hvað hvetur fólk í starfi? · 1 kovach, k. a., 1996. 2 kovach, k.a., 1987. 3 lawler iii, edward...

Hvað hvetur fólk í starfi?

Margrét Kristjana Jónsdóttir

Viðskiptafræðideild Háskólans á Bifröst

Leiðbeinandi: Regína Ásvaldsdóttir

Haust 2012

3

Hvað hvetur fólk í starfi?


Einkunn:_____________

Viðskiptafræðideild Háskólans á Bifröst

Leiðbeinandi: Regína Ásvaldsdóttir

Haust 2012

4

Útdráttur

Starfshvatning er hugtak sem hefur gjarnan verið fjallað um og rannsakað og þá sér í lagi áhrif

hennar á starfsfólk og framleiðni fyrirtækja. Það er misjafnt hvað hvetur hvern og einn og er

mikilvægt fyrir stjórnendur að kynna sér hvað hvetur fólk í starfi til þess að geta ákveðið hvaða

leiðir séu viðeigandi í því að umbuna starfsmönnum.

Markmið þessarar rannsóknar er að kanna hvað það er sem hvetur starfsfólk í starfi og hvort að

munur sé á milli starfsmanna eftir kyni, aldri, starfsaldri, menntun, hjúskaparstöðu og hvort þeir

eigi afkvæmi eða ekki. Markmiðið er einnig að athuga hvort að stjórnendur þeirra hafi sömu sýn

á það hvað hvetji starfsmenn í starfi.

Rannsóknin var lögð fyrir starfsmenn og stjórnendur hjá einu stærsta ráðgjafarfyrirtæki Íslands.

Notast var við megindlega rannsóknaraðferð þar sem spurningalistar voru lagðir fyrir

þátttakendur með rafrænu formi.

Niðurstöðurnar leiddu í ljós að áhugavert starf var þátttakendum helsta hvatningin í starfi. Þar á

eftir komu góð laun, starfsöryggi og góðar vinnuaðstæður. Mikilvægisröðun stjórnenda var ekki

mjög ólík mikilvægisröðun starfsmanna. Hins vegar var að finna þó nokkurn mun á milli

kynjanna, eftir aldri, starfsaldri, menntun, hjúskaparstöðu og hvort viðkomandi ætti börn eða

ekki.

5

Formáli

Þessi ritgerð er 12 eininga lokaverkefni til B.S. prófs í viðskiptafræði við Háskólann á Bifröst.

Ég vil þakka leiðbeinanda mínum, Regínu Ásvaldsdóttur, fyrir hennar stuðning og góð ráð við

vinnslu þessa verkefnis. Einnig vil ég þakka Elsu Grímsdóttur fyrir hennar stuðning og ráð við

gerð og framkvæmd rannsóknarinnar og fjölskyldu minni fyrir hennar andlega stuðning á meðan

vinnunni stóð. Síðast en ekki síst vil ég þakka stjórnendum fyrirtækisins sem rannsóknin var

unnin hjá, fyrir að veita mér aðgang að starfsmönnum sínum, sem og þeim stjórnendum og

starfsmönnum sem tóku þátt í rannsókninni.

Vetur 2012,


6

Efnisyfirlit Útdráttur ........................................................................................................................................................ 4

Formáli .......................................................................................................................................................... 5

1. Inngangur .................................................................................................................................................. 8

1.2 Markmið rannsóknar ........................................................................................................................... 9

1.3 Rannsóknarspurningin ...................................................................................................................... 10

1.4 Rannsóknaraðferð ............................................................................................................................. 10

2. Hugtakið hvatning ................................................................................................................................... 11

2.1 Innri og ytri hvatning ........................................................................................................................ 12

3. Kenningar um hvatningu ......................................................................................................................... 13

3.1 Þarfapýramídinn - Abraham Maslow ................................................................................................ 14

3.2 Tveggja þátta kenningin - Frederick Herzberg ................................................................................. 16

3.3 Starfshvatningarkenningin - David McClelland ............................................................................... 17

3.4 Væntingakenningin - Victor Vroom ................................................................................................. 18

3.6 Markmiðabundna kenningin - Edwin Locke .................................................................................... 19

4. Fyrirliggjandi gögn/ fyrrum rannsóknir .................................................................................................. 20

4.1 Rannsókn Lawrence Lindahl ............................................................................................................ 20

4.2 Rannsóknir Kenneth A. Kovach ....................................................................................................... 22

4.3 Rannsókn Clifford Jurgensen ............................................................................................................ 26

4.4 Rannsókn Arndísar Vilhjálmsdóttur ................................................................................................. 27

5. Rannsóknin ............................................................................................................................................. 28

5. 1 Þátttakendur ..................................................................................................................................... 28

5.2 Mælitæki ........................................................................................................................................... 32

5.3 Framkvæmd ...................................................................................................................................... 33

6. Niðurstöður og ályktanir ......................................................................................................................... 33

6.1 Lýsandi tölfræði ................................................................................................................................ 33

6.2 Mikilvægisröðun þátttakenda ............................................................................................................ 41

7. Frekari rannsóknir ................................................................................................................................... 43

8. Lokaorð ................................................................................................................................................... 44

Heimildaskrá ............................................................................................................................................... 45

Viðauki 1 Spurningalisti sem lagður var fyrir starfsmenn .......................................................................... 48

Viðauki 2 Spurningalisti sem lagður var fyrir stjórnendur ......................................................................... 50

Viðauki 3 Mikilvægisröðun starfsmanna skipt í undirhópa ........................................................................ 51

7

Töfluskrá

Tafla 1. Lindahl: Það sem starfsmenn vilja fá út úr sínu starfi (What people want from their work) ......... 21

Tafla 2. Kovach: Það sem starfsmenn vilja fá út úr sínu starfi (What people want from their work) ......... 22

Tafla 3. Niðurstöður rannsóknar Kovach skipt í undirhópa eftir aldri ........................................................ 23

Tafla 4. Niðurstöður rannsóknar Kovach skipt í undirhópa eftir tekjum .................................................... 25

Tafla 5. Niðurstöður rannsóknar Kovach skipt í undirhópa eftir stöðu einstaklinga innan fyrirtækis ........ 25

Tafla 6. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn og stjórnendur .......................................................................... 33

Tafla 7. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn eftir kyni .................................................................................. 34

Tafla 8. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir aldri ...................................................... 35

Tafla 9. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir því hvort þeir eigi börn eða ekki .......... 36

Tafla 10. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir hjúskaparstöðu ................................... 37

Tafla 11. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir menntun ............................................. 38

Tafla 12. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir starfsaldri ........................................... 40

Tafla 13. Mikilvægisröðun starfsmanna og stjórnenda ............................................................................... 41

Myndaskrá

Mynd 1. Skipting starfsmanna eftir kyni .................................................................................................... 29

Mynd 2. Skipting starfsmanna eftir aldri .................................................................................................... 29

Mynd 3. Skipting starfsmanna eftir því hvort þeir eigi börn eða ekki ........................................................ 30

Mynd 4. Skipting starfsmanna eftir hjúskaparstöðu ................................................................................... 30

Mynd 5. Skipting starfsmanna eftir menntun .............................................................................................. 31

Mynd 6. Skipting starfsmanna eftir starfsaldri ............................................................................................ 32

8

1. Inngangur

Viðfangsefni hvatningar er efni sem stjórnendur fyrirtækja velta mikið fyrir sér og hefur verið

umfjöllunarefni margra fræðimanna og gjarnan verið rannsakað. Kovach vitnar í orð fyrrum

forseta bandaríkjanna, Dwight Eisenhower, en samkvæmt honum er verkefni leiðtoga að fá

einstakling til þess að gera það sem þú vilt að hann geri, þegar þú vilt að hann geri það og með

þeim hætti sem þú vilt að hann geri það en af því að hann vill það sjálfur.1 Hér kemur

starfshvatning við sögu. Til þess að stjórnendur geti fengið starfsmenn til þess að framkvæma

það sem þeir vilja og þegar þeir vilja það, en með þeim hætti að starfsmennirnir vilji það, er

mikilvægt að vita hvað það er sem hvetur starfsmenn í starfi.

Rannsóknir hafa sýnt fram á mikilvægi starfshvatningar er kemur að framleiðni fyrirtækja en

niðurstöður hafa sýnt að starfsmenn sem eru ánægðir í starfi og búa við hvetjandi starfsaðstæður

eru ánægðari í starfi og framleiða meira en þeir sem eru óánægðir í starfi.2 Rannsóknir hafa

einnig sýnt fram á að störf sem gerð hafa verið þýðingarmeiri fyrir starfsmenn, (e. job

enrichment, job enlargement) þar sem störfin eru viðameiri og fela í sér ábyrgð, þýðingarmikil

verkefni og endurgjöf, leiði til betri afkasta.3 Rannsóknir hafa einnig sýnt fram á tengsl milli

starfsánægju og starfshvatningar.4

Það er ekki einfalt að haga skipulagsheildum þannig að starfsmenn séu hamingjusamir í starfi og

skili hámarks frammistöðu. Til þess að hámarka frammistöðu er mikilvægt að reyna að hafa áhrif

á starfsfólk með því að hvetja með viðeigandi hætti og með því að reyna að hafa áhrif á innri

hvatningu starfsfólks. Eins og Robert Townsend bendir réttilega á í bók sinni, Up the

Organization, er mikilvægt fyrir stjórnendur að þekkja starfsmenn sína, hvað þeim líkar vel og

hvað ekki, þekkja styrkleika og veikleika þeirra og hvað þeir þurfa og vilja fá út úr starfi sínu.

Hann bendir enn fremur á mikilvægi þess að að byggja kerfi utan um starfsmenn en ekki að

reyna að þvinga starfsmenn inn í eitthvað ákveðið skipulagsform.5 Það er því mikilvægt fyrir

stjórnendur að vita hvað það er sem starfsmenn sækjast eftir í sínu starfi til þess að eiga

möguleika á að hafa áhrif á hegðun þeirra í starfi.

1 Kovach, K. A., 1996.

2 Kovach, K.A., 1987.

3 Lawler III, Edward E., 1969.

4 Locke, Edwin A. og Latham, Gary P., 1990.

5 Kovach, K. A., 1980.

9

Rannsóknir hafa sýnt fram á að stjórnendur gangi oft út frá því að það sem hvetji þá sjálfa, hvetji

einnig undirmenn þeirra en sú er ekki alltaf raunin.6 Það er mismunandi hvað hvetur hvern og

einn í starfi og er því ekki til nein ein rétt leið til þess að hvetja alla starfsmenn. Þetta getur verið

erfitt viðfangsefni en það auðveldar stjórnendum að finna viðeigandi leiðir til þess að hvetja

starfsmenn með því að kanna, innan hvers fyrirtækis, hvað það er sem hvetji starfsmenn í starfi.

Kovach bendir á að ekki sé hægt að nýta gamlar rannsóknir eða viðmið til þess að ákvarða hvað

það er sem hafi áhrif á starfshvatningu. Fyrirtæki þurfi að framkvæma rannsóknir á

starfshvatningu með reglubundnum hætti en hann nefnir þætti í ytra umhverfi eins og tækni,

hefðir og áhrif fjölmiðla sem hafi áhrif á þarfir og hvatningu einstaklinga.7 Þess vegna er

mikilvægt að framkvæma slíkar rannsóknir með reglulegu millibili innanhúss þannig að

niðurstöðurnar hafi tök á að endurspegla hvað það sé sem hvetji starfsmenn á viðkomandi

stundu.

1.2 Markmið rannsóknar

Rannsóknin er í raun tvískipt en annars vegar er markmiðið að kanna hvaða þættir það eru sem

starfsfólk telur mest hvetjandi í starfi og hvort að munur sé á milli starfsmanna eftir kyni, aldri,

starfsaldri, menntun, hjúskaparstöðu og hvort þeir sinni hlutverki foreldra eða ekki. Seinni hluti

rannsóknarinnar er hins vegar að kanna hvaða þætti stjórnendur telja það vera sem eru starfsfólki

helst hvetjandi í starfi og hvort að munur sé þar á. Hugmyndafræðin að baki því að skoða þennan

mun á því hvað starfsmenn telja vera hvetjandi og hvað stjórnendur telja hvetja starfsmenn er

byggð á rannsóknum sem Lawrence Lindahl birti árið 1949. Þá voru starfsmenn spurðir að því

hverju þeir sóttust helst eftir í starfi og áttu þeir að raða gefnum þáttum eftir mikilvægi þeirra.

Stjórnendur voru síðan spurðir að því hvað þeir teldu sína starfsmenn sækjast helst eftir í starfi

og röðuðu þáttunum sömuleiðis eftir mikilvægi.8 Rannsóknir af þessu tagi þar sem munurinn

hefur verið kannaður hafa verið framkvæmdar með reglulegu millibili eftir lok seinni

heimstyrjaldarinnar. Rannsóknirnar eiga það sameiginlegt að alltaf virðist vera munur á því sem

stjórnendur telja hafa áhrif á starfshvatningu starfsmanna og því sem starfsmennirnir nefna.

Í niðurstöðunum sem Lindahl birti kom í ljós að mikilvægasti þátturinn að mati starfsmanna var

að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf en stjórnendur töldu það vera góð laun sem væru

6 Kovach, K. A., 1980.

7 Kovach, K. A., 1980.

8 Lindahl, Lawrence G., 1949.

10

helsta hvatningin fyrir starfsmenn.9 Niðurstöður rannsóknar Kovach frá árinu 1986 gáfu til kynna

að áhugavert starf var starfsmönnum helsta hvatningin en enn og aftur töldu stjórnendur það vera

góð laun. Þegar kynin voru borin saman kom í ljós að karlar töldu áhugavert starf mikilvægasta

hvataþáttinn en konur töldu hins vegar viðurkenningu fyrir unnin störf mikilvægasta þáttinn.10

Jurgensen birti niðurstöður viðamestu rannsóknar á starfshvatningu árið 1978. Mikilvægi

fríðinda, launa og tegund starfs hafði aukist á því 30 ára tímabili sem rannsóknin átti sér stað.

Karlar töldu starfsöryggi mikilvægasta hvataþáttinn á meðan konur töldu tegund starfs skipta

hvað mestu máli. Í þessari rannsókn var munurinn á því hvað hvetur starfsmenn í starfi og þess

sem stjórnendur telja helst hvetja starfsmenn sína ekki rannsakaður. Hins vegar voru hinir sömu

starfsmenn beðnir um að tilgreina hvað þeir teldu aðra starfsmenn er sinntu sama starfi telja

mikilvægasta hvataþáttinn en bæði kynin nefndu góð laun þegar kom að því að svara fyrir hönd

annarra.11

Niðurstöður íslenskrar rannsóknar sem Arndís Vilhjálmsdóttir birti árið 2010 leiddu í

ljós að áhugaverð verkefni var hjá báðum kynjum mikilvægasti hvataþátturinn.12

1.3 Rannsóknarspurningin

Hvaða hvataþættir eru það sem skipta starfsmenn mestu máli? – Er munur á því og þeim þáttum

sem stjórnendur telja að skipti starfsmenn mestu máli?

Undirspurningar: Hafa breyturnar eða hugtökin aldur, kyn, menntun, starfsaldur, hjúskaparstaða

og hvort að starfsmenn eigi börn eða ekki áhrif á mikilvægisröðun hvataþáttanna?

1.4 Rannsóknaraðferð

Með rannsókninni var ætlunin að finna hvað það er sem hvetur fólk í starfi og var notast við

megindlega rannsóknaraðferð. Megindlegar rannsóknir gera rannsakendum kleift að álykta um

heildina með ákveðinni vissu út frá tölfræðilegri greiningu talna og gagna án þess að fá djúpar

upplýsingar um samhengi hluta. Megindlegar rannsóknir beinast að mælanlegum tengslum á

milli breyta og reynt er að finna orsakatengsl þeirra á milli.13

Gjarnan er notast við megindlegar

rannsóknir þegar kanna á hugsmíðir eins og hvatningu eða viðhorf.14

Einfaldasta og ódýrasta

9 Lindahl, Lawrence G., 1949.

10 Kovach, K. A., 1987.

11 Jurgensen, Clifford E., 1978.

12 Arndís Vilhjálmsdóttir, 2010.

13 McDaniel, Carl og Gates, Roger, 2010, bls. 210.

14 Elliott, Richard og Percy, Larry, 2007, bls. 105.

11

leiðin til þess að kanna hvað það er sem hvetur fólk í starfi er með því að framkvæma

viðhorfskönnun líkt og gert verður í þessari rannsókn.15

Notast var við spurningakönnun á netinu en slíkar kannanir hafa það, sem dæmi, fram yfir aðrar

kannanir að þær eru tiltölulega ódýrar og niðurstöður birtast rannsakandanum jafn óðum. Einnig

næst yfirleitt betri svörun með netkönnunum þar sem þátttakendur geta svarað þegar þeim hentar

hvort það sé að degi eða að nóttu til.16

Það þýðir að hægt er að ná til einstaklinga sem annars er

erfitt að ná til með annars konar rannsóknum.

2. Hugtakið hvatning

Til eru þó nokkrar skilgreiningar á hugtakinu hvatning. Ryan og Deci skilgreina hugtakið með

eftirfarandi hætti: „To be motivated means to be moved to do something“ eða gróflega þýtt að

hvatning hvetji til athafna og fái einstaklinginn til þess að framkvæma.17

Samkvæmt Maslow á

hvatning sér stað þegar einstaklingur finnur fyrir þrá, löngun, missi, ósk eða skorti.18

Leukel sér

hugtakið út frá sjónarhorni sálfræðinnar en samkvæmt honum er viðfangsefni hvatningar það

hvernig taugakerfið flytur þarfir líkamans og skilar sér í hegðun einstaklings.19

Cohen skilgreinir

hvatningu sem hið innra afl að baki hegðun.20

Madsen tekur í sama streng en hann skilgreinir

hvatningu sem áhrifamáttinn að baki hegðun einstaklings.21

Dashiell lýsir hvatningu sem afli,

hvort það sé innra eða ytra með einstaklingi, sem auki orku eða mátt til aðgerða.22

Thompson

skilgreinir hugtakið út frá sálfræðilegu sjónarmiði en hann segir hegðun sem komi til vegna

hvatningar vera iðulega hegðun sem sé meðvituð og tengd markmiðum. Slík hegðun sé ekki

sjálfkrafa né eigi sér stað með tilviljunarkenndum hætti, heldur sé drifin áfram vegna þeirrar

útkomu sem hegðunin leiði af sér, hvort sem hún sé tengd markmiðum eða til þess að fullnægja

núverandi eða komandi þörfum einstaklings.23

15

Kovach, K. A., 1980. 16

McDaniel, Carl og Gates, Roger, 2010, bls. 158 – 159. 17

Ryan, R. M. og Deci, E. L., 2000a. 18

Maslow, A. H., 1955. 19

Leukel, F., 1978. 20

Cohen, J., 1970. 21

Madsen, K. B., 1974. 22

Dashiell, J. F., 1928. 23

Thompson, Richard F., 1975.

12

Deci og Ryan nefna sambandið á milli starfsánægju og frammistöðu en þeir telja mikilvægasta

þátt hvatningar vera að hún leiði til betri frammistöðu.24

Það er misjafnt hvað það er sem hvetur

hvern og einn og er það því bæði stig hvatningar og tegund sem er vissulega persónubundið. Til

eru margar kenningar sem varpa mismunandi ljósi á hvatningu eins og tveggja þátta kenning

Frederick Herzberg, væntingakenning Victor Vroom og þarfapýramídi Abraham Maslow. Reynt

verður að útskýra hinar mismunandi kenningar er viðkoma hvatningu til stuðnings við efnið.

2.1 Innri og ytri hvatning

Hvatningu má skipta í innri og ytri hvatningu. Með innri hvatningu er átt við það þegar

einstaklingur framkvæmir vegna þess að það er áhugavert eða skemmtilegt. Með ytri hvatningu

er átt við það þegar einstaklingur framkvæmir vegna þeirrar útkomu sem fæst vegna ákveðinnar

athafnar eða framlags. Ryan og Deci benda á að rannsóknir síðastliðinna þriggja áratuga sýni að

afköst geti verið mjög mismunandi eftir því hvort um innri eða ytri hvatningu sé að ræða.25

Ytri umbun getur verið fjárhagsleg umbun eða endurgjöf, stöðuhækkun, viðurkenning eða

refsing sem á sér stað frá ytra umhverfi einstaklingsins. Innri umbun á sér hins vegar stað innra

með einstaklingnum og getur hún komið til vegna ábyrgðar í starfi eða vegna þess að starfið er

áhugavert eða krefjandi. Einstaklingur býr yfir innri hvatningu þegar engin umbun er sýnileg

nema athöfnin sjálf og tilfinningin sem verður til vegna athafnarinnar.26

Innri hvatning er því

tengdari starfinu sjálfu og frammistöðu heldur en ytri hvatning og er það það sem aðgreinir

þessar tvær tegundir hvatningar.

Rannsóknir sem Edward L. Deci framkvæmdi á árunum 1971 og 1972 gáfu til kynna að innri

hvatning einstaklings til athafna rýrnaði þegar hann hlaut fjárhagslega umbun sem bundin var við

afköst, hótanir um refsingu fyrir léleg afköst eða neikvæða endurgjöf fyrir sitt framlag.

Fjárhagsleg umbun sem ekki var árangurstengd hafði hins vegar ekki áhrif á innri hvatningu og

virtist endurgjöf í formi orða auka innri hvatningu þátttakenda. Deci nefnir þarfir Maslow og

bendir á að ytri, snertanlegir, hvataþættir svo sem peningar, stöðuhækkanir og fríðindi geti

fullnægt lægri þörfum en miði ekki að hærri þörfum eins og sjálfsvirðingu (e. self – esteem) og

sjálfsbirtingu (e. self – actualization). Hann bendir enn fremur á að ytri umbun geti vissulega

24

Ryan, R. M. og Deci, E. L., 2000b. 25

Ryan, R. M. og Deci, E. L., 2000a. 26

Deci, Edward L., 1972; Herzberg, F. W., Mausner, B. og Snyderman, B., 1957.

13

hvatt til ákveðinnar hegðunar en virðist þó gera það á kostnað innri hvatningar.27

Niðurstöðurnar

gefa því til kynna að ytri umbun og sér í lagi fjárhagsleg umbun sem er árangurstengd bitni á

innri hvatningu. Þá er viðkomandi ekki að vinna vegna vinnunnar sjálfrar og þeirrar innri

umbunar sem af henni hlýst heldur peninganna vegna.

Það eru margir hvataþættir sem hafa áhrif á hegðun sem verða ekki fyrir beinum áhrifum frá

stjórnendum og ekki er hægt að stjórna með árangurstengdum bónusum. En er hægt að hafa áhrif

á innri hvatningu einstaklings? Deci og Kovach benda báðir á leiðir sem nota megi í þeim efnum.

Deci talar um að hanna verkefni sem eru áhugaverð og krefjandi. Hann bendir einnig á að leyfa

starfsmönnum að tjá sig og leyfa þeim að vera með í ráðum.28

Lawler talar um þrjá þætti sem

starf verður að innihalda til þess að geta uppfyllt hærri þarfir og leiði til þess að einstaklingurinn

vænti þess að góð frammistaða leiði til innri umbunar. Það er í fyrsta lagi að einstaklingurinn

hljóti endurgjöf fyrir sitt framlag. Í öðru lagi þarf starfið að vera krefjandi með þeim hætti að

einstaklingurinn noti kunnáttu sína, sem hann kann að meta, til þess að vinna sína vinnu með

skilvirkum hætti. Lawler bendir á rannsóknir Alper (1946) og French (1955) sem sýndu að innri

hvatning óx til muna þegar einstaklingum voru gefin verkefni þar sem kunnáttu þeirra og getu

var krafist. Í þriðja og síðasta lagi nefnir Lawler mikilvægi þess að einstaklingur hafi það á

tilfinningunni að hann geti sjálfur sett sér markmið og skilgreint hvernig þeim markmiðum skuli

náð.29

Síðar verður fjallað um rannsóknir Kovach en þær leiddu einnig í ljós að það að vera með

í málum (e. feeling of being in on things) skipti þátttakendur á miðjum aldri miklu máli.30

3. Kenningar um hvatningu

Það eru til margar kenningar um hvatningu en flestar þeirra byggja hvor aðra upp.31

Kenningarnar fela í sér ólíkar nálganir á því hvað stýri hegðun fólks og hvetji það í starfi. Eins

og Jones bendir á er markmið kenninga um hvatningu að skýra hvernig hegðun byrji, hvað hvetji

hana áfram, hvernig henni sé viðhaldið, hvernig henni sé hætt og hvað eigi sér stað innra með

einstaklingnum á þeim tíma.32

Fimm kenningar verða kynntar í þessum kafla sem hjálpa til við

að svara rannsóknarspurningunni en þær snerta þá helstu fleti er viðkoma hvatningu

27

Deci, Edward L., 1972. 28

Deci, Edward L., 1972. 29

Lawler, Edward E., 1969. 30

Kovach, K. A., 1987. 31

Armstrong, M., 2009, bls. 319. 32

Jones, M. R., 1959.

14

einstaklingsins. Þær eru þarfapýramídi Maslows (e. Maslow‘s hierarchy of needs), tveggja þátta

kenning Herzbergs (e. Herzberg‘s two-factors theory), hvatakenning McClellands (e.

McClelland‘s achievement motivation theory), væntingakenning Vroom (e. Expectancy theory)

og markmiðabunda kenning Locke (e. Goal-setting theory).

3.1 Þarfapýramídinn - Abraham Maslow

Sálfræðingurinn Abraham Maslow þróaði og setti fram kenningu árið 1943, sem byggði á

mannlegum þörfum, til þess að öðlast betri skilning á sjúklingum sínum.33

Maslow var einn sá

fyrsti til þess að greina og flokka mismunandi tegundir mannlegra þarfa. Hann flokkaði þarfirnar

í fimm þrepa pýramída sem nefnist þarfapýramídinn (e. Hierarchy of needs). Neðst í

þarfapýramídanum er að finna grunn þarfir mannsins eins og hungur, þorsta, svefn o.fl. Þegar

þeim þörfum hefur verið fullnægt myndast nýjar þarfir. Í þrepi tvö er að finna þarfir er varða

öryggi og þá ósk mannsins til að vera óhultur og verndaður gegn hættu. Þrep þrjú hefur að geyma

félagslegar þarfir eins og þörf mannsins til þess að tilheyra hópi, njóta umhyggju og

félagsskapar. Þrep fjögur inniheldur þá þörf mannsins að njóta virðingar og að vera metinn að

verðleikum. Fimmta og síðasta þrepið er sjálfsbirting og felur í sér þörfina fyrir að hámarka

mögulegan árangur.34

Eins og Maslow orðar það: „What humans can be, they must be“. Maslow

bendir á að það sé tilhneiging mannsins að vilja nýta eigin krafta til hins ýtrasta. Að það sé ósk

mannsins að verða meir og meir það sem hann í eðli sínu er og verða allt það sem hann

mögulega getur orðið.35

Þegar einu þrepi hefur verið náð myndast þörf fyrir næsta þrepi þangað

til að efsta þrepinu hefur verið náð. Hverri þörf þarf hins vegar ekki að vera 100% fullnægt og

varar Maslow við misskilningi og bendir á að flestir einstaklingar upplifi þarfir sínar fullnægðar

að hluta til og ófullnægðar að hluta til á sama tíma.36

Tilkoma nýrrar þarfar er ekki eitthvað sem

á sér stað á einni nóttu heldur er þetta stöðugt ferli. Maslow tekur dæmi að ef þörf A hefur verið

fullnægt um 10% verði þörf B ekki sýnileg. Þegar þörf A hefur hins vegar verið fullnægt 25%

getur 5% þörf myndast fyrir þörf B. Þegar þörf A hefur síðan verið fullnægt um 75% geti

myndast 50% þörf fyrir þörf B.37

Maslow bendir hins vegar á að þetta ferli getur verið breytilegt

á milli einstaklinga en sjálfsbirtingarþörfin tekur einnig breytingum yfir æviskeið hvers og eins.38

33

Boddy, David, 2008, bls. 494. 34

Burnes, B., 2009, bls. 65. 35

Maslow, A. H., 1970, bls. 22. 36

Maslow, A. H., 1970, bls. 27 – 28. 37

Maslow, A. H., 1970, bls. 28. 38

Burnes, B., 2009, bls. 65.

15

Maslow bendir einnig á að hegðun einstaklings sé undir áhrifum fleiri þátta og sjaldan sé það ein

þörf sem ráði hegðun einstaklings.39

Kenning Maslow hefur verið mjög vinsæl en hún er þekktasta kenningin er viðkemur þörfum

einstaklingsins.40

Hún hefur þó verið gagnrýnd fyrir ósveigjanleika þar sem ólíkir einstaklingar

geta haft ólíkar forgangsraðanir og erfitt sé að samþykkja að þarfirnar taki stöðugum framförum

upp pýramídann.41

Wahba og Bridwell hafa gagnrýnt kenninguna en þeir byggja gagnrýni sína á

þremur viðamiklum rannsóknum en niðurstöðurnar studdu kenningu Maslow aðeins að hluta til.

Samkvæmt þeim er nánast útilokað að prófa kenninguna en það rekja þeir til hugmynda Maslow

og aðferðafræði hans.42

Prófessorinn Geert Hofstede gagnrýnir kenninguna fyrir að vera miðuð út frá bandarískri

miðstétt. Hofstede bendir á að kenningin, sem sett sé fram út frá sjónarhóli einstaklingshyggju,

geti ekki verið heimfærð yfir á menningarheima þar sem félagshyggja ráði ríkjum. Hann bendir á

að í þjóðfélögum þar sem félagshyggja sé ráðandi sé félagslega þörfin mikilvægari en virðing og

sjálfsbirting. Samkvæmt Hofstede er öryggi mikilvægasta þörfin í þjóðfélögum þar sem óvissa

ríkir. Ef þarfapýramídinn ætti að vera réttur ætti þörfin fyrir öryggi í sumum löndum að vera

hæsta stigið en þar nefnir Hofstede Japan, Grikkland og Argentínu en félagslegu þörfina hæst í

öðrum löndum eins og Svíþjóð, Noregi, Danmörku og Finnlandi.43

Maslow svarar í raun gagnrýninni og bendir á að röðun þrepanna sé ekki föst eins og kenningin

gefi í skyn.44

Röðun þrepanna og mikilvægi þeirra geti breyst eftir þeirri stöðu sem viðkomandi

einstaklingur er í eða vegna ólíkra menningarheima.45

Hann bendir á að eðlilegt sé að meðvitaðir

hvataþættir einstaklinga séu ólíkir á milli menningarheima en í grunninn séu margir þættir sem

einstaklingar frá mismunandi menningarheimum eigi sameiginlega. Yfirleitt séu það sjánlegir

þættir sem séu ólíkir. Maslow tekur fram að ekki hafi verið fullyrt að kenningin sé alþjóðleg og

eigi við alla menningarheima en með kenningunni hafi verið leitast við að hitta á þá grunnþætti

sem flestar þjóðir eigi sameiginlega. Grunnþættir kenningarinnar séu algengir þarfaþættir sem

39

Maslow, A. H., 1943; Maslow, A. H., 1970, bls. 29. 40

Wahba, Mahmoud A. og Bridwell, Lawrence G., 1976; Armstrong, M., 2009, bls. 324. 41

Armstrong, M., 2009, bls. 324. 42

Wahba, Mahmoud A. og Bridwell, Lawrence G., 1976. 43

Hofstede, Geert, 1980. 44

Maslow, A. H., 1943. 45

Maslow, A. H., 1970, bls. 23 og 28.

16

skilji sig frá löngunum og hegðun almennt.46

Hann bendir enn fremur á að flestir þeirra

einstaklinga sem unnið var með hafi haft þarfirnar í þeirri röð sem sett er fram í kenningunni en

undantekningarnar séu þó nokkrar. Til undantekninga nefnir hann, sem dæmi, fólk sem metur

virðingu ofar en ást. Maslow bendir á að það eru margir þættir sem ráða hegðun aðrir en þarfir

og langanir. Þó svo að hegðun sé nær til alltaf undir áhrifum hvata sé hún nánast yfirleitt á sama

tíma undir áhrifum náttúru, menningar og aðstæðum hvers tíma fyrir sig.47

3.2 Tveggja þátta kenningin - Frederick Herzberg

Herzberg þróaði tveggja þátta kenninguna (e. Two – factor theory) eftir að hafa tekið viðtöl við

200 verkfræðinga og endurskoðendur og rannsakað hvaða þættir það væru sem hefðu áhrif á

ánægju og óánægju þeirra í starfi. Þátttakendur voru fyrst beðnir um að nefna tilvik þar sem þeir

voru sérstaklega ánægðir í starfi en síðan beðnir um að lýsa þeim þáttum sem höfðu áhrif á

tilfinningar viðkomandi. Sama verkefni var lagt fyrir þátttakendurna varðandi tilvik þar sem þeir

voru sérstaklega óánægðir í starfi.48

Niðurstöðurnar leiddu í ljós að þátttakendur lýstu mikilli ánægju sinni í starfi þegar um árangur,

viðurkenningu, vinnuna sjálfa, ábyrgð eða framfarir eins og stöðuhækkun var að ræða. Þessir

þættir voru minna nefndir þegar kom að óánægju í starfi en þá nefndu þátttakendur heldur þætti

eins og reglur fyrirtækisins eða starfshætti, verkstjórn, laun, samskipti á vinnustað,

vinnuaðstæður og starfsöryggi. Þátttakendur nefndu þessa þætti í minna mæli þegar kom að

ánægju í starfi.49

Í kjölfarið dró Herzberg þá ályktun að þættir er vörðuðu ánægju í starfi tengdust vinnunni sjálfri,

eðli hennar, ábyrgð eða viðurkenningu. Herzberg kallaði þessa þætti hvataþætti (e. motivator

factors) sem hefðu áhrif á hærri afköst og framlag. Þættirnir sem tengdust óánægju í starfi

vörðuðu aðstæður í kringum starfið sjálft eins og stjórnun eða stefnu fyrirtækisins. Þá þætti

kallaði Herzberg viðhaldsþætti (e. hygiene factors) þar sem þeir gegndu því verkefni að koma í

veg fyrir óánægju en ekki að hvetja til aukinnar frammistöðu. Herzberg benti því á að ánægja og

óánægja í starfi væru ekki andstæður heldur tvær ólíkar víddir sem yrðu fyrir áhrifum ólíkra

46

Maslow, A. H., 1970, bls. 28. 47

Maslow, A. H., 1943. 48

Boddy, David, 2008, bls. 500; Armstrong, M., 2009, bls. 328. 49

Herzberg, Frederick, 1987.

17

þátta.50

Andstæðan við ánægju í starfi væri því ekki óánægja í starfi heldur engin ánægja í starfi.

Eins væri andstæðan við óánægju í starfi, engin óánægja í starfi.51

Herzberg trúði því að hvatinn til þess að standa sig vel í starfi færi eftir því hversu krefjandi

starfið væri og hvort það gæfi kost á viðurkenningu, ábyrgð og starfsþróun.52

Hann benti einnig á

að fjárhagsleg hvatning gæti borið árangur þegar til skamms tíma væri litið en hefði ekki mikil

áhrif þegar til lengri tíma væri litið.53

Kenningin hefur verið gagnrýnd meðal annars af Opsahl og Dunnette vegna þess að ekki var

reynt að mæla tengslin á milli ánægju og frammistöðu í starfi. Gagnrýnin hefur einnig beinst að

aðferðafræðinni bæði vegna möguleika á spyrlaáhrifum og að úrtakinu þar sem um var að ræða

verkfræðinga og endurskoðendur. Þrátt fyrir þá gagnrýni sem kenningin hefur hlotið þrífst hún

enn þann dag í dag en það er að hluta til vegna þess að kenningin byggir á raunverulegum

athugunum en einnig vegna áherslu hennar á gildi innri hvatningar.54

Herzberg bendir á í grein sinni frá árinu 1987 að kenningin hafi verið rannsökuð a.m.k. 16

sinnum þar sem úrtökin voru mjög mismunandi og áttu sér meðal annars stað í þróunarríkjum.

Niðurstöður þeirra rannsókna, ásamt annarra þar sem ólíkar aðferðir voru notaðar, eiga það allar

sameiginlegt að þættirnir sem stuðla að starfsánægju aðskilja sig frá þeim þáttum er stuðla að

óánægju í starfi.55

3.3 Starfshvatningarkenningin - David McClelland

McClelland og félagar hans fóru þá leið að rannsaka hvernig fólk hugsaði og hegðaði sér við

hinar ýmsu aðstæður.56

Rannsóknin, sem byggð er hvað mest á mati stjórnenda og þeim þörfum

er skiptu þá hvað mestu máli, leiddi til þess að þeir greindu þrjár tegundir þarfa sem einstaklingar

búa yfir en í mismiklu mæli. Það reyndust vera þörfin fyrir félagsleg tengsl, þörfin fyrir völd og

þörfin fyrir því að ná árangri. Samkvæmt rannsóknunum reyndist vera mismunandi eftir

einstaklingum hversu mikið þeir sækja í hverja þörf. Sumir hafa meiri þörf fyrir völd á meðan

aðrir hafa meiri þörf fyrir að ná árangri. McClelland trúði því að allar þarfirnar væru þó til staðar

50

Boddy, David, 2008, bls. 500-501. 51

Herzberg, Frederick, 1987. 52


Armstrong, M., 2009, bls. 328. 54

Armstrong, M., 2009, bls. 328-329. 55


Boddy, David, 2008, bls. 498.

18

en í mismiklu mæli, í raun ólíkt Maslow, og að það fari eftir stöðu hvers og eins hvar þarfirnar

liggja.57

Rannsóknin fór fram með þeim hætti að þátttakendum voru sýndar myndir og þeir síðan

beðnir um að búa til sögu í kringum myndirnar. Sögunum voru gefin númer sem gerði

rannsakendunum kleift að draga ályktanir um vægi þarfanna hjá þátttakendum og þeim hvötum

sem leiddu til aðgerða hvers og eins.58

Samkvæmt kenningunni getur það verið misjafnt eftir stöðu hvers og eins hvaða þarfir það eru

sem hafa hvað mest vægi. Þörfin fyrir að ná árangri getur til dæmis haft mikið vægi hjá

millistjórnendum og þeim sem eru lægra settir þar sem það er möguleiki að finna fyrir beinni

ábyrgð í kjölfar árangurs. Þörfin fyrir völd getur hins vegar haft meira vægi hjá þeim sem eru

hærra settir en mikil þörf fyrir félagsleg tengsl virtist ekki vera veruleg á neinu stjórnunarstigi.59

Huffmire og Holmes lýsa kenningunni í bók sinni og benda á að þeir sem búi yfir mikilli

félagslegri þörf finnist óþægilegt að vinna sjálfstætt og tengist yfirmönnum sínum jafnan sterkum

böndum. Þeir sem hafi þörf fyrir völd hafi einnig þörfina fyrir að vera í fararbroddi og vilji

heldur gefa skipanir heldur en að taka á móti skipunum. Þau benda á að bestu stjórnendurnir eða

yfirmennirnir búi yfir þörfinni fyrir völd þar sem félagslega þörfin hefur meðalvægi. Þeir sem

hafi mikla félagslega þörf geti ekki verið frábærir stjórnendur þar sem þeir hafi of mikla þörf

fyrir að falla starfsmönnum sínum í geð. Benda þau því á mikilvægi þess að halda félagslegum

þörfum innan ákveðinna marka. Sama gildi um þá sem hafa mikla þörf fyrir árangur en dæmigert

sé að slíkir einstaklingar vilji heldur vinna vinnuna sjálfir en að láta aðra framkvæma verkin.60

3.4 Væntingakenningin - Victor Vroom

Vroom gerði tilraun til þess að svara því hvaða þættir það eru sem hafa áhrif á ákvarðanir fólks

og vinnuhegðun þess. Af hverju einstaklingar taki ákvarðanir um að gera eitthvað eitt en ekki

annað til þess að fullnægja ákveðnum þörfum. Væntingarkenningin (e. Expectancy theory) færir

rök fyrir því að hvatning byggi á því hversu líklegt viðkomandi telji að framlagið muni leiða til

góðrar frammistöðu og að góð frammistaða leiði til niðurstöðu sem viðkomandi kunni að meta.61

Kenningin skýrir frá því að hvatinn sé mikill þegar fólk viti hvers sé ætlast til af því og hvað það

57

Boddy, David, 2008, bls. 498-499; Armstrong, M., 2009, bls. 325. 58


Armstrong, M., 2009, bls. 325. 60

Huffmire, Donald W. og Holmes, Jane D., 2006, bls. 122. 61

Boddy, David, 2008, bls. 505; Lawler III, Edward E., 1969.

19

þurfi að gera til þess að verða umbunað, að það eigi möguleika á að vera umbunað, og að

umbunin sé afrakstursins virði.62

Hins vegar er enginn hvati til staðar ef einstaklingurinn sér ekki

virði í umbuninni og ef umbunin er ekki sýnileg.63

Kenningin byggir því á væntingum fólks og

því ferli sem á sér stað í huga þess þegar kemur að því að fá umbun. Lawler, sem hefur þróað

kenninguna enn frekar með Porter, bendir á að virði umbunar sé háð því hversu vel umbunin geti

uppfyllt eina eða fleiri þarfir og nefnir Lawler í því samhengi þarfir Maslow.64

Kenningin gerir ráð fyrir því að einstaklingar hafi mismunandi þarfir og meti því afraksturinn

með mismunandi hætti. Einnig að einstaklingar taki meðvitaðar ákvarðanir og velji á milli

möguleika út frá hversu líklegt það sé að útkoman feli í sér virði fyrir viðkomandi.65

Kenningin

hefur verið gagnrýnd fyrir að gera ráð fyrir því að einstaklingurinn hugsi alltaf rökrétt og taki því

réttar ákvarðanir er hann leggur mat á þá möguleika sem í boði eru. Kenningin er hins vegar

mjög gagnleg en hún varpar ljósi á þá staðreynd að fólk er mismunandi og það er misjafnt hvaða

hvataþættir það eru sem hafa áhrif við ákvarðanatöku. Kenningin sýnir einnig að stjórnendur geta

haft áhrif á þá þætti en meðal annars með því að hafa verkefnin skýr og veita endurgjöf en

kenningin bendir á að ef það er ábótavant geti það leitt til lítillar hvatningar á meðal starfsfólks.66

3.6 Markmiðabundna kenningin - Edwin Locke

Markmiðabundna kenningin (e. Goal setting theory) var þróuð og sett fram árið 1979 af þeim

Locke og Latham.67

Kenningin felur í sér tillögur um stjórnunarstíl en þær eru hannaðar til þess

að hjálpa við að skýra og segja til um hegðun á vinnustað. Tillögurnar sem settar eru fram eru að

setja krefjandi og nákvæm markmið, stuðla að þátttöku starfsmanna við gerð markmiða, upplýsa

um árangurinn og veita endurgjöf.68

Locke bendir á niðurstöður rannsókna er hann segir erfið

markmið stuðla að betri frammistöðu en auðveld markmið. Hann bendir sömuleiðis á að að

markmið þurfi að vera nákvæm og þau skili betri frammistöðu heldur en markmiðið eitt að gera

sitt besta.69

Kenningin bendir á að hvati og frammistaða séu meiri þegar einstaklingum séu sett

nákvæm markmið sem séu erfið en þó raunhæf og þegar viðkomandi fái endurgjöf á

62

Armstrong, M., 2009, bls. 325. 63

Lawler III, Edward E., 1969. 64

Lawler III, Edward E., 1969. 65



Armstrong, M., 2009, bls. 327. 68


Locke, Edwin A., 1968.

20

frammistöðu sína. Mikilvægt sé að starfsmenn taki þátt í að setja markmiðin en það hafi í för

með sér að hægt sé að setja hærri markmið. Samþykki þurfi að liggja fyrir um erfið markmið og

hvernig þeim skuli náð þurfi einnig að skilgreina með leiðbeiningum og ráðgjöfum.70

Locke og Latham hafa þróað kenninguna enn frekar en þeir greina frá kenningu sinni í grein frá

árinu 1990 þar sem þeir benda á samband starfshvatningar og starfsánægju. Kenningin byggir á

nokkrum kenningum en þar á meðal eru væntingarkenningin og markmiðabundna kenningin.

Kenningin bendir á að ef verkefni eru ögrandi og fela í sér að viðkomandi starfsmaður vænti

árangurs leiði það til góðrar frammistöðu. Það eru þó nokkrir þættir sem þeir félagar segja þurfa

að vera til staðar en það eru að starfsmenn standi við markmiðin, fái endurgjöf, að kunnátta

þeirra nægji til verkefnisins og að hindranir séu ekki margar. Þeir benda á að ef góð frammistaða

hafi virði í för með sér leiði það til starfsánægju.71

4. Fyrirliggjandi gögn/ fyrrum rannsóknir

Hvað það er sem hvetur fólk í starfi hefur reynst mörgum ráðgáta og hafa margar rannsóknir

verið gerðar til þess að reyna að útskýra hvað það er sem fólk sækist eftir að fá út úr sínu starfi. Í

þessum kafla verður farið yfir rannsóknir þar sem rannsakað hefur verið hvað hvetji starfsfólk í

starfi. Rannsóknirnar sem kynntar verða eru fjórar talsins en þrjár þeirra áttu sér stað í

Bandaríkjunum en sú síðasta átti sér stað á Íslandi.

4.1 Rannsókn Lawrence Lindahl

Fyrsta rannsóknin af þessu tagi er jafnan kennd við Lawrence Lindahl. Niðurstöður

rannsóknarinnar birtust fyrst 1946 í Foreman Facts og gefnar út af Labor Relations Institute í

New York.72

Lindahl birti niðurstöðurnar hins vegar aftur nokkrum árum síðar eða árið 1949 í

grein sinni „What makes a good job?“.73

Lindahl er gjarnan kallaður frumkvöðull slíkra

rannsókna en hann gerði tilraun til þess að útskýra hegðun fólks á vinnustað og svara þeirri

spurningu hvað það sé sem fólk sækist helst eftir í starfi.74

Niðurstöðurnar, sem Lindahl birti árið

1949, voru byggðar á rannsóknum sem fóru fram með þeim hætti að verkamenn voru beðnir um

að raða tíu hvataþáttum eftir mikilvægi þ.e.a.s. hvaða þáttum verkamennirnir sóttust helst eftir að

70

Armstrong, M., 2009, bls. 327. 71

Locke, Edwin A. og Latham, Gary P., 1990. 72

Kovach, K. A., 1980. 73

Lindahl, Lawrence G., 1949. 74

Fisher, Cynthia D. og Yuan, Anne Xue Ya, 1998.

21

fá út úr sínu starfi. Yfirmenn þeirra voru síðan beðnir um að raða þáttunum eins og þeir töldu

starfsmenn sína raða þeim.75

Tafla 1 sýnir hvataþættina tíu og röðun þeirra.76

Tafla 1. Lindahl: Það sem starfsmenn vilja fá út úr sínu starfi (What people want from their work)

Hvataþættir Vægi

starfsmanna

Vægi

yfirmanna

Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf (full appreciation of work done) 1 8

Að vera upplýst(ur) um gang mála innan fyrirtækisins (feeling of being in on

things)

2 9

Hjálp við persónuleg vandamál (sympathetic help with personal problems) 3 10

Starfsöryggi (job security) 4 2

Góð laun (good wages) 5 1

Áhugavert starf (interesting work) 6 5

Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan fyrirtækisins (promotion and

growth in the organization)

7 3

Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn (personal loyalty to employees) 8 6

Góðar vinnuaðstæður (good working conditions) 9 4

Beiting aga á nærgætinn máta (tactful discipline) 10 7

Taflan sýnir að misræmi er á milli þess sem starfsmenn voru að sækjast eftir í starfi og því sem

stjórnendur töldu þá vera að sækjast eftir. Stjórnendur nefndu góð laun, starfsöryggi og

stöðuhækkun og vaxtamöguleika í þrjú efstu sætin á meðan starfsmennirnir nefndu þá þætti í

fjórða, fimmta og sjöunda sæti. Viðurkenning fyrir unnin störf, að vera upplýstir um mál innan

fyrirtækisins og hjálp við persónuleg vandamál voru hins vegar í þremur efstu sætunum að mati

starfsmanna en þeir þættir voru í síðustu sætunum þegar kom að því hvað stjórnendur töldu

hvetja starfsmenn sína hvað mest. Það er áhugavert að sjá að þeir þættir er stjórnendur töldu fram

í þrjú efstu sætin eru fjárhagslegir þættir sem snúa að ytri hvatningu á meðan þeir þættir sem

starfsmenn töldu til snúa að starfinu sjálfu og samstarfi og snúa því heldur að innri hvatningu.

Rannsóknir á borð við þessa hafa verið endurteknar reglulega í Bandaríkjunum í gegnum árin en

í framhaldinu verða rannsóknir Kenneth Kovach og rannsókn Clifford Jurgensen kynntar. Röðun

75

Kovach, K. A., 1980. 76

Kovach, K. A., 1980.

22

starfsmanna á hvataþáttunum virðist hafa breyst enda ekki óeðlilegt. Hins vegar hefur misræmið

á milli röðun starfsmanna og stjórnenda haldist og eiga rannsóknirnar sem gerðar hafa verið það

sameiginlegt að sláandi munur virðist vera á mati starfsmanna og stjórnenda. Samkvæmt

niðurstöðunum virðist það fara fram hjá stjórnendum hvað það er sem skiptir starfsmenn hvað

mestu máli í starfi en það hefur í för með sér að ekki er unnt að notast við viðeigandi aðferðir til

þess að hvetja starfsmenn í starfi. Ef horft er til kenninga Maslow og Herzbergs má segja að

stjórnendurnir hafi heldur verið að uppfylla grunnþarfir starfsmanna heldur en þeirra hærri

þarfir.77

4.2 Rannsóknir Kenneth A. Kovach

Kenneth Kovach hjá George Mason háskóla í Bandaríkjunum lagði svipaðar kannanir fyrir

verkamenn árið 1981 og 1986. Niðurstöður rannsókna hans frá árinu 1981 sýndu að það hafði

breyst hvað fólk vildi fá út úr sínu starfi og var áhugavert starf komið efst á listann eða í fyrsta

sæti. Hjálp við persónuleg vandamál var í þriðja sæti árið 1946 en sá þáttur var kominn í tíunda

sæti árið 1986. Niðurstöður þeirrar rannsóknar voru með eftirfarandi hætti:78

Tafla 2. Kovach: Það sem starfsmenn vilja fá út úr sínu starfi (What people want from their work)

Hvataþættir Vægi

starfsmanna

Vægi

yfirmanna

Áhugavert starf (interesting work) 1 5

Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf (full appreciation of work done) 2 8

Að vera upplýst(ur) um gang mála innan fyrirtækisins (feeling of being in on

things)

3 10

Starfsöryggi (job security) 4 2

Góð laun (good wages) 5 1

Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan fyrirtækisins (promotion and

growth in the organization)

6 3

Góðar vinnuaðstæður (good working conditions) 7 4

Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn (personal loyalty to employees) 8 6

Beiting aga á nærgætinn máta (tactful discipline) 9 7

Hjálp við persónuleg vandamál (sympathetic help with personal problems) 10 9

77

Maslow, A. H., 1943; Herzberg, Frederick, 1987. 78


23

Taflan sýnir að enn er misræmi á milli þess sem stjórnendur og starfsmenn telja mikilvægustu

hvataþættina. Einnig er athyglisvert að bera töflurnar saman, þ.e.a.s. frá árunum 1946 og 1986.

Augljósar breytingar hafa verið á röðun starfsmanna á hvataþáttunum á þessu 40 ára tímabili en

minniháttar breytingar hafa átt sér stað á röðun stjórnenda. Kovach bendir á að þetta sýni ekki

einungis að hugsun stjórnenda hafi ekki breyst á 40 ára skeiði heldur einnig að skilningur

stjórnenda á því hvað hvetji starfsfólk sé lítill sem enginn. Hann bendir einnig á þá kenningu að

stjórnendur svari út frá sínum eigin væntingum og vilja og hvað það sé sem hvetji þá sjálfa en

ekki endilega þeirra starfsmenn.79

Kenning Kovach styður í raun við kenningu McClelland en

hann taldi þarfir og væntingar mismunandi eftir því í hvaða stöðu einstaklingur væri í innan

fyrirtækis.80

Rannsókn Kovach frá árinu 1986 var ólík rannsóknunum frá 1946 og 1981 að því leiti að reynt

var að greina þátttakendur niður í hópa eftir hinum ýmsu breytum. Um var að ræða 1.000

verkamenn sem greindir voru niður í hópa eftir aldri, kyni, tekjum, tegund starfs og stöðu. Þegar

kynin voru borin saman fannst enginn sérstakur munur á röðun hvataþáttanna á milli kynjanna.

Aðal munurinn var sá að konur skipuðu viðurkenningu fyrir unnin störf í fyrsta sæti á meðan

karlar skipuðu þann þátt í annað sæti. Kovach bendir á að út frá niðurstöðunum megi draga þá

ályktun að konur leggi meiri áherslu á mannleg samskipti og boðskipti og sé það því eitthvað

sem stjórnendur ættu að taka sérstaklega til umhugsunar. Hann bendir á, niðurstöðunum til

stuðnings, að margar konur séu að reyna að samtvinna hlutverk sín sem húsmæður og konur á

vinnumarkaði og það geti hugsanlega stuðlað að spennu sem leiði til þess að konur sækist heldur

eftir viðurkenningu í starfi en karlar.81

Tafla 3. Niðurstöður rannsóknar Kovach skipt í undirhópa eftir aldri

Hvataþættir 30 ára

og

yngri

31 – 40

ára

41 – 50

ára

Eldri en

50 ára

Áhugavert starf 4 2 3 1

Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf 5 3 2 2

Að vera upplýst(ur) um gang mála innan fyrirtækisins 6 4 1 3

79

Kovach, K. A., 1987. 80

Armstrong, M., 2009, bls. 325 81


24

Starfsöryggi 2 1 4 7

Góð laun 1 5 5 8

Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan fyrirtækisins 3 6 8 9

Góðar vinnuaðstæður 7 7 7 4

Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn 9 9 6 5

Beiting aga á nærgætinn máta 8 10 9 10

Hjálp við persónuleg vandamál 10 8 10 6

Þátttakendur voru greindir niður í fjóra aldurshópa og er athyglisvert að sjá að yngsti

aldurshópurinn eða undir 30 ára aldri líkist hvað mest stjórnendum í mikilvægisröðun

hvataþáttanna. Munurinn á því hvernig yngsti hópurinn svaraði og síðan hvernig hinir hóparnir

svöruðu er tölfræðilega marktækur. Yngsti hópurinn nefndi góð laun, starfsöryggi og

stöðuhækkun og vaxtamöguleika í þrjú efstu sætin. Þegar hóparnir voru skoðaðir kom í ljós að

því eldri sem hópurinn var því neðar færðist þátturinn starfsöryggi. Hjálp við persónuleg

vandamál, góðar vinnuaðstæður og hollusta fyrirtækisins við starfsmenn voru hins vegar ofar á

listanum hjá elsta aldurshópnum heldur en þeim yngri.82

Ef kenning Malsow er skoðuð mætti

draga þá ályktun að grunnþörfum eins og öryggi sé ekki fullnægt hjá yngsta hópnum.

Starfsöryggi sé hins vegar þáttur sem sé betur fullnægt hjá eldri hópunum. Samkvæmt Maslow

tæki við meiri þörf fyrir félagsskap og virðingu og útskýrir það í raun af hverju elsti hópurinn

hefur meiri þörf fyrir hjálp við persónuleg vandamál, góðar vinnuaðstæður og hollustu

fyrirtækisins við starfsmenn heldur en yngsti hópurinn.

82


25

Tafla 4. Niðurstöður rannsóknar Kovach skipt í undirhópa eftir tekjum

Hvataþættir Tekjur í dollurum

12.000 og

minna

12.001–

18.000

18.001–

25.000

Meira en

25.000

Áhugavert starf 5 2 1 1

Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf 4 3 3 2

Að vera upplýst(ur) um gang mála innan

fyrirtækisins

6 1 2 4

Starfsöryggi 2 4 4 3

Góð laun 1 5 6 8

Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan

fyrirtækisins

3 6 5 7

Góðar vinnuaðstæður 8 7 7 6

Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn 7 8 8 5

Beiting aga á nærgætinn máta 10 9 9 10

Hjálp við persónuleg vandamál 9 10 10 9

Þó nokkur munur reyndist vera á milli tekjuhópanna en hópurinn er lægstur var í tekjum virtist

ólíkur hinum hópunum en hvað líkastur stjórnendum í svörun. Lægsti tekjuhópurinn átti það

sameiginlegt með yngsta hópnum að nefna góð laun, starfsöryggi og stöðuhækkun og

vaxtamöguleika í þrjú efstu sætin. Næstu tveir tekjuflokkarnir þar á eftir þ.e.a.s.

miðtekjuflokkarnir voru mjög líkir innbyrðis en ólíkir lægsta tekjuflokknum. Góð laun,

starfsöryggi og stöðuhækkun og vaxtamöguleikar sem voru í þremur efstu sætunum hjá lægsta

tekjuflokknum lentu hins vegar í fjórða, fimmta og sjötta sæti hjá miðtekjuflokkunum. Hjá

miðtekjuflokkunum voru hins vegar þættirnir að vera upplýstur um gang mála innan

fyrirtækisins, áhugavert starf og viðurkenning fyrir unnin störf í þremur efstu sætunum.83

Tafla 5. Niðurstöður rannsóknar Kovach skipt í undirhópa eftir stöðu einstaklinga innan fyrirtækis

Hvataþættir Lág staða Miðlungs staða Há staða

Áhugavert starf 3 1 1

Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf 4 2 2

83


26

Að vera upplýst(ur) um gang mála innan fyrirtækisins 5 3 3

Starfsöryggi 2 4 6

Góð laun 1 6 8

Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan fyrirtækisins 6 5 5

Góðar vinnuaðstæður 7 7 4

Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn 8 8 7

Beiting aga á nærgætinn máta 9 9 10

Hjálp við persónuleg vandamál 10 10 9

Þegar hinar mismunandi stöður starfsmanna voru skoðaðar kom í ljós að einstaklingar er sinntu

lægri stöðum skipuðu góð laun í fyrsta sæti og starfsöryggi í annað sæti. Einstaklingar sem hins

vegar sinntu mið og hærri stöðum skipuðu áhugavert starf í fyrsta sæti og viðurkenningu fyrir

unnin störf í annað sæti. Kovach bendir á að hér megi sjá merki þess að grunnþörfum þurfi að

vera að einhverju marki uppfyllt til þess að þörfin fyrir hærri þarfir verði sýnileg. Kovach bendir

einnig á að í hærri stöðum þar sem öryggið er meira skipuðu einstaklingarnir starfsöryggi í sjötta

sæti.84

Það er eins og Maslow segir að þörf sem hefur verið uppfyllt er ekki lengur þörf.85

4.3 Rannsókn Clifford Jurgensen

Jurgensen greinir frá niðurstöðum rannsókna í skýrslu sem hann gaf út árið 1978. Rannsóknin er

sú viðamesta af þessu tagi en 57.000 starfsmenn tóku þátt á yfir 30 ára tímabili. Í þessari

rannsókn líkt og hjá Lindahl og Kovach voru þátttakendur beðnir um að raða 10 hvataþáttum

eftir mikilvægi. Hvataþættirnir voru örlítið frábrugðnir þeim sem Lindahl og Kovach notuðu.

Ólíkt Lindahl og Kovach lagði Jurgensen ekki spurningar fyrir stjórnendur fyrirtækisins.

Þátttakendurnir voru hins vegar beðnir um að raða þáttunum eftir mikilvægi og í kjölfarið beðnir

um að raða fyrir hönd annarra sem sinntu sama starfi.86

Notaðar voru breytur til þess að greina niðurstöðurnar enn frekar eins og kyn, aldur,

hjúskaparstöðu, menntun og stöðu innan fyrirtækisins svo eitthvað sé nefnt. Yfir þetta 30 ára

tímabil mátti sjá þó nokkrar breytingar en allra helst að mikilvægi fríðinda, launa og tegund

starfs jókst með árunum. Í staðinn mátti sjá stöðuhækkun og öryggi rýrna í mikilvægi og færast

84

Kovach, K. A., 1987. 85

Maslow, A. H., 1970, bls. 18. 86

Jurgensen, Clifford E., 1978.

27

neðar á skalanum. Þegar röðun þátttakenda rannsóknarinnar var skoðuð út frá menntun var

athyglisvert að sjá að þeir sem höfðu hærri menntun að baki sér lögðu meiri áherslu á tegund

starfs en þeir sem höfðu einungis lokið grunnnámi lögðu meiri áherslu á starfsöryggi.87

Þátttakendurnir, sem voru 57.000 talsins, voru beðnir um að raða 10 hvataþáttum eftir mikilvægi.

Jurgensen fann marktækan mun á milli aldurshópa og kynja. Karlar töldu mikilvægasta þáttinn

vera starfsöryggi en þar á eftir komu stöðuhækkanir, tegund starfs, fyrirtækið, launin,

samstarfsmenn, yfirmenn, fríðindi, vinnutími og vinnuaðstæður. Konur töldu tegund starfs vera

mikilvægasta þáttinn en þar á eftir komu fyrirtækið, starfsöryggi, samstarfsmenn, stöðuhækkanir,

yfirmenn, launin, vinnuaðstæður, vinnutími og loks fríðindi.88

Jurgensen fann einnig verulegan mun á því hvernig einstaklingarnir svöruðu fyrir sjálfa sig og

síðan fyrir aðra. Athyglisvert var að sjá að bæði karlar og konur töldu launin vera mikilvægasta

þáttinn í hugum annarra. Karlar nefndu launin í fimmta sæti og konur nefndu þau í því sjöunda

en þegar kom að því að raða fyrir aðra í sama starfi lentu launin í fyrsta sæti hjá báðum kynjum.

Starfsöryggi og tegund starfs voru hins vegar á toppnum þegar kom að eigin mati þátttakenda.89

4.4 Rannsókn Arndísar Vilhjálmsdóttur

Arndís Vilhjálmsdóttir framkvæmdi rannsókn árið 2010 þar sem viðfangsefnið var starfstengd

hvatning. Studdist hún við hentugleikaúrtak en þátttakendurnir voru úr fjórum íslenskum

fyrirtækjum ásamt einstaklingum úr tengslaneti hennar. Samtals voru um 150 manns sem beðnir

voru um að taka þátt en 95 manns svöruðu könnuninni. Niðurstöðurnar leiddu í ljós að talsverður

munur var á milli kynjanna, eftir aldri, starfsaldri og menntun þátttakenda. Niðurstöðurnar eiga

það einnig sameiginlegt með niðurstöðum Kovach að konur sóttust frekar eftir félagslegum

þáttum eins og að fá aðstoð við persónuleg vandamál og reyndist vera marktækur munur þar á.

Einnig var að finna marktækan mun á milli aldursflokkanna en þeir sem voru 35 ára og yngri

töldu góðar vinnuaðstæður skipta meiru máli en þeir sem voru á aldrinum 36 – 50 ára. Annar

þáttur sem 35 ára og yngri töldu mikilvægan þátt var að geta aflað aukinna tekna með aukinni

vinnu. Einnig var að finna marktækan mun á áhrifum á starfstengda hvatningu eftir starfsaldri en

góðar vinnuaðstæður virtust skipta þá sem höfðu unnið í 10 ár eða skemur meira máli en þá sem

höfðu unnið í 21 ár eða lengur. Einnig var að finna marktækan mun eftir menntun þátttakenda en

87

Jurgensen, Clifford E., 1978. 88

Jurgensen, Clifford E., 1978. 89

Jurgensen, Clifford E., 1978.

28

þeir sem höfðu einungis framhaldsskólapróf eða minni menntun töldu aðstoð við persónuleg

vandamál, góð laun og hæfilegt álag hafa meiri áhrif á starfstengda hvatningu en þeir sem höfðu

lokið háskólanámi. Á heildina litið þótti starfsmönnum hvataþátturinn að vinna að áhugaverðum

verkefnum mikilvægastur en þar á eftir komu hvataþættirnir að sjá árangur af starfinu, að vinnan

sé vel metin og að finnast vera hafður eða höfð með í ráðum. Sá þáttur er hlaut minnsta vægið að

meðaltali var hvataþátturinn að fá aðstoð við persónuleg vandamál. Af tíu mikilvægustu

hvataþáttunum var að finna fimm þætti sem sameiginlegir voru með niðurstöðum

rannsóknarinnar, á því hverju starfsmenn sóttust eftir í starfi, sem birtist árið 1946.90

5. Rannsóknin

Í þessum kafla verður fjallað um rannsókn höfundar, þátttakendur, það mælitæki sem notast var

við og hvernig rannsóknin var framkvæmd. Haft var samband við fjölmörg fyrirtæki en erfitt

reyndist að fá leyfi til þess að beita rannsókninni innan þeirra. Nokkuð var um að fyrirtæki

svöruðu ekki beiðninni en einnig voru gefnar þær ástæður að álag á starfsmönnum væri mikið og

að fyrirhugað væri að framkvæma aðrar rannsóknir á meðal starfsmanna. Loks fékkst þó leyfi

fyrir því að beita rannsókninni hjá einu stærsta ráðgjafarfyrirtæki á íslenskum markaði en að ósk

stjórnenda fyrirtækisins verður nafn þess ekki birt í þessari ritgerð.

5. 1 Þátttakendur

Hjá fyrirtækinu starfa um 370 manns og þar af 22 stjórnendur en um 80% þeirra er starfa hjá

fyrirtækinu hafa háskólamenntun af einhverju tagi. Þar af eru í kringum 3% hafa doktorspróf, um

38% hafa M.Sc. eða MA gráðu og um 40% hafa lokið B.Sc. eða BA gráðu. Um 11% hafa lokið

iðnnámi og í kringum 8% hafa lokið stúdentsprófi.

Svarhlutfallið á meðal stjórnenda var 72,73% en 16 stjórnendur tóku þátt í rannsókninni og

kláruðu að svara þeirri spurningu er lögð var fyrir. Svarhlutfallið á meðal starfsmanna var

60,92% en samtals tóku 212 starfsmenn þátt í rannsókninni og kláruðu að svara öllum þeim

spurningum er lagðar voru fyrir. Þar af voru 162 karlar er tóku þátt eða 74,06% og 55 konur eða

25,94%. Skiptingu starfsmanna eftir kyni má sjá á mynd 1.

90

Arndís Vilhjálmsdóttir, 2010.

29

Mynd 1. Skipting starfsmanna eftir kyni

Þegar aldur starfsmanna var athugaður reyndist hann nokkuð dreifður en enginn reyndist vera

undir 21 árs aldri. 17,45% (n=37) starfsmanna voru á aldrinum 21 – 30 ára, 36,79% (n=78) voru

á aldrinum 31 – 40 ára, 20,28% (n=43) voru á aldrinum 41 – 50 ára, 17,92% (n=38) voru á

aldrinum 51 – 60 ára og 7,55% (n=16) reyndust vera 61 árs eða eldri. Skiptingu starfsmanna eftir

aldri má sjá á mynd 2.

Mynd 2. Skipting starfsmanna eftir aldri

74%

26%

Karl

Kona

17%

37% 20%

18%

8%

21-30 ára

31-40 ára

41-50 ára

51-60 ára

61 árs eða eldri

30

Á meðal starfsmanna voru um 160 manns sem eiga börn eða 75,47%. 51 starfsmenn sögðust ekki

eiga börn eða 24,06% og einn einstaklingur hakaði við valmöguleikann annað. Skiptingu

starfsmanna eftir því hvort þeir eigi börn eða ekki má sjá á mynd 3.

Mynd 3. Skipting starfsmanna eftir því hvort þeir eigi börn eða ekki

Þegar hjúskaparstaða á meðal starfsmanna var könnuð reyndist hún skiptast á milli fjögurra

valmöguleika af sjö. 58,49% (n=124) reyndust vera giftir eða kvæntir, 26,89% (n=57) reyndust

vera í sambúð, 12,74% (n=27) starfsmanna reyndust vera einhleypir og 1,89% (n=4) reyndust

vera fráskilnir. Skiptingu starfsmanna eftir hjúskaparstöðu má sjá á mynd 4.

Mynd 4. Skipting starfsmanna eftir hjúskaparstöðu

75%

24%

1%

Eiga börn

Eiga ekki börn

Annað

15%

58%

27%

Einhleyp(ur) eða

fráskilin(n)

Gift/ kvæntur

Í sambúð

31

Tæpur helmingur starfsmanna reyndust hafa lokið háskólagráðu á framhaldsstigi eða 47,64%

(n=101). 31,13% (n=66) höfðu lokið grunnnámi í háskóla, 9,43% (n=20) höfðu lokið

stúdentsprófi eða grunnnámi, 7,55% (n=16) höfðu lokið iðnnámi, 2,36% (n=5) höfðu lokið

doktorsprófi og 1,89% (n=4) völdu valmöguleikann annað. Skiptingu starfsmanna eftir

menntunarstigi má sjá á mynd 5.

Mynd 5. Skipting starfsmanna eftir menntun

Þegar starfsaldur þátttakenda var kannaður reyndust rétt rúm 70% hafa unnið hjá fyrirtækinu í 9

ár eða skemur. 37,26% (n=79) starfsmanna höfðu unnið hjá fyrirtækinu í 4 ár eða skemur.

33,49% (n=71) höfðu á unnið hjá fyrirtækinu í 5 – 9 ár, 15,09% (n=32) í 10 – 14 ár, 4,25% (n=9)

í 15 – 19 ár, 2,36% (n=5) í 20 – 24 ár, 3,77% (n=8) í 25 – 29 ár, 1,89% (n=4) í 30 – 34 ár og

1,89% (n=4) í 35 ár eða lengur. Skiptingu starfsmanna eftir starfsaldri má sjá á mynd 6.

9% 8%

31% 48%

2% 2% Hafa lokið stúdentsprófi eða

grunnnámi

Hafa lokið iðnnámi

Hafa lokið háskólagráðu (B.Sc.

eða BA)

Hafa lokið háskólagráðu á

framhaldsstigi (M.Sc. eða MA)

Hafa lokið doktorsprófi

Annað

32

Mynd 6. Skipting starfsmanna eftir starfsaldri

5.2 Mælitæki

Notast var við þá hvataþætti er notaðir voru í rannsóknum Lindahl og Kovach, sem kynntar voru

í fjórða kafla, en í samráði við leiðbeinanda var einum hvataþætti bætt við en það var þátturinn

sjálfstæði í starfi. Samtals voru þættirnir því 11 en ekki 10 líkt og hjá Lindahl og Kovach. Til

þess að kanna áhrif þessara þátta á fólks í starfi var notast við spurningalista en spurningalistar

þykja vera ódýrasta og besta leiðin til að nálgast upplýsingar um það hvað hvetur fólk í starfi.91

Listanum með hvataþáttunum var ætlað að mæla hvaða þættir það eru sem eru starfsmönnum

mikilvægir varðandi hvatningu í starfi. Einnig var honum ætlað að mæla þá þætti er stjórnendur

telja skipta starfsmenn hvað mestu máli varðandi hvatningu í starfi. Þátttakendum var gefið að

raða þáttunum eftir mikilvægi þar sem 1 hafði hæsta gildi og 11 hafði lægsta gildi. Þáttur sem

merktur er með 1 er því mest hvetjandi í starfi en ef þáttur er merktur með 11 er hann minnst

hvetjandi í starfi.

Spurningalistinn, sem lagður var fyrir starfsmenn, innihélt sex bakgrunnsspurningar þar sem

spurt var um kyn, aldur, hvort viðkomandi ætti börn, hjúskaparstöðu, menntun og starfsaldur.

Ákveðið var í samráði við stjórnendur fyrirtækisins og leiðbeinanda að hafa tekjur ekki með í

bakgrunnsspurningunum þar sem sú spurning gæti haft áhrif á þátttökuvilja í rannsókninni.

91

Kovach, K. A., 1980

37%

34%

15%

4% 2% 4% 2% 2%

4 ár eða skemur

5-9 ár

10-14 ár

15-19 ár

20-24 ár

25-29 ár

30-34 ár

35 ár eða lengur

33

Önnur ástæða fyrir því að sleppa því að hafa tekjur með var sú að ekki virðist vera mikill

tekjumunur á milli starfsmanna fyrirtækisins. Spurningarlistana má sjá í heild sinni í viðaukum 1

og 2.

5.3 Framkvæmd

Gagnaöflun fór fram með þeim hætti að tenglar (e.link) voru sendir á rafrænu formi á tvo

spurningalista. Almennir starfsmenn fyrirtækisins fengu annan spurningalistann þar sem þeir

voru meðal annars beðnir um að raða gefnum hvataþáttum eftir mikilvægi. Stjórnendur fengu

hinn spurningalistann en það eru sviðstjórar, starfsstöðvastjórar og framkvæmdastjórn

fyrirtækisins. Þeim var gert að raða hvataþáttunum fyrir hönd starfsmanna sinna eða eins og þeir

teldu starfsmenn sína munu gera. Tenglarnir voru sendir starfsmönnum og stjórnendum

mánudaginn 21. maí en til þess að fá enn betri svörun var áminning send viku seinna.

Spurningalistarnir voru settir upp í vefforritinu Questionpro.com og voru sendir á

starfsmannastjóra fyrirtækisins en hann sá síðan um að senda tengla á spurningalistana annars

vegar til starfsmanna og hins vegar til sjórnenda. Í framhaldinu voru gögnin unnin í forritinu

Excel.

6. Niðurstöður og ályktanir

Í þessum kafla verður farið yfir niðurstöður rannsóknarinnar, þær ræddar, og leitast verður við að

svara rannsóknarspurningunum. Lýsandi tölfræði verður kynnt þar sem meðaltöl (e. mean),

staðalfrávik (e. standard deviation) og tíðustu gildi (e. mode) koma við sögu.

6.1 Lýsandi tölfræði

Í þessum kafla verður fjallað um hvataþættina út frá meðaltölum, staðalfrávikum og tíðustu

gildum. Í næsta kafla verður síðan farið yfir mikilvægisröðun þátttakenda skipt í undirhópa. Í

töflu 6 má sjá lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn og stjórnendur.

Tafla 6. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn og stjórnendur

Starfsmenn Stjórnendur

Hvataþættir

Tíðasta

gildi

Meðaltal

(Staðalfrávik)

Tíðasta

gildi

Meðaltal

(Staðalfrávik)

Góðar vinnuaðstæður 3 4,58 (2,529) 4 4,56 (2,032)

Starfsöryggi 2 4,29 (2,564) 6 4,81 (2,373)

34


fyrirtækisins 5 5,87 (2,625) 5 5,13 (2,391)

Áhugavert starf 1 2,94 (2,868) 1 2,44 (2,658)

Góð laun 2 4,09 (2,596) 2 3,69 (2,272)

Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn 6 6,26 (2,072) 9 7,31 (2,301)

Beiting aga á nærgætinn máta 10 8,64 (2,689) 10 9,25 (2,380)

Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf 7 6,42 (2,239) 7 5,50 (2,733)

Hjálp við persónuleg vandamál 11 9,23 (2,967) 11 10,00 (2,503)


fyrirtækisins 9 7,69 (2,268) 9 7,50 (2,160)

Sjálfstæði í starfi 7 6,00 (2,566) 8 5,81 (1,905)

Það vekur athygli að ekki er um mikinn mun að ræða á milli starfsmanna og stjórnenda.

Áhugavert starf fær tíðasta gildið 1 hjá starfsmönnum en einnig hvað stjórnendur telja hvetja

starfsmenn hvað mest í starfi. Athyglisvert er að sjá að starfsöryggi hefur tíðasta gildið 2 hjá

starfsmönnum en 6 hjá stjórnendum. Út frá tíðasta gildi lítur starfsöryggi því út fyrir að vera

starfsmönnum mikilvægari hvatning í starfi heldur en stjórnendur telja. Einnig er áhugavert að

sjá muninn á þættinum hollusta fyrirtækisins við starfsmenn en þar er 6 tíðasta gildið hjá

starfsmönnum en 9 tíðasta gildið hjá stjórnendum. Í töflu 7 má sjá lýsandi tölfræði fyrir

starfsmenn eftir kyni.

Tafla 7. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn eftir kyni

Karlar Konur

Hvataþættir

Tíðasta

gildi Meðaltal Staðalfrávik

Tíðasta


Góðar vinnuaðstæður 3 4,54 2,620 5 4,69 2,268

Starfsöryggi 2 4,39 2,549 2 4,00 2,611

Stöðuhækkun og

vaxtamöguleikar innan

fyrirtækisins 5 5,69 2,528 6 6,36 2,850

Áhugavert starf 1 3,11 2,974 1 2,45 2,501

Góð laun 2 4,12 2,651 2 4,02 2,453

Hollusta fyrirtækisins við

starfsmenn 6 6,31 2,081 5 6,11 2,061

Beiting aga á nærgætinn máta 10 8,52 2,805 10 8,98 2,321

Að fá fulla viðurkenningu

fyrir unnin störf 6 6,58 2,210 7 5,96 2,277

35

Hjálp við persónuleg

vandamál 11 9,06 3,117 11 9,69 2,456

Að vera upplýst(ur) um gang

mála innan fyrirtækisins 9 7,71 2,296 9 7,62 2,207

Sjálfstæði í starfi 7 5,96 2,639 4 6,11 2,362

Samkvæmt tíðasta gildi er áhugavert starf mikilvægasti hvataþátturinn í starfi hjá báðum kynjum.

Sá þáttur hlýtur tíðasta gildið 1 en áhugavert er að sjá að bæði starfsöryggi og laun hljóta tíðasta

gildið 2 og það hjá báðum kynjum. Góðar vinnuaðstæður virðast vera karlkyns þátttakendum

mikilvægari en þeim kvenkyns en annars vegar er tíðasta gildið 3 og hins vegar 5. Sjálfstæði í

starfi virðist hins vegar vera kvenkyns þátttakendum mikilvægari hvataþáttur í starfi heldur en

þeim karkyns en annars vegar er tíðasta gildið 4 hjá konum og hins vegar 7 hjá körlum. Í næstu

töflu, töflu 8, má sjá lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir aldri.

Tafla 8. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir aldri

21-30 ára 31-40 ára 41-50 ára 51-60 ára 61 árs og eldri

Hvataþættir

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

Sta

ðalf

rávi

k

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

Sta

ðalf

rávi

k

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

Sta

ðalf

rávi

k

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

Sta

ðalf

rávi

k

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

Sta

ðalf

rávi

k

Góðar vinnuaðstæður 3 5,46 2,599 4 4,68 2,415 5 4,70 2,713 3 3,87 2,350 2 3,38 2,187

Starfsöryggi 5 4,43 2,352 3 4,45 2,656 4 4,21 2,569 2 4,05 2,799 3 3,94 2,175

Stöðuhækkun og


fyrirtækisins

3 5,03 2,566 6 5,45 2,421 3 6,00 2,591 5 6,53 2,638 11 7,94 2,594

Áhugavert starf 1 2,73 3,006 1 2,81 2,861 1 3,47 3,355 1 2,71 2,229 1 3,25 2,646

Góð laun 2 4,16 2,882 2 4,05 2,667 2 4,14 2,326 2 3,55 2,214 4 5,31 2,960


starfsmenn

6 6,22 1,766 6 6,05 1,933 5 6,56 2,529 6 6,61 1,980 6 5,75 2,266

Beiting aga á nærgætinn máta 10 8,68 2,667 10 8,54 2,841 10 8,47 3,096 10 8,97 2,236 10 8,75 1,915

Að fá fulla viðurkenningu

fyrir unnin störf

7 6,16 2,242 8 6,64 2,198 7 6,23 2,234 6 6,39 2,099 7 6,50 2,875


vandamál

11 9,00 3,651 11 9,38 2,933 11 8,72 3,202 11 9,79 2,361 11 9,00 1,826


mála innan fyrirtækisins

9 7,76 2,374 9 7,87 2,152 9 7,56 2,185 9 7,50 2,190 8 7,44 3,076

Sjálfstæði í starfi 6 6,38 2,086 7 6,08 2,593 4 5,95 2,734 7 6,03 2,509 4 4,75 3,022

36

Það vekur strax athygli að þátturinn starfsöryggi virðist samkvæmt tíðasta gildi skipta yngsta

hópinn minna máli en hina hópana varðandi hvatningu í starfi. Talan 5 er tíðasta gildið þar hjá

yngsta hópnum á meðan hún er lægri hjá hinum hópunum sem er ólíkt niðurstöðum Kovach, sem

skilgreindar voru í fjórða kafla, þar sem yngsti hópurinn virtist hafa mikla þörf fyrir starfsöryggi.

Allir aldurshóparnir eiga það sameiginlegt að á toppnum er hvataþátturinn áhugavert starf. Það

vekur hins vegar athygli að þátturinn góð laun fær tíðasta gildið 2 hjá öllum aldurshópunum

nema þeim elsta. Annað sem sker elsta hópinn úr er að þátturinn stöðuhækkun og

vaxtamöguleikar fær tíðasta gildið 11 á meðan hjá yngsta hópnum er það 3. Aldurshóparnir 41 –

50 ára og 61 árs og eldri eiga það sameiginlegt að sjálfstæði í starfi virðist skipta þá hópa meiru

máli en hina en tíðasta gildið hjá þeim er 4 á meðan það er 6 og 7 hjá hinum hópunum. Í töflu 9

má sjá lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir því hvort þeir eigi börn eða ekki.

Tafla 9. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir því hvort þeir eigi börn eða ekki

Starfsmenn sem eiga börn Starfsmenn sem ekki eiga börn

Hvataþættir

Tíðasta


Tíðasta


Góðar vinnuaðstæður 5 4,35 2,414 3 5,29 2,788

Starfsöryggi 2 4,13 2,592 3 4,80 2,450

Stöðuhækkun og


fyrirtækisins 6 5,89 2,651 3 5,78 2,595

Áhugavert starf 1 2,76 2,545 1 3,55 3,690

Góð laun 2 3,86 2,373 2 4,88 3,090


starfsmenn 6 6,29 2,139 6 6,08 1,809

Beiting aga á nærgætinn máta 10 8,93 2,417 10 7,77 3,302

Að fá fulla viðurkenningu fyrir

unnin störf 8 6,48 2,229 6 6,26 2,296

Hjálp við persónuleg vandamál 11 9,58 2,430 11 8,12 4,087


mála innan fyrirtækisins 9 7,74 2,175 9 7,45 2,524

Sjálfstæði í starfi 7 5,98 2,578 6 6,02 2,573

Sá þáttur er virðist þátttakendum sem eiga börn mikilvægastur er áhugavert starf líkt og hjá

þeim sem eiga engin börn. Góð laun fá tíðasta gildið 2 hjá báðum hópunum en það vekur athygli

37

að hjá þeim sem eiga börn fær starfsöryggi einnig tíðasta gildið 2. Stöðuhækkun og

vaxtamöguleikar virðast vera þeim sem eiga ekki börn mikilvægari en sá þáttur fær tíðasta gildið

3 á meðan hann fær tíðasta gildið 6 hjá þeim sem eiga börn. Að fá fulla viðurkenningu fyrir

unnin störf er einnig þáttur sem virðist mikilvægari þeim sem eiga ekki börn en tíðasta gildið

hjá þeim er 6 á meðan tíðasta gildið hjá þeim sem eiga börn er 8. Góðar vinnuaðstæður virðast

einnig vega meira í starfi hjá þeim sem ekki eiga börn en sá þáttur fær tíðasta gildið 3 en 5 hjá

þeim sem eiga börn. Í næstu töflu, töflu 10, má sjá lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í

undirhópa eftir hjúskaparstöðu.

Tafla 10. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir hjúskaparstöðu

Einhleypir og fráskildir Giftir / kvæntir Í sambúð

Hvataþættir Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

Sta

ða

lfrá

vik

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

Sta

ða

lfrá

vik

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

Sta

ða

lfrá

vik

Góðar vinnuaðstæður 3 4,90 2,663 3 4,59 2,604 4 4,37 2,304

Starfsöryggi 3 4,48 2,434 2 4,13 2,598 4 4,53 2,578


fyrirtækisins 8 6,16 2,354 6 6,06 2,712 4 5,30 2,528

Áhugavert starf 1 2,87 3,452 1 2,82 2,547 1 3,25 3,198

Góð laun 2 4,06 2,476 2 4,21 2,480 2 3,86 2,918

Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn 6 6,52 2,014 6 6,16 2,257 6 6,33 1,662

Beiting aga á nærgætinn máta 10 8,19 3,060 10 8,77 2,524 10 8,60 2,846

Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf 6 6,00 2,113 8 6,57 2,289 7 6,32 2,197

Hjálp við persónuleg vandamál 11 9,13 3,500 11 9,35 2,666 11 9,00 3,300


fyrirtækisins 9 7,97 2,008 9 7,56 2,324 9 7,82 2,292

Sjálfstæði í starfi 4 5,71 2,411 7 5,77 2,692 9 6,63 2,281

Það sem vekur helst athygli er að sjálfstæði í starfi virðist hafa meiri áhrif á starfshvatningu hjá

þeim sem eru einhleypir og þeim sem eru fráskildir heldur en hjá hinum hópunum en talan 4

hefur tíðasta gildið á meðan það eru tölurnar 7 og 9 hjá þeim sem eru giftir eða kvæntir og hjá

þeim sem eru í sambúð. Hóparnir eiga það sameiginlegt að áhugavert starf er hvað mikilvægast

samkvæmt tíðasta gildi og góð laun virðast koma þar á eftir með tíðasta gildið 2. Starfsöryggi

hefur einnig tíðasta gildið 2 hjá þeim sem eru giftir eða kvæntir og þegar litið er á meðaltalið sem

38

er 4,13 virðist það vera þeim mikilvægari þáttur en góð laun sem hefur meðaltalið 4,21.

Starfsöryggi hefur hins vegar tíðasta gildið 3 og 4 hjá hinum hópunum. Stöðuhækkun og

vaxtamöguleikar hafa tíðasta gildið 4 hjá þeim sem eru í sambúð en lægra vægi hjá hinum

hópunum eða 6 hjá þeim sem eru giftir eða kvæntir og 8 hjá einhleypum og fráskildum. Í næstu

töflu, töflu 11, má finna lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir menntun.

Tafla 11. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir menntun

Lokið stúdents-

prófi/

grunnnámi

Lokið

iðnnámi

Lokið

háskólagráðu

(B.Sc. eða BA)

Lokið háskóla-

gráðu á

framhaldsstigi

Lokið

doktorsprófi

Lokið annarri

menntun

Hvataþættir Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

(Sta

ða

lfrá

vik)

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

(Sta

ða

lfrá

vik)

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

(Sta

ða

lfrá

vik)

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

(Sta

ða

lfrá

vik)

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

(Sta

ða

lfrá

vik)

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

(Sta

ða

lfrá

vik)

Góðar vinnuaðstæður 1 3,80

(2,142) 1 3,94

(2,932) 4 4,74

(2,439) 3 4,73

(2,683) 5 3,80

(2,683) ET 5,25

(3,400)

Starfsöryggi 2 4,00

(2,449) 1 3,44

(2,828) 2 4,02

(2,440) 5 4,69

(1,300) 5 3,80

(1,300) 2 4,00

(3,367)


fyrirtækisins 8

7,40

(2,664) 4

5,63

(2,802) 3

5,67

(2,514) 5

5,81

(2,966) ET

4,40

(2,966) 6

5,75

(1,258)

Áhugavert starf 1

3,30

(3,278) 1

3,69

(2,496) 1

3,03

(3,078) 1

2,75

(1,100) 2

2,20

(1,100) 1

2,50

(1,915)

Góð laun 2

4,25

(2,881) 2

4,63

(2,895) 2

3,79

(2,471) 2

4,12

(3,647) 3

4,60

(3,647) 6

5,00

(2,708)

Hollusta fyrirtækisins

við starfsmenn 6

5,75

(2,099) 7

5,94

(2,351) 6

6,12

(2,079) 6

6,46

(2,280) 6

6,80

(2,280) 7

6,75

(1,258)

Beiting aga á

nærgætinn máta 10

8,40

(2,664) 10

8,81

(2,562) 10

8,64

(2,821) 10

8,69

(3,391) 10

9,00

(3,391) 9

7,50

(3,700)

Að fá fulla viðurkenningu fyrir

unnin störf 8

6,25

(2,291) 8

6,69

(1,740) 7

6,42

(2,321) 7

6,28

(1,304) 6

7,20

(1,300) 11

8,75

(3,862)


vandamál 11

9,10

(3,161) 11

9,81

(2,316) 11

9,26

(2,786) 11

9,20

(2,168) 11

9,20

(2,168) 11

7,75

(4,717)

Að vera upplýst(ur) um

gang mála innan fyrirtækisins 9

7,70 (2,029) 9

7,19 (2,713) 9

7,88 (2,180) 9

7,60 (0,837) 8

8,80 (0,837) 8

7,25 (2,986)

Sjálfstæði í starfi 4 6,05

(2,564) 7 6,25

(2,236) 7 6,44

(2,500) 8 5,66

(3,033) 7 6,20

(3,033) 4 5,50

(2,380)

39

Samkvæmt tíðasta gildi virðast góðar vinnuaðstæður vera þeim þátttakendum sem hafa lokið

iðnnámi, stúdentsprófi eða annars konar grunnnámi mikilægari hvataþáttur en hinum

þátttakendunum. Starfsöryggi fær tíðasta gildið 1 hjá þeim sem hafa lokið iðnnámi en 2 hjá þeim

sem hafa lokið stúdentsprófi, grunnnámi í háskóla eða annarri menntun. Þeir sem hafa hins vegar

lokið framhaldsnámi í háskóla eða doktorsnámi hafa tíðasta gildið 5 við starfsöryggi. Það mætti

álykta að þeir sem hafa lokið meira námi finni fyrir meira öryggi þar sem þeir telja sig ef til vill

eiga tiltölulega auðvelt með að fá vinnu á vinnumarkaðinum. Þetta minnir á kenningu Maslow en

hann bendir á að þörf sem er fullnægt er ekki lengur þörf.92

Það vekur athygli að þeir sem lokið hafa stúdentsprófi hafa síður þörf fyrir stöðuhækkun og

vaxtamöguleika, með tíðasta gildið 8, heldur en hinir þar sem tíðustu gildin 3, 4, 5 og 6 er að

finna. Hvataþátturinn áhugavert starf fær hjá öllum hópum 1 sem tíðasta gildi nema hjá þeim er

lokið hafa doktorsprófi en hjá þeim fær sá þáttur tíðasta gildið 2. Hópurinn sem lokið hefur

annarri menntun sker sig úr þegar um hvataþáttinn góð laun er að ræða en þar er tíðasta gildið 6 á

meðan það er 3 hjá þeim er lokið hafa doktorsnámi og 2 hjá hinum hópunum. Sá hópur sker sig

einnig úr þegar kemur að viðurkenningu fyrir unnin störf en þar er tíðasta gildið 11 á meðan það

er 6 – 8 hjá hinum hópunum.

Sjálfstæði í starfi er einnig þáttur sem vekur athygli fyrir fjölbreytt tíðasta gildi en hjá þeim sem

lokið hafa stúdentsprófi og annarri menntun er tíðasta gildið 4 á meðan það er 7 og 8 hjá hinum

hópunum. Í næstu töflu, töflu 12, er að finna lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa

eftir starfsaldri.

92

Maslow, A. H., 1970, bls. 18.

40

Tafla 12. Lýsandi tölfræði fyrir starfsmenn skipt í undirhópa eftir starfsaldri

4 ár eða

skemur

5-9 ár 10-14 ár 15-19 ár 20-24 ár 25-29 ár 30-34 ár 35 ár eða

lengur

Hvataþættir

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

(Sta

ðalf

rávi

k)

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

(Sta

ðalf

rávi

k)

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

(Sta

ðalf

rávi

k)

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

(Sta

ðalf

rávi

k)

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

(Sta

ðalf

rávi

k)

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

(Sta

ðalf

rávi

k)

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

(Sta

ðalf

rávi

k)

Tíð

ast

a g

ild

i

Með

alt

al

(Sta

ðalf

rávi

k)

Góðar

vinnuaðstæður

5 4,81

(2,517)

4 4,32

(2,512)

4 4,84

(2,772)

5 4,22

(2,386)

5 5,80

(1,304)

3 3,63

(3,114)

3 4,25

(1,893)

3 3,75

(2,217)

Starfsöryggi 3 4,87

(2,503)

2 3,75

(2,483)

2 4,06

(2,435)

3 4,67

(3,317)

2 4,80

(3,701)

5 4,00

(2,828)

6 4,25

(2,062)

ET 3,25

(2,217)

Stöðuhækkun og

vaxtamöguleikar

innan fyrirtækisins

3 5,11

(2,434)

4 6,17

(2,635)

5 6,69

(2,571)

8 6,44

(2,698)

ET 5,00

(3,808)

5 6,00

(2,138)

5 6,75

(2,872)

ET 7,5

(3,416)

Áhugavert starf 1 2,81

(2,992)

1 2,61

(2,510)

1 3,34

(2,980)

1 3,78

(4,147)

1 4,00

(4,243)

7 4,13

(2,167)

ET 3,75

(3,096)

1 2,00

(1,414)

Góð laun 2 4,05

(2,660)

2 4,01

(2,561)

2 3,81

(2,596)

4 5,00

(2,598)

9 6,00

(3,317)

2 3,63

(2,326)

ET 4,75

(3,304)

4 4,50

(0,577)

Hollusta

fyrirtækisins við

starfsmenn

6 5,89

(1,993)

6 6,61

(2,039)

6 6,34

(2,057)

6 6,44

(1,667)

ET 6,20

(2,864)

9 6,50

(2,777)

ET 5,75

(3,403)

6 6,50

(1,732)

Beiting aga á

nærgætinn máta

10 8,66

(2,823)

10 9,08

(2,163)

10 7,97

(3,147)

11 8,11

(3,723)

ET 6,80

(2,588)

10 8,88

(2,475)

ET 7,50

(3,109)

10 10,00

(0,000)

Að fá fulla

viðurkenningu

fyrir unnin störf

7 6,49

(2,124)

6 6,35

(2,249)

8 6,72

(2,372)

5 6,00

(2,550)

7 5,20

(2,168)

5 5,25

(1,488)

10 7,25

(4,272)

7 7,75

(0,957)

Hjálp við

persónuleg

vandamál

11 9,27

(3,137)

11 9,54

(2,529)

11 8,78

(3,480)

11 8,33

(3,775)

11 8,20

(3,347)

11 9,50

(2,138)

11 8,25

(3,403)

11 10,25

(1,500)

Að vera

upplýst(ur) um

gang mála innan

fyrirtækisins

9 7,91

(2,231)

9 7,41

(2,039)

9 7,84

(2,357)

8 6,89

(2,369)

8 7,60

(3,362)

9 8,38

(3,249)

ET 7,50

(3,873)

8 7,75

(1,258)

Sjálfstæði í starfi 7 6,13

(2,446)

7 6,15

(2,505)

7 5,59

(2,448)

4 6,11

(2,848)

10 6,40

(4,159)

4 6,13

(3,137)

ET 6,00

(3,367)

ET 2,75

(1,708)

Þegar horft er á tíðustu gildin sýnir taflan yfir starfsaldur þátttakenda einn mesta breytileikann.

Yfir 70% starfsmanna fyrirtækisins hafa unnið hjá því í 9 ár eða skemur en þegar litið er á þá tvo

hópa sést að þeir eru tiltölulega svipaðir. Starfsaldurshópurinn 10 – 14 ár svipar einnig til þeirra

fyrrnefndra. Það vekur athygli að mikilvægi starfsöryggis virðist dvína með hækkandi starfsaldri

en þeir sem hafa unnið hjá fyrirtækinu í 25 – 34 ár hafa tíðustu gildin 5 og 6 á meðan tíðustu

gildin hjá þeim er unnið hafa skemur hjá fyrirtækinu eru 2 og 3. Það lítur hins vegar út fyrir að

mikilvægi góðra vinnuaðstæðna aukist með starfsaldri þátttakenda.

41

Þegar það kemur að því að skoða hvataþáttinn stöðuhækkun og vaxtamöguleika sést að hópurinn

með starfsaldurinn 15 – 19 ár hefur tíðasta gildið 8 en virtist hafa meira vægi hjá hinum

hópunum. Þegar hvataþátturinn sjálfstæði í starfi er skoðaður sést að ekki var til tíðasta gildi hjá

þeim tveim hópum með mesta starfsaldurinn að baki. Hjá hinum hópunum má sjá að þeir sem

unnið hafa hjá fyrirtækinu í 14 ár eða skemur hafa tíðasta gildið 7. Hjá þeim er unnið hafa í 15 –

19 ár og 25 – 29 ár er tíðasta gildið 4 og virðist sjálfstæði í starfi vera þeim mikilvægur þáttur.

Starfsaldurshópurinn þar á milli kemur hins vegar á óvart en þeir sem unnið hafa hjá fyrirtækinu

í 20 – 24 ár hafa þar tíðasta gildið 10. Hins vegar sést að meðaltalið er lægra eða 6,40. Í töflunum

hér á eftir má sjá mikilvægisröðun starfsmanna og stjórnenda.

6.2 Mikilvægisröðun þátttakenda

Í þessum kafla er að finna mikilvægisröðun hvataþáttanna bæði hjá starfsmönnum og

stjórnendum. Mikilvægisröðun starfsmanna skipt í undirhópa, eftir kyni, aldri, starfsaldri,

menntun, hjúskaparstöðu og hvort þátttakendur eigi börn eða ekki, er að finna í viðauka 3.

Tafla 13. Mikilvægisröðun starfsmanna og stjórnenda

Starfsmenn Stjórnendur

Hvataþættir

Mikilvægis-

röðun Meðaltal

Mikilvægis-

röðun Meðaltal

Góðar vinnuaðstæður 4 4,58 3 4,56

Starfsöryggi 3 4,29 4 4,81


fyrirtækisins 5 5,87 5 5,13

Áhugavert starf 1 2,94 1 2,44

Góð laun 2 4,09 2 3,69

Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn 7 6,26 8 7,31

Beiting aga á nærgætinn máta 10 8,64 10 9,25

Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf 8 6,42 6 5,50

Hjálp við persónuleg vandamál 11 9,23 11 10,00


fyrirtækisins 9 7,69 9 7,50

Sjálfstæði í starfi 6 6,00 7 5,81

Niðurstöðurnar leiða í ljós að áhugavert starf er þátttakendum ein helsta hvatningin í starfi. Hafa

ber þó í huga að niðurstöðurnar eru byggðar á meðaltali allra starfsmanna fyrirtækisins og þjóna

þeim tilgangi að bera saman mikilvægisröðun starfsmanna og stjórnenda. Eins og sjá má í

42

töflunni í viðauka 3 eiga flestir undirhóparnir það sameiginlegt að setja áhugavert starf í fyrsta

sæti en samkvæmt Herzberg er það hvataþáttur sem leiðir til ánægju í starfi og hefur áhrif á hærri

afköst og framlag starfsmanna.93

Þegar litið er til starfsmanna í heild sinni er að finna góð laun í

öðru sæti en þar á eftir koma starfsöryggi og góðar vinnuaðstæður.

Þessar niðurstöður eiga það sameiginlegt með niðurstöðum Arndísar Vilhjálmsdóttur og Kovach

að áhugavert starf er þátttakendum ein helsta hvatningin í starfi. Góð laun voru hins vegar í

fimmta sæti í rannsóknum Kovach og starfsöryggi í því fjórða. Varðandi laun er ekki heldur að

finna samræmi á milli þessara niðurstaðna og þeirra frá Arndísi Vilhjálmsdóttur en þær sýndu að

góð laun voru í 11 – 12 sæti í mikilvægi.94

Góð laun, sem eru ytri hvatningarþáttur, virðast vera

þátttakendum þessarar rannsóknar mikilvæg en samkvæmt Herzberg eru laun viðhaldsþáttur sem

þarf að vera til staðar til þess að ekki myndist óánægja í starfi.95

Starfsöryggi er hvataþáttur sem lendir í þriðja sæti í mikilvægi en samkvæmt Maslow er öryggi

ein af grunnþörfum mannsins.96

Niðurstöðurnar svipa til niðurstaða Kovach þar sem starfsöryggi

var að finna í fjórða sæti. Hins vegar virtist starfsöryggi dvína í mikilvægi eftir því eldri sem

þátttakendurnir voru.97

Það er hins vegar í ósamræmi við niðurstöður þessarar rannsóknar en þær

benda til þess að starfsöryggi sé ekki uppfyllt hjá neinum hópanna. Stjórnendur þessarar

rannsóknar töldu starfsöryggi lenda í fjórða sæti og skipta starfsmenn sína meiru máli en

stöðuhækkun og vaxtamöguleika en sá þáttur var í fimmta sæti bæði hjá starfsmönnum og

stjórnendum. Starfsmenn virðast því hafa meiri þörf fyrir starfsöryggi heldur en þörfina fyrir

vaxtamöguleika sem er samkvæmt Maslow ofar í þarfapýramídanum.98

Góðar vinnuaðstæður lenda í fjórða sæti hjá starfsmönnum þessarar rannsóknar og svipar það til

mikilvægisröðunar stjórnenda í rannsókn Kovach en starfsmennirnir í þeirri rannsókn töldu hins

vegar þann þátt lenda í sjöunda sæti. Í sjötta sæti í rannsóknum Kovach var þátturinn

stöðuhækkun og vaxtamöguleikar en sá þáttur lendir í fimmta sæti í þessari rannsókn.99

Þegar

litið er til skiptingu starfsmanna í undirhópa sést þó að sá þáttur er misjafn á milli hópa. Til

93


Arndís Vilhjálmsdóttir, 2010; Kovach, K. A., 1987. 95


Maslow, A. H., 1943. 97

Kovach, K. A., 1987. 98

Maslow, A. H., 1943. 99


43

dæmis er áhugavert að sjá að karlar skipa þennan þátt í fimmta sæti á meðan konur í það áttunda.

Einnig munurinn á milli menntunarstigs þar sem þeir sem hafa lokið stúdentsprófi skipa þáttinn í

áttunda sæti á meðan þeir sem lokið hafa framhaldsnámi í háskóla skipa þáttinn í sjötta sæti.

Sjálfstæði í starfi er hvataþáttur sem lendir í sjötta sæti hjá starfsmönnum og hollusta við

starfsmenn í því sjöunda en sá þáttur svipar til niðurstaða Kovach þar sem sá þáttur var í áttunda

sæti.100

Það vekur hins vegar athygli að þessir þættir lenda í sjöunda og áttunda sæti hjá

stjórnendum er tóku þátt í þessari rannsókn. Niðurstöður rannsóknarinnar sýna þó að

mikilvægisröðun starfsmanna og stjórnenda er með mjög svipuðum hætti og má því telja að

stjórnendur þessa fyrirtækis viti hvað það er sem hvetur þeirra starfsmenn í starfi. Þessar

niðurstöður eru ólíkar niðurstöðum Kovach og Lindahl þar sem misræmi var á því hvað

starfsmenn sögðu mest hvetjandi í starfi og þess sem stjórnendur töldu það vera.101

Það kemur þó

á óvart að viðurkenning fyrir unnin störf skuli lenda í áttunda sæti hjá starfsmönnum en það var

annar mikilvægasti þátturinn á meðal starfsmanna í rannsókn Kovach.102

Stjórnendur þessarar

rannsóknar hafa einnig metið þennan þátt sem mikilvægari í augum starfsmanna en stjórnendur

töldu viðurkenningu fyrir unnin störf lenda í sjötta sæti í mikilvægi.

Þeir þættir er skipa þrjú síðustu sætin eru sambærilegir starfsmanna á milli en það eru þættirnir

að vera upplýstur um gang mála, beiting aga á nærgætinn máta og hjálp við persónuleg

vandamál. Sömu þættina er að finna í síðustu sætum stjórnenda á því hvað þeir telja hvetja

starfsmenn sína hvað minnst í starfi. Að vera upplýstur um gang mála innan fyrirtækisins, lendir

í níunda sæti í þessari rannsókn en var þriðji mikilvægasti þátturinn að mati starfsmanna í

rannsókn Kovach. Beiting aga á nærgætinn máta og hjálp við persónuleg vandamál eru þó með

svipuðum hætti hjá Kovach en þær þættir lenda í níunda og tíunda sæti í hans rannsókn.103

7. Frekari rannsóknir

Áhugavert væri að skoða fjölbreyttara skipulag þar sem störf eru ekki eins einsleit og hjá

fyrirtækinu sem rannsóknin var unnin hjá. Einnig hefði verið áhugavert að bera saman núverandi

niðurstöður saman við niðurstöður fyrir hrun ef þær hefðu verið til. Þess vegna væri mjög

100

Kovach, K. A., 1987. 101

Kovach, K. A., 1987; Lindahl, Lawrence G., 1949. 102

Kovach, K. A., 1987. 103


44

áhugavert að beita rannsókn sem þessari hjá fyrirtæki sem ætti gamlar niðurstöður úr

sambærilegri rannsókn frá því fyrir hrun. Einnig væri áhugavert að framkvæma sambærilega

rannsókn, en viðameiri, þar sem tekin væru úrtök úr mismunandi hópum starfsmanna sem starfa í

mismunandi geirum.

Rannsókn sem þessi gefur góða hugmynd um hvað það er sem hvetur þátttakendur í starfi en

gefur ekki dýpri innsýn í hugarheim þátttakenda og af hverju það er sem sumir hvataþættir skipta

meiru máli en aðrir. Þess vegna væri einnig áhugavert að framkvæma eigindlega rannsókn sem

gæfi dýpri skilning á því hvað það er sem hvetur starfsmenn og af hverju. Með slíkri rannsókn

væri einnig mögulegt að hafa mun fleiri hvataþætti en notaðir voru í þessari rannsókn.

8. Lokaorð

Eins og fram hefur komið er starfshvatning það sem drífur starfsmenn áfram og stjórnar hegðun

þeirra og hefur áhrif á ánægju þeirra í starfi. Til þess að hámarka frammistöðu starfsmanna þarf

starfsumhverfið að vera hvetjandi og er nauðsynlegt að stjórnendur viti hvað það sé sem hvetji

starfsmenn þeirra í starfi. Það vekur athygli og er áhugavert við niðurstöður rannsóknarinnar sem

framkvæmd var við vinnslu þessa verkefnis að ekki virðist vera um mikinn mun að ræða á því

sem stjórnendur telja hafa áhrif á starfshvatningu starfsmanna og því sem starfsmennirnir nefna.

Það er hins vegar ólíkt niðurstöðum þeirra rannsókna sem kynntar voru í fjórða kafla.

Eins og niðurstöðurnar sýna, í skiptingu starfsmanna í undirhópa, er það mismunandi hvað

hvetur starfsmenn í starfi og ber að hafa það í huga. Einnig ber að hafa í huga að ekki er hægt að

heimfæra niðurstöður sem þessar yfir á aðrar skipulagsheildir. Það sést einnig hversu ólíkar

niðurstöðurnar eru að mörgu leiti niðurstöðum Kovach eða Arndísar Vilhjálmsdóttur. Hvað það

er sem hefur áhrif á starfshvatningu er mismunandi eftir einstaklingum og getur verið

mismunandi á milli skipulagsheilda. Því er mikilvægt, eins og Kovach bendir á, að fyrirtæki

framkvæmi rannsóknir sem þessa reglulega.

45

Heimildaskrá

Armstrong, M. (2009). Armstrong´s Handbook of Human Resource Management Practise (11.

útgáfa). London: Kogan Page.

Arndís Vilhjálmsdóttir. (2010). Starfstengd hvatning: Hvað hvetur fólk í vinnu? Reykjavík:

Félagsvísindastofnun Háskóla Íslands.

Boddy, D. (2008). Management An Introduction (4. útgáfa). Harlow: Pearson Education.

Burnes, B. (2009). Managing Change (5. útgáfa). Harlow: Pearson Education.

Cohen, J. (1970). Secondary motivation: 1. Personal motives. Chicago: Rand McNally.

Dashiell, J. F. (1928). Fundamentals of objective psychology. Boston: Houghton Mifflin.

Deci, E. L. (1972). The effects of contingent and noncontingent rewards and controls on intrinsic

motivation. Organizational Behavior And Human Performance, 8, 217 – 229.

Elliott, Richard og Percy, Larry. (2007). Strategic Brand Management. New York: Oxford

University Press, Inc.

Fisher, Cynthia D. og Yuan, Anne Xue Ya. (1998, 3. júní). What motivates employees? A

comparison of US and Chinese responses. The International Journal of Human Resource

Management, 9, 516 – 528.

Herzberg, F. W., Mausner, B. & Snyderman, B. (1957). The Motivation to Work. New York:

Wiley.

Herzberg, Frederick (1987). One more time: How do you motivate employees? Harvard

Business Review, 65 (5), 109 – 120.

Hofstede, Geert. (1980). Motivation, leadership, and organization: Do American theories apply

abroad? Organizational Dynamics, sumar, 42 – 63.

Huffmire, Donald W. og Holmes, Jane D. (2006). Handbook of Effective Management: How to

Manage Or Supervise Strategically. USA: Greenwood Publishing Group, Inc.

46

Jones, M. R. (1959). Nebraska Symposium on Motivation. Lincoln, Nebraska: Nebraska

University Press.

Jurgensen, Clifford E. (1978). Job preferences (What makes a job good or bad?). Journal of

Applied Psychology, 63 (3), 267 – 276.

Kovach, K. A. (1980). Why motivational theories don’t work. S.A.M. Advanced Management

Journal, 45 (2), 54 – 59.

Kovach, K. A. (1987). What motivates employees? Workers and supervisors give different

answers. Business Horizons, 30, 58 – 65.

Lawler III, Edward E. (1969). Job design and employee motivation. Personnel Psychology, 22

(4), 426 – 435.

Leukel, F. (1978). Essentials of physiological psychology. St. Louis: C. V. Mosby.

Lindahl, Lawrence G. (1949). What makes a good job? Personnel, 25, 263 – 266.

Locke, Edwin A. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational

Behavior and Human Performance, 3 (2), 157 – 189.

Locke, Edwin A. og Latham, Gary P. (1990). Work motivation and satisfaction: Light at the end

of the tunnel. Psychological Science, 1 (4), 240 – 246.

Madsen, K. B. (1974). Modern theories of motivation: A comparative meta-scientific study. New

York: Halstead.

Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50 (4), 370 – 396.

Maslow, A. H. (1955). Deficiency motivation and growth motivation. Nebraska symposium on

motivation, 3. Lincoln: University of Nebraska Press.

Maslow, A. H. (1970). Motivation and personality. (3. útgáfa). New York: Harper & Row,

Publishers, Inc.

McDaniel, Carl og Gates, Roger. (2010). Marketing Research Essentials. (7. útgáfa). John Wiley

and Sons.

47

Ryan, R. M. og Deci, E. L. (2000a). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and

new directions. Contemporary Educational Psychology, 25, 54 – 67.

Ryan, R. M. og Deci, E. L. (2000b). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic

motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55 (1), 68 – 78.

Thompson, R. F. (1975). Introduction to physiological psychology. New York: Harper & Row.

Wahba, Mahmoud A. og Bridwell, Lawrence G. (1976). Maslow reconsidered: A review of

research on the need hierarchy theory. Organizational Behavior and Human Performance,

15, 212 – 240.

48

Viðauki 1 Spurningalisti sem lagður var fyrir starfsmenn

Með eftirfarandi könnun, sem er hluti af lokaverkefni mínu til BS gráðu í viðskiptafræði við

Háskólann á Bifröst, er verið að kanna starfshvata. Mér þætti mjög vænt um ef þú gætir séð þér

fært um að svara könnuninni sem samanstendur af 7 spurningum og tekur ekki nema 4 – 6

mínútur.

Vinsamlegast svaraðu könnuninni eftir bestu getu. Hvert svar skiptir miklu máli og er ég mjög

þakklát fyrir hvert svar sem berst. Könnunin er nafnlaus og ekki með nokkrum hætti rekjanleg.

Með fyrirfram þökk,

Margrét Jónsdóttir

Kyn:

Karl

Kona

Aldur:

20 ára eða yngri

21 – 30 ára

31 – 40 ára

41 – 50 ára

51 – 60 ára

61 árs eða eldri

Átt þú barn/ börn?

Já

Nei

Annað

Hver er þín hjúskaparstaða?

Einhleyp(ur)

Gift/ kvæntur

Í sambúð

Fráskilin(n)

Ekkja/ ekkill

49

Annað

Veit ekki

Hvert er hæsta stig menntunar sem þú hefur lokið? Merktu í einn reit við hlið þess svars

sem á best við um þig.

Ég hef lokið stúdentsprófi eða grunnnámi

Ég hef lokið iðnnámi

Ég hef lokið háskólagráðu (t.d. B.Sc. eða B.A.)

Ég hef lokið háskólagráðu á framhaldsstigi (t.d. M.Sc. eða M.A.)

Ég hef lokið doktorsprófi (Ph.D.)

Annað

Veit ekki

Hversu lengi hefur þú unnið hjá [Fyrirtæki X]?

4 ár eða skemur

5 – 9 ár

10 – 14 ár

15 – 19 ár

20 – 24 ár

25 – 29 ár

30 – 34 ár

35 ár eða lengur

Hverju sækist þú helst eftir í þínu starfi?

Vinsamlegast raðaðu eftirfarandi þáttum eftir mikilvægi þeirra, á skalanum 1- 11, þar sem 1

hefur mesta vægið og 11 minnsta vægið.

Þættir Vægi

Góðar vinnuaðstæður

Starfsöryggi

Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan fyrirtækisins

Áhugavert starf

Góð laun

Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn

Beiting aga á nærgætinn máta

Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf

Hjálp við persónuleg vandamál

Að vera upplýst(ur) um gang mála innan fyrirtækisins

50

Sjálfstæði í starfi

Kærar þakkir fyrir þátttökuna!

Viðauki 2 Spurningalisti sem lagður var fyrir stjórnendur

Með eftirfarandi könnun, sem er hluti af lokaverkefni mínu til BS gráðu í viðskiptafræði við

Háskólann á Bifröst, er verið að kanna starfshvata. Mér þætti mjög vænt um ef þú gætir séð þér

fært um að svara könnuninni sem samanstendur af einni spurningu og tekur ekki nema 2 – 3

mínútur.

Vinsamlegast svaraðu könnuninni eftir bestu getu. Hvert svar skiptir miklu máli og er ég mjög

þakklát fyrir hvert svar sem berst. Könnunin er nafnlaus og ekki með nokkrum hætti rekjanleg.

Með fyrirfram þökk,

Margrét Jónsdóttir

Hverju, telur þú sem stjórnandi, starfsólk innan fyrirtækisins helst vera að sækjast eftir í

sínu starfi?

Vinsamlegast raðaðu eftirfarandi þáttum eftir mikilvægi þeirra, á skalanum 1- 11, þar sem 1

hefur mesta vægið og 11 minnsta vægið.

Þættir Vægi

Góðar vinnuaðstæður

Starfsöryggi

Stöðuhækkun og vaxtamöguleikar innan fyrirtækisins

Áhugavert starf

Góð laun

Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn

Beiting aga á nærgætinn máta

Að fá fulla viðurkenningu fyrir unnin störf

Hjálp við persónuleg vandamál

Að vera upplýst(ur) um gang mála innan fyrirtækisins

Sjálfstæði í starfi

Kærar þakkir fyrir þátttökuna!

Viðauki 3 Mikilvægisröðun starfsmanna skipt í undirhópa

Kyn Aldur Foreldrar Hjúskaparstaða Menntun Starfsaldur

Hvataþættir Ka

rla

r

Ko

nu

r

21

-30

ára

31

-40

ára

41

-50

ára

51

-60

ára

61

árs

og

eld

ri

Eig

a b

örn

Eig

a e

kki

bö

rn

Ein

hle

ypir

Gif

tir/

kvæ

nti

r

Í sa

mb

úð

Frá

skil

nir

Lo

kið

stú

den

tsp

rófi

/

gru

nn

ná

mi

Lo

kið

ið

nn

ám

i

Lo

kið

há

skó

lag

ráð

u (

B.S

c.

eða

BA

)

Lo

kið

há

skó

lag

ráð

u á

fra

mh

ald

ssti

gi

Lo

kið

do

kto

rsp

rófi

Lo

kið

an

na

rri

men

ntu

n

4 á

r eð

a s

kem

ur

5-9

ár

10

-14

ár

15

-19

ár

20

-24

ár

25

-29

ár

30

-34

ár

35

ár

eða

len

gu

r

Góðar vinnu-aðstæður 4 4 5 4 4 3 2 4 4 4 4 3 2 2 3 4 4 2-3 4 3 4 4 2 5 1-2 2-3 4

Starfsöryggi 3 2 3 3 3 4 3 3 2 3 2 4 4 3 1 3 3 2-3 2 4 2 3 3 2 3 2-3 3

Stöðuhækkun og vaxta-möguleikar

innan fyrirtækisins 5 8 4 5 6 7 9 5 5 6 6 5 8 8 5 5 6 4 6 5 6 7 7-8 3 6 7 7

Áhugavert starf 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1

Góð laun 2 3 2 2 2 2 5 2 3 2 3 2 3 4 4 2 2 5 3 2 3 2 4 6 1-2 4 5

Hollusta fyrirtækisins við starfsmenn 7 6-7 7 6 8 8 6 7 7 8 7 7 7 5 6 6 8 7 7 6 8 6 7-8 7 8 5 6

Beiting aga á nærgætinn máta 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 10 10 10 10 9 10 9 10

Að fá fulla viður-kenningu fyrir unnin

störf 8 5 6 8 7 6 7 8 8 7 8 6 5 7 8 7 7 8 11 8 7 8 5 4 5 8 8-9

Hjálp við persónuleg vandamál 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 10 11 11 11 11 11 11 11 11

Að vera upplýst(ur) um gang mála

innan fyrirtækisins 9 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 10 9 10 8-9

Sjálfstæði í starfi 6 6-7 8 7 5 5 4 6 6 5 5 8 6 6 7 8 5 6 5 7 5 5 6 8 7 6 2

hvað hvetur fólk í starfi? · 1 kovach, k. a., 1996. 2 kovach, k.a., 1987. 3 lawler iii, edward...

Documents