HERCBERGSuština doprinosa ove teorije jeste u otkricu da zadovoljstvo i nezadovoljstvo ljudi na poslu odreduju razliciti faktori. Prisustvo ili odsustvo nezadovoljstva odreduju higijenski faktori, dok prisustvo ili odsustvo zadovoljstva odreduju motivacioni faktori ili motivatori. Implikacija je da umesto jedne skale sa dva stanja: zadovoljstvo i nezadovoljstvo, postoje dve skale sa cetiri stanja: skala nezadovoljstva zaposlenih ciji su polovi nezadovostvo i odsustvo nezadovoljstva i skala zadovoljstva zaposlenih ciji su polovi zadovoljstvo i odsustvo zadovoljstva. Tako, po Hercbergu, ako neko ima visoku platu (higijenski faktor) to ne znaci da je on zadovoljan, vec samo to da nije nezadovoljan. Nasuprot tome, ako je plata mala, zaposleni ce biti nezadovoljan i demotivisan. Ako posao nije izazovan (motivator) to ne znaci da ce radnik biti nezadovoljan, vec samo to da nece biti zadovoljan. Ako posao pruža mogucnosti za ucenje i razvoj, ako je izazovan i dinamican, ljudi ce biti zadovoljni72. U higijenske faktore Hercberg je svrstao uglavnom one koji kod Maslova figuriraju kao bazicni i delimicno, potrebe pripadanja. Motivatori su za Hercberga, oni faktori koji kod Maslova zadovoljavaju potrebe poštovanja i samorealizacije. To znaci da u higijenske faktore spadaju plata, uslovi rada, poslovna politika, organizacija preduzeca, odnosi sa šefom i slicno dok u motivatore spadaju izazovnost posla, mogucnost ucenja novih stvari, napredovanje na poslu, priznanja i slicno. Implikacija za menadžere jeste to da se preko higijenskih faktora mogu motivisati zaposleni za zalaganja samo do izvesne granice, odnosno da se iskljucivim oslanjanjem na ove faktore ne može iskoristiti sva kreativna energija i potencijal zaposlenih. Iskljucivim oslaljaljem na povecavanje plate, ne može se ostvariti puna motivacija zaposlenih. Neophodno je da se poboljšaju i motivacioni faktori. Buduci da je Hercberg razdvojio faktore koji dominantno izazivaju zadovoljstvo od onih koji dominantno izazivaju nezadovoljstvo, to je moguce konstruisati matricu sa 4 tipa poslova ili radnih mesta. Pored dve vrste poslova koji su ocekivani, oni koji izazivaju visoko nezadovoljstvo i nisko zadovoljstvo i oni koji izazivaju nisko nezadovoljstvo i visoko zadovoljstvo kod zaposlenih u matrici se pojavljuju još dva interesantna tipa radnih mesta ili poslova. Prvi tip su poslovi koji izazivaju visoko nezadovoljstvo ali i visoko zadovoljstvo zaposlenih. Higijenski faktori su loši ali motvatori dobri tako da zaposleni ostaje da radi na takvim radnim mestima i pored niske plate i loših uslova rada jer imaju na drugoj strani mogucnost da uce, razvijaju se napreduju ili imaju autonomiju i odgovornost73. Menadžment u takvim preduzecima mora da bude svestan da zaposleni mogu jedno vreme da ulažu napore i obavljaju ovakve poslove zarad svojeg napredovanja ali da to ne može trajati unedogled. Kada udu u odredenu fazu životnog ciklusa ili pak kad ocene da su dovoljno naucili i dostigli nivo kompetencija i iskustva koje im omogucuje dobru poziciju negde drugde, zaposleni ce otici iz preduzeca. Na drugoj strani, ima poslova gde je nizak stepen nezadovoljstva i zadovoljstva. Zaposleni imaju relativno pristojne uslove rada i platu ali su motivatori loši i ne obezbeduju zadovoljstvo zaposlenih. Zaposleni na takvim radnim mestima ce verovatno ''odradivati'' posao ali oni najbolji medu njima, oni koji žele da uce, napreduju, razvijaju se, uvode promene, koji cene postignuce, oni ce biti nezadovoljni i brzo ce otici. Hercbergova teorija dva faktora je ostvarila znacajan uticaj u akademskim i poslovnim krugovima. Ona je medutim kritikovana jer je suviše pojednostavila motivaciju. Plata je na primer, higijenski faktor ali da li ona može imati i ulogu motivatora onda kada znaci nešto više od pukog novca – potvrdu i priznanje necije vrednosti? Takode, kritikovana je i metodologija istraživanja. Takode, kritikovana je i metodologija istraživanja. Drugi istraživaci nisu u ponovljenim pokušajima da potvrde ovu teoriju dobijali dva odvojena faktora. Kritikovan je i uzorak, jer je Hercberg u svojim istraživanjima koristio uglavnom ljude sa visokim obrazovanjem koji rade na radnim mestima gde su poslovi složeni i izazovni.

MCCLELLANDDavid Meklilend je izdiferencirao takode tri vrste potreba koje ljudi zadovoljavaju u organizacijama. To su:- potrebe pripadanja (need for affiliation);- potrebe postignuca (need for achievement);- potrebe moci (need for power).Potrebe pripadanja odgovaraju onim potrebama koje su identifikovane u drugim teorijama motivacije. Ono što je novo u teoriji Meklilenda jesu potrebe postignuca i moci. Potreba za postignucem predstavlja potrebu coveka da postigne uspeh u onome cime se bavi. Svaki covek ima manje ili više izraženu potrebu da bude uspešani da postigne rezultat u onome cime se bavi. Zadovoljstvo koje covek oseca prilikom uspešno obavljenog zadatka proistice upravo iz zadovoljenja ove potrebe. Usled ove potrebe, posao sam po sebi može biti snažan motivacioni faktor. Ljudi koji imaju izraženu otrebu postignuca ce želeti da ostvare uspeh u poslu, ne zbog nagrade koja ih ocekuje vec zbog zadovoljstva koje ce osetiti prilikom postizanja rezultata. Važno je naglasiti da se potreba za postignucem može svesno planski razvijati kod dece prilikom njihovog vaspitavanja. Meklilend je cak tvrdio da se ova potreba može jacati i kod odraslih ljudi. Potrebu za time video je u cinjenici da je potreba za postignucem narocito izražena kod preduzetnika koji stvaraju nove vrednosti u privredi. On je cak tvrdio da postoji pozitivna korelacija izmedu stepena privredne razvijenosti jedne zemlje i procenta ljudi sa izraženom potrebom postignuca u toj zemlji. Prakticna implikacija za menadžere se nalazi u cinjenici da su ljudi sa dominantnim motivom za postignucem veoma vredni za svaku organizaciju ali i da njihovoj motivaciji treba posvetiti posebnu pažnju. Zaposleni sa izraženom potrebom za postignucem su uvek spremni naporno da rade i vrlo su produktivni i posveceni poslu koji rade. To su vrlo cesto veoma kreativni ljudi koji mogu da uspešno obave poslove koji drugi zaposleni nisu u stanju. No, sa druge strane, ljudi koji se motivišu, pre svega potrebom postignuca traže posao koji im obezbeduje samostalnost u radu, odgovornost i izazov. Oni, takode vole da znaju koliko su dobro obavili posao i zato im je veoma važnapovratna informacija o performansama. Ljude sa visokom potrebom postignuca treba nagradivati adekvatnim nagradama. Najvrednije nagrade za postignute uspehe za takve zaposlene su: novi, izazovniji i složeniji poslovi i zadaci, više samostalnosti u radu, mogucnost strucnog usavršavanja i obuke, strucna literatura, posebna priznanja. Takve ljude nikako ne treba striktno kontrolisati, ne treba im davati repetitivne i jednostavne zadatke i ne treba stimulisati iskljucivo novcem77. Potreba za moci je takode novina koju je u teoriju motivacije uneo Meklilend. On je utvrdio da ljudi imaju legitimnu potrebu da ostvaruju uticaj na druge ljude. Ova potreba je u americkoj nacionalnoj kulturi cesto diskreditovana jer se smatra da je želeti moc nešto loše i nemoralno. Meklilend je međutim utvrdio da najveci broj ljudi ima ovu potrebu i da je ona narocito važna za one na rukovodecim položajima. Takode je tvrdio da želeti moc nije samo po sebi ni dobro ni loše, to zavisi od ciljeva upotrebe te moci. Moc koju neko ima može biti upotrebljena i dobro i loše78. Najzad, potreba za moci jeste neophodna da bi neko bio dobar menadžer jer je u definiciji njegovog posla da utice na druge ljude.