hanne møller web viewhun peger på, at målet om afdækning af...
TRANSCRIPT
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis
Indledning
Der er tradition for gennemførelse af medarbejderudviklingssamtaler (MUS) på mange arbejdspladser i
Danmark. Samtalernes anvendelighed er der stadig diskussion om, selvom det er oplagt, at medarbejderne har
en naturlig interesse i at tale om deres arbejdsvilkår, ligesom lederne har interesse i at udvikle organisationen
gennem samtale med medlemmerne. Medarbejderudviklingssamtalen har inspireret og spredt sig til andre
områder, således også til uddannelsesinstitutioner og universiteter. Tilsammen kaldes de for den faglige
udviklingssamtale, og vil i denne opgave blive genstand for en undersøgelse af, hvilke læringsteoretiske og
didaktiske perspektiver samtalerne har, til at skabe udvikling og forandring i en organisation.
Portfoliobegrebet kan være svært at indkredse præcist, fordi det både kan ses som en undervisnings-
og en evalueringsmetode. Birthe Lund redegør i sin artikel fra bogen Portfolio (2008)om lærings-
teoretiske begrundelser for portfolien, som et begreb, der både kan dække over en uddannelsesplan,
en undervisningsform, en metodik og en evalueringsmåde. Det er derfor konteksten, som den
anvendes i, der afgør, hvorledes den giver mening, og hvilken betydning den har, for dem der
anvender den. I denne opgave bliver konteksten konsulenthuset Attractor, hvor e-portfolio skal
implementeres som metode til at indgå i Attractors interne kompetenceudvikling i et samspil med den
faglige-udviklingssamtale. Opgaven søger at belyse muligheder og udfordringer, såvel læringsteoretisk
som didaktisk. I forbindelse med indførelsen af en elektronisk portfolio vil opgaven også kom ind på
de særlige fordele og ulemper dette kan medføre.
Præsentation af min praksis
Attractor er en separat søjle i Rambøll Management Consultings afdeling for kurser, uddannelser og
konsulentydelser. Attractor er Danmarks største leverandør af coachkurser og proces-
konsulentuddannelser og det største systemiske institut inden for ledelse og organisationsudvikling.
Deres praksis bygger på et princip om at integrere de nyeste og bedst dokumenterede metoder og
teorier fra forskning i ledelses- og organisationsudvikling. De har derfor en række forpligtende sam-
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
arbejder med universiteter og handelshøjskoler og flere af deres medarbejdere har en baggrund som
eksterne lektorer eller tilknyttede forskere. Den opnåede viden omsætter de til, hvad der kaldes: “ et
respektfuldt og konstruktivt udgangspunkt for læring og udvikling og til at skabe bæredygtige
løsninger for vores kunder”.
Idéen bag Attractor er i korte træk at bygge bro mellem to verdener: På den ene side den akademiske
verden og de idéer der arbejdes med her, og på den anden side det konkrete, praktiske
konsulentarbejde i organisationer. Attractor er beliggende dels i Århus og dels i København og er
inddelt i kompetencecentre(kc), hvert kompetencecenter har sit eget område: Coaching og
professionelle samtaler, Proceskonsultation og Projektleder og Organisation og ledelsesudvikling. Der
er en manager for hvert KC, og som konsulent er man knyttet til et KC, selvom man i praksis løser
opgaver på tværs af KC`erne.
Implementering af portfolio sker for at styrke den enkelte konsulents kompetenceudvikling både
individuelt og i et samarbejde med de andre konsulenter. Hver konsulent skal have sin egen e-
portfolio, der styrkes gennem faglige udviklingssamtaler afholdt I team. Portfolien er tænkt både som
en arbejds- og læringsportfolio for konsulenterne.
Medarbejderudviklingssamtaler Kortlægning af MUS – baggrund, udbredelse, anvendelighed,
At mange organisationer faktisk holder samtalerne, ses af en undersøgelse lavet af Price Waterhouse
Cranfield, der kortlagde personaleforhold i 14 europæiske lande, at antallet af organisationer der
gennemføre MUS er stadigt voksende. Således har organisationer med mere end 100 ansatte for 84,3
% vedkommende medarbejdersamtalesystemer (Holt Larsen 1995:9). Stigningen i medarbejder-
samtalerne afspejler, at den menneskelige faktor er en af organisationens vigtigste ressourcer i de
stadigt stigende konkurrencevilkår i samfundet. Der er således sket en udvikling af samtalernes sigte
fra primært at have været koordinerende mod en opfattelse af samtalerne, som dem der kan sikre en
sammenhæng mellem organisationens strategiske udvikling og anvendelsen af de menneskelige
ressourcer (Ibid:10). Højt kvalificerede og velmotiverede medarbejdere er blevet en forudsætning for,
at organisationen kan indfri sine mål. Salg af service og know-how har fået en stigende betydning i
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
forhold til traditionel produktion, og dermed kommer medarbejderstaben til at repræsentere en
vigtig ressource. Det betyder at virksomhedsstrategien smelter sammen med personalestrategien
(Ibid:11). Hvilket yderligere understøttes af, at de fleste medarbejderudviklingssamtaler i dag,
intenderer fremadrettet udvikling hos medarbejderen via kobling af fortid, nutid og fremtid, mens
mange medarbejdersamtaler tidligere havde mere karakter af tilbageskuende bedømmelse eller af
fremadrettede snævrere planlægningsformål (Laursen i Lorenzen 2008:6) Vi nærmer os nu en egentlig
definition af medarbejderudviklings-samtalen, som:
Mus er en systematisk, periodisk (dvs. regelmæssigt tilbagevendende) planlagt og velforberedt
dialog mellem medarbejder og dennes (direkte) overordnede (Holt Larsen et al.: 1995:14).
Det vil sige, at medarbejderudviklingssamtalen i et organisatorisk perspektiv defineres, som en dialog
om udviklingen af den enkeltes kompetencer og om hvorvidt disse er i samklang med organisationens
krav, her repræsenteret ved tilstedeværelsen af den overordnede.
Eva Hultengren ser fra et ledelsesperspektiv medarbejderudviklingssamtalen, som et ledelses-
instrument i den type organisation, hvor udveksling og afprøvning af synspunkter og ideer har stor
betydning. (Hultengren et al:1997) Lederen og medarbejderen får lejlighed til væk fra den daglige
arbejdsrutine at samtale omkring nuværende og fremtidige arbejdsopgaver, kompetenceudvikling og
medarbejderens trivsel og ressourcer. Ideen med samtalen er at udnytte den synergi, der opstår når
medarbejderens ønsker om nye opgaver ligger i tråd med organisationens mål og strategiske
intentioner for på den måde at sikre at organisationens individer udvikler sig og anvendes bedst
muligt i organisationen til begges fordel. Således for både medarbejder og organisation svar på, hvad
man kan få ud af hinanden.
Eva Hultengren peger på, at samtaler indgår som en del af de fleste udviklingsmetoder. At bruge
samtalen som metode og analyse af såvel samtalens struktur og indhold er en af de måder, der kan
bruges til personale og gruppeudvikling. (Hultengren:82). Hun beskriver MUS-samtaler gennem flere
perspektiver, blandt andet det før nævnte lederperspektiver, men peger også på ud fra et forsker-
perspektiv på, at samtalen er interessant, fordi det er en samtaleform mellem leder og medarbejder,
der inviterer til at udforske forskellige problemstillinger, der rækker ud over medarbejderudviklings-
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
samtalen. Problemstillinger, der peger på mere almene forhold omkring betingelserne for en samtale
mellem mennesker (Hultengren 1997:). Hun peger på, at målet om afdækning af problemstillinger i
samtalen, er afhængig af de metoder man benytter og i hvilken kontekst, her tænkes især på de
rollerelationer, der er mellem deltagerne i MUS.
StudenterudviklingssamtalerKortlægning af SUS – baggrund, udbredelse, anvendelighed,
En anden form for faglig udviklingssamtale er Studenterudviklingssamtalen, som blev inddraget
ovenfor i forbindelse med sprogets betydning, anvendes af de studerende på uddannelsen Læring og
Forandringsprocesser på Aalborg Universitet:
En systematisk og regelmæssigt tilbagevendende planlagt og velforberedt dialog, her i
samspillet mellem studerende og undervisere, med tilknytning til kandidatuddannelsen og
inden for en universitær kontekst
Studienævnet for Uddannelse, Læring og Filosofi på Aalborg Universitet har i 2005 startet en ny
kandidatuddannelse, hvor studenterudviklingssamtaler understøttet af e-portfolio er indført som en
del af uddannelsen. Formålet med samtalerne angives af studienævnet som treleddet, hvor det første
led er, at de studerende støttes i at formulere egne mål, at vælge strategier til at nå disse individuelle
mål og at gøre status over de formulerede mål, opnåede resultater og gennemgåede processer
(Lorenzen 2008:8)På baggrund af dette har Annette Lorenzen lavet en evaluering, der bygger på en
interview- undersøgelse foretaget blandt de studerende på årgang 2005. Denne evaluering ligger til
grund for de arbejdspapirer Annette Lorenzen har publiceret, og som der her refereres til.
Forskelle og ligheder på MUS og SUS, herunder læringsteoretiske og
didaktiske udfordringer og muligheder.
Lorenzen peger på medarbejdersamtalerne som inspirationskilde til studenterudviklingssamtalerne,
og der er også flere ligheder mellem disse. Både medarbejderen og den studerende får mulighed for
at gøre status på egen situation. Dette sker gennem refleksioner i og efter samtalen, således at man
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
bliver mere bevidst om sine styrker og svagheder i forhold til de udfordringer, der ligger i henholdsvis
jobbet og uddannelsens mål. Samtalerne tydeliggør både for den studerende og for medarbejderen,
hvilke kompetencer man allerede besidder, og hvilke der skal udvikles såvel personligt, socialt og
fagligt, for at honorerer de udfordringer og krav, der ligger i ens uddannelse som studerende eller i
ens arbejde som medarbejder i organisationen. Samtalerne er i begge situationer en støtte til at
opstille ønsker for henholdsvis job udvidelse og karriereudvikling. Sidstnævnte indeholder for den
studerende også et syn på hvilket udbytte man ønsker af uddannelsen. I samtalerne ligger en
mulighed for afklaring af hvilke kompetencer og handlinger, der skal til for at opnå de opstillede
ønsker.
Et andet fællestræk ligger i at begge samtaler er systematiske og velforberedte i designet. Dette
fremkommer gennem udfyldelse af skemaer før og efter samtalerne.
Ideelt set er de faglige udviklingssamtaler en dialog mellem to ligeværdige parter. Reelt set er der et
asymmetrisk forhold med et ulige magtforhold i medarbejdersamtalen mellem en leder og en
medarbejder. Asymmetriske forhold uden for samtalens arena reproducere, hvis man ikke er
opmærksom på det, sig selv i medarbejder-samtalen (Lorenzen 2008:6). Det viser sig dog gennem
undersøgelser, at bevidsthed omkring den sproglige adfærd kan fremme medarbejdersamtalens
ligeværdige dialogiske udgangspunkt (Ibid). I en socialkonstruktionistisk læringsoptik er sproget og
kommunikationen central, hvilket betyder at konsulenterne i Attractor og deres mananger i den
faglige udviklingssamtale har en forudsætning for, at der er den bevidsthed omkring den sproglige
adfærd i samtalerne, som Lorenzen påpeger, idet konsulenthuset har et socialkonstruktionistisk
teoretisk grundlag.
I socialkonstruktionismen er det centralt, at menneskets oplevelse af virkeligheden fremkommer i
vores sproglige interaktioner med hinanden. Erkendelse og meningsforhandling, skal ikke iagttages
som noget der hører individet til, men derimod et relationelt fænomen – der skal to til. Gergen siger:
”… vi lever vores liv dialogisk”. (Gergen & Gergen 2005:24).
Når den faglige udviklingssamtale bygger på et socialkonstruktionistisk fundament, og det gælder
både medarbejderudviklings- og studenterudviklingssamtalen, og skal skabe udvikling og forandring,
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
gennem afklaring af hvilke faglige, sociale og personlige kompetencer den studerende eller
medarbejderen har og skal udvikle, må der være et særligt fokus på sproget. Det er netop hvad man
søger at opnå gennem en organisering af de faglige udviklingssamtaler i team, hvilket vil blive uddybet
senere i denne opgave.
Samtalerne har i deres ideale form også det fællestræk at den dialogiske form er en forudsætning for
samtalernes succes. I Attractor, der bygger både på et systemisk og anerkendende grundlag, betyder
det endvidere, at samtalerne skal være anerkendende. Dette forudsætter en bevidst sproglig adfærd i
forbindelse med samtalen, hvilket indebærer en dialog, hvor spørgsmålene fra samtalepartneren er
udforskende og nysgerrige, og at der gennem dialogen skabes mening, forståelse og udvikling af
praksis. Det sker med udgangspunkt i de hidtidige erfaringer, hvor erfaringerne via dialogen bringes
gennem en konstruktiv refleksionsproces. Refleksionen har til formål at afdække nye måder og
tilgange til arbejdet eller studiet. Værdsættende samtaler giver derfor mulighed for at bruge den
faglige udviklingssamtale som et procesværktøj til arbejdet med løbende udvikling af arbejds- og
studiepraksis.
I praksis viser det sig desværre, at i mange medarbejderudviklingssamtaler er det lederen, der taler
mest, hvorved den dialogiske og værdsættende logik ophører. En lignende oplevelse er ikke at finde
blandt undersøgelsen af de studerendes studenterudviklingssamtaler, hvilket måske skyldes en mere
ligeværdig dialog mellem den studerende og dennes samtalepartner fritaget for det asymmetriske
magtforhold, der kan ligge mellem en leder og dennes ansatte.
En anden problemstilling, fra kritiske analyser af medarbejdersamtalen ud fra et organisatorisk
perspektiv, ser på forholdet mellem individ og organisation. Det påpeges at medarbejdersamtalerne
ofte kan blive mere medarbejdernes samtaler end organisatoriske samtaler, det vil sige noget, der
holdes for medarbejdernes skyld og derfor ikke bliver organisatoriske læreprocesser, som retter sig
mod organisationens udvikling gennem medarbejderudvikling(Hornstrup & Loehr-Petersen i Lorenzen
2008: 7). For at undgå denne problemstilling har man introduceret gruppe- og teamudviklings-
samtaler, hvilket denne opgave vil tage op og yderligere uddybe i afsnittet om implementering af
faglige udviklingssamtaler som teamudviklingssamtaler i konsulenthuset Attractor.
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
En af de mere markante forskelle mellem medarbejder og studenterudviklings-samtaler, er at
formålet med samtalerne er forskelligt. I MUS-samtalen var formålet at sikre organisationens
udvikling og dermed dens bundlinie gennem en koordinering af organisationens og medarbejderens
ønske om kompetenceudvikling. Formålet er altså dobbelt ud fra en logik om at begge parter får
noget ud af samtalen. SUS-samtalens formål har ikke et ønske om organisatorisk udvikling, men der
imod et sigte om at den studerende udvikler sine faglige og personlige kompetencer til fremtidigt
brug i job og at den studerende tilegner sig personlige erfaringer med brug af metoden samt evne til
teoretisk refleksion på brugen af den. At samtalerne dermed også sigter mod, at de studerende opnår
viden og erfaringer med metoden som navigationsredskab igennem uddannelsen, rykker ikke ved
antagelsen om, at formålet med samtalen her ikke er dobbelt, men mere ensidigt tilgodeser den
studerende. At der alligevel findes en gensidighed ligger måske mere i det faktum at den studerende
og samtalepartneren inspirerer hinanden. Forklaringen på denne forskel kan findes i samtalernes
kontekst, idet MUS-samtalerne foregår inden for konteksten af offentlige eller private arbejdspladser
med de særlige krav, behov og forventninger, der er i samspillet mellem organisation, ledelse og
medarbejder fx krav om kompetencestrategier, profit og serviceforbedringer. I modsætning hertil er
SUS-samtalernes kontekst, der foregår i en uddannelsesmæssig kontekst med fokus på samspillet
mellem uddannelses overordnede mål og den studerendes ønsker for kompetenceudvikling. Dette
tydeliggøres via samtalen, der har udgangspunkt i den studerendes mål, ønsker og behov, formuleret i
skemaerne og at målet er, at den studerende via spørgsmål og refleksion bliver mere opmærksom på
egne ressourcer og muligheder og ser nye aspekter ved sig selv og uddannelsen.
Hvorledes kan læringsportfolien som metode indgå som intern kompetence-
udvikling i Attractor?
Portfolioen som refleksions- og videndelings værktøj er oplagt i et konsulenthus, hvor man udbyder
ydelser med en teoretisk fællesnævner. Det betyder at kurser og opgaver ud af huset bygger på de
samme grundantagelser, der bliver tilpasset det faktiske kursus eller opgave. For at undgå at begynde
forfra i designet af en opgave benytter konsulenterne sig af den viden, der allerede er i Attractor. I
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
praksis betyder det, at man udveksler Power point slideshows og henviser til litteratur i form af
artikler og bøger som konsulenterne har forfattet. Det vil sige, at man er vant til at videndele og e-
portfolioen og teamudviklingssamtaler vil være en mulighed for at systematisere og udvikle denne
videndeling.
Hver konsulent skal have sin egen e-portfolio, der styrkes gennem faglige udviklingssamtaler afholdt I
team. Portfolien er tænkt både som en arbejds- og læringsportfolio for konsulenterne. Med
arbejdsportfolio menes en materialesamling, der lagre projekter og dokumenter fra det daglige
arbejde som konsulent. Portfolien skaber struktur og overblik over konsulentens faglige område, og
viser den udvikling, som konsulentens arbejdsopgaver gennemgår gennem et systematisk
refleksionsarbejde, der bl.a. foregår i de faglige udviklingssamtaler, der organiseres i team.
Refleksionsarbejdet udvikler både den konkrete arbejdsopgave, men giver også konsulenten mulighed
for at udvikle og følge sin egen læreproces. Når dette er tilfældet har portfolien mere karakter af
læringsportfolio og er både en ramme for, og en dokumentation af egne læreprocesser og læringsudbytte.
Kombinationen af en lærings og arbejdsportfolio bevirker, at når der arbejdes med et ny opgave kan
konsulenten have fokus på både produkt og proces, og dermed sikre struktur og klarhed over begge
dele.
En undersøgelse af de studerende på uddannelsen Læring og Forandringsprocesser på Aalborg
universitet (Annette Lorentzen 2008), der anvender faglig udviklingssamtale, her kaldet for
studenterudviklingssamtaler understøttet af e-portfolio, viser netop at kombinationen af samtale og
portfolioarbejde, kan fremme realiseringen af socialkonstruktivistiske læreprocesser. Blandt andet
ved at aktivere den enkelte lærende, støtte den enkeltes refleksion over og eksplicitering af sine
læreprocesser og støtte videndeling. Dette peger på værdien af at arbejde med portfolio og
udviklingssamtaler i Attractor, da det understøtter det læringsteoretiske fundament som Attractor
arbejder for, nemlig det socialkonstruktivistiske med fokus på sprog, refleksion, relationer og aktiv
deltagelse i egne læreprocesser. Konsulenterne er således vant til at være medskabere både af egen
og andres læreprocesser og derfor er tanken om udviklingssamtaler afholdt i team, en der ligger lige
for.
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
Udfordringer og muligheder med læringsportfolien
En fare i portfolioarbejdet er at arbejdet bliver for navlebeskuende. Arbejdet med portfolien kan blive
selvteknologisk, hvormed der refereres til Foucaults skelen mellem fire typer af teknologier, hvor af
selvteknologien er den ene. Gennem selvteknologier produceres individer og skabes identitet for at
opnå bestemte mål. (Lund et al. 2008:26). Konsulenterne kan altså i deres arbejde med portfolien
skabe deres egen identitet som konsulenter, men i et systemisk konsulenthus er det ikke kun vigtigt at
den enkelte konsulent har sin egen konsulentidentitet, men i højere grad også, hvordan den skabes og
udvikles i samarbejde med andre. I et systemisk perspektiv, er det relationen mellem de to
konsulenter der er interessant, og den viden der opstår i kommunikationen mellem disse. Hvis
kompetenceudviklingen gennem portfolioarbejdet skal udmønte sig i organisatorisk udvikling er det
derfor vigtigt at dette arbejde afspejler Attractors strategiske og organisatoriske intentioner og kobler
sig med den overordnede strategi for forretningsudviklingen i huset. Dette arbejde sker i høj grad i
teamudviklingssamtalerne, der understøtter den enkelte konsulents portfolioarbejde.
Det kan være en udfordring for konsulenterne, når de udvikler deres portfolier at kategorisere
indholdet i en åben og en lukket del. Det er vigtigt at en del af portfolien er åben for kolleger til
gensidig inspiration, dialog, feedback og videndeling fx i forbindelse med en fælles opgave for en
kunde. En anden del af portfolien kan være lukket, da den rummer konsulentens egne noter og logs
over både faglig og personlig udvikling, der dermed mere karakterisere en læringsportfolio med
refleksion over egen læreproces. Det betyder en del arbejde med at systematisere og flytte rundt på
dokumenter, alt efter hvordan den enkelte konsulent kategorisere arbejdet i portfolien, enten som en
del af arbejds – eller læringsportfolien. Man kunne forestille sig, at nogle af de refleksioner, der ligger
i samarbejdet med en anden konsulent om forberedelsen af en opgave, mere har karakter af private
refleksioner fx over egen formåen i forhold til den givne opgave. I Attractor er der en kultur, hvor
mange af den type refleksioner bliver genstand for arbejde i en supervisionssamtale i team. En sådan
samtale har karakter af faglig udviklingssamtale og vil i høj grad kvalificere den enkeltes læreproces
gennem refleksionerne og konsulentens faglige og personlige udvikling kan på den måde ses som en
faglig og personlig progression, der dokumenteres i portfolien. Her er vi måske også ved et ømt punkt
i portfoliearbejdet, idet der skal mod til at fremvise sine ufærdige tanker om en opgave.
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
Hvis arbejdsportfolien skal afspejle konsulentens faglige og personlige identitet her og nu, må der
nødvendigvis være en del refleksioner, noter og logs, der viser afstanden mellem konsulentens
nuværende tanker og det færdige forslag til løsningen af opgaven. Denne portfoliometodik afspejler
arbejdet som procesorienteret, idet læringssigtet implicerer at konsulenten modtager respons
undervejs. Arbejdet har karakter af formativ evaluering, idet de, der samarbejder om en opgave her
konsulenterne, må fremvise det man kan fagligt og personligt på det pågældende tidspunkt, således
at de andre kan være med til at identificere forskellen, eller afstanden mellem situationen og den
ønskede tilstand, med råd og vink om, hvordan afstanden mindskes. (Lund et al. 2008:22). Denne
udfordring forstærkes måske af, at portfolioarbejdet her ikke deles i en uddannelses sammenhæng,
men er en del af arbejdet i et konsulenthus, hvor der hersker mere jobmæssige udfordringer som
fordeling af de indkomne opgaver mellem konsulenterne for hvem skal have opgaven, hvem er mest
kompetent? Det er her at den faglige udviklingssamtale kommer til at spille en vigtig rolle, da den i
Attractor er tænkt som en samtale, der afvikles i team.
Hvilke fordele og ulemper må overvejes ved indførelsen af elektronisk
portfolio i Attractor?
Når det er en e-portfolio, der skal implementeres, er det fordi netop e-portfolien understøtter både
konsulenten i hans daglige arbejde, så han hurtigt kan hente og tilføje viden til brug ude på en opgave eller som
forberedelse til mødet med en kunde. E-portfolien understøtter i høj grad også muligheden for at videndele
med kolleger omkring forberedelse af en opgave, hvor samarbejdet kan forløbe uanset fysisk placering, blot
man har en netadgang. E-portfolien rummer også mulighed for, at man online kan kommunikere og
herigennem let og fleksibelt kan planlægge en opgave, der samtidigt bliver fastholdt og gemt i e-portfolien.
Omkring kommunikationsfunktionen og dermed videndelingsfunktionen, fremhæver undersøgelsen (Lorentzen
2008), at den for at lykkes, forudsætter en tilrettelæggelse af et læringsmiljø, som både i ord, holdning og
handling prioriterer og værdsætter videndeling. Dette aspekt i Attractor er fremherskende og er beskrevet i
afsnit om implementering af læringsportfolio.
E-portfolien bliver en mulighed for konsulenten for at dokumentere egne kompetencer og udvikling af disse.
Arbejdsportfolien, der viser hvilke arbejdsopgaver konsulenten har løst evt. i samarbejde med andre
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
konsulenter og læringsportfolien, der viser og opsamler konsulentens læring og dermed også tydeliggør hvilke
kompetencer det kunne være nyttigt at udvikle.
En af udfordringerne ved at indføre en elektonisk portfolio kan være, at det kræver en del tekniske IT-
færdigheder af brugerne. Undersøgelsen fra Aalborg universitet viser, at det ikke blot er de tekniske
it-krav, men også de holdninger deltagerne møder med i forhold til IT, der kan virke hæmmende for
implementeringen og brugen af e-portfolien. Disse iagttagelser betyder, at man ved indførelsen må
være opmærksom på konsulenternes IT færdigheder og man kunne overveje at bruge en færdig
skabelon i Attractor. En sådan skabelon kunne også medføre et hurtigere overblik over strukturen i
hindandens portfolier, når man skulle videndele. Problemet for nogen er dog, at en skabelon kan virke
hindrende for kreativitet, og den enkelte konsulent kan have svært ved at indpasse den struktur, man
har i tankerne med skabelonens. En løsning på dette kunne være at konsulenterne, når de har opnået
fortrolighed med skabelonen udvikler deres egen.
En skabelon skulle have den facilitet, at en del af portfolien er lukket, således at konsulentens egne
refleksioner kræver en særlig adgangskode. På den måde sikre man sig, at refleksioner over opgaver
med kunder ikke kan læses af andre end særligt inviterede. Det kan også være vigtigt for konsulenten
at have sin refleksion over egen læring og personlige fokuspunkter fra teamudviklingssamtalen for sig
selv, således at det kun er den del af portfolien, der blev kaldt for arbejdsportfolio, der er tilgængelig
for de andre konsulenter.
En udfordring yderligere kunne være at nogle konsulenter ville opfatte arbejdet som dobbeltarbejde.
Man har måske lavet sine egne håndskrevne notater og tegninger som forberedelse til en opgave, og
det ville være besværligt at skrive det ind i portfolien også. En løsning kunne være at scanne notater
ind, men også denne metode kunne opfattes som tidskrævende i en travl hverdag. Heldigvis benytter
mange konsulenter sig af notatteknik på computer, men de benytter sig meget af at tegne modeller
og visuelle stilladser både i deres undervisning på kurserne, men også i forberedelsen af opgaver med
kolleger. De bruger det at tage et foto af tegningerne, og ofte kan det være den dokumentation fra et
afklaringsmøde, der bruges som referat både for kunden og for konsulenten. Disse fotos kan lægges
ind i portfolien og fungere som dokumentation.
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
Attractor ønsker endvidere at få belyst læringsteoretiske og didaktiske
perspektiver på samspillet mellem den elektroniske portfolio og den faglige
udviklingssamtale
En forudsætning for at konsulenterne udvikler deres kompetencer gennem brug af portfolier er en
refleksiv kompetence. Det påpeges i undersøgelsen (Lorenzen 2008), at man ikke kan gå ud fra at alle
besidder en refleksiv kompetence, som er en forudsætning i portfolioarbejdet, men at en sådan må
udvikles løbende i samspil med en kontinuerlig ekstern supervision på ens anvendelse af portfolien.
En sådan refleksionskompetence er der grund til at tro, at konsulenterne i Attractor besidder, da de
som en del af deres arbejde, fungerer som coaches og også selv modtager ekstern supervision, hvor
refleksions-arbejdet i begge tilfælde er centralt. Refleksion er desuden et omdrejningspunkt i den
systemiske teori og indarbejdes bevidst på både kurser og på opgaver ud af huset. Tilsammen
sandsynliggør disse faktorer at refleksionsarbejdet i udarbejdelsen af portfolier i Attractor kan
fungere.
Refleksionsarbejdet skal yderligere støttes gennem den faglige udviklingssamtale, som her er tænkt
som faglige teamudviklingssamtaler. En definition på en faglig teamudviklingssamtalen en såkaldt TUS
findes i Anne Thybrings artikel om ”Udviklende samtaler med teams” (Thybring 2004), hvor hun
beskriver samtalen” som en udviklingsorienteret samtale mellem en leder og en gruppe medarbejdere,
der har et arbejdsfællesskab, hvor deltagerne fagligt eller opgaveløsningsmæssigt bruger hinanden og
ofte er afhængige af hinanden – m.a.o. at de udgør et team”. For at sikre refleksionsarbejdet og for at
styrke samarbejdet konsulenterne i mellem, afholdes der faglige teamudviklingssamtaler med temaer,
om hvilke fremtidige opgaver og udfordringer, der ligger i deres afdeling, i Attractor kaldet
kompetencecenter. På den måde muliggøres at konsulenternes kompetencer, ambitioner og
udviklingsmål bliver kendt af alle i teamet og kobles til kompetencecenterets strategiske
udviklingsaktiviteter, mål og fremtidige udfordringer. Teamudviklingssamtalerne (TUS) anses for en
”… udviklingsorienteret samtale mellem en leder og en gruppe af medarbejdere, der har et
forpligtende opgavefællesskab.” (Thybring 2004:2). En af Thybrings begrundelser for at indføre denne
samtaleform er, at teamsamtalen kan hjælpe til ” … at etablere fælles forståelser i teamet af mål,
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
krav, ansvarsområder, prioriteringer og (sam)arbejdsform”(Ibid.). Samtaleformen kan således anses
for at fremme en læringsproces i teamet, hvorved teamet udvikler sig sammen og blandt andet får
mulighed for at blive bedre til at samarbejde. Endvidere står der i artiklen, at ”… samtalen … skaber
fælles overblik over gruppens ressourcer og kompetencer og over hvordan disse bedst spiller sammen i
opgaveløsningen” (Ibid.).
For at understøtte samtalen i teamet og her igennem, at øge samarbejdet i teamet, beskriver
Thybring forskellige redskaber i artiklen til at fremme teamudviklingen. Et af redskaberne er
generative spørgsmål, der har til formål, at ”generer ny viden og erkendelse hos den, som
spørgsmålene stilles til, samt i nærværende forbindelse også hos de andre, som lytter til svaret”
(Thybring 2004:10). Denne spørgsmålsform har til hensigt at påvirke den adspurgte. For at et
spørgsmål er generativt, er det igen nødvendigt, at spørgsmålet ”giver anledning til ”forstyrrelser” af
de(n) eksisterende forståelse(r)” (Ibid.: 11). Her ses en tydelig reference til den systemiske tænkning,
hvilket yderligere uddybes i det følgende.
Thybring præsenterer 4 typer spørgsmål;
1. spørgsmål hvor der introduceres noget nyt
2. spørgsmål, som er anerkendende
3. relationelle spørgsmål
4. fremtids rettede spørgsmål
Disse forskellige typer af generative spørgsmål er alle videnskabende i 2. orden i den forstand, at de
alle har til formål at skabe forstyrrelser i teammedlemmernes eksisterende forståelse, og således
producerer viden, der ikke kun er et svar på spørgsmålet, men også viden om teamsamarbejde. De
generative spørgsmål som samtale og spørgsmål mellem medarbejderne og lederen, er med til at
styrke muligheden for at tænke anderledes og dermed skabe læring i teamet.
Netop sammenkoblingen mellem skriftliggørelse i arbejdet med ens egen portfolio til menings-
udveksling og videndeling med andre i et socialt læringsmiljø, får kvaliteten af læreprocesserne til at
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
stige (Lorenzen 2008). Det er hvad der ligger i den faglige udviklingssamtale organiseret i team hos
Aattractor og er således grundlaget for skriftliggørelsen i konsulentens portfolioarbejde.
” Kritisk refleksion kræver et rum, hvori man kan revurdere sine meningsperspektiver og om
nødvendigt omdanne dem. Kritisk refleksion drejer sig ikke om handlingens hvordan, men om dens
hvorfor – årsagerne til og konsekvenserne af det vi gør.” (Mezirow i Illeris: Tekster om læring, p. 77).
Det rum som Mezirow taler om, er det refleksionsrum, der skabes i den faglige teamudviklingssamtale
konsulenterne i mellem, om koblingen mellem den viden, der kommer fra den akademiske verden, og
den viden der skabes i konsulenternes daglige praksis.
Læringsportfolien er tæt forbundet med et konstruktivistisk læringssyn, det indebærer blandt andet
at portfolio metodikken er baseret på den fælles præmis, at man ikke har lært, hvis man ikke bevidst
har reflekteret over sin egen læring (Lund et al 2008:30). Sammenspillet mellem TUS-samtaler og den
enkelte konsulents skriftlige portfolioarbejde giver mulighed for både den skriftlige og mundtlige
refleksion over egen læring. I tråd hermed uddyber Mezirow refleksionens betydning for læring: ”De
mest betydningsfulde læringsoplevelser i det voksne liv indebærer kritisk refleksion – at revurdere
den måde vi har rejst problemer på og revurdere vores egen orientering i forhold til at opleve,
erkende, vide, tro, føle og handle.” (Mezirow i Illeris: Tekster om læring, p. 77).
Et andet centralt punkt i den systemiske læringsteori er feedback, der udfordre og strækker
konsulentens vanetænkning eller man kunne kalde det konsulentens tavse viden. Gennem
refleksionsarbejdet, der foregår i samarbejde med andre har konsulenten mulighed for gennem
feedback og refleksion at udvikle nye måder at gøre sit arbejde på, og her er vi måske ved det
vigtigste i sammenspillet mellem portfolioarbejdet og deltagelse i teamudviklingssamtaler, for på den
måde arbejder konsulenterne i deres nærmeste zone for udvikling. It is the distance between the
actual developmental level as determined by independent problem solving and the level of potential
development as determined through problem solving under adult guidance or in collaboration with
more capable peers (Vygotsky 1978: 86).
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
Med ovenstående citat markeres det hos Vygotsky, at tilstedeværelsen af andre personer er
afgørende for udvikling af læring. Samme tanke afspejles i TUS materialet, der er udviklet som en
samtaleform mellem en leder og en gruppe medarbejdere. Engestrøm mener også, at udviklingszonen
skal opfattes, som det sted hvor kollektivet skal udforske tingene med hinanden, for at det kan føre til
det, han kalder for det kollektivt ekspansive.
Arbejdet med portfolien og samtalerne i teamet giver mulighed for gennem en konstruktionsproces
at opnå ny forståelse, og dermed er portfolien og teamudviklingssamtalerne, både et lærings-
støtteværktøj og en støtte for eksternalisering af konsulentens tanker, der udvikler de kompetencer
der er brug for i Attractor.
OpsamlingDenne opgave har vist forskellige perspektiver på medarbejder- og studenterudviklingssamtalen, hvor
medarbejdersamtalen kunne anskues både ud fra et ledelses og et forsker perspektiv. Begge samtaler kan ses
som en støtte for den enkelte til at klargøre mål og udvikle strategier til opnåelse af disse. Begge samtaler kan
ses som en kompetenceafklarings proces for samtalepartnerne til fordel for såvel medarbejder som
organisation i et karriereperspektiv. En af de væsentligste forskelle på medarbejder- og studenterudviklings-
samtalen e,r at MUS-samtalen søger at sikre organisationens udvikling og dermed dens bundlinie gennem en
koordinering af organisationens og medarbejderens ønske om kompetenceudvikling, imens studenter-
udviklingssamtalen ikke sigter mod organisatorisk udvikling, men derimod et sigte om, at den studerende
udvikler sine faglige og personlige kompetencer til fremtidigt brug i job og at den studerende samtidigt tilegner
sig personlige erfaringer med brug af metoden samt evne til teoretisk refleksion på brugen af den.
Portfolioen som refleksions- og videndelings værktøj er oplagt i et konsulenthus, hvor man udbyder
ydelser med en teoretisk fællesnævner i et tæt samarbejde konsulenterne imellem. Selvom
implementeringsprocessen kan støde på modstand, så som manglende vilje til skriftliggørelse og
generel it-skræk, må e-portfolien siges, at være en fordel for konsulenten i hendes daglige arbejde.
Brugen af portfolio og fagligeudviklingssamtaler fremmer en realiseringen af socialkonstruktivistiske
læreprocesser, hvilket i denne opgave yderligere er understøttet og belyst gennem en organisering af
den faglige udviklingssamtale i team.
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
Indholdsfortegnelse
Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis................................................................1
Indledning................................................................................................................................................ 1
Præsentation af min praksis....................................................................................................................1
Medarbejderudviklingssamtaler..............................................................................................................2
Studenterudviklingssamtaler...................................................................................................................4
Forskelle og ligheder på MUS og SUS, herunder læringsteoretiske og didaktiske udfordringer og muligheder...............................................................................................................................................4
Hvorledes kan læringsportfolien som metode indgå som intern kompetence-udvikling i Attractor?.....7
Udfordringer og muligheder med læringsportfolien................................................................................9
Hvilke fordele og ulemper må overvejes ved indførelsen af elektronisk portfolio i Attractor?.............10
Attractor ønsker endvidere at få belyst læringsteoretiske og didaktiske perspektiver på samspillet mellem den elektroniske portfolio og den faglige udviklingssamtale....................................................12
Opsamling.............................................................................................................................................. 15
Litteraturliste......................................................................................................................................... 16
Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller
Litteraturliste
Henrik Holt Larsen, Jeanette Nielsen, Tom Helmersen 1995 ; ”Medarbejdersamtaler”; Kbh. Teknisk Forlag
Annette Lorenzen 2008; ”Portfoliounderstøttende udviklingssamtaler i videregående uddannelse – Evaluering af en case”; Arbejdspapirer om læring, Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, Aalborg Universitet
Birthe Lund (red) 2008; ”Portfolio - i et lærings- og uddannelsesperspektiv” ; Aalborg Universitetsforlag
Anne Thybring (2004); ” Udviklende samtaler med teams” ; Lokaliseret på nettet d. 25-10-2010: http://www.attractor.dk/Home/Laer%20mere/Artikler/~/media/D321539CCCFD4FC0BA4B398A4880A642.ashx
Eva Hultengren 1997; ”Medarbejderudviklingssamtalen som dialog” i Helle Alrø (red.) Organisationsudvikling gennem dialog;; Aalborg Universitetsforlag
Knud Illeris 2000;” Tekster om læring”. Hvordan kritisk refleksion fører til transformativ læring; Roskilde Universitetsforlag