haridustehnoloogide koolitus: strateegia ja selle elluviimine, meeskonnatöö roll
DESCRIPTION
Haridustehnoloogide koolitus: strateegia ja selle elluviimine, meeskonnatöö roll. E-võti projekti raames 2.mai 2007 Merle Varendi. Aruandluse koostaja. Tegevuste planeerija ja koordineerija. Õpetajatele koolituste korraldaja ja läbiviija ning koolitustel nõustaja. projekti-juhtimine. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
1
Haridustehnoloogide koolitus: strateegia ja selle
elluviimine,meeskonnatöö roll
E-võti projekti raames 2.mai 2007
Merle Varendi
2
Haridustehnoloogi rollAruandluse koostaja
Ühiskursuste ja –õpiobjektide loomisele kaasaitaja
Temaatiliste võrgustike tehniline
koordineerija
Perioodiliste seminaride ja teabepäevade korraldaja
Haridustehnoloogvõtmeisik e-õppe arendustegevuses
E-õppe alase info koguja ja levitaja (sh
voldikute ja infomaterjalide
koostaja).
Õpetajatele koolitusmaterjalide väljatöötaja
Õpetajatele koolituste korraldaja ja läbiviija ning koolitustel nõustaja
Tehniline ja pedagoogiline
nõustaja
Kvaliteedi tagaja ja hindaja
Koostöö arendamine
teavitustöö
sisutootmineKoolitus-tegevus
Tegevuste planeerija ja koordineerija
projekti-juhtimine
3
Strateegia ja selle rakendamine Mis on strateegia? Mis on arengukava? Mida saan mina teha strateegia
elluviimisel? Koostöö roll strateegia elluviimisel Haridustehnoloog meeskonnas mõjutaja?
4
Tuleviku ennustamine (HBR 1997)
Piisavalt selge tulevikAlternatiivide tulevik
Tuleviku piirkond
?
Tõeline ebakindlus
5
Strateegia ja taktika Strateegia (strategy)
Strateegia kui plaan (plan) – strateegia on plaan kuidas juhid kavandavad firma suundumusi ning milliseid samme nad eesmärkide saavutamiseks astuvad
Strateegia kui perspektiiv (perspective) – tõstatab intrigeerivaid küsimusi ettevõtte tulevikukavatsuste kohta.
Taktika (tactics) Strateegia realiseerimist
taotlevate suhteliselt lühema ajalise kestuse ja väiksemate toimingute hulka sisaldavate tegevuskavade järgimine (Mereste)
juhtimisalaste operatsioonide valik, järjestamine ja nende vastupidavuse, võimekuse ja sageduse reguleerimine vastavalt strateegiale (Peltonen)
mingi eesmärgi saavutamiseks koostatud tegevuskava
6
Strateegiline juhtimine (Strategic management)
…on tippjuhtkonna vahend eesmärkide poole pürgimiseks või ühe tegevusala piires alternatiivplaanide loomine (Albaneese)
… on juhtimisprotsess, mis koosneb strateegia väljatöötamisest, selle väljaarendamiseks vajaliku potentsiaali plaanimisest ja seatud eesmärgi saavutamist tagavate muutuste juhtimisest.
7
Strateegilise juhtimise protsess Äriorganisatsioonides Sisend
Soovitud eesmärkide defineerimine;
Missioon, visioon jne.; Ressursid (materiaalsed,
mittemateriaalsed ja kompetentsidega seotud ressursid)
Protsessi kulg: organisatsiooni toimimine; Organisatsiooni unikaalne
konkurentsieelis Protsessi väljundid:
eesmärgistatud tegevus, mõttetu töö, hävitustöö
Avalikus sektoris Ettevalmistus; missioon, visioon; olukorra hindamine; strateegiate ja eesmärkide
määratlemine; ülesannete püstitamine; lõplik plaandokument
Erinevused: Väiksem valikuvabadus
avalikus sektoris Ettevõtluses konkurentsist
tingitud radikaalsemad otsused
8
Arengukava Eesti Kutseharidussüsteemi arengukava aastateks 2005 –
2008 Kättesaadav: http://www.hm.ee/index.php?popup=download&id=3812
Mis on arengukava: Arengukava ei ole kontseptsioon, poliitika, printsiipide kogum.
Arengukava sisaldab informatsiooni vastava ala arengu-kontseptsiooni ja tegevuspoliitika kohta
Arengukava on prognoos, kuid sisaldab ka teatud normatiivsust, koostajate tahet
Arengukava on visioon, kuid põhjendatum Arengukava on indikatiivne, tegeledes rohkem kvaliteedi kui
kvantiteediga Arengukava ei ole detailne plaan, vaid orienteeriv, kohati
alternatiivne, tõenäosuslik Arengukava on üks vahenditest saavutamaks juhtkonna ja
allüksuste koostööd Arengustrateegia – idee, arengukava – kirjalik tegevuskava
9
Strateegilise lähenemise eelised
annab kogu organisatsioonile paremad juhtnöörid küsimuses: “Mida me püüame teha ja saavutada”;
muudab juhid teadlikumaks muutustest: muudatustest keskkonnas, uutest võimalustest ja seega vähendab riske;
annab juhtidele aluse hinnata investeeringute ja täiendavate personalikulude taotlusi;
aitab ühtlustada arvukaid strateegia alaseid otsustusi, mida teevad organisatsioonis erinevad juhid;
edastab organisatsiooni eesmärgi ja identiteedi töötajateni, motiveerides neid tegema oma tööd parimal viisil;
annab aluse madalama taseme juhtidele nende allüksuste missioonide ja eesmärkide väljatöötamiseks ja strateegia kavandamiseks nii, et need oleks kooskõlas organisatsiooni kui terviku tegevussuundade ja strateegiaga.
10
Strateegilise juhtimise tasandid organisatsiooni üldstrateegia (corporate strategy) –
kasvada, püsida stabiilsena, tõmbuda tagasi - MIDA TEHA? uute allettevõtete omandamine, olemasolevate müümine,
investeeringute jaotamine, võtmeüksused; strateegiad: vertikaalne integratsioon, diversifitseerimine,
strateegilised liidud. äriüksuse (teaduskond, osakond, kool) tasand (business
strategy) –hind või konkurents – KUIDAS TEHA? keskendub klientide võitmisele, konkurentsivõimele, arendus-
uurimistööle, uute toodete arendamisele; strateegiad: kululiider, diferentseerimine, fokuseerimine
funktsionaalne tasand (functional strategy) toetavad tegevused äritasandi strateegiale;
tegevusstrateegiad käsitlevad allüksuste juhtimist, olulisi tegevusülesandeid.
11
Strateegia väljatöötamine
Tegevuskava
Strateegia
Eesmärgid
Visioon, missioon
Ärivaldkonna määratlus
Ettevõtte põhiväärtused
12
Eesmärgid – meie eesmärgid? käibe, kasumi kasv; reiting, positsioon
tegevusalal; stabiilsed tulud (langus)
perioodil; suurem turuosa; laiem või atraktiivsem toodete
valik; heatasemeline
klienditeenindus (õpilaste rahulolu);
tunnustatus tehnoloogia ja tootearenduse liidrina;
konkurentsivõime välisturgudel.
meie eesmärgid? Innovatsioon, ajaga kaasa
käimine; Õppetöö mitmekesistamine; Organisatsiooni
konkurentsivõime; Õppija vajadused; Õppijate mobiilsus; Õppetöö kvaliteet; …..
13
Eesmärk vs. abinõu (SMART reegel) Spetsiifiline (spetsific) – eesmärk on konkreetne, üheselt
mõistetav ja ei kirjelda tegevust; Mõõdetav (measurable) – eesmärk on numbriliselt
mõõdetav, hinnatav; Kokkulepitud (agreed) – eesmärk on võtmepersoonidega
kooskõlastatud ja kogu organisatsioonis üheselt mõistetavalt teatavaks tehtud;
Realistlik (realistic) – eesmärk peab olema piisavalt kõrge pingutamaks kuid mitte utoopiline;
Ajastatud (timed) – eesmärk on seotud konkreetse ajakavaga.
14
Strateegia formuleerimine Strateegia formuleerimine on pidev protsess,
ümberhindamine, muutumine. Strateegiline juhtimine on dünaamiline. (SBU üksused). Ettevõtja tee
aluseks on ettevõtja - ühe jõulise isiksuse isiklik arusaam ja eesmärgid (Bill Gates)
Kohanev lähenemistee olemasolevatele probleemidele reageerimise viis, mitte uute võimaluste
otsimine Planeerimismoodus
nii uute võimaluste otsimine kui ka olemasolevate probleemide lahendamine Vastuväited
rakendatav suurfirmades – kas kool on suurfirma? tulevik ei ole ennustatav planeerimine on arengut pärssiv Planeerimisel arvestatakse tulevikuvõimalusi piiratult
15
Strateegia elluviimine 10-40% ettevõtetest viivad oma strateegia
ellu: Ebaõnnestumise tüüpilisemad põhjused:
Visiooni barjäär – 5% töötajatest saab strateegiast aru; Inimlik barjäär – 25% preemiatest on seotud
strateegiaga; vastuseis muudatustele; puudulik meeskonnatöö;
Juhtimisbarjäär – 85% juhtkonnast keskendub strateegiale alla 1 tunni kuus; nõrk koordinatsioon ja kommunikatsioon;
Ressursside barjäär – 60% ettevõtetest ei seo eelarvet strateegiaga; strateegia on ebareaalne
Elluviimise etapp on jäänud tagasihoidlikuks; jooksvate probleemide ületähtsustamine;
16
Mida teha strateegia elluviimiseks vajaliku organisatsiooni struktuuri loomine; eelarvete koostamine kooskõlas ressurssidega; toetavate tegevuspoliitikate rakendamine; inimeste motiveerimine; strateegiat toetava organisatsioonikultuuri ja
töökeskkonna loomine; tugisüsteemide loomine.
17
Organisatsioonilise keskkonna roll strateegia toetajana ja edendajana (Markides)
StrateegiaStruktuur Inimesed
Kultuur
Stiimulid
Normid, väärtusedeeldused
Formaalne hierarhiasüsteemid
Rahalised ja mitterahalised
Oskused,võimed
E-õppe kasutamine eeldab muutusi nii organisatsiooni kultuurisKui ka struktuuris – KUIDAS?
18
Kuidas saavutada asjade edenemine Teiste osakondade töötajatele ei saa käske jagada, kuid
mõjutada on neid vaja Kuidas vältida neid asju mis takistavad mõjutamist, kuidas
toimida rasketes olukordades Vajalik
Olete osakondadevahelise töörühma eesotsas Teil tuleb inimesi väljastpoolt oma ala projekti kallale tööle
saada Töötate projekti kallal ja teised liikmed jätavad kogu töö teie
õlgadele Teil on palju ideid, kuid kaastöötajate sõnul on nad liiga
hõivatud et teie programmis osaleda Igal töötajal on ülemus, partnerid, alluvad, koostöö viib
mõjutamiseni Mõjutamise takistused – mida ise teeme või ei suuda teha
19
1 samm 2 samm
3 samm4 samm
5 samm
6 samm
20
Mõjumudel Vahetuse mõiste on suhteliselt lihtne ja
arusaadav, protsess aga keeruline Kui kolleeg saab teie palvele vastu tulla, siis
see ei tähenda, et mõjumudel ei kehti Kasutage mõjumudelit järgmistes olukordades:
On teada, et teine inimene avaldab vastupanu Te ei tunne teist inimest või gruppi ning tahate neilt
paluda midagi, mis võib neile kulukas olla Teie suhted on kehvad ( või olete osa grupist, kellel
on vajaliku inimesega suhted kehvad) Te olete proovinud kõike, mida oskate ette kujutada,
kuid teine inimene keeldub ikkagi sellest, mida soovite
21
1 samm - Meeskonnaliige on liitlane? Mõjutamise suurim väljakutse on mõjutada
kedagi, kes ei ole koostööaldis Takistused e-õppes (Pajo, Wallace)
Õppejõudude negatiivne suhtumine; Konservatiivsus Tehnilised probleemid ajapuudus
Ülikoolide organisatsioonikultuuri uuringust Ajapuudus; Õppuritega kontakti kadumine; Harjumus teha auditoorset õppetööd; Puudulikud tehnilised oskused; Arvamus, et veebipõhiselt ei saa objektiivselt hinnata
Eeldage, et see keda soovite mõjutada on teie liitlane
22
2 samm - Määratle oma põhieesmärgid Millised on teie sihid:
peamised teisejärgulised
Kas need on lühiajalised või pikaajalised eesmärgid?
Kas need on “pean saama” või “hea kui saaks” vajadused, mida saab läbirääkimistel muuta?
Kas eesmärk on ülesanne lõpule viia või suhteid säilitada
23
Käitumisteooriad Toovad välja
liidrile sobiva käitumis-mudeli
Rensis Likert võttis aluseks kaks juhitüüpi: Töötajakeskne – pöörab tähelepanu
töötajate arengule ja rahulolule, peamine eesmärk on arendada kollektiivi, aidata töötajatel iseseisvalt otsustada;
Töökeskne – pöörab tähelepanu töö lõpptulemusele ja tööprotsessile üldse, võtmesõnaks on produktiivsus
24
Juhtimise kahemõõtmelisus Suhetele orienteeritud
head suhted nii alluvate kui ülemustega
käitumine on sõbralik töötajad pääsevad
kergesti juhi jutule juht suhtleb avatult
Ülesandele orienteeritud annab alluvatele täpsed
ülesanded nõuab ülesannetest
kinnipidamist hoiab distantsi prioriteediks on
töötulemused nõuab infot töö kohta
KlubijuhtimineMeeskonnajuhtimine
Vähendatud juhtimine
Võimukas juhtimine
Ülesannetele orienteeritusSuhete
le o
riente
eri
tus
25
Rollid meeskonnas ülesandega seotud rollid
ideede generaator, info otsija, probleemide selgitaja, konsensuse mõõtja
suhetega seotud rollid harmoniseerija, kompromisside looja, toetaja, grupi
normide väljendaja, väravahoidja enesele suunatud rollid
blokeerijad, domineerijad, tunnustuseotsijad, eemalseisjad
26
3 samm - Püüdke mõista liitlase maailma Liitlase asend organisatsioonis:
kuidas mõõdetakse tema tööd; kuidas tasustatakse tema tööd; millised on tema juhi ootused; millised on tema kaaslaste ootused
Inimesel lasuva surve mõistmine aitab näha temas liitlast
27
4 samm – mis on liitlase ja/või minu jaoks olulised väärtused Teil on pakkuda rohkem võimalusi
vahetuseks, kui suudate kindlaks teha võimalikud erinevad väärtused;
Oluline on teada milliseid vahendeid kasutate või millele ligi pääsete selleks et kasutada sobivat vahetuskaupa;
Töötajad kaotavad mõjutamisvõime suutmatusest märgata vahetuskaupu, mida nad saavad pakkuda
28
5 samm - suhetega tegelemine Igal inimesel on teatud eelised suhtlemise
osas: mõnedele meeldib enne arutelu põhjalik
analüüs; mõned kuulaksid esialgseid ideid ja osaleksid
ajurünnakutes Suhtlemisel ei tohi kasutada vaid oma
eelistatud stiile, arvesse võtmata teiste eelistusi
29
6 samm - vahetage Lähenemisviisi kujundavad:
Kui ahvatlev on teie poolt pakutav Kuivõrd liitlane vajab teie kaupa Teie soov selle järele, mis liitlasel on Teie organisatsiooni kirjutamata reeglid selle kohta, kui
avameelselt inimesed isiklike soove ja vajadusi võivad väljendada
Nii teie eelnev suhe liitlasega kui ka suhtlemisel eelistatud stiil;
Teie valmisolek riskida soovide poole püüdlemisel Vahetuse tulemused – ülesanne ja suhted on
mõlemad olulised Vahetused võivad olla positiivsed või negatiivsed
30
Vahetuskaup inspiratsiooniga seotud- põneva tuleviku kirjeldamine ja
selgitamine kuid koostöö liitlastega aitab selleni jõuda Ülesandega seotud – ressursid, väljakutsed, organisatsiooni
toetus kaasaegses organisatsioonis on oluline pingutust ja väljakutseid esitav töö
Positsiooniga seotud – tunnustus, nähtavus, maine Suhetega seotud – mõistmine, tunnustamine, toetus Isikuga seotud – tänu, minapilt, mugavus Negatiivne vahetuskaup –
teadaolevalt väärtusliku vahetuskauba andmisest keeldumine Otseselt ebasoovitavate vahetuskaupade kasutamine
Lõksud tasumisel Tasuge vahetuskaubaga mida teised väärtustavad, mitte
sellega mida teie väärtustaksite
31
Enese loodud takistused mõjutamisele Ei eeldata, et teine inimene võib olla liitlane; Ei selgitata enese eesmärke ja eelistusi; Ei õpita tundma liitlase maailma: organisatsiooni
jõude, mis kujundavad eesmärke, tegevusi; Ei määratleta liitlase väärtusi – “väravast mitme
meetri jagu mööda löömine” mõju avaldajad on nii erutatud oma soovist, et nad ignoreerivad seda, mida teine inimene väärtustab;
Ollakse teadlik liitlase väärtustest kuid ei aktsepteerita neid;
Ei hinnata oma võimalusi liitlase soovide suhtes; Ei teata kuidas tehinguid teha ja ei tehtagi.
32
Meeskonnaliikmete kaasamine Liige
aitab seada sihte, eesmärke
töötab välja meetodid tulemuste mõõtmiseks
visandab tegevused, mis on vajalikud sihtide saavutamiseks
teeb kindlaks missugust abi on vaja kolleegidelt
kannab ette tulemustest kui töö on tehtud
Liider hoolitseb sihtide
saavutatavuse eest aitab kehtestada
tasakaalu meetodite keerukuse ja tulemuse väärtuse vahel
osaleb plaanide alternatiivide arutlustes
aitab saada koostööd ja toetust
jälgib töö edenemist
33
Konfliktid meeskonnas Mina vs Mina – isiksusesisesed konfliktid –
inimese mõtted/väärtused ja tema teod ei ole sageli kooskõlas;
Mina vs Sina – inimestevaheline vastuolu; Mina vs minu töö – isiksuse ja tegevuse
vaheline vastuolu; Mina vs organisatsioon – isiksuse ja
organisatsiooni vaheline vastuolu.