hiệp hội Đại lý và môi giới hàng hải việt namhiệp hội Đại

1VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 7/2010

SỐ 07-TH

ÁN

G 02 &

03 2010

2&3/2010

Hiệp Hội Đại Lý và Môi Giới Hàng Hải Việt NamHiệp Hội Đại Lý và Môi Giới Hàng Hải Việt Nam

07

SỐ ĐẶC BIỆT

2 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VIỆT NAM -SỐ 7/2010

Cùng Quý độc giả,

Xuân Canh Dần, xin được phép mượn chuyện Hổ để bàn chuyện chuỗi cung ứng. Ấy là câu chuyện của một đêm khuya giá buốt, tại một nơi sâu thẳm, tăm tối nhất giữa khu rừng nguyên sinh, nơi dấu chân người không hề lai vãng tới, chú hổ Đông Dương say mồi gầm lên vang động cả núi rừng. Chú tự hào rằng chính ta mới là Chúa Tể của muôn loài! Muôn thú trong rừng run rẩy, im hơi, nép sát vào tận cuối hang. Chỉ riêng chú hổ xông thẳng vào bữa tiệc thịnh soạn của mình bên bờ suối ngập ánh trăng. Chú thấy thật sảng khoái! Rồi mai, khi “bình minh cây xanh nắng gội”*, chú sẽ buông mình vào “giấc ngủ tưng bừng”*, mơ đến cuộc săn oai hùng tiếp theo lúc ánh mặt trời vừa tắt. Chuỗi cung ứng thức ăn của chú hổ Đông Dương vận hành nhịp nhàng, đều đặn mỗi ngày như thế. Dù vậy, chú cũng không quên mài răng cho khỏe, móng cho chắc, rèn tai cho tinh, mắt cho quắc, chân cho khỏe, cơ bắp cho thật dẻo dai… để đánh đuổi những kẻ thù xâm phạm chốn oai linh của mình. Năm Canh Dần, năm của sự hùng cường của sức mạnh vô song, đang đến. Tạp chí Quản trị chuỗi cung ứng Việt Nam – VSCI mong thấy được sự trỗi dậy mạnh mẽ của các doanh nghiệp Việt Nam, như những chú hổ Đông Dương đầy kiêu hãnh. Đầu Xuân mới, chúng tôi gửi đến Quý độc giả một số báo đặc biệt (gộp kỳ tháng 2+3) với sự cộng tác của đội ngũ các chuyên gia tâm huyết. Các doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công không những phải mài giũa cho nanh sắc (nghĩa là sản phẩm, chiến lược kinh doanh, marketing, bán hàng phải xuất sắc) mà còn phải có củng cố đôi chân (chuỗi cung ứng) của mình cho mau lẹ. Mời các bạn tham khảo loạt bài về chiến lược chuỗi cung ứng, tựa đề “Hoạch định chiến lược hoạt động” và “Đổi mới vận hành để đạt mục tiêu”. Dù là chúa tể của cả một giang sơn, nhưng để săn mồi hiệu quả, hổ Đông Dương phải thường xuyên thay đổi địa bàn hoạt động, cũng như các doanh nghiệp phải liên tục đổi mới để không đi vào lối mòn, dần suy thoái. “Chiến lược “chia để trị” trong chuỗi cung ứng” là một hướng đi khá hữu hiệu cho các doanh nghiệp có sản phẩm đa dạng. “Thuyết Hạn chế” giúp tháo bỏ các nút thắt cổ chai trong quy trình để nâng cao năng suất. Đặc biệt ba bài viết “Chuỗi cung ứng 2016”, “Logistics Việt Nam trên bản đồ thế giới”, và “Công nghệ RFID đã vào Việt Nam” chắc chắn sẽ mang đến cho các bạn nguồn cảm hứng lạc quan lúc Xuân về.

Chào Xuân mới Canh Dần, Biên Tập tạp chí VSCI mong rằng:“Thời cạnh tranh, toàn dân tộc hợp sức trợ hàng Việt,Thế hội nhập, mọi doanh nghiệp vững lòng vượt sóng cao”

Trân trọng,Ban Biên Tập.

* Trích từ Hổ nhớ rừng (Thế Lữ)

Chuỗi kết nối thành công

Tòa soạn62/5 Thạch Thị Thanh, P. Tân Định, Quận 1,

TP. Hồ Chí Minh

Tổng Biên TậpTh.S PHẠM NGỌC DƯỠNG

Phó Tổng Biên Tập TS. LÊ ĐỨC THỌ

Hội Đồng Biên TậpĐỖ HUY BÌNH

TS. LÊ ĐỨC THỌTS. ĐẶNG VŨ THÀNH

Ban Cố VấnBà PHẠM CHI LAN, nguyên Phó Chủ Tịch, VCCI

TS. LÊ ĐĂNG DOANHÔng VÕ NHẬT THĂNG, Luật sư

Ông TRẦN DŨNG KHÁNG, Chủ Tịch VISABAÔng HÀ CẨM KHẢI, Phó Chủ Tịch VISABA

Bà NGUYỄN TRẦN HOÀNG YẾN, Giám Đốc Cung Ứng, công ty Nestle Việt Nam

Ông NGUYỄN ANH NGUYÊN, Phó Chủ Tịch phụ trách Chuỗi Cung Ứng, công ty Unilever Việt Nam

TS. ĐINH THẾ PHONG, Bộ Khoa Học Công NghệGS.TS VÕ THANH THU, Đại Học Kinh tế TP. HCM

GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN, Đại Học Kinh tế TP. HCM

Cộng Tác Nội DungTS. LÊ ANH TUẤN, Th.S TĂNG TRÍ HÙNG

TS. ĐINH THẾ PHONG, TS. LÊ HỒNG NHẬTTh.S NGUYỄN HỮU DUY

Th.S NGUYỄN HOÀNG DŨNGTh.S NGUYỄN ANH DŨNG, TIELMAN NIEUWOUDT,

STEVE NOVAK, Th.S ĐỖ ĐÌNH NAM PHẠM THANH DIỆU, Th.S TRẦN VIỆT DŨNG

TS.ECKART DUTZ, TRẦN DUY KHIÊM VIỆT KHA, Th.S VÕ ĐÌNH NHẬT QUANG

NGUYỄN HOÀNG SANG, LÊ QUỐC HÙNGHOÀNG TRUNG KIÊN, VŨ THANH BÌNH,

LÊ HOÀNG NHICâu lạc bộ VIETNAM SUPPLY CHAIN COMMUNITY

CopywriteMKAD

Thiết kếÝ tưởng SCM VIET NAM www.scmvietnam.comMỹ thuật ĐÔI GROUPwww.doi-group.com

Trình bày: Kiều Vi Bìa ITVINA

www.itvina.com

Liên hệ thư từ-bài vở[email protected]

Liên hệ quảng cáo & phát hành135/1/130 Nguyễn Hữu Cảnh, P. 22,

Q. Bình Thạnh, TP.HCMTel: (84.8)629.44.357 – Fax: (84.8)629.44.319

Tạ Thị Mỹ PhươngHandphone: 0918.470.479

[email protected]@supplychaininsight.vn

Đặt báo dài hạnTel: (84.8)629.44.357

[email protected]

PHÁT HÀNH NGÀY 25 HÀNG THÁNGGiá: 25.000 Đồng

Giấy phép xuất bản số 801/GP-BTTTT cấp ngày 12/6/2009

In tại Công ty ITAXA126 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP. HCM

Nghiêm cấm sao chép dưới mọi hình thức

ISSN 1859-2988

thư tòa soạn


CÂU CHUYỆN TRANG BÌA

CHIẾN LƯỢC “CHIA ĐỂ TRỊ”TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

34-41

CHUỖI CUNG ỨNG HOA HỒNG06

SỰ KIỆN MỚI 05

TỪ CHỢ HOA VIỆT NAM...ĐẾN CHỢ HOA CHÂU ÂU10

TỪ PETER DRUCKER ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP VIỆT NAM13

5 BẪY KHI ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG16

CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNGVIÊN GẠCH NỀN TẢNG TRONG CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ DOANH NGHIỆP

20

CÁ CHÉP HÓA RỒNG - CÁCH THỨC ĐỔI MỚI VẬN HÀNH GIÚP DOANH NGHIỆP ĐẠT MỤC TIÊU26

42NĂNG LỰC LOGISTICS VIỆT NAM Ở ĐÂU TRÊN BẢN ĐỒ THẾ GIỚI?


KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHU CẦU ĐỐI VỚI CÁC GIẢI PHÁP PHẦN CỨNG VÀ MỀMPHỤC VỤ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ LOGISTICS Ở VIỆT NAM

PHƯƠNG TIỆN KẾT NỐI (CV): MỠ LỐI ĐI MỚI CHO CHUỖI CUNG ỨNG HIỆU NĂNG

CHUYỆN VỀ NHỮNG CẢNG BIỂNNỔI TIẾNG

52

CHUỖI CUNG ỨNG NĂM 2016SẼ RA SAO?58

ĐÀM ĐẠO VỚI DAVID SIMCHI–LEVI VÀ CHARLES H.FINE VỀ TƯƠNG LAI CHUỖI CUNG ỨNG62

ÔNG NGUYỄN TRỌNG VŨ - TỔNG GIÁM ĐỐC SPLENDID TECHNOLOGY NGƯỜI TIÊN PHONG “MỞ CÕI” RFID TẠI VIỆT NAM68

72CÁ CHÉP HÓA RỒNG - CÁCH THỨC ĐỔI MỚI VẬN HÀNH GIÚP DOANH NGHIỆP ĐẠT MỤC TIÊU26

THUYẾT HẠN CHẾ:KHAI THÔNG NHỮNG NÚT THẮT CỔ CHAITRONG QUY TRÌNH ĐỂ NÂNG CAO NĂNG SUẤT76

48

SÖÏ KIEÄN MÔÙI

CÔNG TY TÂN CẢNG LOGISTICS KHAI TRƯƠNG

TUYẾN VẬN CHUYỂN CONTAINER

BẰNG XÀ LAN:

TP.HỒ CHÍ MINH – CẦN THƠ - MỸ THỚI

SOTRANS ICD KHAI THÁC

CẢNG THÔNG QUAN NỘI ĐỊA

Kể từ ngày 01/01/2010, Công ty CP Kho Vận Miền Nam

(SOTRANS) chính thức là chủ sở hữu khai thác địa điểm làm thủ

tục hải quan tại Cảng nội địa (ICD Phước Long 2) tại km 9, xa lộ

Hà Nội, Quận Thủ Đức, TP HCM theo quyết định số 3287/QĐ-

BTC do Thứ trưởng Bộ Tài Chính Đỗ Hoàng Anh Tuấn ký.

SOTRANS dự kiến bắt đầu khai thác hoạt động ICD vào

đầu tháng 04/2010 với tên mới là Cảng thông quan nội địa

SOTRANS ICD.

Cảng thông quan nội địa SOTRANS ICD là 1 trong 9 đơn

vị trực thuộc Công ty CP Kho Vận Miền Nam (SOTRANS)

chuyên khai thác các dịch vụ về ICD: dịch vụ hải quan, nâng

hạ container, đóng rút hàng … SOTRANS ICD đặt tại khu vực

trung tâm logistics của thành phố, mặt chính tiếp giáp quốc lộ

1, liên thông với đường Liên Á thuận tiện cho việc vận chuyển

hàng hóa đi các khu vực Miền Đông và Miền Tây. Hệ thống

cảng thông quan đường sông tiếp nối với sông Sài Gòn giúp

vận chuyển hàng từ các cảng đến ICD và ngược lại một cách

nhanh chóng, giải quyết vấn đề ách tắc giao thông đường bộ

giúp tiết kiệm thời gian và chi phí cho khách hàng.

Công ty Tân Cảng Logistics - TCL là công ty con lớn nhất của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn chuyên hoạt động về các dịch vụ vận chuyển, xếp dỡ, khai thác Depot rỗng, dịch vụ Freight forwarder, dịch vụ Đại lý hải - ngày 19.1.2010 vừa qua đã chính thức khai trương tuyến vận chuyển container bằng xà lan: TP.Hồ Chí Minh - Cần Thơ - Mỹ Thới với lộ trình như sau:

- Từ 19/01/2010 đến 15/02/2010: Khởi hành tại TP HCM đi Mỹ

Thới: Thứ 2, thứ 3, thứ 4, thứ 6. Khởi hành tại Mỹ Thới đi TP HCM:

Thứ 2, thứ 3, thứ 5, thứ 6.- Từ ngày 15/02/2010: xà lan chạy từ

thứ 2 đến thứ 7 và được khởi hành ở 2 đầu bến.

Theo nguồn tin được cung cấp, thời gian đầu TCL sử dụng xà lan sức chở 24 – 36/54 teus đi theo tuyến đường sông, sau đó sẽ sử dụng xà lan sức chở từ 128 - 150 teus cho các tuyến vận chuyển xà lan ven biển từ Campuchia – Mỹ Thới (An Giang) – Cần Thơ – Cái Mép (Bà Rịa – Vũng Tàu). Việc sử dụng xà lan lớn đi qua tuyến ven biển sẽ đảm bảo thời gian vận chuyển, giảm thời gian giao hàng, tiết kiệm chi phí làm gia tăng năng lực cạnh tranh của các mặt hàng thủy sản, nông sản của các Doanh nghiệp xuất nhập khẩu khu vực An giang, Cần Thơ, Đồng bằng sông Cửu Long xuất khẩu sang các thị trường châu Âu và Châu Mỹ.

HỘI NGHỊ “TIÊN PHONG CÙNG PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ TÂN TIẾN RFID”Ngày 12.1.2010 vừa qua, nhân dịp công ty Huy Hoàng (SpendID Technology JSC) tổ chức Lễ ra mắt văn phòng mới tại tòa nhà International tại số 343 Phạm Ngũ Lão, đã tổ chức hội nghị “Tiên phong cùng Phương thức quản lý tân tiến RFID”. Hội nghị giới thiệu về RFID, vốn là một công nghệ quản lý tân tiến giúp kiểm soát một cách chặt chẽ mọi nguồn lực của doanh nghiệp với các sản phẩm mang tên: AssetID, Stock ID, YardID, Retail ID, LibID, ChainID, PlaceID, FoodID, HealthID, TimelD cho các lĩnh vực như kiểm soát tài sản, nguồn lực cho các lĩnh vực hải quan, y tế, kho bãi, giáo dục và an ninh cùng nhiều các ngành đa dạng khác.

ACCNET9 PHẦN MỀM KẾ TOÁN NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆPAccNet, một sản phẩm phần mềm kế toán của Lạc Việt, được phát triển qua các phiên bản nâng cấp và được khách hàng đánh giá cao về chất lượng cũng như tiện ích sử dụng của phần mềm này mang lại. Hiện nay số lượng khách hàng sử dụng AccNet đã tăng lên hơn 5.000 doanh nghiệp trên toàn quốc. Với kinh nghiệm 14 năm trong triển khai phần mềm quản lý, mới đây Công ty Cổ Phần Tin Học Lạc Việt, nhà cung cấp các giải pháp tổng thể và Công nghệ thông tin hàng đầu Việt Nam giới thiệu phần mềm kế toán AccNet9. Đây là phiên bản mới nhất mang lại những giá trị vượt bậc trong việc ghi nhận, xử lý và cung cấp thông tin phục vụ cho công việc quản lý của doanh nghiệp. AccNet9 được đánh giá là một hệ quản trị doanh nghiệp tương đối toàn diện với các điểm nổi bật như: Khả năng quản lý hàng tồn kho, Quản lý chặt chẽ quy trình mua hàng – bán hàng, Truy xuất các báo cáo phân tích chi tiết. AccNet9 gồm đủ các phần kế toán và quản trị tài chính, báo cáo thuế với giá dưới 4 triệu đồng như AccNetiz hoặc chuyên sâu hơn với AccNetBA.

[Các doanh nghiệp có nhu cầu giới thiệu thông

tin, sản phầm, dịch vụ mới vui lòng liên hệ Phòng

Marketing, Tel: (84.8) 629.44.357]VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 7/2010 7


8

Chuỗi cung ứng hoa hồng từ các nhà vườn ở các vùng miền khác nhau trên cả nước đến được tay người tiêu dùng tại TP.HCM có lịch sử từ hơn hai thập kỷ.

TỪ CÁCH LÀM THỦ CÔNG…Hiện gần như 80% lượng hoa tiêu thụ tại TP.HCM hàng ngày được giao dịch tại hai chợ Hồ Thị Kỷ và Đầm Sen. Từ nhiều năm nay, hai chợ này trở thành chợ đầu mối cung cấp tất cả các loại hoa cho TP.HCM và các tỉnh lân cận. Ngoài cúc, thì hoa hồng chiếm thị phần 30 – 50% tại những chợ này. Chị Vi Thị Hương, một tiểu thương có gian hàng hoa hồng tại chợ hoa Đầm Sen (quận 11) cho biết, chợ hoạt động

MỖI NGÀY CÓ TỚI HÀNG TRĂM NGÀN CÀNH HỒNG ĐƯỢC TIÊU THỤ TẠI TP.HCM, THÊM HƯƠNG SẮC CHO CUỘC SỐNG BAO NGƯỜI. TUY NHIÊN, VỚI ĐẶC THÙ RIÊNG NÊN HÀNH TRÌNH TỪ VƯỜN RA THỊ TRƯỜNG CỦA HOA HỒNG LÀ MỘT CHẶNG ĐƯỜNG NHIỀU “GAI NHỌN”.

Bài Đăng Thư – Đức HuyẢnh Gia Tiến

hàng ngày từ 2g sáng đến 11g đêm, nhộn nhịp nhất từ 3 – 5g sáng. Vào dịp Tết thì bất kể ngày đêm, các sạp hoa luôn trong cảnh tấp nập “ngựa xe như nước”. Các ngã đường vào chợ được phủ kín bởi muôn sắc hoa rực rỡ, hương thơm đặc cả không gian. Nguồn hoa hồng về hai chợ này chủ yếu từ Đà Lạt và các tỉnh phía Bắc mà giới kinh doanh hoa quen gọi chung là hoa hồng Hà Nội. Hoa hồng thường được các nhà vườn cắt cành từ chiều hôm trước, và được gói thành bó nhỏ (khoảng 50 cành/bó), rồi đóng thành kiện chứa trong thùng giấy (mỗi thùng từ 1.000 – 1.200 cành) gửi theo những chuyến xe đêm về Sài Gòn. Vào khoảng 11g khuya đến 2g sáng là các xe chở hoa về chợ nhộn nhịp nhất. Những người buôn hoa lâu năm khẳng định, hoa cắt từ cây nếu được phun nước, để chỗ thoáng mát thì có thể giữ được 3 ngày. Nếu có kho lạnh bảo quản, thì trong thời gian 15 – 20 ngày vẫn giữ nguyên chất lượng. Còn cách làm phổ biến của những người vận chuyển hoa đường dài là rải những lớp đá mỏng ướp chung quanh, với cách này thì có thể để cả tháng. Hoa hồng trên thị trường hiện rất đa dạng. Nếu như trước đây hoa chỉ có ba màu chủ đạo là đỏ, hồng và trắng thì vài năm trở lại đây các nhà vườn đã lai ghép cho ra đủ các màu: cam,

NGAØNH DOÏC

chuoãi cung öùngHOA HOÀNG


NGAØNH DOÏC

vàng, xanh, cánh sen… Hiện hoa hồng đã có hàng chục màu sắc khác nhau, có thể đáp ứng thị hiếu của nhiều đối tượng khách hàng. Hoa hồng đỏ và vàng thường được ưa chuộng hơn, vì theo giải thích của chị Hương, đỏ là màu cổ điển, mang nhiều ý nghĩa còn hoa vàng thì có mùi hương đậm đà hơn những màu khác. Hầu hết những tiểu thương bán hoa hồng đều cho biết, ngày ế lắm cũng bán được 400 – 500 bông, còn ngày cao điểm thì lượng hoa bán được đếm không xuể. Ông Trần Ngọc Mỡ, một người trồng hoa hồng lâu năm trên vùng đất hoa Mê Linh (Vĩnh Phúc) vào kinh doanh hoa tại chợ Hồ Thị Kỷ cho biết, cách đây hơn chục năm ông tự trồng rồi theo xe chở từ miền Bắc vào bán. Nhưng từ khi nguồn hoa từ Đà Lạt dồi dào, và việc chuyển hoa từ Bắc vào bằng máy bay dễ dàng nên ông quyết định mở điểm tập kết ngay tại chợ và phân phối cho các cửa hàng nhỏ lẻ trong TP và các tỉnh xung quanh. Chuỗi 4 cửa hàng của gia đình ông, một ngày bán trung bình từ 5.000 – 10.000 bông, còn vào cuối tuần lượng hoa bán ra lên đến 40.000 – 50.000 bông/ngày. Theo kinh nghiệm của ông Mỡ, có thể phân biệt nguồn gốc của hoa là từ Đà Lạt hay Hà Nội. Hoa hồng đưa từ Hà Nội vào là giống hồng Pháp không có gai, còn hoa từ Đà Lạt thì nhiều loại vẫn có gai. Giá hoa hồng từ Đà Lạt không chênh lệch so với hoa Hà Nội, nhưng một số tiểu thương cho biết hoa hồng Bắc rẻ hơn nhiều so với hoa Đà Lạt nhưng do giá cước vận chuyển bằng máy bay cao (trung bình từ 800 – 1.000 đồng/kg) nên khi ra đến thị trường giá của hai loại tương đương nhau. Giá bán hoa thì thay đổi theo ngày, nếu hoa về chợ ít lập tức các sạp đồng loạt tăng giá, nhưng những ngày hàng về nhiều thì giá có thể hạ xuống nhanh chóng. Hoa không có giá cố định, “có thời điểm một bông hoa giá 200.000 đồng, 10 bông hoa bằng một chỉ vàng trong ngày 8.3 năm ngoái” một tiểu thương bán hoa hồng tại chợ Hồ Thị Kỷ cho biết. Theo kinh nghiệm của những khách hàng thường xuyên lui tới chợ hoa này, thường thì hoa hồng Đà Lạt vẫn được ưa chuộng hơn, nhưng vào dịp giáp tết, khí hậu miền Bắc lạnh mà hoa hồng ưa lạnh nên lúc đó hoa Hà Nội “khỏe” hơn, màu sắc thắm tươi hơn, những người buôn hoa cũng không phải mất công bóc từng lớp cánh mất màu, dập nát do vận chuyển như hoa từ Đà Lạt. Điều thú vị mà nhiều khách hàng chia sẻ là thông thường khi đi chợ sáng sớm, những chủ hàng khó tính dễ nổi cáu khi có người xem hàng mà không mua. Riêng với các chợ hoa thì người bán hoa lại luôn vui vẻ, gặp khách quá duyên có thể tặng thêm bó hoa bi, salem… Chính vì vậy mà giữa khách và chủ rất dễ trở thành thân thiết. Ngoài việc cung cấp hoa cho tất cả các điểm bán lẻ của TP.HCM, nhiều khách hàng từ Vũng Tàu, Đồng Nai, Bình Dương… cũng về chợ lấy hoa với số lượng lớn rồi mang về bỏ mối cho những cửa hàng nhỏ hơn.

… ĐẾN CÔNG NGHỆ HIỆN ĐẠIMặc dù lượng hoa hồng phân phối trên thị trường hiện nay chủ yếu từ các nhà vườn, canh tác theo phương pháp truyền thống, nhưng lợi ích từ loại cây trồng này đã được không ít

doanh nghiệp đánh giá có thể đem lại lợi nhuận lớn cho giới kinh doanh. Một ngành công nghiệp hoa đã và đang hình thành tại các vùng đất trồng hoa nổi tiếng. Tại Đà Lạt, công ty hoa Dalat Hasfarm được đánh giá là tiên tiến và hiện đại nhất Việt Nam và Đông Nam Á hiện nay. Đây cũng là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam thiết lập được chuỗi cung ứng hoa từ vườn đến tay người tiêu dùng. Với 3 nông trại lớn tại Đà Lạt, hàng ngày Dalat Hasfarm cung cấp cho thị trường TP.HCM, Đà Nẵng, Hà Nội… Riêng tại TP.HCM, Dalat Hasfarm có cả một hệ thống phân phối sỉ đặt tại các chợ đầu mối hoa (Hồ Thị Kỷ, Đầm Sen), với số lượng chiếm tới 40-50% lượng hoa bán ra của doanh nghiệp này. Đồng thời công ty cũng có riêng những cửa hàng bán lẻ, hay những điểm phân phối tại một số siêu thị như Metro, Big C, Lotte… Toàn bộ cây, giống hoa… của Dalat Hasfarm đều được đưa trực tiếp từ Hà Lan về, môi trường trồng hoa cũng được cách ly tuyệt đối với môi trường tự nhiên. Hoa hồng và nhiều loại hoa khác được trồng trong những khu nhà vòm, nhà kiếng hiện đại, được trang bị hệ thống đo nhiệt độ, phun nước… hoàn toàn tự động với tính chính xác và độ an toàn cao hơn hẳn so với cách trồng và chăm sóc hoa bằng tay truyền thống. Bất cứ người ra vào tham quan hay chăm sóc hoa đều phải mang thiết bị bảo hộ và được khử trùng qua nhiều công đoạn. Công nghệ thu hoạch, bảo quản hoa hồng của Dalat Hasfarm thực hiện theo một chu trình thống nhất. Hoa sau khi được cắt khỏi cây, được rửa sạch lá, sẽ được cắt tỉa cành theo đúng tiêu chuẩn đóng gói. Sau đó được đưa vào kho lạnh lưu khô trong 2 ngày trước khi vận chuyển đến các điểm phân phối. Hoa được bảo dưỡng bằng dung dịch chrysal (nguồn gốc từ Hà Lan) và một số sản phẩm dưỡng hoa riêng biệt dùng khi vận chuyển, khi cắm tại nhà… Sau khi vận chuyển tới các trung tâm phân phối của Dalat Hasfarm tại TP.HCM, tất cả các thùng hoa được đưa vào những kho bảo quản chuyên biệt. Có hai loại kho, kho 4 độ dùng để lưu khô sau khi vận chuyển từ xa đến, và kho từ 10 – 20 độ lưu hoa khi chuẩn bị bán cho khách hàng nhằm tránh tình trạng sốc nhiệt làm thay đổi chất lượng hoa. Xe dùng để vận chuyển hoa cũng là xe lạnh. Theo chị Cao Thị Hiền, phòng kinh doanh và tiếp thị của Dalat Hasfarm, tất cả những sản phẩm hoa hồng đều đảm bảo vô trùng, không có vi khuẩn, côn trùng hay dư lượng thuốc bảo vệ thực vật khi bán ra thị trường. Vì lẽ đó khách hàng mua hoa của Dalat Hasfarm đa phần là đối tượng khách hàng cao cấp, sẵn sàng trả giá cao cho sản phẩm chất lượng tốt hơn. Ngoài lượng hoa xuất khẩu sang các thị trường lớn như Nhật Bản, Úc… tại TP.HCM, doanh nghiệp này cung cấp bình quân 20.000 cành mỗi tuần. Điều khác biệt giúp doanh nghiệp này đẩy nhanh được thị phần tại thị trường trong nước, là nếu như hoa cung ứng ngoài thị trường giá luôn biến động thường xuyên trong ngày hay trong tuần, dịp lễ tết thì giá hoa của Dalat Hasfarrm mang tính ổn định hơn.

10 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VIỆT NAM -SỐ 7/201010 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VIỆT NAM -SỐ 7/2010

NHÌN RA THẾ GIỚI

Như các bạn đã biết, tại thị trường TP.HCM thì phần lớn hoa được cung cấp từ các tỉnh miền Tây, Đà Lạt và Hà Nội. Hoa miền Tây được vận chuyển tới thành phố bằng xe hoặc ghe xuồng, còn hoa từ Đà Lạt và Hà Nội thì chủ yếu là qua đường hàng không. Còn trên thế giới thì sao? Đâu là nguồn cung cấp hoa chính, hoa thường được chuyển từ nơi trồng đến nơi bán như thế nào? Xin giới thiệu cùng bạn đọc chuỗi cung ứng hoa tươi lớn nhất thế giới. Có lẽ ai cũng biết Hà Lan là xứ sở nổi tiếng của các loài hoa, đặc biệt là hoa Tulip. Bức ảnh công viên Koukenhof rực rỡ với muôn vàn sắc màu hoa là bức ảnh rất được ưa chuộng, thường thấy ở các gia đình Việt Nam. Quả vậy, Hà Lan chính là nước cung cấp hoa tươi lớn nhất thế giới. Aalsmeer là một thị trấn nhỏ nằm ở vùng ngoại ô của Hà Lan với dân số khoảng hơn 25 nghìn người và diện tích chừng hơn 3 nghìn héc ta. Nơi đây có chợ Aalsmeer nổi tiếng với diện tích cả triệu mét vuông, là nơi tập kết và bán ra toàn thế giới trên hai mươi triệu bông hoa và cây cảnh mỗi ngày. Theo thống kê, hoa và cây cảnh được chuyển tới từ hơn 5.400 trang trại trên toàn thế giới từ chiều hoặc tối hôm trước, và được bán ra cho khoảng hơn 1.000 lái buôn chủ yếu là Châu Âu, Bắc Mỹ và Châu Á. Trước kia, hoa và thực vật chủ yếu được trồng tại Hà Lan. Nhưng gần đây hoa thường được chuyển đến từ các nước khác. Nhận hoa từ hàng nghìn địa điểm, bán và sau đó chuyển đến hàng ngàn địa điểm trên toàn thế giới, tất cả chỉ diễn ra trong ngày. Hoa và thực vật là một hàng hóa đặc biệt, chúng có muôn hình muôn dạng khác nhau, có yêu cầu rất khắt khe về bảo quản và vận chuyển, vòng đời sản phẩm rất ngắn... Liệu có chuỗi cung ứng nào phức tạp hơn thế?

Hoa được vận chuyển như thế nào? Theo đánh giá của Worldbank, Hà Lan là nước có cơ sở hạ tầng logistics và vị trí thuận lợi bậc nhất trên thế giới. Đây cũng là một trong những cửa ngõ quan trọng của hệ thống liên vận của Tây Âu và toàn thế giới. Aalsmeer nằm ngay cạnh sân bay Schipol (Amsterdam – Hà Lan), vì thế không khó khăn chút

NGAØNH DOÏC

nào trong việc vận chuyển hoa từ khắp nơi về và từ Aalsmeer đi. Trước kia có đến 95% hoa nhập khẩu và xuất khẩu bằng đường hàng không. Gần đây có xu thế vận chuyển hoa bằng đường biển vì vận chuyển hoa bằng đường hàng không khiến chi phí logistics tăng cao. Chuyển sang vận chuyển bằng đường biển sẽ giúp giảm đáng kể chi phí. Hơn nữa, tuy vận chuyển bằng hàng không thì nhanh hơn, nhưng điều kiện bảo quản hoa không tốt bằng vận chuyển bằng đường thủy. Khi vận chuyển bằng đường biển, người ta dùng một loại bao bì và container đặc biệt giữ cho hoa luôn ở nhiệt độ lý tưởng. Trong

phạm vi Châu Âu, hoa từ Aalsmeer có thể được chuyển đi bằng xe container, hoặc bằng tàu hỏa.

Lựa chọn phương

thức vận tải nào phù hợp phụ thuộc vào giá trị, tuổi thọ, nhu cầu thị trường của mỗi loài hoa.

Hoa được bán như thế nào? Ở Aalsmeer, hoa được bán bằng phương pháp đấu giá kiểu Hà Lan (Dutch Auction): giá bắt đầu từ cao rồi giảm dần đến khi có người quyết định mua. Kiểu đấu giá này ngược so với kiểu đấu giá thông thường là giá sẽ được trả từ thấp đến cao. Trong một cuộc đấu giá kiểu Hà Lan, người điều khiển đấu giá sẽ ra giá cao, đợi một thời gian để chờ người quyết định mua. Nếu không ai đồng


ý mua, người điều khiển sẽ hạ giá và hỏi lại. Cứ tiếp tục như vậy cho đến khi có ai đó nói “Đồng ý”, và người đó sẽ mua được sản phẩm đấu giá. Sẽ không có “cuộc chiến” giữa các người đấu giá với nhau, vì họ không trả cao hơn người trả giá trước để giành vật đấu giá. Chợ Aalsmeer có đến 12 trung tâm đấu giá và đấu giá được diễn ra từ 5 giờ rưỡi sáng. Hoa mẫu sẽ được mang ra, đồng thời trên màn hình sẽ xuất hiện các thông tin về hoa. Người điểu khiển sẽ ra giá, người mua sẽ chọn giá và thời điểm thích hợp để mua. Aalsmeer cũng cung cấp các dịch vụ đóng gói, bảo quản, chuyển phát, bảo hiểm … để giúp bạn chuyển được hoa đã mua đến nơi bạn muốn. Nếu bạn ở Việt Nam mà muốn mua hoa liệu có được không? Tất nhiên là được, bạn có thể đặt lệnh mua hoa thông qua các trung tâm môi giới tại Aalsmeer - cũng giống như bạn mua cổ phiếu vậy. Mô hình Aalsmeer nghe có vẻ đơn giản, nhưng liệu Việt Nam ta có thể “copy” được? Có lẽ không dễ dàng như vậy. Trước hết phải nói về quy mô của các cửa hàng kinh doanh hoa. Hiện nay phần lớn các cửa hàng bán hoa của Việt Nam là nhỏ lẻ, tự phát. Chúng ta chưa có các chuỗi cửa hàng bán hoa tươi, chất lượng đồng đều, luôn có nguồn cung dồi dào (chứ

không phải cứ đến ngày 8/3 hay 14/2 là

hoa lên giá “cắt cổ”, còn người mua thì lượn mấy vòng thành phố mà chẳng kiếm được bó hoa vừa ý). Tiếp đến là nguồn cung cấp hoa. Ngoài Dalat Hasfarm, phần lớn hoa được trồng thủ công, manh mún, chưa có quy mô và đầu tư. Đây cũng là một lĩnh vực cần đến các chính sách hỗ trợ và quy hoạch của nhà nước về phát triển và duy trì các làng nghề trồng hoa. Tiếp nữa là hạ tầng kỹ thuật và quy mô đầu tư. Chúng ta cần phải dự báo dài hạn nhu cầu thị trường để rồi đưa ra quy mô đầu tư cơ sở hạ tầng như mặt bằng chợ đầu mối, hệ thống kho, hệ thống vận chuyển nội bộ. Để rồi một ngày nào đó, con cháu chúng ta sẽ được mua hoa tại chuỗi cửa hàng “Hoa tươi 24”, và thế giới sẽ biết đến “Chợ Hoa Mai Sài Gòn” hay “Chợ Hoa Đào Hà Nội”. Tại sao không?

NGAØNH DOÏC


5. Hoa từ chợ Quảng Bá được đưa đi bán khắp nơi ở Hà Nội

12

PHOÙNG SÖÏ AÛNH

Ở KHU VỰC ĐƯỜNG NGUYÊN TỬ LỰC, P.8, TP. ĐÀ LẠT, XUNG QUANH CÔNG TY DALAT HASFARM LÀ CÁC NÔNG TRẠI TRỒNG HOA CỦA NÔNG DÂN ĐÀ LẠT ĐƯỢC CÔNG TY DALAT HASFARM KÝ HỢP ĐỒNG CUNG CẤP GIỐNG VÀ NGUYÊN LIỆU, CÁC KỸ THUẬT. NÔNG DÂN CHỈ BỎ ĐẤT VÀ CÔNG SỨC CHĂM SÓC, CÔNG TY SẼ BAO TIÊU TOÀN BỘ.

1.

1. Chăm sóc hoa hồng trong các nông trại của nông dân trồng hoa hồng hợp đồng với Công ty Dalat Hasfarm.

4.

4. Mỗi buổi sáng nông dân cắt hoa hồng và chuyển về Công ty Dalat Hasfarm

3.

5.

2.

2. Hoa hồng trong nông trại ở làng hoa Vạn Thành, P.5, TP Đà Lạt. Đường vào làng hoa Vạn Thành, P.5, TP Đà Lạt. Hai bên đường là những nhà kính trồng hoa. Làng này có khoảng 150 hộ nông dân chuyên trồng hoa hồng.

3. Cô Thủy – một nông dân trồng hoa hồng ở làng hoa Vạn Thành, P.5, TP Đà Lạt. Gia đình cô có 6 sào chuyên trồng hoa hồng. Gia đình cô tự cắt hoa, đóng thùng và chuyển về chợ hoa Đầm Sen, TP.HCM cho mối quen. Cô cho biết từ tháng 3 đến tháng 7, hoa cho nhiều bông nên giá thấp, từ tháng 7 đến tháng 3, hoa ra ít nên rất được giá.

Bài và ảnh : GIA TIẾN


PHOÙNG SÖÏ AÛNH

CHỢ HOA ĐÊM QUẢNG BÁ NẰM TRÊN ĐƯỜNG ÂU CƠ, SÁT CON ĐÊ YÊN PHỤ, QUẬN TÂY HỒ, HÀ NỘI. TỪ KHOẢNG 23 GIỜ HÔM TRƯỚC, TỪNG ĐOÀN XE ĐẠP THỒ, XE MÁY, Ô TÔ ÙN ÙN CHỞ HOA TƯƠI ĐỔ VÀO CHỢ. HOA ĐƯỢC MANG TỚI TỪ CÁC LÀNG HOA: VĨNH PHÚC, NGHI TÀM, GIA LÂM, VĂN GIANG... HOA ĐÀ LẠT CŨNG GÓP MẶT TẠI CHỢ QUẢNG BÁ. VÀI NĂM TRỞ LẠI ĐÂY, NHIỀU LOẠI HOA ĐẸP CÓ XUẤT XỨ TỪ TRUNG QUỐC, THÁI LAN ĐÃ XUẤT HIỆN TẠI CHỢ. NHƯNG NỔI BẬT NHẤT VẪN LÀ NHỮNG LOẠI HOA MỚI ĐƯỢC CẮT TỪ CÁC LÀNG HOA NGOẠI Ô HÀ NỘI.

3.

5.

9.

6.

7.

7. Hoa hồng được bán ở chợ Bến Thành, TP.HCM

6. Mua hoa hồng ở chợ hoa Quảng Bá, Q.Tây Hồ, Hà Nội

9. Hoa hồng được bán ở chợ Đông Ba, Huế

8. Hoa hồng được bán ở chợ Đà Lạt

8.

13. Di chuyển với thiết bị hiện đại ở Aalsmeer, Hà Lan

12. Hoa được đóng gói và xếp cẩn thận theo đúng chuẩn vào pallet gỗ

11. Muôn màu sắc hoa tại Naaldwijk, Hà Lan

12.

14.

10. Trung tâm đấu giá hoa Aalsmeer - Vai trò của các trung tâm đấu giá hoa của Hà Lan là rất quan trọng trong thương mại mặt hàng hoa nhiệt đới

10.


PHOÙNG SÖÏ AÛNH

Ở THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU, MỘT LƯỢNG LỚN HOA NHIỆT ĐỚI ĐƯỢC CÁC NHÀ BÁN SỈ, NHẬP KHẨU CHUYÊN NGHIỆP (HAY NHỮNG NHÀ NHẬP KHẨU) PHÂN PHỐI. CẢ CHÂU ÂU CHỈ CÓ KHOẢNG 20 NHÀ NHẬP KHẨU CHUYÊN NGHIỆP NHƯ VẬY. TRONG ĐÓ, CÓ 5 NHÀ NHẬP KHẨU CHUYÊN NGHIỆP ĐANG KINH DOANH Ở HÀ LAN VÀ Ở KHU VỰC XUNG QUANH HAI TRUNG TÂM ĐẤU GIÁ LỚN LÀ AALSMEER VÀ NAALDWIJK. Ở PHÁP, CÓ 3 NHÀ BÁN SỈ NHẬP KHẨU CHUYÊN NGHIỆP ĐANG HOẠT ĐỘNG Ở CHỢ BÁN SỈ RUNGIS, GẦN PARIS. HẦU HẾT HOA NHIỆT ĐỚI ĐƯỢC BÁN THÔNG QUA CÁC CỬA HÀNG HOA. SIÊU THỊ VÀ CÁC CỬA HÀNG BÁN LẺ KHÁC (DẠNG QUẦY HÀNG TỰ CHỌN) VÀ CÁC TRUNG TÂM HOA VƯỜN CŨNG BÁN ĐƯỢC KHÁ NHIỀU CÁC BÓ HOA KẾT SẴN CỦA NHIỀU LOẠI HOA KHÁC NHAU.

13.

11.

13.


Chuỗi cung ứng hoa hồng từ các nhà vườn ở các vùng miền khác nhau trên cả nước đến được tay người tiêu dùng tại TP.HCM có lịch sử từ hơn hai thập kỷ.

TỪ CÁCH LÀM THỦ CÔNG…Hiện gần như 80% lượng hoa tiêu thụ tại TP.HCM hàng ngày được giao dịch tại hai chợ Hồ Thị Kỷ và Đầm Sen. Từ nhiều năm nay, hai chợ này trở thành chợ đầu mối cung cấp tất cả các loại hoa cho TP.HCM và các tỉnh lân cận. Ngoài cúc, thì hoa hồng chiếm thị phần 30 – 50% tại những chợ này. Chị Vi Thị Hương, một tiểu thương có gian hàng hoa hồng tại chợ hoa Đầm Sen (quận 11) cho biết, chợ hoạt động hàng ngày từ 2g sáng đến 11g đêm, nhộn nhịp nhất từ 3 – 5g sáng. Vào dịp Tết thì bất kể ngày đêm, các sạp hoa luôn trong cảnh tấp nập “ngựa xe như nước”. Các ngả đường vào chợ được phủ kín bởi muôn sắc hoa rực rỡ, hương thơm đặc cả không gian. Nguồn hoa hồng về hai chợ này chủ yếu từ Đà Lạt và các tỉnh phía Bắc mà giới kinh doanh hoa quen gọi chung là hoa hồng Hà Nội. Hoa hồng thường được các nhà vườn cắt cành từ chiều hôm trước, và được gói thành bó nhỏ (khoảng 50 cành/bó), rồi đóng thành kiện chứa trong thùng giấy (mỗi thùng từ 1.000 – 1.2000 cành) gửi theo những chuyến xe đêm về Sài Gòn. Vào khoảng 11g khuya đến 2g sáng là các xe chở hoa về chợ nhộn nhịp nhất. Những người buôn hoa lâu năm khẳng định, hoa cắt từ cây nếu được phun nước, để chỗ thoáng mát thì có thể giữ được 3 ngày. Nếu có kho lạnh bảo quản, thì trong thời gian 15 – 20 ngày vẫn giữ nguyên chất lượng. Còn cách làm phổ biến của những người vận chuyển hoa đường dài là rải những lớp đá mỏng ướp chung quanh, với cách này thì có thể để cả tháng. Hoa hồng trên thị trường hiện rất đa dạng. Nếu như trước đây hoa chỉ có ba màu chủ đạo là đỏ, hồng và trắng thì vài năm trở lại đây các nhà vườn đã lai ghép cho ra đủ các màu: cam, vàng, xanh, cánh sen… Hiện hoa hồng đã có hàng chục màu sắc khác nhau, có thể đáp ứng thị hiếu của nhiều đối tượng khách hàng. Hoa hồng đỏ và vàng thường được ưa chuộng hơn, vì theo giải thích của chị Hương, đỏ là màu cổ điển, mang nhiều ý nghĩa còn hoa vàng thì có mùi hương đậm đà hơn những màu khác. Hầu hết những tiểu thương bán hoa hồng đều cho biết, ngày ế lắm cũng bán được 400 – 500 bông, còn ngày cao điểm thì lượng hoa bán được đếm không xuể. Ông Trần Ngọc Mỡ, một người trồng hoa hồng lâu năm trên vùng đất hoa Mê Linh (Vĩnh Phúc) vào kinh doanh hoa tại chợ Hồ Thị Kỷ cho biết, cách đây hơn chục năm ông tự trồng rồi theo xe chở từ miền Bắc vào bán. Nhưng từ khi nguồn hoa từ Đà Lạt dồi dào, và việc chuyển hoa từ Bắc vào bằng máy bay dễ dàng nên ông quyết định mở điểm tập kết ngay tại chợ và phân phối cho các cửa hàng nhỏ lẻ trong TP và các tỉnh xung quanh. Chuỗi 4 cửa hàng của gia đình ông, một ngày bán trung bình từ 5.000 – 10.000 bông, còn vào cuối tuần lượng hoa bán ra lên đến 40.000 – 50.000 bông/ngày. Theo kinh nghiệm của ông Mỡ, có thể phân biệt nguồn gốc của hoa là từ Đà Lạt hay Hà Nội. Hoa hồng đưa từ Hà Nội vào là giống hồng Pháp không có gai, còn hoa từ Đà Lạt thì

TỪ PETER DRUCKER ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

VSCI: Thưa anh Chiến, nói đến Peter Drucker, thì anh sẽ...

Anh Lý Trường Chiến: Trong triết lý quản trị mà tôi thường chia sẻ với các doanh gia nghiệp chủ, có sự tích hợp thăng hoa giữa Âu và Á. Nói về Peter Drucker, có 4 điều chính tôi tâm đắc với ông trong triết lý và phương pháp quản trị: Thứ nhất, ông đã thể hiện và qua nhiều câu chuyện thực tế ông đã chứng minh rõ ràng rằng tính hiệu quả của nhà quản trị là có thể nâng cao, và có thể hiện thực hóa qua sự chú tâm rèn luyện. Thứ hai, là tư duy và sự chia sẻ hết lòng của ông về một nhà quản trị thành công – nhà quản trị hiệu năng. Theo đó nhà quản trị thành công luôn hỏi mình là ai? Mình có giá trị gì cho tổ chức mà mình phụng sự? Nhà quản trị thành công là người hiểu rõ mục tiêu và giá trị của mình và của tổ chức mà mình phục vụ, từ đó quên mình phục vụ cho mục tiêu đó. Có nhiều nhà quản trị khi được hỏi mục tiêu và giá trị của mình thì trả lời rất chung chung. Ví dụ, tôi có thể (sẽ) cố gắng đóng góp hết mình vào sự phát triển của công ty. Thực sự, đó chưa và không phải là câu trả lời chuẩn xác, hay vẫn còn rất mơ hồ. Điều cốt lõi phải bắt đầu từ việc xác lập rõ Mục tiêu, Giá trị và thấu hiểu khát vọng, khả năng của mình, từ đó làm việc hết mình cho việc thực hiện khát vọng, tầm nhìn đó bằng những việc làm cụ thể mỗi ngày. Thứ ba, theo tôi Peter Drucker rất sâu sắc khi nói đến việc một nhà quản trị hiệu năng chú ý, sử dụng và quản lý thời gian của mình một cách hiệu quả nhất. Chúng ta ai cũng đều chỉ có và được có 24h / ngày. Nhà quản trị hiệu quả - người có hiệu năng cao là người tận dụng thời gian này một cách hiệu quả nhất cho những công việc có giá trị nhất. Hẳn ai cũng rất quen với mô hình “cửa sổ” quan hệ công việc và thời gian như hình vẽ 1 dưới đây. Trong đó nhà quản trị hiệu quả sẽ dành ít nhất 60% đến 70% thời gian của mình cho nhóm việc “quan trọng và ít khẩn cấp” để tỉnh trí và chuẩn bị tốt nhất, tham gia đúng mực khoảng 25% đến 30% thời gian để quyết định và nhận trách nhiệm cho nhóm

Nhân dịp kỷ niệm 100 năm ngày sinh của Peter F. Drucker (1909-2009) - người được mệnh danh là cha đẻ ngành quản trị học hiện đại - Tạp chí VSCI xin giới thiệu một vài chia sẻ của anh Lý Trường Chiến về các triết lý quản lý của Peter Drucker.

việc “Quan trọng và khẩn cấp”, thời gian còn lại giám sát và ủy quyền trong nhóm công việc “ít quan trọng và khẩn cấp” và với những việc “không quan trọng và không khẩn cấp” thì họ bỏ qua, Thế nhưng nếu quan sát bạn sẽ thấy còn rất nhiều người vẫn chưa hiểu mô hình này dẫn đến vận dụng sai cách thức quản lý thời gian một cách khoa học từ đó hoạt động kém hiệu quả hay khó thành công. Thực tế hầu hết các nhà quản trị “đầu tắt mặt tối” mà vẫn chưa hiệu quả vì chỉ chạy theo việc “khẩn cấp” và mụ đầu vì khi “khẩn cấp quá” thì việc gì cũng lao vào để giải quyết kể cả nhóm “không quan trọng và không khẩn cấp” còn nhóm việc rất quan trọng và ít khẩn cấp thì họ bỏ qua vì cho rằng cứ từ từ, đi đâu mà vội,… dẫn đến hệ quả là việc không khẩn cấp hôm qua đến hôm nay đã trở nên khẩn cấp và khi rơi vào khẩn cấp thì cách giải quyết thường vội vã, thiếu chuẩn bị,.. dẫn đến sơ xuất, sai sót và hiệu quả kém. Như vậy thay vì vui với việc kiểm soát công việc thì họ đã làm cho công việc kiểm soát mình và ngày càng rơi vào stress. Thế nên điều đặc biệt quan trọng với nhà quản trị là hãy nhìn ra, xác nhận và ưu tiên quản lý thời gian tốt với ô “quan trọng-ít khẩn cấp”, nếu không bạn mãi rơi vào vòng lẩn quẩn,… không lối thoát.

BEYOND SUPPLY CHAIN

H.1: Ô cửa sổ LTC để phân nhóm công việc ưu tiên từ đó quản lý tốt thời gian của mình.

Ngày nay, chúng ta đã có rất nhiều công cụ hỗ trợ để giúp nhà quản trị có thể quản lý thời gian của mình một cách hiệu quả, kể cả khi có ban thư ký riêng, bạn cũng đừng quên tận dụng tính năng của các thiết bị số thông thường của mình như máy tính, điện thoại,… để hỗ trợ mình quản lý thời gian, đó công cụ hữu ích cho bạn giúp bạn quản lý thời gian một cách hiệu quả và chủ động trong mọi tình huống. Thứ tư, Peter Drucker cho biết rõ ràng rằng có sự liên kết chặt chẽ của nhà quản trị và các thành viên của tổ chức. Nhà quản trị thành công không chỉ là nhà quản trị quyết đoán và nhận lãnh trách nhiệm, mà song song đó họ là người quan tâm sâu sắc đến các cộng sự - nhân viên của mình, họ


BEYOND SUPPLY CHAIN

có thể “hạ mình” thể hiện sự quan tâm đến các cá nhân để gắn kết các cá nhân trong 1 hệ thống hiệu quả dù còn khác biệt giữa các cá nhân với nhau và với chính họ thông qua đó khơi dậy và đánh thức tiềm năng của từng cá nhân và cả tập thể, hướng từng cá nhân và cả tập thể “xả thân” vì mục tiêu chung mà họ cùng tin từ đó chia sẻ đắng cay trong quá trình, chung vui về sự đồng tâm, hiệp lực để thành công. Sự thành công của nhà quản trị chỉ có khi các thành viên của họ cùng chia sẻ trách nhiệm để hoàn tất nhiệm vụ đúng hạn, tạo ra thành công theo mục tiêu chung và cùng hạnh phúc chung vui về sự thành công này. Nghe điều này nhiều nhà quản trị lo lắng sẽ mất đi hình ảnh / vị trí của mình, họ cho rằng mình có quyền ra lệnh và mình không cần phải cầu cạnh ai,… họ nghĩ chỉ cần bỏ tiền ra thuê người khác làm là xong, một số khác, những người nhiệt tâm thì vẫn chưa hình dung ra cách làm như thế nào. Thật ra không phải vậy, giải pháp rất đơn giản, nhà quản trị thành công luôn quan tâm, lắng nghe thật sự (nghe cho đến lắng) từ cộng sự và nhân viên của mình và luôn đặt câu hỏi là họ cần làm gì – nên làm gì để giúp cho các cộng sự và nhân viên có thể làm việc được thoải mái hơn, làm việc hiệu quả nhất trong team để đạt được mục tiêu chung? Khi đã biết và xác nhận điều cần làm, họ không chỉ hứa với nhân viên mà họ thực sự hành động một cách quyết liệt và nhanh chóng hay kiên trì để đáp ứng các yêu cầu nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho cộng sự - nhân viên yên tâm làm việc với tất cả niềm say mê và năng lực tiềm tàng của mình. Điều này làm hình ảnh và sự tôn trọng của mọi người nhà quản trị sẽ tăng lên theo chiều hướng tích cực và qua đó lại tạo ra hiệu ứng vòng quay làm ra các kết quả tốt hơn nhiều. Nhà quản trị thành công luôn nhận lãnh trách nhiệm kể cả khi hậu quả không do họ gây ra, chính điều này giúp cho nhân viên và cộng sực có thể “xả thân” vì họ và niềm tin của tập thể mà họ là thành viên. Trong công tác tư vấn quản trị cho các doanh gia nghiệp chủ, tôi thường đúc kết điều này qua khẩu quyết “Nghe kỹ, Nghĩ sâu, Trách nhiệm nhận trước, Quyết định ra sau” giúp các doanh gia nghiệp chủ áp dụng để không chỉ thành công trong công việc mà còn thành đạt vì sự tin yêu, kính trọng của các nhân viên và

cộng sự của mình.VSCI: Quản lý theo mục tiêu (MBO) có lẽ một trong những tư tưởng quản trị tiên phong được Peter Drucker phát triển cách đây hàng chục năm, nó dần trở thành công cụ quản trị đắc lực với nhiều doanh nghiệp, cùng với nó là sự sinh sôi nảy nở của các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động (KPI). Anh đánh giá thế nào về quan điểm này.

Anh Lý Trường Chiến: Đúng là như vậy, MBO là cách thức chỉ cho mọi doanh nghiệp thấy rằng họ cần đến đâu, có thể bỏ qua những việc không cần thiết,… Cũng giống như trước khi đi, ta cần phải biết nơi sẽ đến, trước khi hành động cần biết hiệu quả và hệ quả của việc làm. Việc xác lập mục tiêu rất dễ và cũng rất khó . Tôi thường nói đùa với các thân chủ là dù bạn lên chiếc taxi tốt nhất với người tài xế có kinh nghiệm và thuộc đường xá của thành phố đến 20 năm, bạn vẫn cần phải biết và cho tài xế biết bạn muốn đến đâu và thậm chí bạn có thể có phác họa trong đầu tuyến đường sẽ đi, thậm chí phải suy nghĩ trước cả về tình hình kẹt xe, thời điểm kẹt xe,… để chọn các phương án và phương án dự phòng nhằm đến đích đúng hạn. Tiếc rằng điều đó ai cũng đồng ý, nhưng khi áp dụng vào công tác điều hành tổ chức nhiều nhà quản trị lại không nói được mục tiêu (nhân danh bảo mật,…) hay tuyến đường (vì lệ thuộc vào “tài xế”),… để cho người “tài xế - nhân viên” tự “chạy” đến đâu thì đến, đến nỗi mất khá lâu thời gian và tốn kém khá nhiều nhân lực, vật lực, tài lực,… mới nhận ra rằng dường như ta đi sai đường, ta chưa đến được nơi muốn đến, đích đến chưa rõ ràng hay ít nhất đích đến và đường cần đi chưa được “tài xế - nhân viên” hiểu rõ. Nói và Nghe thì dễ đấy, nhưng không phải ai, không phải doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thấu hiểu và có thể kiểm soát được điều này. Nhiều doanh nghiệp xây dựng ra mục tiêu không rõ ràng rồi áp đặt và không xem xét điều chỉnh hay mục tiêu xác định hôm nay là một đàng, rồi lại dốc sức đi làm một nẻo theo thói quen hay copy đâu đó, để rồi chính hành động càng dốc sức ấy lại càng dẫn đến một “mục tiêu khác” xa điều mong muốn hơn,... Và rồi họ cứ lẩn quẩn, tốn rất nhiều thời gian, sức lực, tài lực,…để sửa cái sai đáng lý ra có thể đã không xảy ra.


BEYOND SUPPLY CHAIN

Một góc khác tương đồng và mở rộng về mục tiêu và quản trị, tôi đã chứng kiến nhiều doanh nghiệp VN chạy theo xu hướng “trọng dụng” chuyên gia từ các công ty đa quốc gia. Họ cho rằng cứ có nhiều chuyên gia như thế thì doanh nghiệp của mình sẽ mạnh lên, hiệu quả lên. Họ đầu tư rất nhiều tiền của,… để có các “chuyên gia” như vậy, khi vẫn còn mơ hồ về mục tiêu. Nhiều doanh nghiệp khi tuyển dụng chuyên gia cao cấp từ các công ty đa quốc gia chỉ với yêu cầu chung chung là giúp doanh nghiệp tôi được chuyên nghiệp và hiệu quả như các công ty kia. Thế nhưng không thể áp dụng cách bay của Đại bàng cho con gà hay đưa Lực sĩ vào cuộc thi chạy nhanh,… sau một thời gian đầu tư nhiều, đòi hỏi nhiều họ rơi vào trạng thái thất vọng lớn chỉ vì họ không hiểu rõ họ cần gì từ các chuyên gia kia, liệu môi trường hiện tại có đủ điều kiện để tận dụng các kiến thức và kinh nghiệm của vị chuyên gia nọ. Để giúp các nhà quản trị sử dụng và thực hiện tốt quản lý theo mô hình MBO của Peter Drucker tôi muốn bổ sung thêm 2 yếu tố - phương pháp nền tảng nữa đó là MBV (Quản lý theo giá trị) và MBT (Quản lý theo thời gian) theo tam giác LTC để cân bằng và quản trị mục tiêu như hình vẽ 2 dưới đây. Theo đó khi xác lập mục tiêu (Objective), ta cần phản biện để hiểu rõ các giá trị (values) cả Vô hình và Hữu hình sẽ có được khi đạt được mục tiêu đó cùng việc dự báo và xác nhận thời hạn (Timing) phù hợp để hoàn tất mục tiêu. Mục tiêu có mà giá trị không rõ ràng hay không đáng kể thì có nên đầu tư? Theo tôi khi đó ta nên bỏ đi để chọn / xác lập mục tiêu mới. Như vậy bằng cách tư duy qua tam giác quản trị mục tiêu LTC, mỗi nhà quản trị sẽ thấu hiểu và cân bằng hợp lý các yếu tố liên quan “Objective – Value – Timing” từ đó thiết kế và xây dựng được mục tiêu chiến lược phù hợp.

O

v T

H.2: Tam giác LTC để quản trị mục tiêu – giá trị và thời hạn

VSCI: Từ những năm 1980, Peter Drucker đã có viết nhiều bài báo ở đó ông cho rằng logistics là nguồn lợi thế cạnh tranh mới của các doanh nghiệp mà bấy lâu họ đã bỏ qua. Rõ ràng Peter Drucker đã thực sự đánh thức doanh nghiệp vốn đang bỏ quên một phần nguồn lực canh tranh của mình?

Anh Lý Trường Chiến: Hoàn toàn đúng. Tôi cho rằng chính tư duy logic và hệ thống đã giúp cho Peter Drucker có viễn kiến nhận ra điều này, dù ông đã phát hiện và phát biểu điều đó cách đây hàng thập kỷ. Dù hôm nay, nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã nhận thức được điều này và đưa logistics lên một vị trí và vai trò mới có ý nghĩa chiến lược để gia tăng hiệu năng điều hành và hiệu quả hoạt động, thì điều này vẫn còn khá xa lạ ở Việt Nam vì ở các doanh gia, nghiệp chủ và cả các cán

bộ quản lý cấp trung, người tham mưu cho lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn còn tư duy thụ động và tư duy đơn năng, do chưa có cái nhìn khái quát và tính liên thông giữa các thành tố cấu thành hệ thống. Có nhiều lý do để biện hộ cho điều này, nhưng theo tôi chúng ta cần hiểu và giải quyết vấn đề hơn là biện hộ. Để dễ hiểu nhất chúng ta hãy nhìn doanh nghiệp là một hệ thống gồm nhiều thành tố (như hình vẽ 3) thì thông lượng (hay kết quả kinh doanh) của hệ thống ấy không phải bằng tích hay tổng năng suất của các yếu tố – bộ phận thành viên mà lại chỉ bằng chính thông lượng – năng suất của điểm yếu nhất trong hệ thống.

H.3 Mô tả sự kết nối và thông lượng của hệ thống: Năng suất đầu ra của hệ thống sẽ chỉ bằng năng suất của khâu yếu nhất.

Nói một cách đơn giản, cho dù anh Marketing có dự báo và đưa ra chiến lược hoành tráng để tăng doanh số hay lợi nhuận đến 100%, mà anh sale chỉ làm được 80%, rồi sản xuất chỉ có thể tăng 50%, anh mua hàng chỉ có thể tăng được 20% nguyên vật liệu đầu vào, còn anh logistics chỉ có 5% năng lực đáp ứng thì cuối cùng doanh số chỉ bằng chính sản lượng của anh yếu nhất chính là logistics trong ví dụ này mà thôi. Như vậy việc đầu tư cho sale hay marketing hay các công đoạn có khả năng rất lớn thì lại là lãng phí mà nhiệm vụ trọng tâm sẽ là nâng cao năng lực của anh yếu nhất là Logistics để tăng hiệu quả của hệ thống. Giải pháp quản trị cho vấn đề này tôi đã chia sẻ ở VSCI trong các số trước. Ở đây 1 lần nữa xác nhận qua lăng kính quản trị với Peter Drucker là Bản chất công tác quản trị 1 tổ chức hay 1 hệ thống chính là liên tục phân tích, phát hiện, khắc phục các điểm yếu của tổ chức – hệ thống. Và điều quan trọng cần chú ý là các điểm yếu này liên tục thay đổi giữa các thành phần yếu tố của hệ thống trong suốt hệ thống, cái hôm nay yếu được khắc phục thì ngày mai lại có điểm yếu mới cần chi viện hay khắc phục,… Do vậy nhiệm vụ tăng cường năng lực, nâng cao thông lượng và hoàn thiện hệ thống là quá trình chứ không phải là 1 kết quả cố định. Do vậy nhiệm vụ này đủ quan trọng, đủ to lớn, đủ thách thức, đủ hấp dẫn, đủ niềm vui và đủ năng lực, đủ kiểm tra ý chí và sự kiên định của nhà quản trị… để nhà quản trị làm suốt đời đưa tổ chức của mình thành tổ chức xuất sắc như Jim Collins đã nói “từ tốt đến vĩ đại”. Tôi tin rằng mỗi chúng ta – những người đang làm công tác quản trị, thông qua chia sẻ, lắng nghe tư vấn, tự vấn chính mình, tự phản biện, tự nhận thức, tự điều chỉnh, tự hoàn thiện, sẽ liên tục rèn luyện để trở nên hiệu năng hơn, thành công hơn. Chúc các nhà quản trị sẽ thành công xuất sắc nhiệm vụ đầy thách thức mà vinh quang này!

VSCI: Xin cảm ơn ông và kính chúc ông nhiều sức khỏe.


CHIEÁN LÖÔÏC CHUOÃI CUNG ÖÙNG

Rất nhiều nhà quản lý cảm thấy “khó và chán” khi phải cải thiện phương pháp đo lường quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Vì thế, các giám đốc điều hành thường giao công việc này cho những nhân viên chưa có kỹ năng đánh giá hoạt động nhưng thành thạo về theo dõi bảng tính công việc. Kết quả là họ nhận được một núi số liệu và kết quả so sánh, nhưng chẳng mô tả được gì nhiều về tình hình hoạt động và vì vậy có nguy cơ họ sẽ đưa ra những quyết định gây tổn thất. Đây là một vấn đề lớn, vì trong tình hình suy thoái hiện tại hoàn toàn không có chỗ cho sai phạm nào. Vậy làm sao các giám đốc điều hành làm chủ được công việc đánh giá hoạt động doanh nghiệp? Họ cần phải tìm được các thang đo định lượng và định tính để phân tích được ngân sách của năm hiện tại, đưa ra những kết quả giá trị để xác định doanh nghiệp nên ứng phó với đối thủ cạnh tranh như thế nào trong tương lai. Họ cần nhiều hơn là một vài thang đo đơn giản và đánh giá được những vấn đề phức tạp hơn. Họ cũng cần kiểm soát nhân viên và đảm bảo những phương thức đánh giá này không phải loại dùng cho mô hình kinh doanh kiểu cũ. Tiếp theo tôi sẽ giới thiệu những khám phá của mình về 5 loại bẫy thường gặp nhất khi thực hiện đo lường tình

hình hoạt động và minh họa cách để doanh nghiệp tránh các bẫy này. Tuy những mô tả dưới đây chưa được sâu, nhưng sẽ giúp tạo khởi đầu tốt cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể chiếm được ưu thế trong khi đối thủ cạnh tranh còn loay hoay với những cái bẫy cũ rích này.

BẪY 1: MÈO KHEN MÈO DÀI ĐUÔINhững tài liệu đánh giá hoạt động định kỳ kế tiếp đang nằm trên bàn, hàng đống con số trong tập dày cộm đang chờ bạn. Chúng thể hiện điều gì? Hầu như chắc chắn đó là những phép tính so sánh kết quả thực tế với kế hoạch hoặc ngân sách đã duyệt. Nếu quả thật đúng thế thì bạn đang rơi vào bẫy đánh giá hoạt động đầu tiên: chỉ nhìn vào mỗi công ty của bạn mà thôi. Có thể doanh nghiệp của bạn hoạt động tốt hơn kế hoạch đề ra, nhưng bạn có hạ được đối thủ cạnh tranh? Và có chắc rằng số liệu bạn đang xem không bị “xào nấu”? Để thực sự đo được những gì doanh nghiệp đã làm, bạn cần những thông tin về thang đo chuẩn bên ngoài doanh nghiệp cho hầu hết những vấn đề nội bộ doanh nghiệp. Các điểm chuẩn sẽ giúp doanh nghiệp xác định những ưu tiên tạo thế cạnh tranh, và tưởng thưởng nhân viên dựa trên thành tích hoạt động tương đối, thay vì trên thành tích đơn lẻ – có nghĩa là bạn sẽ trả thưởng xứng đáng cho giám đốc điều hành cấp cao nào điều hành tốt hơn. Vấn đề là ở chỗ doanh nghiệp khó có thể thực hiện so sánh với đối thủ cạnh tranh ngay tức thời, điều đó giải thích tại sao có khá nhiều doanh nghiệp phải dùng kết quả đánh giá của kế hoạch và ngân sách năm trước. Bạn phải vắt óc sáng tạo để tìm ra những dữ liệu có liên quan hoặc tương đương. Một cách thông dụng là hỏi khách hàng. Một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh cho thuê xe sử dụng chỉ số Enterprise Service Quality (ESQi) để đo xu hướng thuê mua của khách hàng. Mỗi chi nhánh của công ty gọi điện cho một nhóm khách hàng ngẫu nhiên (quá trình chọn mẫu để thu thập dữ liệu) và hỏi họ có sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp hay không. Khi chỉ số đi lên, tức là doanh nghiệp đang chiếm thị phần; khi chỉ số đi xuống, tức là khách hàng đang chọn dịch vụ khác mà không phải họ. Các chi nhánh gửi kết quả trong vòng 2 tuần, ghi số liệu cạnh số lợi nhuận trong báo cáo tài chính hàng tháng, và đưa chúng vào các tiêu chí đánh giá thăng tiến (tức là kết quả kinh doanh sẽ

bẫy khi đo lường hiệu quả hoạt động



tương ứng với mức khen thưởng). Dĩ nhiên doanh nghiệp phải đảm bảo không quấy rầy khách hàng khi thu thập dữ liệu. Hãy xem những quản lý nhà hàng làm thế nào để ghi nhận phản hồi về chất lượng dịch vụ từ thực khách: phần lớn họ ngắt ngang cuộc đàm thoại của khách để hỏi mọi thứ có tốt không; đôi lúc họ phát bảng câu hỏi khi gửi hóa đơn. Cả 2 cách này đều gây khó chịu. Ông Danny Meyer, người thành lập tập đoàn Union Square Hospitality ở New York chọn cách thu thập dữ liệu âm thầm thông qua quan sát giản đơn. Nếu khách hàng chọn nơi khác để dùng bữa tối thay vì chọn trong số các nhà hàng của ông thì có nghĩa là dịch vụ đang không tốt. Nếu thực khách nhìn quanh nhà hàng, và trầm trồ khen lối kiến trúc ở đây, thì có nghĩa là tốc độ phục vụ đang chậm.Một cách khác nữa để thu thập thông tin là hỏi ý kiến chuyên gia ngoài doanh nghiệp. Khi Marc Effron, Phó chủ tịch bộ phận Quản trị tài năng của Avon, cố gắng xác định liệu công ty có đang làm tốt việc tìm kiếm và phát triển các nhà quản lý, ông nảy ra ý tưởng tạo một mạng lưới các chuyên gia quản trị tài năng. Khởi động năm 2007, mạng lưới quản trị tài năng mới (New Talent Management Network) hiện đã có hơn 1.200 thành viên tham gia nghiên cứu cơ bản, cung cấp một thư viện nguồn lực doanh nghiệp và các chuẩn thực hành tốt nhất (best practices).

BẪY 2: ĐẮM ĐUỐI VỚI QUÁ KHỨBộ hồ sơ đánh giá hoạt động của doanh nghiệp chắc chắn có so sánh số liệu ngân sách giữa năm hiện tại và năm cũ. Nếu vậy, doanh nghiệp cần cẩn thận với bẫy số 2 là hay nói về quá khứ. Tập trung vào các số liệu năm đã qua không phải là điều hay; một hệ thống đo lường hoạt động cần phải cho giám đốc điều hành biết được cần phải quyết định gì giúp cho doanh nghiệp trong thời gian tới. Hãy tìm các phương thức đo lường hướng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Hãng bảo hiểm sức khỏe Humana ở Hoa Kỳ nhận thấy rằng những người thật sự bệnh nặng gây tốn kém chi phí nhất (vài năm trước, họ thấy rằng 10% số lượng bệnh nhân ốm nặng chiếm đến 80% chi phí điều trị). Do đó họ đưa ra những chương trình khám và phòng ngừa bệnh sớm. Nếu công ty có nhiều khách hàng ở giai đoạn khám và phòng ngừa bệnh sớm hơn các công ty đối thủ, đồng nghĩa công ty sẽ hoạt động hiệu quả hơn đối thủ trong tương lai. Chất lượng ra quyết định quản trị là một yếu tố khác dẫn đến thành công. Hội đồng quản trị phải đánh giá được tầm uyên bác của các giám đốc điều hành cấp cao và thái độ sẵn sàng lắng nghe của họ. Sự phán xét chủ quan, định lượng dựa trên kinh nghiệm riêng của từng giám đốc thường bộc lộ khuyết điểm nhiều hơn so với một bảng phân tích số liệu quản trị quá khứ (dự báo khả năng kinh doanh thành công với độ tin cậy không cao, nhất là cho CEO) hoặc báo cáo tài chính của bộ phận cấp dưới (Xem “Evaluating the CEO, tác giả Stephen P. Kaufman, HBR, tháng 10/2008).

Điều này có vẻ khuôn sáo, nhưng cách thức doanh nghiệp truyền thông về mình thường phản ánh phong cách quản trị của lãnh đạo điều hành cấp cao. Tháng 8/2006, trên tạp chí Economist, Arijit Chatterjee và Donald Hambrick, Đại học Bang Pennsylvania, đưa ra bộ thước đo tính “tự tôn”, trong đó họ xếp hạng 105 doanh nhân dựa vào sự nổi bật của ảnh chụp CEO trong báo cáo hằng năm và các thông cáo báo chí, tần suất phỏng vấn lần đầu chỉ riêng với CEO, và mức lương, thưởng của CEO so với của người được trả cao thứ hai trong doanh nghiệp. Cuối cùng, doanh nghiệp không chỉ cần xem xét những gì đang làm mà cần tìm hiểu cả những gì chưa làm được. Một nhà quản lý ngân hàng đầu tư Châu Âu bảo rằng họ đo lường tình hình hoạt động bằng kết quả của các giao dịch họ từ chối bên cạnh các giao dịch thành công. Nếu những giao dịch mà họ từ chối hóa ra gây thua lỗ, thì không giao dịch được tính là giao dịch thành công. Kiểu phân tích này nghe thì hiển nhiên đúng, nhưng nó tạo cho chúng ta thói quen chỉ tập trung vào những gì đã làm được hơn là những gì chưa làm được. Thực hành quản lý tốt là đưa ra những lựa chọn, vì thế một quyết định không làm gì cũng nên được phân tích kỹ càng như là một quyết định phải làm gì.

BẪY 3: SÙNG BÁI CÁC CON SỐDù hay hay dở, các thước đo trong bộ đánh giá hoạt động của doanh nghiệp cũng tính toán dựa trên các con số. Vấn đề nằm ở chỗ các nhà quản lý chỉ chăm chăm vào số liệu thì sẽ không xây dựng được bảng báo cáo có nhiều thông tin chất lượng. Hãy nhìn qua cách các doanh nghiệp thu thập phản hồi về dịch vụ khách hàng của họ. Nhà thống kê nào cũng hiểu rõ nếu doanh nghiệp muốn có được phiếu đánh giá thể hiện sự thật, thì họ cần bảo mật danh tính của người phản hồi thông tin. Tuy nhiên, vì mục đích thu thập càng nhiều thông tin liên quan càng tốt, các doanh nghiệp thường yêu cầu khách hàng cung cấp thông tin cá nhân, thậm chí trong nhiều trường hợp nhân viên dịch vụ khách hàng lại ngồi nhìn họ điền vào phiếu đánh giá chất lượng dịch vụ. Bạn sẽ vô cùng ngạc nhiên khi đọc kết quả khảo sát vì nhân viên chỉ giao lại các phiếu trả lời tốt do họ thu thập. Còn các phiếu đánh giá không tốt sẽ có khuynh hướng biến mất một cách bí ẩn. Các doanh nghiệp bị dẫn dắt bởi các số liệu cũng thường hướng vào các thước đo phổ biến. Nếu họ muốn so sánh với những doanh nghiệp khác, thì họ cảm thấy phải dùng đúng bất kỳ phương pháp đo nào mà các doanh nghiệp đó dùng. Họ quên mất việc tìm hiểu phương pháp nào là thích hợp. Hãy xem chỉ số Net Promoter Score (NPS) của Frederick Reichheld được dùng rộng rãi để đo khả năng khách hàng giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp cho người khác. NPS là một chỉ số hữu ích chỉ khi sự giới thiệu ảnh hưởng mạnh đến quyết định mua; các chuyên gia đã chỉ ra rằng, xu hướng khách hàng đổi từ sử


dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác do có sự giới thiệu sẽ khác nhau tùy theo từng ngành khác nhau. Vì thế, có thể nói rằng, chỉ số NPS quan trọng đối với doanh nghiệp sản xuất dinh dưỡng trẻ em hơn là doanh nghiệp sản xuất đồ điện. Vấn đề tương tự là sự tương quan giữa mức độ thỏa mãn của nhân viên và lợi nhuận. Chỉ số Employee-Customer-Profit Chain (chuỗi lợi nhuận khách hàng-nhân viên) được Sears đề xuất cho thấy nhân viên hài lòng với doanh nghiệp hơn sẽ tạo ra nhiều khách hàng hài lòng hơn, dẫn đến lợi nhuận doanh nghiệp cao hơn. Nếu thật sự như vậy, thì rõ ràng là chỉ cần làm cho nhân viên hài lòng thì sẽ tăng lợi nhuận. Nhưng sự hài lòng của nhân viên có thể do họ thích đồng nghiệp (theo các luật sư), do lương cao hay do được chiều theo ý (theo các giám đốc ngân hàng đầu tư). Hoặc họ thật sự yêu thích công việc họ làm, nhưng khách hàng đề cao giá rẻ hơn là chất lượng dịch vụ (theo các hãng hàng không giá rẻ). Một vấn đề tôi lo lắng là khả năng ứng dụng các thang đo tài chính cho các hoạt động phi tài chính. Nhiều bộ phận dịch vụ (như bộ phận IT, HR và Hành chính) cố gắng tự tính toán lợi nhuận trên chi phí đầu tư hơn là thuê đơn vị khác thực hiện để cải thiện mục tiêu hoạt động. Thật vậy, tỷ số lãi/lỗ trên mức đầu tư ROI (return on investment) thường được mô tả ẩn dụ là “chén thánh” đo lường trong hầu hết các khảo sát thất bại. Giả sử trưởng bộ phận nhân sự giao đề bài tính ROI của chương trình đào tạo quản trị viên. Thông thường anh ta hay cô ta sẽ yêu cầu người tham gia học xác định lợi ích, phân bổ giá trị (theo đô la) cho những lợi ích ấy và ước tính lợi ích thu được từ chương trình. Vậy, nếu lợi ích có giá trị là 70.000$ và xác suất 50% quan hệ trực tiếp đến chương trình đào tạo, đồng nghĩa là giá trị của chương trình này là 35.000$. Nếu chi phí của chương trình là 25.000$, thì lợi nhuận ròng sẽ là 10.000$, và chỉ số ROI là 40%. Hãy dành một phút để nghĩ xem điều quái gì đang xảy thế này. Làm sao chứng thực được mối quan hệ nhân quả phỏng chừng này? Bằng cách nói “Tôi học một thuật toán về sản xuất trong chương trình, rồi tôi ứng dụng nó” chăng? Đánh giá bất kỳ chương trình đào tạo quản trị điều hành nghiêm túc nào cũng cần một phương pháp định lượng phức tạp hơn. Trước tiên, doanh nghiệp phải xác định rõ trước các bên hưởng lợi từ chương trình – học viên, các cấp quản lý, các nhà tài trợ - và đảm bảo chương trình học đáp ứng được mục tiêu quản trị tài năng và mục tiêu chung của tổ chức. Khi chương trình kết thúc, doanh nghiệp không chỉ cần đánh giá kết quả tức thời mà cần thực hiện dài hơn sau đó sáu tháng khi học viên đã trở về vị trí làm; phản hồi cá nhân của họ sẽ được đưa vào báo cáo tổng quát hoạt động doanh nghiệp năm tới. Tại công ty sản xuất nước giải khát không gas Britvic, bộ phận HR đánh giá chương trình đào tạo quản trị viên bằng cách theo dõi các quản trị viên tập sự trong hơn một năm, so sánh quỹ đạo nghề nghiệp của họ

với những nhân viên không được đào tạo.

BẪY 4: “CHẾ BIẾN” KẾT QUẢ ĐO LƯỜNGVào năm 2002, một thông tin nội bộ bị rò rỉ từ cộng sự của công ty luật lớn nhất thế giới Clifford Chance thừa nhận rằng, áp lực đảm bảo đủ giờ làm việc đã khuyến khích các luật sư của công ty này khai man số giờ làm và tạo kẽ hở cho các cộng sự cao cấp nhận những việc mà lẽ ra có thể được thực hiện bởi một cộng sự cấp thấp với mức thù lao ít hơn. Luật sư không phải một trường hợp duy nhất về “xào nấu“ con số. Nhiều doanh nghiệp danh tiếng đã bị phát hiện khi “bùa phép” số liệu báo cáo. Từ năm 2004, hãng Royal Dutch Shell đã phải trả 470 triệu đô la để giải quyết kiện tụng vì báo cáo khống lợi nhuận. Hãng Morgan Stanley đã bị tung tin là sẵn sàng chịu lỗ 20 triệu euro trên sàn chứng khoán ở Phần Lan ngay trước khi khóa sổ vào năm 2004 để cải thiện vị trí trên bảng xếp hạng thị trường vốn chủ sở hữu toàn cầu. Không thể ngăn chặn mọi người “xào nấu” số liệu báo cáo, cho dù doanh nghiệp của bạn đang hoạt động cực tốt. Thời điểm bạn chọn việc quản lý theo kết quả đo lường, đồng nghĩa với việc bạn đang mời các nhà quản lý tham gia cuộc chơi giả mạo các kết quả báo cáo. Số liệu đo lường chỉ là một cách thức phản ánh tình trạng hoạt động. Thông thường những người đã học cách tối ưu kết quả mà không cần qua hoạt động thực tế thì sẽ làm điều đó. Để tạo một hệ thống đo lường hoạt động hiệu quả, doanh nghiệp phải gắn chặt với thực tế hơn là viện đến lối tư duy ảo và phủ nhận thực tế. Tốt nhất doanh nghiệp nên có biện pháp đánh giá đa dạng hơn, vì khó có thể ”làm bùa” với nhiều thang đo cùng lúc. Clifford Chance đã thay thế thang đo độc nhất chỉ dựa trên số giờ làm việc bằng thang đo đa biến gồm 7 nhân tố để trả thưởng: triển vọng và sự am hiểu, chất lượng công việc, xuất sắc trong dịch vụ khách hàng, tính nhất quán, đóng góp cho cộng đồng, cam kết sự đa dạng, và cống hiến cho công ty. Việc đo lường đánh giá nên được thực hiện với nhiều đối tượng (nhân viên, lãnh đạo, khách hàng) trong một thời gian đủ dài. Trong bài báo “Performance Measures: Calibrating for Growth”, Tạp chí Business Strategy, 07-08/1999, Mehrdad Baghai và cộng sự đã mô tả cách thức công ty viễn thông SoftBank của Nhật Bản thực hiện đo lường hoạt động qua 3 giai đoạn. Giai đoạn 1 gồm các hoạt động có liên quan đến mở rộng và củng cố ngành kinh doanh chủ chốt, xây dựng thang đo đánh giá thu nhập hiện thời và báo cáo dòng tiền. Giai đoạn 2 gồm các hoạt động xây dựng những ngành kinh doanh mới, xây dựng thang đo đánh giá doanh số bán hàng và marketing. Giai đoạn 3 gồm công việc tạo cơ hội mới cho các ngành mới. Công ty đã xây dựng thành công công tác đánh giá qua những cột mốc đạt được. Mô hình triển khai nhiều cấp như vậy khiến việc “chế biến” số liệu báo cáo sẽ trở nên phức tạp và khó khăn hơn. Doanh nghiệp cũng có thể linh hoạt giới hạn hoặc



mở rộng các phương pháp đo bằng cách định nghĩa chức năng nhiệm vụ với quy mô tương ứng. Để giảm thời gian chờ đóng cửa, hãng Southwest Airlines trước đây chỉ dùng thang đo đơn biến đánh giá nhân viên trực cổng, nay đã mở rộng đánh giá cho toàn đội ngũ nhân viên mặt đất, gồm có nhân viên soát vé, nhân viên cổng, nhân viên bốc dỡ, để mọi người có động lực hợp tác với nhau trong công việc. Tóm lại, doanh nghiệp nên nới lỏng mối quan hệ giữa ngân sách và hiệu quả hoạt động; có quá nhiều mức tưởng thưởng được trao chỉ dựa trên hiệu quả hoạt động. Nhà quản lý hoặc có xu hướng tăng ngân sách để đạt hiệu quả hoạt động mong đợi, hoặc giảm quá mức để làm hài lòng chủ doanh nghiệp. Cả 2 giải pháp trên đều làm công việc đánh giá trở lên không còn giá trị. Vài doanh nghiệp đi vào bế tắc khi cấp quản lý vẫn lẩn quẩn với vấn đề này. Ví dụ, doanh nghiệp dịch vụ thuê văn phòng Staples chấp nhận vượt ngân sách nếu họ chứng minh được điều này sẽ cải thiện được dịch vụ khách hàng. Khi là CFO, tôi đề nghị các định mức ngân sách trong một năm, thường định kỳ 3 hoặc 6 tháng. Một cách để định ngân sách linh hoạt là ước lượng khoảng thay vì con số cụ thể.

BẪY 5: NGỦ QUÊN TRÊN CHIẾN THẮNGCó một thành ngữ rằng doanh nghiệp quản lý những gì họ đo lường. Tuy nhiên, hệ thống đánh giá hoạt động hiếm khi theo kịp hoạt động thực tế. Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ thường hay mắc phải bẫy này. Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp nên tập trung đánh giá sự tồn tại, nguồn tiền mặt, sự tăng trưởng. Kết quả so sánh với cách đây một tuần, một tháng và cả một năm. Nhưng khi hoạt động kinh doanh trưởng thành, doanh nghiệp cần chuyển hướng đánh giá về lợi nhuận và so sánh với đối thủ cạnh tranh. Rất dễ để nhận thấy phải thay đổi sau khi doanh nghiệp gặp thất bại, nhưng làm sao doanh nghiệp đánh giá được các phương pháp đo lường trước khi có sự cố xảy ra? Câu trả lời đáng đồng tiền bát gạo là phải xác định rõ những gì doanh nghiệp muốn đánh giá, đang đánh giá bằng thang đo nào, và phải chắc chắn mọi người đều hiểu rõ hai vấn đề trên. Sau một đợt khảo sát để tìm kiếm thang đo sự thỏa mãn khách hàng, công ty luật Addleshaw Booth của Anh (bây giờ là Addleshaw Goddard) thấy rằng khách hàng đánh giá cao nhất tác phong “nhạy bén”, tiếp theo là sự tiên phong và tư duy thương mại. Phần lớn các doanh nghiệp diễn dịch kết quả này là cần phải hoạt động càng nhanh càng tốt. Nhưng các cấp quản lý của Addleshaw Booth đã đào sâu phân tích dữ liệu để hiểu chính xác ý nghĩa của “nhạy bén”. Những gì họ hiểu được là cần phải phân loại khách hàng. Một nhân viên nói với tôi rằng “một kích cỡ không thể phù hợp cho tất cả đối tượng”. “Nhạy bén đối với một số khách hàng có nghĩa là phản hồi cho họ trong 2 giờ, đối với một số khách hàng khác thì chỉ là 10 phút”. Điều đó cho thấy rằng nếu doanh nghiệp xác định rõ và đầy đủ chỉ tiêu, mọi người có thể dễ nhận thấy khi nào

chúng không phù hợp mục đích. Một số công ty có tỷ lệ tín dụng bị thâm hụt cao vì đã đánh giá nhiều hồ sơ vay tiền thuộc nhóm AAA, trong khi hóa ra chúng lại rủi ro cao. Các công ty này biện hộ rằng người thẩm định cho vay hiểu nhầm ý nghĩa của chỉ số đánh giá. Họ nói chỉ số AAA được ban hành dựa trên hồ sơ tín dụng của người vay, và đó chỉ là số mặc định theo tiêu chuẩn thị trường thông thường. Chỉ số này không tính đến nguy cơ gì sẽ xảy ra nếu có khủng hoảng lớn trong hệ thống tài chính. Nếu sự biện hộ này hợp lý, thì thật đáng buồn cho những người tự cho rằng mình hiểu AAA là gì. Vì sao các doanh nghiệp rất dễ mắc không bẫy này thì bẫy khác? Vì những người quản lý khung nội dung đánh giá chính thường không phải là chuyên gia trong lĩnh vực đo lường đánh giá hoạt động. Giám đốc Tài chính thì thuần thục theo dõi chi phí, kiểm soát rủi ro, tăng vốn, nhưng họ hiếm khi nắm được mối liên hệ giữa các thực thể hoạt động và quá trình hoạt động. Họ chính là người có thể tranh cãi khi có những ý kiến bất lợi về tỷ lệ ROI. Còn người hiểu được quá trình hoạt động chính là các Giám đốc chuyên môn – nhưng họ thường bị xâu xé bởi mâu thuẫn lợi ích giữa các bên. Một hệ thống đánh giá thật sự tốt phải hòa hợp phương châm hoạt động giữa Giám đốc Tài chính và Giám đốc khác, mang lại cho doanh nghiệp lợi ích trước mắt và lợi ích chuyên sâu sau này. Nghe có vẻ là dễ dàng, nhưng đối với bất kỳ người nào đã từng thực hiện công việc đo lường đánh giá thì đây là nhiệm vụ rất nặng nề. Một lần nữa, ai dám bảo rằng làm CEO dễ lắm?

Andrew Likierman ([email protected]) là Trưởng khoa Trường Kinh tế London, Giám đốc không thừa hành của Ngân hàng Barclays, Chủ tịch Văn phòng Kiểm toán Quốc Gia Vương quốc Anh.



CAÂU CHUYEÄN TRANG BÌA

CÁC DOANH NGHIỆP THƯỜNG QUÊN MẤT RẰNG: NHỮNG QUYẾT ĐỊNH THEN CHỐT TẠO NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP ĐỀU KHỞI NGUỒN TỪ MỘT CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG HOÀN CHỈNH.

Tim Laseter

CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG



Sau hơn mười năm viết về các vấn đề hoạt động chiến lược cho tạp chí Strategy + Business (Chiến lược + Kinh doanh), tôi nhận thấy rằng chuyên mục này chưa bao giờ định nghĩa cốt lõi của chiến lược hoạt động là gì. Khi được phỏng vấn về chiến lược vận hành công ty, phần lớn các nhà điều hành đều nói về những nỗ lực giảm chi phí hoặc cải thiện chất lượng, chẳng hạn như áp dụng Lean hoặc Six Sigma. Mặc dù rất quan trọng, nhưng nếu chỉ áp dụng những chương trình đó không thôi thì sẽ khó mà xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua quá trình cân đối tài sản vật chất và các nguồn lực của tổ chức trong vận hành để hỗ trợ chiến lược hoạt động tổng thể. Khi tìm cảm hứng cho vấn đề này, tôi bắt gặp bài viết của Michael Porter trên báo Harvard Business Review số xuất bản mùa Thu 1996 với tựa đầy khiêu khích “Chiến lược là gì?”. Porter – cha đẻ của mô hình “5 nguồn lực cạnh tranh” (5 forces) nổi tiếng cho chiến lược tổng thể, được đưa vào giảng dạy ở các trường kinh tế và được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng – e ngại tình trạng doanh nghiệp hầu như không thấu hiểu hết tầm quan trọng của chiến lược tổng thể. Ông lập luận rằng, sau một thập kỷ không ngừng theo đuổi cải thiện hiệu quả hoạt động (operational effectiveness) để thu hẹp khoảng cách giữa chi phí và chất lượng nhằm bắt kịp một loạt các đối thủ cạnh tranh từ Nhật Bản, các doanh nghiệp đều có lợi thế cạnh tranh tương tự nhau. Ông cho rằng các doanh nghiệp cùng kéo nhau xuống lầy bởi chính kiểu theo đuổi rời rạc mục tiêu hiệu quả vận hành, đỉnh điểm là sự hợp nhất nhiều doanh nghiệp mà số tồn tại chẳng qua là “sống dai hơn, chứ không phải có lợi thế cạnh tranh thật sự”. Hướng quan tâm của Porter thể hiện qua câu mở cố ý in đậm trên đầu bài viết để thu hút sự chú ý của các nhà điều hành hoạt động doanh nghiệp: “Hiệu quả hoạt động không phải là chiến lược”. Ông còn tỏ thái độ khinh khỉnh bằng câu tiêu đề bên cạnh “Các công ty Nhật Bản hiếm khi có chiến lược”. Mặc dù Porter chưa bao giờ trích dẫn tên tập đoàn Toyota Motor trong tiêu đề, nhưng rõ ràng ông đang chĩa vào những doanh nghiệp ngày càng ứng dụng hoàn thiện những công cụ luôn được ca ngợi để thúc tiến vận hành như công cụ TQM (quản lý chất lượng toàn diện), sản xuất JIT (sản xuất đúng lúc) và Kaizen (cải tiến liên tục). Liệu Porter có quá tùy tiện khi bài xích những cải tiến vận hành đáng ngưỡng mộ dựa vào mô hình sản xuất hoàn hảo? Porter có lý của mình. Ông định nghĩa chiến lược là phải kết nối và củng cố các khoảng trống trong vận hành, vì mọi người thường mặc định doanh nghiệp kinh doanh có lời thì tất nhiên là hoạt động vận hành hiệu quả. Chiến lược là “tạo ra được vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm chuỗi các hoạt động khác nhau”. Ông diễn giải thêm “chiến lược là sự đánh đổi để đạt kết quả tốt nhất trong cạnh tranh” – bao gồm cả “quyết định không nên làm cái gì”. Cuối cùng, ông nhấn mạnh tầm quan trọng của sự cân đối giữa các hoạt động trong doanh nghiệp. “Chiến lược thành công chỉ khi

thực hiện tốt và đồng bộ rất nhiều việc, chứ không phải chỉ một vài công việc”. Mặc dù các nhà điều hành hoạt động doanh nghiệp và nhà nghiên cứu đã “nhảy dựng lên” khi Porter coi thường lý thuyết vận hành, nhưng nếu xem xét kỹ luận cứ của Porter, thì đúng là chiến lược và vận hành có nhiều điểm chung, nhiều hơn cả mức mà các bài chỉ trích của Porter từng đề cập. Định nghĩa của Porter về một chiến lược tổng thể hiệu quả lại càng củng cố tầm quan trọng của chiến lược hoạt động. Porter phản bác doanh nghiệp Nhật chỉ chăm chăm tập trung vào cải thiện chi phí và chất lượng, nhưng ông đã đánh giá thấp giá trị chiến lược vận hành của công ty như Toyota trong việc khẳng định vị thế khác biệt của mình – đáp ứng được đặc điểm cơ bản của chiến lược trong mô hình của Porter. Dù rằng, định vị sản phẩm của Toyota không khác biệt mấy so với các doanh nghiệp cùng ngành, nhưng hệ thống sản xuất của Toyota xuất phát từ một tầm nhìn cách mạng về chức năng của chuỗi cung ứng: họ có thể sản xuất một chiếc xe hơi như mong muốn của từng khách hàng ngay lập tức (JIT) thay vì “đẩy” (push) xe hơi đến nhà phân phối và trông cậy vào năng lực thỏa thuận giá của họ để thuyết phục khách hàng mua chúng. Tầm nhìn đó dẫn đến một loạt cải tiến về vận hành cho phép Toyota dễ dàng đáp ứng kịp sự thay đổi nhu cầu của khách hàng. Thay vì xem nhẹ hiệu quả vận hành và các nhà sản xuất Nhật Bản như Toyota, Porter nên giải thích rõ rằng những điểm trọng yếu của một chiến lược hoạt động sẽ là nền móng cho chiến lược tổng thể thành công. Vậy, ai là người thiết kế và thực hiện một chuỗi các công việc của doanh nghiệp và nỗ lực tích hợp chúng với nhau (trích lời Porter)? Mặc dù ông đã vạch ra “các hệ thống hoạt động” cho những doanh nghiệp như Ikea, Vanguard, Southwest



Airlines, nhưng ông lại không chỉ rõ làm thế nào có thể tạo ra những hệ thống tự củng cố (self-reinforcing systems) để giúp họ nhận biết là “đã tương thích với nhau về chiến lược”. Trong

khi đây chính là điểm mấu chốt của chiến lược vận hành.

XÁC LẬP CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNGThực ra, không chỉ một mình Porter đánh giá thấp vai trò của hoạt động. Nhiều

chiến lược gia đã quên lãng chức năng này nhiều thập kỷ qua. Trong một bài viết trên báo Harvard Business Review năm 1969 của một Giáo sư

khác ở Harvard là Wickham Skinner, ông đã cố gắng giúp các nhà điều hành doanh nghiệp nhận thấy cần phải chú tâm quản trị hoạt động

sản xuất hơn nữa. Bài viết có tiêu đề “Sản xuất – Lổ hổng liên kết trong chiến lược tổng thể” đã dự báo những luận cứ của Porter

sau đó hơn 25 năm, cho rằng “một hệ thống sản xuất không thể tránh khỏi phải đánh đổi và thỏa hiệp để cân đối”. Nhưng thay vì tập trung vào định vị chiến lược, Skinner quan tâm tới một số “thành tố quyết định”, tại đó các hoạt động là để giải quyết những thỏa hiệp quan trọng. Những học giả khác dựa trên khái niệm nền tảng về chiến lược sản xuất của Skinner và phát triển thành một mô hình “chiến lược hoạt động” tổng quát hơn. Vào cuối thập kỷ 1970, Steven Wheelwright đã nêu bật tầm quan trọng của các quyết định về “cơ sở hạ tầng sản xuất”, dẫn đến việc phân định đâu là những quyết định mang tính “cấu trúc” như công suất, vị trí nhà máy và những quyết định mang tính “cơ sở hạ tầng” có liên quan đến hệ thống thông tin toàn diện như MRP II quản lý nguồn lực sản xuất. Mô hình RBV (resource-based view) xuất hiện chủ yếu để hỗ trợ quyết định chiến lược trong sản xuất kinh doanh, bổ trợ cho mô hình chiến lược cạnh tranh. Trong khi trường phái kinh tế cơ cấu ngành của Porter xem việc lựa chọn ngành là hết sức quan trọng để quyết định thành công, thì trường phái RBV xem các năng lực (capabilities) là trung tâm của chiến lược. Mô hình chiến lược RBV đã được trình bày cách đây 50 năm bởi Edith Penrose trong một quyển sách có tựa đề ấn tượng Lý thuyết tăng trưởng

của doanh nghiệp (The Theory of the Growth of the Firm). Trường phái chiến lược này được phổ biến bởi Jay Barney vào

đầu thập kỷ 90, ứng dụng phương thức triển khai bottom-up (từ dưới lên) tập trung vào doanh nghiệp riêng rẽ hơn vào toàn

ngành. Jay và cộng sự nhấn mạnh công tác tạo dựng năng lực doanh nghiệp và cho rằng chính sự phụ thuộc về lựa chọn nguồn

lực sẽ bó chân doanh nghiệp bởi họ theo đuổi nhiều hoạt động chiến lược khác nhau qua từng thời kỳ.

Porter cho rằng mỗi một doanh nghiệp cần chọn cho mình chuỗi những hoạt động có tính duy nhất, khác biệt để giữ vị thế cạnh tranh

trong bước đầu khó khăn tạo dựng năng lực. Như vậy, các chiến lược gia cần chọn lựa kỹ càng các hoạt động tạo ra một lợi thế cạnh tranh; còn nhà

điều hành chỉ có nhiệm vụ thực thi. Trên thực tế, chiến lược hoạt động phải cân nhắc kỹ những năng lực nào cần xây dựng và hoàn thiện hơn nữa.

Chiến lược hoạt động được định nghĩa đầy đủ hơn sau khi kết hợp giữa tầm nhìn về định vị của Porter, thành phần quyết định về sản xuất của Skinner và chiến lược

dựa trên năng lực của Barney. Nó được hiểu là: Một chiến lược hoạt động phải định hướng cho những quyết định mang tính cấu trúc (structural decisions) và phát triển năng lực hoạt động (operation



capabilities) để toàn doanh nghiệp đạt được vị thế cạnh tranh (competitive position) như mong đợi.

CÁC QUYẾT ĐỊNH MANG TÍNH CẤU TRÚCPhần lớn các doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược vận hành khi đã hứng hậu quả tích tụ từ nhiều quyết định vận hành lớn nhỏ mang tính nhất thời trước đó. Rất ít doanh nghiệp thiết kế chỉnh chu và ban hành chính thống hồ sơ chiến lược hoạt động. Chiến lược hoạt động tổng thể tốt cần định hướng một vài quy tắc vận hành chính. Dù sao chăng nữa thì thời gian qua cũng đã có một vài doanh nghiệp hàng đầu đề cao tầm quan trọng của việc thiết kế và xây dựng hoàn chỉnh chiến lược hoạt động. Quyết định mang tính cấu trúc được hiểu là những quyết định xoay quanh vấn đề đầu tư vào hệ thống cơ sở hoạt động, bao gồm đầu tư vào cái gì, khi nào, ở đâu và đầu tư như thế nào. Về căn bản logic, chiến lược hoạt động chỉ tập trung vào các nhà máy sản xuất, nhưng nó cũng cần phải tính đến cả hạ tầng phân phối và dịch vụ khách hàng. Bốn thành tố quyết định có liên hệ với nhau và có ảnh hưởng đến quy mô và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy các thành tố này cần được xem xét chung dưới lăng kính định vị năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

TÍCH HỢP THEO CHIỀU DỌCChúng ta cùng phân tích xem các “hoạt động” (theo thuật ngữ của Porter) nào nên tự thực hiện, hoạt động nào nên thuê ngoài để đạt được lợi thế cạnh tranh. Khu liên hợp River Rouge trước đây của Henry Ford tại Detroit là hình mẫu của sáp nhập dọc vào thời điểm Ford kinh doanh nở rộ xe hơi dòng T và dòng A. Những chuyến phà chở nguyên liệu thô đến nhà máy thép của công ty để sản xuất ra hầu hết các bộ phận thiết bị. Hệ thống của Ford áp dụng mô hình sản xuất hàng loạt (mass production) và tính kinh tế nhờ quy mô để nuốt chửng hàng tá đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn. Khoảng giữa thập niên 1990, khi mới thành lập, công ty Amazon.com lại đi ngược với xu hướng thuê ngoài bằng việc tự xây dựng mạng lưới tích hợp theo chiều dọc các trung tâm hoàn thành đơn hàng (fulfillment center) để tiếp nhận và xử lý đơn hàng của khách hàng qua internet. Amazon tạo ra và liên tục hoàn thiện mô hình trung tâm hoàn thiện đơn hàng của mình vì họ cho rằng thuê ngoài dịch vụ khá rủi ro cho lợi thế cạnh tranh. Một quản trị viên điều hành cao cấp của công

ty đã phát biểu gần đây rằng “chúng tôi đã là bậc thầy trong khi đối thủ vẫn phải sử dụng dịch vụ thuê ngoài”. 1. Năng lực cơ sở hạ tầng Nếu doanh nghiệp hình dung được lợi thế cạnh tranh toàn diện từ việc tích hợp theo chiều dọc thì trang thiết bị máy móc trở thành ưu tiên hàng đầu. Liệu một doanh nghiệp có nên đầu tư ngay lập tức công suất lớn để đón đầu nhu cầu, hay nên đầu tư dần từng bước một, hoặc chỉ đầu tư khi các biến động của thị trường đã ngừng hẳn? Lấy ví dụ về Copeland, một nhánh của công ty điện tử Emerson. Năm 1987, Copeland trình làng máy nén xoắn, một thiết kế mới mang tính ứng dụng cơ bản cho hệ thống điều hòa không khí dân dụng. Công ty đã đầu tư máy móc thiết bị sản xuất từ trước và thậm chí còn đầu tư thêm năm 1989 dù nhu cầu ban đầu có thấp hơn một ít so với dự báo. Thực tế cho thấy công nghệ mới này đã được đón nhận nhờ nâng cao hiệu

năng sử dụng máy điều hòa, nhờ vậy đã tạo nên lợi thế cạnh tranh cho đến tận hôm nay. Hiện thời công nghệ này đã tràn ngập thị trường. Copeland dẫn đầu ngành công nghiệp với thiết kế này và đạt tính kinh tế nhờ quy mô không ai bì kịp. 2. Xác định vị trí đặt các cơ sở hoạt độngChọn nơi nào thực hiện phần việc nào cũng cần một sự đánh đổi (trade-

off) trong bản thiết kế hoạt động, dù là tự sản xuất hay thuê ngoài. Inditex (công ty may mặc Tây Ban Nha nổi tiếng với thương hiệu Zara) tự thực hiện công đoạn cắt theo mẫu rồi thuê ngoài công đoạn may ở hàng loạt cơ sở sản xuất vệ tinh lân cận. Đa phần các nhà bán lẻ đồ may mặc đều gia công khâu cắt và may ở Châu Á để giảm chi phí vì giá nhân công rẻ, nhưng họ phải đối mặt với chuỗi cung ứng dài cần cung cấp mẫu thiết kế rất sớm và cam kết trước số lượng sản xuất. Chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh của Inditex phù hợp với chiến lược của họ: tự thực hiện công đoạn cắt để tăng cường kiểm soát và giúp bù lại bất lợi chi phí lao động của nhà máy gia công may. Quyết định vị trí xây dựng nhà máy cũng phải cân đối giữa rủi ro mất sở hữu trí tuệ và chi phí vận chuyển. Tập đoàn Intel thiết lập hầu hết nhà máy chế tạo phần bán dẫn công nghệ cao ở những nước phát triển để bảo vệ tài sản trí tuệ, còn tập đoàn Haier sản xuất thiết bị điện gia dụng của Trung Quốc cũng xây nhà máy sản xuất tủ lạnh ở South Carolina để hạn chế chi phí vận chuyển những tủ kích thước lớn qua Thái Bình Dương vào thị trường Hoa Kỳ.



3. Công nghệ sản xuấtCuối cùng, quyết định cấu trúc cũng cần chú ý đến công nghệ sản xuất trong nhà máy. Ví dụ trường hợp máy nén xoắn của Copelanh, hơn chục năm sau khi giới thiệu thiết kế mới, Copeland cảm thấy cần phải xây thêm một nhà máy ở Trung Quốc để mở rộng sản xuất: Lúc đó nhiều đối thủ cạnh tranh cũng xây nhà máy ở Trung Quốc, sử dụng lợi thế chi phí lao động rẻ để cạnh tranh với thế mạnh quy mô của Copeland. Tương tự, Emerson cũng mở một nhà máy sản xuất máy nén xoắn ở Tô Châu năm 2000. Nhưng Copeland có quyết định chiến lược khác biệt về công nghệ sản xuất ở nhà máy tại Trung Quốc. Để đảm bảo bảo mật tài sản trí tuệ, Copeland quyết định không áp dụng công nghệ sản xuất hiện đại tại đây mà thực hiện nhập tấm xoắn từ nhà máy ở Hoa Kỳ.

CÁC NĂNG LỰC VẬN HÀNHMặc dù cấu trúc cơ sở hạ tầng hoạt động của doanh nghiệp là kết quả của những quyết định chiến lược then chốt, công tác quản lý cũng cần phải tập trung vào hoạt động vận hành để tạo dựng năng lực cạnh tranh khác biệt theo chiến lược doanh nghiệp. Porter đã rất có lý khi bác lại việc cải tiến hiệu quả vận hành mà chẳng kết nối gì với sự khác biệt mang tính cạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng ông lại đánh giá thấp tầm quan trọng của việc tạo dựng những năng lực cạnh tranh này. Porter còn đệm thêm rằng nhiều nhà quản lý hoạt động không nghĩ đến việc xây dựng năng lực khác biệt, mà thay vào đó lại cắm đầu cắm cổ chạy theo “các kinh nghiệm thực hành tốt nhất” (best practices). Nói cách khác, họ cố bắt chước những năng lực cạnh tranh mà đối thủ đáng gờm nhất đã thực hiện thành thạo từ lâu. Thực ra, khái niệm “best practices” là nguyên nhân khiến Porter phản đối trường phái hiệu quả hoạt động. Không có giải pháp quản lý toàn diện nào có thể áp dụng được cho tất cả doanh nghiệp dù cùng ngành. Mô hình kiểu “best practices” tập trung vào lợi thế cạnh tranh, và mô hình tai hại thường tập trung vào cạnh tranh về chi phí. Thay vào đó, doanh nghiệp nên tạo dựng năng lực cạnh tranh tập trung vào vị thế khác biệt mong muốn của công ty trên thị trường. Nhưng doanh nghiệp cần bắt đầu từ đâu? Trước tiên, các chiến lược gia về hoạt động của doanh nghiệp phải xác định các quy trình vận hành quan trọng trong ngành kinh doanh đang theo đuổi. Để minh họa, chúng ta sẽ cùng đi qua sáu quy trình lớn bao trùm gần như toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. 1. Đổi mới và phát triển sản phẩmĐể tạo lợi thế cạnh tranh, năng lực vận hành phải bổ trợ cho vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Quay lại ví dụ về Inditex/Zara, họ cạnh tranh bằng cách bắt chước nhanh chóng ý tưởng thiết kế từ các sàn diễn thời trang ở Paris và Milan đến các hộp đêm ở New York và Tokyo. Không như các hãng thời trang hàng đầu, Inditex không xây dựng năng lực cạnh tranh từ đổi mới và phát triển sản phẩm với vài nhà

thiết kế tên tuổi để tạo ra xu hướng thời trang mùa tiếp theo. Chiến lược của họ là sử dụng đội thiết kế không mang tư tưởng “best practice” chung chung nhưng lại tạo được lợi thế cạnh tranh trong định vị thương hiệu Zara. Đội thiết kế này cùng làm việc, tiếp nhận báo cáo hàng ngày từ hơn 500 quản lý cửa hàng Zara dự báo thị hiếu sắp tới. 2. Quản lý dịch vụ khách hàngDoanh nghiệp bảo hiểm ô tô Progressive đã gây dựng được uy tín từ quy trình quản lý công tác chi trả bảo hiểm. Họ đã tạo được lợi thế cạnh tranh bởi chính sách đền bù bảo hiểm tại chỗ với đội ngũ ô tô con đa năng (SUV) màu trắng có mặt khắp nơi. Gần đây, tại thị trường chọn lọc, Progressive đã nâng chất lượng dịch vụ khách hàng lên một cấp cao hơn. Không chỉ thanh toán hồ sơ bảo hiểm nhanh chóng, họ còn đảm nhiệm cả dịch vụ sửa chữa. Người mua bảo hiểm để xe lại trung tâm chăm sóc khách hàng của Progressive và công ty sẽ giao lại xe đã sửa chữa với chế độ bảo hành trọn gói suốt thời gian họ đứng tên sở hữu phương tiện. Progressive không tăng phí bảo hiểm để bù vào những dịch vụ gia tăng giá trị này.Thay vào đó, họ tự gây vốn để trang trải cho hoạt động này bằng cách tiết kiệm chi phí nhờ quản lý quy trình sửa chữa hiệu quả hơn khách hàng. 3. Hoạch định và kiểm soát hoạt độngNhư đã đề cập phía trên, công ty Amazon đã có quyết định chiến lược khi thực hiện tích hợp theo chiều dọc hoạt động hoàn thành đơn hàng của mình. Để nâng cao hiệu quả đầu tư cấu trúc, Amazon đã xây dựng lợi thế cạnh tranh nhất quán trong hoạch định điều hành và kiểm soát. Ví dụ, công ty Amazon thông báo rõ ràng đến khách hàng hạn chót đặt



hàng để được giao hàng vào ngày hôm sau. Không một đối thủ cạnh tranh nào có thể quản lý tốt nhiều dòng sản phẩm đa dạng với độ chính xác như thế. Để mở rộng quy mô và củng cố lợi thế cạnh tranh hoạt động, Amazon tiếp tục dấn thân vào những ngành kinh doanh vốn èo uột trên internet như hàng tạp hóa và giày dép qua mạng. 4. Mua hàng và phát triển nhà cung cấpHơn 20 năm qua, công ty cổ phần sản xuất Honda America đã đầu tư rất nhiều để phát triển hệ thống mạng cung ứng địa phương, nâng cao năng lực mua hàng và phát triển nhà cung ứng kế thừa từ công ty mẹ ở Nhật Bản. Honda khó có lựa chọn nào khác ngoài việc phải dùng những nhà cung cấp nội địa yếu kém, không đạt tiêu chuẩn chất lượng, nhưng việc đầu tư ban đầu để phát triển nhà cung cấp đã mang lại hiệu quả to lớn về sau; hiện giờ các nhà cung cấp này đóng vai trò then chốt để sản xuất hàng loạt xe như hiệu Accord. 5. Quản lý chất lượngCông việc quản lý chất lượng của công ty cũng là một hoạt động để xây dựng năng lực cạnh tranh khác biệt. Ví dụ chuỗi nhà hàng Palm và McDonald đều có năng lực cạnh tranh mạnh về quản lý chất lượng, nhưng với những chiến lược định vị chất lượng khác nhau. Chuỗi nhà hàng Palm với gần 30 chi nhánh từ London đến Los Angeles đã tạo dựng danh tiếng từ món bít tết xắt lát dày chế biến theo khẩu vị từng khách hàng. Quy trình quản lý chất lượng của McDonald lại hướng vào những khẩu phần chuẩn tại 31,000 nhà hàng ở hơn 100 nước trên thế giới. Trong thế giới của quản lý chất lượng, Palm được hiểu là cạnh tranh theo chiến lược “quality

of specification” (chất lượng đặc thù), còn McDonald đi theo chiến lược “quality to specification” (chất lượng đồng nhất). Cả hai đều là tiên phong khi xây dựng năng lực quản lý chất lượng để định vị chất lượng sản phẩm. 6. Thu hút và phát triển nhân viênNhiều doanh nghiệp tuyên bố con người là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp (mặc dù có rất ít doanh nghiệp hành động như lời nói). Tất cả năng lực hoạt động đều phụ thuộc vào con người, và chiến lược hoạt động tổng thể hiển nhiên cũng phải hướng vào thu hút, phát triển và giữ người tài. Các chuyên gia kinh tế ca ngợi trung tâm đào tạo Crotonville của công ty General Electric (GE) và quy trình hoạch định phát triển quản trị viên thành công. Các lĩnh vực kinh doanh đa dạng và quy mô của GE phản ánh mức độ đầu tư vào cấp quản lý, họ được luân chuyển khắp các vị trí trong công ty để tiếp nguồn năng lượng và cách nhìn mới mẻ cho doanh nghiệp. Một vài đối thủ cạnh tranh khác cũng đã vận dụng thành công phương pháp này để phát triển những điều hành viên xuất sắc.

TỪ LÝ THUYẾT ĐẾN THỰC TIỄNNhư Wickham Skinner đã nhấn mạnh cách đây 40 năm, và ví dụ thực tế phía trên đã chứng thực, các thành tố quyết định về hoạt động buộc phải cân đối giữa các đánh đổi. Giải pháp quản lý tốt nhất thậm chí vẫn bị giới hạn nguồn lực và buộc phải sắp xếp thứ tự ưu tiên các hoạt động. Theo Michael Porter, chiến lược là quyết định không làm gì, cũng quan trọng như cần làm gì. Một chiến lược hoạt động sẽ định hướng để ra quyết định trong đầu tư cấu trúc và tạo dựng năng lực cạnh tranh. Các quyết định mang tính cấu trúc và năng lực vận hành nhất quán, tương xứng sẽ tạo hiệu quả định vị như mong đợi như chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Mặc dù đúng là phần lớn doanh nghiệp đều không có chiến lược hoạt động rõ ràng, nhưng các quyết định của giám đốc điều hành sẽ tạo nên (hoặc hủy hoại) lợi thế cạnh tranh. Bạn có đảm bảo cấp quản lý hoạt động của mình biết rõ cần làm gì, hay họ cũng chỉ biết chạy theo những “thực hành tốt nhất” (“best practices”)? Nếu bạn không có một chiến lược hoạt động rõ ràng cho cấp quản lý, thì dám chắc rằng họ đang ngồi trên cái guồng quay kinh hoàng mà quân bài Nữ hoàng đỏ mô tả trong truyện Alice lạc vào xứ thần tiên: “Nhìn xem, lúc này, ở đây, dù đang chạy nhưng bạn chỉ vòng quanh một chỗ. Nếu muốn đi đến đâu, bạn phải chạy nhanh hơn gấp đôi thế!” Hãy định hướng cấp quản lý bằng chiến lược doanh nghiệp và họ sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp của bạn.

Theo Strategy+BusinessTim Laseter là giáo sư thỉnh giảng tại nhiều trường kinh tế hàng đầu, bao gồm London Business School , Darden School thuộc Đại học Virginia, Tuck School thuộc Đại học Dartmouth. Ông là tác giả của quyển sách Balanced Sourcing (Jossey-Bass, 1998) và đồng tác giả quyển Strategic Product Creation với Ronald Kerber (McGraw-Hill, 2007). Là cộng sự lâu năm với Booz & Company, ông có hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực chiến lược vận hành.




Michael Hammer

CÁCH THỨC ĐỔI MỚI

VẬN HÀNH GIÚP DOANH NGHIỆP ĐẠT

MỤC TIÊU

NHỮNG SÁNG TẠO ĐỘT PHÁ TRONG VẬN HÀNH – CHỨ KHÔNG CHỈ CẢI

TIẾN DẦN DẦN – CÓ THỂ GIÚP CÔNG TY VƯỢT QUA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

CŨNG NHƯ TẠO NÊN NHỮNG BƯỚC PHÁT TRIỂN TRONG NGÀNH.



Progressive Insurance, một nhà bảo hiểm xe chuyên nghiệp có trụ sở tại Mayfield Village, bang Ohio, báo cáo doanh thu chỉ đạt 1.3 tỷ đôla năm 1991. Tuy nhiên đến năm 2002, doanh thu đã đạt được 9.5 tỷ đôla. Chiến lược nào đã giúp Progessive đạt được mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng 7 lần chỉ trong một thập kỷ? Liệu công ty đang có vị trí tốt trong một ngành tăng trưởng nhanh? Không. Ngành bảo hiểm ô tô đã bảo hòa – một ngành với tuổi đời hơn 100 năm và có tốc độ phát triển tương đương với GDP. Liệu công ty đang đa dạng hóa vào những lĩnh vực kinh doanh mới? Không. Phần lớn lĩnh vực kinh doanh của công ty chủ yếu là bảo hiểm xe hơi. Liệu công ty phát triển toàn cầu? Một lần nữa lại không, vì Progessive vận hành chủ yếu tại Mỹ. Hơn thế nữa công ty cũng không đạt được sự tăng trưởng thông qua chiến lược mua lại hoặc chiến lược marketing tốt. Trong những năm tăng trưởng, Progessive chi rất ít cho quảng cáo, và những chương trình quảng cáo này được đánh giá là không hiệu quả. Công ty cũng không có chiến lược đầu tư vào các sản phẩm mới. Và công ty cũng không tăng trưởng bằng bất cứ giá nào, ngay cả khi giá bán được định thấp. Chỉ số tài chính để đo lường hiệu quả vận hành của bất kỳ công ty bảo hiểm nào, trong đó có Progressive, chính là chỉ số tổng hợp được đo bằng tỷ lệ (chi phí + các khoản trả bảo hiểm) / khoản thu bảo hiểm. Phần lớn các công ty bảo hiểm ô tô đều có chỉ số tổng hợp này ở khoảng 102% - nghĩa là họ đang lỗ 2% trong vận hành bảo hiểm và sử dụng nguồn lợi nhuận từ đầu tư để bù đắp khoản lỗ này. Ngược lại, chỉ số tổng hợp này tại Progressive là 96%. Điều này cho thấy rằng công ty không chỉ có tốc độ tăng trưởng ổn định, mà còn đạt được lợi nhuận tốt – hiện nay công ty đang ở vị trí thứ 3 về bảo hiểm ô tô nếu xếp vào doanh thu tại thị trường Mỹ. Bí mật thành công của Progresive rất đơn giản: hiệu quả vận hành của công ty luôn vượt các đối thủ cạnh tranh. Bằng việc cung cấp dịch vụ với chi phí thấp hơn và chất lượng tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình, công ty đã giành được rất nhiều khách hàng. Và ý tưởng cho phép Progressive có thể có được mức giá tốt với chất lượng dịch vụ tốt chính là sự sáng tạo trong vận hành, làm cùng một công việc nhưng với cách thức mới. Sự sáng tạo trong vận hành không nên được hiểu nhầm với sự cải tiến cũng như thực hành tốt nhất trong vận hành. Những khái niệm này đề cập đến việc đạt hiệu quả cao dựa trên những nền tảng hiện có của vận hành – tức là thực hiện công việc với mục tiêu giảm sai sót, chi phí và sự chậm trễ mà không thay đổi cách thức công việc được tiến hành. Tuy nhiên sáng tạo trong vận hành đòi hỏi tìm ra cách thức mới để hoàn thành đơn hàng, phát triển các sản phẩm mới, cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng, hoặc thay đổi cách thức tiến hành công việc hiện tại. Sáng tạo trong vận hành vốn là trái tim của những công ty đang thành công hiện nay như Wal-Mart, Toyota, và Dell. Wal-Mart hiện nay là một công ty lớn nhất thế giới và đang sở hữu một thương hiệu mạnh. Trong giai đoạn 1972 đến 1992, doanh thu của Wal-Mart đã tăng từ 44 triệu đôla Mỹ lên 44 tỷ đôla, vượt qua cả Sear và Kmart với một tốc độ tăng trưởng ấn tượng, lợi nhuận cao và giá thấp. Làm thế nào để Wal-Mart đạt được cả ba điều này? Câu trả lời nằm ở chỗ Wal-Mart là tổ chức tiên phong để đưa ra nhiều sáng kiến trong việc mua hàng và phân phối hàng. Một trong những sáng kiến mà hiện nay được phổ biến đó chính là phương thức tồn kho “động” (cross-docking) - lưu chuyển hàng liên tục tại kho/trung tâm phân phối, theo đó hàng được chuyển đến trung tâm phân phối bởi nhà cung cấp, ngay lập tức sẽ được chuyển đến những xe tải dành cho cửa hàng – mà không cần phải lưu kho. Cross-docking và các ý tưởng đi cùng đã dẫn đến tồn kho thấp và chi phí vận hành thấp, giúp Wal-Mart có thể đưa ra mức giá bán lẻ thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Mặc dù sáng tạo trong vận hành không phải là yếu tố duy nhất tạo nên sự thành công của Wal-Mart, còn các yếu tố khác như văn

hóa, chiến lược, chính sách nhân sự, thực hành tốt nhất trong vận hành,… nhưng sáng tạo trong vận hành là nền tảng của thành công này. Tương tự, Dell và Toyota cũng đề cao sáng tạo trong vận hành, những cải tiến của họ đã trở thành danh từ chung, ví dụ: Mô hình kinh doanh Dell (Dell Business Model) và Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System). Cả ba công ty đều có một điểm chung là suy nghĩ cách thức vận hành mới trong ngành. Những sáng tạo này đã giúp họ đánh bại được những đối thủ cạnh tranh lớn có bề dày lịch sử như Sears, General Motors và IBM. Những trường hợp thành công này nổi tiếng vì hai lý do. Một là, đây là những thành công đáng kể khi mà sáng tạo trong vận hành đã tạo ra những kết quả đầy ấn tượng. Hơn thế nữa, những câu chuyện về sự thành công kiểu này rất ít. Nói cách khác, sáng tạo trong vận hành rất ít. Theo thống kê của tác giả, không quá 10 % các công ty lớn đã thành công do những nỗ lực cải tiến của họ. Những nhà quản lý mà có thể hiểu được cơ chế sáng tạo vận hành – cũng như hiểu được văn hóa và các rào cản đang ảnh hưởng đến cơ chế này – có thể có một công cụ mạnh mẽ trong chiến lược phát triển của mình.


được điều này, Progressive đã cải thiện chương trình Xử lý Khiếu nại Tức thì thông qua việc giới thiệu hệ thống cho phép khách hàng có thể gọi 800 số, hoặc truy cập trang web cung cấp một số thông tin cho khách hàng và bảng so sánh giá của Progressive với ba đối thủ cạnh tranh khác. (Bởi vì ngành bảo hiểm được nhà nước quản lý, nên giá phải được công bố với nhà chức trách phụ trách bảo hiểm). Điều này đã thu hút được rất nhiều khách hàng. Công ty cũng cải tiến phương pháp đánh giá rủi ro của người mua bảo hiểm nhằm định giá chính xác. Khi Progressive nhận ra rằng chỉ số đánh giá tín nhiệm là có thể dự báo tốt về hành vi lái xe, thì công ty đã thay đổi những ứng dụng của mình theo hệ thống này. Hiện nay hệ thống máy tính của công ty sẽ tự động liên hệ với các tổ chức đánh giá tín dụng, và số điểm tín dụng của người mua bảo hiểm sẽ tự động được tính vào giá chào bán. Giá chào bán càng chính xác thì lợi nhuận cho hợp đồng bảo hiểm càng cao. Với tất cả những sáng tạo này, sự tăng trưởng ấn tượng của Progressive trở thành một điều dễ hiểu. Một số công ty khác cũng đạt được kết quả tương tự thông qua sáng tạo vận hành. Năm 1994, công ty Eastern Electric, một công ty năng lượng của UK, đã đưa ra quy trình nhằm làm giảm 90% thời gian cung cấp dịch vụ và giảm 66% chi phí. Vào những năm cuối thập kỷ 90, IBM đã đưa ra quy trình phát triển sản phẩm mới giảm 75% thời gian, 45% chi phí đầu tư phát triển, và làm tăng 26% độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm mới. Vào năm 2002, Shell Lubricants đã sáng tạo lại quy trình hoàn thành đơn hàng bằng cách thay đổi từ một nhóm xử lý từng phần của đơn hàng thành một nhân viên duy nhất xử lý toàn bộ quy trình này. Kết quả của sự sáng tạo này là Shell cắt giảm 75% thời gian chuyển từ đơn hàng thành tiền mặt, giảm 45% chi phí vận hành và làm tăng 105% mức độ hài lòng của khách hàng – tất cả lợi ích này đều xuất phát từ cách làm mới trong xử lý

Vũ khí tối thượngLợi ích chiến lược Giữ chân khách hàng tốt hơn

Thị phần cao hơnKhả năng thực thi chiến lược tốt hơnKhả năng thâm nhập thị trường mới

Lợi ích thị trường Giá thấp hơnKhách hàng thỏa mãn hơnDịch vụ khác biệtQuan hệ khách hàng bền chặt hơnKhả năng linh hoạt cao

Lợi ích hoạt động Chi phí trực tiếp thấp hơnSử dụng tài sản tốt hơnChu kỳ hoạt động nhanh hơnTính chính xác cao hơnMức độ cá biệt hóa tốt hơnNhiều giá trị gia tăng hơnQuy trình đơn giản hơn

Hoạt động được đổi mới sẽ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động (vòng quay hoạt động nhanh hơn và chi phí thấp hơn), dẫn tới hiệu quả về thị trường (khách hàng thỏa mãn và mức độ khác biệt hóa cao hơn). Đồng thời cải thiện hiệu quả thị trường giúp chiến lược thực thi tốt, khách hàng trung thành và khả năng thâm nhập vào thị trường mới.

Lợi ích từ sự sáng tạo trong vận hành Trong suốt quá trình phát triển, Progessive đã tập trung vào bảo hiểm cho các tay lái có rủi ro cao – một phân khúc thị trường mà họ thu lợi nhuận lớn nhờ định giá cực kỳ chính xác. Tuy nhiên vào đầu những năm 1990, Progressive tin rằng những công ty bảo hiểm lớn hơn đã nhận ra điều này và đang cố gắng cạnh tranh bằng các phương pháp định giá; và các nhà quản trị cho rằng Progressive không thể cạnh tranh với họ. Chính vì thế Progressive đã quyết định chọn hướng phát triển mới. Công ty đã đầu tư vào cải tiến quy trình giải quyết khiếu nại nhằm giảm bớt chi phí và tăng sự hài lòng của khách hàng. Công ty đã giới thiệu một chương trình được gọi là Xử lý Khiếu nại Tức thì, theo đó người khiếu nại có thể tiếp cận đại diện của Progressive bằng điện thoại vào bất cứ lúc nào trong ngày, sau đó đại diện của Progressive sẽ cử một nhân viên xuống hiện trường để đánh giá tình trạng xe cần được bảo hiểm. Bằng cách lên kế hoạch trước, mục tiêu dự kiến của Progressive là giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 9 giờ thay vì mất từ 7 đến 10 ngày. Họ không chỉ đánh giá về tình trạng xe mà còn ước tính thiệt hại xe, và nếu được có thể viết báo cáo ngay tại hiện trường. Phương pháp này đã đem lại nhiều lợi ích cho khách hàng. Người khiếu nại có thể nhận được dịch vụ nhanh hơn với ít phiền phức hơn, điều này làm tăng sự trung thành của khách hàng. Hơn thế nữa, thời gian giải quyết khiếu nại ngắn hơn giúp Progressive giảm chi phí đáng kể. Chi phí để lưu trữ phụ tùng bị hư hỏng cũng như thay thế trong vòng một ngày là khoảng 28 đôla – tương đương khoảng lợi nhuận của một hợp đồng bảo hiểm 6 tháng. Không khó khăn chút nào khi tính ra phần chi phí có thể tiết kiệm được cho Progressive nếu công ty xử lý hơn 10,000 khiếu nại trong một ngày. Một lợi ích nữa cho Progressive là tăng năng lực phát hiện lỗi (bởi vì sẽ dễ dàng hơn để thực hiện điều tra tai nạn trước khi các dấu vết bị mất đi và các nhân chứng rời khỏi hiện trường), giảm chi phí vận hành (bởi vì ít người tham gia vào giải quyết khiếu nại), và giảm tỷ lệ thanh toán khiếu nại (vì người khiếu nại thường chấp nhận số tiền bồi thường ít hơn thực tế trong trường hợp khiếu nại được giải quyết nhanh hơn và ít rắc rối hơn). Tuy nhiên, các sáng tạo thường không đưa đến lợi thế mãi mãi. Hiểu




đơn hàng. Thời gian, chi phí và mức độ hài lòng của khách hàng – yếu tố cấu thành hiệu quả vận hành – đã đạt được những kết quả ấn tượng từ sáng tạo trong vận hành.

Những rào cản tổ chức So với các phương pháp khác mà các nhà quản trị sử dụng để đạt được sự tăng trưởng, như đầu tư vào công nghệ, mua lại & sáp nhập, những chương trình quảng cáo hoành tráng, và những điều tương tự như thế, thì sáng tạo trong vận hành ít tốn chi phí hơn và đáng tin cậy hơn. Vì sao mà các công ty không tận dụng cách thức này? Trên thực tế đây là một câu hỏi đáng phải trả lời vì sáng tạo trong doanh nghiệp hiện nay đang là nhu cầu bức thiết hơn bao giờ hết. Ngày nay hầu hết các ngành đang phải chịu sức ép về tăng trưởng thấp, và thậm chí không tăng trưởng. Ngoài ra, năng lực sản xuất đang dư thừa, và cạnh tranh, đặc biệt trên phạm vi toàn cầu, rất khắc nghiệt. Điều này cho thấy rằng tất cả các sản phẩm và dịch vụ đang chào bán đã trở nên phổ thông hóa, hầu như không có nhà cung cấp nào có sức mạnh về giá và điều này dường như đã trở thành tương lai của các công ty. Trong môi trường như vậy, chỉ còn một cách để phát triển là chiếm lĩnh thị phần của đối thủ cạnh tranh bằng nhiều cách thức như giảm chi phí vận hành để có được lợi thế về giá bán và cung cấp dịch vụ với chất

lượng vượt trội. Hay nói một cách khác, ai nắm được hiệu quả vận hành người đó sẽ chiến thắng. Sự cải tiến trong vận hành không đủ để chiến thắng trong cuộc chơi này. Thực thi công việc tốt có thể chiến thắng ở trò chơi mà các đối thủ ngang tài ngang sức, nhưng không thể mở rộng trò chơi và biến nó thành vận hội mới. Phương pháp duy nhất giúp ta dẫn đầu so với đối thủ cạnh tranh là thực hiện cuộc chơi này theo cách thức khác biệt hoàn toàn – đó chính là sáng tạo trong vận hành. Tuy nhiên sáng tạo trong vận hành bắt nguồn từ những điều bình thường và đòi hỏi có sự thay đổi mạnh mẽ trong việc các bộ phận thực hiện công việc và quan hệ với các bộ phận khác. Thật sự ở đây đòi hỏi một sự thay đổi sâu sắc yếu tố cốt lõi của doanh nghiệp: làm thế nào để công việc được hoàn thành. Ảnh hưởng của sáng tạo trong vận hành tác động đến hầu hết các vận hành của doanh nghiệp, từ hệ thống đo lường/ khen thưởng, thiết kế công việc cho đến thay đổi cơ cấu tổ chức và vai trò của nhà quản trị. Vì vậy, nếu không có sự cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất thì sáng tạo này cũng không thể thăng hoa. Thế nhưng phần lớn các nhà quản trị cao cấp đánh giá thấp tầm quan trọng của vận hành sáng tạo cũng như không cam kết để theo đuổi triệt để khi có ai đó trình bày ý tưởng này. Tại sao lại như thế ? Câu trả lời xoay quanh một số các yếu tố thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp.

Văn hóa kinh doanh đánh giá thấp giá trị vận hành Chính bản thân tôi đã nói chuyện về sáng tạo trong vận hành với hàng ngàn nhà quản trị từ hàng trăm các công ty khác nhau. Phần đông họ cho biết các lãnh đạo công ty không hiểu, không hỗ trợ cũng như không khuyến khích điều này. Một nhà quản trị đã tâm sự với tôi rằng: “Tại công ty chúng tôi thì vận hành không phải là yếu tố thu hút các nhà lãnh đạo. Mà thay vào đó là các hoạt động mua bán và sáp nhập công ty và bộ phận sẽ làm cho tên tuổi công ty cũng như CEO nổi như cồn trên các tạp chí kinh doanh. Việc thiết kế lại bộ phận mua hàng hoặc thay đổi quá trình phát triển sản phẩm không được quan tâm mặc dù đây là những lĩnh vực ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của công ty. Những hoạt động mua bán/ sáp nhập sẽ làm hài lòng Hội đồng quản trị, cổ đông cũng như báo chí, và đem đến những phần thưởng ngay tức thì cho các nhà lãnh đạo cũng như tôn vinh hình ảnh của họ, vì thế họ chỉ tập trung vào mặt chiến lược và để lại phần vận hành cho những người khác. Một thực tế là sự không thành công trong các vận hành này không làm chùn bước các nhà lãnh đạo. Đơn giản là vì vận hành không phải là niềm hứng thú của họ. Một sinh viên trường kinh doanh đã lý giải sự quan sát của anh ta với tôi rằng “Dường như có



một hình tháp cấp bậc trong thế giới kinh doanh. Tài chính và chiến lược ở trên đỉnh tháp, marketing và bán hàng ở tầng giữa và vận hành ở tầng cuối cùng. CEO của một công ty bảo hiểm đã châm biếm rằng một nhà quản trị cần phải làm việc cật lực ở bộ phận vận hành nhằm được thăng lên vị trí lãnh đạo, nơi mà họ sẽ không còn phải lo lắng về vận hành nữa. Phóng viên của một tờ báo kinh doanh uy tín được phân công viết bài về vận hành đã thú thật rằng anh nghĩ vận hành rất chán. Đây là tình trạng của văn hóa kinh doanh. Những công việc tạo ra giá trị cốt lõi cho công ty đang không được quan tâm đúng mức.

Vận hành không nằm trong tư duy của nhà quản trị Về cơ bản thì vận hành là một nhánh của khoa học kỹ thuật. Nó đòi hỏi một loạt các kỹ năng và tư duy khác hẳn so với các hoạt động khác. Phần lớn các nhà lãnh đạo tập trung lên kế hoạch chiến lược, ngân sách, phân bổ vốn, quản trị tài chính, mua bán và sáp nhập, vấn đề về nhân sự, pháp lý và các vấn đề vĩ mô khác, hoàn toàn khác hẳn so với những việc cần làm nếu muốn tập trung vào sáng tạo vận hành. Rất nhiều nhà quản trị cao cấp hầu như không biết nhiều về vận hành cũng như không hứng thú lắm để tìm hiểu thêm. Họ thường ngồi ở vị trí cao trong công ty nên hầu như không nhúng tay vào lao động thực thụ. Họ bước vào công ty thông qua các bộ phận như tài chính, chiến lược hoặc marketing và sau đó xây dựng hình ảnh của mình trong các bộ phận này. Khi được thăng cấp lên quản lý, thì họ lại phụ thuộc vào những người khác – từ quản đốc nhà xưởng, kỹ sư đến quản lý nhóm dịch vụ khách hàng – để hiểu được thực tế công việc. Vai trò của họ là giám sát, phân bổ nguồn lực và định hướng – tất cả các hoạt động này là cần thiết nhưng không phải là nền tảng để hiểu rõ công việc thực tế của tổ chức. Chẳng hạn như tại một công ty sản xuất thiết bị bán dẫn, một nhóm các nhà quản trị cấp trung đang phải đối mặt với quy trình hoàn thành đơn hàng đã quyết định tạo nên sự thay đổi trong quy trình này và đề nghị lên các nhà điều hành cao cấp. Họ tạo ra một sơ đồ có 2 trang nhằm vẽ lại các bước mà một đơn hàng đi qua, những bước thừa trong việc di chuyển sản phẩm giữa nhà máy và kho bãi, sự gia tăng của hàng tồn kho và sự chậm trễ. Khi các nhà quản trị cao cấp thấy bảng trình bày này, họ đã tự hỏi một cách đầy nghi ngờ: “Chúng ta đang làm vậy sao?” Không có gì đáng ngạc nhiên nếu những quản trị cao cấp không có kinh nghiệm vận hành thực tiễn không xem đây là một yếu tố mang lại lợi thế cạnh tranh. Những thông tin mà họ có được thường ít giúp họ trong việc tập trung vào cơ chế vận hành. Có bao nhiêu nhà quản trị nhận được những thông tin về thời gian hoàn thành đơn hàng hay độ chính xác của việc đáp ứng dịch vụ khách hàng, hoặc là chi phí cho mỗi giao dịch mua hàng, hay bao nhiêu phần trăm bộ phận được sử dụng lại trong sản phẩm mới. Trên thực tế, có bao nhiêu tổ chức sẵn lòng thu thập đầy đủ và thường xuyên các thông tin này? Những dữ liệu về tài chính thường nằm đầy trong các báo cáo của doanh nghiệp, trong khi hiệu quả vận hành mới chính là động lực cho các kết quả tài chính này.

Không ai chịu trách nhiệm cả Không có một ai giữ chức vụ Phó Tổng Giám đốc phụ trách Đổi Mới Vận Hành; thật sự vị trí này dường như không được tổ chức bài bản. Nó không phù hợp với R&D nơi đưa ra các sáng tạo sản phẩm. Những nhà quản lý các bộ phận chức năng thì quá chú trọng đến hoàn thành kế hoạch đến nỗi không có thời gian cũng như nhu cầu để sáng tạo ra cách làm mới. Hơn thế nữa, những sáng kiến quan trọng thường không giới hạn trong một bộ phận mà liên quan đến rất nhiều bộ phận khác nhau. Bộ phận lên kế hoạch và ngân sách thường tập trung chủ yếu vào đầu tư các trang thiết bị mới, sản phẩm và dịch vụ đồng thời tìm cách cải tiến quy trình. Rất hiếm công ty có quy trình hoạch định và ngân sách cho

việc tìm kiếm những đột phá trong vận hành. Và vì thế không có gì nghi ngờ rằng sáng tạo trong vận hành đòi hỏi một thời gian dài và rất khó khăn để có “tiếng nói riêng” của mình trong tổ chức. Đây thực sự là một vấn đề vì sáng tạo trong vận hành có thể bị nhấn chìm trong “biển” sáng kiến tuy hay nhưng chỉ đem lại thay đổi nhỏ. Hiện nay nhiều tổ chức có hàng chục – thậm chí hàng trăm – các chương trình cải tiến vận hành cùng một lúc. Một số cải tiến dựa trên công nghệ, chẳng hạn như triển khai hệ thống hoạch định nguồn nhân lực ERP, hệ thống quản lý mối quan hệ với khách hàng, hoặc hệ thống quản lý chuỗi cung ứng. Một số tập trung vào các kỹ thuật cải tiến như Six-sigma, chương trình tinh gọn tổ chức (lean). Số khác thì dựa trên kết quả, như tăng thời gian ra thị trường, tạo được hình ảnh thống nhất trong mắt khách hàng, hoặc tập trung vào một mảng cụ thể nào đó của doanh nghiệp (như mua hàng hoặc dịch vụ khách hàng). Đặc điểm của mỗi dự án này là có mức độ ảnh hưởng nhỏ, có một nhóm các chuyên gia toàn tâm toàn ý cho nó, và có một người đỡ đầu, tuy nhiên nó sẽ vấp phải cản trở nếu quy mô vượt ngoài bộ phận. Điều này có thể phá hủy sự sáng tạo trong vận hành bởi vì một tổ chức không thể có quá nhiều nguồn lực cho sự thay đổi. Rõ ràng rằng nếu một người có quá nhiều dự án cải tiến nhỏ thì họ trở nên quá tải cho những hoạt động mang tính sáng tạo. Trên thực tế, trong một công ty có quá nhiều dự án cải tiến thì sẽ không còn ranh giới giữa sự cải tiến và sự sáng tạo. Những dự án cải tiến cũng có thể ngáng đường những nỗ lực sáng tạo khi cố giải quyết một vấn đề tương tự. Chẳng hạn, nhiều công ty đang “lấy búa đập ruồi” - triển khai hệ thống ERP và SCM chỉ nhằm mục đích cải tiến các quy trình hiện tại. Trong khi sự sáng tạo trong việc hoàn thành đơn hàng hay quản lý chuỗi cung ứng cũng có thể được tạo ra dựa trên những công nghệ này, tuy nhiên chúng đã bị bỏ qua vì người ta cứ nghĩ “đã triển khai ERP”.



Tăng sức thuyết phục Làm sao có nỗ lực tạo ra sáng tạo trong vận hành nếu không ai chịu trách nhiệm cũng như không có một mảnh đất chính thống để chương trình này tồn tại. Hầu hết sự sáng tạo đều bắt đầu từ những điều bình thường, mà được những nhân viên phát hiện ra khi công ty cam kết tìm và tạo cơ hội cho sự sáng tạo vận hành. Những nhà sáng tạo cần tìm nhà lãnh đạo nào có thể hiểu được những gì họ nghĩ và sau đó tập trung vào nỗ lực sáng tạo. Nhà quản trị cao cấp cần phải có tầm nhìn và uy tín cần thiết để thực hiện cải tổ hoạt động vận hành. Sau đó nhà sáng tạo cần thực hiện các chương trình “vận động” cho những cải tiến của mình– trình bày những lỗ hổng của hệ thống vận hành hiện tại cho các nhà quản trị, hội thảo với những đồng nghiệp ở các công ty khác mà đã thực hiện thành công các các sáng tạo trong vận hành. Chương trình vận động sẽ hiệu quả hơn nếu nhà sáng tạo có thể thuyết phục tổ chức chấp nhận áp dụng các sáng kiến về vận hành đã được kiểm chứng. Có thể trình bày trường hợp một nhà máy đã triển khai phương thức mới trong việc lên kế hoạch sản xuất, hoặc bộ phận dịch vụ khách hàng của công ty nào đó đã sử dụng hệ thống CRM theo một phương pháp mới, hay một bộ phận bán hàng đã tạo nên những cách thức mới để hỗ trợ khách hàng. Những ví dụ kiểu này sẽ dễ dàng thuyết phục được các nhà lãnh đạo rằng sáng tạo trong vận hành đem lại giá trị. Một khi đã thuyết phục được nhà lãnh đạo cao cấp, thì lúc này tổ chức nên tập trung nguồn lực của mình để thực hiện. Về bản chất thì sáng tạo trong vận hành rất dễ bị lãng quên nên cần phải tập trung vào những hoạt động có thể đem lại ảnh hưởng lớn nhất đến mục tiêu chiến lược của công ty. Chẳng hạn như Progressive nhận ra rằng chìa khóa thành công là phải giữ được khách hàng bởi vì việc có được những khách hàng mới thông qua đại lý là rất tốn kém. Và chìa khóa

để giữ được khách hàng là đảm bảo khách hàng luôn luôn được công ty quan tâm đến. Đó là lý do vì Progressive tập trung vào cải tiến hệ thống khiếu nại; tạo mọi điều kiện để hệ thống này phục vụ khách hàng tốt, nhờ vậy tăng hiệu quả hoạt động của công ty. Ngược lại, một số công ty bảo hiểm ô tô khác lại cho rằng khiếu nại là một khoản mất mát vì họ phải thanh toán cho người khiếu nại. Họ đánh giá thấp hoạt động này và không quan tâm cải thiện nó. Hay như trường hợp của American Standard, một nhà sản xuất bao quát nhiều ngành, đã quyết định đâu là nơi mà họ phải nỗ lực sáng tạo vào đầu những năm 1990. Công ty đã thoát khỏi việc bị mua lại thông qua hình thức sử dụng tài sản của công ty để mua lại cổ phần chi phối (leveraged buyout). Các nhà lãnh đạo công ty nhận ra rằng việc duy trì số nợ này đang chiếm phần lớn tiền mặt của công ty và giảm nguồn lực dành cho việc phát triển sản phẩm mới. Bởi vì rất nhiều tiền mặt bị “chôn” vào hàng tồn kho nên CEO đã yêu cầu phải giảm bớt lượng vốn lưu động đồng thời nâng cao vòng quay tồn kho. Một chương trình đã được thực thi nhằm chuyển hoạt động sản xuất từ mô hình “đẩy” hàng ra sang mô hình “kéo” từ nhu cầu thực tế của khách hàng – chương trình gọi là Sản xuất theo Dòng chảy Nhu cầu. Sáng kiến này đã đem lại nhiều lợi ích và dẫn đến việc thực hiện thành công chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) trong một vài năm sau đó. Sử dụng cách phân tích như trên, một số công ty đã chọn bộ phận mua hàng, hoàn thành đơn hàng, phát triển sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng, và thậm chí là ngân sách là nơi thực hiện các sáng tạo nhằm tạo ra tầm ảnh hưởng lớn trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược. Trong khi sáng tạo trong vận hành không nên chỉ giới hạn ở một lĩnh vực cụ thể, thì phần lớn các công ty luôn thận trọng để giới hạn các chương trình sáng tạo của mình không quá 2 hoặc 3. Việc thực hiện nhiều hơn các chương trình có thể tốn rất nhiều nguồn lực công ty và tạo ra đổ vỡ trong tổ chức. Sau khi chọn được khu vực cần sáng tạo, công ty nên quyết định các mục tiêu về hiệu quả. Tại American Standard, mục tiêu là phải tăng vòng quay tồn kho lên 3 lần; tại Progressive là giải quyết khiếu nại trong vòng 9 giờ. Thiếu mục tiêu cụ thể, nỗ lực sáng tạo có thể bị quên lãng hay không tạo ra thêm những cải tiến. Chỉ có những mục tiêu đầy hoài bão – nhiều khi tưởng chừng không đạt được với hoạt động vận hành hiện tại – sẽ thúc đẩy những suy nghĩ thay đổi cơ bản và sự sẵn lòng vượt qua các rào cản truyền thống. Sáng tạo ra cách làm mới trong vận hành nhằm đạt được mục tiêu không đơn giản chỉ là bạn chắp tay cầu nguyện và hy vọng một điều gì đó xảy ra. Hãy theo những bước sau để có thể thúc đẩy những nỗ lực của bạn.

Hãy tìm kiếm một mô hình ở ngoài ngành hoạt động của bạn Lập chuẩn bằng cách so sánh với các công ty khác trong cùng ngành dường như không đưa đến những ý tưởng đột phá. Tuy nhiên những kỹ thuật được sử dụng ở những ngành khác với nhiều đặc điểm khác có thể tạo ra những ứng dụng bất ngờ. Ví dụ như vào những năm 1980, Taco Bell đã thay đổi vận hành bằng cách xem nó là một nhà máy sản xuất chứ không phải một cửa hàng bán thức ăn nhanh. Chuỗi cửa hàng này đã giảm các công việc chuẩn bị bữa ăn bằng cách thuê ngoài các nhà cung cấp, tập trung vào chế biến các thành phần chính và vào dây chuyền hơn là các thành phần cấu thành cửa hàng. Cách thức mới giúp giảm chi phí cho Taco Bell và tăng độ hài lòng của khách hàng bằng cách đảm bảo sự thống nhất cũng như cho phép nhân viên cửa hàng tập trung nhiều hơn vào khách hàng hơn là sản xuất. Harvard Pilgrim Health Care đã sử dụng những kỹ thuật về phân khúc thị trường, rất phổ biến trong ngành hàng tiêu dùng thay vì ngành bảo hiểm sức khỏe, để xác định những bệnh nhân của mình có nguy cơ lên cơn đau nặng và can thiệp ngay trước khi nó xảy ra.


Xác định và thách thức những giả định Về cơ bản thì mỗi sáng tạo trong vận hành đều “thách thức” các giả định làm thế nào để công việc hoàn thành. Tồn kho động (chuyển hàng liên tục) đã đánh đổ giả định rằng hàng hóa cần phải được lưu giữ tại kho, sản xuất theo đơn hàng đánh đổ giả định hàng cần phải sản xuất dựa trên dự đoán và điểm đến sẽ là kho. Hãy gạt qua một bên các giả định gây cản trở cho việc đạt mục tiêu chiến lược, rồi sau đó xác định phương thức để loại bỏ chúng Ví dụ, một bệnh viện lớn nhận ra rằng để có thể tiếp nhận thêm nhiều bệnh nhân tim mạch được chỉ định mổ, thì cần phải xác nhận đồng ý nhanh với bác sĩ của họ. Lý do chậm trễ là do giả định rằng trước tiên bệnh viện phải phân bổ cho bệnh nhân một chiếc giường cụ thể, giả định này đã gây ra nhiều giờ đồng hồ chậm trễ và thường bác sỹ sẽ chuyển bệnh nhân sang nơi khác. Giải pháp là gởi bệnh nhân đến bệnh viện ngay lập tức và phân bổ giường bệnh trong lúc bệnh nhân đang trên đường nhập viện.

Biến trường hợp đặc biệt thành bình thường Các công ty thường gặt hái kết quả ngoài mong muốn ở những điều kiện khắc nghiệt; vấn đề là làm sao đạt hiệu quả xuất sắc ngay cả trong điều kiện bình thường. Một cách thức để làm được điều này là chuyển đổi những quy trình đặc biệt trở thành bình thường. Chẳng hạn như, một nhà sản xuất hàng đóng gói thường dựa trên dự đoán nhu cầu thay vì nhu cầu thực tế của khách hàng để lên kế hoạch sản xuất. Khi nhu cầu vượt quá dự báo, một quy trình được tạo ra để bộ phận sản xuất có thể nhìn thấy được các thông tin thực về nhu cầu khách hàng, cho phép họ lên kế hoạch sản xuất cũng như phân phối hàng một cách hiệu quả hơn. Sau khi tình huống này trôi qua, công ty đã quyết định chọn phương thức phản ứng nhanh như một chuẩn hoạt động của công ty. Kết quả là đã giảm lượng tồn kho một cách đáng kể, gia tăng dịch vụ khách hàng, cũng như giảm chi phí tung sản phẩm.

Suy xét những khía cạnh then chốt của công việc Thiết kế hoạt động thường bao gồm bảy yếu tố. Đầu tiên là phải xác định được kết quả sẽ là gì, và quyết định xem ai là người thực hiện các hoạt động chủ yếu, họ thực hiện ở đâu và khi nào. Công việc này cũng liên quan đến việc xác định những tình huống nào thì công việc sẽ được thực hiện và những tình huống nào công việc không cần thiết phải thực hiện, những thông tin nào là cần thiết cho người thực hiện và các hoạt động này được thực hiện ở mức độ nào. Những nhà quản trị muốn tạo ra những sáng tạo nên xem xét thay đổi một hoặc một số khía cạnh kể trên nhằm tạo nên những thiết kế mới có thể đem tới hiệu quả tốt hơn.

Tư duy lại quy trình

Các khía cạnh của công việc Ví dụ

Kết quả Công việc đem lại

Progressive Insurance đã tăng thị phần bằng cách cung cấp cho khách hàng mức phí của đối thủ và của chính mình để so sánh.

AiSẽ thực hiện công việc

Shell Lubricants cải thiện chu kỳ hoạt động bằng cách thay đổi quy trình hoàn thành đơn hàng, theo đó một người sẽ giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến một đơn hàng (thay vì bảy người mỗi người nắm một phần).

Ở đâuCông việc sẽ được thực hiện

Taco Bell đã cắt giảm chi phí bằng cách chuẩn bị nguyên liệu chung cho tất cả cửa hàng thay vì từng cửa hàng riêng rẽ.

Khi nàoCông việc được thực hiện

Một bệnh viện lớn đã có thể đồng ý nhận bệnh do bác sĩ giới thiệu nhanh hơn nhờ phân bổ giường bệnh cho bệnh nhân sau khi đồng ý, thay vì chờ tìm giường rồi mới trả lời.

Liệu công việc thực hiện theo cách này hay cách khác

Wal-Mart cắt giảm chi phí bằng việc thực hiện Cross-docking thay vì trữ hàng trong kho.

Thông tin nào Công việc cần sử dụng

Một công ty sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói đã giảm tồn kho bằng việc xây dựng kế hoạch sản xuất dựa trên đơn hàng thực tế thay vì dự báo.

Suy cho cùng cách nào Công việc được thực hiện

Harvard Pilgrim Health Care cắt giảm chi phí bằng cách phân tích kỹ lưỡng bệnh nhân để xác định xem ai sẽ cần can thiệp sớm trước khi cơn đau cấp tính thực sự xảy ra.

Triển khai đúng cách Trong quyển “Innovator’s Dilemma”, Clayton Christensen đã cho rằng những công cụ phân tích thị trường truyền thống thường không đem lại kết quả cao khi được ứng dụng vào những công nghệ đột phá. Tương tự, những cách thức triển khai truyền thống có thể dẫn đến thất bại khi áp dụng vào các mô hình vận hành đột phá. Những công ty theo đuổi phương thức triển khai truyền thống thường tốn rất nhiều thời gian. Có nhiều việc cần phải thực hiện cũng như gắn kết với nhau và khi thời gian càng kéo dài thì các ý tưởng sáng tạo sẽ bị mai một cũng như lợi ích từ những sáng kiến này cũng khó hiện thực hóa. Hơn thế nữa, bất kỳ một cải tiến nào trong quy trình vận hành cũng đều gặp phải sự phản đối, rằng “chúng sẽ không bao giờ hoạt động”. Thời gian triển khai càng kéo dài thì càng có nhiều rủi ro sáng kiến này bị phản đối. Trên thực tế, thậm chí khi mọi người không chống lại các sáng kiến thì người ta cũng nghi ngờ về tính khả thi của nó. Thời gian trôi qua cùng với việc tốn rất nhiều tiền bạc cho sáng kiến mà không đem lại thành quả cụ thể nào, thì những bộ phận hỗ trợ sẽ dần đánh mất sự kiên nhẫn. Tiếp theo đó là các nhà quản trị đánh mất sự nhiệt huyết và kết cục thất bại là không tránh khỏi. Một vấn đề khác với triển khai theo phương thức truyền thống là mong đợi các thiết kế ban đầu cho sáng tạo trong vận hành sẽ chính xác và hoàn chỉnh.



Trên thực tế điều này hiếm khi xảy ra. Những ý tưởng vốn tốt trên giấy tờ thường không hiệu quả trên thực tế; chỉ khi nào ý tưởng đó được hiện thực hóa thì nó mới trở thành một sáng kiến tốt. Các công ty cần phải chuẩn bị triển khai cũng như sẵn sàng tiếp tục học khi triển khai. Một nhà sản xuất hàng may mặc đã phải điều chỉnh khi công nghệ được ứng dụng lên kế hoạch sản xuất không mang lại hiệu quả như mong muốn; một nhà sản xuất hàng tiêu dùng đã phải thu hẹp quy mô sáng tạo trong hoạt động logistics khi việc triển khai trở nên khó khăn hơn tưởng tượng. Các công ty cần phải chọn ra một phương pháp mới để triển khai sáng tạo trong vận hành. Một lựa chọn để triển khai dựa trên ý tưởng rất phổ biến trong ngành phát triển phần mềm, đó là sự phát triển liên tục, hay còn gọi là phát triển theo hình xoắn ốc. Khi hiện thực hóa ý tưởng thì cố gắng tạo ra mô hình tốt nhất có thể, xây dựng phiên bản thứ 1, thử chúng với khách hàng hay người sử dụng. Kiến thức từ những bài thử này sẽ được đưa vào các phiên bản sau. Những công ty khôn ngoan thì không thử triển khai tất cả các sáng kiến trong cùng một lúc. Thay vào đó họ triển khai từng phần nhỏ. Ví dụ, khi MetLife, triển khai quy trình bảo hiểm mới cho khách hàng mới, công ty chia thành hai giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên liên quan đến xây dựng vai trò mới - trưởng nhóm triển khai có trách nhiệm thu thập thông tin để xây dựng hợp đồng bảo hiểm. Trong giai đoạn này, các công cụ giúp triển khai dự án mới cũng được áp dụng để kiểm soát quy trình. Chỉ trong vài tháng, thời gian thực thiện hợp đồng đã giảm và năng suất tăng 15%. Nhưng công ty vẫn tiếp tục dựa vào hệ thống thông tin cũ để hỗ trợ cho quy trình. Trong giai đoạn thứ hai, một hệ thống thông tin mới được áp dụng nhằm hỗ trợ việc thu thập dữ liệu và xây dựng các mẫu báo cáo chuẩn. Nhờ vậy đã góp phần giúp tăng 20% năng suất cũng như tăng 20 điểm trong đánh giá thỏa mãn của khách hàng.

Shell Lubricants cũng theo đuổi chiến lược tương tự khi chuyển đổi quy trình hoàn thiện đơn hàng của mình. Bước đầu tiên là đặt các phòng có liên quan đến quy trình này dưới một giám đốc duy nhất. Điều này giúp cho các thay đổi dễ triển khai hơn đồng thời cải thiện hiệu quả hoạt động. Bước tiếp theo liên quan đến việc phối hợp các nhân sự ở các phòng khác nhau thành một nhóm chức năng chéo. Ở giai đoạn cuối, mỗi thành viên sẽ được đào tạo để xử lý một đơn hàng từ đầu đến cuối. Đây cũng là mục tiêu đặt ra ban đầu; Shell đơn giản chỉ phân chia chúng thành những bước có thể kiểm soát được.

Liệu có bền vững? Thậm chí khi nhìn thấy tất cả lợi ích từ việc đổi mới hoạt động, một số nhà điều hành vẫn thắc mắc liệu có đáng phải làm vậy không? Tại sao phải đi đầu trong việc khai phá cách thức hoạt động mới? Tại sao không để đối thủ khai phá trước rồi tận dụng kinh nghiệm của họ? Liệu có một lợi thế thực sự về mặt chiến lược từ đổi mới hoạt động hay không? Một khi công ty giới thiệu cách thức hoạt động mới, mọi đối thủ có thể bắt chước và sớm đuổi kịp. Về lý thuyết mà nói, đây là những quan điểm rất sâu sắc, nhưng trong thế giới thực, đổi mới hoạt động có nhiều hàm ý hơn. Thậm chí ngày nay, không phải nhà bảo hiểm ô tô nào cũng đáp ứng lập tức các yêu cầu bồi thường. Và cho dù Dell có thành công đến đâu, thì mô hình sản xuất theo đơn hàng của họ cũng không chiếm lĩnh hoàn toàn ngành công nghiệp máy tính. Toyota còn tự tin mở cửa nhà máy cho các đối thủ tham quan trong khi vẫn tiếp tục mở rộng đổi mới.Có nhiều lý do khiến một đổi mới hoạt động có thể bắt chước được trên lý thuyết, nhưng trong thực tế thì không. Một số công ty, thậm chí khi đối mặt với các đối thủ luôn đổi mới, vẫn không vội gì để chạy theo họ. Phủ nhận sự ưu việt của đối thủ và không quan tâm đến vận hành là một đặc điểm mang tinh tự nhiên, tạo ra bởi tính ỳ của tổ chức. Một số đối thủ nỗ lực bắt chước một cách mù quáng thì lại không hiểu rõ bản chất hoặc thất bại khi triển khai. Thậm chí với một số trường hợp, bắt chước sẽ gây bất lợi cho đến khi theo kịp đối thủ. Đổi mới hoạt động là quá trình đưa doanh nghiệp lên một tầm mức mới. Một khi đã ở đó, doanh nghiệp có thể tập trung nỗ lực để tạo ra những thay đổi mới bổ sung cho đổi mới kế tiếp. Đó là lý do tại sao các công ty nỗ lực biến đổi mới hoạt động thành một lối sống, chứ không phải một dự án to tát. Những công ty đưa đổi mới ăn sâu vào văn hóa của mình sẽ khiến cho đối thủ phải vất vả mới theo kịp các luật chơi mới do họ đưa ra. Hơn nữa, họ có thể xây dựng danh tiếng với khách hàng là luôn cải thiện hiệu quả hoạt động - một giá trị thương hiệu khó sánh kịp. Progressive đã xây dựng được văn hóa như vậy. Quy trình Xử lý Khiếu nại Tức thì cho phép đại diện bảo hiểm gọi lại khách hàng trong vòng hai tiếng với thông tin cụ thể khi nào chuyên viên giám định sẽ kiểm tra xe. Trong hai tiếng đó, công ty sẽ lựa chọn chuyên viên có kinh nghiệm phù hợp với trường hợp này, do vậy không bao giờ xảy ra trường hợp người giám định gặp khó khăn ngoài tầm hiểu biết. Ngoài ra, khách hàng cũng có thể đem xe đến Progressive bảo trì vào bất cứ lúc nào thuận lợi, nhận tiền bồi thường ứng trước ngay lúc đó, rồi ra về. Công ty sẽ tự đem xe đi sửa. Cách làm này thuận tiện cho khách hàng, họ không phải gặp bên sửa xe. Còn nhân viên giám định thì được làm việc trong môi trường hoàn toàn yên tâm, vì mọi thứ đều trong vòng kiểm soát. Những công ty đối thủ còn lâu mới xây dựng được cảm giác được chăm sóc tận tình do Progressive mang lại cho khách hàng, và đến lúc đó thì Progressive đã chuyển đến một cấp độ cao hơn rồi. Tóm lại, sáng tạo trong vận hành có thể không thu hút và xa lạ với nhiều nhà điều hành, nhưng nó là nền tảng duy nhất tạo ra hiệu quả hoạt động xuất sắc. Trong một nền kinh tế bị quảng cáo quá cường điệu, quy luật khách hàng thay đổi như hiện nay, sáng tạo trong vận hành mang lại cho doanh nghiệp cơ hội tiến lên, và giữ vị thế dẫn đầu.

Theo Harvard Business Review, Số Tháng 1-2/2010Michael Hammer là nhà sáng lập của Hammer and Company, một công ty giáo dục về quản trị tại Cambridge, Massachusetts. Có thể liên lạc email với ông qua địa chỉ: [email protected].



Kurt Binh

Trong bối cảnh thế giới hàng hóa ngày càng đa dạng và phức tạp như hiện nay, việc thiết kế chiến lược chuỗi cung ứng đang và sẽ trở thành thách thức to lớn đối với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cũng đang trong trào lưu phát triển ấy. Rất đơn giản, nếu như trước đây bạn chỉ có một loại dầu gội đầu cho mọi loại khách hàng, thì giờ mọi thứ đã khác. Nếu bước vào Co-op Mart bạn sẽ phải đứng trước vô vàn lựa chọn, dầu gội đầu cho phái mạnh, cho phái yếu, cho người nhiều gầu, cho người tóc khô, cho người tóc gãy rụng. Về bản chất

Chiến lược “chia để trị”

trong chuỗi cung ứng



không có nhiều sự khác biệt giữa các loại dầu gội đầu ấy. Tuy nhiên sứ mạng của kỹ nghệ marketing và quảng cáo là càng tạo ra nhiều cái gọi là “đổi mới”, “sáng tạo” thì càng tạo đánh thức những nhu cầu tiềm ẩn bấy lâu nay của người tiêu dùng. Ấy thế nhưng bù lại, nó đang đặt gánh nặng to lớn lên vai những nhà quản trị chuỗi cung ứng. Cạnh tranh vốn là thế, chỉ có những ai có khả năng thích nghi nhanh hơn mới có thể chiến thắng. Đứng trên phương diện của cả một nền kinh tế liệu điều đó có đáng không? Không có câu trả lời đúng cho trường hợp này. Và điều này cũng không nằm trong nội dung bài viết này. Ở đây chúng ta đặt ra một câu hỏi khác, với giả định rằng bộ phận marketing đang ngày càng “đẻ” ra nhiều ý tưởng hơn, thì điều ấy có đồng nghĩa với chuỗi cung ứng của ta sẽ ngày càng phức tạp hơn? Đúng là như vậy, mỗi sản phẩm mới đều khơi dậy hoặc phục vụ cho những nhu cầu mới, mà mọi thứ mới đều khó đoán. Nếu ta hình tượng doanh nghiệp như một con rồng, ở đầu rồng là bộ phận Marketing, bán hàng, R&D luôn vùng vẫy, thì nhà quản trị chuỗi cung ứng với vai trò là thân và đuôi rồng sẽ cần làm gì để vừa linh hoạt đáp ứng vừa không quá sức mệt mỏi để theo đuổi cái đầu? Chúng ta hãy cùng tìm hiểu chiến lược “chia để trị” mà nhiều doanh nghiệp đã ứng dụng thành công trong việc quản trị một chuỗi cung ứng ngày càng “động” hơn. Chia để trị là cách nói nôm na của chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng. Bạn đọc cũng cần lưu ý là chiến lược này chỉ áp dụng với chuỗi cung ứng phức tạp. Nhưng mức độ phức tạp thế nào thì cũng tùy theo nhận định của doanh nghiệp. Mà bạn cũng đừng quá lo lắng, bởi những bước dưới đây sẽ giúp bạn phân loại rõ xem mình đang đối diện với chuỗi cung ứng phức tạp hay chỉ có bề ngoài phức tạp còn bản chất thì đơn giản. Phức tạp ở đây không có nghĩa là có nhiều khách hàng. Để có thể phân khúc chuỗi cung ứng của mình thành công, doanh

nghiệp cần lưu ý ba bước tiếp cận sau 1) hãy lật ngửa hết các con bài gây ra sự biến động và phức tạp trong toàn bộ chuỗi cung ứng, nhưng cần lưu ý là đi theo chiều ngược lại từ khách hàng đến nhà cung cấp. Tư duy ngược sẽ là công cụ hữu hiệu trong trường hợp này; 2) thiết kế những phân khúc chuỗi cung ứng theo những nhóm phức tạp chung nhất; và 3) xây dựng bản vẽ chi tiết vận hành chuỗi cung ứng đầu cuối đã được cá biệt hóa nhưng phải luôn đi kèm với bộ đo lường hiệu quả trong từng phân khúc.

MỘT CỠ KHÔNG PHÙ HỢP TẤT CẢ

Các công ty có chuỗi cung ứng chung cho toàn bộ hoạt động thường gặp phải một vòng luẩn quẩn về hiệu quả hoạt động khi mà độ phức tạp tăng dần lên. Ví dụ, công ty có thể tập trung mọi nỗ lực để xây dựng quy trình hiệu quả cho những sản phẩm có quy mô lớn để giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng. Nhưng khi làm thế, họ lại lơ là với nhóm hàng có quy mô nhỏ hơn, tức là họ đang đánh cược với rủi ro làm thất vọng những khách hàng chủ chốt của nhóm hàng này. Lẽ dĩ nhiên nếu bạn làm tốt cả hai điều ấy thì giới trong nghề lại cho rằng thế thì đâu còn là tối ưu nữa. Nguyên tắc 80/20 (20% sản phẩm/khách hàng chính đóng góp 80% doanh thu của doanh nghiệp) để đi đâu rồi? Nhưng khi các công ty nỗ lực để giảm thiểu tình trạng thiếu hàng, thì chi phí lại tăng lên. Chuỗi cung ứng truyền thống thường áp dụng một loại dự báo nhu cầu cho mọi ngành hàng và khớp chuỗi cung ứng với các dự báo này. Đối với những nhóm sản phẩm có nhu cầu ổn định thì không sao, nhưng nhóm sản phẩm có nhu cầu không ổn định (nhất là nhóm sản phẩm mới) thì nó thực sự làm đau đầu bộ phận sản xuất. Thế nên khi ta đặt chung hai nhóm này vào cùng một bảng dự báo thì chỉ có trời mới biết điều gì sẽ xảy ra. À không, nó sẽ xảy ra thế này, chi phí sản xuất cao hơn mong đợi do lỗi dự báo, và tồn kho dĩ nhiên sẽ không nhỏ bởi chúng ta ai

cũng muốn làm hài lòng khách hàng. Đối mặt với những thách thức như thế, nhiều công ty đã từ bỏ mô hình chuỗi cung ứng chung và chuyển sang chiến lược “chia để trị”. Wal-Mart là một ví dụ, giờ đây công ty này vận hành những trung tâm phân phối (DC) riêng rẽ phục vụ nhóm hàng tiêu thụ nhanh và chậm. Gã bán lẻ khổng lồ này đã áp dụng chiến lược trên cho hơn 100 DC ở Mỹ. Thử nghiệm ban đầu cho thấy giảm hẳn tình trạng thiếu hàng, cải thiện hiệu năng hoạt động của các cửa hàng và tăng doanh số. (Dĩ nhiên còn có nhiều yếu tố khác giúp tăng do-anh số nữa). Cùng với việc cải thiện dịch vụ và chi phí, chuỗi cung ứng đã được phân khúc sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện giá trị từ từng mảng kinh doanh của mình. Cũng với chiến lược ấy, công ty có thể nhanh chóng đáp ứng các kênh phân phối tăng trưởng mạnh và những dòng sản phẩm chiến lược trong khi vẫn đảm bảo kiểm soát tốt chi phí ở những phân khúc chín muồi và ổn định. Ví dụ khác, một nhà sản xuất hàng tiêu dùng, đối diện với tình trạng tăng trưởng chậm lại trong những kênh phân phối truyền thống có quy mô lớn. Trong khi những kênh này vẫn rất quan trọng, thì các kênh khác đặc biệt là hệ thống siêu thị lớn lại sẽ tăng trưởng hai con số trong nhiều năm tới. Khi nhà sản xuất này kiểm tra kỹ lại các kênh phân phối, đã phát hiện ra rằng nhu cầu của các kênh rất khác nhau. Kênh truyền thống thì chỉ quan tâm đến những bao bì có thể tiết giảm chi phí lao động và giảm thời gian bổ sung hàng. Kênh siêu thị có chiết khấu thì lại muốn sản phẩm được trưng bày đẹp đẽ trên kệ, còn nhà bán lẻ hàng loạt thì ngày càng đòi hỏi sản phẩm đóng gói phải được cá biệt hóa nhiều hơn. Cuối cùng công ty này đã phân khúc chuỗi cung ứng của mình để đáp ứng những nhu cầu riêng biệt của mỗi kênh phân phối. Hình 1 dưới đây mô tả sự khác biệt của bốn kênh phân phối (hình chỉ có tính minh họa, không phản ánh thực tế của từng doanh nghiệp).



Hình 1: Mỗi kênh phân phối có nhu cầu khác nhau

PHÂN KHÚC CHUỖI CUNG ỨNG NHƯ THẾ NÀO?

Về bản chất, phân khúc chuỗi cung ứng là việc lật mở hết mọi ngóc ngách để tìm ra những yếu tố đáng lưu tâm nhất đối với một sản phẩm, khách hàng, hay kênh phân phối để từ đó cá biệt hóa hoạt động cho phù hợp nhu cầu. Ví dụ, mọi người đều quan tâm đến việc giao hàng đúng hạn và đầy đủ. Tuy nhiên, với các cửa hàng bán lẻ thông thường, mức độ linh hoạt và yêu cầu đáp ứng nhanh lại quan trọng hơn so với các cửa hàng giá rẻ mỗi ngày. Cũng thế, vấn đế sản xuất nhanh đáp ứng nhu cầu lại quan trọng hơn ở các cửa hàng thời trang hơn. Trong trường hợp nhà sản xuất hàng tiêu dùng đã nêu ở trên, mỗi phân khúc kênh phân phối có những ưu tiên riêng về cấp độ dịch vụ khách hàng. Nếu với mô hình chuỗi cung ứng cũ thì hiển nhiên việc giữ được chất lượng dịch vụ cao sẽ là một vấn đề lớn, bởi áp lẽ áp lực lợi nhuận sẽ không để yên cho nhà quản trị chuỗi cung ứng. Một chuỗi cung ứng được phân khúc đặt ra cho nhà lãnh đạo câu hỏi quan trọng: Liệu có đáng đầu tư vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ để tăng doanh số? Hình 2 mô tả ví dụ một công ty sản xuất hàng tiêu dùng ứng dụng phương pháp phân khúc chuỗi cung ứng để tạo ra một phân khúc mới (số 1) phục vụ đặc biệt cho nhóm khách hàng tiêu thụ hàng loạt. Công ty cũng phân bổ dây chuyền sản xuất riêng cho nhóm này và vận chuyển trực tiếp đến trung tâm phân phối của khách hàng. Tồn kho của nhóm đặc biệt này đã giảm 90 phần trăm trong khi dịch vụ khách hàng tăng 10 phần trăm. Cùng lúc đó công ty cũng giảm chi phí sản xuất do tối thiểu được mức thay đổi lịch sản xuất. Ví dụ về ma trận giữa ưu tiên của khách hàng với nhu cầu sản phẩm ở hình 2 cũng giúp chúng ta xác lập 6 nhóm phân khúc riêng rẽ. Đối với nhóm có sản lượng cao, mức độ biến động thấp, nhà sản xuất này đã thiết kế một chuỗi cung ứng hiệu năng [1]. Sản xuất luôn trơn tru, mức độ thay đổi lịch sản xuất giảm tối thiểu, và dây chuyền sản xuất được


ưu tiên riêng rẽ giúp giảm chi phí ở mức thấp nhất. Đối với nhóm sản lượng cao, nhưng nhu cầu biến động cao thì những khách hàng ưu tiên (“A” và “B”) sẽ được cung cấp bởi một chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh [2], trong khi đó cung cấp ít lựa chọn hơn với nhóm khách hàng hạng “C” (không đem lại lợi nhuận cao) sẽ giúp giảm biến động nhu cầu trong phân khúc này [3]. Đối với nhóm sản lượng thấp, biến động thấp nhưng nếu khách hàng được ưu tiên thì hãy cung cấp những gì có sẵn [4] trong khi đó với nhóm khách hàng ít ưu tiên thì hãy hạn chế danh mục sản phẩm [5]. Cuối cùng, đối với nhóm sản lượng thấp, biến động cao thì chỉ nên ưu tiên cho khách hàng nào có giá trị cao. Và nhà sản xuất này chỉ cung cấp dịch vụ cao nhất để đáp ứng một yêu cầu kinh doanh khác, chẳng hạn như thử nghiệm sản phẩm mới [6].

Hình 2: Thiết kế phân khúc chuỗi cung ứng

THIẾT KẾ BẢN VẼ CHI TIẾT

Việc chuyển từ chuỗi cung ứng cũ sang chuỗi cung ứng được phân khúc phải được hoạch định chi tiết nếu không sẽ dễ xôi hỏng bỏng không. Ở giai đoạn đầu, các công ty cần xác định xem chiến lược kinh doanh và tình hình thị trường đang tạo ra những áp lực gì với chuỗi cung ứng. Bước hai, quyết định xem họ sẽ phân khúc chuỗi cung ứng theo hướng giúp giải quyết các áp lực ấy. Cuối cùng, là thiết lập những quy trình và hạ tầng cho mỗi phân khúc.

1. Xác định các áp lực với chuỗi cung ứngĐiều cốt lõi là phân khúc chuỗi cung ứng sẽ đóng vai trò nền móng cho chiến lược công ty tại bối cảnh mà nó hoạt động. Ví dụ, phân khúc giúp mở rộng thị phần ở những ngành tăng trưởng nhanh sẽ khác với phân khúc giúp giảm chi phí ở những ngành đang chín muồi. Do đó, bước đầu tiên của phân khúc, như đã nói, là hãy lật ngửa hết các động lực cốt lõi tạo ra sự vận động đầy phức tạp của chuỗi cung ứng.Một nhà sản xuất hàng may mặc bắt đầu quy trình này với việc liệt kê các tiêu chí có liên quan nhất đến chuỗi cung ứng như hình 3. Các tiêu chí ấy bao gồm đặc điểm sản phẩm,



kênh phân phối, nhu cầu khách hàng, các biến nhu cầu, nguồn cung và mạng lưới logistics. Danh mục toàn diện này sẽ giúp đánh giá một cách hệ thống những biến nào quan trọng, ít quan trọng và có thể gộp các biến có quan hệ chặt chẽ với nhau. Ở hình 4, công ty chỉ giữ lại những tiêu chí có liên quan đến vận hành chuỗi cung ứng và có tiềm năng giảm chi phí hoặc tăng dịch vụ khách hàng.

Hình 3: Tinh lọc các tiêu chí

Hình 4: Tinh lọc các tiêu chí

Bạn cần lưu ý mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp sẽ có những tiêu chí khác nhau. Các công ty ở ngành công nghệ cao lại lựa chọn khả năng cá biệt hóa sản phẩm và thời gian giao hàng là động lực chủ yếu tạo nên sự phức tạp chuỗi cung ứng (xem hình 5).

2. Xác lập những phân khúc tốt nhấtBước thứ hai trong phân khúc là xác lập chúng. Ở ngành công nghệ cao, như

đã nói ở trên, tiêu chí phân khúc được nhóm lại để cuối cùng cho ra bốn phân khúc đặc biệt nhất, như hình 6 dưới đây. Đối với công ty sản xuất điện thoại di động, thì trong ngành này động lực quan trọng nhất với khách hàng là thời gian giao hàng và mức độ cá biệt hóa sản phẩm. Mức độ ưu tiên khách hàng và chu kỳ sống rất ngắn của sản phẩm là động lực quan trọng thứ hai trong việc phân khúc.



Hình 5: Các tiêu chí phân khúc

Hình 6: Các tiêu chí phân khúc

Nhà sản xuất này đưa nhóm khách hàng sẵn sàng chờ lâu hơn vào phân khúc “order-to-order” (giải quyết từng đơn hàng một), và không giữ định mức tồn kho an toàn trong chuỗi cung ứng cho phân khúc này. Còn đối với khách hàng không sẵn sàng chờ thì được chia thành ba phân khúc khác nhau. Nhóm sản phẩm thời thượng dành cho khách hàng ưu tiên cao được giao hàng dựa trên mức tồn kho an toàn để giảm thiểu khả năng mất doanh thu. Số lượng tồn kho an toàn (safety stock) được quyết định dựa trên dự báo tốt nhất có thể. Còn nhóm sản phẩm

có mức độ cá biệt cao thì sẽ được giao hàng dựa trên mô hình sản xuất-để-dự trữ (make-to-stock), theo đó hoạt động cá biệt hóa (customization) sẽ được thực hiện ngay khi nhận đơn hàng. Các trường hợp còn lại, thuộc nhóm hàng phổ thông, nhu cầu ít biến động, thì chuỗi cung ứng sẽ cung ứng/sản xuất thêm hàng khi tồn kho hạ thấp xuống tới điểm đặt hàng (là điểm mà nếu mức tồn kho xuống dưới điểm đó thì hệ thống sẽ tự đặt hàng để bổ sung dự trữ). Tương tự thế, nhà sản xuất hàng may mặc nói ở trên đã xây dựng chuỗi cung ứng thành năm phân khúc (xem hình 7) dựa trên mức độ ưu tiên kênh phân phối, tỷ suất lợi nhuận, sản lượng mua, mức độ dự báo về nhu cầu, và nguồn cung. Mô hình hóa danh mục sản phẩm thành những phân khúc giúp nhận diện mức độ quan trọng của mỗi phân khúc đến bán hàng và tỷ suất lợi nhuận. Chiến lược cho mỗi phân khúc này dựa trên các nguồn tạo ra giá trị có ý nghĩa quan trọng, như việc tăng mức độ linh hoạt đáp ứng nhu cầu hoặc giảm chi phí phục vụ (cost-to-serve). Hình 8 chỉ ra những nguồn tạo ra giá trị cho mỗi phân khúc mà nhà sản xuất may mặc này đã xây dựng được.



Hình 7: Xác lập phân khúc

Hình 7: Nguồn giá trị cho mỗi phân khúc



thì chuỗi cung ứng được thiết kế dựa theo các đợt sản xuất nhỏ (small-batch) và vận chuyển nhanh đến khách hàng. Ngược lại với phân khúc phổ thông thì chuỗi cung ứng lại được thiết kế dựa trên các đợt sản xuất lớn, giảm thiểu thay đổi lịch sản xuất và giảm chi phí logistics bằng các phương tiện vận chuyển kinh tế.

BÍ MẬT ĐẰNG SAU CHUỖI CUNG ỨNG PHÂN KHÚC

Việc áp dụng và triển khai chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng còn khá mới mẻ, và nhiều công ty đã gặp phải thất bại khi thực hiện. Tuy nhiên vẫn có ba bài học quan trọng và rất cơ bản giúp chúng ta tránh được những cạm bẫy đang giăng sẵn trên đường tiến tới thành công.

3. Xây nền móng bằng quy trình và các năng lựcBước cuối cùng trong chuỗi cung ứng phân khúc là thiết lập các nền móng về mặt vận hành, đồng thời phát triển các bộ đo lường cho mỗi phân khúc. Ví dụ, một nhà bán lẻ đã chọn chiến lược “thử và sai” cho các phân khúc sản phẩm mới, theo đó tung một số lượng hạn chế sản phẩm ra thị trường trong khi giữ phần lớn số lượng tại trung tâm phân phối để nhanh chóng đáp ứng những sản phẩm nào được chấp nhận và dần phổ biến. Đồng thời với phân khúc có sản lượng cao, nhu cầu ổn định thì sẽ được bổ sung hàng theo chiến lược kéo (pull). Các đặc tính chuỗi cung ứng của nhà sản xuất may mặc thì lại được xây dựng dựa trên chiến lược tổng thể cho mỗi phân khúc. Đối với nhóm thời trang có tỷ suất lợi nhuận cao



Bài học 1: Chọn đúng số lượng phân khúcNghe có vẻ dễ nhưng thực tế nhiều công ty đã thất bại trong việc lựa chọn đúng số lượng phân khúc. Mỗi sản phẩm và mỗi khách hàng đều có tính đặc thù. Thế nên cần những

phân khúc khác nhau để đáp ứng nhu cầu đa dạng đó. Quá nhiều phân khúc không tốt chút nào, bởi lẽ nó sẽ bất khả

thi. Theo kinh nghiệm, phần lớn các công ty thành công trong việc xây dựng danh mục phân khúc đều giới hạn

danh mục của mình từ bốn đến sáu nhóm khác nhau mà thôi. Điều này giúp cân bằng giữa đáp ứng một

c á c h hợp lý các khách hàng khác nhau, đồng thời đảm bảo rằng mức

độ phức tạp của chuỗi cung ứng có thể kiểm soát được. Ví dụ, một công ty sản xuất hàng tiêu dùng đã phát hiện ra hơn 40 phân khúc khác nhau. Công ty này sau đó đã thanh lọc thành một danh sách gồm 10

phân khúc và chốt lại ở con số bốn phân khúc. Mỗi phân

khúc bao gồm đủ một lượng SKU và đại diện cho mức doanh số đáng để đầu tư thời

gian và nguồn lực.

Bài học 2: Hãy để khách hàng quyết định mức độ tập trung của bạn

Phân khúc chuỗi cung ứng vốn trước đây chỉ tập trung vào sản phẩm, nhưng các công ty thành công thường cân nhắc thêm yếu tố khách hàng khi phân khúc chuỗi cung ứng của mình. Quan trọng hơn, các công ty này đều thấu hiểu yêu cầu của khách hàng và chuyển chúng thành cơ sở để phân khúc chiến lược. Ví dụ, một công ty đã nhận rằng rằng khách hàng của mình trong phân khúc sản phẩm thời thượng đánh giá cao tính sẵn có của sản phẩm và không kiên nhẫn để chờ hàng bổ sung. Do đó, việc tập trung vào khả năng tung nhanh sản phẩm ra thị trường sẽ là một chiến lược hợp lý. Hơn nữa, khi thiết kế sản xuất, công ty này ưu tiên chọn tính linh hoạt hơn là tối ưu công suất cho phân khúc này. Điều này đã giúp công ty cải thiện rõ rệt hiệu quả bán hàng và mở rộng thị phần. Đồng thời tỷ lệ thiếu hụt hàng đã giảm tới 75%.

Bài học 3: Triển khai chiến lược từng bướcViệc phối hợp thực hiện một cuộc chuyển đổi chiến lược chuỗi cung ứng đòi hỏi những nguồn lực to lớn và có thể gây ra đổ vỡ nếu chúng ta quá nóng vội. Do đó, cách tốt nhất để triển khai chiến lược thành công là tập trung vào những vùng “va chạm” có ảnh hưởng cao nhất để có thể tạo ra động lực chiến thắng ngay giai đoạn đầu dự án. Việc ưu tiên lựa chọn vùng nào lại tùy thuộc vào từng ngành. Không có một mẫu số chung. Cho nên các công ty

có một loạt các lựa chọn cho mốc khởi hành của mình, có thể bắt đầu bằng S&OP (quy trình hoạch định bán hàng và sản xuất), hay quy trình sản xuất, hay mạng lưới phân phối. Nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng thì lựa chọn bắt đầu bằng quy trình sản xuất, nhất là trong điều kiện năng lực bị hạn chế. Trong khi đó, một công ty trong lĩnh vực công nghệ cao lại lựa chọn quy trình S&OP làm mốc khởi hành, đảm bảo việc giao hàng với mức tồn kho thấp nhất, đặc biệt là với mặt hàng có vòng đời ngắn. Gặt hái thành quả từ chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng Những công ty theo đuổi chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng đã thực sự gặt hái được thành quả hơn mong đợi. Lẽ dĩ nhiên, ở mỗi ngành khác nhau, thành quả cũng sẽ khác nhau. Trong lĩnh vực công nghệ cao, chúng ta đang chứng kiến vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn hơn và xu hướng nhu cầu ngày càng khó đoán. Thế nên việc phân khúc sẽ giúp cải thiện dịch vụ khách hàng từ 5 đến 10 phần trăm, trong khi mức tồn kho giảm từ 15 đến 20 phần trăm. Trong ngành chế biến thực phẩm, với đặc điểm có tính thời vụ, cung và cầu cao, thì việc phân khúc sẽ giúp giảm tồn kho tới 40 phần trăm trong khi vẫn tăng được chất lượng dịch vụ khách hàng đối với nhóm khách hàng quan trọng nhất. Còn các nhà bán lẻ đang phải đối mặt với thanh gươm hai lưỡi: một lưỡi là tồn kho quá mức và phải giảm giá thường xuyên, ở mặt kia là tình trạng thiếu hụt hàng dẫn tới mất cơ hội bán hàng. Vì vậy áp dụng chiến lược phân khúc sẽ giúp cải thiện tỷ suất lợi nhuận từ 5 đến 15 phần trăm ở một số nhóm sản phẩm trong khi giảm được chi phí logistics và kho bãi tới khoảng 15 phần trăm.Rõ ràng, phân khúc chuỗi cung ứng để trị đã giúp cải thiện bộ mặt của chuỗi cung ứng trước hội đồng quản trị và khách hàng. Cạnh tranh ngày càng gay gắt, chỉ những doanh nghiệp thích nghi và sáng tạo mới có thể tồn tại và thành công. Hãy bắt đầu với chiến lược chia để trị trong chuỗi cung ứng trước khi để đối thủ bắt kịp.

Bài viết có sử dụng một số nguồn thông tin và tham khảo từ tạp chí Supply Chain

Quarterly, CSCMP và Harvard Business Review


NĂNG LỰC LOGISTICS VIỆT NAM Ở ĐÂU TRÊN

BẢN ĐỒ THẾ GIỚI?

Khiêm Trần (tổng hợp)

LOGISTICS


Không quá bất ngờ, VN tiếp tục giữ vững vị trí 53/155 quốc gia về năng lực logistics (Logistics performance index - LPI) trong năm 2009 so với báo cáo đầu tiên được Ngân hàng thế giới công bố năm 2007. Điểm nổi bật là VN vẫn là nước đứng đầu về LPI trong nhóm các nước thu nhập thấp trong cả hai kỳ báo cáo. Ngay mới đây, với việc Ngân hàng thế giới chính thức xác nhận VN trở thành nước có mức thu nhập trung bình vào cuối năm 2009, cuộc cạnh tranh về LPI trong tương lai sẽ gay gắt hơn khi VN được “ngồi chung chiếu” với là những nước láng giềng mạnh như Trung Quốc, Ấn Độ, Thái Land, Philippine, Indonesia... Nhận diện cơ hội và thách thức so với các nước bạn, ta có quyền hy vọng vào những quyết sách để nâng tầm LPI quốc gia. Nên nhớ, logistics chính là xương sống cho thương mại toàn cầu, cho nên một mạng lưới logistics cạnh tranh hiệu quả và năng động sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy tăng trưởng cho quốc gia nói riêng và nền kinh tế thế giới nói chung.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa đang diễn ra sâu rộng, nhất là sau khi VN chính thức gia nhập WTO năm 2007, ta bắt đầu quen với các bảng xếp hạng vị thế của từng quốc gia theo nhiều tiêu chí khác nhau, chẳng hạn như Báo cáo về năng lực cạnh tranh toàn cầu (do Diễn đàn kinh tế thế giới – WEF công bố) hay Báo cáo về độ hấp dẫn của các thị trường bán lẻ (do công ty tư vấn A.T Kearney công bố). Những báo cáo này, tuy chưa hẳn hoàn toàn chính xác, vẫn cho ta một bức tranh tương đối về vị thế của VN so với các nước trên thế giới theo từng tiêu chí riêng, để từ đó các nhà hoạch định chính sách và lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức rõ cơ hội và thách thức ở quy mô toàn cầu, nhằm nghiên cứu giải pháp phù hợp để ngày càng nâng cao vị thế quốc gia trên tầm thế giới.

NĂNG LỰC LOGISTICS - CẦN PHẢI XẾP HẠNG TRÊN TOÀN CẦU

Trùng hợp với thời điểm VN trở thành thành viên thứ 150 của WTO, năm 2007, lần đầu tiên Ngân hàng thế giới (The World Bank) công bố báo cáo về chỉ số LPI của các quốc gia trên thế giới. Báo cáo mang tên “Kết nối để cạnh tranh: ngành logistics trong nền kinh tế toàn cầu” (Connecting to compete: trade logistics in the global economy) được thực hiện bằng cách khảo sát ý kiến của những người trực tiếp tham gia vào hoạt động logistics tại hơn 150 quốc gia trên toàn thế giới theo chu kỳ 2 năm/lần. Ngày 15/1/2010 vừa qua, tại Washington, Hoa Kỳ, báo cáo lần thứ hai đã được chính thức công bố. Giám đốc Phòng thương mại Ngân hàng thế giới, Bernard Hoekman, phát biểu: “Các quốc gia có năng lực logistics tốt hơn có thể tăng trưởng tốt hơn, trở nên cạnh tranh hơn và tăng hiệu quả đầu tư. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy nâng cao năng lực logistics ở các nước có thu nhập thấp và trung bình có thể thúc đẩy

thương mại tăng trưởng 15% và đem lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và người t i ê u dùng với giá rẻ hơn và chất lượng dịch vụ đảm bảo”. Các quốc gia có thu nhập cao, chiếm lĩnh những vị trí cao trong báo cáo, vì họ đang đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Ở thái cực ngược lại, các nước có chỉ số logistics thấp là những nước nghèo. Do vậy, tăng cường năng lực logistics của quốc gia là một trong những đầu tư chiến lược để đóng góp vào phát triển kinh tế đất nước. Lưu ý rằng thu nhập không phải là yếu tố quyết định môi trường logistics của một quốc gia. Tại một số quốc gia thu nhập thấp, các nhà làm chính sách cũng đóng góp đáng kể vào chỉ số logistics quốc gia. Chẳng hạn, tự do hóa thị trường dịch vụ logistics có thể khuyến khích các nhà cung ứng dịch vụ logistics trong nước trở nên cạnh tranh hơn về giá và chất lượng dịch vụ. Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực vận chuyển và thông quan hàng hóa, vốn rất cần thiết cho các nhà vận chuyển ở quy mô toàn cầu (hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp bản địa). Năm nay, báo cáo chỉ ra những điểm đáng lưu ý cho các nhà hoạch định chính sách trong chiến lược phát triển logistics của quốc gia:- Cơ sở hạ tầng (bao gồm đường sá, cầu cảng, kho bãi và hệ thống thông tin) hiện đang thiếu và yếu là yếu tố chính làm cản trở LPI của các quốc gia. Do đó, quy hoạch cơ sở hạ tầng theo định hướng đáp ứng nhu cầu thương mại trong và ngoài nước đóng vai trò quan trọng để đẩy nhanh tăng trưởng cho quốc gia.- Năng lực quản lý của hải quan và các dịch vụ liên quan đóng vai trò ngày càng quan trọng. Các nước có chỉ số logistics thấp thường có nhiều thủ tục hải quan rườm rà và tốn nhiều thời gian thông quan hàng hóa. Minh bạch và thông thoáng hoạt động kiểm soát này góp phần gia tăng đáng kể chỉ số LPI.- Thách thức lớn cho cộng đồng quốc tế là giúp các quốc gia hiện có chỉ số logistics thấp được hưởng lợi từ nền kinh tế mở toàn cầu. Các quốc gia này cần những cải cách mạnh mẽ về năng lực logistics để cải thiện năng lực cạnh

Theo nghiên cứu này, chỉ số LPI của một quốc gia được đo trên 6 tiêu chí chính hình thành nên môi trường dịch vụ logistics:1. Customs Độ hiệu quả của quy trình thông

quan (custom clearance)2. Infrastructure Chất lượng cơ sở hạ tầng3. Shipments international Khả năng chuyển

hàng đi với giá cả cạnh tranh4. Competence logistics Chất lượng dịch vụ logistics5. Tracking & tracing Khả năng theo dõi tình

trạng hàng hóa sau khi gửi6. Timeliness Thời gian thông quan và dịch vụ Các yếu tố được đánh giá trên thang đo từ 1

đến 5 (1 là kém nhất, 5 là tốt nhất).

LOGISTICS


tranh, chẳng hạn, đẩy mạnh quan hệ cộng tác với các quốc gia trong khu vực và triển khai những hệ thống trung chuyển hiệu quả với các quốc gia khác. Ngân hàng thế giới có chủ trương tài trợ cho các nước hiện đang có chỉ số LPI thấp để nâng dần năng lực logistics như áp dụng công nghệ thông tin, huấn luyện, tài trợ vốn để xây dựng cơ sở hạ tầng… Tuy chỉ mới là kỳ báo cáo thứ hai, các tác giả cũng nhận thấy năng lực logistics của các nước đang phát triển có xu hướng ngày càng tích cực hơn và dần dần hướng đến tiêu chuẩn logistics của các nước giàu có. Quá trình toàn cầu hóa sẽ tiếp tục củng cố xu hướng này. Bên cạnh đó, vai trò chủ động của các nhà làm chính sách cũng đóng vai trò quan trọng thúc đẩy quá trình tích hợp vào chuỗi cung ứng toàn cầu nhanh hơn, mạnh hơn và hiệu quả hơn. Với báo cáo này, Ngân hàng thế giới muốn tập trung vào các vấn đề mang tính toàn cầu và tạo ra diễn đàn đối thoại giữa chính phủ, doanh nghiệp và xã hội. Bằng cách đưa ra bức tranh tương đối về vị thế của từng quốc gia trên các thanh đo về năng lực logistics, Ngân hàng thế giới mong muốn báo cáo tiếp tục đóng vai trò xúc tác để giúp các nhà hoạch định chính sách và doanh nghiệp tham gia vào quá trình đổi mới, nâng cao năng lực logistics nói chung của mỗi nước và khu vực.

VIỆT NAM TRONG GIẤC MƠ HÓA RỒNG

VN là một trong số 10 quốc gia (cùng với Trung Quốc, Bangladesh, Congo, Ấn Độ, Philippine, Madagascar, Nam Phi, Thái lan, Uganda) có chỉ số logistics ấn tượng nhất trong năm vừa qua. Đây cũng là lần thứ 2 liên tiếp VN giữ vững vị trí 53, thậm chí LPI của nước ta còn cao hơn cả một số quốc gia có mức thu nhập trung bình (như Indonesia, Tunisia, Honduras…)

LOGISTICS


Quốc gia LPI Năng lực thông quan Cơ sở hạ tầng Vận tải biển

quốc tếNăng lực logistics

Khả năng truy xuất Đúng hạn

Malaysia 3.44 3.11 3.50 3.5 3.34 3.32 3.86

Thailand 3.29 3.02 3.16 3.27 3.16 3.41 3.73

Vietnam 2.96 2.68 2.56 3.04 2.89 3.1 3.44

Indonesia 2.76 2.43 2.54 2.82 2.47 2.77 3.46

Trong khu vực ASEAN, khoảng cách giữa VN với các quốc gia tương đồng cũng không quá xa:Biết rõ các ưu, nhược điểm của mình, ta có quyền hy vọng VN sẽ vượt qua các nước láng giềng trong một tương lai không xa.Kết quả đánh giá về chỉ số LPI của VN qua hai kỳ báo cáo như sau:

Tiêu chí Năm 2007 Năm 2009Năng lực thông quan 2.89 2.68

Cơ sở hạ tầng 2.50 2.56

Vận tải biển quốc tế 3.00 3.04

Năng lực logistics 2.80 2.89

Khả năng truy xuất 2.90 3.10

Thời gian thông quan và dịch vụ 3.22 3.44

Tổng hợp 2.89 2.96

Đồ thị và bảng thể hiện chỉ số năng lực logistics của Việt Nam năm 2007 và năm 2009

Nhìn chung, qua hai năm, VN đều ở mức trên trung bình (>2.5/5) ở tất cả các tiêu chí và có xu hướng cải thiện ngày càng tốt hơn, ngoại trừ tiêu chí về năng lực thông quan có giảm chút xíu. Thật khó để nói chính xác nguyên nhân các nhà dịch vụ logistics đánh giá tiêu chí thông quan giảm sút so với năm 2007, tuy nhiên, những định hướng cho ngành hải quan Việt Nam năm 2010 cho ta niềm tin rằng chỉ số này sẽ được cải thiện đáng kể. Tại hội nghị tổng kết ngành hải quan Việt Nam vừa qua, 8/12/2009, Thứ trưởng Bộ Tài chính Đỗ Hoàng Anh Tuấn đã phát biểu chỉ đạo: “Đề nghị ngành Hải quan tập trung mọi nỗ lực, đặc biệt nâng cao hoạt động trong mảng nhiệm vụ trọng tâm, góp phần tạo đà cho tăng trưởng

kinh tế. Để thực hiện được nhiệm vụ chung đó, kiến nghị ngành trong năm tới phải kiên định bốn nhóm nhiệm vụ trọng tâm”. Cụ thể là:• Thứ nhất, phải thực hiện thành

công hải quan điện tử theo QĐ 103 của Thủ tướng tại các cục hải quan tỉnh, thành phố thực hiện thí điểm. Phấn đấu hải quan điện tử phải thực hiện thành công ở 10 cục hải quan tỉnh thành phố với tỉ lệ 7-10. Nghĩa là, tại 10 cục này, phải có tối thiểu 70% chi cục áp dụng hình thức hải quan điện tử, 70% tờ khai tại mỗi cục được thực hiện theo phương thức điện tử với 70% doanh nghiệp tham gia khai báo hải quan điện tử.

• Thứ hai là phải giảm 30% thủ tục hải quan, đây cũng là điều kiện để thực hiện thành công hải quan điện tử. Hiện nay, ngành Hải quan đã công bố 239 thủ tục, trong đó, chúng ta đã kiến nghị bỏ và sửa đổi bổ sung hơn 50,2%.

• Thứ ba là giảm thời gian kiểm tra thực tế hàng hóa, giảm thời gian thông quan. Chính phủ đã yêu

LOGISTICS

Cơ sở hạ tầng


cầu ngành Hải quan phải giảm thời gian làm thủ tục thông quan hàng hóa, đến năm 2010 bằng 1,5 lần các nước tiên tiến trong khu vực là Thái Lan, Malaysia và Indonesia. Các nước này hiện nay có tỉ lệ kiểm tra thực tế hàng hóa là 7-8% với chúng ta tỉ lệ này hiện là 17%, vậy phải giảm xuống còn 12% trong năm tới. Đồng thời, chúng ta cũng phải giảm tỉ lệ kiểm tra ngẫu nhiên từ 4% xuống còn 2%.

• Thứ tư là phải đưa vào vận hành khu, bãi kiểm tra tập trung, ít nhất tại 10 cục hải quan tỉnh, thành phố thực hiện thí điểm hải quan điện tử, cùng với hai cục hải quan Lào Cai và Cần Thơ – là hai nơi yêu cầu về địa điểm kiểm tra tập trung đang bức xúc. Địa điểm kiểm tra tập trung cũng phải được quy trình hóa, hiện đại hóa với trang thiết bị hiện đại và con người điều hành đảm bảo yêu cầu.

Những phát biểu và định hướng trên cho thấy sự quan tâm rất rõ ràng của các nhà hoạch định chính sách VN trong nỗ lực nâng cao chất lượng hoạt động thông quan. Với các tiêu chí còn lại, VN đang có rất nhiều chuyển biến tích cực và đồng bộ. Hệ thống cảng biển đang được điều chỉnh lại, mang tính chiến lược và đáp ứng kịp nhu cầu phát triển của đất nước. Đến năm 2015, VN sẽ nâng gấp đôi năng lực xếp dỡ hàng hóa so với hiện tại (khoảng 250 triệu tấn/năm) (theo quyết định phê duyệt quy hoạch phát triển cảng biển VN ngày 24/12/2009). Đầu tháng 1/2010, Chính phủ cũng vừa phê duyệt quy hoạch chi tiết đường bộ cao tốc Bắc Nam phía đông, nối từ Hà Nội đến Cần Thơ (khoảng 1.811 km) để nâng cao năng lực vận tải Bắc-Nam, bổ sung cho tuyến quốc lộ 1A và 1B hiện tại. Theo lộ trình cam kết WTO về mở cửa thị trường logistics, Việt Nam sẽ dần mở rộng cửa để các doanh nghiệp quốc tế tham gia, gồm: dịch vụ xếp dỡ container, dịch vụ thông quan, dịch vụ kho bãi, dịch vụ đại lý vận tải hàng hóa, các dịch vụ thực hiện thay cho chủ hàng… Đến 11/1/2014, VN chính thức cho phép doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực logistics tham gia thị trường VN. Hiện nay, ngày càng nhiều doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực đã có mặt tại thị trường trong nước và đang đầu tư, mở rộng hoạt động (như Schenker liên doanh với Gemadept, Lotte Sea, liên doanh YCH-Protrade DistriPark có mặt tại thị trường VN từ 2009, gia nhập sân chơi của các nhà cung cấp tên tuổi như Maersk, APL, Diethelm, Mappletree…). Cùng với đầu tư của các nhà cung cấp logistics chuyên nghiệp, cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin trong lĩnh vực logistics cũng ngày càng hoàn thiện, theo kịp nhu cầu phát triển của ngành dịch vụ logistics. Mới đây (1/2010) công ty SplendID Technology đã đưa công nghệ quản lý tiên tiến RFID (Radio Frequency identification) vào VN, chính thức đưa VN vào danh sách các nước đang triển khai công nghệ RFID. Sẽ quá tham lam nếu cố gắng liệt kê những nét mới trong ngành logistics VN, nhưng có thể thấy, xu hướng phát triển ngày càng cao về năng lực logistics là tất yếu. Những chuyển biến ngày càng tích cực trên đang mở ra một bức tranh sáng cho ngành logistics nước nhà trong thời gian tới, đồng thời, cho ta niềm tin về chỉ số LPI VN sẽ gia tăng đáng kể trong báo cáo tiếp theo vào năm 2011. Nâng cao năng lực logistics phản ánh khả năng hòa nhịp nhanh của VN vào mạng lưới logistics cạnh tranh trên toàn cầu, nâng cao vị thế của VN trong cộng đồng quốc tế. 5 năm nữa, ta có quyền hy vọng VN nằm trong top 30 của thế giới về LPI.

Tài liệu tham khảo:1. Báo cáo LPI năm 2007, 2010 của Ngân hàng thế giới (www.worldbank.org/lpi)2. Website của tổng cục hải quan3. Các thông tin đã đưa của tạp chí VSCI các số trước

LOGISTICS


Bất cứ doanh nghiệp nào cũng biết, có được một cơ sở hạ tầng kỹ thuật tốt và các giải pháp phần mềm hợp lý sẽ nâng cao hiệu suất khai thác và năng lực cạnh tranh trên thị trường. Không nằm ngoài nhận thức chung đó, tháng 11/2009 vừa qua, tạp chí Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt Nam (Vietnam Supply Chain Insight – VSCI) đã thực hiện một cuộc khảo sát về “Nhu cầu đối với các giải pháp phần cứng và mềm phục vụ quản trị chuỗi cung ứng và logistics ở Việt Nam”. Mục tiêu nhằm nghiên cứu nhu cầu của các doanh nghiệp tại Việt Nam về giải pháp “phần cứng và phần mềm” trong quản trị chuỗi cung ứng và logistics, bao gồm từ nhu cầu tìm hiểu về các hệ thống công nghệ thông tin, trang thiết bị điện tử, các công nghệ quản lý mới, các hệ thống kệ hàng, hệ thống vận chuyển nội, xe tải trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối, bán lẻ, cung cấp dịch vụ logistics… Tạp chí VSCI xin chân thành cảm ơn các công ty đã dành thời gian để giúp chúng tôi hoàn thành cuộc khảo sát sâu, rộng này. VSCI mong tiếp tục nhận được sự hỗ trợ trong thời gian tới để chúng tôi hoàn thành sứ mạng của mình là mang lại những thông tin giá trị cho cộng đồng các doanh nghiệp

Việt Nam. Trong khuôn khổ của bài viết này, chúng tôi chỉ có thể chia sẻ được cho các bạn đọc phần nào kết quả khảo sát. Nếu có nhu cầu tìm hiểu kỹ hơn kết quả khảo sát cho từng nhóm ngành, lĩnh vực khác nhau, các bạn có thể liên hệ trực tiếp với chúng tôi. Sau đây là kết quả của khảo sát được ghi nhận và tổng hợp.

1. Đối tượng tham gia khảo sátCuộc khảo sát được tiến hành thông qua hình thức gửi email trực tiếp đến các nhà lãnh đạo, quản lý cao cấp của hơn 500 công ty sản xuất, phân phối/bán lẻ, công ty cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu Việt Nam. Khảo sát được thực hiện trong vòng 02 tháng và đã nhận được sự hưởng ứng tích cực của 314 công ty. Các công ty tham gia trả lời thuộc nhóm công ty có doanh thu hàng năm từ 10 đến hơn 100 tỷ đồng (xem bảng 1) và người đại diện trả lời giữ các vị trí quan trọng như Tổng Giám Đốc, Giám Đốc Điều Hành, Giám Đốc Chuỗi Cung Ứng, Giám Đốc Logistics.

Đối tượng tham gia khảo sát tính theo quy mô doanh số (hàng năm)

10 - 50 tỷ VND 11%> 50 - 100 tỷ VND 7%

> 100 tỷ VND 82%

Đối tượng tham gia khảo sát tính theo nhóm ngành nghề kinh doanh

Công nghiệp ô tô 2.5%Cung cấp dịch vụ logistics 34.4%Hàng tiêu dùng đóng gói 35.0%May mặc - Giày dép 11.5%Phân phối - Bán lẻ 2.9%Dược - Chăm sóc sức khỏe 5.7%Thủy sản 5.1%Khác 2.9%

KHAÛO SAÙT

KẾT QUẢ KHẢO SÁT

NHU CẦU ĐỐI VỚI CÁC

GIẢI PHÁP PHẦN CỨNG

VÀ MỀM PHỤC VỤ QUẢN

TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ

LOGISTICS Ở VIỆT NAM

KẾT QUẢ KHẢO SÁT

NHU CẦU ĐỐI VỚI CÁC

GIẢI PHÁP PHẦN CỨNG

VÀ MỀM PHỤC VỤ QUẢN

TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ

LOGISTICS Ở VIỆT NAMSong Thư - Thiện Hòa


2. Nhu cầu về giải pháp phần mềm

2.1 Nhu cầu giải quyết các vấn đề tối ưu trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng và logisticsTrong các nhu cầu về dịch vụ tư vấn đơn lẻ cho vấn đề tối ưu trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng và logistics, thì nhu cầu tư vấn Quản lý vận tải, phân phối được nhiều người quan tâm nhất với 76%, nhu cầu tư vấn về Quản lý tồn kho, kho và nhu cầu tư vấn về Hoạch định/ dự báo nhu cầu khách hàng cùng được quan tâm với tỷ lệ 65%, nhu cầu tư vấn Quản lý mua hàng, quản lý nhà cung cấp là 63% (xem biểu đồ 1).

2.2. Nhu cầu tư vấn giúp lựa chọn, đánh giá, triển khai các hệ thống công nghệ thông tinKhi được hỏi về nhu cầu cần các dịch vụ tư vấn giúp lựa chọn, đánh giá, triển khai các hệ thống công nghệ thông tin, như hệ thống thông tin quản lý tổng thể nguồn lực doanh nghiệp (ERP), quản lý kho (WMS), vận tải (TMS), 65% trả lời có và 21% trả lời không.

2.3. Nhu cầu về đào tạo và tuyển dụng nhân lựcVới câu hỏi về nhu cầu cần các dịch vụ đào tạo và tuyển dụng nhân lực phục vụ cho việc quản trị chuỗi cung ứng và logistics, 66% nhóm đối tượng khảo sát trả lời có nhu cầu đào tạo đặc biệt, chương trình đào tạo được thiết kế tương ứng đặc điểm riêng từng doanh nghiệp. Nhu cầu cần đào tạo theo dịch vụ đại trà chỉ chiếm 15%. Bên cạnh đó, nhu cầu về dịch vụ tuyển dụng, cung cấp nguồn lực chiếm 47%.

Biểu đồ 1: Nhu cầu giải quyết các vấn đề tối ưu trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng và logistics

Biểu đồ 2: Nhu cầu tư vấn giúp lựa chọn, đánh giá, triển khai các hệ thống công nghệ thông tin

Biểu đồ 3: Nhu cầu về đào tạo và tuyển dụng nhân lực

KHAÛO SAÙT

3. Nhu cầu về giải pháp phần cứng

3.1 Thiết bị liên quan đến khoHệ thống kệHệ thống kệ để hàng cao tầng (3-7 tầng, selective, drive-in) được quan tâm nhiều nhất với 62%, Hệ thống kệ có thể di chuyển được (removal racking system) chiếm 41%, Hệ thống AS/RS (Lưu trữ và lấy hàng tự động) chiếm 22%.

Hệ thống vận chuyển nội bộXe nâng hạ bằng điện folk-lift chạy bằng ắc-quy đang rất được quan tâm với 59%, Xe nâng hạ bằng tay hand-lift chiếm 56%, Xe nâng hạ dạng reach truck dùng để nâng hạ pallet từ các kệ cao (3-7 tầng) xếp thứ 3 với 51%. Tiếp theo là Các hệ thống, thiết bị nâng hạ điều khiển dock (dock leveler, bumper…) chiếm 42%, Xe nâng hạ chạy bằng điện pallet mover với tỷ lệ là 38%, và sau cùng là Xe nâng hạ chạy bằng dầu folk-lift chiếm 34%.

Hệ thống đọc mã vạch, nhận dạng (barcode scanner/ RFID)Đầu đọc barcode (barcode scanner) đứng hàng đầu về mức độ quan tâm đầu tư với 72%, tiếp theo là Máy in barcode (barcode printer) với 61%, Công nghệ RF và RFID có lẽ vẫn còn rất mới tại Việt Nam nên mức độ quan tâm đầu tư chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ là 11% và 10%, Công nghệ nhận dạng tiếng nói (voice recognition – for picking) chiếm 4% sự quan tâm của nhóm khảo sát trả lời.

Hệ thống thiết bị phục vụ đóng gói Nhu cầu về đầu tư Máy dán nhãn là 58% và Máy đóng gói là 54%, Các hệ thống thiết bị khác chiếm 4%.

Biểu đồ 4: Nhu cầu đầu tư hệ thống kệ

Biểu đồ 5: Nhu cầu đầu tư hệ thống vận chuyển nội bộ

Biểu đồ 6: Nhu cầu đầu tư hệ thống đọc mã vạch nhận dạng (barcode scanner/ RFID)

Biểu đồ 7: Nhu cầu đầu tư hệ thống thiết bị phục vụ đóng gói

KHAÛO SAÙT



Các hệ thống thiết bị khácAn ninh kho vẫn là yếu tố hàng đầu được các doanh nghiệp quan tâm với tỷ lệ khá cao là 74%; Hệ thống chiếu sáng chiếm tỷ lệ 61%, tiếp theo là Hệ thống cứu sinh, cứu hỏa với 54% và cuối cùng là Hệ thống cửa cuốn chiếm tỷ lệ 41% sự quan tâm của nhóm khảo sát.

3.2 Thiết bị liên quan đến vận tảiXe tảiNhu cầu về các loại xe vận tải không có sự chênh lệch lớn: Xe vận tải loại nhỏ: <2 tấn chiếm tỷ lệ quan tâm cao nhất với 56%, tiếp theo là Xe vận tại loại trung: từ 2 đến 5 tấn với 53% và Xe vận tải hạng lớn: > 5 tấn với 51%. Xe vận tải siêu trường siêu trọng và Xe chở container có tỷ lệ quan tâm theo thứ tự là 15% và 13%.

Các thiết bị hỗ trợ quản lý vận tảiDo hệ thống cơ sở hạ tầng và đường xá Việt Nam không thuận tiện cho việc vận chuyển, nhu cầu về Tối ưu hóa lịch trình, tuyến đường vẫn được nhiều doanh nghiệp quan tâm nhất với tỷ lệ cao là 73%; Hệ thống giám sát, kiểm soát có ứng dụng hệ thống định vị toàn cầu GPS được quan tâm thứ 2 với tỷ lệ 62%, nhu cầu về Quản lý tổng thể vận tải: TMS với tỷ lệ 54%, Quản lý tài chính chiếm 47% và Nhân lực chiếm 45%.

Biểu đồ 8: Nhu cầu đầu tư các hệ thống thiết bị khác

Biểu đồ 9: Nhu cầu đầu tư thiết bị liên quan đến vận tải

Biểu đồ 10: Nhu cầu đầu tư Các hệ thống quản lý vận tải

4. Kết luậnVới các nhu cầu đầu tư về giải pháp phần mềm như các dịch vụ tư vấn đơn lẻ, nhằm mục đính giải quyết một hoặc một vài vấn đề tối ưu hóa trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng và logistics; các dịch vụ tư vấn giúp lựa chọn, đánh giá, triển khai các hệ thống công nghệ thông tin, như hệ thống thông tin quản lý tổng thể nguồn lực doanh nghiệp (ERP), quản lý kho (WMS), vận tải (TMS); các dịch vụ đào

tạo và tuyển dụng nhân lực phục vụ cho việc quản trị chuỗi cung ứng và logistics ở Việt Nam, kết quả khảo sát cho thấy nhóm đối tượng được khảo sát có nhu cầu đầu tư chiếm 60%, trong đó 3 nhóm ngành quan tâm sẽ đầu tư cao nhất là May mặc – Giày dép, Thủy sản, Công ty cung cấp dịch vụ logistics chiếm tỷ lệ quan tâm theo thứ tự là 81%, 74% và 59%. Bên cạnh đó, với các nhu cầu về giải pháp phần cứng như đầu tư thiết

bị liên quan đến kho (hệ thống kệ, hệ thống vận chuyển nội bộ, hệ thống đọc mã vạch - nhận dạng, hệ thống thiết bị phục vụ đóng gói, …) và vận tải (các loại xe, các hệ thống quản lý vận tải,…) kết quả khảo sát cho thấy 52% nhóm đối tượng khảo sát có nhu cầu quan tâm đầu tư và nhóm ngành quan tâm cao nhất là nhóm ngành Phân phối – Bán lẻ với tỷ lệ 71%, nhóm ngành Thủy Sản là 64% và May mặc - Giày dép là 63%.

[Bạn đọc có nhu cầu muốn tìm hiểu kỹ hơn kết quả của khảo sát này theo nhóm ngành ở mỗi lĩnh vực, vui lòng liên hệ bộ phận Marketing của tạp chí VSCI để nhận được toàn bộ kết quả khảo sát theo địa chỉ [email protected]]

KHAÛO SAÙT


CHUYỆN VỀ NHỮNG CẢNG BIỂNNỔI TIẾNG

NCS Nguyễn Thị Vân HàTrường ĐH KTTH Darmstadt

LOGISTICS


Hơn bao giờ hết, với tốc độ thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, sự thành công ngày hôm nay không chắc chắn đảm bảo thành công cho ngày mai. Chính vì vậy, một trong những quan tâm hàng đầu của các cảng biển trên thế giới là kiểm soát cách tối ưu hóa các lợi thế cạnh tranh của mình. Một cảng biển sẽ dành được lợi thế cạnh tranh bền vững nhờ việc cung cấp nhiều hơn các dịch vụ giá trị gia tăng trong khi vẫn giảm được chi phí hoạt động. Những lợi ích mà các trung tâm logistics mang lại trong việc cung cấp các giá trị gia tăng là ví dụ điển hình các trung tâm logistics thành công ở cảng Rotterdam, cảng Singapore cũng như một số cảng ở Nhật Bản. Bài viết tổng hợp câu chuyện về những cảng biển nổi tiếng tại các trung tâm logistics phát triển trên thế giới, và là sự mở đầu cho loạt bài liên quan đến Chiến lược phát triển cảng biển Việt Nam.

1. Cảng Rotterdam - một trung tâm Logistics của Châu Âu

Sự phát triển của Hà Lan như một trung tâm logistics quốc tế phần lớn xuất phát từ lịch sử lâu đời, cộng với quá trình chuyên môn hóa trong các giao dịch thương mại và một cơ sở hạ tầng hiện đại. Từ thời trung cổ, nền kinh tế Hà Lan đã phụ thuộc chủ yếu vào các hoạt động liên quan đến thương mại và vận tải để vượt qua những khó khăn của mình do việc thiếu nguồn tài nguyên thiên nhiên và các ngành công nghiệp địa phương. Kể từ khi bắt đầu thời kỳ container hóa những năm 60, cảng Rotterdam đã nắm bắt tốt cơ hội để phát triển hệ thống vận tải mới, đầu tư mạnh vào trang thiết bị và cơ sở hạ tầng để có thể thực hiện hiệu quả việc chuyển tải các container với các phương tiện vận tải khác trong nội địa. Một lợi thế chiến lược của cảng Rotterdam là khả năng xử lý tiếp nhận các tàu hàng loại lớn nhất mà không có bất kỳ khó khăn nào. Cơ sở vật chất hiện đại và siêu việt không chỉ làm cho cảng Rotterdam trở thành một điểm trung chuyển lớn mà còn hình thành nên một cụm logistics tập trung xung quanh. Nhờ có một cơ sở hạ tầng logistics cơ bản, hiện đại, cùng với sự tự do hóa trong các dịch vụ vận tải và xu hướng logistics, cảng Rotterdam được nhìn nhận như một trung tâm logistics hàng đầu trên thế giới. Cũng chính vì vậy, việc nhiều trung tâm Logistics Châu Âu (ELCs – The European Logistics Centres) được đặt ở nhiều nơi trên đất nước Hà Lan là một minh chứng rõ ràng về các hoạt động logistics được kết nối với cảng biển này. ELCs là một xu hướng chủ đạo trong lĩnh vực Logistics ở Châu Âu, không chỉ thích hợp với những công ty đa quốc gia mà với cả những doanh nghiệp có quy mô trung bình, nhiều trong số họ đã thành lập các trung tâm logistics ở thị trường châu Âu. Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp này đều nhận thức được rằng sự tập trung phân phối rộng trên toàn châu Âu mang lại nhiều lợi thế về logistics và các lợi thế khác đối với những doanh nghiệp liên quan, bao gồm việc giảm chi phí logistics, tăng doanh số bán, nâng cao khả năng kiểm soát, sự sẵn sàng cung ứng sản phẩm, nâng cao vị thế cạnh tranh, khả năng đáp ứng thị trường nhanh hơn cũng như sự tiết kiệm chi phí trong đầu tư vào nguồn nhân

lực và cơ sở hạ tầng. Một đặc điểm rất cụ thể liên quan đến các ELCs là hàng hóa được bảo quản và lưu kho ở những ELCs này được coi như là những hàng hóa quá cảnh theo quan điểm của cơ quan hải quan. Bởi vì những hàng hóa quá cảnh vẫn chưa được nhập khẩu vào Hà Lan hay EU, vì vậy thuế nhập khẩu cũng như các thủ tục hải quan đều chưa phải áp dụng. Chủ yếu các hàng hóa quá cảnh đều hướng tới mục đích tái xuất khẩu, vì vậy đây cũng là một lý do quan trọng để hình thành các ELCs gần với các cảng biển quan trọng. Ở nhiều nơi, các trung tâm phân phối thường tập hợp thành các nhóm trong các trung tâm phân phối lớn (Distripark). Trung tâm kho vận là sự đáp ứng của cảng Rotterdam với nhu cầu ngày một gia tăng của các chủ hàng và các nhà cung ứng dịch vụ vận tải để đạt mục tiêu phân phối Just-in-time và giảm chi phí. Ban điều hành quản lý cảng Rotterdam đã khuyến khích việc hình thành các Distripark để có thể tập hợp được dòng hàng hóa đến cảng và thiết lập việc ứng dụng mối quan hệ giữa cảng và doanh nghiệp. Hàng hóa đến các Distripark của cảng Rotterdam đều chủ yếu trong các container. Do đó, việc bố trí gần trạm container là một lợi thế đối với trung tâm phân phối ở Rotterdam. Mục tiêu của các Distripark Rotterdam là cung ứng Just-in-time với chi phí thấp. Để thực hiện được các nhiệm vụ đó, các Distripark có những đặc điểm sau:

• Có các trang thiết bị thực hiện hoạt động phân phối• Được bố trí gần với các trạm hàng hóa để những

container rỗng, sau khi bỏ hàng có thể được đưa trở lại hệ thống dễ dàng, do đó chi phí vận tải sẽ được cắt giảm.

• Được bố trí gần các thiết bị vận tải trên vùng đất cảng• Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng (đóng hàng, dán

nhãn, đóng gói, kiếm tra, sắp xếp,..)• Có các thiết bị tối tân trong công nghệ thông tin• Có lực lượng lao động kỹ năng chuyên nghiệp• Có nhân viên hải quan túc trực

Có 3 Distripark lớn chạy dọc cảng Rotterdam, đó là Distripark Eernhaven, Distripark Botlek và Distripark Maasvlakte. Tất cả các Distripark này đều được đặt gần các trạm container lớn và trên các tuyến vận tải kết nối của thành phố với các thị trường EU. Mỗi Distripark đếu có những đặc

LOGISTICS


tính riêng của nó:• Distripark Eernhaven (chuyên về các hàng hóa chất

lượng cao)• Distripark Botlek (tập trung vào các hóa chất); • Distripark Maasvlakte (chú trọng vào hàng container)

DistriparksNgày hoạt động

Diện tích (m2)

Ghi chú

Eernhaven Distripark

1989 237.000Gần với terminal của ECT

Botlek Distripark 1990 165.000

Gần với cụm cảng Botlek, tập trung vào nhóm hàng hóa chất

Maasvlakte Distripark

Giai đoạn 1: 1998

Giai đoạn 2: đang xây dựng

848.000

1.017.000

Gần terminal ECT Delta

Phần lớn các doanh nghiệp tự xây dựng kho theo thiết kế riêng của mình

Tổng 2.267.000

Bảng 1: Các trung tâm kho vận lớn (Distripark) ở cảng Rotterdam

Mỗi Distripark ở cảng Rotterdam là một tổ hợp với diện tích rộng, hiện đại, có nhiều dịch vụ logistics giá trị gia tăng với trang thiết bị đầy đủ cho việc thực hiện hoạt động phân phối tại một địa điểm, kết nối trực tiếp với các trạm container và các thiết bị vận tải đa phương thức thuận tiện cho việc chuyển tải. Ngoài ra, các Distripark đều ứng dụng những công nghệ thông tin và viễn thông hiện đại nhất. Các khu vực kho vận của cảng Rotterdam đều có một không gian khá hợp lý và hệ thống kết nối vận tải hoàn hảo. Việc thiết lập mạng lưới dữ liệu qua các đường truyền cảm quang tại cảng đã tạo ra lợi thế vượt trội trong cơ sở hạ tầng thông tin của cảng. Cảng Rotterdam và Trạm kết nối Châu Âu (ECT - Europe Combined Terminals) đã kết hợp để phát triển dự án Delta 2000-8, với mục tiêu là xây dựng 8 Distriparks ở trạm Delta tại cảng Rotterdam vào cuối năm 2000. Kế hoạch 2000-8 là một ý tưởng logistics mới mẻ và hiện đại nhất chưa từng được phát triển ở cảng Rotterdam. Lợi thế chủ đạo của ý tưởng Distripark là trung tâm kho vận được phân bố rất gần với các trạm hàng hóa, việc vận chuyển giữa hai điểm này sẽ nhanh hơn và rẻ hơn. Ngoài ra, từ trung tâm kho vận khách hàng có thể chọn lựa phương tiện vận tải thích hợp trong số nhiều loại khác nhau tùy thuộc vào thời gian, chi phí và điểm đến. Ở Rotterdam, có hàng trăm công ty chuyên về các hoạt động phân phối và lưu kho, cung cấp các dịch vụ Logistics ở khắp châu Âu và các châu lục khác. Những trung tâm kho vận châu Âu đầu tiên xuất hiện ở cảng Rotterdam, hầu hết trong số chúng đều nằm ở những vùng cảng cũ, gần với

những trạm tập kết container hiên tại ở vùng Eenhaven. Ví trí xây dựng của trung tâm kho vận Botlek được thể hiện trong hình dưới đây:

Hình 1: Vị trí các trung tâm kho vận chính ở cảng Rotterdam

Vào những năm 1980, khi lượng hàng hóa vận chuyển bằng container bắt đầu gia tăng mạnh mẽ, và Maasvlakte, một khu vực cảng rộng được phát triển từ những năm 1960 nhưng vẫn còn trống nhiều bởi sự ứ đọng. Năm 1984, ECT, một công ty hoạt động trong lĩnh vực container ở cảng Rotterdam đã quyết định xây dựng một trung tâm hoàn toàn mới ở Maasvlakte, có khả năng tiếp nhận những tàu container loại lớn nhất và cung cấp những công nghệ hiện đại nhất.

Hình 2: Vì trí của trung tâm kho vận Maasvlakte và trạm tập kết container ECT

Trung tâm kho vận Maasvlakte, là một trung tâm logistics nằm ở mép phía Tây của cảng biển Rotterdam, là một ví dụ điển hình của việc quản lý cơ sở hạ tầng vận tải của thành phố Rotterdam và Ban quản lý cảng Rotterdam. Trung tâm kho vận Maasvlakte được hoàn thành năm 1997, với diện tích 125 hecta, được thiết kế với mục đích phục vụ các công ty đang tìm kiếm nơi để tập trung các hoạt động phân phối và lưu kho của họ giúp họ có thể kiểm soát tốt hơn toàn bộ hoạt động phân phối trên toàn châu Âu. Những năm tiếp theo, đặc biệt trong thế kỷ 21, cảng Rotterdam liên tục có những dự án đầu tư mở rộng và nâng

LOGISTICS


cấp cơ sở hạ tầng cũng như trang thiết bị của mình. Kết quả là, với sự đầu tư phần lớn tập trung ở các cảng chính và chủ yếu nhằm vào các cơ sở hạ tầng hạng nặng (đường sắt, các trung tâm kho vận, cơ sở hạ tầng nội địa) cảng Rotterdam đã hoạt động như một cảng biển chủ đạo với vai trò “địa chủ”. Điều đó có nghĩa là Ban quản lý cảng Rotterdam của thành phố cung cấp các cơ sở hạ tầng như các cầu cảng, vùng vịnh ở cảng, và các khu đất. Các công ty tư nhân sẽ thuê lại các cơ sở hạ tầng này với điều khoản thuê cố định trong dài hạn, và do đó các hợp đồng này không hề liên quan đến việc quản lý dòng hàng hóa ở các trạm. Các công ty tư nhân phải đầu tư vào các cấu trúc hạ tầng bên trên như mặt đường, ray đường sắt, tổ hợp cần trục, nhà kho, trang thiết bị,…Ngoài ra, tất cả các nhân viên bao gồm cả lao động bốc vác cũng nằm dưới quyền quản lý của các công ty tư nhân. Tình huống tương tự cũng xảy ra khi cảng Rotterdam tiến hành việc thiết lập các Distripark. Cơ sở hạ tầng (chủ yếu là đất) được cung cấp bởi Ban quản lý cảng Rotterdam của thành phố, các khu vực được thuê lại bởi các công ty tư nhân, và đến lượt họ phải đầu tư xây dựng các khối kết cấu bên trên và thuê nhân công mà họ cần. Mặc dù những trung tâm kho vận này không phải là những khu tự do, nhưng mỗi công ty bên trong nó đều coi là một khu tự do của mình. Ở Hà Lan, có khoảng 1500 các khu tự do kiểu này. Các trung tâm kho vận có thể cung cấp những cơ sở hạ tầng nhiều hơn các cảng. Khi công ty đã thực hiện những điều kiện cơ bản liên quan đến an ninh, và thiết lập các hành lang tiêu chuẩn liên kết máy tính với hải quan, họ sẽ nhận được một giấy phép hải quan cho phép họ tự thực hiện những thủ tục hải quan cơ bản. Hệ thống này giúp cho dòng hàng hóa được lưu chuyển nhanh hơn và hiệu quả hơn.

2.Cảng Singapore - một trung tâm Logistics ở châu Á

Tận dụng lợi thế do xu hướng thiết lập các trung tâm logistics chủ chốt (CLCs – Central Logistics Centres) của các các công ty đa quốc gia (MNCs – Multinational companies) ở châu Á, Singapore nổi lên như một người đứng đầu trong lĩnh vực logistics ở châu Á, một vị thế giống như Hà Lan ở châu Âu. Singapore có tất cả những hỗ trợ cần thiết về cơ sở hạ tầng. Singapore có những cảng biển và sân bay tầm cỡ thế giới, cơ sở hạ tầng tuyệt vời, một hệ thống viễn thông hiệu quả, một môi trường kinh doanh chuyên nghiệp, khả năng sử dụng công nghệ thông tin chuyên sâu, khả năng mở rộng và tăng cường các hoạt động logistics, cũng như nguồn nhân lực có kỹ năng và chuyên nghiệp. Sự kết hợp của những yếu tố này đã giúp Singapore trở thành một trung tâm giao dịch quốc tế hiện đại và một địa bàn hoạt động của nhiều công ty trong khu vực và trên thế giới. Hơn 5000 MNCs đã chọn Singapore như một trung tâm phân phối/logistics của họ ở khu vực Đông Nam Á. Những công ty logistics ở Singapore, với con số trên 6000, cung cấp các dịch vụ chuyên sâu cho

các MNCs, bao gồm vận tải, giao nhận, kho bãi, và phân phối. Hầu hết các công ty này đều có liên quan đến các trung tâm kho vận lớn. Khi việc sản xuất bắt đầu chuyển dịch từ những nước có chi phí cao hơn như Nhật Bản sang các nước Đông Nam Á vào những năm 1980, chính phủ Singapore đã bắt đầu một chiến dịch để phát triển Singapore thành một trung tâm trung chuyển cho hàng hóa xuất phát ở Singapore, Malaysia, Indonesia và Thái Lan, và sau này là các nước trong khu vực Đông Nam Á. Chính phủ Singapore đã bắt đầu tích cực khuyến khích các công ty đa quốc gia và các nhà cung cấp dịch vụ logistics quốc tế đặt trụ sở hoặc đại diện ở Singapore và bắt đầu thiết lập các trung tâm phân phối khu vực và toàn cầu của họ ở Singapore thông qua hàng loạt các chính sách khuyến khích khác nhau như cắt giảm thuế, ưu đãi về thuê đất đai, … National Semi-Conductors đã thiết lập trung tâm phân phối duy nhất trên toàn thế giới ở Singapore thông qua việc sử dụng FedEx như nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba. Lucent Technologies đã thiết lập trung tâm Logistics châu Á – Thái Bình Dương ở Singapore vào năm 1998, outsourcing một số dịch vụ tới các công ty kho vận và phân phối ở Singapore. Frizt Logistics đứng ra quản lý trung tâm phân phối thiết bị Texas tại Singapore trong khu vực châu Á. Hãng UPS Worldwide Logistics đã thiết lập trụ sở khu vực tại Singapore nhằm thiết kế, thực hiện và quản lý các giải pháp chuỗi cung ứng cho Compad, HP, IBM, …Emery và DHL coi Singapore như trụ sở chính của khu vực châu Á – Thái Bình Dương.

Nguồn: Alexandra Distripark - 2008Hình 3: Ví trí của trung tâm kho vận Alexandra lớn nhất tại Singapore

Một số cơ quản chính phủ ở Singapore được giao nhiệm vụ hỗ trợ việc xây dựng quốc gia này trở thành trung tâm logistics ở châu Á và thúc đẩy việc hình thành các trung tâm phân phối chính ở Singapore, nhằm cung cấp các dịch vụ logistics hỗn hợp cho các MNCs hoạt động ở châu Á. Vai trò của Singapore như một trung tâm phân phối và kho vận quốc tế được thúc đẩy tích cực bởi hai chủ lực chính: Hội đồng phát triển kinh tế và Hội đồng phát triển thương mại

LOGISTICS


Singapore. Vào những năm 1980, những hội đồng này đã thiết lập một tầm nhìn để phát triển Singapore trở thành một trung tâm logistics hỗn hợp hàng đầu của châu Á vào những năm 2010. Ban điều hành cảng ở Singapore (PSA – Port of Singapore Authority) cũng đóng vai trò quan trọng như một công cụ chủ lực trong kế hoạch phát triển này, bằng cách làm việc thường xuyên với hai hội đồng chính phủ trong việc thúc đẩy sự hình thành và phát triển các trung tâm Logistics ở Singapore. Hoạt động như người điều khiển các trạm container lớn nhất của thế giới, PSA đã cung cấp hàng loạt các dịch vụ liên quan đến tàu và cảng bằng việc phát triển trung tâm kho vận chủ chốt, mà có thể cung cấp hầu hết các dịch vụ logistics giá trị gia tăng. PSA quản lý 4 trung tâm kho vận lớn với tổng diện tích khoảng 600000 m2. Từ những năm 1970s, PSA đã cung cấp ngày càng nhiều hơn diện tích kho bãi ở các trung tâm kho vận Alexandra, Pasir Panjang và Tanjong Pagar. Ba trung tâm kho vận này đều nằm ở các vị trí gần các trạm trung chuyển container và hàng hóa; và trung tâm công nghiệp Jurong có thể hỗ trợ các trung tâm kho vận này trong việc vận chuyển hàng hóa. Những cơ sở vật chất, các chính sách hỗ trợ đã giúp cho việc thúc đẩy hình thành và tăng cường hoạt động của các trung tâm phân phối đa quốc gia, các nhà sản xuất, các đối tác thương mại, các nhà cung cấp dịch giao nhận vận tải, và những công ty có liên quan khác. Các hoạt động phân phối, giao nhận và kho bãi được quản lý tốt, chính xác và tin cậy đã giúp cho các đối tác có thể kết hợp đồng bộ với các hoạt động của chuỗi cung ứng. Năm 1987, sàn giao dịch kim loại London (The London Metal Exchange) đã chọn Singapore như là một cảng giao dịch chính thức đầu tiên ngoài châu Âu. Hành động này đã tăng cương các giao dịch về kim loại ở Singapore và dẫn đến việc thiếp lập hoạt động kho bãi cho mua bán kim loại ở đây. Cùng trong thời điểm đó rất nhiều công ty nước ngoài đã xây dựng các hoạt động kho vận và phân phối ở Singapore. Năm 1988, trung tâm kho vận Nedloyd đã thiết lập hoạt động ở khu Jurong. Năm 1989, Công ty phân phối CWT có trụ sở ở Singapore đã xây dựng trung tâm kho vận của mình – CWT Distripark – môt trung tâm kho vận hiện đại nhất trong khu vực vào thời điểm đó. Năm 1993, PSA đã hoàn thành trung tâm kho vận lớn Keppel (KD – Keppel Distripark) trong khu vực tự do thương mại (FTZ – Free Trade Zone) hoạt động như một trung tâm tập kết hàng hóa đầu tiên và đáp ứng các nhu cầu logistics quan trọng khác. Hàng loạt các dịch vụ quen thuộc với khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng như mạng lưới KD, chuyển tải hàng hóa liên tục tại các trạm trung chuyển cũng được cung cấp để thực hiện việc gom hàng chuyển tải ra khỏi Singapore đến các khu vực khác. Tiềm năng phát triển các dịch vụ kho vận và phân phối được phát hiện sớm hơn rất nhiều. Do vậy Hội đồng tư vấn các FTZ ở Singapore đã lấy ý tưởng Singapore như trung tâm

phân phối và lưu kho hàng hóa đối với các nước còn lại của khu vực Đông Nam Á bởi vì vị trí chiến lược và môi trường tự do thương mại của Singapore. Việc thiết lập các khu vực tự do thương mại để hỗ trợ các trung tâm phân phối giao dịch các hàng hóa chịu thuế và có hạn ngạch, từ đó cũng đóng góp vào sự thành công của Singapore như một trung tâm kho vận lớn ở châu Á. Hiện nay Singapore có 7 khu vực tự do thương mại, 6 FTZs cho hàng hóa vận chuyển bằng đường biển và 1 FTZ cho hàng hóa vận chuyển bằng đường hàng không: Keppel Wharves, Tanjong Pagar Terminal, Jurong Port, Sembawang Wharves, Pasir Panjang Wharves, Keppel Distripark and sân bay Changi . Trong các FTZs, PSA cung cấp hơn 2 triệu m2 diện tích đươc che chắn hoặc mở, và hàng loạt các thiết bị và dịch vụ cho việc lưu kho và tái xuất khẩu các hàng hóa phải chịu thuế và bị kiểm soát. Các FTZs ở cảng hỗ trợ việc giao dịch tập trung và thúc đẩy việc kiểm soát các hoạt động chuyển tải hàng hóa. Hàng hóa có thể được lưu kho trong các khu vực này mà không cần thực hiện bất kỳ thủ tục hải quan nào cho đến khi chúng được bán ra thị trường. Các hàng hóa cũng có thể được xử lý và tái xuất khẩu với các thủ tục hải quan tối thiểu. Các FTZs hỗ trợ 72 giờ lưu kho miễn phí đối với việc nhập khẩu/xuất khẩu các hàng hóa thông thường và hàng hóa đóng trong container, 14 ngày lưu kho miễn phí đối với các hàng hóa chuyển tải hoặc tái xuất khẩu. Nếu hàng hóa được lưu kho ở các FTZs, chúng không được coi như các hàng hóa nhập khẩu, thuế không được áp dụng cho đến khi hàng hóa đó rời khỏi các FTZ để bán ở Singapore, sẽ miễn trừ tất cả các loại thuế đối với các hàng hóa tái xuất khẩu từ FTZ.

3.Khu vực tiếp cận của nước ngoài ở các cảng biển Nhật

Ý tưởng hình thành các khu vực tiếp cận của nước ngoài tại Nhật Bản (FAZs – Foreign Access Zones) xuất phát từ nhu cầu của chính phủ các nước nhằm cải thiện môi trường kinh doanh cho các công ty nước ngoài tại Nhật Bản, chính phủ Nhật Bản tạo ra một sự thúc đẩy quan trọng nhằm mở rộng đầu tư nước ngoài và tăng cường hạn mức nhập khẩu. Như một phần trong các nỗ lực xúc tiến thương mại, chính phủ Nhật Bản đã ban hành một văn bản luật khá đặc biệt vào tháng 7 năm 1992 có tên là Luật về các biện pháp khác thường nhằm xúc tiến nhập khẩu và hỗ trợ đầu tư trong nước. Mục đích chính của văn bản luật này là nâng cao khả năng tiếp cận vào thị trường Nhật Bản của các sản phẩm nước ngoài và khuyến khích nhiều công ty nước ngoài xuất khẩu và đầu tư vào Nhật Bản. Luật đã cho phép việc thiết lập một mạng lưới trên toàn quốc gia hình thành các khu vực tiếp cận nước ngoài (FAZs), với số lượng 22 khu vực vào tháng 9, năm 2000.

LOGISTICS


Hình 4: Ví trí 22 khu vực FAZs được chấp thuận ở Nhật Bản

Trong số 22 FAZs ở Nhật Bản, 16 điểm nằm ở các khu vực cảng, 5 điểm nằm ở khu vực sân bay và 1 điểm nằm ở khu vực cảng/sân bay. FAZs có một số chức năng cơ bản: xúc tiến sự phát triển của cơ sở hạ tầng liên quan đến nhập khẩu, hình thành chiến lược tập trung các công ty liên quan đến nhập khẩu vào các địa điểm cụ thể. FAZs phân bổ dọc trên toàn đất nước Nhật Bản xây dựng kế hoạch tối đa hóa những thuận lợi tại địa phương để mở rộng các cơ hội kinh doanh giữa Nhật Bản và các nước khác. Cơ sở vật chất của các FAZs được xây dựng chủ yếu bởi sự kết hợp giữa đầu tư công, hoặc một bên thứ ba, với các công ty tư nhân. Vai trò của họ là để quản lý hiệu quả sự hình thành và hoạt động của các cơ sở hạ tầng chủ chốt ở các FAZs, ví dụ như trang thiết bị cho việc lưu kho, sắp xếp, xử lý, bán hàng cững như các thiết bị cho việc xúc tiến kinh doanh và các hoạt động liên quan đến nhập khẩu khác, với mục tiêu mở rộng sự hỗ trợ đối với các công ty trong nước và nước ngoài hoạt động trong các FAZs. Tuy nhiên có sự khác nhau trong vai trò của các bên tham gia trong liên kết tại FAZs. FAZs đưa ra rất nhiều các động cơ khác nhau để thúc đẩy sự phát triển của các hoạt động logistics.• Chi phí phân phối thấp: Bởi vì các FAZs được đặt ở gần

cảng biển hoặc sân bay, do vậy tiếp cận dễ dàng các thị trường nội địa, đồng thời cung cấp các lợi thế tốt nhất cho các sản phẩm nước ngoài có thể được vận chuyển bằng đường hàng không hoặc đường biển trực tiếp đến 22 thị trường nội địa ở Nhật Bản. Điều này giúp các công ty tối thiểu hóa chi phí vận chuyển bằng việc giảm bớt sự phụ thuộc vào hệ thống vận tải nội địa vô cùng đắt đỏ của Nhật Bản

Hình 5: Hình thành ý tưởng về các FAZs

• Quản lý hiệu quả cước nhập khẩu: FAZs kết hợp trang thiết bị hỗ trợ logistics của chính mình cùng với sự bổ sung của đối tác tư nhân khác để quản lý các sản phẩm nước ngoài với sự hiệu quả ở các bước: nhập khẩu, từ thủ tục thông quan đến bố trí hàng hóa, xử lý và phân phối. Thủ tục nhập khẩu đặc biệt dễ dàng ở các FAZs với sự hỗ trợ của một gói dịch vụ như lưu kho, xử lý, vận chuyển triển lãm và phân phối.

• Hỗ trợ kinh doanh: FAZs giúp các công ty thường trú tại Nhật Bản mở rộng hoạt động kinh doanh nhập khẩu bằng tạo ra sự tiếp cận dễ dàng về vị trí, trang thiết bị mà họ cần để thực hiện các hoạt động xúc tiến như triển lãm, hội chợ và các hội nghị. FAZs cũng cung cấp các văn phòng được trang bị trong một giai đoạn nhất định với giá cả hợp lý cho các công ty nước ngoài tìm kiếm và thiết lập một vị trí kinh doanh ở Nhật Bản.

• Hỗ trợ tài chính và thuế: FAZs còn có rất nhiều các khuyến khích liên quan đến ưu đãi về thuế, đảm bảo cho các khoản vay, bảo hiểm tín dụng và các dịch tài chính như vay với lãi suất thấp hay cho vay có bảo đảm...

Nguồn tham khảo:1. Ha, Dong-Woo, “Present and Future Developments of Ports in

Asia and the Pacific,” paper presented at the 17th International Conference of Korea Port Economic Association, Yosu, Korea, June 28-29, 2002.

2. Hayes, John, “Global Trends of Logistics Services in Port Areas,” paper presented at the Regional Seminar on Commercial Development of Ports as Logistics Centres, Bangkok, Thailand, July 11-12, 2002.

3. Heskett, James L., Nicholas A. Glaskowsky, and Robert M. Ivie, Business Logistics (2nd ed.), New York: The Ronald Press Co., 1973.

4. ICF Consulting, Economic Effects of Transportation: The Freight Story, 2002.

5. www.portofrotterdam.com6. www.singaporepsa.com7. Commercial Development of Regional Ports as logistics centres,

United Nations, New York 2002

LOGISTICS

Khu khuy n khích nh p kh u

Các c snòng c tc a FAZ

H th ng khox lý và l u

tr hàng V n phòngcung c p d ch

v

Các c sph c v chonh p kh u

V n phòng vàkhu v c h umãi dành chonhà bán s /bán

l

V n phòngdành cho cácnhà v n t i

Khu v c dànhcho ào t o và

h i th o

Khu v c dànhcho tri n

lãm/h i ch

Trung tâmnghiên c u vàcông ngh liên

quan nh pkh u

Các c s htr cho doanhnghi p nh p

kh u

C ng bi n Sân bay

Ngu n: JETRO


HOAÏCH ÑÒNH - DÖÏ BAÙO

sẽ ra sao?

« Chúng ta không thể giải quyết vấn đề bằng kiểu suy nghĩ khi ta tạo ra chúng!»Albert Einstein

NẾU BẠN KHÔNG QUAN TÂM ĐẾN TƯƠNG LAI CHUỖI CUNG ỨNG THẾ GIỚI SẼ RA SAO, BÀI VIẾT NÀY KHÔNG PHÙ HỢP VỚI BẠN. NẾU BẠN KHÔNG THUỘC MẪU NGƯỜI CÓ THỂ HỢP TÁC VÀ CÙNG ĐẠT LỢI ÍCH VỚI ĐỐI TÁC (WIN-WIN), BẠN CŨNG SẼ THẤY NHỮNG Ý TƯỞNG CỦA BÀI VIẾT LÀ VIỄN VÔNG. NHƯNG NẾU BẠN CẢM THẤY MÌNH PHẢI CÓ TRÁCH NHIỆM VỚI THẾ HỆ MAI SAU, CÓ THỂ ĐÂY LÀ CƠ HỘI ĐỂ BẠN THAY ĐỔI SUY NGHĨ CỦA MÌNH VỀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CHUỖI CUNG ỨNG THẾ GIỚI VÀ VIỆT NAM TRONG TƯƠNG LAI.

Khiêm Trần (tổng hợp)

Nhiều người đánh giá 2012 – một bộ phim viễn tưởng về ngày tận thế do hậu quả của biến đổi khí hậu, với kết luận là, loài người chỉ có thể còn tồn tại nếu hợp tác chặt chẽ cùng nhau, không phân biệt màu da, tôn giáo, quan điểm chính trị để hướng đến một mục tiêu chung vì thế hệ tương lai - chỉ là một bộ phim thương mại giải trí bình thường. Nhưng những người vừa thấm thía «mùa đông lạnh nhất trong lịch sử Châu Âu» hồi đầu tháng 1/2010 hay chứng kiến những cơn bão kinh hoàng liên tiếp quét vào Đông Nam Á và Trung Quốc trong năm 2009 sẽ

có những trải nghiệm hoàn toàn khác về một kịch bản cho tương lai của thế giới. Với những thảm họa thiên nhiên xảy ra ngày càng nhiều và liên tục tại khắp nơi trên thế giới, vấn đề biến đổi khí hậu đang là thách thức lớn lao cho nhân loại. Quản trị chuỗi cung ứng tương lai, để ứng phó với bài toán toàn cầu nan giải trên, đòi hỏi phải có những phương cách giải quyết chưa có tiền lệ trong quá khứ. Mới đây, Ủy ban sáng kiến thương mại toàn cầu (Global Commerce Initia-tive) và công ty tư vấn hàng đầu về công nghệ và thuê ngoài Capgemini

năm



sẽ ra sao?

đã công bố báo cáo về chuỗi cung ứng thế giới năm 2016 (Future supply chain 2016 – website http://www.futuresup-plychain.com), trong đó, đưa ra những sáng kiến mang tính định hướng cho chuỗi cung ứng toàn cầu trong tương lai. Việt Nam đang thích nghi nhanh chóng trong nền kinh tế toàn cầu. Những mối quan tâm của thế giới về biến đổi khí hậu, về cạn kiệt các nguồn tài nguyên, sẽ không nằm ngoài những vấn đề Việt Nam đang nỗ lực vượt qua. Bài viết này tổng hợp từ báo cáo trên một số xu hướng quan trọng trong chuỗi cung ứng tương lai của thế giới để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam lưu tâm. Bài viết không nói về những vấn đề quản trị doanh nghiệp thường ngày, do vậy, chỉ phù hợp cho những người đang hướng tầm nhìn đến chuỗi cung ứng tương lai của thế giới.

Phát triển bền vững – thách thức từ tương lai Khái niệm phát triển bền vững (Sustainable development) được nhắc đến rất nhiều trong thế kỷ 21. Người tiêu dùng phương Tây ngày càng ý thức hơn về vấn đề môi trường và hành động bằng cách chỉ sử dụng những sản phẩm có nguồn gốc thân thiện với môi trường. Người tiêu dùng từ các thị trường mới nổi như Brazil, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc, Nam Phi,… cũng đang học hỏi xu hướng tiêu dùng phương Tây và sẽ trở thành những thị trường tiêu dùng chính trong tương lai. Xu hướng đô thị hóa (dự báo trên 50% dân số toàn cầu sẽ sống ở đô thị từ năm 2010) sẽ làm nhiều người cảm nhận áp lực từ cuộc sống ngột ngạt ở các đô thị lớn (ô nhiễm môi trường, ồn ào, tắc nghẽn giao thông, vệ sinh an toàn thực phẩm…) và đòi hỏi nâng cao chất lượng cuộc sống trở nên bức thiết. Nhu cầu tiêu dùng hàng hóa một cách bền vững là một nhu cầu đang ngày càng mạnh lên trên thế giới. Các chuỗi cung ứng cũng phải theo dòng chủ lưu đó để đáp ứng mong đợi của người tiêu dùng với các tiêu chí: an toàn, tiết kiệm, ổn định và thân thiện với môi trường. Trong tương lai, các chuỗi cung ứng, ngoài việc đáp

ứng các mục tiêu hiện tại như (1) hàng hóa luôn sẵn có (2) với chi phí thấp nhất và (3) đem lại lợi nhuận cho do-anh nghiệp, lãnh đạo các chuỗi cung ứng sẽ phải mở rộng mối quan tâm đến các mục tiêu hướng đến phát triển bền vững: (4) giảm lượng khí thải CO2 (5) tiết kiệm năng lượng (6) dễ dàng truy cập nguồn gốc – xuất xứ hàng hóa và (7) giảm tắc nghẽn giao thông. Các thách thức của tương lai (từ số 4 đến số 8) có vẻ chưa được lưu tâm nhiều, nhưng dù sớm hay muộn điều đó cũng sẽ xảy ra. Ai có thể đứng ngoài trào lưu chung bảo vệ sự phát triển lâu dài của thế giới vì cố gắng bám lấy lợi ích cho riêng mình? Là một nước xuất khẩu lớn về hàng hóa nông sản, các nhà sản xuất Việt Nam sẽ phải ý thức chuẩn bị để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng phương Tây. Chẳng hạn, mới đây, từ năm 2010, các nhà đánh bắt cá Việt Nam phải tuân thủ nguyên tắc IUU (hệ thống ngăn ngừa và loại trừ nạn đánh bắt cá bất hợp pháp) để có thể xuất khẩu sang Châu Âu. Trước đó, chúng ta đang quen dần với các tiêu chuẩn về ISO, HACCP hay Global GAP. Còn trong tương lai? Ắt là những đòi hỏi sẽ ngày càng nghiêm ngặt hơn. Biết trước điều đó, ít nhiều ta có thể chuẩn bị từ bây giờ. Tương tự, trên thị trường nội địa, người tiêu dùng Việt Nam ngày càng quan tâm sâu sắc hơn về vấn đề khí thải, tiết kiệm năng lượng, nguồn gốc hàng hóa và tắc nghẽn giao thông… như các công dân toàn cầu khác. Nhiều công trình mới xây dựng đều phải vượt qua các yêu cầu về tiết kiệm năng lượng và thân thiện với môi trường. Các phương tiện vận tải cũng đều nhấn mạnh đến khía cạnh tiết kiệm nhiên liệu hoặc chuyển sang dùng nhiên liệu ít gây ô nhiễm (như xe chạy bằng khí thiên nhiên). Nhiều thiết bị điện tử mới đều có xu hướng trang bị tính năng tiết kiệm năng lượng (ti vi, tủ lạnh, máy tính…). Thực phẩm không nguồn gốc, xuất xứ, có thành phần độc hại bị phát hiện ngày càng nhiều sẽ dần dần loại ra các nhà sản xuất gian dối, hệ thống pháp lý và thực thi sẽ mạnh lên và «làm sạch» sân chơi cho các nhà sản

xuất chân chính. Việt Nam đang trong quá trình đô thị hóa nhanh chóng, vấn đề tắc nghẽn giao thông sẽ được lưu tâm nhiều để đáp ứng tối đa nhu cầu di chuyển của xã hội: vùng đồng bằng sông Cửu Long rồi sẽ thông suốt bằng những cây cầu lớn thay thế cho những chuyến phà hay kẹt vào giờ cao điểm, quốc lộ 1B và 1C sẽ song hành với quốc lộ 1A đảm bảo lưu lượng giao thông trên cả nước, Hà Nội đã mở rộng gấp 3 lần sau khi sát nhập với Hà Tây, Tp.HCM sẽ tiếp tục mở rộng về phía Đông với nhiều hệ thống đường cao tốc, các chung cư cao tầng mọc lên ngày càng nhiều góp phần giúp người dân giảm di chuyển, các tuyến Metro đang trong quá trình nghiên cứu triển khai… Chủ trì cuộc họp Ban Chỉ đạo Chương trình mục tiêu quốc gia ứng phó với biến đổi khí hậu ngày 7/12/2009 vừa qua, nhằm đánh giá những kết quả đạt được sau một năm triển khai thực hiện, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã chỉ đạo các Bộ, ngành địa phương cần đề cao tính chủ động trong công việc, đồng thời cần hết sức lưu ý tới công tác quy hoạch trong năm 2010 và những năm tới trên cơ sở kịch bản biến đổi khí hậu đã công bố (nếu mực nước biển dâng lên 1m, Việt Nam sẽ mất 38% lãnh thổ, nghiêm trọng hơn, là những vùng cung cấp sản lượng lúa lớn nhất nước, đe dọa an ninh lương thực). Các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam sẽ làm gì trước thách thức từ tương lai?

Mô hình chuỗi cung ứng năm 2016 Từ sau hội nghị về biến đổi khí hậu ở Bali – Indonesia năm 2007, Ủy ban sáng kiến thương mại toàn cầu đã khởi xướng các nghiên cứu để ứng phó với những thách thức của tương lai. Lãnh đạo của 24 tập đoàn về bán lẻ và hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới (như P&G, Unilever, Nestle, Colgate-Palmolive, Philips, Metro, Wal-mart…) cùng công ty tư vấn Capgemini đã cùng tham gia vào dự án «Chuỗi cung ứng năm 2016» để thảo luận, chia sẻ thông tin và đề ra các giải pháp mang tính đột phá cho chuỗi cung ứng trong tương lai. Mô hình của chuỗi cung ứng tương lai được mô tả trong hình dưới.



Những đặc điểm chính của chuỗi cung ứng tương lai như sau :- Thông tin về nhu cầu tiêu dùng sẽ

được chia sẻ rộng rãi giữa các thành phần tham gia trong chuỗi cung ứng: người tiêu dùng (tín hiệu tiêu dùng phát đi từ nhà hoặc từ cửa hiệu bán lẻ), nhà phân phối, nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ lo-gistics và nhà bán lẻ.

- Sau khi được sản xuất, hàng hóa sẽ được chuyển đến các nhà kho chung (nhiều nhà sản xuất cùng sử dụng chung một nhà kho).

- Các phương tiện vận chuyển chung sẽ chuyển hàng từ nhà kho chung nói trên đến các trung tâm phân phối chung cho cả một thành phố hoặc các vùng nông thôn.

- Các trung tâm phân phối chung, nằm ở ngoại ô của các thành phố, sẽ tập kết hàng và dùng phương thức lưu chuyển hàng liên tục (cross-docking) để tiết kiệm thời gian, trước khi chuyển hàng đến các điểm bán lẻ.

- Các vùng nông thôn cũng sẽ có các trung tâm phân phối với vai trò tương tự như các trung tâm phân phối ở thành phố.

- Các điểm phân phối sẽ được bố trí rất thuận tiện để đưa hàng đến người tiêu dùng nhanh nhất, chẳng

Hình 1 : Mô hình chuỗi cung ứng năm 2016

hạn giao hàng đến tầng trệt của một chung cư cao tầng, giao về các cửa hàng bán lẻ nhỏ trong một khu dân cư…

Với mô hình trên, rõ ràng chuỗi cung ứng tương lai sẽ giúp chúng ta vượt qua được những thách thức từ môi trường thông qua mối quan hệ cộng tác chặt chẽ. Thông tin tiêu dùng được truyền đi liên tục trong chuỗi cung ứng giúp nhà sản xuất nắm bắt chính xác nhu cầu thị trường và không bị tồn kho. Các nhà kho thay vì phân tán rải rác (mỗi doanh nghiệp đang sở hữu nhà kho riêng, với quy mô dành cho riêng doanh nghiệp mình) được hợp nhất thành các nhà kho trung tâm, giảm được rất nhiều chi phí về đất đai, xây dựng, nâng cao hiệu quả kinh tế nhờ quy mô và nâng cao tính thân thiện với môi trường. Các phương tiện vận tải chung sẽ giảm lưu lượng lưu thông, tiết kiệm năng lượng, giảm kẹt xe và khí thải. Các trung tâm phân phối sẽ rất gần người tiêu dùng giúp giảm thời gian chờ trong chuỗi cung ứng. Theo tính toán của nhóm dự án, nếu mô hình hợp tác trên có thể thực hiện được, giả định chỉ sử dụng công nghệ kho bãi và vận chuyển hiện tại, chi phí vận chuyển trên mỗi Pallet có thể giảm 30%, thời gian lưu chuyển hàng hóa trong chuỗi cung ứng giảm 40%, đồng

thời, giảm 25% lượng khí thải CO2 trên mỗi Pallet trong khi vẫn đảm bảo hàng hóa luôn sẵn sàng trên quầy kệ. Rõ ràng, chuỗi cung ứng tương lai được kỳ vọng đem lại lợi ích thiết thực cho xã hội, cho các ngành công nghiệp, cho từng doanh nghiệp, và cho mọi người tiêu dùng. Mối quan tâm giờ đây là làm sao để triển khai được mô hình chuỗi cung ứng này một cách rộng rãi trên phạm vi toàn cầu ?

Giải pháp cho một số ngành hàng tiêu dùngDự án đã đề xuất ra một số giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cho từng ngành hàng cụ thể. Xin ưu tiên chọn những ngành hàng gần gũi với Việt Nam để chia sẻ cùng độc giả.

Ngành hàng nước giải khát. Ngành nước giải khát có đặc điểm chi phí tồn kho cao và chi phí vận chuyển lớn (hàng nặng). Ngoài ra, khả năng dự báo còn nhiều hạn chế do thông tin không được chia sẻ thường xuyên trong chuỗi cung ứng (giữa người bán lẻ và nhà phân phối, giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp nguyên vật liệu). Giải pháp đề nghị bao gồm :

- Sử dụng một nhà kho chung, được quản lý bởi một nhà cung cấp dịch vụ Logistics độc lập. Hãy nghĩ đến kịch bản Pepsi, Coca-cola và Tân Hiệp Phát cùng để cho một công ty dịch vụ Logitics như ICD Sóng Thần hay Mearsk quản lý, lưu trữ hàng trong một kho lớn chung.


- Sử dụng xe chuyên dụng (kích thước lớn) để cùng chứa các sản phẩm nước giải khát, như thế sẽ tiết kiệm được số lượng xe cần thiết và các bên đều có lợi.

- Giảm các trung tâm phân phối nhỏ và phân tán, tập trung vào các trung tâm phân phối hiện đại và chuyên nghiệp, thân thiện với môi trường (green warehouse).

- Cập nhật và đồng bộ dữ liệu trong toàn chuỗi cung ứng. Mỗi hành vi mua sẽ được gửi tín hiệu đến cho trung tâm thông tin để quay ngược dần dần về trung tâm phân phối, nhà máy và nhà cung cấp nguyên vật liệu. Điều này hoàn toàn có thể thực hiện nhờ công nghệ truyền dẫn đang ngày càng rẻ và thiết bị đầu cuối cũng ngày càng phổ thông (như điện thoại di động).

Ngành hàng rau quả. Hàng rau quả có đặc điểm chu kỳ ngắn (từ lúc thu hoạch đến lúc tiêu thụ), phải đảm bảo được chất lượng và tươi ngon, phải di chuyển xa từ nơi thu hoạch đến người tiêu dùng và phải cung ứng cho địa phương và cả toàn cầu. Giải pháp đề nghị bao gồm :

- Sử dụng các túi đựng được tiêu chuẩn hóa, dễ mang vác, chuyên chở.

- Rau quả sau khi thu hoạch được chuyển về kho trung tâm chung với đầy đủ công nghệ lưu trữ lạnh (như mô hình kho nông sản của Metro ở Lâm Đồng) và tiết kiệm

điện năng (dùng điện năng từ gió và năng lượng mặt trời).

- Thiết lập các dịch vụ sơ chế hoặc chế biến sẵn ngay tại các kho trung tâm giúp đảm bảo chất lượng và độ tươi ngon và dễ vận chuyển.

- Sử dụng phương tiện chuyên chở tiết kiệm như xe tải có hệ thống làm lạnh chạy bằng năng lượng mặt trời.

Hành động vì thế hệ mai sau Lộ trình đi đến chuỗi cung ứng tương lai sẽ đòi hỏi sự kết hợp của các tập đoàn, các công ty lớn, và các đối tác trong chuỗi cung ứng. Từ «hợp tác» được nhấn mạnh rất nhiều lần, bởi lẽ mỗi doanh nghiệp có thể đóng góp một số giải pháp sáng tạo nhưng chỉ dựa trên hoàn cảnh cụ thể của mình và chưa đủ để tạo ra một giải pháp sáng tạo phù hợp với mục tiêu chung. Cần có những công ty đầu ngành đứng ra khởi xướng để thúc đẩy chuyện hợp tác trong các chương trình hành động sau:

- Chia sẻ thông tin – thúc đẩy việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng của các ngành hàng. Tận dụng xu thế phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin trong việc chia sẻ thông tin (RFID, đường truyền không dây tốc độ cao, các trung tâm thông tin...)

- Sử dụng các nhà kho chung cho một hoặc nhiều ngành hàng (tùy theo quy mô). Nhà kho sẽ do một doanh nghiệp 3PL chuyên nghiệp điều hành để nhà sản xuất chỉ cần tập trung vào năng lực cốt lõi là sản xuất và tiếp thị.

- Thiết lập các trung tâm phân phối ở các đô thị lớn và mạng lưới phân phối đến tận nhà hoặc các điểm bán lẻ. Chính quyền địa phương nên tham gia vào công tác hoạch định mạng lưới phân phối này và có chính sách ưu tiên hỗ trợ. Mô hình này cũng giúp giảm bớt bài toán kẹt xe ở các đô thị hiện nay.

Kịch bản về chuỗi cung ứng năm 2016 có thể chưa trở thành hiện thực trong năm 2016, hoặc có thể

chưa được triển khai áp dụng trên phạm vi toàn cầu ngay lập tức, nhưng nó phản ánh một xu thế cốt lõi và tất yếu: con người phải hợp tác với nhau nhiều hơn, tin cậy nhau để xây dựng một thế giới bền vững. Nếu không, thế hệ mai sau sẽ không còn được chứng kiến những điều tốt đẹp như chúng ta đang được thụ hưởng ngày nay. Người lãnh đạo là người được kỳ vọng thấy trước tương lai và dẫn dắt những người xung quanh đi đến tương lai đó. Hy vọng, thông điệp từ báo cáo trên sẽ làm các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam lưu tâm.

Tài liệu tham khảo:2016 Future supply chain – tài liệu của GCI (Global commerce initiative – www.gci-net.org) hợp tác với công ty tư vấn Capgemini (www.capgemini.com).



CHUOÃI GIAÙ TRÒ

ĐÀM ĐẠO VỚI DAVIDSIMCHI –LEVI VÀ CHARLES H.FINE VỀ TƯƠNG LAI CHUỖI CUNG ỨNGNHỮNG NHÂN TỐ VÀ ĐỘNG LỰC MỚI XUẤT HIỆN ĐANG TÁC ĐỘNG MẠNH MẼ ĐẾN MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TƯƠNG LAI. NGAY CẢ CÁC TÁC LỰC CŨ CŨNG ẢNH HƯỚNG ĐẾN CHUỖI THEO NHỮNG CÁCH THỨC MỚI MẺ VÀ MUÔN MÀU HƠN. BÀI PHỎNG VẤN DƯỚI ĐÂY ĐƯỢC TẠP CHÍ SLOAN MANAGEMENT REVIEW (THUỘC TRƯỜNG MIT) THỰC HIỆN VỚI DAVID SIMCHI-LEVI VÀ CHARLES H.FINE - HAI CHUYÊN GIA HÀNG ĐẦU TRONG NGÀNH - SẼ GIÚP CHÚNG TA GIẢI MÃ CÁC XU HƯỚNG ẤY.

Lời ngỏ Nếu nhìn lại quá khứ, rất dễ nhận ra những xu hướng đã thống trị các thực hành về quản trị chuỗi cung ứng. Như chuyên gia chuỗi cung ứng David Simchi-Levi mô tả, những năm 1980 là thời huy hoàng của mô hình JIT (Đúng Thời Hạn-Just-In-Time). Còn những năm 1990 lại là sự vươn lên mạnh mẽ của xu hướng thuê ngoài. Những năm đầu của thế kỷ 21 thì đánh dấu bằng sự trỗi dậy của Internet-theo đó đã hình thành nên các thực hành liên quan đến mua hàng (procurement).

Câu hỏi lớn nhấtLiệu chuỗi cung ứng trong tương lai sẽ như thế nào?Trả lời• Có 6 tác lực chính sẽ quyết định thiết kế của chuỗi cung ứng trong tương lai, đó là: toàn cầu hóa; sự trỗi dậy của logistics; rủi ro gia tăng; chi phí lao động đang tăng ở các nước đang phát triển; yêu cầu về phát triển bền vững (sustainability); và các bất ổn ngày càng xuất hiện nhiều hơn đến mức trở thành “chuyện thường ngày ở huyện”.• Một trong những quyết định quan trọng khi thiết kế chuỗi cung ứng là lựa chọn giữa mô hình thiết kế kiểu win-win (thiết kế tích hợp) hay tổng bằng không (thiết kế theo mô-đun). Mức độ chín muồi của ngành sẽ là căn cứ chính để đưa ra quyết định lựa chọn.


Nhưng trong thập niên tới thì sao? Thật không dễ để nhận thấy được xu hướng.Một số nhân tố đã từng có tác động trong quá khứ, chẳng hạn như sự lan tỏa mạnh mẽ của xu hướng toàn cầu hóa, sẽ tác động theo một hình thái mới hoàn toàn. Các nhân tố khác như rủi ro ngày càng gia tăng thì lại sẽ ném vào chuỗi cung ứng những sức nặng gấp bội trước đây và lẽ dĩ nhiên mức độ tác động cũng sẽ gia tăng. Do đó, thách thức của thiết kế chuỗi cung ứng là phải tập trung hơn vào việc tạo dựng và duy trì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với trước đây. Đúng như tiên kiến của Charles H.Fine, câu hỏi với chuỗi cung ứng bây giờ phải là câu hỏi về chuỗi giá trị; một hệ sinh thái động (dynamic ecosystem) bao gồm nhà cung cấp của doanh nghiệp, khách hàng và các bên hữu quan sẽ định hướng các lựa chọn khi thiết kế chuỗi cung ứng. Thoạt nhìn một số lựa chọn trông có vẻ đơn giản, nhưng thực tế không phải như vậy. (Liệu tôi có nên tối thiểu hóa chi phí hay tối đa hóa khả năng tự cường?) Một số lựa chọn khác lại có vẻ rõ ràng nhưng thực

6 TÁC LỰC ẢNH HƯỞNG ĐẾN THIẾT KẾ CHUỖI CUNG ỨNG

Chuỗi cung ứng ngày càng đóng vai trò tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh hơn bao giờ hết. Nhưng không có một giải pháp duy nhất nào cho việc thiết kế chuỗi cung ứng. Những nhân tố có ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng cần được

cân nhắc khi thiết kế cũng đã thay đổi. Dưới đây là phần phỏng vấn với David Simchi-Levi.

Hãy nhìn một chút về quá khứ, ông có thể cho độc giả biết chuỗi cung ứng đã tiến hóa như thế nào những năm qua?Nếu quay về khoảng 30 năm trước đây, chúng ta sẽ thấy rõ những gì đang diễn ra trong ngành. Vào những năm 1980, chủ yếu chúng ta tập trung vào mô

hình sản xuất đúng thời hạn (JIT), sản xuất tinh gọn nhưng rời rạc (discrete system). Vào những năm 1990, có lẽ đâu đó khoảng năm 1993, tôi chứng kiến nhiều công ty nhận ra rằng họ gặp phải khó khăn để cắt giảm chi phí trong mảng sản xuất, và họ bắt đầu tìm kiếm cách khác để cắt giảm và cải thiện hiệu quả hoạt động. Lẽ dĩ nhiên, cách hay nhất sẽ là bắt đầu với chuỗi cung ứng. Chúng tôi thấy rằng thời kỳ này các công ty chuyển sang cộng tác trong chuỗi cung ứng và thuê ngoài các hoạt động logistics. Còn hơn 10 năm trở lại đây, là sự nổi lên của Internet. Rất nhiều doanh nghiệp đã rất phấn khích khi có thể thay đổi được cách thức quản lý chuỗi cung ứng và Internet có tác động lớn đến hoạt động thu mua (procurement), bởi vì nó cho phép chúng ta đặt các nhà cung cấp vào một cuộc cạnh tranh thực sự.

Bây giờ hãy hướng về tương lai, nghiên cứu của ông cho thấy chỉ vài năm gần đây đã có rất nhiều xu hướng và thách thức

CHUOÃI GIAÙ TRÒ

tế thì mơ hồ . (Liệu tôi có nên xây dựng một cuộc chơi win-win (các bên cùng thắng) hay zero-sum (tổng bằng không)?)Những thách thức này đã nằm trong tầm ngắm của hai chuyên gia Simchi-Levi và Fine, đồng lãnh đạo Diễn Đàn Đổi Mới Chuỗi Cung Ứng của Trường MIT nhiều năm. Simchi-Levi là giáo sư hệ thống công nghiệp của trường MIT, đồng thời cũng là một doanh nhân và nhà điều hành kinh doanh. Năm 1995 ông đã thành lập công ty LogicTools, dựa trên giải pháp phần mềm giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa chuỗi cung ứng, sau đó đã bán LogicTools cho một công ty của Pháp có tên ILOG S.A, công ty này cuối cùng bị mua lại bởi tập đoàn IBM. Simchi-Levi hiện nay đang là nhà nghiên cứu chính của công ty ILOG thuộc IBM. Trong khi đó, Fine là giáo sư trường Quản lý Sloan thuộc đại học MIT (MIT Sloan School of Management). Ông được biết đến với cuốn sách nổi tiếng mà giới quản trị chuỗi cung ứng gối đầu giường là Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage (Tốc độ đồng hồ máy vi tính: Chiếm vị thế kiểm soát ngành trong thời Lợi thế Tạm thời).

mới xuất hiện, đang ảnh hưởng đến thiết kế chuỗi cung ứng. Vậy ông có thể chia sẻ với độc giả về điều này?Có 6 xu hướng nổi trội, đại diện cho các thách thức mà chúng ta cần phải tính đến khi quản trị chuỗi cung ứng. Đầu tiên là xu hướng toàn cầu hóa, một tác lực có vẻ đã cũ kỹ nhưng bạn đừng quên là nó đang biến thể và tiếp tục biến đổi trong nhiều năm nữa. Xu hướng thứ hai là sự gia tăng mạnh mẽ chi phí logistics, bởi những thay đổi trong chi phí vận tải và tồn kho. Trong năm năm qua, chi phí vận tải đã tăng hơn 50% bởi vì sự gia tăng giá năng lượng. Tồn kho cũng tăng hơn 60% trong giai đoạn 2002 và 2008. Nó gắn trực tiếp với sự gia tăng chi phí vận tải: Khi chi phí vận tải tăng, các doanh nghiệp sẽ cố gắng tận dụng lợi thế quy mô bằng cách vận chuyển số lượng lớn. Xu hướng thứ ba là sự gia tăng không ngừng của rủi ro mà các công ty đang phải gánh chịu. Điều này cũng bắt nguồn từ chính các chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi như sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) và thuê ngoài (outsourcing). Tinh gọn nói đơn giản là duy trì tồn kho thấp, và điều ấy có nghĩa là mỗi khi có những đổ vỡ nào đó trong chuỗi cung ứng thì cung sẽ không đáp ứng được cầu. Tương tự, thuê ngoài đồng nghĩa với chuỗi cung ứng ngày càng mở rộng về phạm vi địa lý, tức là sẽ phải càng hứng chịu nhiều nguy cơ đổ vỡ. Xu hướng thứ tư là sự gia tăng nhanh chóng chi phí lao động ở các nước đang phát triển. Hơn 20 năm qua, toàn cầu hóa đã trở thành tâm điểm của nhiều doanh nghiệp, nhưng nó dựa chủ yếu trên giả định rằng chi phí sản xuất thấp ở nhiều quốc gia. Tuy nhiên nếu bạn để ý thì năm năm trở lại đây, chi phí lao động ở Trung Quốc đã tăng 20% mỗi năm. Xu hướng thứ năm là các công ty đã bắt đầu quan tâm nhiều hơn đến tính bền vững. Điều này đặc biệt nhạy cảm ở Châu Âu, nơi đã phát triển quan niệm chuỗi cung ứng


xanh (green supply chain). Ở một số ngành đã có nhiều quy định mà doanh nghiệp phải tuân thủ và đòi hỏi họ phải tính toán lại lượng các-bon mà chuỗi cung ứng thải ra. Xu hướng thứ sáu, mà tôi cho là rất quan trọng, là sự gia tăng một cách đáng ngại về sự biến động giá cả nguyên vật liệu. Biến động này là một thách thức lớn với nhiều doanh nghiệp bởi mỗi khi mua nguyên vật liệu từ dầu, than đá đến sắt thép thì bạn cần phải ký hợp đồng, không có gì là rõ ràng để bạn biết chắc nên ký một hợp đồng trong dài hạn hay ngắn hạn. Nếu ký dài hạn, bạn cần dự đoán được thị trường. Ví dụ: Thiệt hại đã xảy ra với Northwest Airlines. Khi giá dầu tăng, họ ký hợp đồng dài hạn với một mức giá cố định. Nhưng rồi giá dầu lại xuống, và họ bị mắc kẹt với hợp đồng dài hạn này.

Tôi có thể tưởng tượng ra cảnh một nhà quản lý tuyên bố “Những xu hướng này ư? Chúng tôi đã gặp và đối phó với chúng lâu rồi-chẳng có gì mới mẻ cả.” Nhưng dường như mỗi nhà quản lý lại có những cách thức đối phó khác nhau thì phải?Tuyệt đối đúng. Nếu cộng hưởng các tác lực tôi đã nói ở trên lại, nó sẽ làm cho việc quản lý chuỗi cung ứng trở thành một điệp vụ bất khả thi. Nếu tôi bảo rằng bạn chỉ cần lưu tâm đến xu hướng toàn cầu hóa khi tính toán chuỗi cung ứng, bạn hẳn sẽ nói rằng “không vấn đề gì” và bạn chỉ cần cân đối giữa chi phí thấp với thời gian vận chuyển dài mà thôi. Nhưng nếu tôi tiếp tục rằng bạn cũng cần tính toán đến việc nếu thời gian vận chuyển dài hơn, bạn sẽ dễ bị tổn thương bởi các rủi ro, và nhân đây, chi phí tiết kiệm được từ việc chuyển hoạt động sản xuất về Mexico đang giảm sút. Hơn nữa, quản lý chuỗi cung ứng đã quá tập trung vào giảm chi phí, và điều ấy là một sai lầm tai hại mà nhiều công ty gặp phải. Giá trị khách hàng, đặc tính sản phẩm, kênh phân phối-những thứ đó cộng lại sẽ đòi hỏi một thiết kế chuỗi cung ứng khác hoàn toàn.

Ông có thể cho ví dụ giải thích rõ hơn về điều này?Dell là một ví dụ. Nó tập trung vào mô hình bán hàng trực tiếp, điều ấy đồng nghĩa với chuỗi cung ứng phải rất hiệu năng, còn mô hình kinh doanh phải hết sức linh hoạt để đem giá trị đến khách hàng. Công ty này cung cấp một danh mục khổng lồ các linh kiện để khách hàng lựa chọn.Hơn một năm trước, Dell đã thông báo chuyển sang mô hình phân phối truyền thống. Khi chuyển sang mô hình này, thách thức chuỗi cung ứng đã khác trước. Câu hỏi dành cho Dell là mô hình chuỗi cung ứng nào tôi cần? Liệu là một chuỗi cung ứng để phục vụ tất cả? Hay mỗi chuỗi cung ứng cho mỗi mảng kinh doanh? Rõ ràng mô hình phân phối khác nhau sẽ có tác động đến chiến lược chuỗi cung ứng và các kênh này quan hệ chặt chẽ với khách hàng (với các trải nghiệm và giá trị đem lại cho khách hàng). Đối với kênh phân phối trực tuyến-mô hình bán hàng trực tuyến-các giá trị đem lại chính là sự trải nghiệm của khách hàng. Trong mô hình phân phối truyền thống thì giá trị đem lại chính là vấn đề giá cả. Nếu bạn đưa ra được mức

giá hấp dẫn, khách hàng sẽ đến với bạn. Nhưng tại các điểm bán lẻ, họ không thể thấy một bộ sưu tập khổng lồ các sản phẩm. Chuỗi cung ứng phục vụ cho kênh bán lẻ trực tuyến sẽ không giống như chuỗi cung ứng phục vụ cho kênh bán lẻ truyền thống. Một ví dụ khác là Wal-Mart. Khi bạn nghĩ đến các giá trị đem lại cho khách hàng, nó là vấn đề có tính nhiều mặt. Khách hàng có thể tìm thấy giá trị trong giá sản phẩm, trong nhãn hiệu. Nhưng không công ty nào có thể thành công trên tất cả mọi phương diện. Wal-Mart nói rằng họ sẽ cạnh tranh bằng giá và chuỗi cung ứng phải tập trung vào chi phí. Đối với Amazon thì lại khác. Giá trị đem đến cho khách hàng là danh mục các lựa chọn. Ghé thăm website của Amazon, bạn sẽ thấy một cửa hàng khổng lồ với rất nhiều lựa chọn. Nó tập trung vào khả năng đáp ứng, vào dịch vụ khách hàng. Chuỗi cung ứng ở trường hợp này sẽ khác với chiến lược giá rẻ mỗi ngày của Wal-Mart.

Nhưng Amzon cũng cạnh tranh về giá.Đúng là thế, nhưng như tôi nói, bạn không thể cùng một lúc làm tốt mọi việc. Bạn phải lựa chọn một phương diện và nói rằng “Nhìn này, đây là hướng mà tôi có thể chiếm lĩnh. Ở các phương diện khác tôi có thể có khả năng làm tốt nhưng tôi không thể thống lĩnh.” Khi nghĩ đến Wal-Mart, bạn thấy ngay họ thống trị về giá. Dịch vụ cũng là điều họ quan tâm, nhưng họ không thống trị.

Vậy ý nghĩa về mặt chiến lược của sáu xu hướng ông đã nêu ra ở trên là gì? Các công ty cần cân nhắc điều gì khi thiết kế chuỗi cung ứng của mình?Tôi cho rằng sáu tác lực mà chúng ta đã xác định được ấy có nhiều hàm ý không thể bỏ qua. Thực ra thì chỉ là bốn tác lực chính mà thôi. Một là quản lý rủi ro. Nếu bạn gộp tất cả sáu xu hướng này lại, thì quản lý rủi ro là vấn đề gắn chặt với chuỗi cung ứng. Quay trở lại thời kỳ các công ty bắt đầu thuê ngoài ồ ạt, dĩ nhiên họ cũng đã tính đến rủi ro, nhưng ở thời điểm ấy mức độ bất ổn không tăng nhanh như bây giờ. Nên nhớ, những gì chúng ta quan tâm là giảm chi phí, là áp dụng lean, là thuê ngoài, nhưng bây giờ, bất thình lình, mọi người giật mình vì họ đang tự tạo ra những khó khăn to lớn cho chính mình. Mọi thứ đã thay đổi rồi. Và, nhân tiện đây, khi chúng ta nghĩ đến quản lý rủi ro là chúng ta cần nghĩ đến hai loại nguồn gây ra rủi ro. Một loại tôi gọi là “biết những điều chưa biết” (know-unknow): những nguồn gốc phát sinh rủi ro mà chúng ta có nhiều dữ liệu, như các vấn đề về hoạt động hay thời gian vận chuyển. Các công ty thường có quy trình quản lý các nguồn gây rủi ro này khá tốt. Nhưng vài năm gần đây, chúng ta chịu ảnh hưởng của một loại nguồn khác là “không biết những điều không thể biết” (unknow-unknow). Chúng là các loại rủi ro liên quan đến bệnh dịch, động đất, các vấn đề chính trị, mà chúng ta không có dữ liệu. Rất khó để dự đoán hay xây dựng mô hình để quản lý chúng.

CHUOÃI GIAÙ TRÒ


LOGISTICS

Ý nghĩa thứ hai của sáu tác lực này cũng là việc hiểu được cách chúng tương tác với nhau là nhu cầu có được một khả năng nhìn thông suốt (visibility). Khả năng nhìn thấu chuỗi cung ứng đã trở thành một phần trọng yếu trong quản lý chuỗi cung ứng. Bạn cần hiểu về ba cấp độ của khả năng nhìn thấu suốt chuỗi cung ứng. Một là, tôi chỉ cần biết sản phẩm của tôi đang ở đâu trong chuỗi khi chúng di chuyển trên đường. Đây là cấp độ thấp nhất. Nó cho phép bạn cải thiện khả năng đáp ứng. Nó không chú trọng đến vấn đề chi phí, đổi lại đây là cách tốt nhất để cải thiện dịch vụ. Cấp độ thứ hai có thể hiểu như thế này, tôi không chỉ quan tâm đến việc sản phẩm của mình đang di chuyển như thế nào trong chuỗi cung ứng. Tôi cũng cần biết chính xác kế hoạch sản xuất của nhà cung cấp để đảm bảo rằng khi họ khởi động sản xuất là tôi biết mình sẽ có những sản phẩm gì. Hơn thế nữa, tôi cũng cần biết khi nào nhà cung cấp của tôi nhận được nguyên liệu từ nhà cung cấp khác để đảm bảo rằng họ đã sẵn sàng cho sản xuất. Đó là một cấp độ khác so với cấp độ một mà tôi gọi là khả năng nhìn thấu các kênh cung ứng. Cấp độ thứ ba được gọi là theo dõi và truy nguyên (track and trace). Đây là cấp độ có sử dụng những thiết bị cảm biến, và không nhất thiết phải đặt trên sản phẩm. Có thể trên pallet, trên thùng carton, hoặc trên container, để đảm bảo rằng tôi có thể tối ưu hóa việc tận dụng nguồn lực. Đây là cấp độ cao nhất và tốn kém nhất. Không phải ai cũng cần cấp độ này để cải thiện chuỗi cung ứng. Theo quan điểm của tôi, khi bạn nhìn vào cả một dải quang phổ, và bắt đầu nghĩ rằng chúng ta đang ở đâu, mục tiêu của chúng ta là gì? Liệu có phải là chi phí? Hay dịch vụ? Hay cộng tác? Mỗi cấp độ nhìn thấu sẽ cho những lợi ích và yêu cầu khác nhau. Ý nghĩa thứ ba là sự thay đổi trong lối tư duy về toàn cầu hóa. Câu thần chú đằng sau toàn cầu hóa là thuê ngoài ở quốc gia chi phí thấp. Nhưng với sự gia tăng của giá dầu và chi phí lao động ở các nước đang phát triển, thì về cơ bản, câu thần chú này đã mất thiêng. Không hẳn mọi thứ đã được khu vực hóa, nhưng sẽ có nhiều cách thức quản lý chuỗi cung ứng hợp lý và phối hợp, trong đó có sự gắn kết giữa các hoạt động toàn cầu và khu vực. Chúng ta đang

chứng kiến nhiều công ty vốn dĩ trước đây thuê ngoài sản xuất ở vùng Viễn Đông giờ đây đang dần chuyển về gần nhà hơn. Và ý nghĩa thứ tư là chưa bao giờ sự linh hoạt lại được chú trọng như bây giờ. Với sự gia tăng các bất ổn, thời đại của chiến lược chuỗi cung ứng cứng nhắc đã qua. Linh hoạt là khả năng đáp ứng nhanh với biến động của nhu cầu. Tất nhiên muốn linh hoạt thì phải tốn chi phí. Nhưng hóa ra thậm chí một chút linh hoạt trong việc điều chỉnh nguồn cung và sản xuất cũng có thể đem lại lợi ích to lớn là đáp ứng cung cầu. Các công ty ngày nay cũng hiểu rõ họ cần phải linh hoạt. Câu hỏi đặt ra là linh hoạt bao nhiêu là vừa và chúng ta được lợi gì? Tóm lại, việc nắm bắt hết tất cả các xu hướng trên không chắc đem lại cho bạn thành công nhưng chí ít nó sẽ tăng thêm cơ hội thành công cho bạn. Không có một chiến lược chuỗi cung ứng lý tưởng nào cho mọi doanh nghiệp. Thậm chí khi bạn nhìn vào bản thiết kế chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm có vẻ tương đồng với bạn, thì chuỗi cung ứng ứng của bạn cũng có những đặc tính khác biệt, và chúng sẽ định hướng thiết kế của bạn. Tuy nhiên có một điều chắc chắn là nếu bạn tùy tiện lắp ráp giữa chiến lược và các thách thức, bạn sẽ thất bại.

Theo ông những nhà thiết kế chuỗi cung ứng thông thái nhất sẽ nghĩ gì trong những năm tới?Cho dù năm hay mười năm đi chăng nữa, thì công nghệ vẫn là điểm nhấn quan trọng. Nó ăn sâu vào máu của từng quy trình để từ đó cho phép các công ty có thể giám sát, lên kế hoạch, thực thi và điều chỉnh. Tất nhiên vấn đề không phải chỉ xoay quanh những chỉ số hiệu năng hoạt động cốt lõi KPI (key performance indicators), mà là dự báo liệu các chỉ số này sẽ ra sao trong tương lai, ví dụ trong tuần tới, bởi vì bạn sẽ có thể nhìn thấu nhà cung cấp của mình để từ đó lên kế hoạch cho mọi việc. Nhưng bạn cũng nên nhớ điều này không hoàn toàn đơn giản. Thách thức là làm sao bạn có thể đồng bộ hóa dữ liệu toàn bộ chuỗi cung ứng và tích hợp kế hoạch với những gì đang xảy ra ngay bên trong nhà máy.

CHUOÃI GIAÙ TRÒ


CỘNG TÁC HAY CẠNH TRANH? LÀM THẾ NÀO THIẾT KẾ CHUỖI GIÁ TRỊ BẠN CẦN?

Đôi khi những mối quan hệ cung ứng hợp tác và tốt đẹp nhất lại không mang đến hiệu quả mong đợi. Lời khuyên là đừng chỉ chú tâm vào đáp ứng nhu cầu của công ty mình, và hãy quan sát độ chín muồi của ngành bạn đang hoạt động.Dưới đây là phần phỏng vấn với Charles H. Fine.

Trong công việc của mình ông thường đề cập đến chuỗi giá trị. Ông muốn hàm ý điều gì chăng?Tôi thường tách biệt giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị. Trước giờ chuỗi cung ứng thường đề cập đến các vấn đề của logistics và các dòng chảy hàng hóa, nguyên liệu, dòng chảy thông tin và dòng chảy tiền tệ. Chuỗi giá trị lại tập trung vào ai sẽ được hưởng giá trị trong chuỗi, ai tạo ra giá trị, ai kiểm soát giá trị,

ở đâu giá trị được sinh ra - và cách bạn nghĩ về chúng trên quan điểm gắn kết chặt chẽ. Một cách khác để phân biệt là: Trong chuỗi cung ứng và logistics, thì câu hỏi tập trung là làm sao chúng ta hiệu năng hơn? Làm thế nào chúng ta có thể bền vững hơn? Làm thế nào chúng ta có thể hài hòa các mục tiêu đối lập như là hiệu năng và khả năng linh hoạt? Còn khi nghĩ về chuỗi giá trị, chúng ta sẽ hỏi làm thế nào thay đổi được môi trường cạnh tranh, và thay đổi năng lực cạnh tranh, thông qua việc thiết kế một chuỗi giá trị hoàn chỉnh đầu-cuối (end-to-end value chain).

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần thiết kế chuỗi giá trị như thế nào?Rõ ràng, nó có vẻ phức tạp nhưng thực tế có hai mô hình chính mà chúng ta cần lưu ý là kiến trúc chuỗi giá trị tích hợp và kiến trúc chuỗi giá trị theo mô-đun. Các mô hình này đặt doanh nghiệp trước những câu hỏi lớn: Liệu chúng ta đang làm việc với các đối tác trong chuỗi giá trị theo hình thức cộng tác với mục tiêu dài hạn hay chúng ta đang chạy theo những mục tiêu nhất thời? Liệu đây là trò chơi mọi người cùng thắng hay tổng bằng không? Nếu một doanh nghiệp nói với nhà cung cấp rằng “Nếu tôi có thể buộc bạn giảm giá hơn nữa, thì tôi sẽ thắng còn bạn thua”, nó chính là trò chơi tổng bằng không. Nếu một doanh nghiệp nói với người lao động của mình rằng “Hoặc tôi cắt giảm lương hoặc tôi thuê ngoài ở nơi có chi phí thấp”, nó cũng là trò chơi tổng bằng không. Tổng bằng không là loại kiến trúc theo mô-đun. Trong khi đó, trò chơi mọi người cùng thắng thuộc về kiến trúc tích hợp. Ở đó, các doanh nghiệp xây dựng những chuỗi giá trị tích hợp và tương hỗ với nhau nhằm khuyến khích nhà cung cấp chia sẻ đổi mới, sáng tạo, bởi lẽ thái độ của những người tham gia cuộc chơi là chúng ta cùng một đội, và chúng ta có thể hưởng lợi từ đổi mới và đó là mối quan hệ dài hạn dựa trên sự tin cậy lẫn nhau.

Theo các quan điểm về quản trị học, thì mọi người cùng thắng sẽ luôn tốt hơn. Vậy thì thiết kế chuỗi giá trị tích hợp sẽ tốt hơn cho chúng ta?Thực tế không hoàn toàn như vậy. Điều đáng quan tâm là mức độ chín muồi ở ngành bạn đang kinh doanh. Với những ngành tương đối chín muồi, sản phẩm và kiến trúc quy trình đã được thiết lập tốt, tình huống mọi người cùng thắng sẽ phát huy hiệu quả hơn. Ở những ngành còn non trẻ, không ổn định, nếu thiết kế chuỗi giá trị tích hợp sẽ phản tác dụng.

Ông có thể đưa ra ví dụ về ngành chín muồi và chưa chín muồi?Hãy xem ngành công nghiệp ô tô. Vào năm 1915, Henry Ford đã phát triển dây chuyền lắp ráp theo quy trình, bởi vì sản phẩm đã được chuẩn hóa: khung xe, bánh xe, động cơ. Nếu chúng ta ở trong ngành ô tô lúc ấy, hẳn chúng ta đã biết kiến trúc sản phẩm sẽ như thế nào, quy trình ra sao. Ngành này đã ổn định. Kết quả là chúng ta sẽ biết nên xây dựng mối quan hệ hợp tác dài hạn dựa trên sự tin cậy với đối tác nào. Ở thái cực khác, hãy xem ngành công nghệ sinh học cho năng lượng. Có quá nhiều câu hỏi về quy trình và sản phẩm. Liệu nó sẽ dựa trên nguyên liệu tảo? Hay dựa trên ethanol và ngũ cốc? Hay dựa trên các sản phẩm gỗ? Hay dựa trên chất thải? Chúng ta chưa rõ ràng về điều ấy. Không có một công nghệ hay quy trình thống trị. Do đó, nếu bạn trong ngành kinh doanh này, làm thế nào bạn biết rằng cần xây dựng quan hệ dài hạn với ai nếu như bạn không có một cấu trúc quy trình và sản phẩm ổn định. Kết quả là, những ngành công nghiệp còn non trẻ không thực sự có một mối quan hệ dài hạn dựa trên sự tin cậy bởi vì tốc độ đổi mới công nghệ mà tôi gọi là “clockspeed” (tốc độ đồng hồ máy vi tính). Nó thực sự là cuộc ganh đua; chỉ những kẻ nhanh nhất mới chiến thắng. Ở những ngành chín muồi hơn, kẻ chiến thắng là kẻ có thể hiểu rằng làm thế nào đạt được năng lực tốt nhất, giảm chi phí và tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng. Cũng sẽ rất thú vị khi chúng ta quan sát những gì xảy ra với một ngành đang chuyển từ giai đoạn non trẻ sang chín muồi. Người chiến thắng trong giai đoạn ngành non trẻ là những gã chạy nhanh nhất, nhưng họ thường không duy trì được phong độ ấy trong giai đoạn chín muồi. Đó là lý do tại sao General Motors thua Toyota, tại sao Boeing thua Airbus, tại sao United Air thua Southwest Air.

Vậy điều này ý nghĩa gì trên phương diện chuỗi cung ứng?Nó bao hàm ý nghĩa rộng hơn chuỗi cung ứng, nhưng nó cũng chỉ ra các vấn đề liên quan đến cách bạn tương tác với nhà cung cấp ở những giai đoạn khác nhau trong chu kỳ phát triển của ngành. Để có thể tận hưởng thành quả sáng tạo trong giai đoạn đầu của chu kỳ, thì nó đòi hỏi chúng ta phải nhanh và thích nghi. Bạn cần ở nhà cung cấp của mình tốc độ và sự linh hoạt. Còn ở giai đoạn sau của chu kỳ, bạn cần một mối quan hệ dài hạn trên cơ sở tin cậy lẫn nhau với nhà cung cấp, ở đó chúng ta cộng tác với nhau, chia sẻ lợi ích trong dài hạn. Nếu bạn muốn ổn định quá sớm, trước khi ngành thiết

CHUOÃI GIAÙ TRÒ


lập các tiêu chuẩn của nó, bạn có thể bị tê liệt bởi những kiến trúc quy trình sai, sản phẩm sai, và nhà cung cấp sai. Bạn có thể đảm bảo rằng mình sẽ trung thành với cam kết, nhưng thực tế bạn chẳng thể thực hiện nổi.

Thế còn những ngành đang ở giai đoạn chuyển dần sang ổn định?Tôi cũng cho rằng Apple, RIM, Dell, hay HP đều chưa sẵn sàng cho một mối quan hệ đối tác dài hạn dựa trên niềm tin bởi lẽ mọi thứ đối với họ thay đổi liên tục và quá nhanh. Apple như bạn thấy đang ở giai đoạn thay đổi rất lớn.

Trong nghiên cứu của mình, ông cũng nói rằng mô hình tích hợp hay mô-đun hóa cũng không phải là duy nhất?Đúng thế. Có cách khác để tư duy về mối quan hệ, bên cạnh quan điểm win-win và zero-sum và đó chính là xây dựng một thế giới mở. Một trong những ví dụ tốt nhất là trường hợp của P&G, chứng minh rằng chúng ta có thể tư duy khác về chuỗi cung ứng một cách sáng tạo hơn. P&G có một kênh phân phối to lớn thông qua Wal-Mart và nhiều nhà bán lẻ khác. Ở bất kỳ thời điểm nào họ có một sản phẩm xuất sắc, họ có thể nhanh chóng phân phối chúng ra thị trường thông qua những đối tác khổng lồ như Wal-Mart. Giờ đây, thay vì thói quen phát triển sản phẩm xung quanh tháp ngà phòng lab R&D của P&G, họ đã xây dựng một cơ chế mở hơn cho phép nắm bắt ý tưởng, sản phẩm và sáng tạo từ bất kỳ nơi đâu. Giá trị đặt ra ở đây là: hãy cho tôi ý tưởng của bạn, chúng tôi có thể phân phối chúng ở quy mô lớn với chi phí thấp. Chúng tôi đã có đầu ra và giờ chúng tôi chỉ cần sự đổi mới mà thôi. Như đã nói, đây là cách tư duy được gọi tên là “đổi mới mở” (open innovation) nhưng tôi nghĩ chúng có ý nghĩa rất rõ với chuỗi cung ứng. Nó là cách công ty vươn ra ngoài phạm vi của mình để tìm kiếm ý tưởng mới về nguồn cung, về sản phẩm hoặc những ý tưởng có thể biến thành hiện thực. Nó là một mô hình khác, trong đó mọi người sử dụng chuỗi cung ứng và các mô hình thiết kế chuỗi cung ứng để tạo ra giá trị tập thể.

Vậy các doanh nghiệp cần bắt đầu như thế nào với cách tư duy này?Trước hết, họ phải hiểu được các động lực đằng sau chuỗi giá trị của mình. Chúng có thể là thị trường vốn, là chu kỳ kinh doanh, là công nghệ, là các chính sách chính phủ, là thị hiếu của khách hàng, là cơ cấu ngành và chiến lược của doanh nghiệp. Tất cả các động lực ấy có quan hệ tương hỗ với nhau. Mỗi khi một yếu tố thay đổi, chúng sẽ thúc đẩy các yếu tố khác vận động theo. Một phương pháp tốt là hãy vẽ ra chuỗi giá trị của mình. Tức là hãy vẽ ra, và nhìn xem những phần nào là tích hợp, phần nào là mô-đun, phần nào có thể mở. Và hãy yêu cầu khoảng bốn người nữa trong doanh nghiệp cùng bạn thực hiện điều này. Bạn hẳn sẽ có năm mô hình khác nhau. Lẽ dĩ nhiên mỗi người sẽ cố gắng bảo vệ quan điểm của mình, nhưng ít ra thì cuối cùng mọi người có thể thống nhất với nhau ở một số điểm nào đó. Bài tập này có hai điểm lưu ý: thứ nhất, bạn thấy rằng mỗi người trong tổ chức có góc nhìn khác nhau. Điều này cũng giống như chuyện thầy bói xem voi. Không phải họ sai mà vì họ không có một tầm nhìn toàn diện. Thứ hai, chỉ với một vài lần lặp đi lặp lại, và có hướng dẫn chi tiết hơn, họ sẽ đưa ra chung một bức tranh mà tôi gọi là khoảnh khắc tĩnh của chuỗi giá trị. Mà chúng ta biết là mọi lợi thế cạnh tranh chỉ là tạm thời, thế nên cho dù bạn có đạt được điều gì hôm nay thì bạn cũng phải cần sẵn sàng cho sự thay đổi ngày mai. Cuộc đời là thế, không hề dễ dàng.

Theo Sloan Management Review 1/2010

CHUOÃI GIAÙ TRÒ


TỔNG GIÁM ĐỐC SPLENDID TECHONOLOGY NGƯỜI TIÊN PHONG “MỞ CÕI” RFID

TẠI VIỆT NAM

NHAØ LAÕNH ÑAÏO

Việt Kha

LTS: RFID LÀ MỘT TRONG NHỮNG XU HƯỚNG MỚI NHẤT TRÊN THẾ GIỚI, ĐƯỢC TẠP CHÍ HARVARD BUSINESS REVIEW ĐÁNH GIÁ LÀ NỀN TẢNG THAY ĐỔI CÁCH THỨC VẬN HÀNH CỦA NỀN KINH TẾ THẾ GIỚI VÀ QUÁ TRÌNH TOÀN CẦU HÓA. TẠP CHÍ VSCI CÓ BUỔI TRAO ĐỔI VỚI ÔNG NGUYỄN TRỌNG VŨ, TỔNG GIÁM ĐỐC (CEO) CỦA SPLENDID TECHNOLOGY VỀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN RFID VÀ XU HƯỚNG NÀY TẠI VN.

Ông Nguyễn Trọng Vũ

71VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 7/2010 71

NHAØ LAÕNH ÑAÏO

VSCI: Thưa ông, RFID là xu hướng nóng trên thế giới trong vài năm gần đây, nhưng tại Việt Nam thì nó còn quá mới mẻ, có vẻ như các doanh nghiệp trong nước vẫn “tọa sơn quan hổ đấu”? Ông nhận định về điều này thế nào?

Ông Nguyễn Trọng Vũ: Đúng như bạn nói, tại VN thì RFID còn quá mới mẻ vì các lý do:

• Chỉ có một số ít người, doanh nghiệp biết và hiểu rõ về một hệ thống quản lý dựa trên nền tảng công nghệ RFID.

• Các doanh nghiệp chưa thấy được lợi ích đầu tư khi ứng dụng RFID vào hoạt động của mình trong khoảng thời gian trung – dài hạn.

• Và đặc biệt chỉ có một số ít công ty, doanh nghiệp hoạt động về RFID còn nhỏ lẻ và chưa đồng bộ (chỉ làm phần mềm đơn giản chạy trên nền hệ thống RFID, các thẻ RFID, đầu đọc thẻ phải mua từ nước ngoài) mà chưa có một công ty tiên phong, đủ mạnh để có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu của xã hội, doanh nghiệp về RFID.

VSCI: Cơ duyên nào khiến ông chọn phát triển giải pháp kinh doanh liên quan đến RFID trong bối cảnh mà thị trường VN vẫn còn chưa chín muồi như vậy? Ông Nguyễn Trọng Vũ: Tôi kể bạn nghe câu chuyện mà tôi gặp cách đây khoảng 2 năm trước ở Mỹ: Khi vào một siêu thị mua một bịch tôm đóng gói, mặc dù bao bì có nhãn hiệu là một cái tên đặc trưng VN, nhưng lại là Made in Mexico, tôi kiểm tra lại thông tin bằng cách đưa gói tôm với nhãn RFID qua các đầu đọc được đặt trong siêu thị và thấy rằng, nhãn hiệu chính xác là của VN, nhưng muốn xuất khẩu được tới tay người tiêu dùng, bắt buộc phải qua nước thứ 3 - ở đây là Mexico - để dán nhãn RFID vào và từ đó làm mất nguồn gốc sản phẩm. Câu hỏi đặt ra lúc đó là tại sao ta không thể làm công nghệ này để rồi phải đánh mất thương hiệu? Từ câu hỏi này tôi bắt đầu tìm hiểu về RFID, về thị trường VN, tôi nhận thấy:Hoạt động sản xuất tại VN còn phụ thuộc quá nhiều vào phương thức quản lý thủ công, khiến cho:

• Tỷ lệ sản phẩm mất mát khá lớn.• Không cập nhật thông tin sản phẩm kịp thời dẫn đến

bị động trong kế hoạch sản xuất.• Tốn nhiều nhân công cho việc quản lý dẫn đến chi

phí cao.Một số siêu thị lớn hiện nay trên thế giới đã áp dụng hệ thống quản lý bằng công nghệ RFID (WALMART, Metro AG,…) và yêu cầu nhà cung cấp phải gắng chip RFID sản phẩm => hiện tại ở VN chưa thực hiện được => doanh nghiệp VN đưa sang Mexico hoặc Thái Lan để gắn chip RFID vào, dẫn đến:

• Bị thay đổi nhãn mác, làm mất thương hiệu các sản phẩm của VN.

• Giảm lợi nhuận.• Giảm khả năng cạnh tranh.

Chúng ta không làm chủ được công nghệ, đặc biệt trong lĩnh vực chế tạo thẻ RFID, nên dẫn đến những hạn chế trong việc ứng dụng RFID như an ninh quốc phòng, bảo mật thông

tin (hộ chiếu điện tử, chứng minh nhân dân…)Những hạn chế ở trên cùng với xu thế hội nhập, toàn cầu hóa và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay là tất cả lý do tôi muốn đưa RFID vào thị trường VN. Khi quyết định đầu tư, chúng tôi cương quyết xây dựng một mô hình đồng bộ và hoàn chỉnh nhằm có thể đáp ứng mọi nhu cầu của doanh nghiệp, xã hội như sau:

• Chúng tôi sẽ tự chế tạo: chip RFID, bộ đọc và phần mềm.

• Cung cấp các dịch vụ tư vấn và giải pháp tích hợp chuyên nghiệp.

• Xây dựng giải pháp mạnh và tiết kiệm. • Mang lại giá trị kinh doanh.

VSCI: Nãy giờ chúng ta đã nói đến RFID, nhưng ông có thể cho bạn đọc hiểu một cách ngắn gọn thực chất RFID là gì? Lợi ích của nó ra sao? Tại sao doanh nghiệp cần phải áp dụng nó?

Ông Nguyễn Trọng Vũ: RFID (Radio Frequency Identification) về bản chất chính là công nghệ dùng vật thể (thẻ RFID) gắn vào một sản phẩm, động vật hay con người nhằm mục đích nhận diện và tìm kiếm thông qua sóng radio.Hệ thống RFID gồm các thành phần chính:

• Thẻ RFID (RFID tag)• Đầu đọc thẻ (Readers)• Phần mềm (Software components)

Bất cứ khi nào, đối tượng có gắn thẻ RFID đi qua vùng đọc (Reader) sẽ được Reader nhận dạng và tất cả các dữ liệu có liên quan đến thẻ RFID sẽ được truyền về cho phần mềm xử lý.Bạn lưu ý là có 03 loại thẻ RFID: Thẻ RFID chủ động (Active RFID tag): có nguồn cung cấp bên trong (pin) để phát tín hiệu tới bộ đọc thẻ. Thẻ chủ động có thể phát sóng tới khoảng cách xa (>100m), có thể đính kèm các sensor (cảm ứng nhiệt, độ ẩm, ánh sáng, GPS…). Thẻ RFID thụ động (Passive RFID tag): không có nguồn cung cấp bên trong mà phải hoạt động thông qua việc tạo năng lượng từ sóng của bộ đọc thẻ phát ra. Khoảng cách đọc thẻ gần hơn thẻ chủ động (<15m). Thẻ RFID bán thụ động (Semi-passive RFID tag): Khá giống với thẻ RFID thụ động nhưng có một nguồn cung cấp bên trong (pin), nhưng nhỏ hơn thẻ RFID chủ động, do đó hoạt động không ổn định bằng thẻ RFID chủ động.Lợi ích của RFID đối với nền kinh tế là vô cùng to lớn. Tập đoàn IBM cũng từng đánh giá đây là loại công nghệ giúp xây dựng một chuỗi cung ứng thông minh trong tương lai. Theo tôi lợi ích lớn nhất của RFID là giúp kiểm soát dòng chảy hàng hóa, dòng chảy thông tin một cách tự động, chính xác và trong thời gian thực (realtime).

Từ lợi ích cốt lõi của hệ thống RFID, với các chương trình xử lý thông minh khác nhau mà SplendID cung cấp, sẽ mang lại cho người sử dụng:

• Dòng thông tin quý giá giúp hoạt động của doanh nghiệp được cải thiện hơn rất nhiều so với trước khi áp dụng công nghệ RFID.


• Năng suất hoạt động được nâng cao.• Giảm chi phí hoạt động.• Bộ máy tổ chức được tối ưu.• Tầm nhìn cho toàn bộ hệ thống sẽ trở nên toàn diện

hơn.• Giá trị thương hiệu (thương hiệu sản phẩm cũng như

thương hiệu quốc gia) trên thị trường thế giới sẽ được nâng cao.

Đó cũng chính là lý do các doanh nghiệp VN cần phải áp dụng công nghệ RFID vào hoạt động thường ngày của mình. Và cũng xin thưa, hiện tại, công ty cũng đã quy tụ được hơn 50 nhân viên, gồm các chuyên gia đã từng làm việc tại các tập đoàn nổi tiếng như StrataCom, Cisco, AMCC, Altera, AMCC, Xilinx, Renesas v.v. trong đó có:

• 4 chuyên gia nước ngoài, còn lại là nhân viên VN.• Tất cả nhân viên đều tốt nghiệp đại học, ½ đã tốt

nghiệp Cao Học.• Hầu hết các nhân viên đều có kinh nghiệm làm việc

tại các công ty quốc tế hàng đầu tại VN.

VSCI: Chi phí đầu tư và triển khai vẫn là một bài toán khó nhất của nhiều doanh nghiệp triển khai RFID trên thế giới. Ngay cả như Wal-Mart, Metro cũng mới chỉ áp dụng thí điểm ở một số nhà cung cấp? Vậy SplendID Technology sẽ làm gì để khắc phục khó khăn này, nhất là khi các doanh nghiệp VN vẫn còn rất lấn cấn về chi phí?

Ông Nguyễn Trọng Vũ: Đúng, chi phí, chi phí và chi phí là bài toán khó nhất khi triển khai hệ thống RFID. Nhưng chúng ta hiểu rằng, nói chi phí cao là khi mình dựa vào một tiêu chuẩn nào đó đã có trước - ở đây là quản lý bằng barcode. Cho nên nhiệm vụ của SplendID khi triển khai một hệ thống RFID cho một khách hàng mà hiện chưa có hệ thống quản lý tốt (hay đang quản lý bằng mã vạch - barcode) là giúp họ nhận ra được lợi ích khi ứng dụng RFID. Chúng tôi sẽ phải chứng minh cho doanh nghiệp thấy được rằng:

• Một quy trình xử lý với RFID sẽ giúp rút ngắn thời

gian thế nào (20% - 80% tùy theo từng quy trình) so với barcode.

• Tiết kiệm được bao nhiêu nhân công cho từng quy trình so với barcode.

• Khả năng tái sử dụng của thẻ RFID (có thể lên tới 100,000 lần).

• Khả năng lưu trữ trực tiếp lên thẻ RFID lớn, độ an toàn khi sử dụng cao, do đó có những quy trình mà nếu dùng barcode sẽ không thể thực hiện được.

• Lợi nhuận thu về dựa trên chi phí đầu tư trong ngắn hạn và dài hạn là bao nhiêu.

• Đồng thời, giá trị cơ hội mà thông tin được cung cấp một cách chính xác trong thời gian thực (chỉ có ở hệ thống RFID) mang lại là vô giá.

Tôi lấy một ví dụ cụ thể thế này: 2 nhà cung cấp A và B cùng cung cấp một sản phẩm với chất lượng tương đương, giá cả tương đương, điều kiện khác cũng tương đương nhau cùng gặp một khách hàng C, sau khi đã thảo luận, khách hàng C nói: tôi muốn mua 100,000 sản phẩm của các anh, các anh có thể giao hàng cho tôi ngay được không? Nếu:

• A: đợi tôi kiểm tra lại trong kho ở thời điểm này có đủ hàng giao không? chờ khoảng 30’ để có thể hỏi các bộ phận, kiểm – đếm…

• B: click chuột trên máy tính, xác nhận ngay: “Hiện nay tôi có trong kho là 75,346 sản phẩm, có 19,367 sản phẩm đang trên dây chuyền sản xuất, nguyên vật liệu sản xuất cho 26,345 sản phẩm đang trên đường vận chuyển tới nhà máy đã được 48 giờ 27 phút 35 giây”

Rõ ràng, chúng ta biết chắc cơ hội thuộc về ai? Nói vậy để thấy lợi ích khi ứng dụng RFID sẽ vô cùng to lớn và phong phú. Và tôi tin chắc rằng, với khả năng tái sử dụng của thẻ RFID cùng những lợi ích mà nó mang lại thì chi phí đầu tư và triển khai cho một hệ thống RFID sẽ không còn là rào cản cho các doanh nghiệp nữa.

VSCI: Hãy nói về những giải pháp của công ty ông. Tới nay chúng ta đã triển khai được cho những doanh nghiệp nào? Và kết quả ra sao, thưa ông?

Ông Nguyễn Trọng Vũ: Đến thời điểm hiện nay SplendID đã phát triển được 10 giải pháp ứng dụng công nghệ RFID với các tên gọi như sau:

1. AssetID: Giải pháp để quản lý tài sản CNTT và nhân sự trong các trung tâm dữ liệu bằng cách gắn các thẻ RFID trên tài sản và thẻ ra vào.

2. FoodID: Giải pháp truy xuất nguồn gốc của thực phẩm từ lúc thu hoạch đến lúc trao tay người tiêu dùng bằng cách gắn thẻ RFID trên thùng hàng/ container.

3. PlaceID: Giải pháp truy xuất vị trí, lộ trình, tình trạng của sản phẩm, hàng hóa, hay con người để quản lý, tối ưu hóa hiệu quả trong giao dịch và sản xuất.

4. HealthID: Giải pháp quản lý bệnh viện bằng công nghệ RFID.

5. RetailID: Quản lý hàng hóa trong các cửa hàng bán lẻ, hỗ trợ thanh toán tự động và chống mất cắp hàng hóa tại các siêu thị.

NHAØ LAÕNH ÑAÏO


6. StockID: Quản lý kho hàng bằng việc tự động hóa nhập – xuất, cập nhật thông tin tồn kho, vị trí chính xác kiện hàng, tối ưu hóa không gian lưu trữ.

7. YardID: Quản lý hàng hóa, công cụ sản xuất trong phạm vi rộng, nhiều vùng khác nhau, các phương tiện vận tải, thông qua bản đồ vệ tinh.

8. ChainID: Giúp minh bạch hóa chuỗi cung ứng, đảm bảo cung ứng đúng sản phẩm, đúng vị trí, đến đúng thời điểm. Doanh nghiệp phản ứng tốt hơn với biến động của thị trường thông qua dòng thông tin thực. Cung cấp tầm nhìn toàn diện thông qua hệ thống đánh giá KPIs.

9. LibID: Tự động kiểm kê việc nhập/ xuất sách và các tài sản khác của thư viện mà không cần sự can thiệp bằng công việc tay chân.

10. TimeID: Kiểm tra quá trình học tập của sinh viên và kiểm soát hoạt động ra vào tại các trường học thông qua: kiểm tra vân tay, mã số cá nhân, thẻ RFID sử dụng sóng cao tần.

Hiện nay chúng tôi cũng đã làm việc với một vài đối tác, họ đang có nhu cầu ứng dụng công ngệ RFID vào quản lý kho hàng, quản lý các cửa hàng bán lẻ, thư viện, tài sản… Và tôi nhận thấy nhu cầu nắm bắt thông tin trong hoạt động quản lý, tự động hóa các quy trình làm việc với độ chính xác cao ở các doanh nghiệp này là rất lớn. Một số doanh nghiệp quản lý, cho thuê kho hàng

tại Bình Dương, Bà Rịa Vũng Tàu cũng đã đồng ý cho chúng tôi triển khai hệ thống quản lý kho (StockID) của SplendID lên kho hàng của họ sau khi xem Demo sản phẩm chúng tôi tại công ty. Ngoài ra, còn rất nhiều doanh nghiệp khác cũng đang trong quá trình làm việc, tới giai đoạn đàm phán về giá cả, mà tôi sẽ xin phép được nêu tên cụ thể với bạn sau khoảng 1 tháng nữa.

VSIC: Được biết SplendID sẽ đầu tư nhà máy sản xuất chip RFID tại VN nhằm giảm chi phí đầu tư. Ông có thể cho biết thông tin chi tiết về dự án này.

Ông Nguyễn Trọng Vũ: Hiện nay các tập đoàn lớn trên thế giới như IBM, Cisco, Motorola, Monza, Alien… đều hoạt động theo cách chế tạo phần cứng (hardware), sau đó đưa sang Ấn Độ, Singapore, Trung Quốc, Đài Loan …để sản xuất.Với công nghệ RFID cũng vậy. Các nhân viên trong SplendID chúng tôi cũng sẽ chế tạo chip RFID, đầu đọc RFID, sau đó sẽ gởi đi sản xuất ở những nhà máy sản xuất tại Singapore, Đài Loan, Trung Quốc…Kế hoạch của chúng tôi là sau một năm nữa (12/2010), chúng ta đã có thể thấy sự hiện diện của những chip RFID mang nhãn hiệu Made in SplendID hiện diện trên thị trường VN cũng như thị trường thế giới.

VSCI: Ông dự báo thế nào về tương lai của RFID tại VN? Đâu là nút thắt mà chúng ta cần gỡ bỏ để đẩy nhanh tốc độ ứng dụng RFID?

Ông Nguyễn Trọng Vũ: Nút thắt mà chúng ta thấy rất rõ ràng khi ứng dụng RFID không những tại thị trường VN mà còn là tình hình chung trên cả thế giới, đó là chi phí. Để gỡ bỏ nút thắt này, chúng ta cần phải làm cho doanh nghiệp VN thấy được tầm quan trọng của thương hiệu khi cạnh tranh trên thị trường thế giới, những lợi ích thiết thực sẽ mang lại cho doanh nghiệp khi đầu tư hệ thống RIFD (lợi ích thu lại được là bao nhiêu trong khoảng thời gian đầu tư – Return on investment) Qua tiếp xúc với các doanh nghiệp VN, trong điều kiện hội nhập, toàn cầu hóa và cạnh tranh rất lớn như hiện nay, một mặt chúng tôi nhận thấy họ đã bắt đầu quan tâm rất nhiều đến việc ứng dụng Công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh thường ngày để từ đó nắm bắt nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất, phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Mặt khác, có một số quy định cụ thể từ các thị trường tiêu thụ lớn của VN ở nước ngoài (Mỹ, Châu Âu đối với các mặt hàng thủy sản, nông sản), khi xuất khẩu sản phẩm vào nước họ bắt buộc phải truy xuất được nguồn gốc. Nên tôi tin chắc rằng đây cũng chính là thời điểm mà RFID bắt đầu có những bước phát triển vượt bậc tại thị trường VN.

VSCI: Xin cám ơn ông và chúc SplendID Techonology thành công trong dự án triển khai RFID chính hiệu của VN!

NHAØ LAÕNH ÑAÏO


VAÄN TAÛI

Trịnh Nguyễn Trâm (tổng hợp)

Phương tiện kết nối (CV):


“Connected vehicle” (CV): một công nghệ hứa hẹn khả năng giảm khí thải, tiêu hao nhiên liệu và tăng độ an toàn giao thông.Quy trình hoạt động của CV dựa trên việc chuyển thông tin từ các sensor (cảm biến) công nghệ mới gắn trong các bánh xe và động cơ để truyền thông tin đến máy tính xử lý trên xe. Những thông tin về điều kiện đường sá và dòng lưu thông xe được “bắn” đến khoảng 20 phương tiện giao thông xung quanh và cả hai bên đường để cập nhật thông tin cho trung tâm và nhân viên quản lý điều hành giao thông.

CV NỀN MÓNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG HIỆU NĂNG

Không có một quốc gia nào trên thế giới, kể cả Hoa Kỳ, mà không phải chịu cảnh giao thông hỗn loạn kinh hoàng ở trung tâm nội và ngoại thành, gây ra những tổn thất lớn cho tất cả các bên tham gia trong mỗi chuyến hàng trễ hạn do tắc nghẽn giao thông. Giao thông từ Los Angeles đến Thượng Hải đều khét tiếng gây ô nhiễm do dầu nhớt, khí thải, mật độ chằng chịt. Lưu thông tắc nghẽn gây tác động tệ hại đến lịch giao hàng đúng thời điểm (just-in-time), đó là chưa nói đến các ảnh hưởng quan trọng đối với từng thành viên trong chuỗi cung ứng. Những quốc gia muốn cạnh tranh toàn cầu hiểu rằng vận chuyển hàng hóa trong chuỗi cung ứng đồng nghĩa với việc giữ lưu thông thông suốt. Giờ đây ánh sáng đang dần hiện ra cuối đường hầm. Trong tương lai không xa, xe hơi và xe tải có thể tương tác với nhau khi lưu thông mà không cần đến người lái, cung cấp những thông tin về điều kiện đường sá, luồng xe, thậm chí các tín hiệu quy định cho phép xe vượt nhau lên các biển báo ven đường. Tất cả những khả năng này, hiện vẫn đang trong giai đoạn thử nghiệm cuối trên ô tô để ứng dụng cho xe tải, được các viên chức chính phủ và giới kinh doanh gọi là “Phương tiện Kết nối” (CV-Connected Vehicle). Phòng Nghiên cứu công nghệ của Bộ Vận tải Liên bang, Mỹ (DOT) đã ứng dụng lại các tính năng kết nối của mạng giao thông dựa trên giao tiếp từ xa bằng sóng vô tuyến bước sóng ngắn và viễn tin truyền từ phương tiện lưu thông đến hai bên lề đường. Chương trình thử nghiệm này đã được đổi tên nhiều lần trong suốt thập kỷ qua. Theo thông tin từ Scott McCormick, Chủ tịch và Giám đốc Hiệp hội Thương mại Phương tiện Kết nối (Connected Vehicle Trade Association – CVTA) ở Plymouth, Michigan, gần đây các viên chức của DOT lại thay đổi tên chương trình thành IntelliDriveSM để biểu thị một loạt chức năng mới phát triển như tính lưu động, quản lý điều khiển giao thông và các dịch vụ thương mại dùng nhiều giao thức giao tiếp khác nhau. Quy trình hoạt động của CV dựa trên việc chuyển thông tin từ các cảm biến (sensor) công nghệ mới gắn trong các bánh xe và động cơ để truyền thông tin đến máy tính xử lý trong xe. Những thông tin về điều kiện đường sá và dòng lưu thông xe được “bắn” đến khoảng 20 phương tiện giao thông xung quanh

VAÄN TAÛI

và cả hai bên đường để cập nhật thông tin cho trung tâm và nhân viên quản lý điều hành giao thông.Các tạp chí uy tín và nhạy bén như The Economist, Thinking Highways, Wired đã đưa tin về công nghệ này và dành cho nó một sự ưu ái đặc biệt trong tiến trình thử nghiệm. Công nghệ CV phục vụ cho nhiều mục đích nhưng chung quy là: giảm tình trạng chờ trên đường do tắc nghẽn lưu thông, góp phần giảm tiêu thụ nhiên liệu và khí thải nhà kính (nhất là khí CO2), và là một trong những thủ phạm chính đẩy nhanh tiến trình biến đổi khí hậu. Ích lợi khác của công nghệ này là giảm tai nạn giao thông, nhờ vậy lại giúp duy trì giao thông thông suốt. Đối với các chủ hàng sử dụng phương tiện xe tải hoặc các phương tiện khác để chuyển hàng trong chuỗi cung ứng, thì công nghệ CV hứa hẹn giúp tăng tỷ lệ giao hàng đúng hạn, giảm sử dụng nhiên liệu, giảm tai nạn và chi phí. Hơn nữa, khi dòng chảy hàng hóa mở rộng từ địa phương ra toàn cầu thì chi phí sẽ giảm rất mạnh theo cấp số nhân. Mike Kelly, Trưởng phòng Phát triển bền vững và Phó chủ tịch Ban Đối ngoại của công ty YRC Worldwide đã cùng với các nhà quản trị ở Hiệp hội Xe tải Hoa Kỳ (American Trucking Associations – ATA), và Phân viện Nghiên cứu Vận tải Hoa Kỳ (American Transportation Research Institute – ATRI) dày công nghiên cứu những công nghệ giúp giảm được tắc nghẽn lưu thông và tai nạn. Kelly cho rằng sự ùn ứ giao thông đã trở nên không thể chịu đựng nổi ở khu nội thành các thành phố từ New York đến Thượng Hải, nơi ông thường đi công tác. Ông chỉ ra rằng sự hỗn loạn giao thông gây giảm năng suất hoạt động


vận chuyển bằng xe tải và thường dẫn đến tình trạng lỗ, chưa kể đến gia tăng đáng kể chi phí nhiên liệu vốn đã đắt đỏ và phá hủy môi trường. Ông cho biết mục tiêu sáng tạo chính của ATA là giảm tắc nghẽn giao thông. Theo Kelly, gần đây ATRI đã công bố một nghiên cứu chi tiết danh sách 30 điểm kẹt xe tệ hại nhất trong ngành vận tải Hoa Kỳ. “Đây là nghiên cứu về sự tắc

nghẽn giao thông đầu tiên dựa trên dữ liệu tức thời (real-time) thu thập từ các xe tải lưu thông để theo vết vận chuyển hàng hóa qua các điểm ùn tắc. YRC Worldwide tin rằng các loại thông tin này có thể định hướng cho các nhà hoạch định chính sách ưu tiên đầu tư vào xây dựng đường sá. Là một nhà hoạt động môi trường tích cực, Kelly tin rằng thúc đẩy hiệu quả chuỗi cung ứng và bảo vệ môi trường không hề loại trừ nhau. “Thực ra, có một mối liên kết được xác định rất rõ giữa phát triển bền vững và hiệu quả kinh doanh, có nghĩa là vừa thúc đẩy lợi nhuận vừa bảo vệ được môi trường”. Trong khi điều quan trọng vẫn là tập trung vào công nghệ mới, McCormick cho biết rằng một vài thành viên CVTA còn tích cực xây dựng những chương trình giảm thời gian chờ ở khâu thủ tục nhập xuất hàng ở các cảng bằng cách “kết hợp các xe vận chuyển cỡ nhỏ của các hãng với các phương tiện tàu, xe lửa và máy bay”. Thông tin tức thời về tình trạng hàng đang trên đường vận chuyển không những giúp quản lý và điều chỉnh lộ trình tốt hơn, sử dụng tối ưu nguồn lực xe và tài xế; hơn nữa toàn chuỗi cung ứng sẽ hưởng lợi từ những công nghệ tương tác với phương tiện giao thông.

Cùng chung mục tiêu cải thiện môi trường toàn cầu, McCormick chỉ ra rằng “công nghệ hiện nay có thể kiểm soát khí thải từ các phương tiện đang lưu thông”. Chúng tôi đang làm việc với các ban ngành giao thông cấp quốc gia và ở từng địa phương để xác định giải pháp phối hợp phổ biến rộng rãi ứng dụng công nghệ CV. Tất cả các ban ngành có liên quan đến dự án này cần phối hợp để tăng hiệu quả sử dụng phương tiện và cải thiện môi trường để triển khai khả thi trong ngành lưu vận bằng xe tải.

MỞ HƯỚNG KINH DOANH MỚI Công nghệ này đã được sử dụng trong nhiều thiết bị, nhưng hầu hết đều không được tận dụng tối ưu.

Thông tin bổ sung: Tìm kiếm dải giao tiếp chuẩn cho công nghệ CV

Mặc dù nhiều công nghệ có thể giúp đưa CV từ thử nghiệm ra thực tiễn, nhưng trong bài viết trên chưa hề đề cập đến dải giao tiếp hiệu quả nhất để truyền tín hiệu không dây đến khoảng 20 phương tiện cùng lưu thông. Scott McCormick, người sáng lập CVTA giải thích “điều này còn phụ thuộc vào phạm vi truyền tải của dải tín hiệu được ghi nhận từ các cuộc thử nghiệm vật lý”.

Lúc này, các công hội lớn trong ngành cùng các quan chức chính phủ đang phát triển công nghệ CV đang dựa vào chuẩn giao tiếp bước sóng ngắn chuyên dụng (dedicated short range communication – DSRC) có dải truyền tín hiệu với độ tin cậy cao nhất giữa các xe và giữa xe với biển tín hiệu bên đường. McCormick cho biết họ đang thảo luận để tạo ra những thiết bị có cả các chức năng truyền tín hiệu không dây, nhưng hiện chưa ngã ngũ.

Doug Welk, trưởng nhóm dự án công nghệ CV tại trụ sở Kokomo của công ty Delphi ở Indiana – hãng sản xuất các linh kiện điện tử, phần cứng, phần mềm cho các sản phẩm như hộp số OnStar của General Motor – tin rằng DSRC là “lựa chọn duy nhất có khả năng kiểm soát an toàn giao tiếp tín hiệu giữa các phương tiện với nhau”. Cả Welk và McCormick cùng với các chuyên viên xây dựng chuẩn như Lee Amstrong biết rằng các hình thức không dây dùng sóng ngắn, vệ tinh hay mạng tế bào như Wi-Fi đều có ưu và nhược điểm riêng. Những hình thức này thiếu phổ giao tiếp chuyên dụng, chúng phủ sóng cho toàn bộ dãy sóng vệ tinh và điện thoại.

Thông tin bổ sung: Các tính năng chính của CV Dưới đây là các tính năng đột phá trong dự án CV :

• TÍNHANTOÀN:làtínhnăngđượccáchãngsảnxuấtôtô,cácbanngànhchínhphủliênbangnhưDOTvàỦybankiểmsoátantoànđườngbộliên bang (Federal Highway Safety Administration – FHWA) chú trọng. FHWA hỗ trợ dài hạn cho các nghiên cứu phát triển về công nghệ thông tin triển khai ở các trạm thu phí cầu đường, cảng tàu và hải quan. Một trong những mối quan tâm hàng đầu hiện nay là làm thế nào để các bác tài nhận được các thông điệp an toàn, điều này được gọi là tương tác người – máy. Các thiết bị rời vẫn chưa được đồng tình dùng cho mục đích này, và hơn nữa, điện thoại hay các thiết bị giao tiếp không dây khác sẽ khiến tài xế xao nhãng khi lái xe.

• TÍNHCƠĐỘNG:làtínhnăngcơbảnđượccáccơquanvậntảicôngcộngxem xét dùng cho công tác quản lý và cung cấp những thông tin giao thông cho cộng đồng, trong khi vẫn tiếp tục nâng cấp cơ sở hạ tầng để tăng hiệu quả và độ an toàn trong truyền dữ liệu.

• DỊCHVỤTHƯƠNGMẠI:baogồmtấtcảnhữngdịchvụcóphívàmiễnphícho các bác tài và những người có nhu cầu như bản tin chứng khoán, bản tin thể thao, dịch vụ đọc email… cũng có thể bao gồm dịch vụ giải trí và thông tin về khách hàng như cung cấp các địa điểm nhà hàng, cửa hàng bán lẻ, phòng trọ gần nhất…

VAÄN TAÛI


McCormick nói rằng vấn đề nằm ở chỗ cần có chính sách kinh tế dài hạn khuyến khích ngành xe tải vận chuyển và ô tô gắn cảm biến và thiết bị không dây vào xe, bởi vì dù trước mắt nó làm đội giá thành xe lên cao, nhưng về lâu dài sẽ mang lại lợi ích xứng đáng. Trong nỗ lực để lôi kéo các nhà sản xuất xe tải sử dụng công nghệ CV này, McCormick giới thiệu với họ chức năng theo dõi hàng hóa sử dụng công nghệ cao RFID (định vị bằng sóng vô tuyến), cũng có thể được tích hợp vào loại xe này để giúp khách hàng sử dụng dịch vụ xe giảm được chi phí và tai nạn, lại vừa giảm ô nhiễm không khí. McCormick cùng các nhà phát triển tiêu chuẩn khác như Lee Armstrong của Ủy ban tư vấn Armstrong ở Southampton, Massachusetts, người có thâm niên về thiết lập tiêu chuẩn giao tiếp không dây cho xe lưu thông và bảng hiệu bên đường, cho biết rằng giao tiếp bước sóng ngắn bằng sóng vô tuyến làm giảm độ trễ trong truyền tải thông tin, điều đặc biệt quan trọng

khi xảy ra tai nạn giao thông. “Nếu gắn công nghệ này vào xe, bạn sẽ có nhiều thông tin hơn về tình trạng hoạt động của xe, tình hình giao thông cũng như điều kiện đường sá và thời tiết hơn, so với sử dụng một thiết bị rời”. McCormick giải thích, thiết bị rời không cung cấp được hệ thống bảo vệ dữ liệu, trong khi thiết bị này cung cấp khả năng tạo tường lửa từ máy tính đến thiết bị cầm tay khi kết nối vào hệ thống.

HỖ TRỢ CỦA CHÍNH PHỦ VÀ ĐỊA PHƯƠNG Nhanh chóng giảm tình hình tắc nghẽn, đẩy mạnh an toàn lưu thông, giảm khí thải là nhóm hành động ưu tiên hàng đầu của chính quyền Obama và nhiều nghị viên trong Quốc hội. Các lãnh đạo ngành và chính phủ đang xem CV là một ứng viên mạnh để hoàn thành toàn bộ những mục tiêu này. Tại hội nghị về phương tiện vận tải thông minh ở Washington, D.C. tháng 6 vừa qua, các quan chức chính

phủ và ngành công nghiệp đã ca ngợi IntelliDrive là chìa khóa cho giải pháp an toàn đường bộ trong tương lai. Những tính năng tương tự như đẩy nhanh tốc độ lưu thông và giảm các tác nhân gây chậm trễ đã đưa IntelliDrive vào danh sách lựa chọn dẫn đầu của các nghị viên khi tư vấn cho chính quyền Obama về thiết lập quỹ đầu tư hạ tầng và công nghệ giao thông. DOTs đang mong đợi nguồn tài trợ liên bang của vài dự án CV để cải tiến khả năng đo thông tin thời tiết và giao thông cho thiết bị. Theo McCormick, họ sẽ dùng phương pháp truyền tin của điện thoại di động để phát triển những tính năng “tiếp nhận thông tin không dây, tập hợp và phản hồi kết quả”. Ông giải thích, các bác tài có thể đăng nhập vào chương trình để giúp họ chuyển thông tin trực tiếp từ điện thoại ra hai bên đường, và hãng Nokia sẵn lòng cung cấp miễn phí phần mềm thực hiện chuyển dữ liệu thời tiết đến nhân viên tổng đài để thông tin rộng rãi cho toàn hệ thống giao thông. Nguồn tham khảo: World Trade Magazine

VAÄN TAÛI


SAÛN XUAÁT

Thuyết Hạn chế

Bạn có bao giờ nghe nói đến “Thuyết Hạn chế”? Nếu có, lý thuyết này có liên quan đến bạn không? Bạn có thể ứng dụng nó thế nào để hỗ trợ cho doanh nghiệp của mình? Dĩ nhiên, trước khi biết được “Thuyết Hạn chế” hữu ích như thế nào và ứng dụng nó ra sao, bạn cần phải biết nó là gì và hiểu những nguyên tắc của nó. “Thuyết Hạn chế” được giới thiệu với thế giới bởi Tiến sỹ Eliyahu Goldratt trong một quyển sách của ông có nhan đề “The Goal” (Mục tiêu). Thoạt tiên, nó được xem như một cách thức cải tiến quy trình trong các doanh nghiệp sản xuất và được ứng dụng trong nhiều ngành khác nhau. Trong “Thuyết Hạn chế” có hai khía cạnh tách rời và riêng biệt nhưng lại thường bị nhầm lẫn. Một là hệ thống lịch trình sản xuất ban đầu và hai là hệ thống “Phân tích nguyên nhân gốc rễ” (the Root-Cause Analysis) được biết dưới cái tên “Quá trình tư duy” (the Thinking Process). Cả hai đều được ứng dụng rộng rãi trong kinh doanh nói chung, nhưng hệ thống lịch trình thì dễ hiểu và dễ áp dụng vào thực tiễn hơn.

Steve NovakCộng tác viên nước ngoài


SAÛN XUAÁT

Nguyên lý cơ bản của “Thuyết Hạn chế” hay “Quản lý Hạn chế” nằm ở chính cái tên của nó. Thuật ngữ “Hạn chế” hay “Điểm nút cổ chai” chỉ những yếu tố ngăn cản hay làm giảm sản lượng đầu ra của một quy trình. Bất kể bạn đang sản xuất sản phẩm trong nhà máy hay thực hiện dịch vụ khách hàng qua điện thoại, cũng có một số yếu tố cản trở bạn sản xuất ra nhiều sản phẩm hay cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Trong nhà máy, bạn có thể có một cái máy hoạt động với một nhịp độ chậm hơn những cái khác. Ở khâu dịch vụ khách hàng, bạn có thể bị giới hạn bởi số lượng nhân viên mà bạn có. Có nghĩa là có một số yếu tố đang cản trở bạn sản xuất nhiều hơn. Trong ví dụ trên, cái máy chạy chậm hơn những cái khác là một Hạn chế và số lượng nhân viên dịch vụ khách hàng cũng là một Hạn chế cản trở việc cung cấp dịch vụ tốt hơn. Xem Hình 1

Mặc dù tôi dùng thuật ngữ sản lượng (output), nhưng nó không phải là thuật ngữ được dùng trong “Thuyết Hạn chế”. Chúng ta sẽ dùng từ “Thông lượng” (“Throughput”) và nó mang ‎ý nghĩa rất đặc biệt. Đa số mọi người dùng từ Thông lượng để chỉ số lượng của đầu ra hay tốc độ mà bạn tạo ra sản lượng, nhưng trong “Thuyết Hạn chế” nó lại có nghĩa khác. Theo thuyết này, Thông lượng có nghĩa là những mặt hàng được sản xuất ra và bán hết. Như vậy là có yếu tố bán hàng trong thuật ngữ Thông lượng và điều đó rất quan trọng. Bạn không muốn sản xuất ra hàng hóa để rồi chúng chỉ nằm trong kho mà không bán được. Lẽ hiển nhiên là bạn muốn sản xuất ra hàng hóa và bán được chúng. Vì thế Thông lượng là số lượng hàng hóa được sản xuất ra và bán hết. Tiến sỹ Goldratt đặt tên cho cuốn sách của ông là “The Goal” (Mục tiêu). Vậy Mục tiêu là gì? Mục tiêu của bất cứ doanh nghiệp nào, theo Tiến sỹ Goldratt, là kiếm được tiền trong hiện tại và cả tương lai. Để duy trì sự tồn tại trong dài hạn, một doanh nghiệp phải tiếp tục kiếm ra tiền. Sẽ là điều bất khả thi nếu muốn duy trì sự tồn tại của một doanh nghiệp trong khi lại không kiếm ra tiền, cho dù một số công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực internet cố gắng tin như thế. Để kiếm ra tiền, bạn phải có Thông lượng, nghĩa là bạn phải sản xuất và bán thứ gì đó, hoặc là cung cấp một dịch vụ rồi bán nó. Vấn đề nằm ở chỗ có nhiều yếu tố cản trở bạn tạo ra nhiều Thông lượng hơn hoặc không tạo ra Thông lượng nào cả. Nếu từng đến một nhà máy sản xuất, bạn sẽ thấy đó là nơi cực kỳ bận rộn. Người thì bận rộn kiểm soát, máy móc thì quay cuồng vận hành, dòng vật liệu thì di chuyển liên tục.

40 chi

Khoan

40 chi

Hàn

12 chi

Sự Hạn chếNguồn: The Small Manufacturer’s Toolkit. Used by Permission, Golden Ox Publishing.

Nhưng cảnh tượng đó có thể đánh lừa bạn. Chỉ vì nhiều thứ đang hoạt động không có nghĩa là nhiều sản phẩm đang được hoàn thành. Hãy quan sát kỹ hơn, bạn thấy gì? Một số người trông có vẻ đầu tắt mặt tối, nhưng thay vì phải sản xuất ra sản phẩm để đem bán, họ có thể đang tranh luận xem sẽ thực hiện công việc gì tiếp theo tại một cái máy nào đó. Người thợ vận hành máy thì tranh cãi rằng anh ta nên thực hiện chi tiết tiếp theo như trong lịch trình, nhưng ông quản đốc lại nói rằng cần xử lý đơn hàng của một vị khách hàng quan trọng trước, dù nó không nằm trong lịch trình. Đây là dấu hiệu cho thấy rõ đang có một Hạn chế đâu đó trong quy trình. Bởi vì mọi việc mà công ty muốn làm (thứ tự công việc theo lịch trình và đơn hàng của vị khách hàng quan trọng) không thể thực hiện được trong tổng thời gian cần thiết. Hạn chế này ngăn bạn sản xuất nhiều hơn hay đạt được Thông lượng lớn hơn. Bạn thường ngờ vực rằng đang có một Hạn chế. Bạn biết có một số yếu tố đang cản trở mình, nhưng không chắc đó là những yếu tố nào. Bước đầu tiên để cải thiện Thông lượng là tìm được Hạn chế đó. Và đây là bước đầu tiên trong quy trình cải tiến mà Tiến sỹ Goldratt gọi là “Năm bước tập trung” (“The Five Focusing Steps”). 1. Phát hiện được Hạn chế 2. Tìm cách khắc phục Hạn chế 3. Ràng buộc tất cả vấn đề khác với Hạn chế 4. Nâng cao công suất của công đoạn bị Hạn chế 5. Nếu Hạn chế được giải tỏa, quay trở lại bước 1.1. Phát hiện được Hạn chế Thỉnh thoảng xác định đâu là Hạn chế cũng tương đối dễ. Nếu một cái máy có cả đống bán thành phẩm đặt cạnh bên chờ nó xử lý, trong khi những cái máy khác lại đang chờ việc, thì có thể đó là dấu hiệu cho thấy chiếc máy này là một Hạn chế. Trong những trường hợp khác thì không dễ tìm ra được Hạn chế. Điều này đặc biệt đúng nếu Hạn chế không phải là giới hạn về mặt vật lý như cái máy chậm hơn những cái khác hay xe chở hàng không đủ chứa toàn bộ đơn hàng của khách, mà thay vào đó là một rào cản về mặt chính sách. Bạn có thể đụng Hạn chế chính sách khi mà đáng lẽ phải xử l‎ý một chi tiết, nhưng lại không thể làm chỉ bởi vì phải tuân thủ một chính sách hay quy trình nào đó. Ví dụ, doanh nghiệp bạn có một chính sách là tất cả các chi tiết phải được xử lý theo thứ tự trong lịch sản xuất và nếu có bất cứ thay đổi nào cũng cần được Phó tổng giám đốc về hoạt động thông qua. Điều này có vẻ là một chính sách tốt, bởi vì sẽ rất tốn kém nếu thay đổi kế hoạch, vả lại doanh nghiệp bạn cũng chẳng muốn ai dưới quyền Phó tổng giám đốc ra những quyết định thế này. Vấn đề là bạn có thể có một số chi tiết đang chờ được xử lý tại một cái máy nào đó, nhưng chưa tiến hành làm được vì vật liệu chưa kịp giao tới theo đúng lịch trình. Trong khi chờ vật liệu còn thiếu, bạn có thể xử lý các chi tiết khác, nhưng bạn lại không thể làm như vậy bởi vì vị Phó tổng giám đốc về hoạt động không có mặt ở đấy để thông qua sự thay đổi trong kế hoạch. Chính sách này làm cản trở Thông lượng, nó làm chậm hoạt động sản xuất, vì thế


nó là một Hạn chế. Sẽ rất tốt nếu có thể dễ dàng tìm ra tất cả những Hạn chế như trong những ví dụ trên, nhưng tình huống thực trong một doanh nghiệp thì không đơn giản như vậy 2. Tìm cách khắc phục Hạn chếSau khi xác định được Hạn chế, bạn phải quyết định làm cách nào để khắc phục nó. Điều này có nghĩa là quyết định cải tiến như thế nào để Hạn chế không còn cản trở Thông lượng nữa. Đây là lúc bạn có thể sử dụng những công cụ như Lean (Tinh gọn) hay 6-sigma để thực hiện cải tiến. Vì sự cải tiến hầu như sẽ không xảy ra ngay lập tức, bạn phải ràng buộc mọi thứ với Hạn chế. Bởi vì Hạn chế ảnh hưởng đến năng suất hoặc Thông lượng của toàn bộ hệ thống, nên hãy tập trung vào Hạn chế và đừng lãng phí thời gian cố công cải tiến những yếu tố khác. Cải tiến trong bất cứ khu vực khác sẽ không tác động đến năng suất của hệ thống, bởi vì chính Hạn chế là yếu tố cản trở Thông lượng, chứ không phải bất cứ yếu tố nào khác. Ràng buộc (Subordinate) có nghĩa là mọi yếu tố khác phải hỗ trợ cho Hạn chế. Khâu hạn chế không bao giờ được nhàn rỗi, nếu không nó sẽ làm giảm Thông lượng. Như vậy mọi khâu khác phải hỗ trợ cho Hạn chế để nó không bao giờ nhàn rỗi. Nghĩa là mọi khâu phải thực hiện một cách hoàn hảo để không làm giảm tốc độ sản xuất tại khâu bị hạn chế. 3. Ràng buộc tất cả vấn đề khác với Hạn chếLúc này thì mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây (mô hình DBR: Drum-Buffer-Rope system) được đưa vào sử dụng. Mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây đảm bảo rằng khâu hạn chế không bao giờ ngừng làm việc chỉ vì thiếu bán thành phẩm để xử lý. Nó làm được điều này thông qua một vài cơ chế. Một là sử dụng Hạn chế như là cách kiểm soát khi đưa công việc vào hệ thống. Vì chính Hạn chế thiết lập nhịp độ cho toàn bộ hệ thống, nó cũng thiết lập nhịp độ cho việc đưa vật liệu và thứ tự công việc vào hệ thống. Trong mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây, Hạn chế là Cái trống. Cũng như một cái trống thiết lập nhịp điệu cho một ban nhạc diễu hành, Hạn chế thiết lập nhịp độ cho hệ thống sản xuất. Nếu khâu bị hạn chế là bước đầu tiên trong hệ thống, thì đây là cách kiểm soát tự nhiên vì tất cả các bước khác tiếp theo sau không cần vận dụng hết công suất vẫn có thể tiếp tục xử lý mọi chi tiết sản phẩm mà khâu hạn chế đã bắt đầu. Trường hợp khâu bị hạn chế là một bước sau trong quy trình, hệ thống sẽ bị tắc lại nếu khối lượng công việc đi vào hệ thống nhiều hơn khối lượng công việc khâu hạn chế có thể xử lý. Thông thường các công ty đưa vào hệ thống khối lượng công việc nhiều nhất mà khâu đầu tiên có thể

xử lý. Họ làm như thế vì không muốn bất kỳ máy móc hay công nhân nào được nhàn rỗi, dù điều đó có thể tạo ra trục trặc lớn hơn ở những khâu khác. Nhưng nếu muốn đạt được Thông lượng cao nhất trong khả năng, thật ra bạn chỉ cần đưa vào hệ thống lượng công việc nhiều nhất mà khâu bị hạn chế có thể xử lý. Sợi dây, trong mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây, là phương pháp cột chặt Hạn chế với lượng công việc được đưa vào hệ thống. Đây không phải là sợi dây về mặt vật lý mà là một loại phương thức kiểm soát việc đưa công việc vào hệ thống dựa trên công suất của khâu bị hạn chế. Sợi dây có thể là một thiết bị hoặc chương trình để qui định những giới hạn và những ràng buộc cần thiết áp dụng cho các khâu phía trước khâu bị hạn chế để ngăn ngừa tình trạng bán thành phẩm tập trung dồn lại khâu bị hạn chế mà không xử lý kịp gây nên quá tải và ứ đọng trên dây chuyền. Phần cuối cùng của mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây là Lớp đệm. Lớp đệm là lượng hàng tồn kho, hoặc công việc cần được xử lý, nằm chờ ngay trước khâu bị hạn chế. Làm như vậy để khâu này không ngừng hoạt động vì thiếu công việc để làm hay thiếu nguyên liệu để xử lý. Bạn phải kiểm soát Lớp đệm này. Trường hợp hàng tồn kho tăng lên do những khâu không bị hạn chế đã sản xuất nhiều hơn khả năng xử lý của khâu bị hạn chế thì không xem là lớp đệm mà là sự lãng phí. Lãng phí vì nó gây ra trục trặc và làm tồn kho nhiều hơn lượng bạn mong muốn và cần thiết. 4. Nâng cao công suất của công đoạn bị Hạn chếBước tập trung kế tiếp là khơi thông điểm hạn chế. Điều này có nghĩa là làm tăng công suất của khâu bị hạn chế để nó không còn là Hạn chế nữa. Có nhiều phương pháp để làm điều này, một trong những số đó là đưa vào sử dụng trở lại một máy móc cũ đã xếp xó trong kho. Thông thường, khi có một thiết bị mới được mua, các trang thiết bị cũ được cất vào kho lưu trữ. Nếu thiết bị đó có thể được dùng để tăng công suất của khâu bị hạn chế, nó có thể được đưa trở lại sản xuất để tăng Thông lượng cho toàn bộ hệ thống. 5. Nếu Hạn chế được giải tỏa, quay trở lại bước 1Tất nhiên là sau khi bạn tăng công suất của khâu bị hạn chế đến mức nó không còn là Hạn chế nữa, thì khâu khác sẽ trở thành Hạn chế mới. Vì thế bạn phải quay lại bước đầu tiên trong “Năm bước tập trung” để tìm ra Hạn chế mới.

Áp dụng “Thuyết Hạn chế” để cải thiện tiến trình làm việc và làm tăng Thông lượng. Điều này sẽ giúp bạn đạt đến mục tiêu kiếm ra tiền ở cả hiện tại và trong tương lai.

12 chi

40 chi

40 chi

Khoan Hàn

m

Hàng

kho

ng

Nguồn: The Small Manufacturer’s Toolkit. Used by Permission, Golden Ox Publishing.

SAÛN XUAÁT

Steve là người sáng lập kiêm tổng giám đốc của PPR Management Services, một công ty tư vấn chuyên về Hoạt động và Hoạch định trong kinh doanh. Ông là tác giả của “Bộ dụng cụ cho các doanh nghiệp sản xuất nhỏ” (The Small Manufacturer’s Toolkit). Liên hệ Steve qua địa chỉ: [email protected].


LEAN/SIX-SIGMA

hiệp hội Đại lý và môi giới hàng hải việt namhiệp hội Đại

Documents