PERITAJE CONTABLE

AO DE LA INVERSIN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIN

La Empresa Comprometida: Integrando las Piezas del Rompecabezas Docente :lic. Gonzales PalominoJhony CristhianCurso:Analiis del Entorno EmpresarialAlumna:Correa Granda, Hilda EsperanzaFlores Orterga, Junior

Tumbes Per 2013DEDICATORIAA DIOS por darnos la sabidura y fortaleza para poder realizar este minucioso trabajo con el propsito de cumplir con nuestra sociedad y con nuestra universidad.

A nuestros padres quienes se preocupan por darnos lo mejor y que nos apoyan constantemente en el transcurso de nuestras carreras.

A nuestro docente: Lic. Gonzlez Palomino jhony Cristhian, que nos imparte conocimientos para ser mejores profesionales.

Y a nuestros compaeros que junto con nosotros han tomado la decisin de seguir avanzando en este constante caminar, el de ser unos excelentes profesionales que nuestra nacin y el mundo actual requiere.

La Empresa Comprometida: Integrando las Piezas del Rompecabezas

La empresa comprometida coherente con la visin de la empresa saciamente responsable dicha empresa debe alcanzar un equilibrio basado en el logro de un compromiso entre Accionistas satisfechos, clientes comprometidos y empleados y motivados. Para ello, se requiere como primera condicin articular la misin, liderar la visin, y establecer unos principios compartidos por todos los stakeholders relevantes en objetivos, resultados y valorizacin de la empresa.

El mapa estratgico (kaplan y norton, 2004).

Ejemplo: El mapa estratgico para una empresa de seguros de automvil.Empresa, organizacin econmica que, en las economas industriales, realiza la mayor parte de las actividades. Son organizaciones jerarquizadas, con relaciones jurdicas, y cuya dimensin depende de factores endgenos (capital) y exgenos (economas de escala)Para ello mostramos algunas perspectivas:En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI).

De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareci por primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las mtricas para medir su xito. El principio subyacente fue No se puede controlar lo que no se puede medir.

Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI.

De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecucin con xito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con xito: los factores foco y alineamiento.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratgicas y describir sus estrategias. Esto llev a Kaplan y Norton a toparse con un principio ms profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratgicos, que originalmente haban sido una parte del proceso de construccin del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.

Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.

Perspectivas

Kaplan y Norton no definen explcitamente lo que significa una perspectiva, pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una organizacin (con o sin fines de lucro) debe tener:

Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias. Perspectiva del cliente o mercado Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente: El proceso de gestin de las operaciones

El proceso de gestin de clientes

El proceso de innovacin

El proceso social y regulatorio Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnologica: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la informacin y organizacional.

Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden:

Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:

Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, caracterstica que vuelve a la perspectiva ms objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse, sta se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista.

Urgencia

Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo que se quiere dar a la organizacin

Visibilidad La misin, visin, valores centrales y metas principales de la organizacin, se expresan en trminos de perspectivas ms altas.

Las estrategias de detalle estn en trminos de perspectivas ms bajas.

La idea bsica es comenzar mirando una perspectiva ms alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qu debe hacerse para lograrlo. El mapa estratgico codifica esta informacin. Las flechas de efecto van de las perspectivas ms bajas a las ms altas, pero las flechas de inferencia estratgica (que no se dibuja explcitamente en el mapa estratgico) parten de perspectivas ms altas hacia otras ms bajas.Las perspectivas ms altas involucran a gente u otras organizaciones (en general referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las perspectivas financieras involucran a los accionistas (entre otros), la perspectiva del cliente involucra obviamente a los clientes.

(Los stakeholders en una corporacin son los individuos y entidades que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creacin de bienes y son potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo.)

Las perspectivas ms bajas no involucran a nadie explcitamente.

La mejora en trminos de perspectivas ms bajas tiene un largo perodo de gestacin, pero es la nica manera de lograr un cambio dramtico y duradero en el funcionamiento de la organizacin. por kaplan y Norton llaman activos intangibles a los capitales humano, de la informacin y organizacional mencionados en la perspectiva ms baja.

Misin y Visin La Misin de una organizacin es una frase concisa, con foco interno, de la razn de la existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guan las actividades de sus empleados.

La misin est vinculada con los valores centrales. Tambin describen cmo competir y generar valor al cliente.

La Visin de una organizacin es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visin es externa, orientada al mercado, y debera expresar de una manera colorida y visionaria cmo quiere la organizacin ser percibida por el mundo.Las principales diferencias entre Misin y Visin son:

La Misin mira hacia adentro de la organizacin, es el que da sentido a la organizacin; mientras que la Visin lo que hace es mirar hacia afuera.

La Misin tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visin se orienta al muy largo plazo, en el sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales.

Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organizacin sobresaldr para crear una diferencia sostenida El 'mapa estratgico' est relacionado con una visin macro de las estrategias seguidas por la organizacin.

Perspectiva del cliente

Kaplan y Norton discuten una nocin importante, la propuesta de valor. El concepto se basa en un trabajo anterior de Michael Porter, economista influyente y terico de negocios. La propuesta de valor es la mezcla de la conveniencia, calidad, precio, servicio y garanta que la organizacin ofrece a sus clientes. La propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo (tambin conocido como Target de mercado, o segmento objetivo). Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:

Mejor compra o Menor costo total: Precios econmicos, calidad confiable, servicio rpido.

Liderazgo de producto e innovacin: Los ltimos productos de los lderes de la industria.

Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias especficas de cada cliente.

Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organizacin intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posicin donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores. La estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la conmutacin para los clientes, que los hacen dependientes de la organizacin. El cautiverio est relacionado al concepto de monopolio coactivo.

Conforme la evolucin de las tcnicas comerciales y el desarrollo de institutos que aseguren una sana competencia econmica han tenido efecto, el desarrollo de propuestas de valor ha evolucionado en reconocer el ejercicio de la libertad de opcin del grupo meta, tanto para elegir entre productos competitivos, como para decidir si decide entrar a comprar a una categora o no. Por ello en dalogo y desarrollo estratgico transitan de la coaccin a la conviccin y del cautiverio a la lealtad.

Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. Una propuesta de valor adecuadamente desarrollada contempla, entre otras cosas, el proceso integral de vinculacin con la clientela, incluyendo el ciclo entero de la relacin:

Seleccin del cliente

Adquisicin del cliente

Servicio y desarrollo del cliente

Retencin del cliente

Perspectiva del proceso interno

Un hecho crucial sealado por Kaplan y Norton es que la naturaleza de la propuesta de valor determina el tipo de proceso interno en el que hay que enfocarse.La correspondencia aproximada entre la propuesta de valor primaria y la perspectiva primaria del proceso interno es la siguiente:

La mejor compra corresponde a la perspectiva de gestin de las operaciones.

Las soluciones llave en mano corresponden a la perspectiva de gestin del cliente Liderazgo de producto e innovacin corresponde a la perspectiva de innovacin.

Proceso de gestin de las operaciones

Hay cuatro clases principales de procesos:

Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores

Producir los productos y los servicios

Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes

Administrar los riesgos

El esfuerzo que se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que percibe el cliente, desde que ingresa el pedido y hasta la entrega en su puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricacin.

Proceso de gestin de clientes

Como se mencion anteriormente, el proceso de gestin de clientes tiene los siguientes cuatro componentes:

Seleccin del cliente:

Adquisicin del cliente Retencin del cliente Desarrollo del clienteIdealmente, una compaa querra clasificar a clientes basados en la naturaleza de las relaciones que buscan con la compaa.

La clasificacin se puede basar en los siguientes parmetros:

Intensidad del uso

Ventajas buscadas

Lealtad

Actitud

En la prctica, cuando los clientes estn dispersos en un gran mercado de consumidores, se emplean los siguientes indicadores:

Factores demogrficos

Factores geogrficos

Factores de forma de vida

Basados en esta clasificacin, la compaa puede decidir sobre los segmentos objetivos y sobre segmentos que no desea cultivar.

La retencin del cliente es importante porque la retencin de un cliente tiene un retorno de inversin mayor que adquirir un cliente nuevo.

El desarrollo del cliente implica la participacin del cliente, ayudando a crear un sentimiento de pertenencia.

Proceso de Innovacin

Hay cuatro procesos importantes:

Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios

Manejar un portafolio de investigacin y desarrollo

Disear y desarrollar nuevos productos y servicios

Colocar los nuevos productos y servicios en el mercadoEl diseo y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas siguientes:

Desarrollo conceptual Planeamiento del producto Producto detallado e ingeniera de procesoEl proceso del desarrollo de producto ha sido comparado por muchos autores a un embudo. En las etapas iniciales, el proyecto tiene la mxima flexibilidad. Mientras se desarrolla, se vuelve ms y ms estrecho a medida que se descartan alternativas.

Proceso social y regulatorio

En la era de la conciencia del medio ambiente, las compaas intentan entender las externalidades de sus actividades. Esto es importante en dos sentidos:

Las compaas necesitan cumplir leyes y regulaciones

Las compaas prefieren una buena reputacin de amigo del medio ambiente y amigo de la gente que capta el favor de los clientes.

Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y Regulatorios:

Medio ambiente: Temas tales como consumo de energa y recursos, y emisiones al aire, agua y suelo

Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados Prcticas de empleo: Diversidad de empleados

Inversin en la comunidad: Esto se discute ms adelante

Muchas grandes corporaciones han establecido sus cimientos por los cuales el dinero es dirigido sistemticamente hacia organizaciones establecidas en la comunidad.

Porter y Kramer han propuesto la teora que las compaas deben invertir de forma de mejorar su contexto competitivo. Ambos identifican cuatro elementos de un contexto competitivo que las compaas puedan influenciar con actividades filantrpicas:

Factor de condiciones de entrada: Mejora la fuente de trabajadores entrenados, instituciones cientficas y tecnolgicas, y buena infraestructura fsica.

Condiciones de demanda: Entrenamiento de gente para convertirlos en posibles segmentos objetivos de los bienes y servicios de la organizacin.

Reglas de competencia y rivalidad: Las compaas del alto rendimiento pueden hacer donativos a organizaciones que ayudan a mantener la regla de la ley y a prevenir hurto de sus propiedades intelectuales por parte de rivales sin escrpulos.

Industrias relacionadas o de apoyo: Las compaas pueden invertir en proveedores e infraestructura que apoyan la industria en la cual compiten.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Aunque los activos intangibles de una organizacin son los medios ms poderosos para efectuar cambios permanentes en la organizacin, la idea de los mapas estratgicos es planear de manera top down - comenzar con las necesidades de las perspectivas ms altas y trabajar hacia abajo para determinar lo que se requiere a nivel humano, de informacin y finalmente de organizacin.

Capital humano

Kaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia multipaso para mejorar el capital humano:Identificar la familias de trabajo estratgico

Desarrollar el perfil de competencia

Determinar la preparacin del capital humano

Formular un plan para mejorar el capital humano

Establecer un proceso de formacin y crecimiento organizacional.

Capital de la informacin

Hay tres reas:

Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas cotidianas, repetitivas.

Aplicaciones analticas: Esto implica el anlisis estadstico usado para entender y para mejorar.

Aplicaciones de transformacin: Esto implica el cambio en la naturaleza de.

Capital organizacional

Tiene los cuatro elementos siguientes:

Cultura: Esto describe la percepcin a travs de la compaa de sus metas, misin y polticas.

Liderazgo y responsabilidad

Alineamiento': Vinculando recompensas al desempeo (performance)

Trabajo en equipo: Un sistema global de gestin del conocimientoCONCLUSINEn sntesis, y en base a los anteriores conceptos, Planteados en grupo concluimos que:

Kaplan y Norton, nos hablan de varias perspectivas y como aplicarlas en los mapas estratgicos. Que los stakeholders son de suma importancia para que se puedan llegar a los objetivos y resultados que espera la empresa..Universidad Nacional de Tumbes