hjørring kommune side 1. referat · for stress, eftersom opgaven også indgik i tidligere politik...

Hjørring Kommune 21. november 2017

Side 1.

Referat Hovedudvalget

Arbejdsmiljø og MED

Mødedato: 21. november 2017 Mødet påbegyndt: kl. 12:30 Mødet afsluttet: kl. Mødested: Lokale 428 Rådhuset Bemærkninger Følgende sager behandles: Pkt. Tekst Side 1 Budget og Økonomi 2 2 Styrket indsats for røgfri arbejdstid 3 3 Den udvidede udfordringsret 5 4 Sygefraværsstatistik 3. kvartal 2017 6 5 Projekt om og med den danske model 7 6 Retningslinjer stress - endelig godkendelse 9 7 Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige 11 8 Fokus på kerneopgaven 12 9 Evt. og punkter til kommende møde 13


Side 2.

81.38.04-P00-1-16

1. Budget og Økonomi

Sagsfremstilling Orientering om økonomirapport 3 v/Kommunaldirektøren. De enkelte økonomirapporter kan findes under fagudvalgene.

Det indstilles, Drøftes.

Beslutning Orientering v/Tommy Christiansen samt fra områderne SÆH v/Leif Serup og BSU v/Jesper Carlsen.


Side 3.

81.38.04-P00-1-16

2. Styrket indsats for røgfri arbejdstid

Resumé Arbejdsgruppen vedr. røgfri arbejdstid har arbejdet på forslag til tiltag, der supplerer den indsats, der allerede er i gang for at "fremme røgfri miljøer, herunder øge andelen af arbejdspladser med røgfri arbejdstid". Notat fra arbejdsgruppen eftersendes.

Sagsfremstilling Arbejdsgruppen har jf. vedlagte bilag arbejdet med forskellige tiltag, der har haft til formål at motivere til røgfri arbejdstid. Disse tiltag fortsættes i den kommende periode, men der skal i henhold til Økonomiudvalgets handleplan suppleres med evt. strukturelle tiltag. Hovedudvalget har tidligere besluttet at bede arbejdsgruppen komme med forslag til nye initiativer. Arbejdsgruppen fremlægger nu forslag, der bl.a. bygger på erfaringer fra den første periode samt ønske om en stærkere kobling til arbejdspladsMED og med et ønske om god ledelsesmæssig opbakning. Den nedsatte arbejdsgruppe består af: Lone Steen (HU), Arbejdsmarkedsområdet Heidi S. Lykkegaard (HU), SÆH David Nordstrøm (HU), BSU Ulrik Just Andersen, BSU Mette Maria Meyer, Borgmesterkontoret Birthe Toft, Borgersundhed

Det indstilles, • Hovedudvalget tager stilling til arbejdsgruppens forslag • evt. fastlægger andre tiltag, som arbejdsgruppen skal inddrage

Beslutning Indledning v/David Nordstrøm fra arbejdsgruppen. Hovedudvalget fandt oversigten over arbejdspladsens muligheder overskuelig og anbefalede, at den bliver formidlet på relevant vis.


Side 4.

Konklusionen vedr. ønsket om en central pulje blev, at dette emne tages med næste gang Økonomiudvalget skal drøfte status på handleplanen.

Historik Økonomiudvalget vedtog den 8. februar de sundhedspolitiske handleplaner for 2017-2018. For økonomiudvalgets eget område noteres, at der fortsat skal være fokus på en motiverende indsats med rygestopkurser og at det skal undersøges, om og hvilke strukturelle tiltag, der kan ske som led i motivationen. Hovedudvalget drøftede på sit møde den 21. marts udmøntningen af Økonomiudvalgets handleplan og valgte at bede arbejdsgruppen komme med forslag til yderligere tiltag.

Bilag

• Handleplan - Økonomiudvalget • Røgfri arbejdstid - arbejdspladsernes muligheder november2017_til HU


Side 5.

81.38.04-P00-1-16

3. Den udvidede udfordringsret

Sagsfremstilling Henvendelse fra Økonomi- og Indenrigsministeriet vedr. Den udvidede udfordringsret. Henvendelsen er tidligere behandlet i Direktionen og oversendes til Hovedudvalget med henblik på fælles drøftelse vedr. formidling. Bilag 1. Henvendelsen fra Økonomi- og Indenrigsministeriet. 2. Bilag 1 - information om den udvidede udfordringsret. 3. Bilag 2 - ansøgningsskema udfordringsret.

Det indstilles, Til drøftelse.

Beslutning Udvalget drøftede hvordan formidlingen af muligheden for den udvidede udfordringsret skulle ske. Man var enige om, at det vigtigste er at man på arbejdspladserne er opmærksom på muligheden i det daglige. Relevante emner kan drøftes i MEDsystemet og herefter bringes videre via ledelsessystemet. Udvalget aftalte at muligheden skal formidles via FølgMED samt via ledelsessystemet.

Bilag

• Brev til borgmesteren om den udvidede udfordringsret • Bilag 1 - Information om den udvidede udfordringsret • Bilag 2 - Ansøgningsskema


Side 6.

81.38.04-P00-1-16

4. Sygefraværsstatistik 3. kvartal 2017

Sagsfremstilling Sygefraværsstatistikken for 3. kvartal fremlægges opdelt på forvaltninger til drøftelse i udvalget.

Det indstilles, Til drøftelse

Beslutning Orientering v/Lillian Andersen Løn og Personale. De samlede tal viser at sygefraværet nu er stigende, mens tallene fra område til område varierer. Udvalget aftalte at følge tallene nøje, hvorefter tallene blev taget til efterretning.

Bilag

• Fraværsstatistik 3. kvartal 2017


Side 7.

81.38.04-P00-1-16

5. Projekt om og med den danske model

Sagsfremstilling Parterne på det kommunale område aftalte ved overenskomstfornyelsen i 2015 projektet Fokus på den danske model i kommunerne. Baggrunden for projektet var en enighed om, at det er vigtigt med en fælles anerkendelse og opbakning til den danske model. Parterne ønskede at sætte fokus på værdien ved den danske model for herved at øge legitimiteten på såvel ledelsessiden som på medarbejdersiden. Parterne ønskede også at tilvejebringegrundlaget for – om muligt – en fælles vision for fremtidens MED-system og lokale partssystem (samarbejde mellem ledelse-TR) i kommunerne. Formålet var at:

• skabe fælles billeder hos de centrale parter af, hvordan samarbejdet og dialogen mellem ledelsen og medarbejderrepræsentanter fungerer og skal fungere i fremtiden i kommunerne, herunder hvilke rammer der styrker henholdsvis hæmmer det gode samarbejde.

• drøfte visionen for fremtidens MED system og lokale partssystem (TR-leder)

• drøfte eventuelle centrale ”her og nu initiativer”, der kan understøtte den • lokale dialog og samarbejde fx i form af inspiration og formidling af

eksempler • på god samarbejdspraksis. (Fra aftalens formålsbeskrivelse)

Projektet er gennemført ved at besøge en række kommuner og sammen med de lokale repræsentanter for ledelse og medarbejdere at undersøge, hvordan parterne dér oplever deres samarbejde. De 8 kommuner som indgik i projektet i tidsrummet 2015-2017 brugte hver en halv dag er anvendt på MED-systemet og en halv dag anvendt på det lokale partssystem. Valget af kommuner som deltog, var truffet efter lodtrækning, men med hensyn til ønske om geografisk og størrelsesmæssig variation. Den endelige rapport udkom i juni 2017 og berører en række emner herunder:


Side 8.

• Det fælles billede af MED-samarbejdet og udfordringer heri • Ønsker til de centrale parter vedr. MED-systemet • Fælles perspektiver for de kommende års arbejde

Rapporten vedlægges som bilag til drøftelse i Hovedudvalget.

Det indstilles, Til drøftelse med henblik på at se, om der er særlige anbefalinger udvalget ønsker at give til det kommende Hovedudvalg.

Beslutning Indledning v/Tommy Christiansen Udvalget var enige om at rapporten var et godt inspirationsmateriale til de fremtidige samarbejdsformer i det nye Hovedudvalg. Materialet tages med som baggrundsviden til ny start for udvalget i 2018.

Bilag

• Fokus på Den Danske Model - Rapport Juni 2017


Side 9.

81.38.04-P00-1-16

6. Retningslinjer stress - endelig godkendelse

Sagsfremstilling

Stresspolitikken er en del af de obligatoriske opgaver for Hoveudvalget som det fremgår af Rammeaftalens bilag 2. Den del som omhandler arbejdsrelateret stress i har tidligere været indarbejdet i politikken Trivsel, sundhed og arbejdsglæde. Politikken er forenklet efter Hovedudvalgets anvisninger og fremlægges hermed for udvalget til drøftelse med henblik på endelig godkendelse.

Bemærkninger fra arbejdsgruppen. Arbejdsgruppen har drøftet hvordan denne opgave nu vil blive modtaget på arbejdspladsniveau. Et større antal arbejdspladser har sandsynligvis allerede udarbejdet retningslinjer for stress, eftersom opgaven også indgik i tidligere politik som en obligatorisk opgave. Derfor formodes opgaven at være kendt for mange, som evt. alene vil have et behov for et eftersyn af eksisterende retningslinjer. Derudover beder arbejdsgruppen Hovedudvalget om at drøfte, om opgavebeskrivelsen til arbejdspladsniveau kan stå alene, eller om politikken kunne ledsages af få udvalgte elektroniske værktøjer, som kunne støtte de arbejdspladser som endnu ikke har udarbejdet retningslinjer for stress.

./. Når politikken er endelig godkendt lægges den www.hjoerring.dk og formidles via FølgMED.

Det indstilles, Drøftes med henblik på godkendelse.

Beslutning Udvalget drøftede opgaven med udmøntning af politikken i forhold til arbejdspladser af forskellig størrelse. Man var enige om, at eksemplerne som ledsager politikken gerne må rettes til såvel større som mindre arbejdspladser. Udvalget godkendte herefter politikken.


Side 10.

Bilag

• Stresspolitik - Endelig udgave 2017


Side 11.

81.38.04-P00-1-16

7. Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige

Sagsfremstilling Den tilrettede udgave af Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige vedlægges hermed til endelig godkendelse. Rammen tages op igen når det er relevant.

Det indstilles, Drøftes med henblik på godkendelse.

Beslutning Rammen blev godkendt og den eksisterende elektroniske udgave udskiftes med den gældende.

Bilag

• Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige 2017


Side 12.

81.38.04-P00-1-16

8. Fokus på kerneopgaven

Sagsfremstilling Herunder:

• Status fra arbejdsgruppen • Emner som Hovedudvalget skal tage stilling til

Det indstilles, Drøftes.

Beslutning Orientering om status v/Kurt Larsen Hovedudvalget gav arbejdsgruppen mandat til at kontakte formandsskabet ved evt. tvivlsspørgsmål, så processen ikke forsinkes unødigt. Der orienteres om dette på næstkommende Hovedudvalgsmøde. Ved tvivlsspørgsmål af en særlig karakter vendes dette på kommende Hovedudvalgsmøde.


Side 13.

81.38.04-P00-1-16

9. Evt. og punkter til kommende møde

Sagsfremstilling Kendte punkter til kommende møde:

• Budget og økonomi • Fokus på kerneopgaven - fra arbejdsgruppen • Valg og udpegning • Mødeplan for 2018 evt. ændringer fra ledelsen jf. seneste møde.

Det indstilles, Drøftes

Beslutning Orientering i forhold til politisk organisering. (§17.4 udvalg) I-sikkerhed/persondataforordning, punkt til kommende møde. (Tages med til dagsordensmøde)


Side 14.

1

Handleplan 2017 – 2018

Indsats: Styrket indsats for røgfri arbejdstid på de kommunale arbejdspladser

Målsætning, som indsatsen vedrører (Derfor vil vi…. i sundhedspolitikken 2015 - 2018)

Fremme røgfrie miljøer, herunder øge andelen af arbejdspladser med røgfri arbejdstid.

Beskrivelse af indsats(Overordnet beskrivelse af indsatsen)

I den indledende fase af

sundhedspolitikkens implementering, har

Hovedudvalget fået til opgave at

igangsætte en proces, hvor det

undersøges og drøftes, hvordan

målsætning og formål tilgodeses gennem

motivation. Hovedudvalget har via en

nedsat arbejdsgruppe igangsat flere

initiativer, som opfordrer til dialog om

rygning og røgfri arbejdstid på

arbejdspladserne. Blandt andet er der

udarbejdet diverse dialogværktøjer, som

arbejdspladserne kan bruge i forbindelse

med dialogen om røg i arbejdstiden. Et

andet initiativ er tilbuddet om

rygestopkursus til alle kommunens

ansatte. Dertil er der lavet en måling på

antallet af rygere på kommunens

arbejdspladser.

Hovedudvalget skal fremadrettet fortsat

fokusere på initiativer, der motiverer til

røgfri arbejdstid, herunder fortsætte med

at udbyde rygestopkurser til kommunens

ansatte, såfremt det efterspørges.

Hovedudvalget skal endvidere

undersøge, om strukturelle tiltag kan

iværksættes som led i motivationen til

røgfri arbejdstid. Her kan der eksempelvis

opfordres til dialog om, hvor og hvornår

der må ryges i arbejdstiden.

Afslutningsvis skal Hovedudvalget undersøge og drøfte, om kommunens

2

røgpolitik bør revideres.

Formål(Hvorfor vil vi gennemføre indsatsen?)

Formålet er at øge sundheden for den

enkelte og begrænse risikoen for at blive

udsat for passiv rygning.

Målgruppe(Hvem henvender indsatsen sig til?)

Primær målgruppe: Ansatte på

kommunens arbejdspladser.

Sekundær målgruppe: De borgere som

Hjørring Kommunes medarbejdere yder

service.

Aktører(Hvilke aktører indgår i indsatsen?)

Hovedudvalget, Sundhedscenteret(leverandør af rygestopkurser) ogkommunens arbejdspladser.

Tidsplan(Hvornår iværksættes og afsluttes indsatsen?)

Der arbejdes i stadig større udstrækning

med motivation til rygestop, røgfrie miljøer

samt røgfri arbejdstid frem mod udgangen

af 2018.

Økonomiske konsekvenser(Har realisering af indsatsen økonomiskekonsekvenser?)

De økonomiske konsekvenser afklares

løbende i forbindelse med udarbejdelse af

løsningsforslag.

Udgiften til medarbejdernesrygestopkursus, finansieres afarbejdspladserne.

I tilfælde af, at økonomien er en barrierefor, at visse arbejdspladser igangsætterinitiativer, der fremmer røgfri arbejdstid ogrøgfrie miljøer (eksempelvis hjælp tilrygestop), anbefaler medarbejdersiden iHovedudvalget, at Økonomiudvalgetovervejer, om der skal etableres en fællespulje.

Målbare succeskriterier(Hvornår er indsatsen en succes?)

• At der på kommunens

arbejdspladser generelt arbejdes

for at fremme de røgfrie miljøer.

• At flere arbejdspladser er blevethelt røgfrie (røgfri arbejdstid).

• At flere medarbejdere tager imodtilbud om rygestopkursus

• At nedbringe antallet af rygere i

3

Hjørring Kommune inden for allekategorier - herunder voksne, ungesamt blandt borgere med kortuddannelse.

Opfølgning(Hvordan vil vi følge op på indsatsen?)

Inden udgangen af 2018 udarbejdesendnu en måling på antallet af rygere påkommunens arbejdspladser.

Motivation til røgfri arbejdstid

Økonomiudvalget besluttede i januar 2017 at fortsætte handleplanen ”Styrket indsats for røgfri arbejdstid på de kommunale arbejdspladser” - som en del af Hjørring Kommunes sundhedspolitik 2015-2018. Handleplanen er i vid udstrækning en videreførelse af den forrige handleplan om at fremme røgfri miljøer, herunder øge andelen af arbejdspladser med røgfri arbejdstid, dog med følgende tilføjelser:

Hovedudvalget skal forholde sig til eventuelle strukturelle tiltag, der fremmer motivationen til røgfri arbejdstid.

Medarbejdersiden i Hovedudvalget anbefaler, at økonomiudvalget overvejer at etablere en fælles pulje, såfremt økonomien viser sig at være en barriere for arbejdspladsernes initiativer rettet mod målsætningen om, ”at fremme røgfrie miljøer, herunder at øge andelen af arbejdspladser med røgfri arbejdstid”.

Hovedudvalget har nedsat en arbejdsgruppe, der skal bistå arbejdet. Arbejdsgruppen refererer til Hovedudvalget.

Arbejdsgruppen har hidtil arbejdet med motivation til røgfri arbejdstid gennem diverse vejledninger og dialogværktøjer rettet mod de enkelte arbejdspladsers MED-udvalg – som hjælp til at få rygning på dagsordenen. Dertil har arbejdsgruppen i samarbejde med Borgersundhed etableret arbejdsgiverbetalte rygestopkurser til alle kommunens medarbejdere, såfremt det ønskes (de enkelte arbejdspladser betaler udgiften). Arbejdsgruppen har oprettet en hjemmeside, hvoraf både vejledninger, dialogværktøjer samt information om- og tilmelding til rygestopkurser fremgår. Alt dette er kommunikeret ud til arbejdspladserne gennem alle tilgængelige kommunikationskanaler.

Siden de første medarbejdere startede på rygestopkurser i uge 36 2016, har 113 medarbejdere gennemført et rygestopkursus. Efter kursets afslutning er 81 % røgfrie, mens 55 % er røgfrie efter 6 måneder. Sammenlignet med landstallet (ca. 30 % røgfrie efter 6 måneder), så er det nogle flotte succesrater.

Hvis kommunens medarbejdere svarer til gennemsnittet i Hjørring Kommune, så lever 21 % af medarbejderne i et røgfyldt miljø. Med kommunens ca. 5000 ansatte, så svarer det til ca. 1000 medarbejdere, der – såfremt de selv ryger, er kandidater til et rygestopkursus. Dermed har ca. 90 % af de medarbejdere, der lever i et røgfyldt miljø, indtil nu ikke fået tilbudt/takket ja til et rygestopkursus.

Borgersundhed har oplevet stor interesse for rygestopkurserne på tværs af kommunens forvaltninger. Det er også oplevelsen, at flere arbejdspladser, på tværs af forvaltninger, har haft emnet på dagsordenen – dog uden, at vi har set en større effekt af det (antal tilmeldte

2

til rygestopkursus). Dertil oplever Borgersundhed også, at flere medarbejdere ikke har fået lov/ikke er blevet informeret om tilbuddet om rygestopkursus af deres nærmeste leder. Tilbagemeldingerne fra medarbejderne har været mange. De gængse er:

Økonomien som barriere for, at medarbejderne tilbydes rygestopkursus Det logistiske i at medarbejderen skal have fri til at deltage i rygestopkursus Det prioriteres ikke af lederen, da lederen selv ryger Medarbejderne bryder sig ikke om, at deres leder skal involveres i/informeres om

deres rygestop

Dertil har Borgersundhed observeret, at de tilmeldte medarbejdere ikke tilmeldes i hold fra samme arbejdsplads, men tilmeldes enkeltvis fra forskellige arbejdspladser. Erfaringerne viser, at den største effekt opnås, hvis man igangsætter et rygestop sammen med sine kollegaer, så man sammen kan støtte og motivere hinanden på hele arbejdspladsen.

Forslag til kommende fokusområde

Hovedudvalget har bedt arbejdsgruppen om at komme med supplerende forslag til kommende initiativer til udmøntning af handleplanen ”Styrket indsats for røgfri arbejdstid på de kommunale arbejdspladser”.

Arbejdsgruppen foreslår at fortsætte med de nuværende initiativer og værktøjer - dog med et øget og stærkere fokus på at sikre den ledelsesmæssige opbakning til målsætningen i handleplanen ”at fremme røgfrie miljøer, herunder øge andelen af arbejdspladser med røgfri arbejdstid” – samt et øget fokus på at sikre, at de lokale MED-udvalg inddrages i drøftelserne.

Arbejdsgruppen foreslår hermed, at der kommunikeres direkte til medarbejderne gennem den nærmeste leder, idet det vurderes, at kommunikationen således er mest effektiv. Chefgrupperne kan bidrage ved at forpligte afdelingslederne på at sætte emnet på dagsordenen.

Nogle af arbejdspladsernes nuværende muligheder for at motivere til røgfri arbejdstid:

Rygestopkursus til de medarbejdere, som ønsker hjælp til rygestop (arbejdsgiverbetalt). Rygestopkurset afholdes i arbejdstiden i tidsrummet 08.00-15.00. Hvis der er flere rygere på arbejdspladsen, kan de tilbydes at deltage i rygestopkurset

som hold, hvor rygestopkonsulenten kommer ud på arbejdspladsen. Medarbejderne tilbydes arbejdsgiverbetalt nikotinerstatning. Max 950 kr. pr.

medarbejder.Indførelse af røgfri matrikel på arbejdspladsen

3

Det lokale MED-udvalg kan vedtage en retningslinje1 om røgfrihed på matriklen. Det vil være en fordel, at alle medarbejdere bakker op om forslaget. Såfremt en sådan beslutning også forventes eller ønskes at omfatte borgere, skal det formentligt behandles politisk.

Det skal bemærkes, at visse arbejdspladser allerede nu er lovgivningsmæssigt forpligtet (se Politik om røgfri miljøer: ”På børneinstitutioner, skoler, opholdssteder og lign., der fortrinsvis har optaget børn og unge under 18 år, er det ikke tilladt at ryge på institutionens område”)

Orientering om røgfri arbejdstid i stillingsopslag Hvis der er indført røgfri arbejdstid på arbejdspladsen, kan dette synliggøres i

stillingsopslag og til ansættelsessamtaler. Hvis der endnu ikke er indført røgfri arbejdstid på arbejdspladsen, kan det fremgå af

stillingsopslag og til ansættelsessamtaler, at motivation til røgfri arbejdstid er et fokusområde på arbejdspladsen.

Lokale aftaler for rygning i arbejdstiden Det lokale MED-udvalg kan lokalt lave særlige aftaler for rygning i arbejdstiden,

såsom:o Hvor der må ryges (eksempelvis et rygeområde)o At flytte rygeområdet væk fra indgangspartier, hvor der kommer borgere og

kollegaero Hvornår der må ryges i arbejdstiden (eksempelvis i fastlagte pauser)o At skabe en fælles pausekultur, hvor rygere og ikke-rygere er sammeno Hvor ofte der må ryges i arbejdstiden i løbet af en arbejdsdago Rammer for rygning (at der eksempelvis kun går én medarbejder ud at ryge ad

gangen, således at det sociale aspekt i forbindelse med rygning fjernes)

Øget dialog om røg på arbejdspladserne At arbejdspladserne starter med at kvalificere deres viden om røg, og kortlægger

deres rygekultur. At arbejdspladserne søger MEDs opbakning til enten at indføre røgfri arbejdstid, at

arbejde med motivation til røgfri arbejdstid som fokusområde - eller til at italesætte og indføre lokale retningslinjer om rygning i arbejdstiden.

At arbejdspladserne bliver tydelige på, hvorfor de ønsker at fjerne/reducere rygning i arbejdstiden.

At arbejdspladserne har fokus på sundhed og arbejdsmiljø – og ikke på effektiviseringer

At arbejdspladerne – sammen med MED – lægger en procesplan for, hvordan røgfri

1 En retningslinje i MED-organisationen skal ifølge rammeaftalen om medindflydelse og medbestemmelse være skriftlig, dække det ledelsesområde, det bliver aftalt i, være aftalt i enighed mellem parterne og kan opsiges med 3 måneders varsel.

4

arbejdstid/reduceret rygning i arbejdstiden effektueres. At arbejdspladserne italesætter en fælles forståelse af, at det er lederens ansvar, at

de aftalte retningslinjer overholdes.

Afslutningsvis skal opmærksomheden henledes på det sidste afsnit i Politik for røgfri miljøer:

Slotsholmsgade 101216 København KTelefon 72 28 24 [email protected]

Til borgmesteren

Den udvidede udfordringsret

Der er behov for at tænke i nye baner for at sikre fortsat udvikling af kvaliteten i de offentlige serviceydelser og en øget effektivitet. Forenkling af krav og procedurer spiller her en afgørende rolle. Det er min klare ambition, at medarbejdere, ledere og private leverandører skal bruge mere tid på at varetage kerneopgaverne og mindre tid på administration.

Derfor har vi i aftalerne om kommunernes og regionernes økonomi for 2018 aftalt at genindføre udfordringsretten. Hermed giver vi kommunale og regionale institutioner, medarbejdere og private leverandører mulighed for at udfordre de statslige og lokale regler.

Under udfordringsretten er det muligt at komme med forslag til forenkling af både lokale og statslige regler. Forslag vedrørende lokale regler behandles i kommuner og regioner, mens forslag vedrørende statslige regler behandles af det relevante ministerium.

Den nye udfordringsret udvides i forhold til udfordringsretten i 2008-2015. Der åbnes nu også for at imødekomme forslag, der kræver lovændringer. Det betyder, at ansøgninger om fritagelse fra statslige regler både kan imødekommes gennem generelle regelændringer og ved at etablere forsøg med henblik på at afprøve nye måder at gøre tingene på i den offentlige sektor.

Jeg vil opfordre alle kommuner og regioner til aktivt at medvirke til, at institutioner, medarbejdere, ledere og private leverandører gør brug af udfordringsretten. Og jeg håber, at alle vil se fordomsfrit på udfordringerne og give udstrakt frihed til udfordrerne. Økonomi- og Indenrigsministeriet vil årligt fremsende en forespørgsel til kommuner og regioner om, hvor mange udfordringer af lokale regler de har modtaget, samt hvorvidt forslagene har medført lokale ændringer.

Udfordringsretten er planlagt til at løbe indtil udgangen af 2021, hvorefter der gøres status. Forsøg under udfordringsretten skal evalueres, så forsøgene kan bidrage med ny viden og skabe grundlag for nye løsninger til fordel for alle landets kommuner og regioner.

Jeg kan i øvrigt henvise til den vedlagte information om udfordringsretten, som også findes på Økonomi- og Indenrigsministeriets hjemmeside.

Med venlig hilsenSimon Emil Ammitzbøll

Sagsnr.2017 - 3587

Doknr.470725

Dato29-09-2017

Information om den udvidede udfordringsret

Den udvidede udfordringsret er en del af regeringens sammenhængsreform og har tilsvarende den tidligere udfordringsret til formål at bidrage til at udvikle nye løsninger i det offentlige og medvirke til at afskaffe proceskrav, dokumentation mv., så der kan sættes yderligere fokus på resultater og skabes rum til god ledelse og større frihed i opgaveløsningen.

Retten til at udfordre uhensigtsmæssige regler er forankret hos medarbejdere, ledere og private leverandører i både stat, region og kommune. Det er både muligt at komme med regelforenklingsforslag til lokale og statslige regler. Forslag til forenkling af lokale regler og procedurer behandles i den pågældende kommune, region eller statslige institution, mens forslag relateret til statslige regler indsendes til det relevante ministerium.

Med udfordringsretten opfordres medarbejdere, ledere og private leverandører til både at indsende forslag om regelforenkling og søge om dispensation fra de gældende regler med henblik på at afprøve nye måder at gøre tingene på i den offentlige sektor.

Figur 1Illustration af den udvidede udfordringsret

Anm. Forslag til forenkling af lokale og statslige regler fra statslige medarbejdere, ledere og leverandører behandles i det relevante ressortministerium.

Ansøgningsprocedure - statslige reglerDer er mulighed for løbende at indsende forslag til forenkling af statslige regler til ressortministerierne. Forenklingsforslagene indsendes i vedlagte ansøgningsskema. Kommuner og regioner kan også vælge at bruge ansøgningsskemaet til lokal regelforenkling. Vær opmærksom på, at skemaet skal kvalitetssikres og godkendes politisk af den pågældende kommune eller region, inden forslaget indsendes.

Ansøgningerne indsendes til ministeriernes hovedpostkasse med undtagelse af (se opdateret liste på www.oim.dk):

Økonomi- og Indenrigsministeriet: [email protected]

Sagsnr.2017 - 3587

Doknr.478226

Dato29-09-2017

mailto:[email protected]

2

Sundheds- og Ældreministeriet : [email protected]; [email protected] Beskæftigelsesministeriet: [email protected]

Ressortministerierne vil behandle ansøgninger inden otte uger, som regnes fra, at forslaget er tilstrækkeligt oplyst. Såfremt ansøgningen imødekommes, vil den efterfølgende tidshorisont variere alt efter, hvordan imødekommelse sker. Der vil således gå længere tid, førend forsøget kan igangsættes, hvis forsøget kræver særskilt forsøgshjemmel fra Folketinget.

Rammer for udfordringsretten

Udfordrere opfordres til at indsende forenklingsforslag og forsøgsansøgninger om en bedre opgavevaretagelse. Der kan som udgangspunkt etableres forsøg eller laves generelle regelændringer med mindre afgørende hensyn taler her imod. Herunder må forslag ikke være i strid med grundloven eller EU-regler, give udfordrerne økonomiske fordele på bekostning af andre eller bryde med borgernes retssikkerhed. Tilsvarende vil forslag, der strider mod væsentlige politiske hensyn, efter konkret vurdering kunne afvises.

Ansøgninger om fritagelse fra statslige regler kan både imødekommes ved generelle regelændringer, iværksættelse af forsøg efter eksisterende forsøgsbestemmelser og ved at vedtage særskilte forsøgshjemler.

Såfremt der gives afslag, anfører ressortministeriet hvilke årsager, der ligger til grund herfor. Hvis der er givet tilladelse til lignende forsøg, bør ministeriet endvidere gøre opmærksom på det. Ressortministerierne skal vejlede om mulighederne inden for de gældende regler og eventuelle alternative veje til at opnå det ønskede.

Udfordringsretten er planlagt til at løbe indtil udgangen af 2021. I forhold til de forsøg, der bliver iværksat, vil der senest på dette tidspunkt på baggrund af evalueringerne skulle tages stilling til, hvilke forsøg der skal udbredes.

Evaluering af forsøg

Hvis kommuner eller regioner igangsætter forsøg, er de ansvarlig for at evaluere forsøget. Evalueringen skal som minimum indeholder de dele, som fremgår af det udarbejdede evalueringsskema (se www.oim.dk). Ressortministeriet, som har givet tilsagn til forsøg, kan fastsætte yderligere rammer for evalueringen, herunder et tidspunkt for indsendelse af slutevaluering. Hvis ikke andet anføres, skal evalueringen senest indsendes 1. januar 2021.

Spørgsmål

Generelle spørgsmål vedrørende udfordringsretten kan rettes til Økonomi- og Indenrigsministeriet på [email protected] eller ved henvendelse til fm. Asbjørn Mathiasen 7228 2554.

Spørgsmål til konkrete ansøgninger, afgørelser osv. bedes rettet til det relevante fagministerium.

Informationsmateriale, ansøgningsskema, evalueringsskema mv. kan findes på www.oim.dk




http://www.oim.dk/

http://www.oim.dk/

Mere information på www.oim.dk

ANSØGNINGSSKEMA UDFORDRINGSRET- statslige og lokale regler

Ansøgningen udfyldes af initiativtager til udfordringen og/eller den relevante kommune, region eller statslige institution. Se vejledning til ansøgningsskemaet.

Offentlig institution/privat leverandør/medarbejder/lederAdresseTlf. nr.E-mailKontaktperson Dato for ansøgning Navn på kommune, region eller statslig institutionKontaktperson i kommunen, regionen eller den statslige institutionDato for politisk godkendelse (hvis kommune eller region)

Del A. Beskrivelse af problem og foreslåede løsning1. Overordnet beskrivelse af problemet

2. Beskrivelse af løsnings-forslag eller forsøg, hvis der søges om dette.

3. Målgruppe

4. Beskrivelse af forslagets konsekvenser4.1. Hvilke målbare kriterier opstilles for forslaget succes?4.2. Forventet resultat, herunder eventuelle økonomiske eller administrative gevinster5. Hvilke regler og/eller bestemmelser skal der dispenseres fra?5.1. Hvilke statslige regler?

5.2. Hvilke lokale regler?

Del B. Udfyldes kun hvis der ansøges om at foretage forsøg6. Dokumentation, opfølgning og evaluering6.1. Tilrettelæggelse af opfølgning

6.2. Hvordan sikres en fortsat efterlevelse af lovgivningens overordnede formål?6.3. Hvordan sikres borgernes retssikkerhed fortsat?7. Hvor mange offentlige institutioner/private leverandører foreslås omfattet af dispensation?

Vejledning til ANSØGNINGSSKEMA UDFORDRINGSRET

- statslige og lokale regler

Ansøgningen udfyldes af initiativtager til udfordringen og/eller den ansvarlige kommune, region eller statslige institution.

Skemaets punkt 1-5 skal altid udfyldes, mens punkt 6-7 kun udfyldes hvis kommunen/regionen/den statslige institution ønsker at foretage forsøg med dispensation fra gældende regler.

Videre proces:Ansøgning om forsøg, hvor lokale regler udfordres Ansøgningen behandles af relevant kommune, region eller statslig institution

Ansøgning om forsøg, hvor statslige regler udfordres Ansøgningen fremsendes til det relevante ressortministerium.

1. Overordnet beskrivelse af problemetI dette felt foretages en overordnet beskrivelse af det problem eller den uhensigtsmæssighed ved gældende regler som er identificeret. Det kan eksempelvis være et overflødigt dokumentationskrav eller en arbejdsgang er unødigt bureaukratisk og medfører administrativt arbejde på bekostning af tid til kerneydelsen.

2. Beskrivelse af løsningsforslagHer beskrives den foreslåede løsning på ovenstående problem. Det kan eksempelvis være et forslag om at fjerne eventuelle uhensigtsmæssige regler eller at ændre på de nuværende arbejdsgange, så de bliver mindre bureaukratiske.

Hvis kommunen/regionen/den statslige institution selv ønsker at afprøve løsningen på problemet i praksis, beskrives forsøget i dette felt og punkt 6-7 udfyldes.

3. Målgruppe Her præciseres hvilken målgruppe, som er berørt af problemet og vil blive berørt af løsningsforslaget. Det skal i den forbindelse oplyses, hvilke grupper, hvilke typer opgaver, og hvilke dele af den offentlige institution/private leverandør, der er berørt.

Hvis kommunen/regionen/den statslige institution selv ønsker at foretage forsøg med løsningen, vil det være for denne målgruppe.

4. Beskrivelse af forslagets konsekvenser4.1 Hvilke målbare kriterier opstilles for forsøgets succes?Her beskrives hvilke succeskriterier der opstilles for løsningsforslaget. Formålet med et froslag kunne eksempelvis være øget brugertilfredshed. I så fald kunne et konkret mål være, at der er en stigning i den andel af brugere, der svarer, at de generelt er tilfredse med den service, de får.

4.2. Forventet resultat, herunder eventuelle økonomiske eller administrative gevinsterHer beskrives, hvilket resultater man forventer af forsøget, herunder eventuelle økonomiske og administrative gevinster.

5. Hvilke regler og/eller bestemmelser skal det dispenseres fra? Her angives de konkrete regler og/eller bestemmelser, som der skal dispenseres fra for at implementere løsningsforslaget.

Hvis kommunen/regionen/den statslige institution selv ønsker at foretage forsøg vil det være disse regler, som der dispenseres for i forsøgsperioden.

5.1. Hvilke statslige regler?Her angives hvilke love, bestemmelser, bekendtgørelser osv. på statsligt niveau, som der skal dispenseres fra.

5.2. Hvilke lokale regler? Her angives hvilke regler på lokalt niveau, som der skal dispenseres fra.

6. Dokumentation, opfølgning og evaluering OBS: Udfyldes kun hvis kommunen/regionen/den statslige institution selv ønsker at foretage forsøg

6.1. Tilrettelæggelse af opfølgningHer beskrives, hvordan der følges op på, om de i punkt 4. opstillede konkrete mål nås. Det er vigtigt at gøre sig klart, hvorledes de konkrete mål kan måles. Evalueringen skal som minimum give svar på spørgsmålene i det udarbejdede evalueringsskema.

6.2. Hvordan sikres en fortsat efterlevelse af lovgivningens overordnede formål?Her beskrives, hvorledes lovgivningens overordnede formål fortsat efterleves under forsøget.

6.3. Hvordan sikres borgernes retssikkerhed fortsat?Her anføres, hvilke initiativer man om nødvendigt vil tage for at sikre borgernes retssikkerhed.

Fokus på den danske model i kommunerne

Fælles billeder af MED-samarbejdet og

af parts-samarbejdet i kommunerne

samt

Fælles perspektiver for de kommende års arbejde med MED og parts-samarbejdet i kommunerne

København2017

kto-evaa

Maskinskrevet tekst

17-0094.22.

kto-evaa

Maskinskrevet tekst

1

Indhold Baggrund for projektet ............................................................................................... 2

Projektets forløb ................................................................................................. 2Deltagerkreds ..................................................................................................... 3Møderne ............................................................................................................. 3De fælles indtryk ................................................................................................ 4Tak for hjælpen .................................................................................................. 4Læsevejledning .................................................................................................. 4

Et fælles billede af MED-samarbejdet i kommunerne ............................................... 6Forhold der bidrager til, at MED virker ................................................................. 8

Vilje til at engagere sig og investere i samarbejdet. .......................................... 8Uformelle, smidigere og hurtigere dialoger. ...................................................... 8Det rigtige antal udvalg og de rigtige deltagere. ................................................ 9Samarbejdet mellem formand og næstformand ................................................. 9Arbejde med relevante temaer og emner ......................................................... 10Formøder med mening ..................................................................................... 10Åbenhed overfor at involvere andre end de direkte valgte .............................. 11Variationer i dagsordener og mødeformer ....................................................... 11Et pragmatisk syn på rammerne ....................................................................... 12Lokal fornyelse af MED-uddannelsen ............................................................. 12

Udfordringer i MED-samarbejdet ........................................................................ 13Det gode er dårligt, når det mangler ................................................................ 13Håndtering af mange og komplicerede projekter ............................................ 13Strategisk fokus kan gøre MED fjernt for ikke-medlemmer ........................... 13Arbejdspladser på mange matrikler ................................................................. 14MED som orienteringsforum og økonomi-butik ............................................. 14Fokus på formalia ............................................................................................ 14Mellemniveauerne fungerer ikke altid optimalt ............................................... 14Kommunikation til omverden – isoleret fra dem, man arbejder for ................ 15

Ønsker til de centrale parter vedr. MED-systemet .................................................. 16Fælles billede af det lokale partssystem (ledelse-TR) i kommunerne ..................... 17

Forhold der bidrager til, at det lokale partssystem virker .................................... 19Høj grad af tillid - også vist i parternes måde at arbejde på ............................ 19Forventningsafstemning – ved udskiftninger og i det daglige ......................... 19Uformelle dialoger ........................................................................................... 20

Udfordringer i det lokale partssystem .................................................................. 22Samarbejde og løsninger af daglige udfordringer tager tid ............................. 22Når opgaven er at skulle spare ......................................................................... 23De centrale parter – eskalering eller hjælp? ..................................................... 23Andre udfordringer .......................................................................................... 24

Ønsker til de centrale parter vedr. partssystemet ..................................................... 25Fælles perspektiver for de kommende års arbejde ................................................... 26

Mange gode kræfter bidrager ........................................................................... 26Fælles værdier får stigende betydning for opgaveløsningen ........................... 26Hensigter i den kommende tid ......................................................................... 27Mål for de kommende år .................................................................................. 27

2

Baggrund for projektet

Parterne på det kommunale område aftalte ved overenskomstfornyelsen i 2015 pro-jektet Fokus på den danske model i kommunerne. Baggrunden for projektet var en enighed om, ”at det er vigtigt med en fælles aner-kendelse og opbakning til den danske model. Parterne ønsker derfor med dette pro-jekt at sætte fokus på værdien ved den danske model for herved at øge legitimiteten på såvel ledelsessiden som på medarbejdersiden. Parterne ønsker også at tilveje-bringe grundlaget for – om muligt – en fælles vision for fremtidens MED-system og lokale partssystem (samarbejde mellem ledelse-TR) i kommunerne.” (Fra aftalens indledning)

Formålet med projektet har været at:

• skabe fælles billeder hos de centrale parter af, hvordan samarbejdet og dia-logen mellem ledelsen og medarbejderrepræsentanter fungerer og skal fun-gere i fremtiden i kommunerne, herunder hvilke rammer der styrker hen-holdsvis hæmmer det gode samarbejde.

• drøfte visionen for fremtidens MED system og lokale partssystem (TR-leder)

• drøfte eventuelle centrale ”her og nu initiativer”, der kan understøtte den lokale dialog og samarbejde fx i form af inspiration og formidling af ek-sempler på god samarbejdspraksis. (Fra aftalens formålsbeskrivelse)

Projektets forløb Projektet er hovedsageligt gennemført ved at besøge en række kommuner og sam-men med lokale repræsentanter for ledelse og medarbejdere at undersøge, hvordan parterne dér oplever deres samarbejde. Alle steder er møderne gennemført som hel-dagsarrangementer, hvor en halv dag er anvendt på MED-systemet og en halv dag anvendt på det lokale partssystem. Følgende kommuner er besøgt:

• Ballerup Kommune (oktober 2015) • Nordfyns Kommune (november 2015) • Aalborg Kommune (marts 2016) • Sønderborg Kommune (april 2016) • Ringkøbing-Skjern Kommune (maj 2016) • Gentofte Kommune (juni 2016) • Københavns Kommune (december 2016) • Roskilde Kommune (januar 2017)

Valg af kommune er overvejende sket efter lodtrækning dog med skyldigt hensyn til ønske om geografisk og størrelsesmæssig variation. Ved møderne har det været væsentligt for parterne at lytte til en så bred repræsenta-tion som mulig i relation til

• De forskellige områder/arbejdspladser i kommunerne.

3

• De forskellige MED-niveauer • Både at møde direktion, forvaltningschefer og lokale ledere. • Både at møde FTR’er, TR’er og AMR’er, • Gerne leder-TR-makkerpar fra forskellige arbejdspladser ift. det lokale afta-

lesystem

Deltagerkreds I alle kommuner har der deltaget lokale repræsentanter fra hovedudvalget og i øv-rigt flere MED-niveauer. Fra ledelsesside har der deltaget ledere fra de forskellige ledelsesniveauer, kommunaldirektører, HR-chefer, områdechefer, institutionsledere m.v. Fra medarbejdersiden har deltaget repræsentanter fra både LO-, FTF- og AC-valggrupperne. Der har deltaget både FTR’er, TR’er, AMR’er samt øvrige medar-bejderrepræsentanter. Fra de centrale parter har deltaget:

• Styregruppen, som har bestået af: o KL (5 fra KL’s chefkreds m.fl.) o Forhandlingsfællesskabet (13 fra Forhandlingsudvalgets Sekretariatsud-

valg, FS) • Projektledelsen (1 fra KL’s sekretariat og 1 fra Forhandlingsfællesskabets

sekretariat) • Facilitator Søren Viemose

Antallet af lokale repræsentanter ved besøgene har varieret. Ved mødedelen om MED-systemet har der deltaget mellem 10 og 36 personer. Ved mødedelen om det lokale aftalesystem har der deltaget mellem 6 og 31 perso-ner. Det samlede antal mødedeltagere har således varieret imellem ca. 31 og 57 deltage-re.

Møderne Udgangspunktet har været, at dialogen på møderne vedr. både MED-systemet og det lokale aftalesystem er foregået i plenum. Facilitator har på møderne anvendt forud tilsendte spørgsmål som afsæt for dialogen. Styregruppens medlemmer har suppleret med spørgsmål undervejs. Der har i et mindre omfang været holdt korte oplæg fra de lokale parter efterfulgt af dialog. Generelt har der på de gennemførte besøg været en god og grundig dialog mellem styregruppen og de lokale repræsentanter, der har haft meget på hjerte og har været godt forberedte.

For at variere mødeformen og for at sikre, at alle lokale repræsentanter kunne komme til orde, har der undervejs i plenumdrøftelserne været afbrydelser, hvor mødedeltagerne opdelte sig i mindre grupper for at drøfte forskellige spørgsmål med lokale repræsentanter og styregruppemedlemmer i hver gruppe.

4

De fælles indtryk Indtrykkene fra det samlede projekt ligger til grund for nedenstående fælles billeder af henholdsvis MED-systemet og det lokale partssystem. Styregruppen finder, at papiret giver en dækkende beskrivelse af de fælles observationer på kommunebesø-gene. De konkrete formuleringer er Søren Viemoses. Det er vurderingen, at besøgene har givet et troværdigt billede af den generelle situ-ation på henholdsvis MED-området og af parts-samarbejdet. Man kan rimeligt overveje, hvorvidt besøg i 8 kommuner giver et tilstrækkeligt billede af den gene-relle situation. Omvendt har parterne ved at udpege de besøgte kommuner ved lod-trækning og ved at tage skyldigt hensyn til variation i størrelse og geografisk place-ring vurderet, at man herved ville opnå indtryk, der med stor sandsynlighed afspej-ler flertallet af de kommunale arbejdspladser.

Der er naturligvis varianter ud over landet på de mange kommunale arbejdspladser. Nogle steder er der udviklet endnu mere vidtgående løsninger og dybere samarbej-der. Andre steder hersker der ikke (endnu) det bedste og mest omfattende samar-bejde.

Ved grundigt at undersøge, hvad der bidrager, og hvad der udgør udfordringerne for MED og for partssystemet, har projektet efter parternes vurdering givet et nuanceret billede af situationen både for så vidt dét, der fungerer og bidrager til værdi, og dét, der udgør udfordringer. Parterne har i forbindelse med tilrettelæggelsen og gennemførelsen af besøgene i kommunerne fået en stor og engageret hjælp fra hver enkelt kommune. Det bidra-ger i sig selv til indtrykket af engagementet i MED-systemet og i parts-samarbejdet, at engagementet i at få et troværdigt og dækkende billede formidlet til de centrale parter er så stort. Der lægges tydeligvis et stort arbejde fra dygtige og engagerede ledere og medarbejdere i at få samarbejdet til at fungere og i – i fællesskab – at få leveret løsninger og svar på både daglige og strategiske udfordringer.

Tak for hjælpen Styregruppen vil gerne udtrykke en tak til alle dem, vi har besøgt og samarbejdet med i forbindelse med dette projekt og også til alle dem, vi ikke fik mødt, men som på samme måde er engageret i at få de kommunale arbejdspladser til at lykkes i bredeste forstand.

Læsevejledning Nedenfor følger to hovedafsnit. Et om billedet, der tegner sig af MED i kommuner-ne i dag og ét, der tegner partssystemet i kommunerne i dag. Denne opdeling, (der har ligget til grund for projektet), har også vist sig at være under udvikling. Opde-lingen giver ikke samme mening som tidligere. Beskrivelsen af denne ændring er medtaget i de to afsnit. Hvert afsnit er inddelt i 4 dele:

• En indledende tværgående beskrivelse af billedet, der tegner sig.

5

• En beskrivelse af forhold der bidrager til, at samarbejdet fungerer • En beskrivelse af forhold der udgør udfordringer for samarbejdet • En kort liste over ønsker. I møderne blev der giver mulighed for, at delta-

gerne i de besøgte kommuner kunne fremkomme med ønsker til de centrale parter. Disse ønsker er medtaget i sidste afsnit.

Endelig følger til sidst nogle fælles perspektiver parterne er enige om for de kom-mende års arbejde med MED og parts-systemet i kommunerne.

6

Et fælles billede af MED-samarbejdet i kommunerne

Det er et fælles indtryk fra besøgene i kommunerne, at samarbejdet i og udenfor MED gennemgående fungerer godt, uanset at man oplever arbejdet i kommunerne som væ-rende under et ganske betydeligt pres, og uanset at man som både leder og medarbej-derrepræsentant oplever en stor og kompliceret mængde opgaver. Den danske model fungerer i det store hele godt.

Der tegnes også et billede af, at de fælles rammer ikke i noget særligt omfang virker hindrende for, at man kan forme det lokale samarbejde meningsfuldt. Det fremhæves, at reglerne er gode at have, men at de for det meste blot ”ligger på hylden” og sjæl-dent bliver taget frem. Dog peges der på, at der kan opleves vanskeligheder ved dy-namisk at understøtte tværgående samarbejder og nye faglige sammensætninger af arbejdspladser på tværs.

Ganske mange steder tegner der sig et billede af ”en rejse fra noget mindre godt til noget bedre”. Denne rejse kommer bl.a. til udtryk som et oplevet holdningsskift og et kulturskift. Det fremhæves f.eks. flere steder, hvordan den tidligere grundantagelse om en A-side overfor en B-side er ændret til en grundantagelse om, at alle (ledere såvel som medarbejderrepræsentanter) arbejder i fællesskab og sammen om at få skabt de bedste løsninger for arbejdspladserne og for de borgere, kommunen i sidste ende betjener. Det understreges, at ”Den klassiske oplevelse af en A-side overfor en B-side er nedtonet”. Det er formentligt også en del af baggrunden for, at der lokalt ikke i så høj grad læn-gere skelnes mellem samarbejdet i MED-regi og i det såkaldte ”parts-samarbejde”, altså dér, hvor leder og TR optræder overfor hinanden som parter f.eks. i forbindelse med forhandlinger. De to arenaer for samarbejde flyder i høj grad sammen i praksis. Denne observation er også belyst nedenfor i forbindelse med det fælles billede af parts-samarbejdet. Det fortælles, at skiftet i kultur udgør en væsentlig del af billedet af virkelighedens MED i dag, især de steder, hvor samarbejdet beskrives som rigtigt godt. En af årsa-gerne til kulturskiftet er formentligt, at kerneopgaven – at skabe værdi for borgerne – i dag forudsætter et meget nært og intenst samarbejde. Tid anvendt på samarbejde og dialog opleves i den nye tilgang at spare ressourcer og skabe mere robuste arbejds-pladser og værdi for de borgere, arbejdspladsen betjener. Et forhold, som har været fremtrædende ved alle besøgene, er, at de daglige – såkaldte uformelle – dialoger mellem leder og medarbejderrepræsentanter har udviklet sig markant. I omfang, i temaer der drøftes, i løsninger der udvikles og i værdi for ar-bejdspladsen. Denne observation gælder både for så vidt angår MED-systemets måde at arbejde på og i parts-systemet (jfr. nedenfor). Det er både udtryk for en ny arbejds-form, en styrket tillidsbaseret relation, en ny tilgang og et nyt syn på de positioner, man varetager som henholdsvis leder og medarbejderrepræsentant.

Samtidig knytter der sig også det aspekt til billedet af MED i dag, at man ganske mange steder i de senere år har haft – og stadig har – fokus på balancen mellem res-sourceforbrug, kvalitet og arbejdsmetoder i MED-systemet. Det er karakteristisk, at

7

bestræbelsen for at opnå en god balance mellem system, arbejdsmetoder, tidsforbrug etc. og udbytte for medarbejdere og borgere, flere steder er en fælles bestræbelse.

Billedet af samarbejdet i MED er på den måde et billede af et system i konstant udvik-ling. I de besøgte kommuner finder der et betydeligt udviklingsarbejde sted. Der teg-ner sig et udviklingsarbejde, som afspejler et dybt og langvarigt engagement i at finde de lokalt meningsfulde former for samarbejde – m.h.t. organisering, prioritering, ar-bejdsformer, deltagerkreds, etc. etc. Billedet af virkelighedens MED bliver derfor i sagens natur en form for øjebliksbille-de. Billedet kan dog fint males ved at fremhæve de forhold, der i særlig grad er blevet fremhævet som nogle, der bidrager til, at MED virker og at nuancere det med de for-hold, der er nævnt som særlige aktuelle udfordringer for MED-samarbejdet.

8

Forholdderbidragertil,atMEDvirker

Vilje til at engagere sig og investere i samarbejdet. Denne vilje beskrives af mange som en central del af ”kulturen”. Kulturen er bl.a. de tilgange og holdninger, der kommer til udtryk, og som viser sig i praksis i de forskel-lige dele af kommunen. Er der en positiv vilje til at investere i at få samarbejdet til at fungere – ja så præger det øjeblikkeligt fornemmelsen af meningsfuldhed og oplevelsen af værdi i MED. ”Dér, hvor MED-udvalget fungerer godt, er udgangspunktet, at alle i udvalget arbej-der for ”en fælles sag”, altså for at få arbejdspladsen til at levere gode (kerne)ydelser i et godt arbejdsmiljø.”

I en del kommuner har man for relativt nyligt aftalt nye rammer for MED-arbejdet. Også her kommer kulturen i kommunen til udtryk. Arbejdes der f.eks. med begre-ber som social kapital og værdier, som lægger vægt på indflydelse, oplevelse af retfærdighed og oplevelse af tillid, afspejler det sig også i tilgangen til MED-samarbejdet, f.eks. som aftalt tekst i MED-aftalerne. Det opleves af både ledelse- og medarbejderrepræsentanter som et særligt væsentligt bidrag til samarbejdet i MED, at viden deles så tidligt og så åbent som muligt. Tidlig delt viden bidrager i dag til skabelse af tillid. Hvor viden før i tiden ofte blev anvendt til at styrke medarbejdersiden i sin kritik af ledelsen, anvendes den i dag til at hjælpe med at løse de ofte komplicerede problemstillinger og til at styrke leveringen af kerneydelserne. Viljen til at investere i samarbejdet kommer også til udtryk som ledelsens og den en-kelte leders engagement og positive omtale af systemet og arbejdet sammen med medarbejderrepræsentanterne. Det hører til billedet, at det virker befordrende for ar-bejdet i MED, når kommunaldirektøren stiller sig på ølkassen og understreger værdien i samarbejdet. Det bidrager også positivt, når formand og næstformand i HMU sam-men tager på road-tour og besøger de lokale MED-udvalg. Viljen fra medarbejdersidens repræsentanter bidrager også, især når det opleves, at hensigten er at bidrage og udvikle svar på de udfordringer, arbejdspladserne og kom-munen står overfor.

Endelig hører det med til billedet, at forbindelsen til det politiske niveau bidrager til en oplevelse af relevans og værdi. Det sker f.eks. i form af årlige eller halvårlige mø-der med politikere i byråd eller udvalg.

Uformelle, smidigere og hurtigere dialoger. Legitimiteten af nære og ofte daglige dialoger mellem leder og tillidsrepræsentant, og dermed også mellem formand og næstformand i MED-udvalgene, har udviklet sig markant. Der tegner sig tre velfungerende arenaer for samarbejdet. • Det formelle i MED-regi. • De (u)formelle relationer og samtaler mellem leder og medarbejderrepræsen- tanter og AMR (trioer)

9

• De direkte dialoger mellem ledere og medarbejdere For så vidt angår medarbejderrepræsentanternes deltagelse i uformelle dialoger er der peget på en markant ændring, der stort set er slået igennem alle steder; nemlig, at hvor det tidligere ofte gav anledning til skepsis og tvivl om loyalitet i medarbejderrepræ-sentanternes ”bagland”, hvis en medarbejderrepræsentant ofte talte venligt, uformelt og hjælpsomt med sin leder, beskrives det nu som anledning til tvivl om effektivitet som medarbejderrepræsentant, hvis hun eller han ikke ses arbejdende tæt og intenst sammen med lederen nærmest på daglig basis. Billedet af MED – og specielt de velfungerende MED-udvalg – omfatter således også et velfungerende og nært samarbejde mellem formand og næstformand. Man når læn-gere i MED, hvis medarbejderrepræsentanten og lederen også har et ”fortroligheds-rum”, hvor ting kan tales igennem. ”Samarbejdet mellem formand og næstformand er afgørende. Det virker bedst, hvis samarbejdet også kan finde sted uden for MED-møderne, således at alle har stor tillid til, at formandskabet kan ordne små og større spørgsmål mellem sig. På den måde kan antallet af enkeltsager på selve MED-møderne begrænses, og der kan blive større fokus på mere strategiske drøftelser.”

Det såkaldte ”uformelle rum” har tydeligvis mange former og anledninger. Der peges f.eks. på, at arbejdsgrupper nedsat af MED ofte er et sted, hvor man oplever en mere løsningsorienteret arbejdsform. Arbejdet i arbejdsgrupper er samtidig en god anled-ning til at komme tættere på hinanden og tale sammen om andre ting, der skal løses.

Det rigtige antal udvalg og de rigtige deltagere. ”Der er en særlig opmærksomhed omkring antallet af deltagere i MED-regi. Dem, der deltager, skal være med, ”fordi de vil dét”. Ikke fordi de formelt set har en plads, de skal udfylde. Der er tilsvarende en opmærksomhed omkring antallet af mødefora helt generelt, man etablerer. Ved at reducere antallet af mødefora og til dels koncen-trere samarbejdet i færre møder og fora opleves det, at relevansen af arbejdet stiger.” MED er som tidligere nævnt under konstant forandring, og der gøres store bestræbel-ser for at tilpasse MED-struktur og indhold til kommunernes øvrige virkelighed. Både ledere og medarbejderrepræsentanter beskriver fordelene ved kun at anvende tid og ressourcer dér, hvor det giver mening. Der er af og til forskelligt syn på, hvad denne bestræbelse så skal resultere i, men gennemgående tegner der sig et billede af et slan-kere MED-system.

Samarbejdet mellem formand og næstformand Relationelt betyder det rigtigt meget, at formand og næstformand opleves at have et tillidsfuldt samarbejde. På det praktiske plan kan betydningen af det gode samarbejde næsten ikke overvurderes. Mange af de daglige udfordringer på arbejdspladsen løses gennem et nært samarbejde. Flere ledere har formuleret det ganske direkte som en forudsætning for, at den daglige drift overhovedet kan gennemføres.

Den praktiske betydning af et godt samarbejde og en god relation mellem formand og næstformand berører også selve arbejdet i MED.

10

”Meningsfuldheden i MED-arbejdet beror helt på, hvor gode formanden og næstfor-manden er til at tilrettelægge arbejdet i MED, således at der kun bruges tid på rele-vante spørgsmål. Formanden og næstformandens drøftelser af dagsordener for MED-møderne er dét, der skaber relevante, interessante og værdifulde MED-møder for or-ganisationen”.

Arbejde med relevante temaer og emner MED virker godt de steder, hvor lederne og medarbejderrepræsentanterne hver for sig og i fællesskab oplever, at man bruger tiden og ressourcerne i MED på en måde der befordrer det daglige arbejde og de daglige og langsigtede opgaver.

Det skaber værdi, når arbejdet i MED knyttes tæt sammen med de mere strategiske udfordringer, kommunen og dens arbejdspladser står overfor. Der foregår en udvik-ling i retning af at se MED som et rum for netop langsigtede overvejelser. Ganske mange MED-udvalg lægger stor vægt på, at MED arbejder med de samme større te-maer, som den øvrige organisation. Der er flere steder rigtigt gode erfaringer med at inddrage MED i denne type af problemstillinger. Her kan man se, at der er sket en markant udvikling: MED-systemet flytter sig fra af og til at være et forum for oriente-ring og drøftelse af forholdsvist enkle problemstillinger til også at være en enhed, der er i stand til med stor styrke at bidrage til at håndtere komplekse udfordringer som f.eks. konkurrence-udsættelse, budgetter, omstruktureringer, kulturudvikling, styrkel-se af kerneydelserne etc.

Strategiske emner kan være kommunens politisk besluttede indsatsområder som f.eks. attraktive arbejdspladser, samskabelse og innovation, eller det kan være at koble MED-arbejdet til den politiske dagsorden, hvor der arbejdes på at skabe sammenhæng (en rød tråd) mellem det politiske niveau og hele kommunen som arbejdsplads. Det kan også være store besparelses-forløb, strategiske investerings-politikker og –projekter, tværgående eller lokale arbejdsmiljøindsatser, arbejde med grundlæggende signaler om kerneopgaverne, hvor de(t) overordnede MED-udvalg udgør en væsentlig arena for drøftelser, der kan understøtte initiativer og kommu-nikation på tværs. Nogle MED-udvalg er begyndt at arbejde med at formulere gode processer for gen-nemførelse af f.eks. forandringer eller besparelses-forløb. Ved at drøfte og udvikle gode, meningsfulde processer opnår kommunen eller arbejdspladsen en større evne til at komme igennem sådanne forløb. Der peges på fordele ved, at MED arbejder med proces-design i forbindelse med f.eks. udbuds-forløb og i forbindelse med omstillin-ger, hvor fælles proces-overblik kan bidrage til, at man (både i MED og på arbejds-pladsen i øvrigt) kan håndtere ultra-korte svarfrister.

Formøder med mening Et element i billedet er, at brugen af formøder har en anden form end tidligere. Det opleves af medarbejdersiden fortsat som en forudsætning for at kunne arbejde opti-malt i MED, at man kan bruge tid sammen med dem, man repræsenterer som medar-bejderrepræsentant. Der er de bedste erfaringer med formøder dér, hvor møderne bru-ges til at komme ajour og udvikle bidrag til det efterfølgende MED-møde.

11

Der peges på en sammenhæng mellem MED-udvalgenes dagsorden og karakteren af formøderne: Er der mange enkeltsager, er der en tilbøjelighed til at formøderne an-vendes til at give faste mandater (f.eks. for eller imod), som så efterfølgende fremfø-res og forfægtes i MED-mødet. Er dagsordenerne af mere strategisk karakter under-støtter det, at formøderne anvendes til andet og mere end at give faste mandater til enkeltspørgsmål.

Anvendes formøderne – som det tidligere var ganske normalt – til at udstede faste mandater, afspejler det i nogen grad en mere klassisk opfattelse af medarbejderrepræ-sentant-rollen og ofte også et fokus på overholdelse af formalia. Billedet af de velfun-gerende formøder og efterfølgende MED-udvalgsmøder viser bl.a., at formøder, der formidler information, udvikler ideer og resulterer i bredere mere dynamiske manda-ter, giver de bedste MED-møder. Et andet aspekt omkring medarbejderrepræsentanternes samarbejde omkring MED har også betydning for, hvor godt MED opleves at virke: Udviklingen i tilgangen til sam-arbejdet mellem ledelse og medarbejderside har flere steder været understøttet af en parallel udvikling i samarbejdet mellem de faglige organisationer. Det ses f.eks. ved at de faglige organisationer afholder tværorganisatoriske møder i regi af et fælles fagligt forum, hvor medlemmerne i HMU og formænd for organisationerne mødes på tværs. Det har ifølge det oplyste bidraget til, at de organisations-interne friktioner er ganske små hvis ikke ikke-eksisterende.

Åbenhed overfor at involvere andre end de direkte valgte Til billedet af virkelighedens MED knytter sig også muligheden for at inddrage ikke-MED-medlemmer i de opgaver, MED-varetager. Der er forskellige anledninger og hensigter med at inddrage ikke-medlemmer, som det fremgår af en beskrivelse fortalt i en af de besøgte kommuner: ”Nogle MED-udvalg dækker arbejdspladser med stor geografisk spredning. Det er en af grundene til, at det kan være fordelagtigt at invitere ikke-medlemmer fra hver geo-grafisk enhed med ind i nogle af MED-udvalgets opgaver og aktiviteter. En anden grund kan være, at der simpelthen er medarbejdere, der er engagerede i at få deres arbejdsplads til at fungere, og som gerne vil engageres. (Ligesom der er mange, der af forskellige grunde ikke har denne lyst). Ved at involvere flere opnår ledelsen og MED-udvalget ekstra manpower. De oplever også, at de geografisk adskilte arbejds-pladser bedre forstår, hvad det er, der foregår på det mere strategiske niveau og om-kring fælles tværgående projekter som f.eks. arbejdet med omprioriteringsbidraget.”

Bestræbelsen for at informere og involvere ikke-medlemmer finder også andre for-mer. Til billedet – eller måske særligt til den fælles vision om fremtidens MED - hører også aktuelle overvejelser om mulighederne for at anvende sociale medier som plat-form for en del af MED-arbejdet.

Variationer i dagsordener og mødeformer Vitaliteten i et MED-udvalg kan øges ved at variere dagsordenerne. Der peges på, at det opleves som værdifuldt og udviklende af og til at arbejde med mere tematiske drøftelser f.eks. af sygefravær, arbejdsmiljø, forandrings-strategier etc. Årlige møder

12

om relevante temaer i form af seminarer, der f.eks. kan involvere flere niveauer af MED-organisationen fremhæves også som en værdsat form i samarbejdet.

Et pragmatisk syn på rammerne Et vigtigt penselstrøg i det fælles billede af virkelighedens MED handler om forholdet til MED-aftalen og andre formelle rammer for samarbejdet.

Det understreges igen og igen, at værdiskabelsen i MED-udvalgene beror på, at man lokalt kan indrette sig, som det giver bedst mening. MED-aftalen opleves i det store hele ikke som specielt begrænsende i forhold til at indrette sig med egne lokale løs-ninger. En pragmatisk tilgang til reglerne kan praktiseres – men helt tydeligt bedst i de situationer, hvor ledelse og medarbejderrepræsentanter er enige om denne form for fleksibilitet.

”Det er godt, når man er enige om, at man f.eks. ikke nødvendigvis behøver at over-holde alle regler (f.eks. om mødeantal), og man i stedet kan finde pragmatiske løsnin-ger, der gør, at alle kommer hurtigere og bedre hen imod løsninger.” Også en stor smidighed med henblik på at løse tværgående opgaver viser sig fordelag-tig: ”Det har vist sig hjælpsomt at kunne nedsætte tværgående MED-udvalg af mere midlertidig karakter. Disse udvalg erstatter i nogen grad et lokal MED-udvalg med et udvalg, hvor f.eks. flere samarbejdende arbejdspladser enten ad hoc eller mere per-manent har fordel af at drøfte MED-spørgsmål i ét rum.”

Lokal fornyelse af MED-uddannelsen Der er gode erfaringer med en lokal tilpasning af MED-uddannelsen. Tilpasningen og lokale versioner af uddannelsen iværksættes bl.a. for at tilbyde uddannelse varieret efter, hvilket niveau, man først og fremmest er medlem på, eller for at anvende mere tid på værdierne og de lokale intentioner med engagementet i MED-arbejdet.

13

UdfordringeriMED-samarbejdet

Det gode er dårligt, når det mangler I mange tilfælde peges der på, at de forhold, der får MED til at fungere, også er de samme forhold, der kan dræne værdien i MED-arbejdet, hvis de ikke fungerer. F.eks.: Et godt formandskab virker befordrende – og et mindre velfungerende formandskab skaber ikke værdi i samme grad, men dræner måske endog, f.eks. i form af ringe for-beredte møder eller dagsordener, der (stadig) mest består af ren orientering. ”Det opleves ikke som hjælpsomt, når en dagsorden for et MED-udvalgsmøde inde-holder en lang række punkter, man skal forholde sig til af formelle grunde – eller er optaget af punkter, der kunne være håndteret af andre på et andet tidspunkt. For-mandskabets arbejde med relevante dagsordener er en central forudsætning for at man finder møderne relevante.”

Billedet af virkelighedens MED er som sagt et øjebliksbillede – men det er også vig-tigt at understrege, at det ikke er et aboslut ensartet billede fra kommune til kommune eller fra udvalg til udvalg. Alligevel kan der peges på nogle generelle udfordringer i dagens billede af MED.

Håndtering af mange og komplicerede projekter Virkeligheden på kommunale arbejdspladser er, at de konstant er involveret i foran-dringer af talrige forskellige arter. Alene arbejdet med de arbejdsmiljømæssige følger af dette lægger et intenst opmærksomhedspres på dem, der sidder i MED; ledere såvel som medarbejderrepræsentanter.

Dertil kommer de økonomiske udfordringer, som skal håndteres i kommunerne. ”Det opleves som en udfordring at efterleve de grundlæggende hensigter og værdier omkring tidlig og reel involvering, når arbejdspladsen står overfor forandringspro-cesser. Især når forandringer er led i besparelser. Hvordan involverer man ift. et spa-rekatalog, hvor man ved, at flere punkter ikke bliver til noget, og hvordan inddrager man under stort tidspres mange mennesker meningsfyldt?”

Et andet aspekt, der nogle steder opleves at udgøre en udfordring for arbejdet i MED, er timingen af, hvornår medarbejdersiden inddrages: Hvornår, man skal informere og involvere medarbejdersiden f.eks. i forbindelse med budgetbehandlinger og besparel-ser, opleves af nogle ledere som et vanskeligt spørgsmål at besvare. Kan medarbejder-siden tidligt indgå konstruktivt i drøftelser om det? Eller skal de inddrages senere i processerne? Det er en overvejelse mange ledere gør sig.

Det kan være en udfordring at håndtere forpligtelsen til forudgående information i et politisk styret system, herunder i særlig grad, når der opleves et behov for fortrolighed f.eks. i komplicerede forløb eller f.eks. i forløb i forbindelse med forarbejder til bud-get-behandlinger.

Strategisk fokus kan gøre MED fjernt for ikke-medlemmer En side af MED-udvalgenes arbejde med strategiske emner, som f.eks. økonomiske besparelser kan være, at MED ”fjerner sig” fra dem, der ikke er medlemmer af MED; ledere såvel som medarbejderrepræsentanter.

14

”Det kan være vanskeligt for medarbejdersiden at deltage i de strategiske drøftelser. Det har flere årsager: Ved at arbejde med strategiske spørgsmål er der en tilbøjelig-hed til, at kollegerne finder arbejdet i MED fjernt og uvedkommende. Den enkelte medarbejder er som regel mere optaget af konkrete beslutninger og konkrete spørgs-mål. Men netop denne type af spørgsmål nedtones i et velfungerende strategisk forum. Det rejser et dilemma for medarbejdersiden.”

Arbejdspladser på mange matrikler Et stigende antal kommunale arbejdspladser er geografisk adskilt. For nogles ved-kommende endog meget spredt. Det opleves som en udfordring, når arbejdspladsen er geografisk fordelt på flere lokaliteter. En anden oplevet udfordring ved de geografisk adskilte arbejdspladser er, at der kan være en tendens til, at der holdes ganske mange møder: ”Der er en udfordring i at finde balance mellem relevant og hjælpsom inddragelse og tid anvendt på at gå til møder. Især på arbejdspladser fordelt over flere matrikler har man af og til oplevet, at mødetiden virkede ude af proportion med udbyttet.”

MED som orienteringsforum og økonomi-butik Det opleves ikke som værdifuldt, hvis MED-møderne anvendes til blot at orientere eller til at forelægge økonomiske realiteter, der ikke kan påvirkes på nogen menings-fuld måde. Hvad der er årsag og virkning er vanskeligt at fastslå; men den omfattende information kan hænge sammen med en særlig opmærksomhed på formalia og et for-søg på at undgå formel kritik for manglende information. Det betegnes også som en udfordring for MED-arbejdet, hvis medarbejderne oplever, at ledelsen ikke finder MED specielt hjælpsomt eller relevant eller anser tid anvendt på arbejdet i MED som forsinkende eller ikke-værdiskabende.

Fokus på formalia Det kan udfordre MED-arbejdet, hvis der er en – nok så velbegrundet - optagethed af formalia og af, om formalia overholdes og efterleves efter de tænkte intentioner. Det opleves i mindre grad som meningsfyldt at engagere sig meget i et forum, hvor man bruger tid på at drøfte, om formalia overholdes frem for på andre fælles spørgsmål.

Mellemniveauerne fungerer ikke altid optimalt Billedet af virkelighedens MED er også billedet af forskellige MED-niveauer. Ople-velsen af værdi – og af mangel på værdi – beror i nogen grad på, hvilke niveau MED der er tale om. "Der peges på LMU som det mest meningsfulde MED-niveau, især hvis man vurderer det ud fra selve arbejdspladsens behov. Samarbejdet om nære, konkrete udfordringer på arbejdspladsen opleves af mange som vedkommende og vigtigt at bidrage til ar-bejdet. Det mellemste niveau opleves nogle gange som uklart begrundet: Skal man fungere som formidlingsled "op og ned", eller har man en selvstændig rolle? Dét er nogle gange ikke helt klart."

15

Kommunikation til omverden – isoleret fra dem, man arbejder for Det beskrives som vanskeligt at involvere øvrige medarbejdere i, hvad der foregår i MED-regi. Der opleves flere steder ikke interesse, og dét, der kommunikeres, engage-rer ikke. Det opleves især i forhold til HMU og OMU, mens det kommer ”nærmere på”, når der tales om LMU, hvor sagerne, der arbejdes med opleves som mere konkre-te og dagligdags. Det fortælles også, at de øvrige medarbejdere af og til blot går ud fra – og glædes ved – at der er nogen der tager sig af alle mulige ting i MED-regi.

Som tidligere nævnt knytter der sig også et paradoks til billedet af arbejdet i MED-udvalgene; nemlig at jo mere strategisk og tematisk overordnet MED-udvalget er en-gageret, jo fjernere kan det opleves af dem, der ikke er medlem eller ikke deltager i f.eks. årsseminarer eller specialseminarer (som eksempelvis lanceringsmødet af SPARK). Et andet paradoks er, at jo dygtigere et MED-udvalg er til at arbejde så hurtigt, som deltagelsen i strategiske problemstillinger nogle gange forudsætter, jo vanskeligere er det for udenforstående at ”følge med”. Det fører af og til til, at ikke-medlemmer und-lader at engagere sig, og MED har en tilbøjelighed til at blive en fjern, ret ukendt stør-relse.

16

Ønsker til de centrale parter vedr. MED-systemet

I møderne i kommunerne blev der giver mulighed for, at deltagerne i de besøgte kommuner kunne fremkomme med ønsker til de centrale parter. Nedenstående er en registrering af disse ønsker – i tilfældig rækkefølge:

• De centrale parter skal i højere grad og tydeligere optræde i den nye ånd – d.v.s. i mindre grad ud fra en A- og B-side-tænkning.

• Mere ånd og færre regler. Der arbejdes mere og mere sammen lokalt på ba-sis af fælles værdier, der ofte retter sig ud over arbejdspladsen – mod ar-bejdspladsens kerneydelser, der er at skabe værdi for borgerne. Den ”ånd” vil man gerne også se i de ting, der kommer ud af KL-organisationsarbejdet. Mere ånd og færre detaljerede regler.

• Lav ikke reglerne om blot for forandringens skyld. Det har taget mange år, at finde ud af, hvordan man skal arbejde i de nuværende regler.

• Bliv ved med at gøre reglerne enklere og mere fleksible. • Tal aktørerne op og ikke ned. • Læg ikke flere SKAL-opgaver ind i MED – reducér tværtimod antallet af

SKAL-opgaver. • Bedre vilkår for AMR. • Arbejd med digitale MED-udvalg og nye platforme for samarbejde. • Overvej at anvende nogle af (lokale) AKUT-midler til fælles kompetence-

udvikling. • Kig på selvejende institutioners uforholdsmæssige repræsentation i MED. • Kig på antal beskyttede på suppleantniveau i en kommune med mange

spredte arbejdspladser. • Overvej nødvendigheden af OMU-niveauet. • Knyt de centrale regler op på ”Social Kapital” begreberne. • Tilbud om lederuddannelse – der indeholder hvordan man samarbejder med

sine medarbejdere og deres repræsentanter. • Overvej hvordan man kan smidiggøre MED-strukturen under hensyn til de

skiftende behov, de mange forandringer og de nye organiseringsformer af forvaltninger og enheder.

• Pas på for indforstået og snørklet sprog i centrale aftaler og vejledninger. Gør sproget enkelt og klart.

• Skriv ikke detaljerede regler – hellere tydelige rammer, der udfyldes lokalt. • Muligheder for at afholde formøder skal bevares.

17

Et fælles billede af det lokale partssystem (ledelse-TR) i kommunerne

Når man ser på det lokale partssystem – dvs. samarbejdet mellem ledelse og TR i kommunerne – er billedet først og fremmest kendetegnet ved en markant udvik-ling. På begge sider af samarbejdet:

”TR-rollen udvikler sig: Fra en klar (fag)parts-rettigheds-varetager, er hun eller han nu en person, der leder efter løsninger. TR-rollen udvikler sig også sammen med AMR-rollen til at tage sig af, om arbejdspladsen lykkes og af, om medarbej-derne trives i dét projekt.

Ledelsens roller ændres også: Hun eller han skal træffe beslutninger hele tiden og har brug for egenskaber inden for coaching og facilitering og beslutningstagning.

Temaerne, man arbejder med, er meget konkrete og ”produktionsrettede”. Man løser problemer og udfordringer. Man kæmper mindre om rettigheder og regler.”

Der tegnes et billede af, at der i driften flere steder er brug for en daglig, god og hjælpsom dialog med en person i en position som tillidsrepræsentantens (og ar-bejdsmiljørepræsentantens). ”Flere og flere af de ting, lederen ønsker, skal ske på en arbejdsplads, forudsætter gode ambassadører blandt medarbejderne og ganske dygtige medspillere”.

Samarbejdet, der er en central del af den danske model, opleves som godt; endog de fleste steder som meget godt. Der er naturligvis også steder, hvor det ikke fungerer optimalt, eller simpelthen er ikke-eksisterende. Oftest beror det i de tilfælde på rela-tionerne mellem parterne, jfr. nedenfor under afsnittet om udfordringer for parts-samarbejdet. Det kan også bero på det forhold, at en leder ikke anser det for væ-sentligt eller hjælpsomt at involvere en TR i sager, som man andre steder uden vi-dere ville involvere hende eller ham i. Det er dog hovedindtrykket, at der bruges mange kræfter på at vedligeholde og forbedre samarbejdet.

Nedtoningen af antagelsen om et fundamentalt modsætningsforhold mellem leder og TR (en klar A- overfor en klar B-side) og den samtidige udvikling af et nært og godt samarbejde, bidrager også til, at opdelingen mellem MED-arbejdet og parts-samarbejdet som tidligere nævnt er blevet mere flydende. Der tegner sig et billede af, at forhandling mellem parterne i ordets bedste betydning er blevet en ”triviel” og dagligdags aktivitet, hvor leder og TR – og ofte også AMR – udrama-tisk og løbende finder løsninger på de små og store spørgsmål, der dukker op. De klassiske forhandlinger som anledning til at mødes har tydeligvis fået relativ mindre betydning.

”Der fortælles om et tæt og godt samarbejde baseret på tillid og på en oplevelse af, at lederen ofte har brug for TR, og at TR ofte har brug for lederen. Det samarbejde, der folder sig ud, opleves som hjælpsomt især i forhold til den daglige drift og de daglige udfordringer, der er her.”

18

Til billedet hører også, at tempoet, hvormed leder og TR skal tage stilling, er meget højt. Der opleves, at et system med faste mødetidspunkter og bundne opgaver af og til er for langsomt – mens det direkte samarbejde mellem leder og TR fungerer hur-tigere og i højere grad ”just-in-time”.

Samarbejdet opleves at give to centrale fordele for ledelsen: For det første kan le-deren afprøve ting i en ofte fortrolig samtale med en medarbejderrepræsentant, inden han eller hun konkluderer. For det andet giver det ofte bedre løsninger, sim-pelthen fordi TR udgør en ressource og kan bidrage med en forudseenhed, der er en fordel for arbejdspladsen og lederen.

19

Forholdderbidragertil,atdetlokalepartssystemvirker

Høj grad af tillid - også vist i parternes måde at arbejde på Den danske model i kommunerne hviler i høj grad på tillid. Billedet af, at parts-samarbejdet finder sted mellem parter, der nærer en stor tillid til hinanden, og hver for sig investerer i dette tillidsforhold, viser sig først og fremmest tydeligt i de prak-tiske måder, samarbejdet finder sted på, og i det engagement parterne viser, når de hjælper den anden part:

”En særlig opmærksomhed på, hvad den anden har brug for af hjælp, virker godt for TR-leder-samarbejdet. Det kan også gælde hjælp fra TR´s side til opgaver, der egentligt er rene ledelsesopgaver, hvis der kaldes på det.”

”Noget der bidrager væsentligt til udviklingen af tillid, er, at parterne også samar-bejder om de meget vanskelige spørgsmål – f.eks. om besparelser eller om konflikt-fyldte situationer. Der opleves det ikke, at TR ”bakker ud”, men at de også engage-rer sig i spørgsmål, der egentligt er smertefulde at arbejde med.”

”Den gode relation – baseret på tillid og kendskab til hinanden, befordrer samar-bejdet. Den daglige snak om, hvad der ligger i krystalkuglen – altså hvad leder og TR kan komme til at skulle forholde sig til, er hjælpsom.”

Ganske mange ting går ikke, som man havde planlagt og forudsat. Dér træder både TR og AMR i stigende grad ind i et tæt samarbejde med ledelsen for at få tingene til at glide.

En af de nyere opgaver, som TR også bistår i, er at forklare nye og ofte unge med-arbejdere, hvad det vil sige at være på en arbejdsplads og at opføre sig ansvarligt og kollegialt.

Den høje grad af tillid (og den samtidigt meget lave grad af mistillid), der udgør bagtæppet i billedet af den danske model i kommunerne, kommer også til udtryk i nye interessante initiativer: TR og leder tager på uddannelse sammen for at styrke deres samarbejde, TR inviteres med til månedlige ledermøder eller TR og AMR overlades ansvaret for et kontroversielt projekt om nedbringelse af sygefravær.

Der er mange eksempler på, at TR og AMR har en mere og mere naturlig gang i og omkring ledelsen af arbejdspladserne dér, hvor relationen er god, og TR og AMR optræder løsningsorienteret, venligt, hjælpsomt og har fokus på at få arbejdspladsen til at lykkes.

Forventningsafstemning – ved udskiftninger og i det daglige Måden at (sam)arbejde på som leder og som TR har ændret sig ganske hurtigt. Det rejser et behov for, at overleverede fortællinger, der baserer sig på, hvordan det var, erstattes af samtaler om, hvordan det helst skal være.

Den erfarne leder og den erfarne tillidsrepræsentant er en stor fordel. Relationerne er veludviklede; man forstår hinanden; man hjælper hinanden. Nye personer – både på leder- og TR-posten skal ofte først udvikle en forståelse for hinanden.

20

Udskiftningen på begge sider af bordet – nyvalg af TR og AMR eller ny leder – er en anledning til samtaler, hvor parterne afstemmer forventningerne til hinanden. Det er også ved denne lejlighed, den erfarne kan overlevere sine erfaringer til den nye. Det er her ønsker til dialog og samarbejde kan afstemmes, og det er her, de nødvendige forståelser af behov for f.eks. fortrolighed og tidsmæssige rammer kan drøftes.

Forventningsafstemningen om f.eks. tidsforbrug tager i det hele taget spørgsmålet om tid til samarbejdet og til rollen som medarbejderrepræsentant op. Der opleves mange steder, at rollen som TR og AMR er vanskelig at nå. ”Dér, hvor samarbej-det fungerer bedst, er der, hvor leder og TR har talt om deres respektive opgaver og har afstemt forventningerne til hinanden.”

Robustheden af det gode samarbejde styrkes også ved løbende samtaler mellem leder og medarbejderrepræsentanter om, hvordan man skal arbejde sammen.

Uformelle dialoger

Billedet af partssystemet, som det ser ud i dag, er som nævnt i høj grad et billede af et løbende samarbejde baseret på en høj grad af tillid og respekt for de bidrag, par-terne bringer ind i løsningen af arbejdspladsens eller kommunens udfordringer. Et afgørende element i billedet er, at legitimiteten af det nære samarbejde har ændret sig. Hvor en nær og tæt, venlig og lydhør, hjælpsom og engageret, løsningsoriente-ret optræden tidligere kunne afstedkomme skepsis overfor egen TR, ja der tegner billedet sig nu nærmest omvendt.

”Den menige medarbejder værdsætter i stigende grad, at TR arbejder tæt og tyde-ligt sammen med lederen. Der forventes omvendt sjældent, at TR optræder som værende ”imod” ledelsen. Snarere forventes det, at hun eller han indgår så tæt på lederen som muligt og øver sin indflydelse ved alle de lejligheder og i alle de sam-menhænge, hvor det er muligt.”

Den uformelle og løsningsorienterede dialog mellem leder og TR ”er en forudsæt-ning for, at samarbejdet fungerer godt. Samarbejdet afklarer store og små spørgs-mål, akut opståede udfordringer og mere langsigtede forandringer. Det skal samti-dig håndtere store og små uoverensstemmelser. Den uformelle del af samarbejdet opleves som en væsentlig forudsætning for, at alle disse spørgsmål kan håndteres.”

De uformelle samtaler er blevet helt afgørende. Man får afprøvet ting. man får ud-viklet nye svar. Man får afstemt forventninger og skærpet den udadrettede kommu-nikation. I det lukkede rum mellem leder og TR kan der tales om noget andet end det, der kan tales om i f.eks. MED-regi.

Det uformelle opleves som så afgørende, at nogle ledere ikke ønsker at være ledere uden. Der peges på, at den uformelle dialog bl.a. giver adgang til viden om, hvor medarbejderne ”står”, og hvad de kan motiveres af – en viden der er afgørende, når der ofte skal ”gribes ind” og når kvaliteten i opgavevaretagelsen hele tiden skal skærpes.

”Man stikker hovederne sammen efter behov. Samtaler i det lukkede rum er meget specifikke og meget løsningsorienterede. De fører ofte til konkrete handlinger og af

21

og til også til, at noget sendes ind i MED. Udgangspunktet for samtalerne i det uformelle rum er, at de handler om ”arbejdspladsen her” – ikke om alt muligt ude-fra.”

Denne del af billedet af partssamarbejdet har dog et vigtigt tvist: Der peges flere steder på, at de fast aftalte og formelle møder stadig kan fungere som en kærkom-men anledning til faktisk at sætte tid af til at løse væsentlige spørgsmål.

”De formelle møder er stadig helt afgørende. Det giver en tvungen anledning til at mødes. De tvinger deltagerne til at afsætte tid, være til stede, tage tingene op og til at få dem vendt. Hvis der kun eksisterer en uformel relation kan det være vanskeligt at vedligeholde i en tid, hvor alle er meget travlt optagede hele tiden.”

22

UdfordringeridetlokalepartssystemDe forhold, der udfordrer det lokale partssamarbejde i kommunerne, er i store træk de samme, som skaber styrkerne og det positive udbytte, når der er taget hånd om dem – f.eks. i forbindelse med forventningsafstemningerne. Det er tydeligt, at de forholdsvis få steder, hvor der mangler tillid mellem parterne, eller måske endog hersker mistillid; dér er selve grundlaget for samarbejdet udfordringen. Det kan f.eks. betyde, at man ikke tidligt samarbejder om forestående forandringsprocesser, eller ikke involverer tillidsrepræsentanten i rutinemæssige sager f.eks. omkring problemer i forbindelse med afskedigelsessager og lign. En lav grad af tillid redu-cerer også omfanget af uformelle kontakter: ”Man bliver mere forsigtig i de ufor-melle sammenhænge – og så får man ikke så meget ud af dem.”

I en tid, hvor både ledere og tillidsrepræsentanter oplever et meget stort pres og en stor kompleksitet, men samtidig har intentioner om at udvikle samarbejdet og prak-tisere en tæt dialog, tegner der sig et billede af, at parterne, samtidig med at de håndterer arbejdspladsens og kommunens problemer, hjælpes ad med at håndtere udfordringerne for netop dette samarbejde.

Dér, hvor der er en høj grad af tillid, arbejder man tydeligvis sammen på to planer: Man løser de relevante opgaver sammen, og man forsøger samtidig at håndtere de forhold, der netop vanskeliggør, at parterne kan deltage i dette arbejde.

Ledere og medarbejdere peger på nogle fælles udfordringer og på nogle, der i sær-lig grad opleves som egne.

Samarbejde og løsninger af daglige udfordringer tager tid ”Tidsforbruget og tidsbehovet i TR-leder-samarbejdet påvirkes i forandringspro-cesser – og især i forandringsprocesser, der samtidig skal afstedkomme besparel-ser. Det er ikke specielt tidskrævende at sige ”nej”, mens det forudsætter betydeligt flere overvejelser og samtaler at sige ”ja” og at bidrage positivt til håndtering af vanskelige processer i øvrigt.”

Der er forskellige oplevelser af, hvad der er brug for af tid, og hvad der er mulighed for at give af tid til at varetage rollen som TR. ”Tid er en stadig udfordring – både for ledere og for TRér og AMRér. Især de TRér, der dækker mange geografisk adskilte arbejdspladser eller arbejdspladser med komplicerede arbejdstilrettelæg-gelsesvilkår.”

Billedet af partssamarbejdet er som tidligere nævnt også et billede af, at både ledere og TR’er oftere og oftere skal dække flere geografisk adskilte arbejdspladser. Det siger sig selv, at afstande på 40 - 50 km i sig selv er en tidsmæssig udfordring, men også de steder, hvor f.eks. 9 lokaliteter udgør én arbejdsplads, eller hvor TR dækker 15 eller 20 arbejdspladser opleves de tidsmæssige muligheder for at fungere opti-malt som TR som pressede.

At være TR eller AMR er ofte en opgave, der ”kommer oveni” medarbejderens øvrige arbejde, og dermed oveni de forventninger, der fra ledelse og kollegers side, knytter sig hertil.

23

"Fornøden tid i forhold til f.eks. at komme rundt til de forskellige arbejdspladser, man repræsenterer bliver hele tiden et spørgsmål om afvejning i forhold til, at der også er ens faglige arbejde, telefoner der skal passes, og bunker der skal flyttes – så bliver det ofte et spørgsmål om TR's samvittighed bl.a. i forhold til de kollegaer, der skal udføre arbejdet, mens TR udfører TR-arbejdet."

Når opgaven er at skulle spare

Det aktuelle billede af partssamarbejdet i kommunerne er et billede, der er præget af den tid, vi er i. Der gennemføres f.eks. ganske mange besparelses-processer i kommunerne, og disse opgaver udgør en af udfordringerne for samarbejdet.

”Betydningen af at skulle arbejde bedst muligt med at levere kerneydelserne og samtidig spare igen og igen, skaber usikkerhed blandt medarbejderne. Det er i høj grad også AMR og TR, der bidrager til at håndtere denne usikkerhed og det pres, man oplever. Leder, TR og AMR betoner bl.a. i fællesskab det fælles perspektiv, at arbejdspladsen stadig skal forsøge at levere gode ydelser til borgerne.”

I det hele taget står der mere komplekse problemstillinger på dagsordenen. F.eks. omkring samarbejdet på skoleområdet efter konflikten i 2013 eller at gennemføre udefra drevne besparelser. Det er opgaver, der så vidt muligt skal gennemføres, så de ikke belaster samarbejdet mellem leder, TR og AMR.

De centrale parter – eskalering eller hjælp?

Det lokale partssamarbejde er hægtet op på de centrale parter. De centrale parter er både aftaleparter og fungerer som rådgivere i forskellige situationer. Til billedet af det lokale partssamarbejde i kommunerne hører også den udfordring, at mens man lokalt oplever sig som ganske langt i en ”modernisering” af forholdet mellem par-terne, så oplever man fra lokalt hold ikke altid, at det samme kulturskift er slået igennem mellem de centrale parter.

Når den ene part foretrækker at rette henvendelse til de centrale parter, kan det – afhængig af situation, samarbejdsrelation m.v. – opleves enten som en eskalation eller som en hjælpsom overdragelse.

"Det opleves som hjælpsomt, at man som leder (og af og til som TR og AMR) kan søge hjælp i HR. Endnu bedre er det, hvis dem, man søger råd hos (HR, KL og or-ganisationerne) også understøttede det lokale samarbejde ved at optræde, som om dét – altså samarbejdet – var udgangspunktet."

Det kan også opleves, at de centrale parters anvisninger udgør en udfordring for det lokale samarbejde:

”Det vanskeliggør også samarbejdet, når man får råd eller beskeder fra de centra-le parter, som opleves som ”rigide”; det vil sige vejledninger, der indsnævrer mu-lighederne for at finde en lokal kreativ løsning på et problem.”

24

Andre udfordringer Til billedet af partssamarbejdet er der derudover nævnt forhold, der i forskellig grad udgør en udfordring for deltagere i samarbejdet.

• Samarbejde med mange ledere ”Ganske mange ledere er ikke med i MED-sammenhænge, men er naturlig-vis deltagere i et samarbejde med TR. TR har på den måde nogle gange ganske mange kontaktflader, som skal håndteres. Det opleves som en stor opgave at kommunikere med så mange forskellige på kryds og tværs.”

• Andre i rummet. "Det opleves som en vanskelighed, hvis man i sit samarbejde fornemmer, at der optræder "andre" i rummet. Disse andre – eller dette "andet" er f.eks. når man fornemmer, at TR taler på vegne af sin organisation og ikke på vegne af arbejdspladsens bedste. Eller når man oplever, at lederen har et projekt, der er bestemt af ydre forhold og igen ikke af arbejdspladsens bed-ste. I de situationer går luften lidt ud af lysten til samarbejde."

• For sen inddragelse af TR. ”F.eks. i forbindelse med ansættelser og spørgsmål om indplacering kan TR opleve, at de ikke bliver inddraget tidligt nok. Det er især tilfældet med små grupper, der sidder meget spredt.”

• Modsatrettede strategier.

"Gennem de senere år har man på medarbejderside (fagforeningerne) de-centraliseret mere og mere – men oplever, at man samtidig har centraliseret mere og mere af styringen på ledelsessiden. Villigheden til at følge op på behovet for lokale – og forskellige – aftaler gennem en øget decentralise-ring af forhandlingsretten støder på den strammere centrale styring."

• Vanskeligt at rekruttere tillidsrepræsentanter.

Ikke alle steder er det lige let at rekruttere nye TR. Efter en periode med konflikt kan man f.eks. opleve en tilbageholdenhed med at stille op til po-sten. Det opleves imidlertid som en fælles udfordring at få valgt en TR.

• Ledere der ikke oplever en fordel i et nært samarbejde.

Enkelte – men tilsyneladende ikke mange – ledere oplever ikke TR (eller MED) som et aktiv. Det vanskeliggør som regel TR´s muligheder for at bi-drage med kommunikation, forventningsafstemning, løsninger og ideer.

25

Ønsker til de centrale parter vedr. partssystemet Der blev i møderne i kommunerne også efterlyst ønsker til de centrale parter i forhold til parts-samarbejdet og rammerne herfor.

• Understøt udviklingen i den fælles værdibaserede tilgang til partssamarbejdet. Der hvor det kan lade sig gøre, må parterne meget gerne understøtte den ten-dens, der er lokalt, nemlig at man samarbejder mere - og mindre modsætnings-fyldt. Det kan f.eks. ske ved at udtrykke større gensidig tillid, hurtigere OK-behandling, enklere aftaletekster, færre regler.

• Send flere ting ud sammen fra KL og Forhandlingsfællesskabet – f.eks. ens ud-meldinger om, hvad der er aftalt.

26

Fælles perspektiver for de kommende års arbejde

Som en del af aftalen ved overenskomstfornyelsen i 2015 om projektet Fokus på den danske model i kommunerne aftalte parterne også at drøfte visionen for fremti-dens MED og lokale partssystem (TR og leder).

Nedenfor er som resultat af dette arbejde og de fælles billeder, der er fremkommet ved besøg i 8 kommuner, beskrevet nogle fælles perspektiver for de kommende års arbejde med MED og det lokale partssystem:

Mange gode kræfter bidrager Samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere på det kommunale område bidrager til kvaliteten, udvikling og omfanget af de ydelser, kommunerne leverer til borgere og erhvervsliv. Kvaliteten af samarbejdet præger ligeledes medarbejdernes oplevel-se af kommunen som arbejdsplads.

Det er et fælles indtryk fra besøgene, at det lokale samarbejde og dialog generelt fungerer godt. De centrale parter, KL og Forhandlingsfællesskabet, anerkender den store indsats, der lægges i samarbejdet.

Samarbejdet finder sted i de formelle rammer (f.eks. i MED-udvalgsmøder eller i formelle forhandlinger mellem leder og TR), og det finder i stigende grad også sted som en løbende dialog, der ofte betegnes som mere uformel. Både i de formelle og i de uformelle sammenhænge skabes der mange og vigtige resultater af engagerede ledere og medarbejderrepræsentanter. Det giver værdi for den samlede opgaveløs-ning og for kvaliteten af arbejdsmiljøet, at samarbejdet hviler på en høj grad af til-lid.

Fælles værdier får stigende betydning for opgaveløsningen Det er tydeligt, at fælles grundlæggende værdier spiller en stigende rolle for det lokale samarbejde. På mange kommunale arbejdspladser har man sammen tydelig-gjort de værdisæt, som man dér lægger vægt på. De fælles værdier er signaler om forventninger til hinanden. De er retningsgivende for, hvordan man behandler hin-anden i samarbejdet. De er udtryk for fælles mål med samarbejdet, og de signalerer forventninger til kvaliteten i de løsninger, man skaber sammen. De fælles værdier er på den måde udtryk for, hvad man stræber efter i sit samarbejde.

Væsentlige værdier, som bidrager til at skabe et godt og produktivt samarbejde, er:

Respekt og legitimitet forstået som dét, at ledere og medarbejderrepræsentanter anerkender, at begge parter har en adgang og anledning til at indgå i en dialog eller forhandling om en lokal problemstilling. Heri indgår også, at de behandler hinan-den respektfuldt og i den forstand ser og opfatter hinanden som lige vigtige for samarbejdet.

27

Tillidsfulde relationer forstået som dét, at man hjælper hinanden i de fælles be-stræbelser på at finde gode løsninger til gavn for borgere og medarbejdere, herun-der at man arbejder aktivt på at udvikle og styrke samarbejdet. Tillidsfulde relatio-ner som værdi har også vist sin styrke i kommunerne, ved at ledere og medarbejder-repræsentanter respekterer hinandens opgaver og roller og samtidig praktiserer en høj grad af videndeling, ordentlighed, lydhørhed og hjælpsomhed i samarbejdet.

Ansvar og ejerskab samt Åbenhed og inddragelse forstået som dét, at man har et fælles ansvar for at skabe løsninger for de kommunale arbejdspladser og for de op-nåede løsninger. Det kommer også til udtryk som tidlig inddragelse, umiddelbar adgang til hinanden samt viden og interesse for hinandens synspunkter, rammer og præferencer.

Nærhed forstået som det, at samarbejdet er baseret på forankring til arbejdspladsen og medarbejderne. Dette er væsentligt for at sikre ejerskab, relevans og legitimitet i samarbejdet. Det bidrager til, at samarbejdet har den nødvendige tilknytning til ud-viklingen i den konkrete opgaveløsning.

Hensigter i den kommende tid De centrale parters opgave er også i fremtiden at nå til enighed om de til enhver tid bedste aftalemæssige rammer for, at det lokale samarbejde kan skabe gode lokale løsninger og et godt oplevet arbejdsmiljø. Det sker gennem forhandlinger af MED-rammeaftalen og andre aftaler, og det sker gennem kommunikation og inspiration om disse aftaler. Det sker også, når de centrale parter inddrages i afklaringer af lo-kale spørgsmål.

De centrale parter er enige om i de kommende år i højere grad at tilgå arbejdet ud fra de værdier, der præger arbejdet lokalt. Det kan ske på flere måder; f.eks. ved sammen at lede efter svar og løsninger, der understøtter lokale fælles værdier, frem for at fokusere på juridisk begrundede henvisninger. Det kan ske ved at fremhæve de værdier og mål, parterne har i forbindelse med aftalerne, og det kan ske ved, at de centrale parter i stigende grad konkret aftaler og kommunikerer fælles værdier og fælles formål, når KL og Forhandlingsfælleskabet indgår nye aftaler.

KL og Forhandlingsfællesskabet lægger vægt på, at man lokalt kan indrette samar-bejdet, som man finder det bedst dér. Ligeledes lægger parterne vægt på, at man smidigt kan aftale ændringer. I de kommende år vil de centrale parter sammen kommunikere de mange muligheder for lokalt tilpassede løsninger, der ligger i rammerne for samarbejdet. Parterne vil også være opmærksomme på, hvor der kan være tekster i de centrale aftaler, der vanskeliggør lokale ønsker. Parterne vil lige-ledes være opmærksomme på at formulere sig i et let og forståeligt sprog.

Parterne er optagede af, at samarbejdssystemet også fremadrettet opleves som en ressource-bevidst måde at bidrage til at skabe værdi for den kommunale opgaveløs-ning. I de kommende år vil de centrale parters mulige bidrag til at understøtte dette fortsat være en vigtig prioritet.

Mål for de kommende år Det er målet, at MED-systemet og parts-samarbejdet fortsat bidrager til gode løs-ninger på de udfordringer, de kommunale arbejdspladser og de kommunalt ansatte

28

står overfor. Det er målet for de centrale parters samarbejde herom at bidrage med rammer, der gør MED-arbejdet og parts-samarbejdet meningsfuldt og værdifuldt for alle, der lægger tid, kræfter og ressourcer i at understøtte god og effektiv opga-veløsning og samtidig skabe attraktive kommunale arbejdspladser.

Udfordringerne og kompleksiteten, tidspresset og de økonomiske rammer ændrer sig hele tiden. De centralt aftalte rammer for samarbejdet skal også i fremtiden på én gang udgøre et stabilt grundlag for det lokale samarbejde og samtidig være en fleksibel ramme for forandringerne.

1

Arbejdsrelateret stressi Hjørring Kommune

Revideret og godkendt Hovedudvalget november 2017

Stresspolitik i Hjørring Kommune

IndledningHovedudvalget har vedtaget denne politik for arbejdsrelateret stress. Politikken skal ses som et supplement til sygefraværspolitikken og gælder alle ansatte ved Hjørring kommune. Politikken indeholder en beskrivelse af de holdninger, som ledelse og medarbejderrepræsentanter deler i forhold til håndtering af arbejdsrelateret stress på kommunens arbejdspladser. Den indeholder også en beskrivelse af de opgaver MED-organisationen skal tage hånd om.

Politikken fastlægger endvidere de lokale MED-udvalgs opgaver med at udarbejde konkrete retningslinjer for håndtering, identifikation og forebyggelse af arbejdsrelateret stress på arbejdspladserne.

Politikkens udgangspunktHjørring Kommune ønsker ikke at medarbejdere skal udvikle arbejdsrelateret stress. Arbejdsrelateret stress er et anliggende, som arbejdspladsen er forpligtiget til at håndtere. Stress rammer individuelt, men er et fælles ansvar på arbejdspladsen og skal derfor løses og forebygges i fællesskab. Løsninger kommer ikke af sig selv, men bliver skabt på arbejdspladsen i fælles retningslinjer tilpasset og formet den enkelte arbejdsplads.

Det er derfor vigtigt, at der gøres en effektiv og fælles indsats i det forebyggende arbejde, og her er tillid, dialog og arbejdsglæde bærende værdier.

Arbejdsrelateret stress opstår som en fysisk og psykisk reaktion på belastninger, der overstiger et menneskes ressourcer til at håndtere belastningerne. Stress er en tilstand som ledsages af fysiske-, psykiske-, eller sociale reaktioner eller funktionssvigt, som er resultatet af den enkeltes følelse af utilstrækkelighed i forhold til at kunne imødekomme de krav eller forventninger, der er stillet til ham/hende (defineret i parternes protokollat om stress – 2005).

Formål og forventningerDenne politik skal

være en del af Hjørring kommunes arbejde med aktivt at sikre det psykiske arbejdsmiljø. skabe synlighed, åbenhed, og sammenhæng om at arbejdsrelateret stress er et fælles ansvar. medvirke til, at alle arbejdspladser arbejder for at forebygge, identificere og håndtere

arbejdsbetinget stress, da det har indflydelse både på den enkelte og på arbejdspladsen.

Det forventes at der i den gode dialog på arbejdspladsen skabes fælles forståelse for, hvilke faktorer der kan være

medvirkende til at udløse stress og hvordan disse håndteres forebyggende på arbejdspladsen. Arbejdspladsen skal desuden vide, hvordan man håndterer tilfælde af arbejdsrelateret stress samt hvordan der sikres en ordentlig tilbagevenden på arbejdspladsen.

såfremt der opstår tegn på stress, tager lederen sammen med medarbejderrepræsentanterne hånd om problemet og arbejder på at rette op på ubalancen.

2

Arbejdsrelateret stressi Hjørring Kommune

Revideret og godkendt Hovedudvalget november 2017

elementerne i sygefraværspolitikken, herunder Tidlig Indsats, benyttes for at medvirke til at medarbejderen kan komme tilbage til arbejdet

arbejdspladsen medvirker og inddrages i relevant omfang i den del, der handler om den sygemeldtes tilbagevenden på arbejdspladsen

Opgaverne i MED-organisationen

Hovedudvalget

Fastlægger den overordnede politik og drøfter jævnligt om politikken er i samspil med udviklingen og med organisationen.

Evaluerer politikken efter den kadence man beslutter i Hovedudvalget.

Øvrige MED-niveauer

Drøfter sammenhæng mellem krav og ressourcer i forbindelse med budgetdrøftelserne eller efter behov.

Understøtter eller igangsætter initiativer indenfor eget område.

ArbejdspladsMED

Skal udarbejde lokale retningslinjer og handlinger for:IdentifikationHåndteringForebyggelse

Sikrer at retningslinjerne jævnligt drøftes eventuelt i forbindelse med den årlige arbejdsmiljødrøftelse, hvor sygefraværsstatik for arbejdspladsen også indgår. Drøfter i samme forbindelse sammenhæng mellem krav og ressourcer.

Opsigelse Politikken er en del af de ufravigelige opgaver som angives i Rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse bilag 2 for Hovedudvalg og bilag 3 for øvrige MED-udvalg. Derfor gælder det, at såfremt politikken opsiges til genforhandling, vil den nuværende gælde indtil der er opnået enighed om en ny. Det samme gælder på arbejdspladsniveau.

Politikken evalueres hvert 4. år eller tages op såfremt der sker ændringer i overordnede aftaler m.v. som gør det nødvendigt at revidere politikken.

Aftalt i Hovedudvalget den 21. november 2017

1

Hjørring Kommunes

Værdiramme for samspillet

mellem ansatte og frivillige

2

Indledning I Hjørring Kommune har vi udarbejdet en fælles værdiramme for samarbejdet mellem medarbejdere og

frivillige. Værdirammen er overordnet og skal være med til at give retning for, hvordan vi samarbejder med

frivillige i kommunen. Værdirammen tager afsæt i værdierne i Hjørring Kommunes MED-aftale: tillid, dialog og Arbejdsglæde. Værdirammen skal udmøntes lokalt på arbejdspladserne.

Værdirammen er et afsæt for de drøftelser, der skal være i MED-systemet for at sikre klarhed om samspillet

mellem frivillige og medarbejderne på arbejdspladserne. Værdirammen for samspillet mellem ansatte og

frivillige udgør dermed et fundament for mødet mellem ansatte ved Hjørring Kommune og frivillige.

Værdirammen spiller således naturligt sammen med nuværende og kommende politikker, der berører

samspillet mellem ansatte og frivillige uanset om der er tale om tværgående politikker for hele kommunens

virke eller delpolitikker, der vedrører enkelte sektorer og afgrænsede dele af de kommunale opgaver.

Tommy Christiansen

Kommunaldirektør.

Karen Margrethe Bak

Næstformand Hovedudvalget

Politik for medborgerskab

Byrådets visioner og pejlemærker

for samspillet mellem

kommunen og borgerne.

Sektorpolitikker, hvor det frivillige samspil mellem organisationer, kommunen og

borgerne indgår som et væsentligt

element.

Værdirammen for samspillet mellem

ansatte og frivillige.

Fundamentet for samspillet og

mødet mellem de ansatte og de

frivillige.

21. November 2017

3

Baggrund Den fælles indsats fra medarbejdere og frivillige er med til at øge livskvaliteten for de borgere, der har brug

for hjælp. Hjørring Kommune sætter ikke lighedstegn mellem frivillige og medarbejdere. Lovbundne opgaver

og visiterede ydelser, der forudsætter krav til faglighed og kompetence, løses af medarbejderne, mens

frivillige kan tilføre en ekstra værdi ud over kerneydelsen.

Frivillig vil sige…

En frivillig, er en person, som yder en ulønnet indsats til glæde for andre mennesker. I Hjørring Kommune er

frivilliges bidrag et supplement til kerneydelsen.

Frivillighed kræver ledelsesmæssigt engagement…

Inddragelse og samarbejde med de frivillige stiller ledere og medarbejdere over for en række udfordringer. Frivilliges drivkraft er først og fremmest deres personlige lyst og engagement, og lederen skal kunne give plads til de frivilliges indsats i den offentlige opgaveløsning, men frivillige kan ikke bare lede sig selv i udførelsen af opgaver, som ofte er underlagt forskellige rammer og regler. En ledelsesmæssig opgave vil derfor være at kunne håndtere samarbejdet mellem frivillige og medarbejdere samt de dilemmaer, konflikter og problemer, der kan komme undervejs.

Frivillighed og samarbejde sker flere steder …

Ledere, medarbejdere og frivillige møder hinanden forskellige steder. På kommunale arbejdspladser vil

muligheden for at lave konkrete aftaler for samarbejdet mellem medarbejdere og frivillige være direkte

forbundet med den organisering, der er på arbejdspladsen. Der er dermed en naturlig mulighed for at bruge

MED-organisationen til at få aftaler om samarbejde og partnerskaber med frivillige gjort nærværende for

medarbejdere og frivillige på arbejdspladsen.

Frivillighed er dog også, at borgere eller organisationer giver frivillig hjælp til andre borgere uden

kommunens involvering. Det betyder, at frivillige og kommunale medarbejdere også kan mødes uden der er

aftalt en ramme om mødet mellem frivillige og medarbejdere. Det kan eksempelvis være i borgeres hjem,

hvor både frivillige og kommunale medarbejdere er tilstede for at støtte borgeren. I de situationer, hvor der

ikke er en aftalt ramme om mødet mellem frivillige og medarbejdere, vil de frivillige altid skulle behandles

med samme professionelle respekt, som pårørende eller bekendte for borgeren, men der vil ikke være et

egentligt samarbejde mellem de frivillige og kommunens medarbejdere.

4

Vision Frivillighed og medborgerskab hænger naturligt sammen. I Hjørring Kommune ses samarbejdet mellem

frivillige og kommunale arbejdspladser som en del af det engagement, som medarbejdere, borgere og

organisationer viser for, at kommunen er et godt sted at bo.

Vi vil skabe et stærkt samarbejde mellem medarbejdere og frivillige.

Samarbejdet skal bygge på tillid, dialog og respekt for hinandens

opgaver og roller for at få mest muligt arbejdsglæde og livskvalitet

for alle.

Vi vil udvikle samarbejdet i fællesskab for at ruste os til fremtiden og

skabe løsninger til glæde for medarbejdere, frivillige og borgere.

Overordnede Mål For at styrke arbejdet med frivillighed i sammenhæng med Hjørring Kommune som arbejdsplads er der lavet

mål for de kommende år. Målene er et udtryk for, hvordan vi gerne vil have at mødet mellem kommunale

medarbejdere og frivillighed skal finde sted. Målene er valgt, fordi vi tror på, at vi får størst mulig

arbejdsglæde, når vi kan leve op til dem.

Mål:

Hjørring Kommune ser frivillighed som en styrke og vil understøtte den frivillige indsats.

Arbejdspladserne i Hjørring Kommune bruger værdirammen og MED-aftalen til at skabe entydelig rolle og ansvarsfordeling samt gode samarbejdsformer mellem leder, medarbejdereog frivillige.

Arbejdspladserne i Hjørring Kommune har styr på formelle og praktiske spørgsmål, nårfrivillige tilknyttes en kommunal arbejdsplads.

5

Fælles principper

De fælles overordnede principper er det afsæt, vi tager udgangspunkt i, når vi inviterer frivilligheden

indenfor på arbejdspladserne til glæde for borgerne. De fælles principper skal udmøntes i konkrete aftaler

på arbejdspladsen i samarbejde og dialog mellem ledelse og medarbejdere.

Det betyder, at de fælles principper gælder for alle arbejdspladser og suppleres af arbejdspladsens egne

principper, så længe de er i tråd med de overordnede. Arbejdspladsens principper samles i aftaler for

frivillighed på hver enkelt arbejdsplads, så de passer til arbejdspladsens vilkår.

Principper

Fælles principper:

Den frivillige indsats er et supplement til kerneydelsen og frivillige

kan derfor ikke overtage ansvaret for kerneydelsen.

Samarbejdet mellem frivillige og ansatte skal præges af tillid,

dialog og gensidig respekt til glæde for borgeren.

Medarbejdernes faglige kompetencer bliver respekteret i lighed

med at den frivillige indsats bliver anerkendt.

Medarbejderne anerkender, at frivillige får mulighed for at yde

en indsats, som ansatte ikke får mulighed for.

6

Guidelines

Guidelines er en huskeliste, der kan bruges til inspiration, når der skal laves aftaler om frivillighed på

arbejdspladsen. I tråd med MED-aftalen skal der derfor gennemføres en dialog på arbejdspladsen, når der

sker ændringer i samspillet mellem medarbejdere og frivillige.

Guidelines for ledere:

Afsæt tid til opgaven.

Vær opmærksom på medarbejderinddragelsen fra starten men også løbende ved

ændringer.

Lav aftaler med den/de frivillige, som passer til arbejdspladsens kultur, og sørg for at de

frivillige bliver introduceret til de værdier og kutymer, der er på arbejdspladsen.

Lav aftaler med medarbejderne, så de er ”klar” til opgaven med frivillighed.

Sørg for at alle på arbejdspladsen kender den frivillige indsats, samt rammer og formål

hermed.

Fokuser på gennemsigtighed om aftaler samt praktiske og formelle forhold indenfor eget

ledelsesområde.

Guidelines for MED-udvalg

Prioriter dialog om frivillighed, når der bliver lavet nye aftaler om samspil mellem

medarbejdere og frivillige på arbejdspladserne.

Tænk evaluering af samspillet mellem medarbejdere og frivillige ind i planlægningen af

MED-møder på arbejdspladsen.

Sørg for at forholde jer til værdirammens guidelines, så de passer til jeres arbejdsplads.

Guidelines for medarbejdere:

Tag medansvar for at implementere den frivillige indsats, så arbejdspladsen får de bedst

mulige betingelser.

En frivillig er en samarbejdspartner, som skal kende jeres kultur og normer. Tag hånd om

en frivillig som du selv gerne ville være taget hånd om.

Respektér at det frivillige bidrag er anderledes end din faglighed, så længe det tilfører

værdi for borgeren.

Hav øje på frivilligheden og den positive effekt.

Gå i dialog med din leder, hvis du er i tvivl om noget.

hjørring kommune side 1. referat · for stress, eftersom opgaven også indgik i tidligere politik...

Documents