i nove fondamentali della pianificazione strategica di successo

Roberto Lorusso

I NOVE FONDAMENTALIDELLA

PIANIFICAZIONE STRATEGICADI SUCCESSO

P © Duc in Altum srlVia De Nicola, 1 – 70010 Valenzano (Ba)

Febbraio 2015

Autore: Roberto Lorusso

ISBN 978-88-99123-08-6

Edito da Di Marsico Librimarchio della GrafiSystem sncVia dei Gladioli, 6 - A/370026 Modugno (Ba) - [email protected]

I consigli forni in questo libro cos tuiscono pareri di po professionale, la cui applicabilità è sogge a a par colari condizioni, non ripe bili in qualsiasi contesto. L’autore, pertanto, declina ogni responsabilità circa l’esito posi vo o nega vo derivato dall’applicazione dei contenu di questo libro ad ambi di business.È proibita la riproduzione sia pur parziale di tes , tavole e altro materiale contenuto in questo libro senza autorizzazione scri a dell’Editore.

Congratulazioni

Hai tra le mani un libro molto par colare:è incompleto perché tu ne sia il vero protagonista ul mandolo con le

esercitazioni e le tue scelte di vita le sue infinite opportunità.Sei solo tu a poter decidere quali siano i momen principali della storia

del tuo successo personale e aziendale.Stabilisci tu, dunque, quali siano gli obie vi e la meta audace che

desideri raggiungere cominciando, adesso, a disegnare il ritra o di te stesso in questo riquadro.

Fai un ritra o semplice, complicato, serio o umoris co… come vuoi tu, l’importante è che esprima come vorres essere.

Scrivi il tuo nome

Indice

Introduzione alla le ura 7

1 La povertà dei mezzi 9

La crea vità, fonte del cambiamento e del successo 10

S molo alla crea vità 11

Sviluppo di “talen ” 12

Le persone giuste al posto giusto 19

Le persone normali che sono eccellen 20

2 La mitezza del domatore 25

Collegialità 26

Condivisione 27

Come implementare una strategia di condivisione 27

Uno s le di leadership adeguato 32

Conoscere lo s le comportamentale 34

3 La durezza della realtà 39

Analisi SWOT 40

Matrice dei problemi di Eisenhower 43

L’analisi dei nuovi scenari di mercato 45

Analisi valore e compe vità dei prodo 51

Analisi prodo e merca 52

La Balanced Scorecard 54

L’analisi degli stakeholder 60

Quan “campioni” lavorano nella tua impresa 64

Conoscere il profilo relazionale dei tuoi collaboratori 67

Quan sanno cooperare in azienda? 69

Quan “vincen ” ci sono in azienda? 71

4 La fame di futuro 75Le imprese (normali) che sono eccellen 77La visione 77Organizzazione capace di futuro 83

5 La Differenza 87La missione 88Il vero fine della tua impresa 91

6 La gioia di dare 97Le riunioni di verifica 98Festeggiare i successi 100Benessere Organizza vo 100

7 La trasparenza totale 105Cara eris che della comunicazione trasparente 106Vantaggi della comunicazione trasparente 107

8 La ruota del ba ello a vapore 111L’apprendimento organizza vo 112L’approccio sistemico 116

9 La pace armata 121L’audacia 123La magnanimità 124

I valori che generano profi o 127

Appendice Avvia Target Navigator 137

7

Introduzione alla le ura

Benvenuto nel tuo campo (il tuo terreno da col vare)!Quante volte pensando alla tua azienda sei chiesto: “Come posso farla crescere? Come posso farla espandere e compiere i gius progressi?” O ancora, come libero professionista: “Come posso lavorare il mio orto, perché sia ricco di verdure e mi por i raccol spera ?”

Oggi puoi capire come e perché applicando i nove fondamentali della pianificazione strategica.

Puoi considerare il percorso che hai intrapreso come l’u lizzo di un aratro nei campi, nel tuo campo. Tirato con forza, l’aratro affonda nella terra e la taglia con il vomere, pra candovi una ferita profonda, un ampio solco. Con un unico movimento, esso rivolta la terra per so errare le erbacce e prepara il posto alle semen che cadranno su quel terreno rinnovato, dove potranno trovare riparo, germogliare e dare fru o.Così vorrei che questa le ura riesca a sconvolgere le tue idee, rovesciare le tue evidenze, me ere so o sopra le tue certezze e render pronto a nuovi fondamentali del business, quelli per il nuovo mercato, quelli necessari per i nuovi business, quelli u li a comprendere i nuovi bisogni dell’umanità.

Procediamo per gradi. Hai necessità di preparare il terreno: il primo passo è quello di leggere questo libro, scoprendo tu i nove i fondamentali e come applicarli. Una volta acquisite le conoscenze base, suggerisco di me erle subito in pra ca; prima inizi, prima potrai seminare i nuovi fondamentali.

Per aiutar nella fase più concreta consiglio di guardare il video tutorial di Target Navigator, il so ware di pianificazione strategica usato in Italia da professionis e aziende. In appendice troverai un aiuto al primo u lizzo e potrai chiedere una prova gratuita all’indirizzo www.targetnavigator.it.

Ora gli strumen li hai; quello che ne farai dipende da te e da quanto vuoi far crescere e fiorire il tuo campo!Non mi resta che augurar una buona semina e un buon raccolto.

Roberto Lorusso

9La povertà dei mezzi

1 La povertà dei mezzi

Vi sono molteplici forme di povertà. Innanzi tu o quella della salute, senza di essa possiamo fare ben poco. Ma possiamo aggiungere quella di affe o, o quella dell’età. Possiamo anche inserire la povertà di avvenire, povertà di errori, e così via.

A ciascuno la sua povertà, la più nascosta delle quali è spesso la più reale.

Ovviamente non intendo fermarmi a descriverle tu e, in questo momento voglio parlar solo di quella nel tolo: la povertà dei mezzi. Questa povertà è quella di cui ci accorgiamo più facilmente e forse anche più frequentemente ed è quella che possiamo sfru are meglio (insieme anche a quella degli errori: chi non sbaglia non cresce; chi non comme e errori è come se non vivesse).

Tu sappiamo che non avere mezzi a sufficienza ci rende ingegnosi e cre-a vi. In questa condizione realizziamo cose che in uno stato di ricchezza non faremmo. Quando siamo ricchi, infa , sorvoliamo su molte cose e mol sprechi, l’impresa vive il suo orgoglio e si crede superiore alle altre. Si sente potente sino a comme ere qualche “ingius zia”. Ritenendo di essere autosufficiente non avverte la propria appartenenza ad un sistema relazionale complesso e snobba tu i portatori di interesse.

Il primo dei fondamentali per una pianificazione strategica di successo è quindi comportarsi da “poveri di mezzi” anche se ne disponiamo in abbondanza. Questo perché dobbiamo poter far uso della nostra crea-

vità.

25La mitezza del domatore

2 La mitezza del domatore

Sei stai pensando che essere mite significhi essere un debole, una per-sona “senza sangue”, sbagli. Forse non conosci l’origine ed il vero significato di tale parola (meglio defi-nirla virtù). Devi sapere che quando la mitezza diventa uno stato d’animo stabile, sempre presente e sempre a vo, non può che essere il fru o (il risultato chiaro ed inequivocabile) di molte ba aglie e vi orie giunte a maturazione.

Se credi che un percorso di pianificazione strategica possa essere portato a termine con la presunzione, la vanità, l’adulazione dei più for , la fur-bizia, l’invidia, la finanza arrogante, l’irrisione dei concorren , ecc., lascia perdere.

Il secondo fondamentale di cui sto parlando richiede di avere compor-tamen simili a quelli dei domatori di animali feroci (quelle persone che facciamo ammirare ai nostri figli quando li por amo al circo).La forza di quegli uomini è nella loro calma, in una vigorosa mitezza che costringe quegli animali (feroci per natura) a rimanere pacifici e starsene tranquilli, come per una is n va trasmissione di sen men .

Forse starai pensando che la mitezza del domatore è solo fru o dell’ad-dormentamento previo degli animali o perché prima gli hanno tagliato le unghie. Tu sares disposto ad acce are uno spe acolo fru o di un imbro-glio? Non prenderes gioco del domatore se si presentasse con degli animali in queste condizioni?

39

3 La durezza della realtà

Sai perché non riusciamo a portare a termine i nostri proge per il futuro? Perché non abbiamo il coraggio di guardare la realtà dei fa per quella che realmente è. Abbiamo paura di conoscere la dura verità sulla nostra organizzazione. Questo è il terzo fondamentale.Molto spesso tra amo i nostri collaboratori, i soci, e tu quelli che hanno un interesse per l’impresa come tra amo i bambini ai quali raccon amo belle storie per nascondere la verità pensando di proteggerli dalla paura. È doveroso, invece, comportarsi da adul e tra are gli altri come tali, è asso-lutamente necessario conoscere e guardare in faccia la realtà.“Sangue, sudore, e lacrime”: è questo quello che gli adul acce ano senza fuggire - come diceva Winston Churchill agli inglesi nel 1940. Ma anche capire come guardare la realtà è fondamentale. Voglio fornir qualche tecnica per analizzare al meglio la tua realtà azien-dale.Quello che propongo in termini tecnici si chiama “analisi di contesto” (sia interna e sia esterna all’impresa) che devi assolutamente fare se stai partendo per un percorso di pianificazione strategica.A cosa serve? Innanzi tu o a capire da dove par ; per raggiungere la meta, il punto di partenza è vitale.Inoltre, devi capire se il mezzo – la tua organizzazione - con cui hai deciso di spostar è efficiente oppure no, e se possiede i requisi minimi per intraprendere un viaggio importante.Analogamente agli strumen medici come la radiografia, l’ecografia, l’ele rocardiogramma, l’analisi del sangue, ecc., esistono differen pi di strumen per analizzare le diverse componen della tua impresa e le interconnessioni con il mondo esterno.

La durezza della realtà

75La fame di futuro

4 La fame di futuro

Questo quarto fondamentale parla di fame. La fame di cui voglio par-lare però non è localizzata sul mero piano fisico; questa esperienza (avere fame) si estende del tu o naturalmente all’intera persona che la prova e si prolunga senza discon nuità fino al livello ideale quale può essere la fame di futuro. Ma, stranamente, questo livello ideale - e te ne sarai accorto - non sempre ci appar ene o lo desideriamo. In poche parole ci basta il presente, spe-cialmente se tu o procede per il meglio. Per scoprire la profondità di questo desiderio e per infondergli vigore hai bisogno di comba ere l’a ra va fallace dei successi a breve (del guadagno immediato). È necessario che tu non sia sazio di ciò, al fine di liberar dalla loro eccessiva ingerenza e di far posto ad un desiderio che li sorpassa.Direi che è alquanto naturale in condizioni di sazietà non avere fame, ma

chiedo: può essere naturale che quando si ha fame di futuro, di pro-gresso, di successo non sappiamo dove dirigere la nostra azienda?Tu sai dirmi in questo momento verso quale meta stai dirigendo la tua impresa? Qual è il futuro che stai desiderando? Se non sei mai posto queste domande, forse è il momento di iniziare a farlo.Personalmente ci penso ogni giorno e cerco di capire se sto camminando nella giusta direzione – per raggiungere gli obie vi di senso che mi sono dato – oppure no.Il giorno 7 giugno 2013 (precisamente il giorno del mio onomas co) ad uno dei ragazzi che gli ha chiesto alcune parole di sostegno per la sua cre-scita, a volte tra i dubbi, Papa Francesco ha risposto:

87La Differenza

5 La Differenza

Più sei differente dagli altri più sei vincente.Più sei differente dagli altri più si accorgeranno di te.Più sei differente più sei unico, esclusivo. Più sei differente meno concor-ren avrai.

Quante volte hai sen to dire queste cose? Penso tante, anzi, tan ssime. Ci sono sta momen in cui ci hai anche provato.Forse ci sei riuscito. Forse ci sono sta altri momen ancora nei quali hai provato a cercare la differenza per fare la differenza e non per vocazione.

Credo, anzi sono certo, che tu noi non siamo fru o della casualità. Abbiamo una vocazione ed abbiamo una missione da compiere. Banale?Non direi. Sopra u o perché quando ci facciamo questa domanda i casi sono due: o non sappiamo rispondere o ci impieghiamo molto per trovare la risposta.

Abbiamo una vocazione da scoprire. Generalmente proviamo a darci una risposta, che se per un a mo ci tranquillizza successivamente porta a chiederci: è la mia risposta? È quella vera?

Allora proviamo a farci qualche domanda: se lascio ai miei figli un mondo peggiore o uguale a come me lo hanno consegnato i miei genitori che senso ho dato alla mia vita? Se i miei amici, i miei collaboratori, i miei colleghi, stanno peggio di quando mi hanno incontrato, che senso ho dato alla mia vita?

97La gioia di dare

6 La gioia di dare

Assorbi dai nostri sen men , dalle nostre preoccupazioni o dai nostri “successi” personali, di solito siamo ben poco sensibili a quanto accade agli altri. Se talvolta ci accorgiamo di qualcuno che ha bisogno di noi anzi-ché andargli incontro, il nostro modello mentale (solco della compe -zione, dell’egoismo e del primeggiare a tu i cos ) ci invita a fuggire e ad ignorare l’altro.

Spero non sia mai capitato perché, come puoi intuire, è giusto fare il contrario: andare incontro, aiutare, sostenere, dare quello che serve per-ché l’altro possa raggiungere i suoi obie vi.

Questo è il sesto fondamentale.

Con questo a eggiamento del cuore e della mente dobbiamo dare agli altri il meglio di noi stessi, distruggendo il nostro amor proprio per fare in modo che insieme si possa trarre profi o sapendo, però, che non sempre vedremo presto il risultato.

Questo è il giusto comportamento per chi guarda lontano. Ciò non signi-fica che non si debbano azionare gli strumen necessari a verificare se gli sforzi che compiamo ci s ano portando verso la giusta direzione.

Molto spesso chi ha bisogno di aiuto ha vergogna di manifestarlo. È bene quindi avere strumen che aiu no a capirlo. Tu abbiamo bisogno di aiuto, non tu abbiamo, però, il coraggio di chiederlo.

105La trasparenza totale

7 La trasparenza totale

L’importanza del coinvolgimento e della partecipazione delle persone agli obie vi dell’impresa sono, ormai, assun come un prerequisito di effica-cia ed efficienza; tu o ciò ha bisogno a monte di qualcosa: la comunica-zione. «Quante aziende pensano che la comunicazione non sia tra i loro pro-blemi prioritari e che cominceranno a comunicare solo quando avranno risistemato altre cose più urgen ? Si tra a di una pura illusione, perché queste organizzazioni stanno già comunicando. Solo che non lo sanno, e lo stanno facendo nega vamente. La comunicazione, esterna o interna che sia, ha bisogno di essere governata e questo è un problema inelu-dibile. Quante imprese si comportano come se non sapessero che non è possibile non comunicare? Quante hanno davvero capito le conse-guenze di tu o ciò? Non sarebbe u le comprendere che è necessario occuparsi di quanto avviene, comprendendo che il fare e il comuni-care sono la stessa cosa e che l’organizzazione non può fare a meno di comunicare?»9.

Dobbiamo amme ere che l’impegno ad essere trasparen ,

dire tu a la verità; • comunicare a tu i livelli dell’organizzazione;• far conoscere le situazioni corren (posi ve o nega ve); • esplicitare gli obie vi ed il rischio che corriamo se non si dovessero • raggiungere;

9 Marco Parrini e Giancarlo Polenghi, Il Barometro della fiducia, MCM, Firenze 2008, pp. 13-14.

111La ruota del ba ello a vapore

8 La ruota del ba ello a vapore

Siamo troppo abitua a pensare alle nostre strategie (ma più in generale alla nostra vita) esclusivamente come ad un susseguirsi di even su una linea re a. In realtà tu e le azioni che si compiono ci ritornano nel tempo (con un indeterminato ritardo temporale) in virtù di una o più relazioni causa-ef-fe o e si chiudono come in una circonferenza.

Cosa ci ritorna? Con quale intensità? Dove ci ritorna?Di solito ci ritorna il fru o di quello che abbiamo seminato e la quan tà dipende dal terreno nel quale abbiamo seminato. Il luogo (contesto) è quasi sempre sconosciuto.

È banale, è scontato? Si, ed è proprio per questo che lo dimen chiamo spesso.

La prima volta che ho sen to parlare di approccio sistemico – o avo fon-damentale – è stato durante un incontro di ASCOA (Associazione per lo Sviluppo della Cultura delle Organizzazioni che Apprendono) guidata dal mio grande amico Ugo Sgrosso. All’epoca (1997) Ugo mi ha consigliato la le ura del libro che mi ha aperto la mente e cambiato tu o il mio approccio alla professione: “La quinta disciplina” di Peter Senge. Se hai già le o il libro, potrai convenire con me che tra asi del meglio in assoluto in tema di apprendimento e di approc-cio sistemico. Diversamente, consiglio di leggerlo quanto prima.

121La pace armata

9 La pace armata

La pace va di pari passo con il benessere aziendale. La pace è una nozione molto ricca e carica di significato quanto quelle di felicità e gius zia.Per questo se la pace implica la gius zia e una pienezza di bene chi cerca la pace non avrà mai un a eggiamento passivo, ma si terrà pronto a com-ba ere per essa, per conquistarla, difenderla e diffonderla intorno a sé. Per questo la chiamo “armata”.

Ti starai chiedendo che centra la pace con la tua organizzazione.La pace in un’organizzazione non indica l’assenza di dispute e dissensi (il che potrebbe essere segno di letargia) bensì l’armonia a va delle rela-zioni, che suscita una collaborazione s molante e contribuisce alla realiz-zazione di ciascuno e dell’intero proge o di pianificazione.

Sai che dico? Che se nella tua azienda non ci sono persone che cercano la pace è inu le fare pianificazione strategica.

Pensaci un a mo. Chi - tra i tuoi collaboratori - non aspira alla pace come ad un “porto lontano” al di là delle incertezze e dei pericoli ai quali sarà so oposto? Non pensi che le tante difficoltà contenute in un piano stra-tegico, i tan sacrifici che chiederai ed ai quali so oporrai meritano alla fine la pace?Comprendi che conseguire la pace è simile al conseguire la grande visione dell’impresa?

Non sarà che la pace, proprio perché risponde in noi al desiderio di feli-

127I valori che generano profi o

I valori che generano profi o

Te lo ricordi Paperon de Paperoni (noto semplicemente come Zio Pape-rone)?Ti ricordi i suoi tuffi nell’oro?

Ogni sua azione era orientata solo ed esclusivamente al profi o, ad accu-mulare senza fine ricchezze. In ques ul mi decenni abbiamo imparato molto da lui. Siamo arriva al punto che l’educazione fornita ai giovani, futuri imprenditori, si è fondata esclusivamente sulle performance econo-miche e finanziarie, tralasciando l’aspe o profondamente umano del fare impresa, tu ora radicata nel paradigma della crescita “illimitata”.

In questo quadro, il profi o è diventato il fine ul mo dell’azione impren-ditoriale anziché un mezzo mediante il quale l’is tuzione socio economica (l’impresa) contribuisce ed è parte a va dello sviluppo del benessere sociale.

In altri termini, abbiamo perso i riferimen culturali sui quali si è fondata la disciplina economica come branca dell’e ca. Devi sapere che e ca ed economia hanno un legame secolare che solo recentemente abbiamo distru o con le nostre azioni.

Risale, infa , ad Aristotele che nell’E ca Nicomachea collega l’economia alle a vità sociali al fine di raggiungere il bene umano e scrive: “certo, questo bene è desiderabile anche quando riguarda una sola persona, ma è più bello e più divino, se riguarda un popolo e le ci à”.Ai condu ori televisivi, ai manager delle mul nazionali, ai nostri poli ci,

128 I nove fondamentali della pianificazione strategica di successo

piace riempirsi la bocca di termini come: PIL, crescita, profi o e globaliz-zazione. Ma ne conoscono il reale significato? Sanno cosa significano ques termini per i circa 2 miliardi di persone12 che vivono so o la soglia della povertà?

Globalizzazione significa che chi è grande e forte (le mul nazionali) può distruggere chi è più piccolo (micro, piccole e medie imprese, popolazioni locali). Mi sembra che il genere umano si sia evoluto abbastanza da non dover ricorrere più alla legge del più forte per risolvere i propri problemi.

Due grandi personaggi internazionali13 tra ano ampliamente ques temi e all’inizio del loro libro parlando appunto della situazione a uale dicono:

«Nei paesi poveri la lo a per la sopravvivenza economica distrugge la famiglia. Le donne sono obbligate a lasciare la casa in cerca di lavoro. Vengono largamente sfru ate con miseri lavori per paghe irrisorie; molte vengono forzate alla pros tuzione. Secondo l’Interna onal Labour Orga-niza on cinquanta milioni di bambini sono assolda per un magro salario in fabbriche, miniere o nei campi, principal-mente in Africa, Asia, America La na. Mol sono forza a una carriera di ladruncoli di strada, recluta come solda o anch’essi fa pros tuire».

C’è, però, una piccola e bella no zia che voglio annunciar : a fianco a tan alberi che cadono, e che fanno rumore, la foresta silenzio-samente, cresce!

Il mercato globalizzato, i consumatori, le is tuzioni, i legislatori sollecitano sempre più le imprese ad ado are comportamen e camente corre ed al rispe o dei valori che garan scano un business sostenibile nel medio lungo termine. Nelle imprese sta tornando a prevalere la concezione che fra impresa e società esiste un legame di reciprocità.

12 Secondo la World Bank, del totale della popolazione mondiale – a oggi più di 6,6 miliardi di persone – 1,4 miliardi vivono con meno di 1,25 dollari al giorno, altri 1,6 miliardi con meno di 2,50 dollari al giorno, mentre più di 900 milioni sono classifica come abitan in baraccopoli.13 Ervin Laszlo e Marco Roveda nel loro e-book La felicità nel cambiamento.


Infa : «Il business è per antonomasia il “se ore privato”: ma in effe è talmente potente che non si può più definire davvero “privato” — anzi, in effe è il se ore più pubblico che ci sia.Nel corso dell’ul mo secolo, le grandi compagnie si sono progressiva-mente autoescluse da preoccupazioni e responsabilità verso la società, ricercando esclusivamente la crescita dei loro profi . Se vogliono essere reintegrate nella società, è necessario che ado no obie vi sociali di base.L’obie vo classico è sempre stato, e in larga parte lo è ancora, faredenaro per i soci della compagnia, gli azionis (shareholder).Ma la “shareholder philosophy” è vecchia e datata. È divenuta una delle maggiori fon di problemi per il mondo, polarizza la societàe porta a un sovrasfru amento dell’ambiente. Deve oggi essere rimpiaz-zata con la “stakeholder philosophy”: responsabilità verso tu e le persone che possono essere toccate dalle a vità dell’impresa, che siano azionis , manager, impiega o partner, clien , fornitori o abitan della comunità locale sede delle operazioni dell’azienda.Classicamente, si diceva, lo scopo del business è il business. Con la“stakeholder philosophy” lo scopo del business cambia: è la salute eil benessere delle persone e della società. La principale raison d’êtredell’impresa non è più raggiungere il massimo profi o nel più brevetempo, bensì o enere il bene maggiore per il più alto numero dipersone nel contempo assicurando la propria viability, la capacità diprodurre profi 14».Sempre più uten scelgono un’azienda per la sua reputazione, per la sua integrità, per i suoi a eggiamen nei confron della società e si afferma sempre più il conce o di responsabilità sociale dell’impresa, il Codice E co è uno dei principali strumen per aiutare a camminare in tale direzione.

Stai a ento quindi. I tuoi clien adesso decideranno di comprare da te sopra u o per il benessere che generi. E con le informazioni illimitate di cui dispongono, possono passare la tua azienda ai raggi X o meglio ancora far una buona ecografia.

In contrapposizione agli insegnamen sul “profi o a tu i cos ” delle Business School internazionali, anche Peter Senge ha dichiarato in un suo ar colo su Harvard Business Review di o obre 2010:

14 Laszlo e Roveda. op. cit.


«se (i giovani) hanno acquisito quella mentalità secondo la quale un azienda esiste solo per massimizzare il ritorno sul capitale inves to, con enfasi par colare sulla performance finanziaria di breve termine, non andranno molto lontano».

Anche nelle business school di economia e nelle facoltà economiche ita-liane, la dimensione e ca sta prendendo piede, come tes moniato ad esempio dagli obie vi forma vi del corso di laurea in ”Economia azien-dale e management” dell’Università Bocconi di Milano che ha l’obie vo di fornire gli elemen che guidano verso un comportamento e co e orien-tato alla responsabilità sociale.

Non voglio rischiare di essere frainteso. Io non vivo di aria e la mia impresa ha bisogno di fare profi . Credo, però, che il profi o sia un mezzo per il sostentamento e non un fine da ricercare a tu i cos .

Chi ha da dirci parecchie cose su questo è Giovanni Paolo II, che nell’Enci-clica Centesimus Annus riconosce il profi o come l’indicatore principale del buon andamento dell’azienda, ma non solo:

«Quando un’azienda produce profi o, ciò significa che i fa ori produ vi sono sta adeguatamente impiega e i corrispe vi bisogni umani debita-mente soddisfa . Tu avia, il profi o non è l’unico indice delle condizioni dell’azienda. È possibile che i con economici siano in ordine e insieme che gli uomini, che cos tuiscono il patrimonio più prezioso dell’azienda, siano umilia e offesi nella loro dignità. Oltre ad essere moralmente inammissibile, ciò non può non avere in prospe va riflessi nega vi anche per l’efficienza economica dell’azienda. Scopo dell’impresa, infa , non è semplicemente la produzione del profi o, bensì l’esistenza stessa dell’im-presa come comunità di uomini che, in diverso modo, perseguono il sod-disfacimento dei loro fondamentali bisogni e cos tuiscono un par colare gruppo al servizio dell’intera società. Il profi o è un regolatore della vita dell’azienda, ma non è l’unico; ad esso va aggiunta la considerazione di altri fa ori umani e morali che, a lungo periodo, sono almeno egualmente essenziali per la vita dell’impresa»15.

15 Giovanni Paolo II, Centesimus Annus, 01 maggio 1991, n. 36.


Quando nel 1980 ho iniziato a fare l’imprenditore informa co, il mio pen-siero (audace) era quello di cambiare il mondo e avevo intuito che l’infor-ma ca avrebbe migliorato la vita delle imprese e delle persone. Posso dire con un piccolo orgoglio che la tecnologia e l’innovazione che ho proposto, in tu a Italia, ha contribuito a rendere più efficien i pro-cessi delle imprese e queste sono cresciute e hanno dato lavoro ad altre persone.

Non credo – ma lo sanno tu – che il mondo della finanza sia in grado di generare lavoro e creare occupazione. La finanza è solo capace di “fare soldi con i soldi”. Niente produzione, niente sviluppo, niente progresso. Il tuo percorso di pianificazione strategica necessita, quindi, che si descri-vano i Valori condivisi, dalla tua organizzazione. Infa , nelle ricerche che mi hanno permesso l’elaborazione del so ware Target Navigator, è emerso che le probabilità di riuscita di una pianificazione strategica aumentano quando la definizione di successo è fondata su solidi princìpi e valori, riconosciu e riconoscibili in molteplici ambi organizza vi, cul-turali e sociali.

Se desideri conoscere quanto, anche nelle a vità ordinarie, è necessa-rio che le persone della tua azienda agiscano sulla base di valori condivisi, puoi tranquillamente fare il prossimo esercizio che consen rà di o e-nere i valori di ques quadran . Da questo risultato puoi capire da solo quanto sia importante avere nella tua organizzazione valori condivisi.

Poca

Conveniente Alta

Indifferente

poche molte

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Quan tà di relazioni

Qua

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della

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e ne

cess

ariaNecessità di valori condivisi

137Appendice

AppendiceAvvia Target Navigator

In questa appendice desidero dar alcuni consigli per iniziare ad u lizzare il so ware Target Navigator.Come avrai compreso dalla visione del video tutorial puoi u lizzare con-temporaneamente sia il menù tradizionale che l’interfaccia grafica, scegli quello che rende più facile l’u lizzo.Inoltre, quando sarai sulla videata principale, troverai (in alto a sinistra) una freccia con scri o “inizia da qui” dove poter leggere i passi da ese-guire in sequenza ( accorgerai che ad ogni passo si illuminerà la funzione corrispondente). Ti sarà u le se non volessi riaprire queste pagine.

Fase 1 – Le persone coinvolte nel tuo proge o

Accedi alla tabella Uten abilita e modifica le password di accesso.1.

Inserisci i da della tua azienda. Puoi anche fare l’upload del tuo mar-2. chio.

Inserisci nella tabella Se ori dell’Organizzazione, la descrizione dei 3. se ori coinvol nel proge o.

Mediante la tabella di ges one dei Componen dell’organizzazione, 4. inserisci tu e le persone che pensi di coinvolgere, con un ruolo speci-fico, nell’ambito del proge o ricordando di a ribuire il se ore orga-nizza vo.

A ribuisci nella tabella Responsabili di se ore, un responsabile per 5. ciascun se ore.


Fase 2 – L’organizzazione

Descrivi i Valori condivisi all’interno dell’organizzazione o semplice-1. mente dalle persone che saranno coinvolte nel proge o.

Descrivi il Pa o di navigazione stabilito dai membri del Gruppo di 2. Lavoro che guida il proge o.

Descrivi cosa è per la tua organizzazione il Benessere Organizza vo.3.

Descrivi la Missione aziendale ed il mercato prescelto.4.

Ovviamente per iniziare speditamente l’u lizzo di Target Navigator, basta eseguire i pun 2 e 4 della fase 1.

Fase 3 – L’analisi di contesto

In questa fase puoi u lizzare uno o più strumen fra tu quelli che ho elencato nel terzo fondamentale e quindi qui non mi ripeto.

Fase 4 – Definire il percorso

Definisci e descrivi la Visione (il grande obie vo da raggiungere, il 1. sogno, la meta audace, ma anche un semplice ma importante obiet-

vo di cambiamento) finale del tuo proge o.

Indica le Aree Tema che (ambiente, nuovi merca , organizzazione, 2. ecc.) che contraddis nguono il piano proge uale.

Definisci le Milestone del proge o (indica in tabella le date di scadenza 3. di ciascun periodo del piano).

Descrivi gli Obie vi mediante i quali si renderà concreta la Visione 4. e di seguito per ciascuno di essi quelli che ri eni essere gli obie vi Strategici.

Per ognuno degli obie vi Strategici devi descrivere gli obie Opera-5. vi e di Efficienza.

Per ognuno degli obie vi Opera vi e di Efficienza devi descrivere gli 6. Indicatori (cioè come intendi misurare il successo e in cosa si sostanzia (Target di periodo da raggiungere).

139Appendice

Sempre per ciascuno degli obie vi Opera vi e di Efficienza devi descri-7. vere le A vità che si intendono eseguire per il loro conseguimento.

Come stai intuendo esiste una gerarchia non obbligatoria ma consigliata. Dagli obie vi di Visione fai scaturire quelli Strategici e da ques fai scatu-rire quelli Opera vi e di Efficienza.

Fase 5 – La navigazione

Prima di iniziare la navigazione, puoi eseguire i nove test che consen-ranno di effe uare un vero check up aziendale o enendo la misura del

potenziale della tua organizzazione.

Procedi ad impostare il Navigatore abilitando le funzioni di “warning message” ed “alert mail” perché tu possa essere aiutato durante tu a la durata del proge o.

Da questo momento puoi u lizzare appieno Target Navigator, ed ovvia-mente dovrai informarlo di come procedono le tue a vità ed i tuoi obiet-

vi. Devi indicare le percentuali di esecuzione (completamento delle a vità) e raggiungimento dei target di ciascun obie vo.

Ovviamente puoi u lizzare i report (guarda l’elenco nel menù) per ren-dere più efficaci le riunioni di verifica, nonché tu i grafici sull’andamento del proge o.

Per conoscere le prestazioni, fai u lizzo della Plancia di comando. Que-sta darà in tempo reale indicazioni precise sulla Performance generale del proge o e nello specifico della performance di efficienza e di efficacia anche di ogni singolo tuo collaboratore.

Ogni volta che ges sci una riunione, u lizza l’apposita tabella per descri-verne lo svolgimento, le decisone prese, ed assegnare ai tuoi collaboratori le a vità che ne scaturiscono.

U lizza sempre il GANTT per verificare i carichi di lavoro e la pianificazione nel tempo delle a vità.

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Roberto LorussoCenni biografici

Nato a Bari, sposato, 5 figli.Imprenditore da oltre 30 anni, aiuta Persone, Organizzazioni e Comunità a definire, comunicare e raggiungere obie vi di progresso sostenibile, mediante proge di Pianificazione Strategica.

Ha già pubblicato:

1995 Informazioni per decidere, Franco Angeli Editore.

2006 Per una ci à governabile. Bari: appun di un Metodo in Comune, Pro-gedit, Bari.

2007 dePILiamoci – Liberarsi del Pil superfluo e vivere felici, Editori Riuni , Roma.

2009 L’impresa virtuosa - crescere ed innovare in periodi di recessione, Editori Riuni University Press, Roma.

2010 All’alba della no e bianca – liberare le ci à dalla poli ca spe acolo e realizzare il bene comune,Editori Riuni University Press, Roma.

2010 Me a Emiliano – quello che dicono del sindaco di Bari, Di Marsico Libri, Bari.

2011 Target Navigator, la Pianificazione Strategica a misura d’uomo, Di Mar-sico Libri, Bari.

2012 Dr. Bil & Mr. PIL - I due vol della società racconta da due papà, Di Marsico Libri, Bari.

[email protected]

Finito di stamparenel mese di febbraio 2015

con i pi della Grafisystem sncModugno (Ba)

i nove fondamentali della pianificazione strategica di successo

Leadership & Management