Hur Lean?

Tv fallstudier om Lean-modellen inom offentlig sektor.

SW2226 Vetenskapligt arbete i socialt arbete, 15 hp

Scientific Work in Social Work, 15 higher education credits

Magisterprogrammet med inriktning mot ledarskap

D-uppsats ht 2014

Frfattare:Franz Molnar

Handledare:Professor Staffan Johansson

Abstract

TitelHur Lean? Tv fallstudier om Lean-modellen inom offentlig sektor

FrfattareFranz Molnar

NyckelordLean, New Public Management (NPM,) Lean inom offentlig sektor, Nyinstitutionalism, Kommersiella modeller.

Bakgrund

Lean r en managementmetod frn privata nringslivet med ursprung frn Toyotas bilproduktion i Japan och r bde en filosofi om stndiga frbttringar mot perfektion och en metodik. Allt fler offentliga organisationer vljer att ta till sig Lean-modellen varfr forskning inom omrdet r ett aktuellt mne.

Syfte

Syftet med denna uppsats r att besvara tre frgor:

1.Varfr vljer vissa kommuner/verksamheter att tillmpa Lean?

2.Hur implementeras Lean, och i vilken grad sker anpassningen till lokala frutsttningar?

3.Finns det ngra faror frbundna med Lean?

Metod

Frutom vetenskaplig litteratur har fallstudier bedrivits vid tv offentliga verksamheter som arbetar med Lean; ldreomsorgen inom Vara Kommun och synverksamheten i Bors vid Vstra Gtalandsregionen. Intervjuer, tolkning av dokument och observationer har anvnts.

Resultat

Vald teori fr uppsatsen visar att de bakomliggande sklen fr politiker och makthavare att infra Lean kanske mera handlar om att erbjuda verksamheten ett skyltfnster av framgng (Legitimitet!) n att ta i tu med utmaningarna i verksamheten. En annan bidragande orsak till att infra Lean kan vara den omvnda bevisbrdan att en organisation som inte har Lean fr frklara varfr man inte har det.

Det finns risker med Lean. Att ledarskapet lggs ut p marknaden. En annan risk r att medarbetarna i lngden inte orkar med stndiga frndringar. Vidare kan Lean fel tillmpat leda till ett synstt som kan uppvisa ett frakt fr de svaga i samhllet. Mnga organisa-tioner upplever med Lean positiva resultat som hgre effektivitet, mera verksamhet fr pengarna och en bttre helhetsfrstelse fr verksamheten.

Abstract

Title How Lean? Two case studies on the Lean model in public sector

Author Franz Molnar

KeywordsLean, New Public Management (NPM) Lean in the public sector, Neoinstitutionalism, Commercial models.

Background

Lean is a management method from the private sector, originating from Toyota's car

production in Japan and is both a philosophy of continuous improvement toward perfection

and a methodology. It becomes rapidly a growing number of public organizations that choose

to embrace the Lean concept, why an understanding and research on Lean in the public sector

is a topical issue.

Purpose

The purpose of this paper is to answer three questions:

1. Why do some communities / businesses choose to apply Lean?

2. How does Lean get implement and to what degree are there adaptation to local conditions?

3. Are there any dangers associated with Lean?

Method

In addition to scientific literature, case studies have been conducted at two public organizations that are working with Lean; Elderly care within the municipalty of Vara and within synverksamheten in Bors in Vstra Gtaland area. Interviews , interpretation of documents and observations have been used.

Results

The choosen theory shows that the underlying reasons for politicians and policymakers for introducing Lean might perhaps have more to do with showing up a storefront of success (Legitimacy!) than to tackle the challenges of the business. Another factor contributing to the implementation of Lean can be a kind of reverse burden of proof. Mening that an organization that has no Lean may explain why they have not.

There are risks associated with Lean. There is a risk that the leadership are posted on the "market". Another risk is that employees in the long run can not cope with constant changes. Furthermore, Lean errors applied might lead to an approach that gives a contempt for the "weak" in society. Many organizations experiencing positive results as higher efficiency, more business for the money and a better overall understanding of the business.

INNEHLLSFRTECKNING

1.Inledning71:1Bakgrund7

1:2Syfte9

1:3Frgestllningar9

1:4Disposition10

2.Managementkonceptet Lean10

2:1Beskrivning av Lean-modellen11

2:2Viktiga nyckelbegrepp och verktygsldor

inom Lean-metodiken14

2:3Ledarskapet inom Lean-modellen22

2:4Tidigare forskning om Lean24

3.Teoretisk referensram26

3:1Nyinstitutionell teori27

3:2New Public Management30

3:3Human Service Organizations31

4. Presentation av min empiri34

5.Metod34

5:1Fallstudie35

5:2Etiska vervganden36

6.Lean i Vara Kommun37

6:1Introduktion till Vara kommun37

6:2Varfr infrdes Lean i Vara?37 6:3Tillmpning av Lean i Vara.38

7.Lean i Habilitering & Hlsa

inom VG-regionen39

7:1Introduktion till Habilitering & Hlsa39

7:2Varfr infrdes Lean-metodiken i H & H?41

7:3Tillmpning av Lean-metodiken 42

9.Analys44

10.Diskussion51

11.Slutsatser53

12.Frslag p vidare forskning55

13.Referenser och kllmaterial56

Bilaga (A) Intervjufrgor59

Bilaga (B) LeanLir. Vara Kommun60

Bilaga (C) Ubildning synverksam.61

Frord

Vill hrmed passa p att tacka alla de personer inom Vara Kommun: Karin Johansson, (Enhetschef), Linda (Underskterska), Carin (Gruppledare), Christina Dahlberg (Lean- koordinator), Maria Viidas ( Kvalittschef ) och frn Vstra Gtalandsregionens Habilitering & Hlsas kvalificerad logistiker Lennart Jansson, Mia Johansson (kontorsassistent), Kristina Karlsson (Enhetschef) och Eva Stendahl (Frbttringsledare) som ppenhjrtligt stllt upp p att bli intervjuade och gett mig nstintill obegrnsat tilltrde till respektive arbetsplats.

Ett speciellt stort tack till kvalificerad logistiker Lennart Jansson som arbetar motsvarande som internkonsult p frvaltningsstaben inom Vstra Gtalands regionen och utvecklingschef Maria Viidas och Lean-koordinator Christina Dahlberg p Vara kommun som varit mina nycklar ut till de bda verksamheterna och samtidigt ovrderliga diskussionspartners i min frstelse av Lean-metodiken ute p dessa tv verksamheter.

Vill ocks passa p att uttryckligen tacka min handledare professor Staffan Johansson fr alla dina tips, rd och utvecklande diskussioner under min forskningsresa! Sist men inte minst, min familj som sttt ut med att jag under hela uppsatsperioden ockuperat vrt salongsbord med all litteratur och alla mina olika anteckningar i olika inte helt ordningsfullt packade hgar.

Gteborg 2014-12-29.

Givande lsning!

Med vnlig hlsning

Franz Molnar

1. Inledning

1:1 Bakgrund

Trenden i offentlig sektor r tydlig: Lean r inne! (Dan Eliasson, 2014).

Vi str infr vldigt stora utmaningar inom statsfrvaltningen och offentlig sektor som helhet (Mats Beskow stabschef p Frskringskassan 140403 via ESF pressmeddelanden).

New Public Management (NPM) med Lean r i ropet fr allt fler kommunala och statliga organisationer men jag upplevar att det r f personer inom offentlig sektor som vet vad Lean-modellen handlar om. Detta trots att managmentmetoden Lean sedan ver 15-r tillbaka hrdlanseras som ett framtidsrecept p den kris med besparingar och rationaliseringar som vi har inom offentlig sektor (Hood, 1995).

Medborgarna frvntar sig ocks kvalitet och effektivitet fr de skattekronor som gr in i den offentliga verksamheten (Gruening, 2001). En bidragande anledning till dessa rationaliseringar och besparingar har motiverats med bland annat vr demografiska utveckling dr allt frre skall frsrja allt fler, gruppen ldre-ldre vxer starkt vilket kar trycket p sjukvrd , ldreomsorg och kommunal service dessa olika faktorer ger sammantaget smre ekonomiska frutsttningar att svara upp till behoven som medborgarna frvntar sig f tillgodosedda. (http://www.almedalsveckan.info/event/user-view/9057; http://skl.se/tjanster/press/nyheter/nyhetsarkiv2014/mangautmaningarvantarkommunerochlandsting.4681.html)

Parallellt med starkt kat behov av samhllsservice har vi dessutom samhllsmedborgare som krver service och omvrdnad av hgsta klass. Alla samhllsmedborgare vill ha ut maximalt med service fr varje skattekrona. Denna svra ekvation leder sammantaget till att trycket p vra makthavare att gra ngot radikalt blir allt starkare och drmed vlvilligheten att prova olika verktygsldor allt strre (Denhardt & Denhardt, 2000).

Mnga fresprkare av Lean motiverar ett infrande av metoden som en frutsttning fr att vstvrlden, Europa och USA, skall kunna hvda sig i den internationella konkurrens som vstvrlden r utsatta fr inte minst frn de Asiatiska lnderna. Vstvrlden mste lyfta sig ur det tayloristiska tnket kring att organisera sina verksamheter som bde r oeffektivt ur verksamhetssynpunkt och otidsenligt gllande synen p empowerment[footnoteRef:1] av medarbetarna. Lean fokuserar p kvalit och tar bort ondigt arbete inom verksamhetens hela produktions-kedja (Womack, Jones, Roos, 1991). [1: Med empowerment menar jag delaktighet.]

Sedan ett bra tag tillbaka finns det nu mnga svenska kommuner och statliga verk som sger sig svarar upp mot de nya samhllskraven med hjlp av en framgngsrik metod fr effektivisering av sina kommunala/statliga verksamheter genom att de tillmpar Lean-filosofin som grund fr sin verksamhet.Mest knda av alla dessa svenska kommuner r kanske Sdertlje (Startade med Lean 2003) (http://www.sodertalje.se/Kommun-demokrati/Om-kommunen/Vaxthuset-vart-lean-arbete/Lean-i-Sodertalje/) och den andra knda kommunen r Vara kommun (Startade med Lean 2004). (http://www.vara.se/lankar/varalean.4.6b1c356118bbebc68780006988.html)

Sdertlje och Vara kommun har bda valt att utt starkt profilera sig med att de tillmpar Lean-modellen inom alla sina verksamhetsomrden. Inom statliga verk r det Migrations-verket som satsat hrt med att tillmpa Lean som styrningsfilosofi fr sin verksamhet. Lean skall genomsyra hela verksamheten (Dan Eliasson, Generaldirektr Migrationsverket, 2008).

Frskringskassan storsatsar p Lean och har utbildat 37 egna Lean-konsulter fr att internt p myndigheten f in Lean verksamheten som verket nyligen tagit beslut om skall vara verkets styrningsfilosofi (2013). Inspektionen fr Vrd och Omsorg (IVO), Posten, Verket fr Hgskole Service har alla sedan lnge tagit in olika delar av Lean i sina verksamheter. En rad andra offentliga myndigheter har infrt Lean inom sina verksamheter eller tillmpar Lean-metodiken i olika hg grad inom sina verksamheter (Sparr, Brandt, Lilieqvist, 2013). SJ har infrt Lean inom vissa delar av sin verksamhet med positivt resultat (Publikt STs facktidning, artikel 2009-03-01) Kriminalvrdsverket, Arbetsfrmedlingen och Polisen har olika projekt som lper p och som tydligt inspirerats av Lean eller som har Lean-metoden som bas (Orre & Kirsebom, 2011). Inom svensk sjukvrd anvnds Lean i ver 90% av alla sjukhus. (Weimarsson, 2011).

Ekonomistryningsverket (ESV) i Sverige fokuserar sitt arbete p att uppmuntra fler svenska verk att anvnda Lean-modellen i sina verksamheter och gr drfr aktivt ut med information och rd kring frdelarna med att infra Lean inom offentlig verksamhet.

Sjlv har jag under tv r p heltid haft till uppdrag att arbeta som frndringsledare inom Migrationsverket med uppgift att infra, lra ut, coacha personal och chefer att arbeta utifrn ett nytt arbetsstt som baseras p Lean-modellen (Projektet hette kortare vntan och var ett EU finansierat ESF-projekt under perioden 2010 till 2012). Mlsttning med projektet var att med hjlp av Lean som grund korta ner vntetiderna fr asylskande frn ankomst till beslut. Utvrdering av projektet visade att vntetiden frn anskan till beslut kortades vsentligt. Under denna period hade jag helt eller delvis ansvarat fr utbildningsinsatserna vid Migrationsverkets enheter i; Gteborg, Karlstad, Bors, Jnkping, Trollhttan, Lindesberg och Skvde. Frutom att korta ner handlggningstiderna innefattade projektet ocks att skerstlla ett enhetligt bemtande och att coacha enheterna till att helt enkelt arbeta smartare[footnoteRef:2]. [2: Definition hr av att arbeta smartare handlar om att organisera arbetet s att medarbetarna lgger mindre tid p att jaga upp sig p meningslsheter och istllet lgga fokus p det som kunden r bered att betala fr. ]

Initiativet till att infra Lean som verksamhetsfilosofi inom hela Migrationsverket (2010) kom frn verkets dvarande generaldirektr Dan Eliasson som senare gtt vidare till Frskrings-kassan som under hans ledning beslutat att ven Frskringskassan (2013) skall ha Lean som sin verksamhetsfilosofi. 2015-01-01 tar Dan Eliasson ver som ny rikspolischef och kommer troligen ven dr inom kort att infra Lean-modellen.

Min tid som frndringsledare p Migrationsverket har fr mig personligen varit en spnnande och utvecklande period men ocks en ytterst intensiv tid dr jag saknat lngre perioder fr reflektion kring strmningarna (teorierna?) som ligger till grund fr Lean-modellen och ven ett forum fr kritisk analys kring varfr man inom offentlig sektor har valt ett management koncept frn privata nringslivet fr att frbttra sitt arbete och varfr d just Lean-modellen? Jag har vidare ocks undrat varfr mnga offentliga organisationer nstan samtidigt vljer att infra Lean d det faktiskt finns andra managementmodeller[footnoteRef:3] att tillg p marknaden. [3: Andra managementkoncept r bl a: TQM.]

1:2 Syfte

Trots att intresset i ledning och bland konsulter kring Lean-modellen inom vlfrdssektorn r stort och dr ett infrande av Lean p ett avgrande stt pverkar allas vr vlfrd, och inte minst pverkar arbetsfrhllandena fr mnniskorna som arbetar dr, s verkar det i breda folklagret finnas lite kunskap kring vad Lean-modellen handlar om och hur det pverkar mnniskor och organisationer som infr konceptet.

Mnga svenska kommuner och statliga verk sger sig tillmpa Lean. Tankesmedjan Tiden som r arbetarrrelsens tankesmedja och ligger socialdemokraterna nra vlkomnar en debatt kring Lean som av Tiden upplevs ftt allt fr stort utrymme inom offentliga organisationer. Socialdemokraterna ska initiera ett arbete fr att erstta marknadsorienterade styrmekanismer och organisationsmodeller i offentlig verksamhet (http://tidenmagasin.se/valfarden-som-demokratiskt-forum/)

Medan Timbros tankesmedja som r en marknadsliberal tankesmedja uppmuntrar fortsatta Lean lsningar i verksamheterna. Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) drev ett ntverk med 17 kommuner och landsting under tiden 2012-2013. Syftet med ntverket var erfarenhetsutbyte och idutveckling kopplat till ledningens vilja att anvnda Lean-filosofin i frndringsarbetet och i utveckling av styrning och ledning. (http://skl.se/demokratiledningstyrning/kvalitetstyrafoljaupputveckla/kvalitetocheffektivitet/leanexempel.687.html)

En brist p kunskap om Lean verkar finnas oavsett om det handlar om alla de mnniskor som arbetar inom offentlig sektor (Kommuner och Statliga verk) eller bland alla som r mottagare av offentlig service och omsorg. Jag vill med min Magisteruppsats med inriktning mot ledarskap med tv fallstudier som exempel beskriva och analysera hur Lean-modellen inom offentlig sektor kan te sig. Vidare vill jag ge exempel p varfr organisationer vljer att infra Lean-modellen frn frsta brjan samt om det finns ngon fara med att infra Lean?

1:3Frgestllningar

Jag har valt fljande tre konkreta frgestllningar som jag med mitt arbete nskar f belysta fr att uppfylla uppsatsens syfte:

(1)Hur motiverar vissa kommuner/verksamheter att brja tillmpa Lean?

(2)Hur implementeras Lean, och i vilken grad sker anpassningen till lokala frutsttningar?

(3)Finns det ngra faror frbundna med Lean?

(Med faror menar jag om det finns nackdelar med att infra Lean frutom en tidsfrlust och ekonomisk kostnad)

1:4Disposition

Frst vill jag bertta bakgrunden till Lean-modellen, kapitel 2, och vad den renodlade modellen innefattar fr att man som lsare skall kunna frst likheter respektive skillnader senare i tillmpningen mellan olika verksamheter.

Via kapitel 2:1 belyser jag ett urval knnetecknande nyckelbegrepp och verktygsldor som r vanligt frekommande inom Lean-metodiken. Kapitel 2:2 belyser det specifika i ledarskapet inom en Leanverksamhet s att man som lsare frstr de grundlggande skillnaderna mellan ett idealiskt ledarskap inom Lean-modellen och ett mera traditionellt ledarskap.

Under kapitel 2:3 redovisar jag hur tidigare forskning nationellt som internationellt behandlar Lean-modellen. Mitt fokus hr har legat p engelska, svenska och i mindre omfattning ven tyska skord fr att p s vis uppn en bredare infallsvinkel p det jag studerar samtidigt med begrnsningen av att det r dessa sprk som jag behrskar.

Under kapitel 3 redovisar jag min teoretiska referensram dr min huvudteori r nyinstitutionell teori som jag tillmpar med hjlp av branschteorierna New Public Management (NPM) och Human Service Organisations.

NPM anvnder jag mig av fr att frklara den specifika kultur som frklarar uppkomsten av privata managementmodeller inom offentliga verksamheter och HSO anvnder jag mig av fr att frklara det speciella i arbetet med mnniskor som offentlig verksamhet frmst handlar om. Med min huvudteori nyinstitutionell teori sker jag frklara varfr organisationer vljer att infr en ny modell som t.ex Lean.

Under kapitel 4 presenteras min empiri dr jag ute p fltet gjort fallstudier inom tv verksamheter: ldreomsorgen inom Vara kommun och Hlsa & Rehabilitering inom Vstra Gtalands regionen. Tv frn varandra skilda offentliga verksamheter, geografiskt som bda infrt Lean metodiken inom sina verksamheter.

Under kapitel 5 frklarar jag mitt metodval och upplgget av mina fallstudier samt frklarar mitt etiska vervgande.

Under kapitel 6 och 7 beskriver jag bakgrunden och tillmpningen av Lean utifrn mina tv fallbeskrivningar inom Vara kommun och vid synverksamheten i Bors som ligger under Hlsa & Rehabilitering inom Vstra Gtalandsregionen.

Vidare under kapitel 9 s redogr jag fr min analys, fljt av en diskussionsdel under kapitel 10 dr jag tillter mig att lite mera fritt diskutera mina tankar och iakttagelser under min forskningsresa, fr att slutligen under kapitel 11 kortfattat redovisa mitt resultat av uppsatsen. Avslutningsvis, under kapitel 12 lmnar jag lite frslag p fortsatt forskning och redogr under kapitel 11 fr alla mina kllor.

2.Managementmodellen Lean

Lean r en managementmodellen som har sitt ursprung i tillverkningsindustrin frn privata nringslivet, nrmare bestmt frn bilindustrin i Japan under 50: talet dr grunderna till Lean-metodiken utvecklades av biltillverkaren Toyota och med dess fretagsledare som hette Kyo. Det engelska namnet Lean har senare namngivits av forskare i USA (Womack et al. 1991).

Efter andra vrldskriget var det mesta av Japans industri snderbombat och det blev en uttalad politisk ambition att landet snabbt skulle komma tillbaka igen. Drfr uppmuntrade den japanska regeringen det japanska nringslivet till att hitta lsningar fr att f fram bra kvalit, snabbare, till lgre priser och med strre flexibilitet fr kunden. Mlsttningen var att komma ikapp frmst USAs stora indusstriella frsprng efter andra vrldskriget (Liker, 2009).

Tidigare hade man inom industrin i vstvrlden, USA och Europa, hitintills frlitat sig p det stora vertag med massproduktion[footnoteRef:4] av varor utifrn taylorism vilket inledningsvis snkte priset per producerad enhet och hjde mnniskors levnadsstandard. Det var under frra seklet som F.W.Taylor i sina skrifter Principles of Scientific Management och Shop- Management presenterade sin teori om hur f till hgsta effektivitet i alla former av produktion genom standardisering och rtt person p rtt plats. [4: Massproduktion r serietillverkning av varor i stor skala och ger stordriftsfrdelar. Den utvecklades under industriella revolutionen (Wikipedia).]

ver tid blev nackdelarna med taylorismen mer och mer uppenbara d de enformiga arbetsuppifterna ledde till frslitningsskador och hga omstllningskostnader fr att stlla om tillverkningen av andra varor efter kundens nskningar.

De hga omstllningskostnaderna ledde till en dlig samstmighet i fretagens flexibilitet att mta kundernas nskningar. Speciellt tydliga blev bristerna med taylorismens arbetsmetoder nr vstvrlden jmfrde hur fretagen i Asien producerade sina varor. Det visade sig att Japan bde producerade varorna till lgre kostnader och samtidigt var kvickare med att stlla om sin tillverkning efter kundernas nskeml och till lgre kostnad (Theorell m fl, 1999).

2:1 Beskrivning av Lean-modellen

Av alla de olika bcker jag lst r det Jeffrey K. Liker som lttast och versiktligast frklarar vad som knnetecknar Lean utifrn 14 principer. Dessa 14 principer redogr Liker i sin bokThe Toyota Way. Boken r lite av en grundlggande handbok i Lean fr mnga som intresserar sig fr en frstelse av metodiken.

I.Lngsiktig filosofi

1.Basera beslut p en lngsiktig filosofi ven om det sker p bekostnad av kortsiktiga ekonomiska ml.

II.Den rtta processen kommer att producera det rtta resultatet

2.Skapa ett kontinuerligt flde s att problemen blir tydliga.

3.Lt efterfrgan styra fr att undvika verproduktion.

4.Jmna ut arbetsbelastningen.

5.Stoppa processen om s behvs fr att lsa problem, s att kvalitn blir rtt frn brjan.

6.Standardiserat arbete r basen fr stndiga frbttringar och fr personalens delaktighet.

7.Visualisera s att inga problem frblir dolda.

8.Anvnd bara plitlig, vl utprvad teknik som passar personalen och processerna.

III.Tillfr organisationen vrde genom att utveckla persona och samarbetspartners

9.Odla ledare som verkligen frstr arbetet, som lever efter filosofin och lr ut den till andra.

10.Utveckla enastende mnniskor och grupper som fljer fretagagets filosofi.

11.Respektera partners och leverantrer genom att utmana dem och hjlpa dem att bli bttre.

IV.Genom att stndigt ska grundorsaken till problem fr man till ett lrande inom organisationen

12.G och se efter med egna gon fr att frst situationen ordentligt.

13.Fatta beslut lngsamt och i samfrstnd, genomfr dem snabbt.

14.Bli en lrande organisation genom att ofrtrttligt reflektera och stndigt frbttra.

(Sid 2, Liker, 2009).

Som sin filosofi anvnde Toyota sig av grunderna i den japanska filosofin som med sitt utprglade fokus p lngsiktighet, sm kontinuerliga frbttringar, att personalgruppen stimulerades till eget tnkande (Empowerment) och till att sjlva hitta lsningar p lpande dagliga problem i arbetet fram till frdig produkt ut till kund . Man hade ocks en frstelse av att stta kompetensen frmst i ledet frn brjan och inte i slutet fr att i efterhand rtta till alla fel (Liker, 2009).

Det sger sig sjlvt att det tar mycket lngre tid fr ett bilfretag att rtta till fel i frdiga bilar n att frn brjan vara med och justera bilarna innan felen blir inbyggda i bilen. Att frst plocka ihop bilen fr att sedan plocka isr den igen fr att rtta till fel blir ju dubbelt arbete och dubbelt s dyrt och drtill fr kunden kanske vnta dubbelt s lnge p sin bil. Genom att gra rtt frn brjan. (En Lean princip!) och stoppa det lpande bandet, rtta till felet och dra lrdomar av felet s att det inte uppkommer igen och frst drefter starta bandet p nytt s att produktionen kan fortstta s fr man verksamheten att bli en lrande organisa-tion (Petersson, 2009).

Under rtionden drefter har sedan Lean-modellen frfinats och fortsatt sin utbredning frn tillverkningsindustrin via bilindustrins underleverantrer och vidare till serviceindustrin, t.ex sjukvrden fr att nu de senaste tiotals ren ven vinna insteg inom offentlig sektor hr i Sverige. D bilindustrin r stor i Sverige kom Lean i Sverige under tidigt 1990-tal snabbt ver till andra verksamhetsomrden (Modig mfl, 2012).

Leanfresprkare hvdar att ven om Lean-metodiken frn brjan utvecklades inom tillverkningsindustrin s kan man tillmpa tnkandet verallt ven om frutsttningarna och verksamheterna ser annorlunda ut. Det gr inte att direkt verfra verktyg frn en verksamhet till nsta utan varje verksamhet mste anvnda sina egna verktyg och utifrn sina egna frutsttningar (Liker, 2009) men frhllningssttet till att ska upp och lsa problem r densamma oavsett verksamhet eller bransch (Srqvist, 2013).

Ett verktyg som man anvnde sig av inom Toyota r de fem S:en[footnoteRef:5]. Fem S handlar om en systematik i att hlla ordning.. Inom Lean handlar handlar 5 S om att ha ordning p sina saker fr att slippa merarbete i form av att leta etc. Fem S inom industrin kan handla om att ha mutrar och skruvar p avsedda platser medan fem S p ett kontor kan handla om att prmar och bestllningsblanketter finns p rtt stllen. Frespkarna menar att verktygsldan som finns inom Lean-modellen r full tillmpbart oavsett inriktning p verksamhet men att varje verksamhet mste anpassa anvndandet av verktygsldan efter verksamhetens specifika frutsttningar och behov (Liker, 2009;Pettersson, 2009;Srqvist, 2013). [5: Under kapitel 2:2 frklaras nrmare viktiga nyckelbegrepp inon Lean metodiken som 5S.]

Krnan inom Lean r att motivera alla att jobba mera systematiskt utifrn ett processtnk med en frstelse fr helheten, dr varje enskild arbetsuppgift pverkar slutresultatet, att jobba smartare[footnoteRef:6] och att ha ett genomgende tnk (En systematik!) fr hur man sprider kunskap inom organisationen (Bli en lrande organisation!) Ett frhllningsstt som utgr frn att de som jobbar nrmast golvet (Gemba ordlista presenteras under 2:2) r de som besitter den strsta kunskapen om vad som fungerar respektive vad som inte fungerar och hur man bst kan frbttra arbetet. Chefens roll inom Lean handlar mycket om att coacha och mjliggra att medarbetarnas kreativitet frigrs (Liker, 2009; Pettersson, 2009; Srqvist, 2013). [6: ]

Utifrn beprvad erfarenhet utarbetas sedan en standard fr olika arbetsmoment eller arbetsproceser: en best practis. En best practis definieras inom Lean som det nu bsta knda sttet att lsa ett problem men eftersom allt r frnderligt med nya frutsttningar, kunskaper och krav upptcker man efterhand ny och mera anpassade stt att lsa arbetsuppgifterna p och d skall standarden som en sjlvklarhet frndras efter dessa nya frutsttningar eller behov (Pettersson, 2009). De flesta namn och begrepp inom Lean-filosofin r japanska begrepp inte s konstigt eftersom det r dr Lean har sitt ursprung. Men sjlvaste ordet Lean r inte japanskt utan frn USA ett engelskt ord som betyder smalt, dvs man har en smal produktion genom att man kapar s mycket kringkostnader och slseri som mjligt fr att uppn ett enkelt, rakt och smalt flde ((Womack et al. 1991; Pettersson, 2009, Srqvist, 2013).

Mlet r att hela tiden flja upp allt som grs med i syfte att stndigt frbttra, anpassa, gra annorlunda fr att f det bttre och enklare. Detta skall ske genom att medarbetarna terkommande uppmuntras att regelbundet stlla sig sjlva frgan Varfr lser vi uppgiften p detta stt och finns det ngot Annat stt? att lsa uppgiften p som r bttre, enklare, snabbare, billigare? Smartare helt enkelt! Kaizen eller versatt till svenska betyder ordet stndiga frbttringar till det bttre och r ett mantra inom alla led inom en Lean-organisation (Srqvist, 2013).

Lean framhller att grundorsaken till majoriteten av alla problem i verksamheterna r den lngt gende suboptimeringen av verksamheterna som pgr. I stller fr att de olika verksamheterna lgger fokus p att se till helheten s uppmuntras de olika verksamhetsdelarna till att effektivisera sina egna verksamhetsdelar ngot som leder till isolerade ar inom samma produktionskedja eller fretagsorganisation. Denna isolering leder till ett stuprrstnkande som inte stimulerar till samarbete eller frstelse fr helheten utan istllet blir varje verksamhetsdel sig sjlva nog (Modig, 2014).

Ett centralt begrepp inom Lean-filosofin r drfr fokuset p processfldet. Att varje medarbetare och arbetsgrupp har ett ansvar, en frstelse fr hur deras specifika del av processfldeskedjan pverkar hela tillverkningsfldet fram till slutproduktionen. En frstelse som leder fram till att; Kan det vara s att om vi arbetar annorlunda med vr del i processfldet s blir det mycket lttare fr kollegorna i andra delar av produktionskedjan eller/och s blir slutresultatet ut till kund bttre? Till varje pris skall varje ansats till stuprrstnkande tas bort ur verksamheten. Inom Lean strvar man efter att stndigt trycka p att ingen kedja r starkare n sin svagaste lnk. Och denna svagaste lnk skall frst hur den bidrar till resultatet av helheten och hela tiden frbttras fram till perfektion (Liker, 2009; Pettersson, 2009;Srqvist, 2013).

Att Vstvrlden verhuvudtaget brjade infra kvalitetsskringsmodeller frn Japan inom sina industrier var att man i Vstvrlden blev imponerad ver Japanernas frmga att korta ner den tid det tar att justera och minimera fel (Beijerot, 1996). USA och Europa uppmrksammade att Japanerna blev allt effektivare medan dem sjlva nstan stod kvar p samma niv och med samma tnkande som tidigare och brjade nu oroa sig fr att bli omkullsprungna av Japanerna (Srqvist, 2013).

Hela frbttringsarbetet inom Lean gr ut p att hela verksamheten kontinuerligt skall dokumenteras och beskrivas fr att drigenom synliggra frbttringsomrden. En organisations verksamhet ses som en process dr alla delar har samband med varandra kvalit uppns inte en gng fr alla utan genom stndig frbttring och frnyelse dr mlet r en lrande organisation. (Kvalite utan grnser, kap 6) Varje medarbetare inom en Lean- organisation har tv primra arbetsuppgifter: (1) Att utfra sitt arbete effektivt och (2) Att stndigt frbttra utfrandet av sina arbetsuppgifter utifrn en frstelse av helheten.

Mnga gnger frklaras Lean korfattat med att det r frnuft i systematiserad form. Bst beskriver man Lean som bde en filosofi och en metod med tillhrande verktygslda. Lean innebr bde en fysisk frndring av verksamheten och en kulturell utveckling av mniskor (Sid 11, Srqvist, 2013).

2:2 Viktiga nyckelbegrepp och verktygsldor inom Lean

Fr att frst Lean-modellen mste man frst de olika nyckelbegreppen som Lean-metodiken hela tiden hnvisar till och att man ocks fr kunskap om den verktygslda[footnoteRef:7] som frknippas med Lean. Jag har drfr plockat ut ngra centrala nyckelbegrepp som kortfattat frklaras hr nedan: [7: Verktygslda r de verktyg i form av olika Lean metoder som anvnds i olika situationer eller lgen.]

Slseri

En av de mest central krnbegreppen som anvnds inom Lean r begreppet slseri. (Muda) Definitionen av slseri inom Lean r egentligen allt arbete som grs utmed produktionskedjan och som finns med i tillverkningen av en vara eller en tjnst men som inte tillfr kunden[footnoteRef:8] ngot mervrde som han r bered att betala fr. [8: Inom Lean r kunden per definition den som direkt eller indirekt betalar fr tjnsen eller varan.]

(http://vardgivarwebb.lio.se/Verksamheter/Lean-extern/Lean-i-Landstinget-i-Ostergotland/Leanhuset/Eliminera-sloserier/De-8-Sloserierna/)

Grundprincipen r att hela tiden leta efter tillfllen till att reducera slseri inom hela processen frn ax till limpa till ett minimum. Det dock inte realistiskt att helt f bort allt slseri. T.ex. skulle skyddskartongen av en vara kunna definieras som en form av slseri men utan kartongen kan varan annars ta skada under transporten och behvs drfr nd.

Inom Lean nmner man sju nyckelbegrepp fr slseri och dr det senare har tillkommit ett ttonde begrepp som r outnyttjad kreativitet (Liker, 2004). Dessa olika former av slseri (Muda) benmns som 7 + 1 innehllandes de olika delar som ses p bilden ovan. Att man valt att just tala om sju slserier beror p att siffran sju ha en speciell betydelse i den japanska kulturen. Exempelvis ansgs samurajerna ha sju vapen fr att bekmpa sina fiender (Sid 106, Srqvist, 2013).

Just-in-time (JIT)

Ett annat nyckelbegrepp inom Lean r principen Just-in-time som handlar om att produkten eller tjnsten levereras eller produceras vid exakt rtt tidpunkt och exakt rtt tillflle s att man drigenom undviker slserier i form av lagerhllning eller vntan p varan/tjnsten som bda r exempel p slserier som inte tillfr kunden ngot egenvrde.

(http://www.strategosinc.com/just-in-time_production.htm)

Vrdeskapande tid

Vrdeskapande tid r den del i ett produktionsflde som kunden r beredd att betala fr. T.ex vid en massagetjnst r det sjlva utfrandet av massagen som r vrdeskapande fr kunden och inte t.ex vntan i vntrummet fr att f komma till massagen. Vntan i vntrummet r en form av slseri som tjnsteleverantren enligt Lean skall gra allt fr att reducera.

(http://www.fromells.se/nyheter.asp?id=2)

Idealet i en Lean-verksamhet r att massagen startar exakt nr kunden kommer in. Dvs just-in-time. Fr det r sllan som det r pratstunden innan som kunden r intresserad av d denna pratstund mera tjnar till att skapa frtroende och varva ner kunden innan massagen och inte som en tjnst i sig.

Berkning av fldeseffektivitet.

Behov: Patient har ont i halsen

Vrdeskapande tid med lkare och annan vrdpersonal (10 min)

Tidsperiod: Tid frn patient anlnder till patient lmnar vrdcentralen (30 min)

Fldeseffektivitet: 10minuter/30 minuter = 33%

(Sid 13, Modig, 2012).

I det hr fallet uppfyller vrdcentralen 33% vrde av den tid som patienten spenderar p vrdcentralen. Den vriga tiden, 67 %, som r vntetid r inte vrdeskapande tid, dvs slseri. (Muda)

Standard

Inom alla verksamheter finns det en stt att utfra en produktion eller en tjnst. Inom Lean r standard det just nu bsta knda sttet att utfra en arbetsuppgift. En standard skall alltid omprvas av medarbetarna fr att medarbetarna inom en Lean verksamhet hela tiden sker att hitta ett bttre, snabbare, billigare stt att utfra en viss typ av arbete som innehller ett minimum av slseri. Om frutsttningarna fr att utfra ett visst arbete frndras s mste standarden anpassas till detta i varje given tidpunkt. Inom Lean ser man drfr en standard som evig frnderlig efter bsta mjliga rdande kunskap.

Falskt kundbehov

Ett falskt kundbehov betecknas av en efterfrgan som inte r en genuin efterfrgan. Ett exempel p ett falskt kundbehov kan tillexempel vara att en kund efterfrgar ett behov p grund av att ngonting tidigare i vrdefldet inte fungerat tillrckligt bra. Det kan vara en patient som behver ringa sjukhusupplysningen fr information om sitt lkemedel eftersom informationsgivningen av ett lkemedel han ftt p sjukhuset varit bristfllig nr han fick medicinen. Om patienten frn brjan hade ftt tillrckligt med information hade inte han/hon senare behvt ringa och efterfrga denna information, som i sin tur ondigtvis belastar sjukvrdens resurser

Kaizen

r ett filosofiskt nyckelbegrepp inom Lean-metodiken och detta japanska ord str fr sm kontinuerliga steg till stndiga frbttringar fr att uppn perfektion. Lean-metodiken fresprkar inte snabba kast utan en organisk frbttring av verksamhetens alla delar ver lng tid steg fr steg.

(http://www.successwithvenkat.com/are-you-applying-kaizen-in-your-life/)

Ngra delar i verktygsldan fr Lean

Fem S

Fem S r en del i verktygsldan som handlar om att ha en systematiserad ordning p alla sina saker oavsett om det gller verktygen etc i en fabrik eller om det gller olika typer av mediciner p ett sjukhus. Var sak p sin plats underlttar nr man skall hmta ngot, spar tid och irritation och minskar sledes slseri.

(http://www.ncc.se/jobba-pa-ncc/studentbloggen/post/?postid=185)

5 Varfr?

(http://www.produktivitetsbloggen.se/varfor-fem-ganger/)

5 varfr utgr frn att om medarbetarna infr ett problem kontinuerligt stller sig frgan varfr 5 gnger efter varandra fr att hitta rotorsaken[footnoteRef:9] till problemet en hjlp fr att uppn Kaizen, och sedan fatta beslut utifrn rotorsaken. [9: Rotorsak r ett vanligt anvnt begrepp inom Lean som handlar om att hitta grundorsaken till en uppkommen situation. ]

T.ex.: Fakta I r har 50% av kallade flyktingar uteblivit frn sitt besk till Migrationsverket mot endast 3% tidigare r. Varfr 1? Varfr har de uteblivit? Svar: Flyktingarna hittar inte till Mirgrationsverket. Varfr 2? Varfr hittar de inte? Svar: De har ingen vana av kollektivtrafiken. Varfr 3? Varfr har de ingen vana av kollektivtrafiken? Svar:

Asylprocessen har blivit s mycket snabbare och drfr har de varit s kort tid i Sverige att de inte fixar allmnna kommunikationer. Varfr 5? Vad gra s att de hittar? Svar: Ge dem en vgbeskrivning

Utan detta eviga frgande efter rotorsaken hade man annars felaktigt fattat beslut p grundval av att flyktingarn helt enkelt struntar i att komma nr de blir kallade nr orsaken egentligen handlar om att de nu varit s kort tid i Sverige att de inte klarar av att hitta till adressen dit de blivit kallade. Tidigare var processen till att flyktingar blir kallade till sitt frsta besk till Mirgrationsverket frst efter mycket lngre tid i Sverige och d hittade de med kollektiv-trafiken.

Tnk hur frdande det hade varit att fatta beslut bara efter att flyktingarna inte kommer till kallade mten. Ltt att d omedelbart svara med repressalier som att dra in flyktingarnas dagpenning.

PICK-Chart

PICK-Chart r en modell som ger medarbetaren std i att p ett strukturerat stt komma fram till vilken prioritet lsningen av ett problem har. Pick-Charten hjlper till att underltta rankningen av olika frslag p lmpliga lsningar med avseende p dess genomfrbarhet och nyttoeffekt.

(http://www.vertex42.com/ExcelTemplates/PICK-chart.html)

PDCA-cykeln

PDCA-cykeln r ett annat strukturerat stt att lgga upp ett systematiskt frbttringsarbete och betyder fljanden: P = Plan (Planera), D = Do (Genomfra), C = Check (Kontrollera) och A = Act (Genomfra)

(http://vestus.se/pgsa/)

I t.ex en ledningsgrupp stter man upp ml (P), det praktiska arbetet utfrs (G), det utfrda arbetet kontrolleras genom bland annat revisioner (C) och man agerar efter de eventuella frbttringsfrslag som framkommit (A).

Gemba

Gemba r ett japansk ord som betyder att det detta r platsen dr vrde skapas, dvs verksamhetens krna. Med andra ord dr arbetet utfrs. Oftast sker detta ute p golvet och inte i ett ledningsrum varfr det r viktigt fr chefer inom Lean att rdfrga medarbetarna till rds kring utmaningarna som finns och vilket std de behver ha fr att lsa uppkomna problem. Det r tillsammans med arbetsgruppen p golvet som frgetecken hittar sin lsning genom att alla kommer till tals.

Ett stt fr hgre chefer att komma ut p golvet r att regelbundet gra gemba walks = en rundtur ute i verksamheten och bland medarbetarna fr att tillsammans hitta bttre stt att arbeta genom att utg frn arbetsgruppens erfarenheter och kunnande.

(http://www.gembapantarei.com/2009/04/12_leader_standard_work_questions_to_ask_on_the_ge.html)

Vrdeflde

Vrdeflde handlar om processkedjan fr tillverkningen av en vara eller tjnst frn ax till limpa. r verkligen varje delmoment optimalt utifrn kvalit, effektivitet, kostnad och i frhllande till de andra delarna etc. Genom att noggrant titta p varje delmoment kan man minimera slserier (Pettersson, 2009).

(http://tools.effso.se/2010/12/processutveckling-del-ii/vardeflodesanalys1-2/)

Lean-tavla

Ett verktyg fr att fr att skapa versiktlighet (visualisering) fr alla p arbetsplatsen ver processer och beslut. Att helt enkelt p ett transparent stt hlla redan p vad som ska gras, vem som ska gra det & vad som har blivit gjort. Nedanstende tavla r hmtad frn SDF Vster Bors Stad som arbetar med Lean p alla sina vrd och omsorgsboende.

(http://www.bpsd.se/arbeta-med-registret/skelleftea-kommun-aldreomsorgens-demensteam/)

2:3 Ledarskapet inom Lean

Vid ett infrande och ett vidmakthllande av Lean r ledarskapet av yttersta betydelse. Ledningen mste vara exempel p att vara walk as you talk. Det vill sga att ledningen mste hela tiden freg med gott exempel och leva kulturen. En ledning kan inte predika en kultur och sedan i praktiken gra ngonting annat fr d r Lean dmt att misslyckas p den arbetsplatsen eller i den verksamheten (Srqvist, 2013).

Ett stort fokus inom Lean-ledarskapet r att ledarens primra roll r att coacha sina medarbetare till framgng genom att stndigt stlla de rtta ppna frgorna som lockar fram svaren hos medarbetarna. Det r medarbetarna som r de som ledningen ppet erknner r de som bst har frstelse fr utfrandet av arbetsuppgifterna och som drfr ocks bst kan hitta lsningen p ett problem. Ledarskapet mste drfr vara resonerande, nrvarande och stdjande fr att ge medarbetarna mjlighet/utrymme att lpande sjlva hitta och lsa problem i sitt arbete (Srqvist, 2013). Detta innebr att ledaren mste vara bde lagledare och coach (Tidskriften verkstderna nr 11, 2008). Scanias ledarskap fr Lean-produktion). Framgngsfaktorn r att medarbetarna tillts tnka och ta egna initiativ. Detta r ett grundkrav som p en Lean-arbetsplats stlls p varje medarbetare.

Inom Lean-ledarskapet s trycker Lean-tnkarna mycket p att ledaren mste arbeta mycket med att bygga upp en tolerant kultur p arbetsplatsen dr medarbetare vgar och tillts att sga saker hgt utan att den enskilde ljliggrs eller frringas. Ledaren mste hela tiden skapa en jordmn byggd p trygghet, respekt fr varandra, f bort alla former av syndabocks-tnkande, att f in i ryggraden att alla som arbetar i verksamheten skall bidra till ett lrande som driver verksamheten framt.

Varje medarbetare och chef har tv primra uppgifter: 1) att skta sina arbetsuppgifter effektivt och 2) att kontinuerligt bidra till att utveckla sttet arbetsuppgifterna utfrs p fr att uppn perfektion (Srqvist, 2013). Och att hela tiden frtydliga fr alla att alltid har fokus p att alla som arbetar i verksamheten r till fr kunden. Den vara eller tjnst som organisationen tillverkar r till fr en kund. Drfr viktigt att vi hela tiden har fokus p hur kunden uppfattar och vill betala fr alla olika delar av arbetet som vi gr fram till slutprodukt.

Lean-frespkarna menar drfr fga frvnande att det traditionella ledarskapet utifrn den tayloristiska modellen dr medarbetarna frvntas lmna huvudet hemma och bara lna ut sin kropp inte har ngot berttigande inom en Lean-organisation. Inom Lean r ledarnas roll hela tiden att frigra medarbetarnas kapacitet och att verka fr att coacha medarbetarna och ge dem sjlvstyrning av sina enheter (Seddon, 2010). Ett av Lean-ledarens viktigaste uppgift i samspelet med sina medarbetare r drfr att komma med ppnafrgor som bidrar till att medarbetarna reflekterar och sjlva kommer med lsningar p de problem som uppstr i verksamheten (Srqvist, 2013). Avvikelser i verksamheterna uppfattas i en Lean organisation i frsta hand inte som ett hot utan som ngot positivt fr d fr arbetslaget en chans att tnka och fundera fram en lsning som ger arbetsuppgiften en smidigare lsning och ett bttre resultat fr helheten (Petersson, 2009).

Inom traditionellt ledarskap s fattas mnga beslut inne i slutna ledningsrum. Inom Lean r ett av krnbegreppen Gemba som betyder dr det hnder, dr vrden skapas, d.v.s. dr produktionen utfrs oavsett om det r tillverkningen av en spik eller tillverkningen av en tjnst s frvntas ledaren i hg utstrckning komma ut till golvet, vara nra produktionen och med egna gon se (Genchi genbutsu = g ut och se!) och frst problemet i diskussion med medarbetarna som dagligen utfr arbetsuppgiften (Srqvist, 2013). Inom Toyota s genomgr nya chefer internutbildning genom att praktiskt arbeta med detaljerna ute produktionen sida vid sida med sina framtida understllda (Pettersson, 2009).

Ledarna frvntas i en Lean-organisation i mycket hgre utstrckning n i traditionellt ledarskap ha en frstelse och nrhet till detaljerna i produktionen. Detta kan uppns bl a genom att ledaren systematiskt genomfr planerade rundturer i verksamhetens frontled med avsikt att se, frga och frst (Sid 275, Srqvist, 2013). Genom att cheferna frn tid till annan sjlva gr ut p fltet fr att f uppleva den egna verksamheten och de produkter som de tillhandahller utifrn ett kundperspektiv. Exempel p sdana kundnra stt att utveckla ledare r d Ikea stller krav p att ledare hgre upp i verksamheten regelbundet ska arbeta i fretagets varuhus med kundnra sysslor (Sid 278, Srqvist, 2013).

Ledaren skapar frtroende genom att vara nra produktionen och vinner drigenom ocks medarbetarnas respekt fr att ledaren frstr vad han talar om. Samtidigt s upplyfter man medarbetarna till experter inom sina omrden och gr att de knner sig sedda och bekrftade av chefen som hela tiden efterfrgar medarbetarnas kunskap vilket leder till kat engagemang bland medarbetarna (Srqvist, 2013). Inom Lean kallas dessa rundturer som jag tidigare nmnt fr gemba walks. Detaljkunskapen har medarbetarna men som ledare frvntas man ha en bra frstelse av detaljerna i det lpande arbetet fr att kunna coacha rtt (Pettersson, 2009; Srqvist, 2013).

Ledaren skall hela tiden fokusera p arbetssttet vilket innebr att rikta blicken framt, detta fr att f goda framtida resultat. Sedan gller det att kontinuerligt tillsammans med medarbetarna att utvrdera arbetssttet eller metodiken som anvnds genom att och stndigt stlla frgorna varfr blev det inte som vi hade planerat? Hur skulle vi kunna gra istllet? Ledaren skall hela tiden bidra till att skapa en milj som vlkomna medarbetarnas engagemang och det egna tnkandet genom att ledaren hela tiden efterfrgar medarbetarnas sikter p hur ett problem bst skall lsas (Srqvist, 2013).

Ett annat mycket viktigt begrepp inom Lean-ledarskapet r tron p mnniskan. Tron p att alla medarbetare innerst inne alltid vill gra sitt bsta om de bara fr frutsttningar till att gra detta. Genom att ledaren skapar en trygg milj med hgt i tak dr det r tilltet att gra misstag och att alla drar nytta av misstagen fr att lra sig s fr det aldrig tilltas att ngon skuldbelggs fr ett felaktigt utfrt arbete eller en icke genomtnkt tanke. Om medarbetare riskerar att frlora ansiktet nr de kommer med frslag s kommer medarbetarnas framtida kreativitet att hmmas och organisationen kommer aldrig att tnka utanfr boxen utan fortstt att alltid gra det trygga och beprvade. Ett utrotande av syndabocks begreppet r drfr ett krnbegrepp inom Lean-ledarskapet och fr att uppn en lrande organisation ( Srqvist, 2013; Petersson m.fl., 2009).

2:4 Tidigare forskning om Lean

Min empiriska studie utgr frn tv fallstudier inom tv olika offentliga organisationer. Fr att f en helhetsfrstelse kring fenomenet Lean har jag lst igenom vad tidigare forskning har skrivit i mnet. Jag har skt inom olika kllor som berr mnet ssom: bcker, avhandlingar, uppsatser och artiklar av olika slag. Detta fr att bredda och frdjupa min kunskap i mnet och f till mig olika synstt och ansatser kring hur andra personer har berrt mnet Lean. Jag har varit medveten om risken kring att man fr vad man mter och drfr varit mycket kllkritisk och vnt och vridit p olika argument utifrn olika synvinklar fr att f till en s opartisk frstelse av det jag undersker som mjligt.

Det skmotorer som jag anvnt mig av r databaserna Emerald, SienceDirect, Affrsdata och Libris (Libris.kb.se) En litteraturskning har ocks gjorts i databaserna ISI och Scopus samt Gunda som r universitetets databas.

Vidare har tittat p material via elektronisk information kring SKL som organiserar Sveriges kommuner och landsting vilket har gett mig intressanta upplgg. ven p suntarbetsliv.se[footnoteRef:10] har jag hittat mnga intressanta artiklar som lett mig vidare. Har ven gjort mnga skningar p google. [10: Suntarbetsliv arbetar fr att ge chefer och skyddsombud inom kommun- och landstingssektorn mjlighet att skapa hllbara arbetsvillkor och god hlsa i arbetslivet. Finansieras av fackliga organisationer i samverkan.]

Under Vara Kommuns hemsida (Vara.se) och under Sdertljes hemsida (Sdertlje.se) Har jag hittat mycket inspiration kring Lean och framfralt tittat nrmare p hur de presenterar Lean. Andra kllor som har gett mig inspiration och nya tanketrdar r hemsidorna fr tankesmedjorna Timbro[footnoteRef:11] och Tiden[footnoteRef:12]. [11: Timbro r en tankesmedja som str privata nringslivet nra. ] [12: Tiden r en tankesmedja fr Socialdemokraterna.]

D internationell forskning utges i frsta hand p engelska och den nationella forskningen utges frmst p svenska har jag i frsta hand anvnt mig av nyckelord i min skning p dessa tv sprk. Aktuell period fr skningarna har varit 141001 till 141225.

Det som har varit slende fr mig i lsandet kring all litteratur r att det finns mycket skrivet om Lean men att merparten av litteraturen r positivt vinklad. Mnga av frfattarna verkar ha ett egenintresse av att presentera begreppet Lean i s positiva termer som mjligt. Kanske pverkas de omedvetet av att de r eldsjlar fr modellen eller kan tnkas ha ett egenintresse av att slja in modellen. Ibland har frfattarna en bakgrund som konsulter p en ppen marknad och i andra fall finns det ett outtalat behov av att visa upp sin egen frtrfflighet i anvndandet av konceptet.

Mycket som skrivs om Lean har drfr skrivits av mnniskor som har ett intresse av att slja in Lean som modell snarare n att oberoende utvrdera tillmpningen och konceptet Lean. Lean r vrldsbermt p grund av duktiga konsulter (Stendorf Arlbjrn, 2010). Det r tydligt att de forskningskritiska rsterna kring fenomenet Lean finns i mindre omfattning i frhllande till allt som skrivs om Lean.

I en litteraturskning finns det som sagt mycket skrivet om Lean men f trffar behandlar kritiskt den praktiska tillmpningen av Lean. Det som skrivs r i hg grad berttelser om kvalitativa vrden om njdare personal och hgre effektivitet i verksamheten. Riktigt oberoende mtbar data om den praktiska tillmpningen av Lean och dess konsekvenser ver tid r inte lika frekommande som de allmnt positiva omnmnandena om Lean.

Att Lean r en metod som ursprungligen r hmtad frn industrin ses inte som oproblematiskt av vissa forskare. Enligt forskaren Per-Ola Brnfelt leder inte Lean till att man arbetar smartare och mera utom om att springa istllet fr att g. Enligt honom fr Lean oss tillbaka till lpande bandet (Brnfelt, 2009). Kritiken mot Lean inom forskningen handlar en del om de arbetsmiljproblem som en tillmpning av Lean sgs leda till i form av frhjd stress bland medarbetarna inom organisationen samtidigt som medarbetarna genom smalare arbets-uppgifter inte fr utlopp fr sin kreativitet i samma utstrckning som tidigare (Parker, 2003).

En annan forskningsdiskussion kretsar kring att en bidragande orsak till att NPM blev s populrt under 80 och 90-talet sgs hnga samman med att mnga lnder styrdes av partier till hger som tros ha nrmare till ett synstt prglat av privata nringslivet och drfr snabbt tog till sig Lean n vad som annars skulle vara fallet (Hood, 1995). En stor sammstmmighet bland de flersta forskarna rder om att konceptet Lean r mindre av en verktygslda utan mera en filosofi kring att leta efter och ta bort slserier (Bhasin & Burcher, 2006).

En annan samstmmighet som finns i oberoende forskning r att det r svrt att mta resultatet av Lean. En anledning r Kaizen om stndiga frbttringar som hela tiden frndrar utgngs-lget och en annan anledning r att det finns s ofantligt mnga olika tolkningar om vad Lean r (Parker, 2003; Pettersen, 2009). Det finns inte en klar definition om vad som r Lean (Pettersen, 2009). Vissa forskare har en ansats att utgr frn vad som inte r Lean fr att frska frklara vad som r Lean.

Kundbegreppet r centralt inom Lean. Anvndandet av kund inom offentlig sektor r dock inte helt problemfritt utan leder ibland till motstnd (Emiliani, 2004). Med kundbegreppet menas att alla aktiviteter som fretas inom organisationen skall ha kundens intresse att betala fr aktiviteterna fr gonen. Det som inte kunden r villig att betala fr skall i princip heller inte gras. Problemet med detta synstt enligt forskningen r att det inom offentlig sektor r svrare att definiera vem som r kund. Inom t.ex. ldreomsorgen s finns det flera kunder, inte bara den gamle utan ven beslutsfattare inom bistndsbedmningen, skattebetalare, gode mn till den ldre, slktingar m.fl. Vem r d kunden man skall ha fr gonen r inte en alldeles ltt frga att besvara nr det finns mer n en kund med behov och frvntningar (Bergman & Klefsj, 2010; Poksinska, 2010).

En intressant forskning handlar om varfr mnga kommuner samtidigt vljer att infra Lean och en intressant forskningsansats har visat p att praktikerna inom kommunen intresserar sig fr varfr en kommun inte tillmpar Lean medan forskarna tittar p det omvnda kring varfr mnga andra kommuner har valt att infra Lean. Nyinstitutionell teori frklarar detta med att kommunerna vill ha legitimitet fr sin verksamhet och utt profilera sig som en framgngsrik och effektiv kommun (DiMaggio, 1991; Hasenfeld, 2010).

Andra forskningsstudier pvisar att det nya som har kommit med infrandet av privata managementmetoder frn privata nringslivet till offentlig sektor som NPM i stort handlar om och som Lean r ett exempel p (Enligt Arlbjrn, Freytag och de Haas (2011), r att definitionen av vad frvrvsarbete handlar om har frndrats. Tidigare var den brukliga definitionen av frvrvsarbete att detta var ett medel att frsrja sig p, men nu har istllet definitionen kommit att handla mera om personlig utveckling. Alla som arbetar inom en Lean-organisation frvntas vara mycket flexibla och uppvisa en hg personlig utvecklingskurva. En del studier visar p riskerna med att medarbetarna hela tiden mste hlla sig a jour med bde fretagets och sin egen utveckling vilket kan leda till att det enda tillfllet till terhmtning som finns blir via sjukskrivning (Theorell, Westerlund, Ahlberg-Hulten, Hertting, 1999).

Det kande ansvaret som medarbetare ges i Lean att ansvara fr utveckling av fretaget och agera lite som egen fretagare leder till att balansen mellan arbetsliv och privatliv suddas ut. Fler och fler forskare uppmrksammar den bristande balansen mellan privatliv och arbetsliv och vilka negativa konsekvenser detta medfr. Medarbetare inom Lean frvntas inom sina sjlvstyrande arbetsgrupper lsa de olika problem som uppkommer och riskerar att drabbas av en social stress nr de inte klarar eller orkar lsa uppgifterna. Gllande den negativa pverkan p medarbetarna anvnds uttrycket Lean is mean (Hasle, Bojesen, Jensen, Bramming, 2012).

Ett allt fr starkt fokus p att medarbetare stndigt skall utvrderas och frtjna sin plats i organisationen kan leda till ett frakt fr individer som inte orkar hlla takten och d inte anses vara dugliga. Om organisationen inte r uppmrksam kan den yttersta konsekvensen av ett sdant synstt leda till en frakt fr de som upplevs som svaga (Bejerot, 2002).

De effektstudier som tittat p Lean inom offentlig sektor handlar mycket om att vntetider har kortats ner inom organisationen eller om kvalitativa studier om njdare kunder och personal (Arlbjrn et al., 2011; Barraza et al, 2009). Ngot som jag saknat frn tidigare forskningen r en konkret nyttostudie om de resurser som investeras vid infrandet och tillmpandet av Lean inom offentlig sektor i frhllande till de resultat som uppnts.

3. Teoretisk referensram

Min vergripande teoretiska utgngspunkt nr jag frsker besvara mina frgor r Nyinstitutionell teori som beskriver organisationers inre vrld. Drefter anvnder jag mig av New Public Management som frutstter att det finns ngon form av institutionell vrld dr visa ider och frestllningar fr stort gensvar samt av Human Service Organizations som frklarar det speciella med organisationer som arbetar fr och med mnniskor. Drfr har jag fr att renodla min teoretiska bas valt att utg frn ett begrepp och tv teorier.

Mitt utgngslge r att jag med hjlp av dessa tre perspektiv som kompletterar varandra ger mig som forskare en god helhetsfrstelse fr besvarandet av mina frgor fr denna uppsats.

Frtydligande bakgrunden till mitt val av dessa tre perspektiv:

(1)Nyinstitutionell teori valde jag fr att den ger oss en frstelse fr hur organisationer frhller sig till omvrlden. Det vill sga hur pverkas en organisation av sin omvrld och dess olika belningssystem?

(2)New Public Management (NPM) har jag valt fr att den frklarar tidsandan och grogrunden fr Lean inom offentlig sektor. Kan det finnas en pverkan p organisationers val av organisering via mode mera n via faktiska och logiska behov?

(3)Human Service Organizations frklarar det speciella med organisationer som arbetar med mnniskor som rvara, vilket r mest vanligt inom offentliga organisationer. Att arbeta med mnniskor r en annorlunda produkt och leder till andra utmaningar/frhllningsstt n en organisation som har som ml att t.ex tillverka bord och stolar.

3:1 Nyinstitutionell teori

Ider om organisering kan spras lngt tillbaka i tiden till kyrkliga och militra organisationer men mnet organisationsteori expanderades under slutet av 1800-talet med olika inriktningar av institutionell teoribildning via mnen som statsvetenskap, nationalekonomi, sociologi. Det sger sig sjlvt men r nd vrt att ppeka att organisationsteori handlar just om att man studerar organisationer. Rtterna inom organisationsteorin kommer frn tnkare som Thorstein Veblen, Karl Polanyi, Emile Durkheim m.fl. De frmsta frgrundsfigurerna inom modern forskning av organisationer r Max Weber och Frederick Taylor som str fr tv olika traditioner.

Frederick Taylor r den av de tv som r mer pragmatisk i sin forskningsansats medan Max Weber r mera teoretisk i sitt angreppsstt av organisationer. Deras bda inriktningar hade inledningsvis tre gemensamma synstt p organisationer: (1) Att organisationer r ett verktyg fr ett viljestyrt handlande. (2) Det rder inom organisationen en samstmmighet om att det till stor del handlar om ngon form av sluten enhet. (3) Oberoende av vad man tillverkar eller sljer s var bda herrarna vertygade om att det finns ett absolut bsta stt att organisera verksamheten p.

Det dominerade perspektivet p organisationsteorin frn mitten av 50-talet till mitten av 70-talet var en contingency-teori. Hr menade man att formella organisationers struktur r en spegelbild av vad som grs i en organisation. En organisations struktur anpassar sig efter de arbetsuppgifter som mste utfras, dr strukturen omgende avspeglade externa tekniska krav och interna arbetsrutiner. Man menade att om en organisation exempelvis gr ver till att svara fr andra uppgifter s kommer ocks den formella strukturen att frndras parallellt med detta.

Flera forskare gick emot detta synstt som de menade inte hll som frklaringsmodell utifrn de empiriska studier som de hade bedrivit. Forskare gement efterfrgade en frklaring till varfr, som man hade uppmrksammat, en organisationsstrukturs verlevnad ofta hnger p hur bra den r p att anpassa sig till omgivningens frvntningar och som frst drefter pverkar valet av tillmpningsbara teknologier (Meyer & Rowan, 2006). Tidigare studier har vidare haft tonvikt p organisationers variationer och olikheter i struktur eller varfr det fanns s mnga olika typer av organisationer (Hannan o Freeman 1977:956)

Vad r d institutioner? Powell & DiMaggio, 1991 menar p att institutioner kan etiketera s vitt olika freteelser som handskakning, ktenskap etc. Forskaren Scott anvnder sig av tre olika begrepp fr att definiera vad institution r fr ngonting. Det r av vikt att ppeka att olika forskare betonar var av en av de hr perspektiven olika mycket eller bara ett perspektiv men inte de andra tv. Scotts tre olika definitioner r: (1) Regulativ med detta menar Scott att det finns en tyst verenskommelse om att en institution r ngonting som begrnsar och reglerar beteenden. Definition nr 2 handlar om att institutioner ses som ngonting som via det sociala samspelet lyfter fram olika normer och vrderingar som drefter leder till vilka tillvgagngsstt som r legitima fr att uppn organisationens ml. Den tredje definitionen r en kognitiv kunskapsmssig bas dr det mellanmnskliga samspelet mellan organisationer sker omedvetet d mnga regler och rutiner tas fr givna. Ofta betraktas institutionen som s sjlvklar att de aktrer vars handlande styrs av den inte reflekterar ver den (Sid 18, Johansson, 2002).

Enklast kan man sga att alla organisationer kan beskrivas som institutioner i olika grad vilket frenklat r huvuddefinitionen av traditionell institutionell teori och r fregngaren till nyinstitutionell teori som r en teoriram som hmtat inspiration frn mnga olika omrden och som har sitt ursprung frn tre olika skolor: Den nationalekonomiska, den sociologiska och den kognitiva institutionalismen. Viktigt att frtydliga r att nyinstitutionell teori mera r ett perspektiv som bildar ett ramverk fr olika organisationsforskare att genomfra sina studier inom och inte r en egen teori. Ett annat viktigt frtydligande r att den nyinstitutionella teorin faktiskt inte i frsta hand intresserar sig fr organisationer utan fr organisatoriska flt. Att branscher ser ut p ett visst stt (Meyer & Rowan, 2006; DiMaggio & Powell,1991).

Den nyinstitutionella teorin frklarar vissa mnster inom institutioner som gr att vi som arbetar dr och berrs av institutionen beter oss likvrdigt. Det r ngot som upprepas. Om t.ex. ett sjukhus har brjat med ett nytt arbetsstt s kommer de andra sjukhusen att frska kopiera detta. De hrmar helt enkelt varandra eller med ett annat ord isomorfism. Organisationer blir belnande fr att lika varandra ven om det inte innebr att detta rationellt r bttre fr verksamheten (Eriksson-Zetterquist; Thompson, 2009).

Inom klassisk ekonomisk organisationsteori som kan sgas st i ett skarpt motsatsfrhllande till den institutionella teorin hvdas det att en organisation, alla, eller i alla fall, de flesta besluten inom en organisation r tagna p rationell grund. Detta eftersom en organisation bestr av mnniskor och inom den ekonomiska organisationsteorin menar man att alla mnniskor i sig r ekonomiskt rationella i sitt vervgande av beslut.(Economic man[footnoteRef:13]). [13: ]

Nyinstitutionell teori andra sidan gr tvrt emot pstendet att allt handlande r rationellt och menar att organisationers rationalitet brister som frklaringsmodell fr att f klarhet i varfr organisationer tar olika beslut som mnga gnger kan beskrivas som irrationella. Andra tnkare som Marcel och Simon, 1957 gr s lngt som att till att stlla frgan om det i en organisation verhuvudtaget gr att fatta rationellt grundade beslut? De menar i sin diskussion av mnet att en organisation som skall ta beslut oftast ocks mste ta hnsyn till, eller vga in politiska strmningar, omgivningens upplevelser av rtt eller fel och ja, att ta rent knslomssiga hnsyn fr sina beslut. Detta stt att se p organisationers beslutsfattande ligger i skarp kontrast till synsttet som gller fr begreppet Economic man.

Svenska forskare fick med hjlp av nyinstitutionell teori ntligen en teori som gav svar p resultaten av deras empiriska iaktaggelser av organisationer fattade beslut som sedan inte frverkligades ute i organisationen (Brunsson, 1985) eller varfr beslut tenderade att skjutas upp och frndras (Jacobsson, 1984:1984:1953).

Vidare gnade man sig inom nyinstitutionell teori till att leta efter frklaring till varfr alla organisationer var s vldigt lika varandra? Nyckeln till frstelsen av hurdana organisationer r och vad de gr ligger i omgivningens pverkan (sid 12 Erikssson Zetterquist, 2009).

Inom tv verk hvdar nyinstitutionell teori att organisationer alltid sker efter att uppn legitimitet fr sina verksamheter d detta r ett stt fr organisationerna att verleva. Frenklat gr detta enligt teoribildningen inom nyinstitutionell teori att organisationer tenderar till att blir mera lika varandra (Isomorfism) i sin strvan att frverkliga samma myt, t.ex. myten om att organisationen r mycket kostnadseffektiv och fljer sin tid (Thomson, 2009).

Den nyinstitutionella teori har drfr sitt fokus p att beskriva r hur organisationer frsker efterapa vad som r accepterat och nskat ute i samhllet och hur organisationerna i sin tur pverkas av andra organisationer. Denna pverkan av andra organisationer pressar organisationen att medvetet eller omedvetet ta beslut som inte r rationella eftersom organisationen utan att veta om det fljer olika modenycker.

Mnga som teoritiserar kring nyinstitutionell teori beskriver organisationer som en skapelse av mnsklig design (Johansson, 2002). Andra tnkare som DiMaggion & Powel, 1991 hvdar att organisationer visserligen r en produkt av mnniskors aktiviteter men att detta p inget stt behver betyda att de r en medveten skapelse.

Den organiseringen som blir handlar om att organisationen anpassar sig till de institutionaliserade reglerna. Det finns olika begrepp inom nyinstitutionell teori och ett av de terkommande begreppen kallar man fr skyltfnster. Organisationen visar upp eller hvdar ngonting man sger sig ha men sedan r det faktiskt mindre viktigt om man verkligen ocks har detta i det praktiska arbetet, i sin verkstad. Obalansen mellan vad man har i skyltfnstret och vad man har i verkstaden r ngonting organisationen aldrig pratar ppet om.

Eftersom det viktiga, syftet, r att skyltfnstret ger organisationen en legitimitet[footnoteRef:14] av att organisationen verkar ha ngonting, att organisationer upptrder kraftfullt. Det bildas en myt om en framgngs organisation prglad av kraftfullhet, effektivitet och om att mycket resurser ha satts till fr att vidaretveckla organisationen. Myten blir d det primra fr att organisationen skall f en legitimitet kring vad och hur man utfr saker och ting. Denna myt och senare framvxande legitimitet inte bara underlttar organisationens verlevnad utan kan ocks vara direkt avgrande fr om en organisation tillts verleva eller ej (Eriksson-Zetterquist, 2009). [14: Att vara berttigad.]

Nyinstitutionell teori syftar drfr primrt till att frklara varfr organisationer inte alltid handlar som det var tnkt utan att det finns faktorer i omgivningen som pverkar. Den frklarar ocks varfr organisationer fljer de strmningar som omgivningen tar fr sjlvklara utan att ifrgastta. Detta gr att organisationer i hg grad fljer formella och icke formella stt att handla p istllet fr att agera utifrn rent rationella grunder. Teorin visar ocks p beroendet av andra organisatorers pverkan och hur organisationer som ett lskpapper suger t sig moderiktiga ider. Det r avgrande fr en organisation att av sin omgivning uppfattas som kostnadseffektiv, att vi fr ngonting fr vra skattepengar, hr hnder det ngonting konkret som resultat av inbetalda skattepengar. Vilka politiker eller makthavare vill st bakom en organisation som uppfattas som ineffektiv eller som inte hnger med sin tid? Att inte uppfattas som effektiv eller inte hnga med sin tid r ingen kungsled till en framgngsrik karrir fr personer inom organisationen.

Inom nyinstitutionell teori brukar de hvda att en organisation har tv parallella spr som gr att organisationens anpassningsfrmga mot omvrlden kar. Det innebr att det r organisationens informella strukturer som visar vad som faktiskt hnder och sker i verkstaden men att det r de formella strukturerna som hller myten om effektivitet igng och p s stt kanske garanterar organisationens fortlevnad. Vi individer vill grna mental tro att vra handlingar har en strre frutsgbarhet och rationalitet n vad verkligheten visar och d passar det bra med organisationer som har en mytbildning i sin verksamhet.

Detta frngr tydligt den tidigare frhrskande organisationsteorin att organisationer r rationella verktyg vars syfte r att beslut alltid grundar sig enbart p vad som ger bst utdelning i varje given situation. Nyinstitutionell teori frklarar som jag ovan beskrivit att de bakomliggande orsakerna till besluten som tas mnga gnger grundar sig p andra orsaker.

Kortfattat ger nyinstitutionell teori en frklaringsmodell som handlar om att det inte primrt r den enskilda verksamheten som r s viktig utan vad den frsprkar, dvs vilken etiketering organisationen har.

3:2 New Public Management

NPM frutstter att det finns ngon form av institutionell vrld dr vissa ider fr stort gensvar. Det frklaras inte utifrn att det skulle vara ngon slags vetenskaplig landvinning som kommit fram till att nu skall man arbeta p ett visst stt. Utan det hr bygger p att det r ngonting som kan frklaras av att ett antal ider och frestllningar fr ett gensvar vilket frutstter att man har ett nyinstitutionellt perspektiv p att organisationer fungerar som lskpapper. Detta lskpapper innebr att organisationerna suger upp samhllsider, frestllningar och diskussioner ute i samhllet. Allt det som finns dr ute i verkligheten sugs upp av organisationerna fr att organisationen skall kunna verleva

NPM (New Public Management) r annars ett samlingsbegrepp p ider och koncept som r hmtade frn privata nringslivet och som redan i brjan p 80-talet diskuterades som lmplig styrning ven fr organisationer inom offentlig sektor. En brande tanke med NPM r att offentlig sektor blir effektivare av att ta efter modeller som anvnds i det privata nringslivet.

Begreppet NPM nmndes frsta gngen i brjan av 90-talet via Christopher Hood (London School of Economics) fr att ge ett namn p de stora pgende frndringarna inom offentlig sektor Margreth Thatcher[footnoteRef:15] i England var en person som starkt bidrog till infrandet av NPM i England under 80-talet. (http://www.iiste.org/Journals/index.php/PPAR/article/viewFile/5554/5667). [15: Margreth Thatcher var Storbritanniens premirminister under ren 1979 till 1990 och frsta kvinnan p posten. Hon var knd som Jrnladyn och frndrade under 80-talet Storbritannien med en politik med snkta skatter och minskat inflytande fr fackfreningarna. ]

Dessa nyliberala ider diskuterades vitt under 80-talet med decentralisering som organisatorisk princip (Hood, 1995). Begrepp som anvndes var: Resultatstyrning, resultatenheter, mlstyrning, bestllare och utfrarmodell. Under 90-talet pgick en intensiv diskussion om det rtta med att ta in styrmetoder frn privata nringslivet och att konkurrens-utstta den offentlig sektor i Sverige.

Ett frsk att hitta anledningen till NPM beskrivs av Bejrot m fl med flera olika komponenter som var och en fr sig eller tillsammans kan frklara tillkommsten av NPM enligt nedan:

(1) En av dessa var filosofin om den nyttomaximerade mnniskan en s.k. homo economicus[footnoteRef:16]. Grunden i detta r att mnniskan bara handlar utifrn egen vinning som drivkraft. [16: Homo economicus eller economic man r ett begrepp inom ekonomisk teori som definierar mnniskor som rationella i sina beslut grundat utifrn egen intresse. (John Stuart Mill)]

(2) En annan frklaringsmodell r att det under 80-talet fanns en stark kritik av offentlig sektor som upplevdes som ineffektiv och kostade mycket skattepengar. Kritikerna menade att man borde kunna f mera fr dessa pengar.

(3) En tredje frklaringsmodell r att det skulle ha skett ett ideologisk stllningstagande dr man utifrn liberala ider ser privata fretags organiserisering och marknadens behov som ngonging fr offentlig sektor att ta efter.

(4) Ytterligare en frklaringsmodell r de tre E-na: Economically, Efficiently, Effectivelly.

Skattebetalarna skall ha rtt att veta och krva att deras inbetalade skattepengar anvnds p bsta mjliga stt.

Sakta med skert brjade man under 90-talet i Sverige se en transformering i hur man beskrev offenlig sektor utifrn uttryck som tidigare anvndes inom privata nringslivet. Tidigare hade man inom offentlig sektor bara kallat vrdtagare fr vrdtagare men nu anvndes allt oftare ordet kund. I dag r detta numera s vanligt att nstan ingen lngre reagerar (Beijrot m fl. 2009).

En stor strmning i NPMs anda var skandet efter det perfekta ledarskapet som skulle auktoriseras. Sjukhus som tidigare styrdes av lkare skulle nu istllet styras av ledare. Inom utbildningsvsende, politiken och offenliga organisationer i stort skulle jmfras med hur privata aktrer organiserade och bedriv sina verksamheter.

En grov sammanfattning av lget inom organisationer i dag r att styrningen inom organisationer skall ske genom processer, aktiviteter eller vrdekedjor som gr ver fretagets organisatoriska grnser. Det vill sga en styrning som sker horisontellt. Motsatsen till detta r det gamla traditionella ledarskapet som knnetecknades av en vertikal styrning, dvs en styrning utifrn stuprr som numera inom offentlig sektor nrmast blivit ett skllsord. Inom organisationsvrlden anvnds begreppet TQM inte lika flitigt lngre idag utan istllet r innebrden paketerade i olika koncept: Just- in time (JIT) Time To Market (TTM) (BPR), Business Process Regenerering och Lean m.fl. NPM har sannerligen inneburit s stora frndringar inom offentlig sektor att vi kan tala om paradigmskifte (Beijerot, 2002).

3:3 Human Service Organizations

ven om Human Service Organizations (HSO) inte enbart handlar om offentliga organisationer s r tillmpningen trffsker gllande den typ av verksamhet som offentliga organisationer oftast svarar fr. Human Service handlar om de speciella i arbetet inom verksamheter som arbetar med och fr mnniskor och hur detta inverkar p ledarskapet. Teorin har Yasekel Hasenfeldt som sin teoretiske fader. I sina bcker (Hasenfeld, 1983, 2010) menar Hasenfeldt att mnniskobehandlande organisationer (Human Service Organizations) frmst knnetecknas av bland annat tv saker:

(1)Arbetsmaterialet i organisationen bestr av mnniskor (people as raw material[footnoteRef:17]). [17: Hasenfeld anvnder begreppet rmaterial bestende av mnniskor utan ngon negativ underfrstelse utan endast fr att tydliggra och srskilja vad man inom Human Service Organizations arbetar med.]

(2)Man strvar ofta inom HSO till att med hjlp av medvetna strategier frndra mnniskors livssituation. Ett exempel kan vara socionomen som genom kurativa samtal vill f sin klient till att komma till insikt och drigenom frndra sin livssituation. Human service skall oftast bl a bidra till att strka, individer och grupper genom att ge resurser, frtroende och kad problemledningsfrmga (Hasenfeld, 1983, 2010; Thylefors, 2007).

Den gemensamma nmnaren fr Human Service Organizations r att rmaterialet utgrs av mnniskor som medarbetarna pverkar p ett eller annat stt fr att hjlpa sina klienter att frmja deras utveckling och ka deras vlbefinnande. Att Human Service Organizations primrt har mnniskor som rmaterial r det som tydligt skiljer HSO t mot andra organisationer (Hasenfeld, 2010). Vidare knnetecknas mnga vlfrdsorganisationer av medarbetare som har en lng formel utbildning. Kvalitet inom human service r den personalbundna kompetensen ett mnskligt kapital bundet till sin gare (Thylefors,2007).

Den direkt klientskapande processen inom HSO kan enligt Hasenfeld (1983) best av tre olika ansatser:

People processing

Handlar om att sortera folk kring ett urvalsfrfarande. Kring vilka som r aktuella eller inte aktuella fr organisationen att arbeta med. Ett exempel p en organisation som arbetar med people processing r ett socialkontor under sin initiala utredning i bedmmandet av ekonomiskt bistnd om personen har rtt eller inte till ekonomiskt bistnd.

People susteining

Handlar om att organisationen bistr med std och hjlp till klienten att upprtthlla sina levnadsvillkor p olika stt. Detta utan att ha ambitionen att frndra klientens situation till det bttre. Ett exempel p detta r den schablonmssiga utbetalningen av kompletterande ekonomiskt bistnd till fattigpensionrer som utgr som ett komplement till pensionrer med en pension som ligger under bistndsnormen.

People changing

Handlar om att organisationen aktivt gr in med std och hjlp fr att frndra klientens situation till det bttre. Ett tydligt exempel p en sdan organisation r kriminalvrden, frivrden som har till uppgift att fr klienten medvetandegra konsekvenserna av dennes handlingar och via regelbundna psykosociala samtal och kontraktsvrd fr missbruk frndra klientens beteende. (Hasenfeld, 1983)

Som chef inom human service ingr det inte som i andra organisationenr att mestadels bara utfra sitt arbete enligt verksamhetsplanen utan att ven lyssna till uttalade intressen utan i uppdraget ingr ven att vara lyhrd fr svaga minoriteter som inte gr sina rster hrda: Barn, ldringar, flyktingar, missbrukare. (Thylefors, 2007). Knnetecknande fr ett vlfrds-samhlle r att de tar hand om sina medborgare frn livets brjan till livets slut och alla stationer de tv emellan.

Inom HSO tvingas mnga chefer att konkurrera med sina kollegor inom samma organisation fr att frsvara sin egen arbetsinriktning och om tilldelningen av gemensamma resurser.

Ett annat tydligt knnetecken som offentliga organisationer och dess medarbetare rkar ut fr r om t.ex. flyktingen som r klient upplever att hen inte fr sina frvntningar infriade s ligger det nra till hands att personen vnder sig mot hjlparna dr kanske en tidigare idealisering av tjnstemannen pltsligt omvandlas till svartmlning. Nr en sdan svartmlning kommer ut i massmedia s frsmrar detta snabbt frtroendet fr offentliga organisationer ute bland samhllsmedborgarna och leder till kad press av att hitta nya arbetsformer inom organisationerna. Nr det gller arbete med och bland mnniskor inom human service r de enkla, allena saliggrande lsningarna utopier (Sid 212, Thlylefors, 2007).

Vidare knnetecknas arbetet inom Human Service Organisationer oftare av:

Att arbetsuppgifterna i hg grad r psykiskt pfrestande.

Att en hg andel av medarbetarna har en formel kompetens. Ofta har medarbetarna ngon form av auktorisation eller fretrdesrtt till yrkesomrdet som t.ex. socionomer p ett socialkontor.

Verksamheterna str under ett stort massmedialt intresse.

Medarbetarna inom organisationen frvntas vara talespersoner gllande rttigheter till svaga grupper i samhllet.

Knnetecknande inom HSO r att mnga av medarbetarna utvar ngon form av ledarskap som delar i sina dagliga arbetsuppgifter i att pverka andra mnniskor. (Thylefors, 2007). Ett exempel p det ledarskap som utvas i tjnsten r det arbete som behandlings-assistenter p ett HVB-hem gnar sig t.

Ngot som ytterligare utmrker arbetet inom HSO r att brister i verksamheten kan f stora konsekvenser som att barn fortstter att fara illa i hemmet om en uppfljning av en anmlan inte har skett. Eller brister p tillsyn i ett HVB-hem kan resultera i att en ung flicka begr sjlvmord eller att patienter p ett sjukhus avlider. Kraven p uppfljningar, kontrollfunktioner och inspektioner frn IVO r drfr extra starka fr att undanrja brister i organisationen. Alla metoder och rutiner skall bedrivas enligt vetenskap och beprvad praxis. Alla dessa krav och kontrolerl r mycket viktiga men kan fr oinvigda personer leda till en knsla av att dessa organisationer r oflexibla och lngsamma. (Thylefors, 2007).

En frklaring till denna trghet r fljande:

(A) Ingen inom organisationen vill ta ett individuellt ansvar om ngot misstag skulle begs.

(B) Brister i verksamheten kan resultera i att handlggaren frlorar sin legitimation.

(C) Ett lngt vanligare skll till denna trghet r att tystnadsplikten stter stopp fr vilken information om rendet som handlggaren fr g ut med. Klienten kan infr media sga vad hen vill medan handlggaren kan ha sina hnder bakbundna.

Inom human service organizations har ledarna inom HSO tydliga frvntningar p sig att de bde skall kunna agera professionellt i sin myndighetsutvning, vara lyhrda fr osagda behov frn bde brukare, lyhrda fr politiker och personal och samtidigt klara av att agera utifrn ett situations anpassat ledarskap. Eftersom medarbetarna hela tiden i syn yrkesutvning mter mnniskor i kris har deras ledare inom offentlig sektor en frvntan p sig att i hg omfattning lyssna p sin personal som psykiskt behver vila ut (Thylefors, 2007).

Verksamheternas omfattning av att stndigt arbeta med mnniskor i akuta krissituationer leder till att andelen akuta insatser blir mycket hgt. I mnga sdana pressade situationer r chefen inom HSO mnga gnger den enda personen som kan sttta upp som resurs d medarbetarna r upptagna med sina vriga klienter (Thylefors, 2007).

Som om utmaningarna ovan inte vore nog s r mnga arbetsuppgifter inom HSO att betrakta som motsgelsefulla. Inom ekonomiskt bistnd har socialsekreteraren till uppgift att sttta den enskilde med ekonomiskt bistnd enligt norm men har parallellt ocks till uppgift att flja upp att klienten str till arbetsmarknadens frfogande. Lika motsgelsefullt r det nr socialsekreterare inom IFO frvntas arbeta mot familjeterfreningar samtidigt som de mste omhnderta barn som far illa (Hasenfeld, 1983).

4. Presentation av min empiri

Denna studie har fretagits vid tv offentliga organisationer frn 2010 till 2014 med lnga avbrott emellan p grund av att jag brjat nytt arbete och drfr under en tid varit tvungen att lgga min uppsats t sidan.

Min empiri bestr av djupintervjuer med tta personer, personal, chefer och utvecklingsansvariga frn tv skilda organisationer som bda arbetar utifrn Lean-metodiken i sina verksamheter; Vara kommun inom ldreomsorgen som utt starkt profilerar sig som en Lean kommun och Vstra Gtalandsregionen inom Habilitering & Hlsa vid syn-verksamheten i Bors som anvnder sig av Lean-metodiken i sitt arbete men inte profilerar detta utt p samma stt som Vara kommun samt fr mnesomrdet tillhrande litteratur och annat skriftligt kllmaterial.

Mera om hur jag gtt till vga och hur jag arbetat med min empiri frklaras under Metod-avsnittet och Fallstudie-avsnittet.

5.Metod

Tnkte mig att bsta sttet att besvara mina frgor fr uppsatsen r att anvnda mig av en kvalitativ fallstudie kompletterat med omfattade litteraturstudier. Anledningen till att jag valde kvalitativa fallstudier, eller Case Studies p engelska, var att jag med denna metod bst tror mig tolka dessa tv verksamheters handlande ur ett helhetsperspektiv (Meeriam, 1994).

Att gra en kvalitativ studie r helt enkelt ett bra angreppstt att tillmpa vid tolkning och frstelsen, i mitt fall, av Lean-arbetet och det som fanns i luften inom dessa tv organisationer (Merriam, 1994).

Vidare har jag frutom intervjuer som metod ocks fretagit observationer ute i verksamheterna dr jag tittat p tillmpningen av Lean-tavlor och olika prioriteringstavlor ute p varje respektive enhet. Slutligen har jag vidare i mindre omfattning begrt att f in en del dokument som jag har analyserat.

Enligt Merriam s brukar kvalitativa studier best av dokument, observationer och intervjuer. Jag har gjort alla dessa delar p plats och drfr ftt tillflle till en viss insyn men jag har inte anvnt mig av ngot observationsprotokoll. Samtliga intervjuer och observationer fretogs under en heldag p respektive arbetsplats. Senare har jag kompletterat med vissa frgor p telefon.

Anledningen till att intervjuerna och observationern fretogs under en heldag p respektive arbetsplats var att verksamheten och respondenterna i s ringa omfattning som mjligt skulle frlora arbetstid samt att jag som forskare sg ett vrde i att trffa mnniskorna i deras vardagliga arbetsmilj.

Metoden fallstudie har frdelen av att jag ute p fltet med egna gon fr se tillmpningen av Lean med fokus p mina frgor fr uppsatsen. Min fallstudie har jag fretagit p tv frn varandra olika organisationer, skilda bde organisatoriskt, verksamhetsmssigt och geografiskt.

Mitt val med detta arbete r att gra en jmfrande fallstudie genom att intervjua medarbetare inom tv helt olika offentliga organisationer som i sina verksamheter skilda frn varandra sger sig infrt Lean-metodiken i sitt dagliga arbete. Det har varit viktigt fr mig att organisationerna r helt fristllda frn varandra och inte har ngot samrre (smittoeffekt) till varandra, bara s, har jag resonerat kan jag f se hur tv olika organisationer inom offentlig sektor valt att i sina verksamheter tillmpa Lean.

Den ena organisationen jag valt fr min fallstudie r ldreomsorgen inom Vara kommun. Vara kommun var mitt frstahandsval d kommunen mycket starkt utt profilerat sig som Lean kommun och att det av rent praktiska skl inte innebar en fr lng resvg fr mig. Den jmfrande organisationen r Habilitering & Hlsa, i Bors, inom Vstra Gtalandsregionen som utt inte alls profilerar sig i anvndante av Lean i sitt dagliga arbete. Sledes tv olika organisationer: en organisation som starkt profilerar sig och en organisation som arbetar i det tysta. Tnkte mig att dessa tv frn varandra fristende organisationer i min kvalitativa studie skulle erbjuda mig generst med tolkningsmaterial.

Fr att f en s representativ helhetsbild som mjligt har jag fr min fallstudie i bda verksamheterna p samma stt valt att intervjua personal p fyra olika hierarkiska niver:

Utvecklingschef, enhetschef, Leankoordinator och medarbetare eller varandras motsvarigheter inom bda organisationerna fr att inte olikheter i jmfrelsematerial skulle ge mig ondiga felmarginaler.

Jag har i diskussion med min handledare och efter moget vervgande haft denna inre diskussion om att dessa personer utgr ett lmpligt urval (Dahlen, 2000).

Sjlva urvalet av respondenter har ansvariga i respektive verksamhet gjort fr mig och de har ven bokat in deras inbrdes intervjuordning utifrn vad som bst passat deras verksamheter. Jag r medveten om att detta kan innebra att de som valts ut kan vara personer som r extra positiva till Leanmetodiken men detta tycker jag mig inte ha mrkt av under intervjuernas gng. Att det r verksamheten som sjlva har utsett respondenter medfr att det finns risk fr att inte alla aspekter kring frgestllningarna kommer fram p grund av att respondenterna frsvarar varfr de har gjort ngonting eller kanske sjlva varit en del av.

Sammantaget intervjuades fyra personer ansikte mot ansikte i respektive verksamhet, totalt tta individuella intervjuer. Dessutom har jag fretagit ett antal kompletteringsintervjuer via telefon.

5.1 Fallstudie

Jag anvnda mig av en semistrukturerad intervjumetod i form av personliga intervjuer av tta personer (Bifogas som bilaga) ute p plats i respektive verksamhet dr jag har ansikte mot ansikte har intervjuat fyra personer vid synverksamheten i Bors och fyra personer p Vara Kommun varav 2 personer arbetade direkt inom ldreomsorgen i Vara. Mina intervjufrgor fljde jag upp med fljdfrgor fr att tydligare klargra att jag frsttt vad respondenten velat frmedla.

Att freta intervjuer per telefon hade underlttat resandet fr mig men det var aldrig ngot frstahandsalternativ d intervjuer ver telefon inte lter mig observera respondentens kroppsprk som faller bort ngot som kraftigt kan frstrka ett svar och franleda att jag vljer att stlla fljdfrgor fr att riktigt kunna tolka svaret.

Fr att fullt ut kunna koncentrera mig p vad respondenten sger och hur hen reagerar valde jag att anvnda diktafon under intervjutillfllena i Vara. Detta gjorde att jag fullt ut kunde vara en aktiv lyssnare och iaktta det respondenten gav uttryck fr.

Infr intervjun frklarade jag att jag har en diktafon som jag kan anvnda fr att slippa skriva s mycket men om detta upplevs som obehagligt s har jag inga problem med att skriva nyckelord parallellt med intervjun. Ingen av respondenterna hade ngra problem med att intervjun speladades in och i samtliga fall glmdes diktafonen bort nstan omgende.

Vid intervjuerna p enheten Hlsa & Habilitering valde jag att endast anvnda papper och penna dr jag under intervjuens gng skrev ner olika stdord och efter slutfrda intervjuer snabbt skrev ner mina intryck och tankar.

Jag uppmrksammade att vid jmfrelse av dessa bda metoder, med och utan diktafon s var skillnaden mellan intervjuerna att jag utan diktafon blev en mindre aktiv lyssnare d jag samtidigt mste skriva ner nyckelord och d inte kunde upprtthlla gonkontakt eller alltid fullt ut kunde uppmrksamma skiftningar i respondentens kroppsprk under intervjuens gng. Enligt Jacobson? finns risken med denna metod att man frlorar en del innehll. andra sidan s tog transskriberingen av intervjuerna vsentligt mycket kortare tid d jag redan hade alla nyckelord frn intervjuerna p papper och inte behvde g igenom ngot inspelat material. Enligt Jacobsen r detta anledningen till att mnga journalister fredrar papper och penna mot bandinspelningar.

Min slutsats av dess tv tillvgagngsstt r att samspelet mellan respondent och intervjuare blir bttre, ger mera kvalit i intervjun om respondenten knner att han/hon har intervjuarens hela uppmrksamhet under intervjutiden.

5:2 Etiska vervganden

Efter att jag har avslutat min anstllning p Migrationsverket s lngt tillbaka som 2011 upplever jag att jag nu str helt fristende frnverket och drfr kan ha ett kritiskt frhllningsstt i enlighet med vad som r freskrivet fr ett akademiskt arbete p Magister niv. Detta hade svrligen varit mjligt om jag fortsatt innehaft min anstllning inom verket.

Fr att nd ka den mentala distansen till min tidigare arbetsplats har jag valt att gra en jmfrande studie p dessa tv fr mig tidigare helt oknda arbetsplatser som har det enda gemensamma med Migrationsverket, nmligen att de bda sger sig tillmpa Lean-metodiken inom sina organisationer.

Vid transkriberingen av mina intervjuer har jag valt att skriva av dessa frn diktafonen rtt upp och