Guida al premio per obiettivi

Finalità, approcci e indicatori

Ermanno Dalla Libera Vladimiro Soli

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Questa Guida è stata curata da Pietro Ermanno Dalla Libera e Vladimiro Soli. Gli autori sono partner dell’Istituto POSTER di Vicenza, all’interno del quale svolgono attività di ricerca, consulenza e formazione. Tra gli interventi dell’Istituto POSTER, un particolare rilievo rivestono le collaborazioni con Enti Bilaterali e Parti Sociali su temi relativi alle innovazioni organizzative, all’analisi dei fabbisogni professionali e all’evoluzione delle strategie di settore. Per le attività svolte in ambito aziendale, nel quadro di progetti d’intervento concordati tra le Parti, i contributi forniti dall’Istituto POSTER sono normal-mente finalizzati alla individuazione delle soluzioni che possono costituire il punto di più efficace incontro, relativamente ai sistemi premio per obiettivi o ai processi di cambiamento organizzativo, tra aspettative dei lavoratori e le neces-sità delle aziende. Stampato in proprio. Istituto Poster, Via Imperiali 77, Vicenza www.istitutoposter.it II edizione – Gennaio 2010

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Indice

1. I sistemi di retribuzione variabile .................................................................................. 5

1.1 Premessa ................................................................................................................... 5

1.2 Le ragioni che sono alla base dell’introduzione dei premi per obiettivi ................. 6

1.3 Avvertenze per la progettazione di un sistema di Premio per obiettivi .................. 8

1.4 L’efficacia di un sistema di Premio per obiettivi .................................................... 10

1.5 Gli elementi che compongono un sistema di premio per obiettivi ........................ 12

1.6 Finalità dei sistemi di premio per obiettivi............................................................. 13

1.7 Che cos’è un indicatore? ......................................................................................... 14

1.8 Come scegliere gli indicatori .................................................................................. 15

1.9 Quanti indicatori considerare?................................................................................ 16

1.10 Quale collegamento tra risultati e premio? ........................................................... 17

1.11 Come definire gli obiettivi ? ................................................................................... 19

1.12 Una sintesi dei requisiti di un sistema di premio per obiettivi ........................... 20

2. I sistemi basati su indicatori tecnico-produttivi .......................................................... 21

2.1 Premessa .................................................................................................................. 21

2.2 I principi su cui si basano i sistemi con indicatori tecnico-produttivi ................. 22

2.3 Le principali tipologie di indicatori tecnico-produttivi ........................................ 23

2.4 La produttività ........................................................................................................ 26

2.5 L’efficienza ............................................................................................................. 28 2.5.1 Il sistema “improshare” ..................................................................................................... 31 2.5.2 La flessibilità ....................................................................................................................... 34

2.6 La qualità ............................................................................................................... 37

3. Sistemi basati su indicatori di redditività o “sistemi di profit sharing” ..................... 43

3.1 Introduzione ........................................................................................................... 43

3.2 Il bilancio: nozioni generali ................................................................................... 45

3.3 Diversi tipi di bilancio ........................................................................................... 46

3.4 Il conto economico ................................................................................................ 48

3.5 Il contenuto del conto economico ......................................................................... 50

3.6 La riclassificazione del conto economico ............................................................. 52

3.7 Gli indicatori di bilancio più utilizzati nei sistemi di premio per obiettivi .......... 54 3.7.1 Indicatori di sviluppo......................................................................................................... 54 3.7.2 Indicatori di redditività ...................................................................................................... 55

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3.7.3. Indicatori di “efficienza/produttività globale”.............................................................. 57 3.7.4. Altri indicatori dalla contabilità direzionale ................................................................... 59

4. Gestione di un sistema di premio per obiettivi ........................................................... 63

5. Processi produttivi, strategie aziendali e indicatori di performance .......................... 69

5.1 Premessa ................................................................................................................. 69

5.2 Tipologie dei processi di produzione ..................................................................... 71 5.2.1 Produzione a flusso continuo ........................................................................................... 71 5.2.2 Produzione intermittente .................................................................................................. 72 5.2.3 Produzione in linea ............................................................................................................ 73

5.3 Produrre con diverse modalità di risposta al mercato .......................................... 74

5.4 Le strategie competitive ......................................................................................... 75

5.5 Alcune indicazioni ................................................................................................. 77

Glossario .......................................................................................................................... 79

Bibliografia ...................................................................................................................... 85

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1. I sistemi di retribuzione variabile 1.1 Premessa

sistemi di retribuzione incentivante sono degli strumenti di regolazione, che possono venire adottati dalle imprese nel tentativo di ridurre le incer-tezze che accompagnano la programmazione dei costi e dei tempi di lavo-

razione. Le teorie che hanno promosso lo sviluppo di questi modelli presup-pongono che il funzionamento di sistemi di questo tipo sia garantito da corret-ti principi regolativi dello scambio (l’equazione impegno/benefici), che vi sia la capacità di suscitare una motivazione fornendo incentivi alla partecipazione, che si operi in organizzazioni ad elevato grado di coinvolgimento degli attori1. Nel formalizzare l’utilizzo di strumenti volti a collegare aumenti salariali ai mi-glioramenti di produttività, redditività e competitività2, era chiaro il richiamo a questi principi, ma è plausibile che nelle fasi successive l’attenzione si sia diver-samente orientata, focalizzandosi sulla costruzione dei meccanismi operativi che consentivano di avviare delle concrete applicazioni. La riflessione sul ruolo dei premi per obiettivo, e sul contributo offerto al miglioramento delle perfor-mance aziendali e delle relazioni sindacali, oggi non rimanda più alle prescri-zioni astratte, ma ha la possibilità di verificare la qualità delle esperienze sulla base di quanto effettivamente realizzato. L’analisi delle esperienze maturate in questi anni è, pertanto, l’occasione per raccogliere informazioni rilevanti sulla varietà dei percorsi di progettazione e sui criteri di gestione adottati nelle imprese. La diversità delle situazioni cui de-ve rispondere un sistema di salario per obiettivi applicato in azienda, infatti, dà modo di valutare l’attenzione e la coerenza con cui si è progettato e gestito il modello. Riflettere sul significato di un premio per obiettivi, pertanto, non significa limi-tarsi a valutare la sua natura astratta di strumento volto a migliorare le perfor-mance aziendali, ma analizzare come nel concreto di una situazione aziendale il confronto tra due interessi diversi ha prodotto una progettazione coerente ed un criterio di gestione funzionale ed efficiente. Con questo lavoro, ci si è posto l’obiettivo di rappresentare le problematiche connesse alla progettazione e alla gestione di un sistema di premio per obiettivi. L’indicazione dei criteri che guidano la costruzione di uno strumento efficace può far rilevare con maggiore chiarezza gli aspetti critici dei sistemi, suggeren-do quegli interventi che danno coerenza e affidabilità al sistema. 1 Si veda Cocozza (1989), Felicetti (1994), Pini (2000), Pini (2002). 2 Accordo Interconfederale 23 Luglio 1993 e Accordo Interconfederale 15 Aprile 2009.

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1.2 Le ragioni che sono alla base dell’introduzione dei premi per obiettivi L’introduzione nel sistema contrattuale italiano di premi salariali legati al risul-tato viene sancita formalmente con il protocollo tra le parti sociali del luglio ‘93. All’inizio degli anni novanta, infatti, la pressione affinché si introducessero forme retributive variabili risultava particolarmente forte: erano evidenti le dif-ficoltà di molte imprese di introdurre dei cambiamenti adeguati ai problemi imposti dall’apertura di una nuova fase della competizione globale. Molte di queste difficoltà venivano attribuite alle distorsioni prodotte da un modello re-tributivo e contrattuale ritenuto rigido, che si mostrava poco funzionale ad un’utilizzazione, e sua retribuzione, della risorsa lavoro in linea con le esigenze di flessibilità e reattività richieste dalle trasformazioni del mercato. La discussione sulla caratteristica delle politiche retributive contraddistingue storicamente il dibattito politico ed economico di un paese, ma in Italia il con-fronto aveva assunto toni particolarmente accesi, anche in relazione alle vicen-de che avevano portato, prima all’introduzione dell’istituto della scala mobile e, poi, alla sua sostanziale soppressione. A seguito di queste vicende, si erano determinate le condizioni perché il con-fronto sulla questione salariale consentisse di intervenire con un approccio in-novativo sul nodo dei meccanismi retributivi. Dopo un periodo di sperimenta-zioni e di confronto acceso, s’è affermato un nuovo indirizzo nella gestione delle politiche retributive, accogliendo in pieno l’avvio di una politica dei reddi-ti che prevedeva un sistema di erogazione salariale basato su criteri di variabilità e flessibilità. Si riteneva, infatti, che questo modello fosse meglio in grado di favorire una politica retributiva più coerente con le specifiche condizioni aziendali, valutan-do in modo più corretto le diverse prestazioni e garantendo un’equa ripartizio-ne tra impegni e premi. La prevalente disposizione a valutare le retribuzioni e-sclusivamente come dinamica del costo del lavoro, aveva, tra gli altri effetti, portato ad una generale sottovalutazione dei temi relativi alla gestione delle ri-sorse umane, le quali trovano nel salario una forma di intervento importante ma non esclusiva. L’adozione di sistemi di premio per obiettivi consentiva di mantenere un mi-gliore controllo delle compatibilità che legano il costo del lavoro alle altre va-riabili economiche; ne conseguiva la possibilità di produrre delle innovazioni sul terreno delle relazioni industriali, ponendo una maggiore attenzione ai mec-canismi di partecipazione e di coinvolgimento dei lavoratori. Le ragioni che rendono, teoricamente, più razionale ricorrere a modelli di pre-mio per obiettivi sono largamente analizzate dalla letteratura economica. Essa sottolinea l’importanza di aspetti quali la ricerca di compatibilità nella divisione

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delle risorse tra i fattori produttivi, il rispetto di criteri di equità, l’utilizzo della leva salariale per consentire la crescita della produttività e il rapporto che inter-corre tra meccanismi distributivi e occupazione. Da tale impostazione, quindi, si fa derivare la prospettiva di una politica retributiva in grado di raccordarsi più compiutamente con modelli di gestione delle risorse umane evoluti; ciò consente di progettare dei modelli partecipativi che rendono possibile raggiun-gere obiettivi più avanzati, valorizzare al meglio il contributo dei soggetti e premiare secondo criteri di maggiore efficienza ed equità. Tale approccio non esclude, tutt’altro, che emergano degli elementi di conflitto redistributivo ma, fornendo un quadro interpretativo che permette di identifi-care meglio vincoli e priorità, può evitare contrapposizioni ingiustificate e ren-dere più chiare le convenienze dei soggetti in campo. Una più attenta considerazione delle aspettative dei portatori di interessi, e la rilevanza degli obiettivi che devono essere raggiunti dalle aziende, richiedono un contesto in cui siano chiare le finalità del sistema retributivo e vi sia garanzia sui comportamenti dei soggetti. E’ probabilmente eccessivo pretendere che questi risultati siano perseguiti e raggiunti attraverso il solo dosaggio della leva retributiva: questa deve essere un’espressione coerente di un modello di gestio-ne delle risorse umane che sappia progettare sistemi di premio a più largo spet-tro, giacché solo uno stretto collegamento tra aspettative salariali e motivazioni personali e di gruppo può garantire nel tempo dei comportamenti coerenti ed efficaci. Rispetto al quadro preesistente (scala mobile, forme di rigidità retributiva, scar-sa reattività agli andamenti del ciclo economico, ecc.), si deve rilevare che si re-gistra una maggiore consonanza tra i principi regolatori dei sistemi di premio variabile e le esigenze di flessibilità organizzativa richieste alle aziende. Ciò ha consentito di mettere in luce l’importanza di nuove strategie regolative, che puntano a coinvolgere più efficacemente i lavoratori, motivandoli ad esprimere forme di partecipazione e a condividere gli obiettivi di crescita delle imprese. Un presupposto di queste impostazioni è di sostenere l’intervento con una coe-rente politica retributiva, dando spessore e concretezza al principio della parte-cipazione. Questo scenario ha bisogno di poter contare sull’azione di un sistema di rela-zioni sindacali evolute, dove le ricompense riguardano non solo il salario ma anche l’organizzazione del lavoro, la formazione e la crescita professionale, il riconoscimento di status e di poteri, l’autonomia e la responsabilità, ecc.. L’introduzione di un sistema di premio per obiettivi può rappresentare, così, l’occasione di rafforzare dei meccanismi di riconoscimento trasparenti e condi-visi, di regolare la partecipazione collettiva, di combattere comportamenti elu-sivi e posizioni di inerzia.

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Come è facile notare, la prima fonte di legittimità di un sistema di questo tipo si basa sulla concretezza delle relazioni sociali che attiva, nel rifiuto delle forme di controllo gerarchico, dei metodi prescrittivi, della negazione di principi di re-sponsabilità ed autonomia. Ciò che si intravede è la possibilità di dare vita ad un sistema di relazioni che punta a costruire obiettivi condivisi, che impiega equamente le risorse disponibili, che distribuisce i premi in misura coerente con gli impegni assunti. L’introduzione efficace di un sistema di premio variabile richiede un modello di relazioni sindacali capace di sviluppare meccanismi di partecipazione e condivi-sione. Sono evidenti le aspettative ed i valori che devono essere valorizzate e tenute in conto nel funzionamento del sistema. Non si tratta soltanto di garan-tire ai lavoratori un livello retributivo soddisfacente ma, forse più importate, si richiede una strategia di valorizzazione delle risorse che sappia collegare aspet-tative con percorsi di crescita e possibilità di emancipazione. Si tratta di proces-si non semplici e non facilmente perseguibili: certamente divergono radical-mente da un approccio alle relazioni sindacali centrato sulla leva del controllo del costo del lavoro come variabile fondamentale per la tenuta dell’azienda nel confronto competitivo. L’adozione di modelli di premio per obiettivi, quindi, sottolinea la necessità di adottare una impostazione relazionale aperta, pronta a riorganizzare il funzio-namento dell’impresa in armonia con un modello di gestione delle risorse u-mane più complesso e articolato. In questo modo non viene messa in discus-sione solo la cultura dei sistemi retributivi tradizionali, prendendo le distanze da modelli rigidi, poco sensibili alle diverse condizioni lavorative, ma si sollecita un diverso orientamento di tutta la politica del personale, stimolando la scelta di strategie che sappiano far partecipare in modo consapevole i lavoratori agli obiettivi dell’impresa. 1.3 Avvertenze per la progettazione di un sistema di Premio per obiettivi La fase di progettazione di un premio per obiettivi è vissuta sovente come una routine, che richiede una decisione rispetto alle regole da adottare, alla definizio-ne degli indicatori, alla standardizzazione dei criteri applicativi, alla possibilità di soddisfare le aspettative salariali dei lavoratori. Operando in questo modo si tende a porre, quindi, maggiore attenzione al pro-cesso di costruzione degli elementi che compongono un sistema di premio in-centivante e meno alla valutazione delle logiche che presiedono l’utilizzo di un premio per obiettivi.

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In realtà l’efficacia di un premio per obiettivi dipende molto dalla consapevo-lezza delle regole di funzionamento di un sistema di premio, dalla cura con cui si progetta il sistema, dal rispetto di quelle avvertenze che consentono una soddisfacente utilizzazione di questo strumento contrattuale. Il primo elemento di cui si deve tener conto è che la costruzione di un sistema di premio per obiettivi richiede una conoscenza precisa delle condizioni azien-dali e degli obiettivi che si intende raggiungere. La fase di analisi del contesto organizzativo, produttivo e relazionale dell’azienda è molto delicata e deve es-

sere condotta con precisio-ne e puntualità, perché at-traverso questa fase si or-dinano le informazioni che saranno utilizzate allo sco-po di costruire un sistema di retribuzione variabile coerente con le necessità e le aspettative degli attori. La corretta utilizzazione dei criteri formali non garanti-sce da sé l’efficacia dei meccanismi di premio: il maggiore impegno va im-piegato per analizzare vin-coli ed opportunità della

specifica situazione ambientale, allo scopo di progettare degli strumenti di valu-tazione delle prestazioni e di retribuzione coerenti con il quadro economico, tecnico, sociale ed organizzativo dell’impresa in cui il sistema di premio viene introdotto. L’effettivo funzionamento del sistema (intendendo con ciò non solo l’esistenza di un accordo per l’erogazione variabile del salario, ma l’accettazione consape-vole degli attori di questo modello distributivo), che è una condizione essenzia-le di efficacia di un premio incentivante, può essere garantita soltanto dalla ca-pacità dello strumento adottato di tenere in considerazione l’intero spettro de-gli interessi coinvolti, sia dell’impresa che dei lavoratori, favorendo la condivi-sione dei problemi e degli obiettivi che vengono selezionati nel corso della progettazione. L’efficacia pratica del premio per obiettivi dipende dalla progettazione di un modello che sappia individuare una serie di obiettivi e impegni coerenti con le finalità dello strumento e i riconoscimenti previsti per gli attori.

I sistemi devono:  

essere coerenti con l’ambiente in cui si opera 

tenere in considerazione tutti gli interessi coinvolti 

far condividere i problemi da affrontare 

attribuire un equilibrato peso ai fattori 

incentivare al miglioramento 

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Il punto di partenza di ogni riflessione relativa all’introduzione di un premio per obiettivi segnala come la sua istituzione nasca dalla necessità di incentivare, favorire, rendere possibile, un percorso di miglioramento. Ogni situazione può, e deve, adattare le forme di riconoscimento dell’impegno in modo appropriato, ma tenendo fermo il principio che l’utilizzo di un premio per obiettivi è fun-zione di una strategia volta al miglioramento.

La ricerca del mi-glioramento può se-guire percorsi che sono dettati dalle specifiche esigenze dell‘impresa o dalla sua composizione socio-professionale

(performance pro-duttive o qualità del lavoro), ma il presupposto di fondo di un sistema di que-sto tipo è quello di produrre misurabili effetti di miglioramento. Da queste premesse, discende l’invito a definire in modo molto impegnativo le scelte rela-tive all’applicazione di un istituto di premio per obiettivi, giacché il criterio che consente di valutare l’efficacia della soluzione non è soddisfatto dalla semplice richiesta di applicazione della norma contrattuale, ma si deve proporre l’obiettivo di qualificare le performance aziendali e di valorizzare concretamen-te il contributo offerto dai lavoratori. 1.4 L’efficacia di un sistema di Premio per obiettivi Nel progettare un premio per obiettivi che voglia rispondere alle esigenze dei soggetti coinvolti vanno considerate alcune condizioni di base: si tratta di carat-teristiche che segnalano come questi sistemi richiedano l’adozione di modelli relazionali che devono essere gestiti con equità e trasparenza, puntando a valo-rizzare pienamente le risorse impiegate.

Non capisco… abbiamo ap-pena riconfermato il premio di presenza! Produttività

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Un sistema di Premio è "efficace":

Il sistema deve apparire come uno strumento che affronta, e dà rispo-ste utili, le aspettative “legittime” delle imprese (s’intendono quelle esigenze che sono collegate al mi-glioramento di prestazioni azienda-li che si possono ottenere con a-zioni che adeguano l’uso dei fattori produttivi senza danneggiare i di-ritti dei lavoratori). Contemporaneamente, il modello

di premio introdotto deve saper rispondere alle richieste di miglioramento dei lavoratori (richieste che se, normalmente, attribuiscono un forte peso alle ri-sposte di natura salariale, ciononostante possono esprimere anche aspettative legate alle prospettive di crescita e di riconoscimento della professionalità). Questi aspetti ripropongono con particolare forza il rilievo delle componenti motivazionali, che possono venire espresse solo in un’organizzazione in grado di produrre meccanismi effettivi di incentivazione. La progettazione di un sistema di premio per obiettivi deve evidenziare bene il vincolo costituito da un effettivo orientamento alla condivisione degli obiettivi: questo presupposto tende a sottolineare l’esigenza di modelli di premio che non si limitano agli aspetti monetari, ma che devono comprendere anche for-me di riconoscimento più complesse.

per l’azienda, se: vengono attivate ­ prestazioni individuali e collet­tive,  funzionali alle priorità strategie perseguite e realizzate attraverso  ­ l'autocontrollo e ­ il controllo sociale,  tali da ridurre i costi del controllo organizzativo

per i lavoratori, se:  soddisfa  ­ i valori e ­ le aspettative prevalenti   

per le organizzazioni di rap­presentanza, se: ­ aumenta il consenso ­ favorisce un confronto negozia­le più trasparente 

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Il processo di motivazione può esprimersi nella misura in cui il sistema è in grado di comprendere le aspettative che muovono i comportamenti dei lavora-tori e mostra la possibilità di dare attuazione a tali attese. L’analisi delle motivazioni va costruita attraverso una valutazione approfondita del contesto ambientale specifico e fa generalmente riferimento alle seguenti categorie di aspettative:

salario; sicurezza del posto; qualità del lavoro; ambiente di lavoro; evoluzione professionale; clima e relazioni sociali; riconoscimento del proprio ruolo; responsabilità e autonomia; partecipazione alle decisioni; gestione del tempo.

Infine, non va trascurato che la preparazione e la gestione del sistema coinvol-ge sovente anche le Organizzazioni di rappresentanza: il suo funzionamento sarà tanto più efficace quanto più consentirà che il terreno di confronto sinda-cale sia regolato da criteri di negoziazione corretti e condivisi. 1.5 Gli elementi che compongono un sistema di premio per obiettivi La progettazione coerente di un sistema di premio per obiettivi richiede che vengano attentamente selezionati gli elementi che sono essenziali per il funzio-namento del sistema. Ognuno di questi elementi va reso esplicito nelle sue implicazioni e nei vincoli che propone a coloro che gestiscono un premio per obiettivi, sia nella fase di progettazione, che nel momento della gestione a regime.

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Ognuno di questi elementi propone, implicitamente, un interrogativo sulla scelta che si compie, aiutando così co-loro che progettano il siste-ma a chiarire significato ed aspettative dello strumento che si intende adottare. Con la decisione sulle finali-tà sono individuate le moti-vazioni che stanno alla base dell’istituzione del sistema di premio. Mediante la scelta degli indi-

catori vengono identificati i criteri di misura e i valori che misurano le presta-zioni realizzate. Con i modelli di premio si decidono le strutture di validazione e di erogazio-ne dei benefici. Con le forme di controllo e di verifica si scelgono le procedure che verranno utilizzate per valutare la congruenza e l’efficacia del sistema. 1.6 Finalità dei sistemi di premio per obiettivi Nel prendere in esame l’opportunità di introdurre un sistema di premio per o-biettivi, ogni organizzazione deve mettersi in condizione di individuare quali sono le finalità che meglio rispondono ai vincoli specifici del contesto aziendale e alle necessità proprie di quella specifica organizzazione. Le finalità che si tende a considerate quando viene istituito un premio per o-biettivi sono, in primo luogo, relative alle esigenze delle imprese. Per quanto sia naturale per un’impresa porre con forza gli obiettivi desiderati, una eccessiva focalizzazione su queste priorità può risultare controproducente, mettendo in discussione l’ef1icacia del sistema: il sistema deve essere costruito per tener conto in modo equilibrato delle finalità di tutti gli attori, che in caso contrario potrebbero essere indotti a delegittimare lo strumento esprimendo una adesio-ne solo formale.

Un sistema di Premio è formato da:  finalità/obiettivi 

indicatori 

meccanismi di correlazione tra premio e risultati 

 criteri di erogazione 

procedure e strumenti di controllo e ve­rifica 

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Non va, infatti, dimenticato che nella fase di progettazio-ne vanno considerate le fina-lità espresse dai lavoratori, che risultano altrettanto im-portanti per garantire una concreta applicabilità del si-stema. Più frequentemente di quan-to si pensa, le finalità dei la-voratori non si limitano alle semplici variabili retributive, ma possono essere stretta-mente intrecciate con que-stioni che risultano critiche anche per le aziende (a titolo di esempio, si possono ricordare le finalità con-nesse ai fattori di qualità che si riflettono sulle condizioni di lavoro e sulla pro-duttività). Nella tabella si elencano alcune finalità tipicamente aziendali, che però possono avere implicazioni rilevanti anche ai fini del ruolo professionale dei dipendenti, ed altre più concretamente collegate alle aspettative dei lavoratori. Nella fase di progettazione è importante rispettare questo procedimento di in-dividuazione delle finalità, giacché consente di rendere esplicite le condizioni che sono alla base dell’introduzione del sistema di premio. Questo percorso consente una discussione approfondita tra aziende e lavoratori, che fissa in modo preciso le diverse finalità cui si intende dare una risposta con il sistema di premio per obiettivi. 1.7 Che cos’è un indicatore? Gli indicatori sono quei componenti che riguardano gli aspetti di natura più tecnica di un sistema di premio per obiettivi. L’indicatore è una formula contenente una serie di parametri; esso è funzionale al calcolo delle prestazioni fornite o alla definizione di un rapporto tra la di-sponibilità di risorse e/o strumenti e i risultati raggiunti.

Possibili finalità dei sistemi:  

incentivare l’assiduità 

favorire la polivalenza 

migliorare la qualità del servizio 

utilizzare in modo ottimale le strutture 

ridurre sprechi e perdite 

migliorare il rapporto con il cliente 

aumentare la redditività

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L’utilizzo di strumenti di colo ha la funzione di misu-rare in modo puntuale e rigo-roso i risultati e gli sforzi compiuti, offrendo ad azien-de e lavoratori delle indica-zioni precise sul contributo erogato. Non è infrequente che l’efficacia di questi criteri di misurazione possa risultare meno rigorosa di quanto sa-rebbe auspicabile, giacché possono emergere delle in-certezze sul valore del con-tributo erogato e sulle effetti-ve condizioni di prestazione. Ciò può verificarsi anche

quando il sistema prevede di misurare fattori di difficile identificazione, sia per la natura del processo produttivo, che per il coinvolgimento differenziato dei soggetti. Come avvertenza per la fase di progettazione, è necessario ricordare che la co-struzione degli indicatori deve privilegiare l’utilizzo di parametri che riducano i rischi di ottenere misurazioni incerte. Questa attenzione è utile anche per un altro aspetto: poiché gli indicatori sono formule che esprimono dei valori numerici, si prestano a consentire una lettura ricorrente degli andamenti aziendali, permettendo così di valutare i migliora-menti su scala pluriennale o di confrontare le prestazioni di un’azienda con quelle di altre imprese. 1.8 Come scegliere gli indicatori La scelta degli indicatori rappresenta un passaggio delicato nella costruzione di un sistema di premio. E’ opportuno ribadire l’avvertenza di non prendere in esame, per quanto pos-sibile, fattori di difficile misurazione o che sono poco influenzabili dagli effetti-vi comportamenti dei lavoratori. Nello stesso tempo, è opportuno operare una

Un indicatore è una formula utiliz­zabile per:  

individuare una specifica relazione tra fattori (per es. tonnellate di prodotto e numero di dipendenti) 

 misurare una performance (per es. la produttività aziendale) 

 valutare in forma dinamica l’anda­mento di una grandezza aziendale 

consentire il confronto con eventi sto­rici o prestazioni di altre aziende 

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scelta attenta degli strumenti di misurazione, badando a rispettare i vincoli di coerenza del sistema in sintonia con le finalità complessive indivi-duate. Gli indicatori non devono sere pensati separatamente dagli obiettivi di migliora-mento che sono posti a messa dell’introduzione di un sistema di premio.

La progettazione del sistema incentivante deve porre al primo posto l’obiettivo di realizzare un modello efficace, che garantisce l’equilibrio tra le diverse finalità, che è in grado di concorrere al miglioramento delle performance dell’impresa tenendo in conto le aspettative dei lavoratori. 1.9 Quanti indicatori considerare? La fase di costruzione tecnica di un sistema di premio per obiettivi prevede che siano affrontati e risolti anche dei problemi di concreta funzionalità dello stru-mento. Un dilemma che si propone in modo ricorrente è relativo al numero di indica-tori utilizzabili e alla loro possibile combinazione. Le esperienze di costruzione dei premi dimostrano che le soluzioni possono essere molto diversificate, a partire dalle priorità che vengono assunte nella fase di progettazione del siste-ma. Va considerato che ogni incremento di complessità tecnica nel sistema di cal-colo permette di migliorare la precisione di misurazione dello strumento, ma rischia di creare delle difficoltà di comprensione ai lavoratori.

Gli indicatori  devono essere coeren­ti con:  le priorità strategiche dell'azienda 

le finalità dell'incentivazione 

le aspettative dei lavoratori 

il contenuto organizzativo della posi­zione     (compiti, discrezionalità e re­sponsabilità della posizione da incenti­vare) 

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Il dilemma che si manifesta la costruzione degli indicatori è evidente: una maggiore preci-sione e specificazione nella ri-levazione delle performance tende a richiedere metodologie di calcolo che hanno bisogno di più dati e di elaborazioni più complesse, aumentando le dif-ficoltà di valutazione. L’aspetto più delicato di questa fase è quello di trovare il giusto punto di equilibrio, giacché una scarsa comprensione da parte dei lavoratori genera un atteg-giamento di rifiuto implicito, con inevitabili conseguenze in termini di indifferenza o di contestazione. 1.10 Quale collegamento tra risultati e premio? Un altro aspetto di natura tec-nica che si deve affrontare nella fase di progettazione di un si-stema incentivante, è relativo al collegamento da istituire tra ri-

sultati e premio. Vi sono vari modi di considerare questo collegamento: la scelta non implica so-lo un criterio di equità, il rapporto tra prestazioni rese e benefici ottenuti, ma anche un giudizio sulla natura degli obiettivi conseguiti. A titolo di avvertenza si deve ricordare che le formule che definiscono con precisione un obiettivo quantitativo, probabilmente, rendono più chiari ai lavo-ratori gli impegni che si assumono, mentre le prestazioni misurate in termini di crescita percentuale hanno meno capacità di orientare i comportamenti dei soggetti.

Quanti indicatori considerare:  un solo indicatore    più indicatori, con i seguenti criteri ­il premio viene suddiviso in diverse parti, ciascuna delle quali dipende dall'andamento di un dato indicatore: ogni parametro determina autono­mamente una quota del premio; oppure ­come sopra, assumendo un “parame­tro prevalente” il cui raggiungimento condiziona l'erogazione delle quote di premio legate agli altri parametri; oppure ­si calcola un indice composito, come media ponderata dei singoli indicatori; ciascun indicatore viene  ponderato con un certo peso e concorre a deter­minare il premio; oppure ­si calcola un indice complesso, come prodotto dei singoli indicatori

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Nel primo caso è più facile verificare il successo e misurare il beneficio raggiun-to, nel secondo caso è più complicato valutare l’entità del contributo richiesto e il risultato può produrre in-comprensioni e disaccordi.

I premi possono:   crescere secondo una “curva sa­

lariale” che definisce una certa correlazione tra risultati e premio: “on/off” (passa/non passa) a scalini proporzionale con “zoccolo” 

  essere completamente variabili; 

ai dipendenti viene riconosciuta una certa percentuale dei gua­dagni di produttività, di quali­tà, di redditività, ecc.

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1.11 Come definire gli obiettivi ? La regola fondamentale che va seguita nel processo di progettazione dei sistemi di premio per obiettivi è quella di garantire la massima trasparenza nel funzio-namento del sistema. A questo riguardo è cruciale il lavoro di individuazione, di valutazione e di de-terminazione degli obiettivi. Si parla, in questo caso, delle caratteristiche che devono avere gli obiettivi per consentire un confronto utile tra azienda e lavo-ratori. La formulazione degli obietti-vi non può prescindere da un principale vincolo: gli obiettivi devono essere condivisi sia dall’azienda, che dai lavoratori o, perlomeno, devono essere considerati legittimi dagli uni e dagli altri. La condivisione è essenziale per garantire la disponibilità ad operare in modo conseguente. Nello stesso tempo, gli obiettivi e i modi per raggiungerli devono essere resi comprensibili ai lavoratori, giacché senza questa comprensione è difficile produrre la partecipa-zione ed il coinvolgimento che permette di conseguire effettivamente un risul-tato soddisfacente. Le condizioni di base per la realizzabilità degli obiettivi sono:

comprensione di ciò che si vuole raggiungere e premiare; consenso sull’utilità per il sistema aziendale dell’obiettivo individuato; giudizio di equità sul rapporto tra impegno e premio.

Nel momento in cui si determina l’obiettivo i lavoratori debbono essere messi in condizione di condividere quanto viene proposto, valutandone l’utilità, non solo in termini strumentali, di premio salariale, ma verificandone i benefici in termini più generali.

Gli obiettivi devono essere:  comprensibili misurabili realistici  coerenti con i compiti

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1.12 Una sintesi dei requisiti di un sistema di premio per obiettivi Le esperienze di accordi di premio per obiettivi maturati dalle aziende, portano a sottolineare l’importanza di alcuni requisiti, che sono in grado di migliorare i processi di progettazione e di gestione di un sistema incentivante. Si ritiene utile suggerire degli interventi che tengano conto di questi requisiti, perché essi sembrano poter garantire una più corretta ed equilibrata gestione dei meccanismi di premio incentivanti. Il sistema che l’azienda intende applicare deve essere: - sfidante: per sollecitare il raggiungimento di nuovi obiettivi concretamente

raggiungibili, tramite comportamenti capaci di produrre impegni aggiuntivi ed una effettiva disponibilità al miglioramento;

- premiante: per commisurare i benefici all’effettivo incremento delle pre-stazioni (variabilità del premio) e valorizzare il modo equo il contributo ap-portato;

- credibile: per definire obiettivi ambiziosi ma compatibili con le condizioni ambientali, organizzative e professionali;

- verificabile: che si basa su elementi obiettivi di risultato, non soggetti a dif-ferenze d’interpretazione;

- misurabile in itinere: per poter fornire informazioni sistematiche durante il processo, che permettono di seguire l’avvicinamento agli obiettivi o gli eventuali scostamenti;

- gestibile: per essere comprensibile ai lavoratori, soggetto ad essere in-fluenzato dalle loro azioni e capace di sviluppare elementi di coinvolgimen-to e di motivazione.

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2. I sistemi basati su indicatori tecnico-produttivi 2.1 Premessa

n efficace sistema di premio per obiettivi deve essere in grado di misu-rare l’andamento delle principali variabili che concorrono a determina-re le prestazioni di un’impresa. In relazione alla loro natura, le variabili

che vengono prese in considerazione possono essere suddivise in base all’appartenenza a due principali famiglie di indicatori: gli indicatori tecnico-produttivi e quelli economico-reddituali. Volendo segnalare la diversità che esiste tra diversi modi di valutare le presta-zioni, e favorire una più chiara visione dei fattori, si può considerare il primo gruppo di indicatori come strumenti per misurare delle variazioni quantitative, di tipo fisico, mentre il secondo gruppo misura le variazioni espresse in valori monetari. Questa distinzione opera una schematizzazione un po’ forzata, ma appare un utile strumento di semplificazione concettuale, che consente una più facile ed immediata comprensione del funzionamento concreto di un sistema di premio. Alla luce di tale impostazione, si rileva che gli indicatori fisici, di produttività in senso lato, indicano le variazioni tra una quantità di risorse impiegate e quelle prodotte, mentre gli indicatori economici, di redditività, consentono di tradurre in valore, cioè in prezzi, il risultato prodotto. E’ del tutto evidente che ogni prestazione realizzata all’interno di un’impresa può, e alla fine deve, essere valorizzata in forma monetaria, ma molte delle atti-vità che si realizzano all’interno di un’impresa sono più immediatamente com-prensibili se possono venire espresse in termini di risultato fisico così come si manifestano nel corso del processo lavorativo.

Seguendo questo criterio, la famiglia degli indicatori tecnico-produttivi può es-sere utilizzata anche per misurare altre variabili, che permettono di valutare l’andamento delle prestazioni che si ottengono mediante una diversa combina-zione dei fattori, oppure di stimare un contenuto parzialmente intangibile, co-me la qualità, nel senso di elemento di appropriatezza rispetto il bisogno da soddisfare. In un’ottica più ampia, si può convenire che un’espressione di maggiore qualità sia da collegare a quelle caratteristiche di prestazione che pro-ducono un arricchimento del rapporto tra risorse immesse con l’attività lavora-tiva e riconoscimento ottenuto. Anche questo tipo di ampliamento del concet-to di produttività viene suggerito perché sembra poter favorire una più efficace comprensione del funzionamento del sistema: con l’introduzione di un indica-tore fisico, infatti, si può cogliere meglio il collegamento tra la concreta presta-

U

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zione e i benefici conseguiti, effetto che risulta ben più complesso da ottenere se si cercasse di valutare il miglioramento qualitativo soltanto in termini di ri-sultato economico.

2.2 I principi su cui si basano i sistemi con indicatori tecnico-produttivi Gli indicatori tecnico-produttivi si differenziano da quelli economici non solo per la natura dei parametri di riferimento (dati quantitativi piuttosto che valori monetari), ma soprattutto perché essi fanno leva su dei meccanismi motivazio-nali che devono poter contare su condizioni organizzative più orientate alla partecipazione. L’impiego di indicatori tecnico-produttivi, infatti, in assenza di un meccanismo di partecipazione e coinvolgimento efficace dei lavoratori, trova molte difficol-tà a conseguire i risultati attesi e ciò emerge con maggiore evidenza man mano che aumenta l’impegno richie-sto per il raggiungimento dell’obiettivo.

Questo vincolo comporta che l’introduzione degli indicatori tecnico-produttivi risulta più efficace se il patto stabilito con l’introduzione di un pre-mio per obiettivi prevede la definizione di impegni imme-diatamente misurabili, che possono essere controllati an-che attraverso l’osservazione diretta: questa visibilità e concretezza degli obiettivi, e dei mezzi impiegati per raggiungerli, favorisce una maggiore comprensione della relazione che lega im-pegni e premi, contribuendo, sovente, ad incentivare la propensione a migliora-re le performance. La necessità di incentivare efficacemente i lavoratori, mo-strando chiaramente la relazione che intercorre tra risultati da ottenere e for-mule di riconoscimento, di qualsiasi tipo queste siano, è la prova che conviene prendere atto che è poco realistico pensare di produrre un miglioramento delle prestazioni per via gerarchica o organizzativa, mentre è più utile convenire che molti dei miglioramenti che servono all’azienda dipendono dalla volontà dei soggetti di concorrere ad ottenere risultati più soddisfacenti. Soprattutto quando la richiesta di miglioramento passa dagli aspetti più formali a quelli sostanziali, le possibilità di elusione dei lavoratori aumentano: in molti

Caratteristiche degli indicatori tec­nico­produttivi:  partecipazione e coinvolgimento dei lavoratori  impiego di criteri di misura “fisici”    ruolo dei fattori intangibili (qualità)

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ambienti di lavoro i comportamenti non possono venire controllati efficace-mente né con strumenti gerarchici, né per vincoli tecnico-operativi, e risulta necessario affermare un modello di condivisione degli obiettivi. Questa neces-sità si propone con maggiore forza quando l’obiettivo primario è quello di ar-ricchire la prestazione, funzionale alla qualificazione dei risultati complessivi, ed è necessario incentivare i lavoratori ad impiegare al meglio le proprie compe-tenze. Come s’è visto, l’altro aspetto che caratterizza questo tipo di indicatori è il fatto che le prestazioni possono essere misurate in maniera diretta, senza necessità di traduzione dei risultati in altre unità di misura (ad esempio senza dover valoriz-zare in termini monetari una specifica prestazione): ciò rende più leggibile, an-che anticipatamente, il rapporto tra impegni e premi, e costituisce, di per sé, un elemento di incentivazione. Per quanto riguarda le richieste di qualità della prestazione, che toccano sempre più realtà produttive, si può verificare che gli indicatori tecnico produttivi si prestano meglio a misurare il peso dei fattori intangibili di prestazione come la qualità del servizio, cioè quell’insieme di azioni che sono finalizzate ad esprime-re una componente cruciale della relazione tra cliente e fornitore. 2.3 Le principali tipologie di indicatori tecnico-produttivi Le prestazioni misurate con indicatori tecnico-produttivi assumono sostan-zialmente tre tipi di significato: - un significato di produttività, in senso proprio, che si esprime quando il

ricorso ad indicatori tecnico-produttivi è motivato dalla necessità di aumen-tare l’utilizzo dei fattori: in questi casi, l’indicatore di produttività serve per misurare il rapporto che intercorre tra i volumi di attività prodotti e le ri-sorse fisiche che sono impiegate in queste operazioni;

- un significato di efficienza, quando l’indicatore tende ad esprimere una

nozione più dinamica di produttività, che prevede la disponibilità ad inter-venire congiuntamente con una migliore disposizione dei fattori produttivi. Il riferimento agli aspetti di efficienza tende a segnalare il rapporto tra quanto effettivamente conseguito e numero e tipo di risorse potenzialmen-te a disposizione, rilevando, quindi, la possibilità di adottare specifici inter-venti organizzativi in grado di migliorare le prestazioni con un utilizzo più razionale dei fattori piuttosto che attraverso un loro uso più intenso. In questo senso il concetto di produttività assume una connotazione più di-

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namica e sottolinea una ricerca di efficienza che vincola il miglioramento alla disponibilità a ripensare l’organizzazione del lavoro e i processi di valo-rizzazione delle persone;

- un significato di qualità, che rimanda ad una molteplicità di interventi:

complessivamente, può essere interpretato come capacità multiforme di soddisfare le aspettative (della fase produttiva a valle, del cliente, del con-sumatore finale), rendendo possibile applicare questo concetto a situazioni e aziende di diversa natura.

Produttività, efficienza e qualità rappresentano tre diverse categorie di presta-zioni dei processi produttivi. Dal punto di vista economico, migliorare queste prestazioni significa poter ridurre il costo unitario dei prodotti (nel caso della produttività e dell’efficienza) o poter ottene-re maggiori risorse dal proces-so produttivo interno (qualità interna) o dal mercato (qualità esterna). I miglioramenti di tali prestazioni possono essere ottenuti con interventi assai diversi, che riguardano:

la crescita delle competenze professionali; la scelta delle attrezzature più appropriate; la corretta progettazione del lay-out; il mantenimento in efficienza degli impianti; il miglioramento dell’organizzazione del lavoro; il maggiore grado di coinvolgimento e motivazione del personale; la riduzione delle assenze; la corretta progettazione del posto di lavoro; la riduzione delle percorrenze di movimentazione; la riduzione delle disfunzioni di programmazione; l’eliminazione delle strozzature del ciclo produttivo; il miglioramento delle condizioni ambientali;

Produttività:  rapporto tra i volumi di attività e le risorse impiegate   Efficienza:   rapporto tra quanto con­seguito  e quanto potenzialmente con­seguibile  Qualità: capacità di soddisfare le a­spettative (interne o esterne all’impresa)

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l’efficienza dei sistemi di rifornimento dei materiali; la revisione delle caratteristiche dei prodotti; la riduzione degli scarti, degli sfridi e/o dei rifacimenti; la riduzione dell’incidenza delle “ore improduttive” (per guasti, attese,

ecc.) sulle “ore produttive”; l’aumento della velocità delle macchine e degli impianti; la riduzione dei tempi di attrezzaggio delle macchine e degli impianti; l’ottimizzazione del consumo di materie prime e di materiali di consu-

mo; la rimodulazione degli orari.

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2.4 La produttività Con questa famiglia di parametri si tende a misurare l’attivazione di una quanti-tà di lavoro incrementale, che comporta un maggior sforzo, un’intensità di pre-stazione più rigorosa, una riduzione dei tempi di esecuzione. La motivazione che può stare alla base dell’indicazione di un obiettivo di in-cremento della produttività è chiara: pervenire ad una più soddisfacente satura-zione dei fattori produttivi.

Lungo le fasi del processo, la presenza di tecnologie più moderne può produrre un miglioramento della produttività sostanzialmente per effetto delle maggiori capacità dell’impianto/macchina. Nelle funzioni terziarie, anche all’interno di un ciclo produttivo, sono più evidenti le possibilità che ciò richieda un più one-roso intervento operativo. La scelta di focalizzare degli obiettivi di aumento della produttività si pone in modo ricorrente alle imprese: essa può essere collegata all’introduzione di nuo-vi impianti o alla necessità di migliorare la combinazione dei fattori produttivi. Un sistema di premio con indicatori volti ad incentivare l’ottimizzazione dei fattori che modificano l’intensità della prestazione, si trova ad operare con pos-sibilità di incremento della prestazione limitati: se la condizione aziendale giu-

Gli indicatori di produttività: il concetto

Volumi di attività (tonn., n° pezzi, ecc.) Formula: ---------------------------------------------------

Ore o n° medio di dipendenti

Parametri: sforzo, intensità, tempo

Obiettivo: saturare l’utilizzo dei fattori

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stifica la volontà di premiare l’aumento dell’intensità delle prestazioni, questo può normalmente avvenire per frazioni di miglioramento limitate; nello stesso tempo, si deve tener conto che se ci si concentra in misura eccessiva su questo tipo di interventi, vi è il rischio che perdano rapidamente di efficacia i meccani-smi di incentivazione, con maggiori costi per le azioni di controllo e una mino-re attenzione per gli aspetti qualitativi. Gli indicatori di produttività sono, ge-neralmente, semplici e di immediata comprensione, ma tendono a focalizzare l’attenzione sul risultato di prestazioni contraddistinte da un incremento dello sforzo fisico e dalla saturazione del tempo di lavoro.

… l’attività del personale dovrà portare tramite prevenzione, manutenzione, attenzione ed impegno sul posto di lavoro ad una corretta gestione dell’impianto nel pieno rispetto delle ca-ratteristiche ottimali dei prodotti e delle emissioni, ottenendo inoltre i quantitativi che la Socie-tà si prefissa.

In tutti i settori produttivi si ritrovano numerosi esempi di applicazione di indi-catori di produttività che mettono in relazione i risultati produttivi con le risor-se impiegate (vedi oltre). In questa “famiglia” vengono usualmente inclusi an-

Gli indicatori di produttività: esempio 1

Quintali prodotti Formula: ------------------------------------------ Ore di lavoro effettivamente prestate

Parametri: intensità

Obiettivo: saturare efficacemente la domanda di mercato a

partire dalle risorse disponibili.

Gli indicatori di questo tipo vengono solitamente utilizzati all’interno di processi produttivi con ridotta variabilità, in presenza di una do-

manda abbastanza prevedibile. L’obiettivo dell’azienda è di garantire la soddisfazione del mercato ottimizzando le risorse di lavoro a dispo-

sizione.

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che indicatori che misurano l’ “assiduità” o l’ “assenteismo”, anche se non si prestano particolarmente a misurare le performance aziendali.

2.5 L’efficienza L’utilizzo degli indicatori di efficienza è motivato dalla necessità di ottenere un miglioramento delle prestazioni passando attraverso una più soddisfacente combinazione dei fattori professionali, tecnici, produttivi ed organizzativi. Non si pone, pertanto, il problema di ottenere un semplice incremento delle prestazioni, ma si opera per l’introduzione di meccanismi di incentivazione che favoriscano un adattamento delle combinazioni produttive in modo che la per-formance derivi da un utilizzo ottimale delle risorse. Un indicatore di efficienza appare in grado di mettere sotto controllo, e incen-tivare ad un migliore risultato, quelle prestazioni che collegano le potenzialità intrinseche all’innovazione delle soluzioni tecnico-organizzative con la valoriz-zazione oculata delle competenze professionali dei lavoratori. Si tratta di indi-catori che devono essere progettati in modo appropriato, tenendo conto degli

Gli indicatori di produttività: esempio 2

Formula: movimentazione media dei prodotti (kg./mese)

Parametri: sforzo

Obiettivo: assicurare lo svolgimento delle attività in un dato

periodo di tempo.

Gli indicatori di questo tipo sono utilizzati da aziende che devono ob-bligatoriamente svolgere una certa quantità di operazioni entro tempi predefiniti. In questo modo l’azienda punta a veder garantita la rea-

lizzazione delle attività indipendentemente da altre condizioni.

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obiettivi e del contesto operativo. Nella loro applicazione richiedono che vi sia disponibilità a produrre modificazioni organizzative e flessibilità di risposta dei soggetti.

Gli indicatori di efficienza: il concetto

Risultati ottenuti Formula: ---------------------------------------------

Risultati conseguibili

Parametri: flessibilità, prontezza di risposta, appropriatezza di risposta

Obiettivo: miglioramento delle prestazioni (produttive e pro-

fessionali dei lavoratori)

Gli indicatori di efficienza: esempio 1

Produzione reale/ore standard a budget Formula: ------------------------------------------------------

Produzione reale/effettivamente impiegate

Parametri: appropriatezza di risposta

Obiettivo: garantire il rispetto degli standard produttivi

Gli indicatori di questo tipo vengono utilizzati per ottenere risultati coerenti con le previsioni produttive elaborate dall’impresa. Il rispet-to degli standard richiede la presenza di un sistema di con-trollo di gestione e la conoscenza delle condizioni produttive.

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Gli indicatori di efficienza: esempio 2

Produzione giornaliera effettiva* Formula: -------------------------------------------

Produzione giornaliera teorica*

* comprese le fermate per guasti o altre cause tecniche

Parametri: attenzione e prontezza di risposta

Obiettivo: garantire l’utilizzo ottimale dell’impianto

Questo indicatore è utilizzato per sollecitare nei lavoratori una presta-zione che consenta il funzionamento di massima efficienza

dell’impianto. I lavoratori devono operare con attenzione e prevenzione per evitare l’arresto dell’impianto o per riprendere l’attività nel più

breve tempo possibile. Tale indicatore si presta a introdurre criteri di valorizzazione di un contributo flessibile e professionale dei lavoratori.

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2.5.1 Il sistema “improshare” Un modello assai diffuso nelle industrie con produzioni ricorrenti e in cui si possono determinare “tempi standard” di lavorazione è quello che prevede un premio collegato a incrementi di produttività espressi in ore di lavoro rispar-miate rispetto a un determinato “standard”. Le ore effettive impiegate per produrre un dato numero di unità vengono con-frontate con le “ore standard”, ossia le ore che si sarebbero rese “necessarie” per produrre lo stesso numero di unità se si fossero rispettati gli standard pro-duttivi di riferimento. Se le ore “teoriche necessarie” sono inferiori alle ore effettive si ha un guada-gno di produttività. I risparmi realizzati, calcolati in ore di lavoro, possono essere: - trasformati in percentuali di recupero di produttività e collegati a una certa “curva salariale”; oppure: - valorizzati (per es. moltiplicandoli per un certo costo orario) e suddivisi tra azienda e dipendenti. Il sistema può essere integrato con l’inserimento di recuperi di scarti, consumi e rifacimenti. I passi 1) Si definiscono le produttività del periodo di riferimento; 2) Si calcolano le ore “teoriche necessarie” che si sarebbero rese necessarie se, per realizzare i volumi effettivamente prodotti, si fossero seguiti gli standard produttivi di riferimento; 3) Per ciascuna unità aziendale (macchina o reparto) si calcola la differenza tra ore “teoriche necessarie” e ore effettivamente impiegate; 4) Si calcola il totale delle differenze di tutte le unità aziendali (macchina o re-parto); 5a) Si calcola la percentuale sul totale delle ore impiegate, oppure 5b) Si valorizza il guadagno di ore.

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Vediamo in dettaglio questi passaggi. 1) Per definire le produttività di riferimento: per ogni unità aziendale (macchina o reparto) vanno a) stabiliti i prodotti e/o le lavorazioni che fanno parte del conteggio (che con-corrono a determinare le “ore dirette”) b) identificate le fasi ausiliarie (che producono le “ore indirette”) c) identificate le cause che danno origine alle “ore improduttive” d) calcolate le “produttività di riferimento” (obiettivi) che, a seconda dei pro-dotti e delle lavorazioni, possono essere espresse in termini di:

ore quantità Tempo unitario = ---------------- oppure di Resa = ---------------- quantità ore

e) definite le % obiettivo di “ore indirette standard” e di “ore improduttive standard” (le % sono fissate sul totale delle ore produttive) 2) Per calcolare l'ammontare delle ore “teoriche necessarie”: per ciascuna unità aziendale si calcolano le “ore necessarie”, dove Ore necessarie = ore dirette + ore indirette + ore improduttive Le “ore dirette necessarie” sono calcolate per le produzioni di ciascun reparto: * quantità effettivamente realizzate x tempi standard unitari = ore dirette ne-cessarie oppure * quantità effettivamente realizzate/rese standard = ore dirette necessarie Per calcolare le “ore indirette necessarie” e le “ore improduttive necessarie”, per ogni reparto si applica il relativo coefficiente % standard al totale delle “ore dirette necessarie”: % standard di ore indirette x totale ore dirette necessarie = ore indirette ne-cessarie % standard di ore improduttive x totale ore dirette necessarie = ore impro-duttive necessarie

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3) Per ciascuna unità aziendale (macchina o reparto) si calcola la differenza tra ore “teoriche necessarie” e ore effettivamente impiegate: ore necessarie - ore impiegate = differenza (se >0: recupero di produttività; se<0: perdita di produttività) 4) Si calcola il totale delle “differenze” Differenza reparto A ............ + Differenza reparto B ............ + ................................................ Differenza reparto Z ............ = --------------------------------------- Totale differenze ............. 5a) Si calcola la percentuale di recupero (o di perdita): totale differenze % = ---------------------------- x 100 totale ore impiegate oppure 5b) si valorizza la differenza: totale differenze x €....../ora = valore del recupero di produttività.

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2.5.2 La flessibilità

Per flessibilità si intende la capacità del sistema produttivo di rispondere, in tempi brevi e a costi contenuti, ai cambiamenti esterni (esogeni) ed interni (en-dogeni). Esempi di cambiamenti che richiedono prestazioni di flessibilità:

Cambiamenti esogeni (esterni all’azienda)

Cambiamenti endogeni (interni all’azienda)

Prodotto sviluppo di nuovi prodotti da im-

mettere sul mercato; mutamenti delle specifiche

richieste dal cliente; variazioni legislative e normative

Processo guasti alle macchine; scarti e rilavorazioni; variazioni nelle tecnologie di pro-

duzione.

Volumi adattamento della produzione ai

volumi richiesti dal mercato

Organizzazione variabilità dei tempi di lavoro; assenze; inserimento e formazione nuovi

assunti; mutamenti nelle caratteristiche

dei materiali Tempi

modifiche nei piani di consegna richiesti dai clienti

Approvvigionamento scarti e resi ai fornitori; tempi e ritardi di consegna dei

fornitori; necessità di nuovi materiali e/o

nuovi fornitori Mix produttivo

Cambiamento della composizione della gamma produttiva Si possono individuare i seguenti tipi di flessibilità: - flessibilità di volume; - flessibilità di mix; - flessibilità di prontezza del tempo di risposta; - flessibilità di prodotto.

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La “flessibilità di volume” (elasticità) è la capacità di operare in condizioni di variabilità della domanda e di modificare i volumi produttivi in breve tempo e senza dover sopportare significativi aumenti dei costi di produzione. L’orientamento prevalente nelle aziende è di disporre di una capacità produtti-va sufficiente per soddisfare una domanda stabile. Nel caso di “picchi” della domanda la soluzione prevede il ricorso a forme di “flessibilità interna” e/o l’utilizzo di fornitori esterni. Molte aziende devono affrontare delle particolari forme di flessibilità legate alla stagionalità sia di prodotto che di domanda. Malgrado si tratti di andamenti lar-gamente ricorrenti, e quindi prevedibili, le risposte organizzative devono fron-teggiare situazioni assai diverse, con fasi di basso utilizzo degli impianti e fasi di alta saturazione che possono comportare modifiche di orario (turni, amplia-mento della fascia oraria di lavoro, ecc.) e l’impiego di personale stagionale, con diverse soluzioni di orario. I fattori critici connessi alla “flessibilità di volume” riguardano principalmente la reperibilità di figure professionali adeguate, la disponibilità alla mobilità in-terna e alla flessibilità di orario di lavoro (calendario annuo, turni, straordinari, ferie, ecc.). La “flessibilità di mix” è la capacità di cambiare la composizione della gamma di prodotti offerti dall’azienda. Consente di rispondere alle variazioni della ri-chiesta di singoli prodotti, senza variare la capacità produttiva aggregata. La flessibilità di mix richiede la disponibilità di impianti adattabili alle variazioni di domanda e segnala la criticità di elementi di flessibilità e adattabilità professio-nale. La “flessibilità di prontezza del tempo di risposta” riguarda l’attitudine a ri-spettare i tempi di consegna concordati e a ridurre i tempi di produzione per la soddisfazione di richieste specifiche. Gli elementi critici di questo tipo di fles-sibilità sono dati dall’adattabilità professionale, dalla flessibilità di orario, dai tempi di risposta dei fornitori, dall’efficienza complessiva del processo produt-tivo. Gli indicatori di prestazione utilizzabili sono: - il tempo medio di attraversamento (il tempo intercorrente tra l’avvio del

processo produttivo e la sua conclusione); - il tempo medio di consegna (intercorrente tra l’ordine e il momento in cui i

prodotti diventano disponibili per il cliente); - il ritardo medio di consegna. La “flessibilità di prodotto” è la capacità di realizzare prodotti con particolari caratteristiche: le modifiche possono essere previste nella gamma di offerta a-

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ziendale (catalogo) oppure possono essere realizzate appositamente per ri-spondere alle richieste della domanda. L’ampiezza di questo tipo di flessibilità dipende dalle caratteristiche del prodotto, dalla capacità di progettazione e dalla possibilità di disporre di impianti flessibili (dedicati o meno). Anche in questo caso, i fattori critici sono l’adattabilità professionale e la disponibilità di elevati livelli di competenza professionale. Negli ultimi anni, le crescenti richieste di flessibilità espresse dalle aziende per soddisfare gli andamenti variabili della domanda hanno portato alla stipulazio-ne di accordi e all’introduzione di nuovi indicatori che incentivano forme di flessibilità organizzativa (mobilità interna, cambio linee, cambio turni, ecc.) e di orario (disponibilità all’introduzione temporanea di nuovi turni, in base alla pianificazione produttiva aziendale).

La capacità di rispondere tempestivamente alle esigenze di mercato, con particolare riferimento al periodo stagionale, costituisce un fattore strategico. Si conviene sulla rilevanza assunta dalla flessibilità nelle varie forme in cui essa può esplicarsi: funzionale (mobilità interna, cambio linee, cambio turni, ecc.), numerica (utilizzo stagionali, part-time verticale/orizzontale, ampliamento fascia oraria di lavoro – ad es. ampliamento turno fino a due ore – pausa mensa, ecc), utilizzo settimanale degli impianti

Le Parti ritengono necessario ricercare ed attuare modelli di orario che permettano di cogliere le opportunità in un mercato, per sua natura mutevole, flessibile e caratterizzato da forte stagionalità, affinchè una maggiore flessibilità di utilizzo della prestazione lavorativa possa contribuire ad una maggiore stabilità del rapporto di lavoro stesso

Il mantenimento dei livelli di competitività nell'immediato futuro deve essere assicurato attraverso il migliore e pieno utilizzo degli impianti in quanto la domanda … ha mantenuto nel tempo … una forte espressione di stagionalità. La stagionalità dei consumi insieme alla necessità di assicurare sempre un prodotto fresco sul mercato implica una forte variabilità nell'esercizio degli impianti produttivi al fine di soddisfare tale esigenza. … Una corretta pianificazione strategica dell'Azienda … passa attraverso la variabilità degli assetti organizzativi e una maggiore flessibilità operativa che deve trovare riscontro in un comportamento coerente sia da parte dei lavoratori che dell'Azienda

… al fine di consentire alla produzione di reagire con efficacia e flessibilità alle esigenze di mercato, le Parti concordano che verrà introdotto, all’interno del parametro di produttività, un indicatore denominato Flessibilità Organizzativa. La misurazione della flessibilità avverrà attraverso tre sottoindicatori di seguito indicati: - effettuazione di una flessibilità superiore a quella contrattuale con possibilità di

articolazione di orari settimanali da 32 a 48 ore; - distribuzione dell’orario di lavoro dal martedì al sabato;

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- rimodulazione pause collettive ed individuali. Il raggiungimento di tali obiettivi farà conseguire o meno la maturazione di un importo che risulta essere il 30% del premio di produttività

In alcuni casi il meccanismo premiante non è collegato al raggiungimento di specifici obiettivi produttivi ma riconosce il valore della disponibilità ad adattarsi a diverse condizioni organizzative.

2.6 La qualità Il contenuto delle prestazioni richieste da un’impresa è sempre più soggetto a valutazioni inerenti il rilievo delle componenti qualitative. La qualità può essere considerata un fattore largamente intangibile, che prevede notevoli difficoltà di misurazione e identificazione, ma i cui effetti sono molto

Gli indicatori di efficienza (flessibilità): esempio 3

Turni pianificati

Formula: ---------------------------------- Turni concordati

Parametri: flessibilità

Obiettivo: adattare il numero di turni alle esigenze di rispo-

sta al mercato

Questo tipo di indicatori viene introdotto per incentivare forme di fles-sibilità concordata di orario in grado di utilizzare gli impianti in cor-

rispondenza alle necessità di aumento dei volumi produttivi.

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rilevanti per le performance aziendali. In molti settori, peraltro, emerge la rile-vanza delle componenti qualitative intrinseche al prodotto/processo. Le definizioni di qualità sono quindi molteplici e rimandano alle dimensioni che misurano concretamente la qualità contenuta in un prodotto/servizio, co-me pure la qualità riferita anche ad altri fattori, come il rispetto dei tempi di consegna o la soddisfazione delle aspettative del cliente/consumatore. In quest’ultimo caso, la qualità è soggetta alla valutazione di figure esterne all’azienda (“qualità esterna” o “qualità percepita dal cliente”). Gli indicatori più utilizzati possono essere i reclami, i resi, le contestazioni, le segnalazioni dei clienti o dei consumatori finali (generalmente misurati in percentuale rispetto ai volumi di vendita o consegnati).

L’attenzione alla qualità può essere misurata anche attraverso indicatori indiret-ti, che si propongono di ridurre i fattori di “non qualità” che si manifestano lungo il processo produttivo, come gli scarti, gli sfridi, le seconde scelte, le rila-vorazioni, ecc. In questi casi si può parlare di “indicatori di qualità interna”.

La qualità viene considerata rilevante per l’azienda in termini di posizionamento del prodotto sul mercato e di cura della immagine attraverso l’attenzione rivolta ai fornitori ad al consuma-tore finale così come alla tutela nei confronti dell’ambiente. A tal fine si ritiene che il pro-gramma di certificazione ISO 9002 ed il suo mantenimento attraverso le iniziative attivate o in fase di attivazione nonché l’assenza di difetti gravi sul prodotto debbano ritenersi fonda-

Gli indicatori della qualità: il concetto

Soddisfazione attesa Formula: ---------------------------------------

Soddisfazione rilevata

Parametri: cura, responsabilità, attenzione, efficacia

Obiettivo: migliorare il contenuto e il riconoscimento qualita-tivo del prodotto, processo, servizio

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mentali ed in alcun modo rinunciabili per l’azienda. Viene stabilita pertanto l’introduzione del parametro qualità misurato attraverso cinque indicatori, dei quali quattro sono sottospeci-ficati ed un eventuale quinto da individuare a livello locale: - mantenimento certificazione ISO 9002; - assenza difetti gravi; - media assaggi; - resi su produzione. I difetti gravi del prodotto sono da intendersi quelli che possono danneggiare l’immagine dell’Azienda, relativamente al prodotto e/o all’ambiente. Essi sono riscontrati attraverso re-clami, resi, sequestri o rientri, che abbiano arrecato o possano arrecare: - danni alla salute e/o pregiudizio di interi lotti di produzione per non conformità alle spe-

cifiche di produzione; - pregiudizio dell’attività lavorativa a causa di danni all’ambiente per emissioni non con-

formi Lo sviluppo che hanno avuto in questi anni i sistemi di certificazione della qua-lità ha inoltre incentivato la diffusione di premi basati sul raggiungimento e/o sul mantenimento di questi attestati. In prospettiva, questo orientamento potrà rafforzarsi con l’adozione dei nuovi sistemi di certificazione (vision 2000) che

Gli indicatori della qualità: esempio 1

Quantità di prodotto scartato (non idoneo) Formula: -------------------------------------------------------------

Quantità totale di produzione

Parametri: attenzione, responsabilità, efficacia

Obiettivo: ridurre le perdite di produzione a causa di prodot-ti non conformi

Questo tipo di indicatore è impiegato soprattutto in quelle

lavorazioni che utilizzano materie deperibili e che realizzano prodotti che non possono essere rilavorati

40

sottolineano l’importanza del miglioramento gestionale e della soddisfazione del cliente. Nelle funzioni di tipo terziario, che riguardano tutte le attività che hanno un alto contenuto di servizio, i criteri di identificazione degli elementi qualitativi devono guardare sia i comportamenti (attenzione, cura delle relazioni, ecc.) che gli aspetti professionali. La scelta di indicatori in grado di percepire miglioramenti della qualità deve te-ner conto di alcuni vincoli: gli obiettivi di qualità sono perseguibili solo in pre-senza di condizioni organizzative e di lavoro idonee. La richiesta di una per-formance di miglioramento qualitativo, infatti, deve poter contare su situazioni di cura delle condizioni di lavoro, di attenzione alle relazioni, di valorizzazione delle forme di autonomia e di responsabilità operativa. Gli aspetti motivazionali sono in questo contesto assolutamente centrali, e la loro assenza può consenti-re il rispetto di parametri di qualità limitatamente alle sole prestazioni dell’impianto.

Gli indicatori della qualità: esempio 2

Sfridi (o perdite di materiali) Formula: -------------------------------------------------------- Quantità prodotte (o q.tà mat. impiegati)

Parametri: attenzione, responsabilità, efficacia

Obiettivo: ridurre gli sprechi

Questo tipo di indicatore è utilizzato con l’obiettivo di ridur-re i “costi della non qualità” dovuti a sprechi o a perdite di

materiali.

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Gli indicatori di qualità risultano efficaci in quegli ambienti dove la loro sele-zione è successiva ad un esame più complessivo sullo stato della qualità della vita di lavoro.

Gli indicatori di qualità: esempio 3 Formula: variazione % numero di reclami (o contestazioni) rispetto all’anno precedente

Parametri: cura, attenzione, responsabilità

Obiettivo: migliorare la soddisfazione del cliente, riducendo i motivi di contestazione

Questo tipo di indicatore vuole premiare i comportamenti che garanti-scono un prodotto/servizio coerente con le aspettative

del cliente o con l’immagine aziendale.

Gli indicatori di qualità: esempio 4 Formula: check list e controlli a campione del rispetto delle

procedure di certificazione

Parametri: cura, attenzione, responsabilità

Obiettivo: conseguire e/o mantenere la certificazione di quali-tà, rispettare le norme igieniche

Questo tipo di indicatore è utilizzato per incentivare

l’assunzione di comportamenti compatibili con l’adozione di sistemi di certificazione o rispettosi dei vincoli igienici.

42

43

3. Sistemi basati su indicatori di redditività o “si-stemi di profit sharing”

3.1 Introduzione

i tratta di sistemi che collegano quote variabili di retribuzione ai risultati economici aziendali. La retribuzione è collegata a indici che misurano non soltanto il contri-

buto della forza lavoro ma anche gli effetti sull’andamento aziendale delle scel-te manageriali e delle fluttuazioni del mercato. Il rischio d’impresa è quindi condiviso, in parte, anche dai dipendenti: la quota di retribuzione variabile è soggetta al rischio di non venire percepita a causa di fattori esterni o non influenzabili dai lavoratori o dalla stessa azienda (inflazio-

ne, tassi di cambio, prezzi del-le materie prime, ecc.). I risultati economici aziendali sono generalmente misurati da indicatori tratti dal bilancio uf-ficiale (ricavi, valore aggiunto, margine operativo lordo, risul-tato operativo, risultato d’esercizio) o dal sistema di “contabilità direzionale” a-ziendale (per es. budget di vendita, redditività delle commesse, redditività delle divisioni, costi delle rilavora-zioni, ecc.). I dati di bilancio cui si fa pre-valente riferimento sono quelli che esprimono i risultati eco-nomici delle “attività caratteri-

S

Caratteristiche degli indicatori di bilancio:  interessano tutti i dipendenti 

non richiedono sistemi di contabilità industriale 

misurano la capacità concorrenziale 

sono influenzati da fattori esterni all’azienda 

possono risentire delle “politiche di bi­lancio” 

partecipazione dei lavoratori al rischio di mercato

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stiche” dell’azienda. Si tende pertanto ad escludere quelle voci di bilancio che rappresentano i risul-tati della gestione finanziaria (per es. gli interessi passivi), patrimoniale (per es. minusvalenze/plusvalenze derivanti da vendite di beni del patrimonio azienda-le) o straordinaria (costi e ricavi di carat-tere straordinario).

E’, in-fatti, eviden-te che tali vo-ci, pur

essendo espressione dei risultati eco-nomici complessivi dell’azienda, pos-sono risultare da scelte o da eventi rispetto ai quali i lavoratori e in, al-cuni casi, nemmeno l’azienda sono in grado di intervenire. Questi tip4i di costi/ricavi sono invece presi in con-siderazione quando il premio viene collegato al risultato finale del Conto Economico (utili/perdite).

Per queste ragioni, come si vedrà in seguito, uno degli indicatori più utilizzati è il “risultato operativo”, calcolato come differenza tra il “valore della produzio-ne” e i “costi della produzione” (escludendo quindi oneri e proventi finanziari, svalutazioni e rivalutazioni, minusvalenze e plusvalenze, costi e ricavi straordi-nari, imposte sul reddito). Si tratta di un indicatore che è già esposto nel Conto Economico del bilancio, ma che è influenzato da una voce di costo come gli “ammortamenti” che viene generalmente calcolata seguendo criteri fiscali e non in base all’effettivo consumo dei beni aziendali. Questa grandezza risente anche di voci come gli “accantonamenti” che costituiscono costi derivanti dalle procedure di costruzione del bilancio e che non hanno ancora dato luogo a ef-fettivi esborsi di denaro o all’insorgere di debiti. Queste considerazioni portano ad impiegare, tra gli indicatori di redditività, so-prattutto il “M.O.L.” (Margine Operativo Lordo) o E.B.I.T.D.A. (Earnings Befo-re Interest Taxes Depreciation and Amortization), indicatore di redditività della ge-stione caratteristica, calcolato prima di prendere in considerazione gli ammor-tamenti, le svalutazioni e gli accantonamenti che compaiono in bilancio.

Te l’avevo detto che con-veniva accordarsi su un premio di produttività invece di distribuire azio-ni della società!

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Alcuni indicatori di tipo economico (come il fatturato, la produzione o il valore aggiunto), rapportati al numero medio di dipendenti o alle ore complessiva-mente lavorate, vengono considerati anche come espressione della “produttivi-tà” o “efficienza” del sistema aziendale. E’ evidente che, a differenza degli indi-catori di produttività fisica, tutti i parametri di questo tipo risultano influenzati dall’andamento dei prezzi (a loro volta influenzati dal contesto competitivo e-sterno, dalle strategie aziendali, dai fattori produttivi interni all’impresa). In al-cuni accordi, pertanto, vengono previsti meccanismi di “deflazione”, che “ste-rilizzano” l’effetto inflazionistico e permettono di calcolare questi indicatori a “prezzi costanti”. Molti indicatori utilizzati nei sistemi di premio per obiettivi (come per es. il va-lore aggiunto, il margine operativo lordo, l’utile o reddito operativo) non sono immediatamente evidenziati nel prospetto di Conto Economico del bilancio ufficiale. E’ necessario quindi procedere alla riclassificazione del bilancio, e in particolare del Conto Economico (vedi oltre), per

definire le modalità di “costruzione” dei parametri; calcolare i valori che determinano il premio di redditività.

3.2 Il bilancio: nozioni generali Il bilancio è un documento amministrativo dal quale è possibile desumere delle informazioni economiche (per es.: come va l’azienda? guadagna?), finanziarie (per es.: l’azienda è indebitata?) e patrimoniali (per es.: dove sono investiti i ca-pitali dell’impresa?). In particolare dovrebbe informare su: la dimensione e le caratteristiche dei finanziamenti ottenuti dall’azienda; gli investimenti realizzati con i finanziamenti ricevuti; il reddito ottenuto dal capitale investito e dall’impiego delle diverse classi di

risorse; l’evoluzione del mercato in cui ha operato l’azienda, le strategie perseguite

nelle scelte finanziarie e in quelle di prodotto Il bilancio è composto dai seguenti documenti: a) lo Stato Patrimoniale b) il Conto Economico c) la Nota Integrativa e la Relazione sulla Gestione

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Lo Stato Patrimoniale “fotografa”, in un certo istante (generalmente al 31 Dicembre di ogni anno), il valore del patrimonio aziendale (capitale investito) e i diritti che gravano sullo stesso (debiti verso l’esterno e diritti dei proprietari). Il Conto Economico riassume l’insieme delle operazioni aziendali che hanno contribuito a determinare il risultato economico finale nel periodo di tempo considerato (generalmente un anno, dal 1° gennaio al 31 dicembre). La Nota Integrativa ha l’obiettivo di illustrare in modo dettagliato il contenuto degli schemi di bilancio ed i criteri di valutazione utilizzati per la loro redazione. La Relazione sulla Gestione, prevista dall’art. 2428 c.c., deve illustrare sulla situazione dell’azienda e sull’andamento della gestione, nel suo comples-so e nei vari settori in cui ha o-perato con particolare riguardo a determinate categorie di costi e di ricavi e agli investimenti.

3.3 Diversi tipi di bilancio Il bilancio assume delle connotazioni diverse a seconda delle finalità per cui viene redatto. Esso può essere redatto con finalità giuridica, fiscale e gestionale. La finalità giuridica è dettata dal codice civile che impone la redazione del bi-lancio per dare informazioni agli interessati alla società (soci, clienti, fornitori, dipendenti ecc.) circa l’esistenza di un patrimonio sociale che garantisca loro i diritti nei confronti dell’azienda. La finalità fiscale è dettata dal T.U.I.D. (Testo Unico delle Imposte Dirette) e dalle altre leggi ad esso collegate e correlate e si traduce nella redazione di un documento (dichiarazione dei redditi) da cui appaia chiaramente il reddito im-ponibile.

Le componenti del bilancio:  L’attuale normativa (D.Lgs. 127/91)  impone la presentazione di una serie di documenti riferibili a: 

una parte quantitativa­contabile ­ Sta­to Patrimoniale e Conto Economico 

una parte qualitativa­descrittiva ­ No­ta integrativa e Relazione sulla gestio­ne

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La finalità gestionale non risponde a precise regole e/o leggi e si traduce nella redazione di un bilancio interno allo scopo di conoscere l’andamento della ge-stione. Il calcolo del premio di redditività si basa, generalmente, sul bilancio “civilisti-co”, redatto secondo le norme del Codice Civile e depositato presso il Registro delle imprese della Camera di Commercio. Gli indicatori più utilizzati nei sistemi di premio basati su parametri di bilancio vengono tratti principalmente dal Conto Economico, che fornisce informazio-ni sullo sviluppo, sull’efficienza e sulla redditività aziendale. Alcuni accordi utilizzano anche le informazioni dello Stato Patrimoniale: in al-cuni casi il premio è collegato all’andamento del R.O.I. (Return On Investment) che misura la redditività del capitale investito nella società.

Bilancio

Equilibrio finanziario

dell’impresa Economicità della gestione

liquidità indebitamento

sviluppo redditività efficienza produttività

Stato Patrimoniale Nota Integrativa

Relazione sulla gestione

Conto Economico Nota Integrativa

Relazione sulla gestione

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3.4 Il conto economico E’ il documento che mette in luce il risultato economico conseguito dall’azienda. In esso sono riassunti tutti i componenti positivi e negativi di red-dito (ricavi e costi) relativi a un dato periodo di tempo (di solito è l’esercizio, pari a un anno solare). I ricavi e i costi si riferiscono a: operazioni di gestione corrente, inerenti all’attività caratteristica dell’azienda; operazioni finanziarie, relative alle transazioni finanziarie operazioni extragestionali, riguardanti transazioni al di fuori dell’attività ca-

ratteristica dell’azienda.

Gestione operativa Costi e ricavi derivanti dall’attività

principale (o tipica) dell’azienda

Gestione atipica Costi e ricavi derivanti da attività

accessorie dell’azienda

Gestione finanziaria Costi e ricavi derivanti dalle scelte

di politica finanziaria dell’azienda

Gestione straordinaria Costi e ricavi relativi a operazioni

e/o eventi “occasionali”

Gestione fiscale Costi derivanti dall’imposizione

fiscale diretta (IRES, IRAP)

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Lo schema di conto economico previsto dall’attuale normativa A) Valore della produzione:

1. Ricavi dalle vendite e dalle prestazioni (fatturato) 2. Variazioni rimanenze prodotti finiti e semilavorati (variazione ma-gazzino prodotti finiti) 3. Variazione dei lavori in corso su ordinazione 4. Incrementi di immobilizzi. per lavori interni (lavori in economia) 5. Altri ricavi e proventi

B) Costi della produzione: 6. Per materie prime e merci 7. Per servizi (energia, lavorazioni esterne, trasporti, provvigioni agenti, ecc.) 8. Per godimento di beni di terzi (affitti, leasing, ecc.) 9. Per il personale 10. Ammortamenti e svalutazioni 11. Variazioni delle rimanenze materie prime e merci (variaz. magazzi-no materie prime) 12 .Accantonamenti per rischi 13. Altri accantonamenti 14. Oneri diversi

(A-B) Differenza fra valori e costi della produzione (A-B)

C) Proventi e oneri finanziari: 15. Proventi da partecipazioni 16. Altri proventi finanziari 17. Interessi ed altri oneri finanziari 17.bis Utili e perdite su cambi

D) Rettifiche di valore di attività finanziarie: 18. Rivalutazioni 19. Svalutazioni

E) Proventi ed oneri straordinari:

20. Proventi 21. Oneri

Risultato prima delle imposte (A - B ± C ± D ± E)

22. Imposte sul reddito d’esercizio Utile / perdita di esercizio

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3.5 Il contenuto del conto economico Il conto economico fornisce una rappresentazione e dimostrazione delle ope-razioni di gestione mediante una sintesi dei componenti positivi e negativi di reddito che hanno contribuito a determinare il risultato economico conseguito. Le voci previste sono le seguenti: A) Valore della produzione, esprime il valore della produzione ottenuta nell’esercizio riferita sia ai beni prodotti sia alle prestazioni di servizi e all’attività puramente commerciale. Tale valore è la sommatoria dei ricavi delle vendite e delle prestazioni, della variazione delle rimanenze di prodotti finiti, semilavorati, in corso di lavorazione e dei lavori in corso su ordinazione, degli incrementi di immobilizzazio-ni per lavori interni e di altri ricavi e proventi. B) Costi della produzione, identifica il valore dei fattori produttivi consumati nel periodo. L’insieme di questi costi comprende le materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci, i servizi, il godimento dei beni di terzi, il costo del personale, gli ammor-tamenti, gli accantonamenti e gli oneri diversi di gestione. A-B: differenza tra valore e costi della produzione, rappresenta un primo risultato intermedio risultante dalla gestione. C) Proventi e oneri finanziari, accoglie i proventi originati dalle attività fi-nanziarie, gli oneri sostenuti in relazione alle tipologie di fonti di finanziamento utilizzate nell’esercizio, gli utili e le perdite su cambi. D) Rettifiche di valore di attività finanziarie, comprendono rivalutazioni e svalutazioni riconosciute sulle attività finanziarie. E) Proventi e oneri straordinari, sono formati da ricavi e costi che si riferi-scono ad attività estranee all’attività ordinaria. Risultato prima delle imposte, esprime il contributo dell’esercizio all’equilibrio economico dell’azienda prima del calcolo delle imposte riferite al periodo. Utile (perdita) dell’esercizio, identifica il risultato complessivo della gestione ottenuto dall’insieme delle operazioni ordinarie, finanziarie e straordinarie.

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A) Valore della produzione

Ricavi delle vendite e delle prestazioni Variazione delle rimanenze di prodotti finiti e semilavorati Incrementi delle immobilizzazioni per lavori interni Altri ricavi e proventi

B) Costi della produzione

Consumi delle materie prime, semilavorati, merci Costi industriali, commerciali, amministrativi Costo del personale Ammortamenti Altri costi

A-B = differenza tra valore e costi della produzione

C) Proventi e oneri finanziari Interessi attivi, dividendi, proventi finanziari Interessi passivi

D) Rettifiche di valore di attività finanziarie

Svalutazioni e rivalutazioni delle partecipa-zioni e di altre componenti finanziarie

E) Proventi e oneri straordinari

Costi e ricavi di natura straordinaria

Risultato prima delle imposte

Imposte sul reddito dell’esercizio Imposte sul reddito dell’impresa (IRES)

Utile (Perdita) dell’esercizio

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3.6 La riclassificazione del conto economico La riclassificazione è un procedimento attraverso il quale le voci originali del bilancio vengono riorganizzate allo scopo di trasformare lo schema civile in uno schema di analisi e di interpretazione. Gli schemi di riclassificazione dello stato patrimoniale e del conto economico permettono una lettura finanziaria/patrimoniale dello stato patrimoniale e reddi-tuale del conto economico3. Le principali voci comprese nello schema di riclassificazione del conto econo-mico sono, in sintesi, le seguenti.

Il Conto Economico Riclassificato Fatturato (Ricavi delle vendite e prestazioni di servizi) + variazione delle rimanenze di prodotti finiti e semilavorati + incrementi delle immobilizzazioni per lavori interni + altri ricavi e proventi = Valore della produzione - consumi di materie prime,semilavorati, merci - spese per servizi esterni = Valore aggiunto - costi del personale = Margine Operativo Lordo (M.O.L. o E.B.I.T.D.A.) - ammortamenti - svalutazione dei crediti commerciali = Margine Operativo Netto +/- ricavi /costi di altre gestioni - altri accantonamenti = Reddito (o Utile o Risultato) Operativo - interessi e oneri finanziari +/- ricavi/costi di natura straordinaria - imposte sul reddito = Utile (o perdita) dell’esercizio

3 Per un approfondimento delle tecniche di analisi di bilancio si veda, tra gli altri, Facchinetti (2000), Invernizzi - Molteni (1990), Sòstero - Ferrarese (2000).

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Fatturato: rappresenta il totale dei ricavi delle vendite e delle prestazioni di servizi Valore della produzione: esprime il valore della produzione ottenuta nell’esercizio riferita sia ai beni prodotti sia alle prestazioni di servizi e all’attività puramente commerciale. Tale valore è la sommatoria dei ricavi delle vendite e delle prestazioni, della variazione delle rimanenze di prodotti finiti, semilavorati, in corso di lavorazione e dei lavori in corso su ordinazione, degli incrementi di immobilizzazio-ni per lavori interni e di altri eventuali ricavi di natura accessoria. Valore aggiunto: individua l’ammontare di risorse economicamente rese di-sponibili per remunerare i fattori produttivi che hanno partecipato al processo produttivo (il fattore lavoro, il fattore capitale fisico e il fattore capitale finan-ziario di terzi e della proprietà). Il valore aggiunto nasce dalla differenza tra il valo-re della produzione e i costi relativi agli acquisti, ai servizi e al godimento beni di terzi. Margine operativo lordo (E.B.I.T.D.A - Earning before interest, taxes, depreciation and amortization = Utile prima di interessi, tasse, svaluta-zioni e ammortamenti) quota di valore aggiunto che resta disponibile dopo la remunerazione del fattore lavoro e risulta dalla differenza tra il valore aggiunto e il costo del lavoro. Margine operativo netto: è la quota di valore aggiunto che resta disponibile dopo la remunerazione del fattore lavoro e il fattore capitale fisico, risulta dalla differenza tra il valore aggiunto e i costi relativi al lavoro, agli ammortamenti a alle svalutazioni di crediti commerciali. Reddito operativo: è il risultato ottenuto dall’azienda prima di considerare gli oneri finanziari, le componenti straordinarie e le imposte. L’importo del reddito ope-rativo si ottiene aggiungendo al margine operativo netto il saldo tra ricavi e oneri diversi e i proventi finanziari. Utile (perdita) dell’esercizio: identifica il risultato complessivo della gestione ottenuto dall’insieme delle operazioni ordinarie, finanziarie e straordinarie

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3.7 Gli indicatori di bilancio più utilizzati nei sistemi di premio per obiettivi Gli indicatori più diffusi nei sistemi di premio per obiettivi, tratti dai bilanci aziendali, si possono distinguere in: indicatori di sviluppo, che misurano la capacità dell’impresa di accrescere

le proprie dimensioni (per es. del fatturato o della produzione) o di crescita di specifici risultati (per es. del M.O.L.)

indicatori di redditività, che misurano l’attitudine dell’impresa a produrre reddito, nelle diverse aree o gestioni aziendali (gestione caratteristica, ge-stione finanziaria, gestione extracaratteristica, gestione straordinaria);

indicatori di “efficienza/produttività”, che valutano la “produttività generale” del sistema impresa, rapportando risultati di bilancio (fatturato, produzione, valore aggiunto) a indicatori di utilizzo della forza lavoro (nu-mero medio di dipendenti o ammontare di ore lavorate nell’anno).

Tutti questi indicatori sono espressi da formule e da grandezze che, in generale, non si trovano già disponibili nel bilancio aziendale e che vanno invece calcola-te a parte. Per tale ragione nell’accordo di premio per obiettivi vanno specifica-te dettagliatamente le definizioni adottate e le relative modalità di calcolo. 3.7.1 Indicatori di sviluppo Misurano l’andamento nel tempo (generalmente tra un anno e l’altro) dei risul-tati delle diverse gestioni aziendali. Sono calcolati come variazione percentuale delle voci di bilancio rispetto l'anno precedente o un dato anno preso come ba-se di riferimento. Tra le voci più utilizzate troviamo il fatturato, la produzione, il valore aggiunto, il margine operativo lordo e il risultato operativo, in alcuni casi anche il risulta-to d'esercizio. Per esempio:

Variazione % fatturato Fatturato 2002 - Fatturato 2001 2002 rispetto al 2001 = --------------------------------------- x 100

Fatturato 2001

Nel caso del fatturato, l’indicatore può esprimere effettivamente l’andamento delle quote di mercato dell’azienda (misurate in termini di quantità vendute),

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ma può anche essere il risultato di diversi fattori, quali: la variazione dei listini di vendita, le fluttuazioni dei tassi di cambio, i cambiamenti intervenuti nel mix dei prodotti, nelle politiche di commercializzazione o nelle strategie di decen-tramento produttivo. In alcuni casi, la variazione del fatturato (o della produzione) viene depurata dagli effetti delle variazioni dei prezzi. Una formula largamente utilizzata (an-che se non precisa) è la seguente:

Variazione “a prezzi costanti” (o “in termini reali”)

= variazione % fatturato – var. % prezzi

3.7.2 Indicatori di redditività

Come definizione generale, per “redditività”, si intende la capacità di produrre in maniera duratura redditi sufficienti a remunerare i portatori dei fattori pro-duttivi (lavoratori, finanziatori, soci/azionisti, ecc.). Esistono diverse nozioni di redditività: ci si può riferire all’intera attività azien-dale (misurata dall’utile) oppure alla sua gestione caratteristica (misurata dal MOL o dal Risultato operativo); si può calcolare la redditività dei capitali inve-stiti nell’impresa (R.O.I4.) oppure la redditività dei capitali apportati dai so-ci/azionisti (R.O.E.5). In generale, gli indicatori di redditività vengono ottenuti confrontando valori tratti dal Conto Economico (per es. il risultato operativo) con valori tratti dallo Stato Patrimoniale (per es. il totale delle attività) o dallo stesso Conto Econo-mico (per es. il totale delle vendite). Vale la pena ricordare che tutti gli indicatori di redditività dipendono sia da e-lementi “monetari” (prezzi/costi) sia da fattori di efficienza/produttività.

4 Il R.O.I. (Return On Investment) viene calcolato con la seguente formula: Reddito ope-

rativo/Capitale investito. 5 Il R.O.E. (Return On Equity) viene calcolato con la seguente formula: Risultato finale

(Utile o perdita)/Patrimonio Netto.

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Fattori che influenzano la redditività della gestione tipica - prezzi dei prodotti venduti (a loro volta dipendenti dalle condizioni

di mercato, dalla concorrenza, dalla forza contrattuale dei clienti, dai tassi di cambio, ecc.);

- costi dei prodotti e servizi acquistati da soggetti “esterni” (per es. ma-terie prime, lavorazioni esterne, energia, consulenze, ecc.), a loro volta dipendenti dalle condizioni dei mercati, dalla forza contrattuale dei fornitori, dai tassi di cambio, ecc.);

- costi dei fattori di produzione interni (per es. costo del lavoro, am-mortamenti );

- quantità di prodotti venduti (capacità di assorbimento del mercato); - quantità di prodotti e servizi acquistati dall’esterno (dipendenti dalle

tecnologie produttive e dalle scelte aziendali in termini di decentra-mento);

- efficienza/produttività dei diversi fattori della produzione (lavoro, impianti, ecc.), in funzione delle tecnologie e dell’organizzazione dell’impresa.

Negli accordi di premio per obiettivi si impiegano soprattutto indicatori di red-ditività delle vendite (o della produzione), mentre più raro è l’utilizzo di indica-tori di redditività del capitale investito (R.O.I.), in quanto questi ultimi sono in-fluenzati anche dalle scelte del management riguardanti la gestione dei mezzi a disposizione dell’azienda (investimenti/disinvestimenti in impianti e in attività immateriali o finanziarie; gestione del magazzino e dei crediti verso i clienti, ecc.). Tra gli indicatori di redditività più utilizzati nei premi per obiettivi si ritrova dunque la “redditività delle vendite” o R.O.S. (return on sales), calcolato rappor-tando il “Reddito Operativo” ai “Ricavi netti” (ossia il fatturato) realizzati dall’azienda

Reddito Operativo Redditività delle vendite = --------------------------------------- x 100

Ricavi netti

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Questo indicatore esprime quanto, ogni 100 euro di vendite, l’impresa riesce a trattenere come “reddito operativo” (ossia una volta coperti tutti costi operati-vi). In alcuni casi per “Reddito operativo” si considera la “Differenza tra valore e costi della produzione (A-B)” che risulta dal Conto Economico; in altri casi il Reddito Operativo può derivare da una specifica rielaborazione dei dati di bi-lancio (vedi schema di riclassificazione) I “Ricavi netti” vengono ricavati dalla voce A1 del Conto Economico (sono “netti”, in quanto al netto degli sconti, resi o abbuoni riconosciuti ai clienti). In generale, fornisce una misura dell’efficienza operativa di controllo dei costi e dell’efficacia dei rapporti con il mercato. Questo indicatore dipende anche da costi come gli ammortamenti e le svaluta-zioni dei crediti commerciali e/o del magazzino che non sempre esprimono i valori degli effettivi consumi di risorse aziendali (come nel caso, per esempio, degli ammortamenti, che, generalmente nel bilancio sono calcolati sulla base della normativa fiscale). Per questi motivi, molti sistemi di premio per obiettivi fanno riferimento a un indicatore di “redditività operativa” che non è influenzato dagli ammortamenti:

Margine Operativo Lordo M.O.L. (EBITDA) in % = --------------------------------------- x 100

Ricavi netti

3.7.3. Indicatori di “efficienza/produttività globale” Dai bilanci aziendali si possono trarre anche indicatori che vengono definititi di “produttività” o “efficienza” globale. Si tratta di indicatori “misti”, che combi-nano grandezze di bilancio (e quindi influenzate dagli andamenti dei prezzi) con dati quantitativi che intendono misurare l’input della forza lavoro (numero medio di dipendenti o quantità globale di ore lavorate nell’anno). I più diffusi indicatori di questo tipo sono il fatturato per dipendente (o per ora lavorata) e il valore della produzione per dipendente (o per ora lavorata):

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Fatturato (o valore produzione) Ricavi netti (o valore produzione) per dipendente = ------------------------------------------- o per ora lavorata n° medio dipendenti ( o ore lavorate)

E’ evidente che questi indicatori sono solo in parte sono influenzati dall’andamento della produttività o dell’efficienza del sistema aziendale. Oltre che dai prezzi di vendita, i volumi di fatturato possono essere determinati da fattori estranei agli interventi di recupero di produttività/efficienza interna, quali le scelte di commercializzazione di prodotti acquistati da altre aziende o le politiche di decentramento (outsourcing). Il valore della produzione (fatturato + variazione del magazzino di prodotti finiti e semilavorati) può inoltre variare in funzione dei criteri valorizzazione del magazzino di prodotti finiti e semilavora-ti. Un indicatore, meno diffuso, che intende tener conto della ricchezza creata dall’attività produttiva dell’azienda è rappresentato dal “valore aggiunto per dipendente (o per ora lavorata)”, che però risente anche degli andamenti dei prezzi delle materie prime e degli altri input acquistati dall’esterno:

Valore aggiunto Valore aggiunto per dip. = --------------------------------------------- o per ora lavorata n° medio dipendenti ( o ore lavorate)

Per ottenere una misura di produttività globale più precisa si dovrebbe calcola-re il valore aggiunto a prezzi costanti (eliminando quindi gli effetti indotti dall’andamento dei prezzi relativi), ma ciò richiede l’adozione di complesse procedure di deflazionamento dei valori dei prodotti finiti, degli acquisiti di materie prime, semilavorati, servizi, ecc.

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3.7.4. Altri indicatori dalla contabilità direzionale

Il bilancio, insieme con la contabilità generale, fa parte della “contabilità dire-zionale6”, un sistema integrato e coordinato di informazioni utilizzato dalla di-rezione aziendale per programmare e controllare lo svolgimento della gestione dell’impresa. Gli altri strumenti tecnico-contabili della contabilità direzionale, che però non hanno carattere di pubblicità come il bilancio, comprendono la “contabilità analitica” e il “budget”. Con la “contabilità analitica” o “industriale” la direzione può calcolare i costi di determinati prodotti o di determinate aree o funzioni aziendali oppure valutare i margini di guadagno conseguibili con certe linee di prodotto o con determina-te commesse. Sulla base di queste informazioni, la direzione aziendale può va-lutare la convenienza economica di produrre all’interno oppure di acquistare dall’esterno oppure di affidare a terzisti parti di lavorazioni. La contabilità analitica fornisce inoltre informazioni per predisporre il “bu-dget” che rappresenta l’espressione quantitativa dei piani aziendali. Il “budget” è lo strumento con cui si valutano e si misurano gli obiettivi economico-finanziari assegnati ai diversi responsabili aziendali. Dalla contabilità analitica si possono trarre indicatori di premio specifici che misurano la riduzione di costi di determinate aree o reparti oppure il migliora-mento di redditività di certe commesse o linee di prodotto. Si tratta di indicato-ri che si caratterizzano per informazioni più ravvicinate e frequenti (non neces-sariamente a cadenza annuale, come quelle di bilancio) e più vicine alla concre-ta esperienza lavorativa dei lavoratori. Un caso abbastanza diffuso di impiego di indicatori tratti dalla contabilità anali-tica riguarda i “costi della non qualità”, ossia quei costi che vengono sostenuti a causa di “insuccessi interni” e/o “esterni”. I costi degli insuccessi interni si riferiscono a oneri causati da errori nei processi di lavorazione e/o carenze qualitative (non conformità) di materiali, compo-nenti o prodotti finiti, rilevati prima della consegna di un prodotto o della ero-gazione di un servizio (per es. scarti, rilavorazioni e riparazioni, ricontrolli e selezioni, declassamenti, analisi dei dati sulle non conformità, mancata produ-zione o ritardi di produzione per motivi di qualità). I costi degli “insuccessi esterni” riguardano gli oneri sostenuti per carenze qua-litative (non conformità) di prodotti e/o servizi rilevati dopo la consegna al cli-ente (per es. gestione dei reclami dei clienti, resi, sostituzioni di prodotti, risar-cimento danni, campagne di richiamo prodotti, rivalse dai clienti per carenze qualitative, come le richieste di abbuoni, penali o pagamenti ritardati). 6 Si veda Santesso (1987)

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Nei sistemi di premio per obiettivi, il miglioramento dei “costi della non quali-tà” può essere misurato dalla diminuzione di un indicatore che mette in rela-zione i costi con il valore del fatturato o della produzione, oppure dalla loro ri-duzione in valore assoluto.

Indice della Costi della non qualità non qualità = -------------------------------------------------- x 100 Fatturato (o valore della produzione)

Questo è quanto abbiamo re-cuperato con la riduzione dei costi della non-qualità; almeno il 40% è da attribuire all’impegno dei nostri operai

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Caratteristiche degli indicatori di bilancio

FATTURATO

Può assicurare buoni risultati per le imprese in forte sviluppo.

Può essere collegato a parametri tecnici (per es. fatturato/ore lavorate)

Non è condizionato dalla valutazione dei magazzini.

Non è influenzato dalle “politiche di bilancio” (ammortamenti, accantonamenti, costi ”imputati”, ecc.).

Non risente della gestione finanziaria (interessi passivi) e delle altre gestioni accessorie

Risente delle politiche commerciali (prez-zi, mix produttivi ecc.).

E’ influenzato anche da eventi esterni, indipendenti dall’andamento della produzione interna (per es.: tassi di cam-bio). Non è un indicatore di redditività (non tiene conto dei costi).

VALORE DELLA PRODUZIONE Può assicurare buoni risultati per le

imprese in forte sviluppo. Può essere collegato a parametri tecnici

(per es. produzione/ore lavorate) Tiene conto delle quantità prodotte ma

non ancora vendute Non è influenzato dalle “politiche di

bilancio” (ammortamenti, accantonamenti, costi ”imputati”, ecc.).

Non risente della gestione finanziaria (interessi passivi) e delle altre gestioni accessorie

Risente delle politiche commerciali (prez-zi, mix produttivi ecc.).

E’ influenzato anche da eventi esterni, indipendenti dall’andamento della produzione interna (esempio: tassi di cambio) Risente della valutazione dei magazzini di prodotti finiti e semilavorati

Non è un indicatore di redditività (non tiene conto dei costi).

VALORE AGGIUNTO

Può assicurare buoni risultati per le imprese in forte sviluppo.

Può essere collegato a parametri tecnici (per es. valore aggiunto/ore lavorate)

Non è influenzato dalle “politiche di bilancio” (ammortamenti, accantonamenti, costi ”imputati”, ecc.).

Non risente della gestione finanziaria (interessi passivi) e delle altre gestioni accessorie.

Risente delle politiche commerciali (prez-zi, mix produttivi ecc.).

E’ influenzato anche da eventi esterni, indipendenti dall’andamento della produzione interna (per es.: costi materie prime, tassi di cambio)

Risente della valutazione dei magazzini. Risente della dinamica dei costi delle

materie prime e delle altre voci di costi e-sterni (energia, servizi, ecc.)

Risente delle scelte di decentramento dell’impresa.

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MARGINE OPERATIVO LORDO

Può assicurare buoni risultati per le imprese in forte sviluppo.

Non è influenzato dalle “politiche di bilancio” (ammortamenti, accantonamenti, costi ”imputati”, ecc.). Non risente della gestione finanziaria (interessi passivi) e delle altre gestioni accessorie.

Risente delle politiche commerciali (prezzi, mix produttivi ecc.).

E’ influenzato anche da eventi esterni, indipendenti dall’andamento della produzione interna (per es.: costi materie prime, tassi di cambio).

Risente della valutazione dei magazzini di prodotti finiti e semilavorati e dei magazzini di materie prime

Risente della dinamica dei costi delle materie prime e delle altre voci di costi esterni (energia, servizi, ecc.)

Risente delle scelte di decentramento dell’impresa.

Risente della dinamica salariale.

REDDITO (O RISULTATO) OPERATIVO Può assicurare buoni risultati per le imprese in forte

sviluppo.

Non risente della gestione finanziaria (interessi pas-sivi).

Risente delle politiche commerciali (prezzi, mix produttivi ecc.).

E’ influenzato anche da eventi esterni, indipendenti dall’andamento della produzione interna (per es.: tassi di cambio).

Risente della valutazione dei magazzini di prodotti finiti e semilavorati e dei magazzini di materie prime

Risente della dinamica dei costi delle materie prime e delle altre voci di costi esterni (energia, servizi, ecc.)

Risente delle scelte di decentramento dell’impresa.

Risente della dinamica salariale.

Risente delle politiche di ammortamento e di accantonamento (legate ad opportunità fiscali)

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4. Gestione di un sistema di premio per obiettivi

Un sistema di premio per obiettivi deve essere progettato per rispondere in modo efficace alle attese dell’azienda e dei lavoratori. Il raggiungimento di tale obiettivo richiede che si dedichi una particolare attenzione al processo di co-struzione del sistema, perché vi sia coerenza tra il ruolo attribuito ai fattori tec-nici critici e le caratteristiche dell’ambiente sociale dell’impresa. Se la costruzione del sistema comporta che vadano analizzati gli aspetti critici della realtà aziendale, non meno importanza assumono le decisioni relative alle attività di gestione del sistema, cioè a quelle attività che servono a mantenere la funzionalità dello strumento introdotto. Si tratta, in sostanza, di adottare dei “criteri-guida” per garantire un efficace governo del sistema. Per prima cosa, la gestione efficace di un sistema di premio richiede che sia de-finito il modo in cui vengono riconosciuti, interpretati e comunicati, sia gli o-biettivi che si prefigge di ottenere, che i risultati raggiunti. L’effettiva condivisione del sistema, infatti, richiede che sia deciso in modo chiaro e consensuale quali sono gli strumenti ed i criteri scelti per l’individuazione dei fattori critici, su quali elementi ci si intende basare per con-seguire le prestazioni richieste e come saranno valutati i risultati.

L’obiettivo per il periodo di vigenza del presente accordo sarà misurato, su base annuale, su indicatore di produttività aziendale … Tale indicatore esprimerà la vendita annuale in litri di prodotti [aziendali]… misurandone il rapporto nei confronti dell’obiettivo annuale prefissato e concordato con le RSU entro il 31 Gennaio di ogni anno

Non va poi persa di vista un’altra condizione: che per quanto riguarda le azioni svolte, e da svolgere, e i risultati ottenuti, tutte le informazioni devono essere trasmesse agli interessati in forma adeguata, in modo che i lavoratori sentano di partecipare ad un processo il cui funzionamento appare trasparente e com-prensibile.

…per una migliore gestione del premio si ritiene che: - gli accordi di sito debbano essere preceduti da momenti infomativi sulle previsioni di budget del sito che possono avere impatto sulla definizione degli obiettivi, degli indicatori e sulle macro azioni che si prevede di mettere in atto per il raggiungimento degli obiettivi di miglioramento;

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- gli andamenti degli indicatori debbano essere monitorati con continuità dai Comitati paritetici di sito allo scopo di verificare eventuali azioni correttive che si rendessero necessarie; - debbano essere individuati nuovi strumenti di informazione e coinvolgimento sul Premio per Obiettivi da gestire anche congiuntamente; - vadano programmate, a richiesta di una delle Parti, iniziative formative per i Comitati paritetici e le RSU a livello di sito, relativamente ai parametri del P.P.O. ed al loro funzionamento

Si è particolarmente ribadita la filosofia di fondo di tale “premio” quale elemento variabile ed incentivante correlato a parametri significativamente vicini all’attività dei lavoratori, di oggetti-va misurabilità e di pratica comunicabilità; in tale contesto si intende ottimizzare un più al-largato processo partecipativo delle risorse umane con una informativa preventiva e consuntiva sempre più puntuale

Un altro aspetto collegato ai meccanismi di gestione del sistema parte dalla necessità di prevedere dei criteri per regolare le possibili controversie: è inevitabile che il fun-zionamento di un premio per obiettivi dia luogo a qualche

diversità di valutazione o a dissensi ed in questo caso si deve poter contare su dei criteri di interpretazio-ne soddisfacente. Ciò ri-chiama la necessità di anti-cipare le difficoltà, analiz-zando i punti potenzial-mente controversi ed im-maginando una casistica di situazioni da risolvere, con l’obiettivo di definire i cri-teri ed i metodi con cui possono essere affrontate le situazioni critiche. Un ulteriore aspetto che occorre tenere in considerazione nella gestione del si-stema, è che la strumentazione adottata (indicatori, fattori critici, parametri, ecc.) può risultare inadeguata, poco applicabile o inadatta a raggiungere gli o-biettivi individuati. Tenendo conto di questi aspetti, è buona regola progettare il sistema in modo da garantirne una gestione flessibile, sapendo che sarà ne-cessario introdurre assestamenti e variare le tipologie di intervento. Le nuove condizioni di funzionamento del sistema possono richiedere sostan-zialmente tre tipi di modifiche:

Abbiamo lavorato di più, ma non abbiamo ricevuto il premio!

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- la necessità di introdurre degli adattamenti che tengano conto dell’evoluzione dei processi e dell’aggiustamento degli obiettivi:

…in caso di fatti incidenti sostanzialmente sulla struttura societaria, come, ad esempio, acquisizioni o cessioni o in caso di significativi scostamenti dell’inflazione o altri elementi straordinari riguardanti le materie prime o elementi esterni anche di carattere legislativo, che determinino significative variazioni del Risultato Operativo a risultati costanti, le Parti si incontre-ranno per valutarne l’impatto sul presente accordo e definirne i nuovi pa-rametri di riferimento, in relazione, segnatamente agli obiettivi del Risultato Operativo

- il ricorso ad azioni correttive quando il raggiungimento degli obiettivi ri-

chiede di considerare il ruolo di fattori in precedenza meno valutati:

Resta inteso che qualora si verificassero fatti eccezionali incidenti sulla struttura aziendale o altre situazioni straordinarie tali da determinare significative variazioni sugli obiettivi, le parti si incontreranno al fine di valutarne l’impatto e adottare le misure atte a mantenere la coeren-za del sistema

- la necessità di inserire dei cambiamenti più significativi, come l’innovazione

del modello e dei suoi criteri, qualora emerga che le finalità dello strumento richiedono di ripensare gli obiettivi ed il modo di raggiungerli:

A livello locale saranno consentite intese finalizzate ad introdurre, in forma sperimentale e qualora se ne verifichino le condizioni, nuovi obiettivi (quali ad esempio Accordi che fissino obiettivi di reparto o di periodo inferiore ad un anno altri ancora) con lo spirito di coinvolgere ancor meglio i lavoratori al raggiungimento dei risultati.

Nella fase di progettazione e gestione di un sistema di premio per obiettivi, particolarmente importante risulta essere il ruolo delle Commissioni Tecniche Bilaterali, che possono garantire un clima di effettiva comunicazione e parteci-pazione tra le Parti. Le funzioni di queste Commissioni possono essere molteplici: - definire gli obiettivi di miglioramento e individuarne i parametri; - verificare periodicamente l’andamento dei risultati; - confrontarsi sulle cause dei possibili scostamenti; - proporre eventuali aggiustamenti del sistema; - facilitare l’informazione e la comunicazione.

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… [si] individua nelle Commissioni Paritetiche di Gruppo e di Stabilimento lo strumento tecnico fondamentale per implementare ed estendere il sistema partecipativo favorendo la logica della concertazione, del confronto e del coinvolgimento. Le commissioni paritetiche avranno anche il compito di monitorare l’evolversi del sistema documentando periodicamente alla Direzione ed RSU l’andamento dei singoli obiettivi e le problematiche relative alla coerenza del sistema … i comitati paritetci di sito… dovranno: - assistere la RSU e la Direzione nella scelta degli indicatori gestionali … e nella

definizione degli obiettivi; - monitorare l’andamento dei risultati, sia degli indicatori vecchi che nuovi, con completo

accesso ai dati relativi; - adottare azioni di informazione/sensibilizzazione al personale interessato al Premio … la Commissione Bilaterale Paritetica … dovrà determinare dei parametri che siano successivamente verificabili e visibili da parte di tutto il personale dipendente e successivamente, con cadenza trimestrale, dovrà effettuare il controllo e monitoraggio del sistema per favorire la conoscenza e condivisione degli obiettivi e dei parametri…(SB 1998).

Per assicurare il più efficace funzionamento delle Commissioni si rende spesso necessario avviare iniziative di formazione rivolte direttamente ai componenti nominati dalle RSU:

… va attuato un corso per i componenti della Commissione Bilaterale di nomina RSU e per tutte le figure interessate alla gestione dei punti critici. Si conviene di programmare due giornate di formazione specifica sul Premio per Obiettivi per i membri sindacali dei comitati paritetici ...

Va peraltro evidenziato che, se nei gruppi e nelle aziende di maggiori dimen-sioni, il ricorso alle Commissioni Bilaterali sembra essere una procedura assai diffusa, in molte realtà aziendali appare una modalità partecipativa ancora poco applicata7. Queste avvertenze riguardano dei vincoli di gestione che è bene affrontare già nelle fasi di progettazione di un sistema di premio per obiettivi. Nel corso del concreto processo di gestione, possono emergere altri problemi, che richiedono un approccio duttile, pronto a introdurre quei miglioramenti 7 Ciò viene sottolineato in una recente ricerca sulla contrattazione di secondo livello nel settore alimentare in Lombardia, nella quale si rileva: “… la presenza di un consistente deficit parteci-pativo – nelle informazioni, negli indicatori, nella verifica – che per essere colmato richiede l’applicazione non solo formale dell’accordo del 1993”, Fabbri - Novelli - Pini (2001).

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che danno più qualità allo strumento. Un sistema di premio per obiettivi può funzionare con un certo grado di stabilità e soddisfazione se è in grado di far crescere la motivazione dei lavoratori: la prospettiva di ottenere dei benefici economici, o di concorrere al miglioramento della situazione aziendale, non ga-rantiscono la tenuta di un livello di motivazione capace di orientare i compor-tamenti. Può essere utile irrobustire questa propensione ascoltando le valuta-zioni dei soggetti coinvolti, verificano la percezione delle difficoltà, analizzando il mutare delle aspettative. In questo prospettiva, può essere utile ricorrere ad appositi strumenti che registrino resistenze e insoddisfazioni e che, nello stesso tempo, sanno comunicare un segno di interesse per ciò che pensano i lavorato-ri. Tra le modalità più diffuse si può ricordare la possibilità di interventi che pun-tano a raccogliere le opinioni o azioni più strutturate per l’analisi del clima or-ganizzativo: interventi che hanno, in genere, il pregio di raccogliere delle in-formazioni di migliore qualità e di attivare una forma di scambio più coinvol-gente. Le avvertenze per la gestione efficace di un sistema di premio per obiettivi, hanno modesto rilievo se non sono collegate ad una concreta disponibilità ad utilizzare queste esperienze per individuare modi e strumenti volti a riorganiz-zare i processi e le funzioni del contesto aziendale. Nell’applicazione di un mo-dello di premio la fissazione degli obiettivi comporta la possibilità di disporre degli elementi che rendono perseguibile il risultato: ciò non presume soltanto di ottimizzare l’utilizzo dei fattori, ma richiede un impegno per valorizzare le competenze e le risorse disponibili in azienda. Per il primo aspetto viene sotto-lineato l’importanza di politiche coerenti di qualificazione produttiva e com-portamentale (formazione e altro), per il secondo è evidente il ruolo che può essere svolto da un atteggiamento aperto all’innovazione organizzativa e alla ricerca di modelli di funzionamento più ricchi e articolati.

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5. Processi produttivi, strategie aziendali e in-dicatori di performance

5.1 Premessa Una corretta applicazione dei sistemi di premio per obiettivi richiede di utiliz-zare parametri coerenti con:

- le caratteristiche tecnico-produttive dei processi di lavorazione; - il tipo di organizzazione produttiva scelto dall’impresa per rispondere

alla domanda8; - la strategia competitiva perseguita dall’azienda.

Per quanto riguarda i processi di lavorazione, si possono individuare molteplici tipologie di sistemi produttivi, sintetizzabili nelle seguenti “famiglie” fonda-mentali9:

- produzioni a flusso continuo (o “di processo”); - produzioni intermittenti (o “a lotti”); - produzioni in linea.

Nella realtà aziendale si trovano anche “processi ibridi”, che combinano in un unico ciclo produttivo modalità e caratteristiche di processo che fanno riferi-mento alle diverse famiglie. Relativamente alle modalità di risposta al mercato si possono individuare a-ziende che producono:

- a magazzino, ossia su previsioni di vendita; - su commessa (singola o ripetitiva), ossia su ordine del cliente.

8 Per un approfondimento sulla relazione tra prodotto/mercato dell’azienda e indicatori di prestazione del sistema produttivo si veda Da Villa (1996). 9 Si propone, per semplicità, una classificazione derivante dalla combinazione di due distinti criteri: modalità di realizzare i volumi produttivi (produzione unitaria, produzione a lotti, pro-duzione continua) e modalità di realizzare il prodotto (produzioni per processo, produzioni per parti o manifatturiere). Per un’approfondita analisi delle tipologie dei processi produttivi si ve-da Schmenner (1987).

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Tenendo conto dei vincoli dei sistemi produttivi e delle possibilità di risposta al mercato, le aziende possono sviluppare strategie diverse per avvantaggiarsi sui concorrenti: strategie basate sui costi più bassi oppure strategie basate sulla dif-ferenziazione dei prodotti (attraverso la qualità, il servizio, l’innovazione, l’immagine, ecc.). A seconda della combinazione di questi aspetti (tipo di processo – tipo di ri-sposta al mercato – tipo di strategia), l’impresa deve definire un coerente siste-ma di premio per obiettivi in grado di focalizzarsi sugli elementi più critici per il successo competitivo. L’attenzione per questi fattori non è però sufficiente a garantire un’adeguata efficacia del sistema. L’impresa deve poter disporre di un modello di premio che, oltre a riconoscere la centralità delle componenti tecnologiche e strategi-che, sia in grado di valorizzare le prestazioni professionali, i comportamenti partecipativi e le attese del sistema sociale.

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5.2 Tipologie dei processi di produzione 5.2.1 Produzione a flusso continuo

Caratteristiche tecnologiche Ciclo tecnologico obbligato (rigi­do) e a flusso;  la produzione viene realizzata senza interruzioni, da un grande impianto che lavora a ciclo conti­nuo; elevata rilevanza dei parametri tecnologici di processo e di prodot­to (automazione, sistemi di con­trollo) 

Caratteristiche gestionali Scarsa rilevanza dei parametri gestionali (per es. appuntamenti produttivi, tempi di attraversa­mento...)  

Struttura dei costi Alta intensità di capitale (elevata rilevanza dei costi del capitale fisso), scarsa rilevanza del lavoro; ridotta importanza del costo dei materiali e dei costi gestionali; rilevante incidenza dei consumi energetici 

Fattori critici di successo Economie di scala (i costi unitari di prodotto diminuiscono al cre­scere dei volumi produttivi);  ali­mentazione costante del processo (controllo del mercato degli ap­provvigionamenti, sistemi di con­trollo della qualità degli input); saturazione e utilizzo ottimale dell’impianto; massima resa dei materiali; tempestività nella rispo­sta alle varianze 

Prestazioni richieste all’organizzazione del lavoro Attenzione, prontezza d’intervento, disponibilità turni;  capacità di segnalazione e anti­cipazione delle varianze; manu­tenzione preventiva 

Indicatori: quantità/ore; riduzione tempi di fermata impianti; utilizzo impianti; riduzione costi (soprattutto consumi energetici); tempi di consegna; quote di mercato; redditività;

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5.2.2 Produzione intermittente

Caratteristiche tecnologiche Ciclo tecnologico suddiviso in fasi separate, corrispondenti a succes­sivi stadi di avanzamento della produzione; tra un lotto e l'altro si effettuano operazioni di attrezzaggio, finaliz­zate a riconfigurare i mezzi di produzione per adattarli al nuovo prodot­to/semilavorato da pro­durre; tali operazioni comportano spesso tempi e costi non trascura­bili; 

Caratteristiche gestionali Crescente rilevanza dei parame­tri gestionali (tempi di attraver­samento, ritardi, appuntamenti, tempi di attrezzaggio); presenza di risorse di produzione multiple (operatori, macchinari, utensili, programmi, ...) 

Struttura dei costi Rilevanza del capitale fisso e del lavoro assai variabile, in funzione del livello di automazione e della specializzazione del macchinario; elevata rilevanza dei costi del materiale e dei costi gestionali. 

Fattori critici di successo efficienza; qualità (materie e lavo­razione); differenziazione e perso­nalizzazione dei prodotti; elastici­tà nei volumi produttivi; puntuali­tà delle consegne; innovazione 

Prestazioni richieste all’organizzazione del lavoro aumento polivalenza, flessibilità,  efficienza nel governo degli im­pian­ti, attenzione alla  qualità, pulizia e igiene

Indicatori: quantità/ore; scarti-perdita materie; riduzione tempo fermata impianti; rispetto parametri qualità; utilizzo impianti (stagionali-tà); standard di certificazione e di qualità; volumi vendite/ore; redditività; tempi di consegna

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5.2.3 Produzione in linea

Caratteristiche tecnologiche Ciclo tecnologico con impianti spe­cializzati, suddivisi per più posta­zioni;  la produzione viene realizzata lungo una catena, con avanzamen­to progressivo del prodotto; necessità di  bilanciamento della capacità e del ritmo produttivo 

Caratteristiche gestionali Scarsa rilevanza dei parametri gestionali (per es. appuntamenti produttivi, tempi di attraversa­mento...) 

Fattori critici di successo alimentazione costante del proces­so (controllo del mercato degli ap­provvigionamenti, sistemi di con­trollo della qualità degli input); saturazione e utilizzo ottimale dell’impianto;  tempestività nella risposta alle va­rianze, anche con lavorazioni in­tegrative fuori­linea 

Struttura dei costi Discreta intensità di capitale  ridotta importanza del costo dei materiali e dei costi gestionali 

Prestazioni richieste all’organizzazione del lavoro aumento polivalenza, flessibilità,  efficienza nel governo degli im­pian­ti, attenzione alla  qualità, pulizia e igiene 

Indicatori: Quantità/ore; riduzione tempi di fermata impianti; resa degli impianti; riduzione degli scarti

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5.3 Produrre con diverse modalità di risposta al mercato La coerenza degli indicatori usati nei sistemi di premio per obiettivi va verifica-ta anche rispetto alle modalità di risposta al mercato (produrre per il magaz-zino o su commessa).

Il modo di rispondere al mercato dipende: - dalla possibilità di prevedere la domanda; - dal tempo necessario per “realizzare” il prodotto e dalle sue caratteristi-

che (deperibilità, stagionalità, ecc.); - dalla standardizzazione dei prodotti; - dai costi legati all’immobilizzazione delle merci in magazzino.

Ad esclusione dei terzisti, che effettuano lavorazioni su ordine del committen-te, le aziende combinano modalità di lavoro a magazzino con produzioni su commessa. La prevalenza di una o dell’altra modalità dipende da una serie di fattori assai variabili: andamento della domanda, richieste dei mercati serviti, stagionalità delle materie prime e dei prodotti, ecc. Produzione per il magazzino La produzione viene realizzata prima dell'arrivo degli ordini dei clienti, sulla ba-se delle previsioni aziendali sulla domanda. Questo tipo di produzione viene realizzata generalmente per prodotti “stan-dardizzabili”, poco o per niente diversificati e con volumi di domanda elevati e regolari. Il cliente viene servito “dal pronto”, attingendo al magazzino prodotti finiti. Lavorare per il magazzino comporta un certo “rischio di mercato” (la possibilità di non riuscire a vendere ciò che si è prodotto), ma consente una migliore pianificazione delle attività aziendali e un più regolare utilizzo del per-sonale. Produzione su commessa ripetitiva Le operazioni produttive prendono avvio con l’acquisizione degli ordini. In molti casi gli ordini possono prevedere la fornitura su base annua, con conse-gne scadenzate e possibilità di aggiustamenti nel corso dell’anno. La gamma of-ferta è varia e il prodotto differenziato: ciò induce a mettere comunque in pro-duzione quantitativi per i quali si può prevedere un certo livello di domanda. Lavorare su commessa ripetitiva richiede rispetto dei tempi di consegna e fles-sibilità di risposta in caso di variazioni degli ordini.

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Produzione su commessa singola In questa modalità di risposta al mercato, la gamma di prodotti dell’azienda non è rigidamente definita a priori e la domanda può essere soddisfatta rispon-dendo alle specifiche richieste del cliente. Il prodotto viene definito comple-tamente solo all'atto dell'emissione dell'ordine (produzione su specifica) e ri-chiede delle lavorazioni ad hoc. In questi casi è fondamentale la capacità di adat-tarsi alle richieste e di rispettare i parametri di qualità e di soddisfazione del cli-ente. 5.4 Le strategie competitive Con la scelta di una strategia competitiva10, l’azienda decide di puntare su vantaggio competitivo con il quale competere in un dato mercato. Il vantaggio competitivo è un differenziale (margine) a disposizione di un’azienda (o di un business) nei confronti dei concorrenti di riferimento, nei fattori critici di successo, e cioè in aree di prestazioni apprezzate dal mercato (per es.: prezzo, qualità, immagine, ecc.). Esistono due tipi base di vantaggio competitivo: - il vantaggio di costo; - la differenziazione. La differenziazione del prodotto si esprime con modifiche di diversa entità, di natura tecnica o estetica, che mirano a caratterizzare in modo distintivo il pro-dotto di un operatore rispetto agli altri sul mercato. Queste modifiche non so-no da considerare innovazioni incrementali, in quanto non alterano significati-vamente le prestazioni, le proprietà, il costo o l’uso dei materiali e dei compo-nenti del prodotto. Per esempio, un nuovo metodo di conservazione rappresenta un’innovazione incrementale, mentre l’introduzione di un nuovo gusto in uno yoghurt è una differenziazione. La differenziazione è un tipo di vantaggio competitivo a disposizione di un’azienda. Per essere efficace essa deve rientrare nell’ambito di un “fattore cri-tico di successo”, cioè di un’area di prestazioni particolarmente apprezzata dal mercato. In tal caso l’azienda è in grado di ottenere un differenziale di prezzo (premium price). La differenziazione è conveniente soltanto se il premium price è superiore al costo di differenziazione. Le scelte di differenziazione sono carat-terizzate da due aspetti critici: il costo e la difesa dall’imitazione.

10 Si veda Porter (1997).

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In relazione ai vantaggi che si vogliono conseguire, si possono individuare di-verse strategie di base:

- leadership di costo: perseguire il minimo livello di costi al fine di applicare prezzi bassi e acquisire in tal modo elevate quote di mercato (fattori cri-tici: capacità di sfruttamento delle economie di scala, forte focalizza-zione sui meccanismi di riduzione e controllo dei costi, compressione dei costi generali, riduzione dei clienti marginali);

- differenziazione: rivolgersi a un mercato di dimensioni più ridotte ma con linee di prodotti altamente differenziati o percepiti come “unici”, con la possibilità di farsi riconoscere un premium price (fattori critici: immagine di marca, caratteristiche dei prodotti, rete vendita);

- segmentazione (nicchia): dedicarsi ad alcuni segmenti di mercato specifici (una certa clientela, un determinata area geografica, una specifica linea di prodotti), in modo da servirli più efficacemente o più efficientemen-te dei concorrenti (fattori critici: caratteristiche del prodotto, servizio)

Condizioni di successo delle strategie competitive Strategia competitiva Competenze e risorse

necessarie Requisiti organizzati-

vi necessari

Leadership di costo

investimenti in tecnologie a bassa intensità di lavoro

meccanismi di programmazione e controllo stringenti

abilità tecniche e progettua-li

incentivazione del personale su obiettivi quantitativi

supervisione stringente sulla manodopera

responsabilizzazione sui consumi

Differenziazione

investimenti in progetta-zione, ricerca e sviluppo, promozione, immagine

capacità di innovazione di prodotto e di marketing

competenze progettuali, creatività

meccanismi incentivanti che premiano la creatività

reputazione di eccellenza tecnologica

Segmentazione competenze della differenziazione focalizzate su specifici segmenti

requisiti della differenziazione adattati agli specifici segmenti

La competizione che caratterizza i settori produttivi mette in evidenza l’importanza di altri comportamenti: di particolare rilievo sono quelle strategie d’impresa che segnalano la propensione all’innovazione.

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Tipicamente, le innovazioni possono riguardare i processi produttivi o i pro-dotti. In molti settori le innovazioni di processo sono prevalentemente di natu-ra incrementale (nuovi macchinari, tecnologie più sofisticate, sistemi di tratta-mento più moderni). L’innovazione di processo può essere di tipo “radicale” quando vi è l’introduzione di un prodotto del tutto nuovo che richiede una tecnologia specifica. L’innovazione di prodotto si manifesta sovente attraverso dei cambiamenti nei componenti o nelle lavorazioni e, più raramente, attraver-so la presentazione al mercato di un prodotti del tutto nuovi. Normalmente possono proporsi come innovazioni di prodotto anche degli interventi che non modificano le proprietà tipiche del prodotto11 (obiettivi nutrizionali, gu-sto/aroma, ecc.), ma altri aspetti collegati come le modalità di consumo o di conservazione, la confezione (materiali degli imballaggi), il packaging (presenta-zione estetica del prodotto). 5.5 Alcune indicazioni In sintesi, la valutazione dei vincoli dei processi produttivi e delle diverse stra-tegie utilizzate fornisce delle indicazioni sui “punti critici” che vanno focalizzati da un sistema di premio per obiettivo. Nel caso di un’azienda che produce prodotti alimentari poco differenziati e in grandi quantità, per un mercato stabile, con un sistema produttivo “a flusso continuo” e che persegue una strategia di “leadership di costo”, è prevedibile che essa concentri i propri obiettivi di miglioramento di prestazioni sulla ridu-zione dei costi e quindi sugli indicatori di produttività. Nel caso invece di un’azienda che realizza prodotti alimentari differenziati, con processi a piccoli lotti, sulla base di commesse ripetitive o specifiche, e che si prefigge una strategia di “differenziazione” o di “segmentazione”, assume una maggiore importanza il miglioramento degli obiettivi di qualità e di soddisfa-zione del cliente (prontezza di risposta, puntualità delle consegne, ecc.). E’ ov-vio comunque che anche questo tipo di azienda non può prescindere dal garan-tirsi adeguati livelli di produttività ed efficienza, soprattutto se si tiene conto dei tempi e dei costi richiesti dal riattrezzaggio degli impianti. Un’azienda che punta sulla crescita di fattori distintivi attraverso innovazioni di processo e/o di prodotto, sentirà l’esigenza di poter contare con più forza su competenze professionali disponibili all’evoluzione, su una maggiore attenzio-ne agli aspetti qualitativi e su un clima di coinvolgimento e partecipazione. E’

11 Si veda Ruggeri – Merli – Sicari (1998).

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facile che in questo tipo di imprese i meccanismi retributivi premianti solleciti-no comportamenti capaci di promuovere soluzioni ai problemi che si presenta-no (problem solving), con la possibilità di prevedere anche il riconoscimento di “suggerimenti di successo” proposti dai lavoratori per il miglioramento dei processi. Tipologie produttive e “famiglie” di indicatori più coerenti

per

proc

esso

a

lott

i

per magazzino su commessa ripetitiva

su commessa singola

produttività efficienza

qualità flessibilità

tempi di cambio lotti produttivi

mantenimento stan-dard

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Glossario Abbuoni su vendite: riduzione del prezzo contabilizzato di beni o ser-vizi, generalmente a causa di una qualità dei prodotti giudicata in-soddisfacente dai clienti. Allargamento della mansione: aggregazione di compiti diversi allo stesso livello Arricchimento delle mansioni: ampliamento verticale della man-sione con attività di decisione, con-trollo e pianificazione Budget: strumento con cui si valu-tano e si misurano gli obiettivi eco-nomico-finanziari assegnati ai di-versi responsabili aziendali. Si compone di diversi tipi di budget: budget della produzione, budget delle materie prime, budget dei ri-cavi di vendita, ecc. Coefficiente di utilizzo della manodopera: rapporto che si ot-tiene dividendo le ore lavorate (o di presenza) per le “ore standard” Contabilità analitica (o indu-striale): strumentazione tecnico-contabile con cui la direzione può calcolare i costi di determinati pro-dotti o di determinate aree o fun-zioni aziendali oppure valutare i margini di guadagno conseguibili

con certe linee di prodotto o con determinate commesse. Controllo di gestione (strumen-ti): sono gli strumenti tecnico-contabili a disposizione della dire-zione per verificare l’attuazione e i risultati della gestione aziendale: contabilità generale e bilancio di e-sercizio; contabilità analitica o in-dustriale; budget; analisi degli sco-stamenti. Costi della non qualità: costi che vengono sostenuti a causa di “in-successi interni” e/o “esterni”. Costi fissi: sono quei costi che de-rivano da una certa capacità pro-duttiva o da certi programmi di e-sercizio e non dai volumi effettivi di produzione, per cui restano im-mutati (a livello complessivo) no-nostante le variazioni dei volumi di produzione stessi. Costi fissi di struttura: sono quel-la categoria residuale di assoluta co-stanza di comportamento rispetto a numerose cause di variabilità: costi di tipo societario; affitto dei locali aziendali; oneri finanziari; costi as-sicurativi generali; ammortamenti di impianti e di strutture operative non oggetto di sostituzione o ven-dita.

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Costi fissi “discrezionali”: si trat-ta di costi che, posti in correlazione con i volumi produttivi, sono effet-tivamente costanti, ma che non so-no ineliminabili o estranei a feno-meni di variabilità; tutt’altro la loro eliminabilità e variabilità è “discre-zionale”, in quanto sottoposta a scelte e decisioni manageriali. Tale discrezionalità di sostenimento ri-guarda costi di svariata natura con-sulenze esterne; partecipazioni a convegni e fiere; viaggi e trasferte; formazione e addestramento; pub-blicità e promozione; spese di rap-presentanza; ricerca e sviluppo. Costi variabili: sono quei costi la cui entità varia in proporzione alle variazioni del volume di produzio-ne. Costo dello scarto: costo del ma-teriale consumato + costo del lavo-ro di trasformazione + quota di co-sti fissi di struttura e di gestione at-tribuita a un certo prodotto o a una determinata lavorazione E.B.I.T.D.A: vedi Margine Opera-tivo Lordo (M.O.L.) Economie di scala: consistono nella riduzione dei costi unitari di prodotto a seguito della crescita dei volumi produttivi: i costi fissi a-ziendali vengono ripartiti su quanti-tativi più ampi di produzione.

Efficienza: rapporto tra quanto conseguito e quanto potenzialmen-te conseguibile. Elasticità: è la “flessibilità di vo-lume”, ossia la capacità di operare in condizioni di variabilità della domanda e di modificare i volumi produttivi in breve tempo e senza dover sopportare significativi au-menti dei costi di produzione. Flessibilità: capacità del sistema produttivo di rispondere, in tempi brevi e a costi contenuti, ai cam-biamenti esterni (esogeni) ed interni (endogeni). Si può distinguere in: flessibilità di volume; flessibilità di mix; flessibilità di prontezza del tempo di risposta; flessibilità di prodotto. Lead time: nella sua accezione più generale rappresenta il tempo ne-cessario per svolgere una operazio-ne o una serie di operazioni. Va mi-surato dall'istante in cui vi sono tut-ti i requisiti (fisici e informativi) per procedere, all'istante in cui tutte le attività connesse con l’operazione stessa sono terminate. Viene anche chiamato throughput time. Lead time di produzione: tempo intercorrente tra l'istante in cui è noto un certo ordine di produzione e sono disponibili a magazzino le materie prime per produrre e l'i-stante al quale i prodotti finiti sono resi disponibili a magazzino pro-dotti finiti.

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Lotto di produzione: quantità di beni prodotti in ogni singolo ciclo di produzione. Margine operativo lordo: nella configurazione del conto economi-co a valore aggiunto, il margine o-perativo lordo si ottiene detraendo dal valore aggiunto i costi del per-sonale. Non conformità: “mancato soddi-sfacimento di un requisito” (ISO 9000 - 2000). Il prodotto non con-forme è un prodotto che non sod-disfa un requisito. Ore improduttive (o inattive): ore di permanenza sul posto di la-voro che non possono essere “cari-cate” alla produzione o alla com-messa Ore prodotte: tempo unitario pre-visto per una certa lavorazione moltiplicato le quantità effettiva-mente prodotte, oppure quantità effettivamente prodotte da un im-pianto divisa per il rendimento medio previsto dell'impianto Premium price: differenziale di prezzo che l’impresa è in grado di spuntare attraverso strategie di dif-ferenziazione Problem solving: capacità di af-frontare e risolvere i problemi Produzione fisica: la produzione è il risultato (output) del processo

produttivo. Viene espressa in unità di misura fisiche e non in valore. Non è un vero e proprio indicatore di produttività in quanto non tiene conto delle risorse impiegate (in-put). Se rapportata a un indicatore di impiego del lavoro (come ad es. il numero medio di dipendenti o il numero totale di ore lavorate), si ottiene il classico indicatore di pro-duttività del lavoro. Produttività: rapporto tra i volumi di attività e le risorse impiegate. Qualità: “il possesso della totalità delle caratteristiche che portano al soddisfacimento delle esigenze, e-splicite o implicite, dell'utente” (ISO 8402-1984). Qualità attesa: aspettativa in ter-mini qualitativi da parte di un con-sumatore in riferimento a un dato prodotto/servizio. Qualità percepita: qualità riscon-trata con l’atto di consumo da parte di un consumatore in riferimento a un dato prodotto/servizio. Rotazione delle mansioni: assun-zione periodica di diverse mansioni da parte dello stesso operatore Scarti: componenti o parti o semi-lavorati non conformi, generati du-rante le normali fasi di trasforma-zione del prodotto o in particolari fasi del processo di lavorazione (ad

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es. attrezzaggio e avviamento mac-chinari). Set-up (o settaggio o avviamento o attrezzaggio): è costituito dalle operazioni di approntamento delle macchine che si rendono necessarie quando si finisce la produzione di un prodotto e si passa alla produ-zione di quello successivo. Esiste un set-up interno (a macchina fer-ma) ed un set-up esterno (a mac-china in produzione). I tempi di set-up vengono ricavati dalla Con-tabilità Analitica del Sistema di re-porting. Sfrido: calo quantitativo che una merce, un materiale, un prodotto subisce durante il processo di lavo-razione o il trasporto. Lo sfrido ve-ne calcolato in percentuale e rap-presenta la quota di materia prima (o altro materiale) perduta per unità di prodotto. Strategia di differenziazione: of-frire prodotti altamente differenzia-ti o percepiti come “unici”, con la possibilità di farsi riconoscere un premium price Strategia di leadership di costo: perseguire il minimo livello di costi al fine di applicare prezzi bassi. Strategia di segmentazione (nic-chia): dedicarsi ad alcuni segmenti di mercato specifici (una certa clientela, un determinata area geo-grafica, una specifica linea di pro-dotti), in modo da servirli più effi-

cacemente o più efficientemente dei concorrenti. Tempo di risposta al cliente: tempo intercorrente tra la firma dell'ordine da parte del cliente e la consegna di quanto ordinato. Misu-ra quanto il cliente deve attendere per ottenere ciò che ha richiesto. Il tempo di risposta al cliente o time to order è pari alla somma del “tempo di accettazione commercia-le dell’ordine” + il “tempo di rispo-sta operativo”, comprendente tutte le operazioni logistico-produttive necessarie. Valore aggiunto: è la ricchezza creata dall’impresa; viene calcolato come differenza tra il valore dei beni prodotti e le risorse esterne utilizzate per realizzare la produ-zione. Va a remunerare i lavoratori (salari e stipendi), i finanziatori (o-neri finanziari), la pubblica ammini-strazione (imposte), i conferenti di capitale-risparmio (utili distribuiti = dividendi), l’impresa in quanto sog-getto autonomo (ammortamenti, accantonamenti, utili non distribui-ti). Vantaggio competitivo: vantaggio di cui gode un'azienda in un seg-mento di mercato che consiste nella differenza, nei costi, nelle cono-scenze, negli atteggiamenti, nella reputazione o altro, che consente all'azienda stessa di prevalere nel confronto competitivo ottenendo la preferenza del cliente.

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Varianza: qualsiasi mutamen-to/trasformazione nel processo, nei mezzi, nei flussi che necessita di es-sere regolato (o provocato) con un intervento intenzionale dell'opera-tore, per ottenere i risultati deside-rati o ridurre quelli non voluti. Le “varianze-chiave” hanno ripercus-sioni significative su: qualità della produzione, quantità, costi, tempi, costi sociali (nocività, stress, ecc.). Le varianze possono essere causate da: materiali (qualità, quantità, ecc.), mezzi tecnici (guasti o malfunzio-namenti degli impianti, dei sistemi trasporto, ecc.), errore umano nell'esecuzione, carenze o errori nelle informazioni, all'organizza-zione (nei tempi e modi di arrivo dei materiali, di esecuzione di altre operazioni collaterali, ecc.).

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