implementacija integriranog menadŽment sustava u rfzo

Marica S. Bašić, Aleksandar M. Vuksanović, Iva M. Lukić Tijana D. Jovanović, Branislav M. Pribanović, Zoran D. Rakić

MARICA S. BAŠIĆ, ALEKSANDAR M. VUKSANOVIĆ, IVA M. LUKIĆ, Republički fond za zdravstveno osiguranje Srbije, Beograd, Republika Srbija TIJANA D. JOVANOVIĆ, BRANISLAV M. PRIBANOVIĆ, ZORAN RAKIĆ Nacionalna služba za zapošljavanje Srbije, Beograd, Republika Srbija [email protected]

IMPLEMENTACIJA INTEGRIRANOG MENADŽMENT SUSTAVA U RFZO

Stručni rad / Professional paper

Sažetak Republički fond za zdravstveno osiguranje (RFZO) je državna institucija, koja vrši javna ovlašćenja u osiguravanju i provedbi obaveznog zdravstvenog osiguranja. Slabosti ovakvih nestandardizovanih sustava su nedovoljna zaštita baze podataka o osiguranicima i neefikasnost sustava, koja se ogleda u nepovezanosti organizacionih dijelova, nedokumentovanim procesima i dupliranju poslova. Cilj je istovremeno uvođenje ISO standarda 9001:2008 i 27001:2005. U procesu implementiranja integriranog menadžment sustava (IMS), RFZO se opredjelio za model uključivanja (dodavanja) i dvije konzultantske kuće, koje su odabrane postupkom javne nabave u svibnju 2011. godine. Postupkom certifikacije biće obuhvaćeni svi procesi i sve organizacijske jedinice RFZO. Za ISO 27001 postoje već u sistematizaciji prepoznata radna mjesta. Kompletna infrastruktura za ISO 9001 formirana je krajem prosinca 2011. godine. Nacrti svih sustavnih i radnih procedura su završeni u ožujku 2012. godine. Certifikacija je planirana u srpnju. RFZO je prvi fond zdravstenog osiguranja u regiji koji je otpočeo implementaciju IMS, zbog zakonom obvezne zaštite osobnih podataka. Ključne riječi: integrirani menadžment sustav, menadžment kvalitetom, organizacija obveznog zdravstvenog osiguranja

1. UVOD

Republički fond za zdravstveno osiguranje je državna institucija osnovana Zakonom o zdravstvenom osiguranju (ZZO) ("Službeni glasnik RS",br.18/92 i druge izmjene), koja vrši javne ovlasti u osiguravanju i provođenju zdravstvenog osiguranja. Organizacijsku strukturu RFZO čini:

• Direkcija u Beogradu, • Pokrajinski fond u Novom Sadu, • 29 podružnica raspoređenih po županijama diljem Srbije i • 153 ispostave.

Ukupan broj zaposlenih i radno angažiranih osoba u RFZO je 2,857. U razvijenim zemljama za funkcioniranje ustanova kao što je RFZO (institucije koje imaju korisnike) neophodno je da je ustanova usredotočena na brigu o korisnicima i upravljanje ljudskim resursima. Ako se sagledaju aspekti okruženja, ekonomskih, političkih i društvenih promjena u kojima danas funkcioniraju poduzeća u Srbiji, zaključuje se da je unapređenje kvalitete, jedan od načina

12. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 3. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 10. – 12. svibnja 2012. g. - 46 -


poboljšanja performansi sustava. Želju za unapređenjem poslovanja i poštivanje zakonske obveze zaštite osobnih podataka, koju RFZO u ovom trenutku ima pred sobom, moguće je ostvariti uvođenjem integriranog menadžment sustava (IMS).

2. STANJE Kako bi se stekla slika o veličini, složenosti i opsegu poslova koje obavlja RFZO, neophodno je bliže opisati funkcioniranje sustava. Glavne aktivnosti RFZO su: donošenje akata kojima se bliže uređuje provođenje obveznog zdravstvenog osiguranja (ZO), planiranje i osiguravanje financijskih sredstava za provođenje obveznog ZO, osiguravanje financijskih i drugih uvjeta za ostvarivanje prava na korištenje zdravstvene zaštite u inozemstvu, osiguravanje neposrednog, efikasnog, racionalnog i zakonitog ostvarivanja prava iz ZO.1

Prema podacima iz matične baze osiguranika iz siječnja 2012. godine, zdravstvene knjižice posjeduje 6,889,819 građana Srbije. RFZO zaključuje ugovore sa 342 zdravstvene ustanove iz Plana mreže i financira sve tipove zdravstvenih ustanova na primarnom, sekundarnom i tercijarnom nivou zdravstvene zaštite.2 Imajući u vidu složenost i razuđenost sustava, obveze koje RFZO mora ispuniti, javili su se i problemi koji su godinama unazad usporavali proces, smanjivali, prije svega učinkovitost, a zatim i efektivnost sustava. Krajem 2010. godine provedena je anketa zaposlenih, čiji rezultati omogućuju uvid u najvažnije probleme u funkcioniranju RFZO, u četiri ključne oblasti - upravljanje, organizacija, dokumentacija i procesi: 1) Upravljanje - Nedovoljna učinkovitost upravljačkih sustava, uključujući i upravljanje

podacima (struktura upravljanja je piramidalnog tipa, neadekvatna za sustav veličine poput RFZO; upravljačka struktura nije dovoljno razvijena za primjenu upravljačkih sustava kvalitete i sigurnost informacija);

2) Organizacija - Nepovezanost organizacijskih dijelova, koja se javlja uslijed nedostatka komunikacije, nepovezanosti resursa, kao i neiskorištenosti postojećeg kadra. Nadležnosti i odgovornosti su nejasno dodijeljene, što dovodi do otežanog donošenja odluka. Ne postoji koordinirani proces planiranja, mjerenja kvalitete proizvoda / usluga, analize i korektivnih mjera.

3) Dokumentacija - Sustav nije dovoljno precizno dokumentiran, postojeća dokumentacija ne osigurava dovoljno instrukcija za izvršenje svih procesa i aktivnosti. Sistematizacija radnih mjesta ne definira precizno opis poslova, odgovornosti i ovlaštenja zaposlenih, što doprinosi dupliranju poslova i neefikasnosti funkcioniranja sustava.

4) Procesi - Procesni pristup nije u suštini prihvaćen i primijenjen. Procesi nisu dokumentirani i ne mjere se. Upravljanje procesima se uglavnom svodi samo na ispunjenje zakonskih propisa. Postoje instrukcije šta se radi ali ne i kako se radi. Nisu definirani vlasnici procesa. Ne postoji adekvatna kontrola poslova koji radi outsource.

Najnovija istraživanja u svijetu pokazuju da certifikacija i integriranje menadžment sustava imaju utjecaj na unapređenje, kako malih i srednjih, tako i velikih sustava kao što je RFZO. Tablica 1. prikazuje utjecaj SUK na glavne aspekte funkcioniranja jedne organizacije u istraživanju provedenom na velikom uzorku poduzeća.3



Tablica 1: Utjecaj SUK na glavne aspekte funkcioniranja jedne organizacije Veliki utjecaj Srednji utjecaj Mali utjecaj Bez utjecaja Unutarnja organizacija poduzeća 72% 22% 6% 0% Kontinuirano unapređenje kroz interne provjere 54% 44% 2% 0%

Vanjski imidž 52% 46% 2% 0% Lakoća pristupu informacija 44% 39% 15% 2%

Na istom uzorku poduzeća, analize su pokazale i kako same tvrtke klasificiraju gdje se još pojavio utjecaj na poboljšanje funkcionisanja.3 Tablica 2. pokazuje izdvojene samo neke od aspekata koji su bitni za sustav poput RFZO. Tablica 2: Drugi aspekti na koje utiče uvođenje SUK, izabrani od strane analiziranih tvrtki

Veliki utjecaj Srednji utjecaj Mali utjecaj Bez utjecajaEfikasnost poduzeća 11% 57% 26% 6%Poštivanje rokova 9% 50% 32% 9%Zadovoljstvo korisnika 28% 48% 17% 7%Zadovoljstvo zaposlenih 17% 48% 28% 7%Smanjenje broja prigovora 20% 47% 31% 2% Mogućnost poduzeća da unapredi sustav kvalitete 39% 43% 18% 0% Smanjenje troškova 15% 43% 35% 7% U oba ova slučaja SUK je promatran kao osnova za uvođenje i drugih standarda kvalitete, odnosno mogućnost implementiranja IMS. Na temelju činjenica prikazanih u tablicama 1 i 2, može se zaključiti da uvođenje IMS, baziranog na SUK u RFZO, može istodobno unaprijediti sustav funkcioniranja, ali i ispuniti zakonsku obvezu zaštite osobnih podataka.

3. METODA

Integrirani menadžment sustavi postali su predmet interesovanja sa pojavom standarda koji u sebi sadrže zahtjeve standarda ISO 9001. Većina tih standarda ima veliki broj srodnih ili istih aktivnosti, odnosno zahtjeva (politika, dokumentacija, planiranje, praćenje i mjerenje itd.). 4 IMS je fokusiran na povećanje kapaciteta i sposobnosti organizacije, kako bi se unaprijedilo poslovanje, komunikacija s izravnim i ostalim zainteresiranim stranama. Organizacije koje istovremeno pristupe uvođenju dva ili više standarda, najčešće se odlučuju IMS. U takvoj situaciji našao se i RFZO koji je zbog potrebe unapređivanja funkcioniranja samog sustava i zakonske obveze zaštite osobnih podataka osiguranika, pristupio provedbi IMS. Primjena IMS u RFZO ogleda se u uvođenju sustava upravljanja kvalitetom SUK(QMS-Quality Managment System) po zahtjevima ISO 9001:2008 i uvođenju sustava upravljanja informacijskom sigurnošću SUIS (ISMS - Information Security Managment System) po zahtjevima ISO 27001:2005. Uvođenje IMS se može provesti na tri načina: 1) Primjenom svakog standarda neovisno



Integrirani menadžment sustavi

Interakcija i suradnja sa zainteresiranim stranama

Razvoj kroz obuku

9001 Mogućnost uvođenja novih standarda 27001

2) Uključivanjem ili dodavanjem, tako što se uradi dokumentacija osnovnog standarda (QMS po ISO 9001), a potom se proširuje prema zahtjevima ostalih standarda u zajedničkim segmentima, pri čemu se uključuju ili dodaju specifični zahtjevi drugih standarda

3) Izgradnjom jedinstvenog, cjelovitog sustava upravljanja koji istodobno zadovoljava sve zahtjeve.5

U trenutku kada je najviše rukovodstvo RFZO odlučilo da otpočne uvođenje ISO 9001 i ISO 27001, odabran je model uključivanja (dodavanja) kao najracionalni i najčešće primjenjivan model. Ovaj model predviđa provedbu prvenstveno SUK, a zatim s potrebnim zaostatkom implementaciju SUIS. Za uvođenje ISO 27001 već je postojala organizacijska struktura, svi neophodni resursi, softverske aplikacije i upute, uglavnom u vlasništvu autsorsa, pa su zahtjevi ovog standarda mogli lakše biti ispunjeni, dok je za uvođenje ISO 9001 bilo neophodno izgraditi kompletnu strukturu odnosno nadograditi već postojeći sustav funkcioniranja. Izabrane su zasebne konzultantske kuće, koje su odabrane postupkom javne nabave. Jedan konzultant bio je neophodan da pruži pomoć u izradi osnovne dokumentacije SUK (sistemske dokumentacije), formiranju procesnog modela RFZO i samog procesnog pristupa, kao i opisivanje radnih postupaka i uputa. Drugi konzultant, sa potrebnim zaostatkom, neophodan je pomoći u izradi i uključivanju dokumentacije po zahtjevima SUIS u zajedničkom segmentu. Slika 1: Integrirani menadžment sustav, preuzeto iz reference 4 Prepreke koje se javljaju u procesu implementacije i prije svega integracije dva menadžment sustava, u literaturi su najčešće prepoznate kao:

• Različitost u strukturi menadžment sustava (MS), • Otpor zaposlenih, • Nedostatak resursa, • Problemi nakon implementacije, • Društveni aspekti.6

Međunarodna organizacija za standardizaciju je usvojila standarde i priručnike koji postoje za SUK i SUIS, ali ne postoji standard koji bi opisao način na koji se dva standarda integriraju, odnosno kako se proces uvođenja IMS praktično provodi. Postoji samo specifikacija zajedničkih zahtjeva menadžment sustava kao okvir za integriranje PAS 99:2006 koju je izdao Britanski institut za standardizaciju. Kod ove vrste problema menadžment se može osloniti samo na iskustva drugih organizacija, odnosno na osobne sposobnosti vođe projekta i



savjete konzultanata. Ovaj problem identificiran je u procesu implementacije IMS u RFZO, ali je, prije svega zbog prilične kompatibilnosti dva standarda i dobre suradnje timova koji rade na ovom projektu, prevaziđen. Zaključak je da je uvođenje IMS najbolje povjeriti jednom konzultantu. Sama struktura i veličina RFZO ukazuje na mogućnost javljanja otpora zaposlenih na svim razinama. Prije snimka postojećeg stanja, Pomoćnik ravnatelja RFZO za kvalitetu pripremio je anketu i sproveo anketiranje zaposlenih u Direkciji RFZO. Anketa je sadržavala nekoliko osnovnih pitanja o vrsti i opsegu posla koji obavljaju zaposlenici, kao i želji za mijenjanjem sustava poslovanja RFZO. Rezultati ankete su u skladu s klasičnim dijagramom otpora zaposlenih promjenama (Dijagram 1). Konzultanti su tijekom snimka stanja u Direkciji RFZO, anketirali 37 rukovoditelja o pripremljenosti za promjene, klime za primjenu koncepta totalnog upravljanja kvalitetom. Rezultati ankete su pokazali da 55% anketiranih ne želi promjene, 29% smatra da su promjene na pragu, a 16% da su promjene neminovne. Ovakav rezultat je posljedica toga što zaposlenici nisu dovoljno upoznati sa procesom standardizacije, odnosno s prednostima koje donosi SUK. Problem je prevaziđen edukacijom, prvo najvišeg rukovodstva (40 ravnatelja organizacijskih jedinica), a nedugo zatim i preko 200 zaposlenika iz svih organizacijskih dijelova diljem Srbije. Broj ljudi koji su bili neodlučni u velikom postotku nakon obuke postao je spreman za promjene. Dijagram 1: Otpor zaposlenih prema promjenama Nedostatak financijskih sredstava, odgovarajućih znanja i vještina za implementaciju i integraciju, važna su prepreka u integraciji bilo kojeg sustava upravljanja i njihovog sprovođenja. Preraspodjelom vlastitih sredstava i osnivanjem organizacijske jedinice Odjela za kontrolu kvalitete, osigurani su početni uvjeti za otpočinjanje procesa. Zaposleni u odjelu su delom prekvalifikovani iz Odjela za humane resurse, a delom angažirani volonteri iz Nacionalne službe za zapošljavanje (NZS) iz Projekta moja prva šansa. Daljnji troškovi se pojavljuju za dobivanje certifikata od strane certifikacionog tela, kao i za daljnju edukaciju zaposlenika i implentiranje sustava. Problemi koji se javljaju nakon implementacije najčešće se ogledaju u nedostatku novčanih sredstava i strategije na dugoročnom planu, odnosno zapuštanje sustava nakon certifikacije, tako da sustav ne zaživi u potpunosti, pa se i koristi od uvođenja IMS ne dostignu. Strategija koju je najviše rukovodstvo predvidjelo za proces implementacije IMS predviđa sedmogodišnji plan koji bi se odvijao u tri faze:

1) u prvoj godini implementacija sustava na dovoljnom uzorku i certifikacija; 2) naredne tri godine unapređenje sustava i obuka zaposlenih u primjeni, kako bi sustav u

potpunosti zaživio, čime bi se osigurala i resertifikacija;



3) posljednje tri godine usavršavanje i nadogradnja sa nekim od novih standarda poput

ISO 26000 društvena odgovornost. Procesni model će se u prvoj godini oslanjati na postojeću sistematizaciju radnih mjesta. U slučajevima kada se uvodi SUK bez promjene postojeće organizacijske strukture u početnoj fazi, u fazi implementacije neminovno dolazi do promjena u organizacijskoj strukturi zbor primjene procesnog pristupa. Društveni aspekti implementacije najviše se ogledaju u promjeni pristupa zaposlenika, stavljanju direktnih korisnika u centar, odnosno društvene odgovornosti, kroz praćenje društvenih promjena mikro i makro okruženja. RFZO je samim ulaskom u ovaj proces pokazao spremnost da se mijenja, da unaprijedi način poslovanja i obezbijedi osiguranicima bolje ostvarivanje prava iz zdravstvenog osiguranja. To bi povećalo zadovoljstvo osiguranika i zaposlenika RFZO.



4. DISKUSIJA I REZULTATI

Kompletan proces uvođenja IMS može se predstaviti kroz PDCA (Plan Do Check Act) ciklus. Suština bilo kojeg MS je unaprjeđenje procesa poslovanja, koji će kroz stalne provjere i poboljšavanja, dovesti do konačnog rezultata, a to je zadovoljstvo korisnika. Upravo zbog toga, PDCA ciklus može poslužiti kao način uvođenja ovakvih sustava. Slika 2. prikazuje shemu procesa implementacije kroz PDCA ciklus.6

Slika 2: Proces implementacije IMS kroz PDCA ciklus Posebnu pažnju ovakav model obraća na korak planiranja, koji je izdvojen i detaljnije objašnjen kao "Proces namijenjen izvođenju projekta IMS" (PEDIMS-Process Embedded Design of IMS), glavni operacioni dio čitavog projekta uvođenja IMS. On definira sve potrebne čimbenike koje treba osigurati, kako bi se sama integracija MS odvijala bez problema. To se prije svega odnosi na strateško planiranje i obuku zaposlenih, koji će uz potporu stručnjaka, biti nositelji svih ostalih aktivnosti. Ovdje se kompletan proces najviše oslanja na SUK, odnosno na zahtjeve ISO 9001. U ovoj fazi neophodno je koristiti, stručne savjete stručnjaka, odnosno klasične metode i alate kvalitete, kojima se definiraju svi uzroci nastanka problema i izdvajaju oni s najvećim utjecajem. Završna faza, kada su vidljivi rezultati, nastupa nakon certifikacije kad i certifikaciono tijelo ocjeni da su zadovoljeni zahtjevi oba menadžment sustava. Pravi rezultati slijede tek kada sustav stvarno zaživi. Pravo poboljšanje može se postići, tek kada se kroz ovaj ciklus prođe nekoliko puta. Upravo ovaj model primjenjuje se i u RFZO. Od trenutka kada je najviše rukovodstvo donijelo odluku da se otpočne sa implementacijom IMS, pa do sada kada se RFZO nalazi u fazi izravnog povezivanja dva menadžment sustava, može se reći da su svi koraci predstavljeni na slici 2. ispoštovani. Uvođenje ISO standarda u sustav kao što je RFZO bio je prije svega hrabar potez menadžmenta, ali kada su sagledani svi aspekti koji se tiču funkcioniranja sustava, nije bilo dileme. Podatak da je RFZO jedina ovakva ustanova ex YU koja se upustila u proces standardizacije samo je ohrabrio zaposlene da se taj proces provede u djelo. Strategijom implementacije IMS detaljno je isplanirana prva godina projekta kojom su pokrivene sve četiri faze PDCA ciklusa, predstavljene kroz tri razine funkcioniranja strateški, taktički i operativni.



Strateška razina: određivanje Predstavnika Uprave za kvalitetu, koji je sertifikovani

međunarodni oditor za ISO 9001. Taktički razina: odabir stručnih konzultanata koji će pružiti podršku u izvođenju

pojedinačnih, a potom i u spajanju dva sustava u jedan IMS, sve do simulacije sustava i certifikacije.

Operativni razina: Formiranje Odjela za kontrolu kvalitete, kao posebne organizacijske jedinice

Primenjeni pristup je izdvojena faza 2 PDCA ciklusa, koja je i obilježena kao najznačajnija i zove se'' Proces namijenjen izvođenju projekta IMS''. U ovom trenutku RFZO se nalazi na samom kraju ove faze. To znači da se kroz izgradnju SUK dešavaju društvene promjene, koje se ogledaju prije svega u promjeni pristupa kako samog sustava, tako i pojedinaca. Tijekom ove faze koristili smo iskustvo standardiziranih ustanova iz zdravstvenog sustava Srbije, kao što je Apotekarska ustanova "Beograd", iz djelatnosti obaveznog socijalnog osiguranja, kao i vodeće distributerske kuće u Srbiji “Nelt Co”. Da bi se postigao trenutak, kada je sustav spreman za integriranje i certifikaciju, bilo je neophodno poduzeti sve korake, počevši od snimanja stanja od strane konzultanta, do izgradnje procesnog modela i radnih procedura. Nakon snimanja stanja u direkciji RFZO, ustanovljena usklađenost sa zahtjevima standarda ISO 9001:2008 na nivou od 51 %, što nije ocijenjeno kao kritično, ali je predstavljalo znak za promjene. Iako je stav konzultanata i menadžmenta da je stanje bolje kako se aktivnosti spuštaju prema izravnom izvršitelju, tj. na podružnice i ispostave RFZO, potvrđeni su ključni problemi ali su i definirani novi. Izvještaj audita je prezentiran najvišem rukovodstvu, kada je i izvršena osnovna edukacija o daljnjim koracima. Zatim provedena je i obuka vezana za SUK, u koju je bilo uključeno preko 200 zaposlenih. Na taj način omogućeno je neophodno polazno stanje, za otpočinjanje procesa. Izgradnja neophodne infrastrukture započeta je formiranjem Savjeta za kvalitet i Tima za kvalitetu. Savjet ima 9 članova i sastavljen je od najviših rukovoditelja, koji su nadležni za usvajanje svakog novoizrađenog dokumenta SUK. Tim za kvalitetu sastavljen je od stručnjaka iz svih oblasti rada RFZO i ima 21 člana, koji poznaju cijeli sustav i koji će svojim iskustvom i znanjem opisati procese. Pored toga, svaka organizacijska jedinica imenovanala je po jednog Lokalnog kordinatora kvalitete, koji bi u svom organizacijskom dijelu bili zaduženi za provođenje ovog projekta. Uz već formirani Odjel za kontrolu kvalitete napravljena je neophodna mreža horizontalno i vertikalno, čime je cijeli sustav bio obuhvaćen. IMS se oslanja i na interne i na eksterne eksperte. Interni stručnjaci u daljnjem dijelu procesa postaju interni proveravači, i takav pristup vrlo je važan kada je sustav velik kao što je RFZO. Tablica 3. prikazuje prednosti i nedostatke korištenja internih i eksternih eksperata.7

Da bi došlo do bilo kakvog unapređenja, bilo je nephodno uraditi procesnu analizu. Identificirano je oko 280 aktivnosti, od kojih su neke prepoznate kao procesi, neke kao podprocesi, a neke kao najprostije aktivnosti i zadaci. Vodeći se ovom analizom definirane su interne i eksterne zainteresirane strane. Definirano je i na koji se način odvija komunikaciju među organizacijskim jedinicama RFZO, ali i komunikacija s korisnicima. Raščlanjivanjem postojećeg modela funkcioniranja na najsitnije dijelove, bilo je omogućeno ponovno grupiranje u nov procesni model, koji omogućava unapređenje i zadovoljava kako zahtjeve standarda, tako i zakonske obveze. Izgradnja novog procesnog modela zahtjeva izradu prvo sistemske dokumentacije, a kasnije i radne dokumentacije.



Tablica 3: Prednosti i nedostaci korišćenja internih i eksternih eksperata

Interni eksperti Prednosti Nedostaci

• Dobro poznaju organizaciju i znaju gdje mogu da se jave problemi

• Korisnici i ostale zainteresirane strane mogu dovesti u sumnju njihov kredibilitet

• Njihovi izvještaji imaju visok unutarnji kredibilitet

• Moraju ostajati naknadno, jer uz svoj redovan posao nemaju dovoljno vremena

• Njihovo iskustvo može pomoći u kontinuiranom unapređenju

• Mogu imati ograničenu viziju mogućnosti unapređenja

Vanjski eksperti Prednosti Nedostaci

• Visok kredibilitet kod vanjskih zainteresiranih strana

• Mora da zasluži povjerenje organizacije koja je najčešće nepovjerljiva za ljude sa strane

• Postavlja jasne pokazatelje unapređenja i simulira proces prije certifikacije

• Ne poznaje organizaciju dovoljno dobro kao ljudi unutar nje

• Mogu biti skupi Sama podjela na sistemsku i radnu dokumentaciju nije prepoznata u standardu ISO 9001, ali je to bila potreba zbog usklađivanja postojeće dokumentacije s onom koja će biti kreirana. Sistemskom dokumentacijom definirane su opće upute, pa je tako nastavak izgradnje procesnog modela, dobio okvire i smjernice. Primjenom sustavnih procedura već poslije nekoliko mjeseci nastala su prva vidljiva poboljšanja. Ono što je najvažnije i što je već sada veliko unapređenje je što je postignuta mjerljivost uspješnosti procesa, gdje je za svaki proces određeno po nekoliko ključnih indikatora performansi (KIP). Drugi vid unapređenja je postignut tako što su svi organizacioni dijelovi za svaku od urađenih procedura davali određene sugestije i primjedbe. Uključivanje svih organizacijskih jedinica doprinijelo je povećanju zadovoljstva i mijenjanju mišljenja onih koji su na početku bili neodlučni, pa čak i onih koji su bili protiv. Nacrti dokumentacije SUK postavljenji su na Info Portalu RFZO i svaki zaposlenik može dati primjedbe ili sugestije na tekst dokumentcije. Na ovaj način stvorili su se uvjeti za bolje upoznavanje zaposlenih sa dokumentacijom SUK i smanjenje otpora jer "kvaliteta" nije više nešto što je nepoznato.

5. ZAKLJUČAK Objavljivanjem činjenice da je RFZO u procesu implementacije IMS, na zvaničnom sajtu, pokazana je spremnost za promjene, odnosno pokazana mogućnost da je unapređenje sustava kroz uvođenje ISO standarda, moguće i u državnim institucijama. Na taj način RFZO je preuzeo odgovornost i inicijativu za promjene u cijelom javnom sektoru, prezentirajući svoj model. Ambicija RFZO nije da se samo certificira, već i da se postigne pravo unapređenje sustava, koje bi svoju potvrdu dobilo kako zadovoljstvom osiguranika, kao direktnih korisnika, tako i resertifikacijom od strane sertifikacionog tijela. "Uspostava kvalitete i zadovoljavanje vanjskih korisnika, nije moguće postići bez zadovoljenja unutarnjih korisnika. Samo tada će zahtjevi svih zainteresiranih strana (zaposlenih, izravnih i neizravnih korisnika, kao i okruženja) biti u potpunosti zadovoljeni ".4



LITERATURA

[1] Statut Republičkog Fonda za zdravstveno osiguranje, „Službeni Glasnik RS“, broj 81/11, član 11 [2] Zakon o zdravstvenoj zaštiti, „Službeni glasnik RS”, br.107/05, 72/09, 88/10, 99/10 - ispravka i 57/11,

član 46 [3] Santos G.,Mendes F.,Barbosa Ј., Certification and integration of management systems: the experience

of Portuguese small and medium enterprises, Journal of Cleaner Production 19 (2011). [4] Jørgensen T. H., Mellado M.D., Remmen A., Integrated management systems, Division of Technology,

Environment and Society, November 2004.[Integrated management systems] [5] Bulatović M., Dimitrijević M.,Integrisani sistem menadžmenta – Implementacija i sertifikacija, XIII

Naučno stručni skup, novembar 2011.[IMS – M Bulatović] [6] Asif M., De Bruijn E., Fisscher O., Searcy C.,Process embedded design of Integrated management

systems, POMS 19th Annual Conference, La Jolla, California, U.S.A., May 9 to May 12, 2008 [7] Integrated Management Systems (IMS) – Potential Safety Benefits Achievable fromIntegrated

Management of Safety, Health, Environment and Quality (SHE&Q), organisation for economic cooperation and development,Paris, 2005.

IMPLEMENTATION OF THE INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM IN SHIF

Summary The Serbian Health Insurance Fund (SHIF) is a government institution which acts as a public authority in the provision and conduct of mandatory health insurance. The weaknesses of such non-standardized systems are insufficient protection of insurers’ databases and inefficiency of the system, which is reflected in the disconnected parts of the organization, undocumented processes and duplication of activities. The goal is simultaneous implementation of ISO standards 9001:2008 and 27001:2005. In the process of implementing an integrated management system (IMS), SHIF has opted for a model of inclusion (addition) and two consulting companies, chosen through a public procurement procedure in May 2011. The certification process will include all the processes and organizational units of SHIF. For ISO 27001, there are already recognized positions in the systematization. A complete infrastructure for ISO 9001 was formed by the end of December 2011. Drafts of all system procedures and operating procedures were completed in March 2012. Certification is planned for July 2012. SHIF is the first health insurance fund in the region to have begun implementation of an IMS, for reasons of protection of personal data. Keywords: integrated management system, quality management, mandatory health insurance


implementacija integriranog menadŽment sustava u rfzo

Documents