteilungen oder Unternehmen eines Konzerns
Innerbetrieb-liche Konflikte= Konflikte im Arbeitsleben
Gesellschafts-rechtliche Konflikte= Konflikte zwischen Gesellschaf-tern, Anteilseignern
Zwischen unabhängigen Unternehmen= B2B-Konflikte
Zwischen Unternehmen und Verbrauchern= B2C-Konflikte
Zwischen Unternehmen und Dritten(z.B. Behörden = B2A-Konflikte)
Arten von Wirtschaftskonflikten
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Potentieller Verlauf eines Projektes
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80
100
120
Preis
Verhan-delterAuftrags-wert
Kalku-lierteKosten
ErwarteteEinspa-rungen imProjekt-Verlaufz. B. imEinkauf
ErwarteteKosten
Fehler imProjekt-manage-ment
ExterneEinflüsseohnevertrag-licheRegelung
Mehrlei-stung o.Berech-nungaufgrundunklarerVerträge
Ver-ändeteSpezifi-kationen
Behin-derung-en 1)
EchteKosten
Not-wendigerErlös, umMarge zuerreichen
Zu schließendeErtragslücke(z. B. durch
ClaimManagement)
100105
-1095
55
55
5 120125 25
Preis-druck
Kalkulation beiVertragsschluss
Interne und externe Faktorenverzehren die erwarteten Potentiale
Chancen-management
Vertragsmanagement:Lies den Vertrag, verstehe ihn und handle danach
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Lies den Vertrag, verstehe ihn und handle danach!
� Vertrag lesen
– Wo finden
– Wer sollte lesen
– Was lesen
– Wann lesen• Natürlich vor Vertragsschluss
• Zu Projektstart
• Bei jeder (vermeintlichen) Abweichung
• Wenn Ansprüche geltend gemacht werden (sollen)
– Wie lesen
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Vertrag verstehen
� Was wollten die Vertragsschließenden
– Jede Vertragsklausel hat eine Geschichte
– Jeder Vertragsteil hat einen anderen Autor/Sprache
� Wie verstehen es die Projektverantwortlichen
– Übersetzen des Verhandelten ins Machbare
� Wie würde es ein Dritter (Richter, Schiedsrichter, Gutachter) lesen
– Vorsicht: unterschiedliche Interpretationsregeln in verschiedenen Rechtskreisen• Civil Law: der Parteiwille
• Common Law: objektiver Erklärungswert
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Source:
IACCM 2010 Top Terms in Negotiation SurveyIACCM 2101 Top
Terms Survey
Aktive und passive Klauseln
� In Vertragsverhandlungen liegt der Fokus auf “passiven” Themen statt auf “aktiven” Klauseln
� Während der Vertragserfüllung ist es erforderlich sich auf die “aktiven” Verpflichtungen zu konzentrieren
=
Contract Obligations Management
Vertragsgemäß handeln
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Vertragsgemäß handeln
� Vertrag ist eine Balance aus Leistung und Gegenleistung
– Jede Mehrleistung hat Einfluss auf• Preis
• Lieferzeit
• Sonstiges
– Schlechtleistung hat Folgen
� Vertragliche Ansprüche durchsetzen
– Ist lediglich die Ausübung des Vorhergesehenen und Vereinbarten
– Sollte immer zeitnah erfolgen
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nfliktan
fälligkeit
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nfliktan
fälligkeit
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Globale Arbeitsteilung
SYS US
Supplier
PGR UK PPC SE
BOG FR
Customer
Engineering
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fälligkeit
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Organisationskomplexität
Pro
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lexi
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Geringe
Konfliktanfälligkeit
Hohe
Konfliktanfälligkeit
Mittlere
Konfliktanfälligkeit
Mittlere
Konfliktanfälligkeit
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6
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Produkt
Produkt und
Organisation
Konfliktanfälligkeit
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drei Komplexitäten
zwei Komplexitäten
singulare Komplexität
Konfliktanfälligkeit
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Risikominimierung
� Vertragsgestaltung
– Reflektion der Realität
– Risikosphären
� Planung („Planning“) vor Terminplanung („Scheduling“)
� Beziehungsmanagement
– von der Schuldzuweisung zum partnerschaftlichen Ansatz
– Vertrauen statt Mißtrauen
� Vertragsmanagement
– „lies den Vertrag, verstehe ihn und handle danach“
� Systematisches Konfliktmanagement
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Ereignis
Konfliktbeilegung: Typischer Ablauf eines Konfliktes
Beispielsfall: Die lecke Bohrinsel
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C Ltd.
A: 15 Bohrinseln B: 10 Bohrinseln
Fallübersicht
Liefervertrag über 25 Bohrinseln Gesamtschuldner
Konsortialvertrag
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Vertragliche Regelungen
� 7.1.1: „Die Partner haften gegenüber dem Kunden als
Gesamtschuldner. Im Innenverhältnis haftet jeder Partner für seinen
Lieferanteil.“
� 7.1.3: „Mängel und daraus resultierende Schäden werden
unverzüglich von dem Partner behoben, in dessen Lieferanteil sie
auftreten. Die Kosten trägt der Partner, dessen nicht vertragsgemäße
Lieferungen und Leistungen die Mängel und Schäden verursacht
haben.“
� 8.3.2: „Die Haftung der Konsorten untereinander auf Schadensersatz
ist beschränkt auf 1 Mio. Euro pro Schadensfall. Diese
Haftungsbegrenzung greift nicht bei Vorsatz und grober
Fahrlässigkeit.“
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� 10: „Sämtliche Meinungsverschiedenheiten und Streitfälle, die sich
unter den Konsorten aus diesem Vertrag oder aus den Aufträgen
oder über die Wirksamkeit dieses Vertrages oder der Aufträge selbst
ergeben, werden - sofern die Konsorten trotz aller Bemühungen
keine gütliche Einigung finden - unter Ausschluss des ordentlichen
Rechtswegs von einem Schiedsgericht entschieden. Ein
Einigungsversuch gilt als gescheitert, wenn dies schriftlich mitgeteilt
wurde.
Das Schiedsgericht besteht aus drei Schiedsrichtern. Das
Schiedsgericht tagt in Zürich, es gilt die Schiedsordnung der
Internationalen Handelskammer mit Sitz in Paris (ICC). Es
entscheidet mit einfacher Stimmenmehrheit. Die Entscheidung des
Schiedsgerichts erstreckt sich auch auf die Verteilung der Kosten.
Das Schiedsgericht entscheidet nach deutschem materiellen Recht.“
Vertragliche Regelungen
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30 Beisp
ielsfall: Die lecke B
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rinsel
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C Ltd.
A: 15 BohrinselnKonstruktion Container
B: 10 Bohrinseln
Fallübersicht
Liefervertrag über 25 Bohrinseln Gesamtschuldner
Anspruch auf Reparatur
Konsorte BRepariert
25 Bohrinseln
Kosten:5 Mio €Konsorte A
lehnt Gewährleistung ab
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Ereignis Vorbereitung
Übersendung
Claim Review Board
Schließen
Konfliktbeilegung: Typischer Ablauf eines Konfliktes
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C Ltd.
A: 15 BohrinselnKonstruktion Container
B: 10 Bohrinseln
Fallübersicht
Liefervertrag über 25 Bohrinseln Gesamtschuldner
Anspruch auf Reparatur
Konsorte BRepariert
25 Bohrinseln
Kosten:5 Mio €Konsorte A
lehnt Gewährleistung ab
Anspruch
Weist Anspruch zurück
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Ereignis Vorbereitung
Übersendung
Verhandlung
Claim Review Board
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Konfliktbeilegung: Typischer Ablauf eines Konfliktes
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Position A– kein Mangel, Schaden wohl
verursacht durch Betreiber C
– wenn Mangel, dann jedenfalls kein Konstruktionsmangel, sondern Fertigungsmangel
– Haftung gem. Konsortialvertrag begrenzt auf € 1.000.000
– Ansprüche des C wären verjährt, B hat ohne Rechtspflicht repariert
Position B– Mangel (80 % durch eigenes
Gutachten gestützt)
– Konstruktionsmangel (80 % Gutachten)
– Haftungsbegrenzung betrifft nicht den Kostenerstattungsanspruch bei „Ersatzvornahme“ (60 % externer Anwalt „Die besseren Argumente sprechen dafür, daß die Haftungs-begrenzung hier nicht zur Anwendung kommt“)
– keine Verjährung (70 %, es gab verjährungshemmende Verhand-lungen [§ 203 BGB], Dokumentation noch nicht lückenlos)
35
Beispielsfall: Die lecke Bohrinsel - Verhandlungssituation
Muss A eine Risikorückstellung
bilden, und wenn ja, in welcher
Höhe?
A bietet (ohne Anerkennung
einer Rechtspflicht) 1 Mio €.
Sollte B annehmen?
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Was tun?
� A muss Risikorückstellung buchen (HGB, IFRS, IAS, US-GAAP):
� B wird das Vergleichsangebot annehmen, wenn
– es einen fairen Wert darstellt
– der eigentliche Forderungswert zwar höher ist, das Risiko bei Ausschlagen des Angebotes jedoch sehr hoch ist (“Lieber den Spatz in der Hand,...”)
� Beide brauchen dafür die Risikoanalyse
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Most likely
cost / benefit
X =Erwartete Kosten
Wahrschein-lichkeit
Höhe derRisiko-Rückstellung
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Risikoanalyse 1. Schritt: Entscheidungsbaum erstellen
Verjährung
Haftungs-begrenzung
Mangel
+
-
+
-
+
-
0 €
5 Mio. €
1 Mio. €
0 €
+
-
Konstruktions-mangel
Haftungs-begrenzung
+
- 3 Mio. €
1 Mio. €
Gesamtkosten
Kosten15 Bohrinseln
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Verjährung
Haftungs-begrenzung
Mangel
+
-
+
-
+
-
0 €
5 Mio. €
1 Mio. €
0 €
20 %
80 %
30 %
40 %
40 %
70 %+
-
Konstruktions-mangel
20 %
80 %
Haftungs-begrenzung
+
- 3 Mio. €
1 Mio. €
60 %
60 %
Ausführlich:
U. Hagel, Der Unternehmensjurist als Risikomanager, SchiedsVZ 2011, 65
Risikoanalyse 2. Schritt: Eintrittswahrscheinlichkeiten eingeben
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Ast Einzelwahrscheinlichkeiten Strecken-wahrscheinlichkeit
Streckenergebnis Strecken-erwartungswert
1 (80 % x 30 %) = 24 % x 0 € = 0 €
2 (80 % x 70 % x 80 % x 40 %) = 17,92 % x 1.000.000 € = 179.200 €
3 (80 % x 70 % x 80 % x 60 %) = 26,88 % x 5.000.000 € = 1.344.000 €
4 (80 % x 70 % x 20 % x 40 %) = 4,48 % x 1.000.000 € = 44.800 €
4 (80 % x 70 % x 20 % x 60 %) = 6,72 % x 3.000.000 € = 201.600 €
6 20 % = 20 % x 0 € = 0 €
ΣΣΣΣ 100 % = 1.769.600 €
Ausführlich:
U. Hagel, Der Unternehmensjurist als Risikomanager, SchiedsVZ 2011, 65
Risikoanalyse 3. Schritt: Erwartungswert berechnen
© Bombardier Inc. or its subsidiaries. All rights reserved.
4040 Claim
Man
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© Bombardier Inc. or its subsidiaries. All rights reserved.
4141 Claim
Man
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© Bombardier Inc. or its subsidiaries. All rights reserved.
42 Claim
Man
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Buchhaltung: Risikorückstellung bei A
� IAS/IFRS/US GAAP:
Most likely
cost / benefit
X =Most likely
cost / benefit
Erwartete Kosten
Wahrschein-lichkeit
Höhe derRisiko-Rückstellung
A sollte eine Rückstellung in Höhe von
mind. 1,8 MEUR bilden
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0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
0500
.000
1.000.00
01.5
00.00
02.000
.000
2.500
.000
3.000.0
003.5
00.00
04.0
00.000
4.500
.000
5.000
.000ForderungswertVergleichsangebot A
Risikoanalyse 4. Schritt: Risikostreuung analysieren
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4545
Ereignis Vorbereitung
Übersendung
Verhandlung
Einigung
?
Claim Review Board
Schließen
Konfliktbeilegung: Typischer Ablauf eines Konfliktes
© Bombardier Inc. or its subsidiaries. All rights reserved.
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Welch
e Altern
ativen zu
m V
ergleich
hat B
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Wann lohnt sich für B eine Auseinandersetzung mit A?
� Wenn das erwartete Ergebnis abzüglich der Investitionskosten das Vergleichsangebot übersteigt
� Wenn das denkbar schlechteste Ergebnis für B tragbar ist
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Investitionskosten
Kostenart Höhebei Streitwert5.000.000 €
Vorschuss Erstat-tungs-fähig
Worst-Case
Verfahrens-kosten*
ICC: 50.000 US$ Schiedsrichter Min. 105.000 US$ Schiedsrichter Max. 470.000 US$
A und Bhälftig370 KUS$
ja 400.000 €
Anwaltskostennach RVG
41.260 € A und B ja 82.520 €
Transaktions-kosten
A und B nein eigene
Opportunitäts-kosten
nein eigene
Summe > 482.520 €
* ohne Übersetzungskosten und Kosten der Beweisaufnahme (Gutachter, Zeugen, …)
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Baum: Die lecke Bohrinsel
Verjährung
Haftungs-begrenzung
Mangel
+
-
+
-
+
-
- 0,48 Mio. €
5 Mio. €
0,61 Mio. €
- 0, 48 Mio. €
20 %
80 %
30 %
40 %
40 %
70 %+
-
Konstruktions-mangel
20 %
80 %
Haftungs-begrenzung
+
- 2,8 Mio. €
0,61 Mio. €
60 %
60 %
Ausführlich:
U. Hagel, Der Unternehmensjurist als Risikomanager, SchiedsVZ 2011, 65
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Baum: Die lecke Bohrinsel
Ausführlich:
U. Hagel, Der Unternehmensjurist als Risikomanager, SchiedsVZ 2011, 65
Ast Einzelwahrscheinlichkeiten Strecken-wahrscheinlichkeit
Streckenergebnis Strecken-erwartungswert
1 (80 % x 30 %) = 24 % x – 482.520 € = - 115.805 €
2 (80 % x 70 % x 80 % x 40 %) = 17,92 % x 614.000 € = 110.029 €
3 (80 % x 70 % x 80 % x 60 %) = 26,88 % x 5.000.000 € = 1.344.000 €
4 (80 % x 70 % x 20 % x 40 %) = 4,48 % x 614.000 € = 27.507 €
4 (80 % x 70 % x 20 % x 60 %) = 6,72 % x 2.808.000 € = 188.697 €
6 20 % = 20 % x – 482.520 € = - 96.502 €
ΣΣΣΣ 100 % 1.457.926 €
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2.80
8.00
03.
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0.00
0Ergebniswahrscheinlichkeit nach Investition
ForderungswertVergleichsangebot A
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� "Scharlatanerie" - "Gegriffene Prozentzahlen" -"Scheingenauigkeit"
� Was ist die Alternative: Katastrophale Bauchentscheidung
� Wie kann die Genauigkeit verbessert werden?
– Anonyme Teamwertung
– Weitere Experten befragen
– Ausreißer eliminieren
– Median (Zentralwert) statt Durchschnitt
Vor- und Nachteile der Methode
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Teambuilding durch Risikoanalyse
� Claimteam hat den Fall gemeinsam aufgearbeitet:
– Projektmanagement
– Technik (Engineering)
– Finanzen
– Recht
– Qualität
– Einkauf
– evt. externe Anwälte
� Claimteam bewertet Erfolgsaussicht:
– Getrennt voneinander befragt (schriftlich anonym)
– Jeder zu jedem relevanten Knoten
� Statistische Auswertung
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In jeder Rechtsabteilung sollte die Risikoanalyse zu Hause sein - 4 gute Gründe
� Die Geschäftsführung versteht den „Business Case“ eher als „Es kommt darauf an!“
� Die Buchhaltung und die Wirtschaftsprüfer nutzen neben dem Rechtsgutachten auch die Wahrscheinlichkeitsrechnung
� Der Risikobaum bündelt den Blick aufs Wesentliche
– Bei der Sachverhaltsaufklärung
– Bei der Verhandlungsführung
� Ohne fundierte Stärken/Schwächen-Analyse keine Strategie
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Wie geht es nun weiter?
� Erwartungswert übersteigt die Investitionskosten
� Schlechtest denkbare Ergebnis ist für B tragbar
Auseinandersetzung mit A lohnt sich für B
� Frage nur, wie können sich A und B auseinandersetzen?
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Übersicht über Konfliktbeilegungsverfahren
� Delegierte Beilegungsverfahren (Entscheidungsverfahren)
– Gerichtsverfahren
– Schiedsgerichtsverfahren
– Schiedsgutachtenverfahren
– Adjudication
– Dispute Boards (projektbegleitend)
� Eigenverantwortliche Beilegungsverfahren (Konsensualverfahren)
– Verhandlung
– Collaborative Practice / Collaborative Law
– Mediation
– Mini-Trial
� Hybridverfahren
– MedArb– MedAdj– Schlichtung– (Early) Neutral Evaluation
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Preference
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Preference 90,80% 73,90% 65,10% 60,40% 48,50% 23,30%
Utilization 3,25 1,25 1,3 1,5 1,75 2,5
Negotiation Mediation Conciliation
Expert
Determinati
on
Arbitration Litigation
� Studie I und II über „Commercial Dispute Resolution“ von PwC und der Europa-Universität Viadrina (2005 u 2007)
4 = often3 = time to time2 = seldom1 = never
Prof. Lars Kirchhoff:
„Unternehmen tun nicht, was sie wollen und wollen nicht, was sie tun“
Wahl des geeigneten Konfliktbeilegungsverfahrens
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Wahl des geeigneten Konfliktbeilegungsverfahrens
� „Winning a lawsuit is not the goal, maximizing profits and minimizing risks is.“
� Prüfung der Alternativen
– „aus dem Bauch heraus“
– Nur dem Entscheider vertraute Alternativen werden in die Auswahl einbezogen
Wahl des Beilegungsverfahrens ist zwingend subjektiv!
� BT Ansatz:
– Auswahl des geeigneten Streitbeilegungsverfahrens muss “objektiviert” werden
– Jeder Fall ist unterschiedlich
– Jedes Verfahren hat Vor- und Nachteile
Fitting the Forum to the Fuss*
*Sander/Goldberg Fitting the Forum to the Fuss: A Userlfriendly Guide to Selecting an ADR ProcedureNegotiation Journal 1994, 49 - 64
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Dispute Resolution Recommendation Matrix
� 3-stufig– Filterfunktion
– Auswahl des geeigneten Verfahrens
– Weitere Empfehlungen an den Nutzer
• Konkrete Handlungsempfehlung in Bezug auf das empfohlene Verfahren
• Abgleich mit Streitbeilegungsklausel im Vertrag
� Handbuch– Einsatzbereich
– Erklärung der Unterschiede
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Danke !