implementering af totalt productive maintenance pa arla ... · harold maslow, frederick herzberg...

Implementering af Totalt Productive Maintenance pa Arla Foods Holstebro

Mejeri

BACHELORPROJEKT 2014

Til aflevering: 15-12-2014

Aarhus Maskinmesterskole, 9. semester

Mads Levring Mortensen, Studie nr. V10880

Titelblad

Bachelorprojekt

Aarhus Maskinmesterskole, 9. semester

Skrevet af

Mads Levring Mortensen _______________________________________

Vejleder

Per Hessellund

Antal normalsider af 2400 tegn

30,39 sider (72.940 tegn)

Forside billede

http://www.arla.com/Global/brands/Global%20logo/arla-logo-RBG-300dpi(print).jpg

Afleveringsdato

15-12-2014

Abstract

This project seeks to examine how it is possible to accommodate the challenges associated with

the implementation of Total Productive Maintenance at Arla Foods Holstebro Dairy, based on John

P. Kotter’s theories on leading change.

Background

Holstebro dairy hopes to free up resources in the maintenance department by implementing TPM

in 2017 on all production lines. These resources are to be put into more specialized maintenance

in order to ensure a better and more efficient dairy. The Dairy has made an earlier attempt to

implement TPM, but today this ambitious project has been reduced to a few operators performing

service on the machines several months apart.

Methodology

To illuminate the subject and achieve depth in the results I have chosen a qualitative approach. I

have conducted interviews with six people in different positions inside the dairy. The interviews

were interpreted and analysed by John P. Kotter’s theory of change management and Abraham

Harold Maslow, Frederick Herzberg and Douglas Mc. Gregor’s theory of motivation.

Results

All the subjects are positive about how things are at the moment, but they can see some

challenges surrounding the current way of doing maintenance. They all agree that the

implementation of TPM can benefit both the efficiency of the dairy and the motivation of the

employees. Through the interviews I have identified the challenges associated with the implement

of TPM and I have assessed that the solution to the challenges can be met by using Kotter’s

Theory.

Conclusion

Based on the subjects statements and the challenges presented in John P. Kotters theories I have

concluded that Holstebro dairy can accommodate the challenges associated with the

implementation of TPM. They can accommodate the challenges by following John P. Kotters eight

steps to transformation, through which I have described the actions they should carry out.

Indholdsfortegnelse

1. Indledning ...................................................................................................................................................... 1

1.1 Afdelingerne ............................................................................................................................................ 2

1.1.1 Administrationen .............................................................................................................................. 2

1.1.2 Indvejningen ..................................................................................................................................... 2

1.1.3 Produktionen .................................................................................................................................... 2

1.1.4 Lager ................................................................................................................................................. 2

1.1.5 Vedligeholdsafdelingen .................................................................................................................... 3

2. Problemstilling ............................................................................................................................................... 3

3. Problemformulering ...................................................................................................................................... 4

4. Afgrænsning ................................................................................................................................................... 5

5. Metode .......................................................................................................................................................... 5

5.1 Valg af metode ........................................................................................................................................ 5

5.2 Valg af teorier .......................................................................................................................................... 6

5.3 Litteratursøgning ..................................................................................................................................... 6

5.4 Dataindsamling ........................................................................................................................................ 6

5.4.1 Observationer ................................................................................................................................... 6

5.4.2 Interviewguide og udførelse af interview ........................................................................................ 6

6. Teori ............................................................................................................................................................... 7

6.1 Hvad er TPM ............................................................................................................................................ 7

6.1.1 De otte søjler .................................................................................................................................... 8

6.2 Motivation ............................................................................................................................................. 10

6.2.1 Maslow ........................................................................................................................................... 10

6.2.2 Herzberg ......................................................................................................................................... 11

6.2.3 Mc. Gregor ...................................................................................................................................... 12

6.3 Forandringsledelse ................................................................................................................................ 13

6.3.1 Hvorfor mislykkedes forandringer .................................................................................................. 13

6.3.2 Vellykket forandring ....................................................................................................................... 15

6.3.3 Ottetrinsprocessen ......................................................................................................................... 16

7. Resultatanalyse ............................................................................................................................................ 23

7.1 Nuværende vedligehold ........................................................................................................................ 23

7.1.1 Udfordringer ................................................................................................................................... 23

7.2 TPM ........................................................................................................................................................ 24

7.2.1 Fordele og ulemper ........................................................................................................................ 25

7.2.2 Målet............................................................................................................................................... 26

7.3 Forandringsledelse ................................................................................................................................ 26

7.3.1 Kommunikation .............................................................................................................................. 26

7.3.2 Holdning til forandring ................................................................................................................... 27

7.4 Løsning ................................................................................................................................................... 28

7.4.1 Skabe følelsen af nødvendighed ..................................................................................................... 28

7.4.2 Den styrende koalition ................................................................................................................... 29

7.4.3 Vision og strategi ............................................................................................................................ 29

7.4.4 Kommunikation af visionen ............................................................................................................ 30

7.4.5 Styrkelse af medarbejdernes kompetencer ................................................................................... 31

7.4.6 Generering af kortsigtede gevinster ............................................................................................... 31

7.4.7 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring ...................................................... 32

7.4.8 Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen ............................................................................... 32

8. Diskussion .................................................................................................................................................... 33

8.1 Metodediskussion ................................................................................................................................. 33

8.1.1 Valg af teorier ................................................................................................................................. 33

8.1.2 Udvælgelse af interviewpersoner................................................................................................... 34

8.1.3 Interviewform og udførelse af denne............................................................................................. 34

8.2 Resultatdiskussion ................................................................................................................................. 35

9. Konklusion ................................................................................................................................................... 36

10. Perspektivering .......................................................................................................................................... 38

11. Litteraturliste ............................................................................................................................................. 39

12. Bilagsfortegnelse ....................................................................................................................................... 40

Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole

1

1. Indledning

Arlas historie går tilbage til 1881, hvor mælkeproducenter i Danmark og Sverige første gang

startede med at danne små andelsforeninger. Disse blev dannet for at udnytte mælken så effektivt

som muligt og sikre et produkt af høj kvalitet.

Efter anden verdenskrig var antallet af mejerier i Danmark oppe på 1.650 og stadigt stigende helt

frem til 1960, hvor det blev foreslået, at man skulle skabe landsdækkende mejerier. Herefter blev

det meget normalt, i både Danmark og Sverige, at forskellige mejerier enten fusionerede eller

overtog hinanden, for på den måde at blive i stand til at levere produkter på et landsdækkende

niveau.

I år 2000 skete den første store fusion i nordisk mejeriindustri, hvor danske MD Foods og svenske

Arla Ekonomisk Förening gik sammen om at danne Arla Foods. Siden har Arla Foods fusioneret og

opkøbt mejerier rundt i hele verden, bl.a. i USA, Kina, Tysklsnd og England.

Dette betyder, at der i dag er mere end 12.300 andelshavere i Arla Foods (Arla, u.d.), der i 2013

var det 7. største mejeriselskab i Verden med en årlig omsætning på over 70 mia. kr. (Rabobank,

2014).

En af afdelingerne i Arla Foods er Holstebro Mejeri, som producerer smør og smørbare produkter,

som bl.a. Lurpak, Kærgården og Harmonie.

Holstebro Mejeri har en årlig omsætning på 3 mia. kr., som sammen med funktionen som

buffermejeri gør det til et af de vigtigste mejerier i Arla Foods. Det, at være et buffermejeri,

betyder at mejeriet altid skal være i stand til, at håndtere den overskydende fløde de får ind og

lagre denne. På den måde er man i stand til at tackle de udsving i fedtmængderne, som

forekommer i løbet af året og altid levere produkter af samme kvalitet.

Med en omsætning svarende til 57,7 mio. kr om ugen, eller 2,7 mio. kr pr. skift på en 7 dages uge

med 3 skifte om dagen, vil selv forholdsvise korte stop resultere i større omsætningsmæssige tab.

Derfor har hver enkel medarbejder, i hver enkelt afdeling, et stort ansvar i at få ”arla-maskinen” til

at køre bedst muligt (Bilag 1).


2

1.1 Afdelingerne

Arla Foods Holstebro Mejeri kan groft deles op i fem afdelinger; administration, indvejning,

produktion, lager og tekniskafdeling. For at give et indblik i hvorledes mejeriet fungerer, vil

afdelingerne kort blive gennemgået i det følgende.

1.1.1 Administrationen

Her sidder projektledere og planlæggere. Projektlederne sidder som tovholder for diverse

projekter som tilbygninger, køb af nye maskiner og ændringer af den fysiske struktur i

produktionsbygningen. Det kræver bl.a. planlægning i forhold til produktionen når der skal laves

ændringer, men også i forhold til den tekniske afdeling, hvor man skal finde balancen mellem

antallet af interne og eksterne arbejdere, der skal på projektet, således man stadig kan takle andre

opgaver.

1.1.2 Indvejningen

Holstebro Mejeri modtager hver dag mellem 400 og 850 tons fløde (Bilag 2). Fløden ankommer til

mejeriet med lastbiler, hvor der først er en undersøgelse af flødens kvalitet. Herefter pumpes

fløden fra lastbilen over i en af fire indvejningstanke.

Herfra pumpes fløden videre til store opbevaringstanke hvorfra produktionsafdelingerne kan

hente fløden.

1.1.3 Produktionen

Produktionen, som et hele, producerer groft sagt 24 timer i døgnet hele året med undtagelse af

juleaften og nytårsaften.

Der er fem produktionsafdelinger bestående af; blend- og smørafdelingen, samt øko-, mini- og

krydderafdelingen, hvor de tre sidstnævnte til sammen kaldes ”most”. Hver afdeling har sin egen

afdelingsleder, som er bindeledet mellem administrationen og produktionen.

Operatørerne sørger for, at maskinerne i produktionen har adgang til den emballage, som skal

bruges, og at afdelingerne bliver gjort rent.

1.1.4 Lager

Kasserne med fx smør fra produktionen kommer via samlebånd til palleteringsanlægget, der

automatisk stabler kasserne på paller, og sender dem via et transportbånd til kølelageret, hvor de

står indtil lastbilen ankommer.


3

1.1.5 Vedligeholdsafdelingen

Vedligeholdsafdelingen består af en vedligeholdschef og to teamledere, en leder for smedene og

en leder for elektrikerne. Der er fem smede, fem elektrikere og en pedel. Disse er ansvarlige for

vedligehold og reparationer på mejeriet, samtidig med, at de er mere eller mindre engageret i

diverse projekter. Endvidere er der to lager- og logistik ansvarlige, som sørger for, at der er de

rigtige reservedele på lager, og at lageret er ajour. Mejeriet benytter sig også af ekstern

arbejdskraft, der hovedsageligt er hyret til at arbejde på projekter.

2. Problemstilling

På nuværende tidspunkt administrerer Holstebro Mejeri deres vedligehold igennem

administrationsværktøjet SAP-PM, hvor man bl.a. registrer alle vedligeholdsopgaver og

reservedelslageret.

Når produktionen har en opgave til vedligeholdsafdelingen opretter de en opgave i SAP-PM, hvor

de beskriver det problem de ønsker at få løst og hvilken prioritet opgaven har, fra 1 til 3, hvor 1 er

højeste prioritet. Derudover tilknytter de en tekniskplads til meddelelsen, som beskriver i hvilken

afdeling problemet er, hvilken maskine der er tale om, og hvilken del på maskinen, der er defekt. I

opgaven kan vedligeholdsmedarbejderen skrive hvilke tiltag han har gjort for at afhjælpe

problemet, hvilke reservedele han har benyttet og hvor lang tid han har brugt på opgaven. På den

måde får man en god historik på vedligeholdet; hvornår det er udført, hvor lang tid det har taget,

hvad der er blevet gjort, og hvor meget det koster. Endvidere har de en service kalender (Bilag 3),

hvori det fremgår hvornår der skal køres planlagt vedligehold på de forskellige maskiner, hvor

maskinerne trækkes ud af produktionen, således at den kan serviceres.

I løbet af det sidste år er mere end 7000 opgaver blevet registreret i SAP-PM for hele mejeriet.

5705 af opgaverne har været direkte knyttet til produktionsafdelingerne. Opgaverne er

forebyggende vedligehold, akut vedligehold og løbende forbedringer.

Vedligeholdsafdelingen har på nuværende tidspunkt 242 (Bilag 4) uløste opgaver fordelt over hele

mejeriet. Mange af disse opgaver er af prioritet 2 og 3, men det betyder ikke at de ikke er vigtige

at få løst, da der bl.a. gemmer sig mange opgaver af typen ”løbende forbedringer” blandt de

uløste opgaver. ”Løbende forbedringer” er vigtige at få løst, fordi de som navnet antyder, er med

til at forbedre virksomheden.


4

Holstebro Mejeri har et mål om at få implementeret Total Productive Maintenance (TPM) i 2017

(Bilag 5), fordi man håber, at sådan en implementering bl.a. kan være med til at frigøre ressourcer

i vedligeholdsafdelingen. Disse ressourcer skal bruges til at lave specialiseret vedligehold og

forbedringer, således at man kan nedbringe antallet af uløste opgaver, og gøre mejeriet bedre og

mere effektivt.

Det er tidligere blevet forsøgt at implementere TPM på mejeriet. Projektet blev startet op på to

produktionslinjer i blendafdelingen, for at forsøge at hæve produktiviteten på disse. Der blev

dannet en TPM-styregruppe på mejeriet, som lavede et mål og en strategi. Styregruppen havde

bl.a. ansvaret for planlægning af de aktiviteter, der skulle ske på mejeriet i forhold til TPM, at

vejlede teamet i produktionen, og sørge for at personalet kom på kurser og blev uddannet. Der

blev lavet en plan for hvilke vedligeholdsopgaver operatørerne skulle udføre og hvor ofte de skulle

udføres. Denne plan blev skrevet ned som en tjekliste, således man havde en standard for,

hvordan maskinen skulle gennemgås (Bilag 6).

Jeg har erfaret, at man ikke længere udnytter TPM på mejeriet. Hvad der tidligere var et ambitiøst

og struktureret projekt, er i dag reduceret til, at ganske få operatører udfører TPM på maskinerne,

og der er ikke nogen plan for hvornår det skal ske. På tjeklisterne kan man se, at der kan gå flere

måneder mellem, at maskinerne bliver gennemgået (Bilag 6). TPM er således ikke blevet forankret

og indarbejdet som en vedligeholdsrutine.

John P. Kotter, der internationalt betragtes som den førende stemme inden for forandringsledelse

(Harvard Business School, u.d.), har som et af hovedpunkterne i sin bog, ”I Spidsen for

Forandringer”, netop forankring af forandringen. Bogen beskriver de stadier, der er nødvendige

for en virksomhed at gennemgå, når den skal indføre blivende forandringer.

I lyset af, at Holstebro Mejeri tidligere forgæves har forsøgt at implementere TPM, kunne det være

interessant at inddrage John P. Kotters teorier, for at opnå målsætningen om at indføre TPM.

3. Problemformulering

Hvordan kan man imødekomme de udfordringer, der er i forbindelse med implementeringen af

Total Productive Maintenance på Arla Foods Holstebro Mejeri, med udgangspunkt i John P.

Kotters teorier om forandringsledelse?


5

4. Afgrænsning

Projektet er afgrænset ved ikke at se på det økonomiske aspekt ved at implementere TPM på

Holstebro Mejeri. Det er vedtaget at mejeriet vil implementere TPM på alle produktionslinjer i

2017, og da det allerede ligger i fremtidsplanerne, finder jeg det mere relevant for mit projekt at

undersøge, hvordan man implementere TPM så gnidningsfrit som muligt, frem for at undersøge

den økonomiske gevinst.

Der i dette projekt ikke blive udarbejdet nogen plan for opgavefordelingen i TPM og ej heller

hvilket personale der skal tildeles ansvar. Dette har mejeriet tidligere udarbejdet planer og

tjeklister omkring.

Jeg vil fokusere på forandringsledelse og motivation, i forbindelse med implementering af TPM, da

jeg mener, at det vil gavne virksomheden, at få en struktureret fremgangsmetode til forbedring af

implementeringsprocessen. Jeg finder det relevant, at belyse, hvordan man får medarbejderne til

at acceptere en forandring, og får denne forandring forankret i virksomheden.

Jeg har afgrænset mig til at samle empiri i vedligeholdsafdelingen og i produktionens

blendafdeling, da det er disse to afdelinger, der tidligere har været med i implementeringen af

TPM. Interviewpersonernes viden kan bidrage til at belyse hvorfor den tidligere implementering

fejlede, og de har en holdning til, hvad der tidligere gik godt og skidt i processen, og denne erfaring

er værdiful viden i den nye implementering.

5. Metode

5.1 Valg af metode

For at belyse hvilke udfordringer medarbejderne på Holstebro mejeri kan se ved implementering

af TPM på mejeriet, har jeg valgt at foretage interview af forskellige medarbejdergrupper. Ved

interview har jeg indsamlet empiri, der kunne besvare problemstillingen, med en kvalitativ tilgang.

Der blev i begyndelsen af projektet foretaget ustrukturerede observationer for at finde frem til et

problem.

Observationerne skulle bidrage til en forståelse af virksomhedens opbygning og kultur, samt

optimere interviewguiden. Jeg fandt det relevant, at benytte semistrukturerede interviews, da

denne form for interview, har til formål, at indhente nuancerede beskrivelser af et givent emne.

Ved at interviewe flere personer om de samme emner, kan metoden bidrage til et godt fundament


6

for en faglig vurdering af problemstillingen (socialstyrelsen, u.d.). Interview og observationer

bidrager hver især med enkelte dele, til en samlet vurdering.

5.2 Valg af teorier

Ud fra en hypotese om at forandring er svær at implementere, vil jeg analysere den opsamlede

empiri, vha. John P. Kotters teori om forandringsledelse. Kotter betragtes som den førende

stemme for, hvordan virksomheder succesfuldt opnår forandringer (Harvard Business School, u.d.)

(Ørholst, 2012, s. 181).

Endvidere har jeg, ud fra en hypotese om at forandringer kræver motiverede medarbejdere, valgt

at analysere empirien ud fra Maslow, Herzberg og McGregors teorier om motivation. De er nogle

af de mest kendte indholdsteorier, og de matcher hinanden og giver et bredspektret syn på

motivation (Hansen, Heide, Knærkegaard, & Sørensen, 2013, s. 292).

5.3 Litteratursøgning

Jeg har under udarbejdelsen af projektet benyttet mig af litteratur udleveret af teknisk afdeling på

Arla Foods, Herning bibliotek, bøger fra pensumlisten og søgning på relevante internetsider som

f.eks. rabobank.com og arla.com.

5.4 Dataindsamling

5.4.1 Observationer

Jeg har lavet ustrukturerede observationer i løbet af min praktikperiode, inden en problemstilling

blev udformet. Observationerne gav mig en indsigt i virksomheden og dens udfordringer. Jeg

deltog i teknikmøder og i arbejdet med vedligehold. Her fik jeg også information ved samtale med

de forskellige medarbejdere. I krogene har jeg hørt snak om nogle af de problemer og irritationer,

der forekommer i det daglige arbejde. Specielt kommunikationen mellem administrationen og den

enkelte medarbejder kunne give grund til frustration.

De mange observationer har ført til problemformuleringen og udarbejdelse af interviewguiden.

5.4.2 Interviewguide og udførelse af interview

Jeg valgte at lave interview for at få svar på min problemformulering, og få en dybere indsigt i

medarbejdernes mening om vedligehold. Jeg udformede en interviewguide (Bilag 7) for at give

struktur til mine interview og sikre gode, relevante spørgsmål. Guiden skulle også sikre en

ensartethed overfor alle interviewpersonerne (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 151-154). Jeg udførte


7

et pilotinterview på en udvalgt vedligeholdelsesmedarbejder. Dette interview gav mig øvelse i at

stille forståelige spørgsmål, følge op på svar og bruge øjne og ører. Efter pilotinterviewet ændrede

jeg på nogle spørgsmål og rækkefølgen af disse, samt tilføjede spørgsmål.

Herefter lavede jeg 6 interview. 2 var vedligeholdelsesmedarbejdere, 2 var tekniske ledere, 1 var

teamleder for produktionen og den sidste var operatør i produktionen. Interviewene varede

mellem 14 og 27 minutter. De blev udført på det kontor jeg havde fået tildelt på Holstebro Mejeri,

og jeg optog interviewene på min telefon, så jeg efterfølgende kunne skrive resume af dem (Bilag

8).

6. Teori

6.1 Hvad er TPM

TPM er udviklet af det japanske institut, Japan Institute of Plant Maintenance i starten af

1970’erne, og er en forkortelse for Total Productive Maintenance. M’et kan også være en

forkortelse for Management, hvilket ville være en mere passende beskrivelse af TPM, der ikke kun

er et reparations- og vedligeholdssystem, men en overordnet produktionsfilosofi eller

virksomhedsfilosofi, der også omfatter reparationer og vedligehold.

Der er mange virksomheder verden over, som arbejder med TPM. Fælles for alle er, at de har

opnået bemærkelsesværdige forbedringer i form af; bedre udnyttelse af udstyret, færre fejlemner,

færre arbejdsulykker, lavere

kostpriser og mindre lagre.

Derudover kan virksomheder,

der arbejder med TPM, også

se et større engagement hos

deres medarbejdere, hvilket

kan udtrykkes ved at

medarbejderne er stolte og

føler ”ejerskab” til deres

arbejdsplads (Bundgaard,

1999, s. 7-8).

Som sagt kan man se TPM som Figur 1 De otte grundlæggende søjler i TPM (Bundgaard, 1999, s. 14)


8

en virksomhedsfilosofi, der stiler efter at forøge produktionens effektivitet. Den øgede effektivitet

sker igennem en aktiv deltagelse fra hele virksomheden, hvor medarbejderne skal arbejde

sammen i små grupper. Målet med arbejdet er, at opnå nul-fejl, -uheld og -nedbrud, og dermed

den maksimale effektivitet og leveringspålidelighed.

Aktiviteterne, som definerer den grundlæggende TPM-tankegang, kan beskrives ud fra 8 søjler, der

kan ses i Figur 1.

6.1.1 De otte søjler

De enkelte søjlers formål, er beskrevet nedenfor, og de samarbejder med hinanden (Bundgaard, 1999, s.

13-14).

6.1.1.1 De 16 tabsfaktorer

De forhold som nedsætter produktionsudstyrets effektivitet deles op i 16 tabsfaktorer. Tabene

som resulterer i nedsat udstyrseffektivitet deles op i tre kategorier: Der er 8 tab, som relateres til

forhold ved maskinen, 5 tab sker på grund af personalet, herunder ledelsen, og 3 tab er på grund

af dårlig udnyttelse af materialer, energi og værktøjer (Bundgaard, 1999, s. 13-14).

6.1.1.2 Operatørudført vedligehold

Det er meningen at maskinens operatør skal uddannes og oplæres således at vedkommende

efterhånden er i stand til at overtage en større og større del af ansvaret for maskinen. Processen

starter med en gennemgribende rengøring af maskinen. Rengøringen gør det nemmere at undgå

små utætheder m.v. på maskinen. Efterhånden skal operatørerne også overtage andre opgaver,

f.eks. at efterse og inspicere maskinen, samt foretage mindre reparationer.

Det tager 1-3 år for en gruppe af operatører at komme igennem alle faserne, som operatørudført

vedligehold er opdelt i. Hver fase skal gennemføres tilfredsstillende inden den næste kan

påbegyndes (Bundgaard, 1999, s. 15).

6.1.1.3 Planlagt vedligehold

For at undgå, at en maskindel bryder sammen, kan man planlægge vedligehold med faste

tidsintervaller, f.eks. efter antal driftstimer eller antal arbejdsslag. Tidsbaseret vedligehold gør det

muligt at planlægge, således at vedligeholdet skal udføres når maskinen alligevel holder stille, og

på den måde mister man ikke produktionstid. En anden type vedligehold er tilstandsbaseret

vedligehold, hvor man først skifter udstyret når det begynder at være nedslidt. Dette kræver at

man udføre nogle målinger, for at bestemme maskinens tilstand, det kan f.eks. være


9

vibrationsmålinger. Den sidste form for vedligehold er uplanlagt vedligehold eller akut vedligehold

(Bundgaard, 1999, s. 15).

6.1.1.4 Uddannelse og træning

Det, at indføre TPM kræver uddannelse og træning til både operatørerne og

vedligeholdspersonalet. Det er som sagt ideen at operatørerne skal overtage en del af

vedligeholdet for egen maskine, og derfor skal de uddannes og trænes. Dette kan f.eks. gøres på

kurser, hvor de lærer om maskinelementer som gear og lejer.

Da det vigtigste er, at få kendskab til den maskine operatøren til dagligt står ved, kan oplæringen

også komme fra eget vedligeholdspersonale, som må formodes at have et godt kendskab til

maskinparken. Her kan vedligeholdspersonalet eventuelt tage et kursus i instruktion og pædagogik

inden de underviser operatørerne (Bundgaard, 1999, s. 16).

6.1.1.5 Optimere udstyrsdesign

Det handler om at overføre de erfaringer man har gjort sig til nyt udstyr i det daglige arbejde.

Ideen er, at man allerede ved konstruktionen af det nye udstyr bruger tidligere erfaringer til at

udforme udstyret, så det er lettere at vedligeholde og betjene.

Erfaringerne kan også benyttes til at lave ændringer på eksisterende maskiner, således man

forbedrer kvalitet, effektivitet og arbejdsmiljø (Bundgaard, 1999, s. 17).

6.1.1.6 Kvalitet i vedligehold

I stræben efter at opnå nul-fejl måles og kontrolleres udstyret. Der rettes størst opmærksomhed

på de elementer, der har størst indflydelse på kvaliteten. Ud fra disse målinger og kontroller

beskriver man den tilstand som man forventer, giver færrest fejl. Den ønskede tilstand

opretholdes ved regelmæssigt at foretage kontroller, og når slid begynder at vise sig, udfører man

vedligehold på udstyret. På denne måde kan man opretholde kvaliteten (Bundgaard, 1999, s. 17).

6.1.1.7 TPM i administrative rutiner

Man kan sammenligne TPM i administrative rutiner med operatørudført vedligehold, blot

gennemført i kontorområdet. Det er en gennemgang af de rutiner som knytter sig til

produktionen, samt en ”orden og ryddelighed” i de administrative lokaler. Det skal sikre, at den

enkelte administrative afdeling understøtter TPM-aktiviteterne i produktionsafdelingerne, så de


10

informationer, der er nødvendige for produktionen kommer til tiden og i rette kvalitet (Bundgaard,

1999, s. 17-18).

6.1.1.8 Sikkerhed og miljø

Selv om der i mange år er blevet arbejdet med sikkerhed og miljø, vil der gennem

implementeringen af TPM ske en udbygning af arbejdet med det interne arbejdsmiljø og

påvirkningerne af det eksterne miljø. I forhold til sikringen mod arbejdsulykker og utilsigtede

skader på miljøet, er det operatørudførte vedligehold og de 16 tabsfaktorer vigtige faktorer

(Bundgaard, 1999, s. 18).

6.2 Motivation

Når man beskæftiger sig med vedligeholdsledelse er det vigtigt, at der er flittige og forpligtende

medarbejdere. For at opnå motivation må man frembringe et engagement, som er med til at

tilfredsstille de behov som den individuelle medarbejde har.

Opbygningen af en effektiv organisation vanskeliggøres af, at selv om målene for den enkelte

medarbejder og virksomheden kan være forenelige, er det ikke sikkert at behovene er det.

Klassiske organisationsteorier hævder, at arbejdet skal inddeles i simple enheder, og at det er af

økonomisk vej, at medarbejderen motiveres. På den anden side hævder adfærdsforskere, at en

sådan tankegang kan være skadelig for medarbejderens psyke, og give negative konsekvenser på

sigt.

Der er lavet flere studier for at fastslå hvilke faktorer, som bidrager til en tilfreds og motiveret

arbejdsstyrke (West, 2009, s. 201).

6.2.1 Maslow

I Figur 2 ses Abraham Harold Maslows behovspyramide. I denne har Maslow identificeret og

prioriteret de behov som den enkelte person har, hvilket udgør et nyttigt værktøj til at fastlægge

hvad den enkelte situation har af indflydelse på individet. Pyramiden er delt op i basis behov og

højere behov, og skal forstås således at behovene skal dækkes nede fra og op.

Maslows teori siger, at når den enkelte oplever at første behov, sikkerhed i jobbet og tilstrækkelig

løn, er dækket, vender vedkommende fokus mod de sociale behov, hvor det handler om

gruppesamhørighed og det er blive accepteret. Når basis behovene er tilfredsstillet retter den

enkelte sig mod egenskaber som giver selvrespekt, f.eks. færdigheder som andre skønnes at


11

bemærke. Dernæst kommer behovet for selvstyre, at få større individuel frihed og få muligheden

for at blive ens egen chef. Til sidst er behovet for selvopfyldelse, som er den maximale udvikling,

hvor den enkelt arbejder med alle de individuelle færdigheder, egenskaber og muligheder (West,

2009, s. 202).

6.2.2 Herzberg

Frederick Herzbergs to-faktor teori deler også den enkeltes behov op i basis- og højere behov.

Hans teori identificerer og kvantificerer de faktorer der påvirker behovene. På Figur 3 kan disse

faktorer ses, bl.a. arbejdsresultat, ansvar og løn.

Figur 2 Maslows behovspyramide (West, 2009, s. 202)

Figur 3 Herzbergs to-faktor teori (West, 2009, s. 202)


12

Herzberg mener, at de faktorer, der er forbundet med basis behov påvirker jobutilfredsheden og

skal findes i jobomgivelserne, hvilket bl.a. omhandler ledelsen og løn. Dvs. at dårlig ledelse vil gøre

den enkelte medarbejder utilfreds, mens god ledelse vil gøre den enkelte mindre utilfreds, men

ikke tilfreds.

De faktorer, som påvirker arbejdstilfredsheden, og som er forbundet med de højere behov, findes

i job indholdet. Det kan f.eks. være arbejdsresultatet eller ansvar (West, 2009, s. 202-203).

6.2.3 Mc. Gregor

Som Figur 4 viser, mener Mc. Gregor, at der er 2 teorier for, hvordan synet på arbejderen er, en X-

og en Y-teori. Ud fra disse to teorier forsøger Mc. Gregor at give lederne en indsigt i de

karakteristiske ting ved arbejderen, således at lederne får en forståelse af, hvilken påvirkning

deres stærke og svage sider har på organisationen og arbejderen.

X-teorien går på, at arbejderen har en indre modstand mod at arbejde, og helst vil slippe for

ansvar og har et relativt lille ambitionsniveau. Derfor er det nødvendigt at kontrollere arbejdet og

dirigere, true eller tvinge for at nå organisationens mål. Denne teori antager at arbejderen er

motiveret ved Maslows basisbehov.

Y-teorien ligger tæt op af Herzbergs syn på arbejderen. Den siger at hovedparten af arbejderne

kan blive selvstyrende, hvis de anerkender det mål som de bliver tilknyttet. Da vil de ikke nøjes

med at acceptere ansvar, men selv opsøge ansvaret. Her er arbejdet en naturlig ting, i stil med

føde og søvn (West, 2009, s. 203).

Figur 4 Mc. Gregors x- og y-teori (West, 2009, s. 203)


13

6.3 Forandringsledelse

6.3.1 Hvorfor mislykkedes forandringer

Til dato har flere virksomheder draget nytte af forandringsinitiativer til at forbedre deres

konkurrenceevne og til at tilpasse sig de skiftende markedsvilkår. Der er desværre også mange

tilfælde hvor forbedringerne har været skuffende, med spildte ressourcer og udbrændte og

frustrerede medarbejdere til følge. Når en gruppe bliver tvunget til at forandre sig, for at tilpasse

sig nye vilkår, vil det altid give udfordringer. Der er en betydelig del af spildet af ressourcer og

frustrationer, som kan undgås, hvis man tager ved lære af tidligere fejl (Kotter, 1999, s. 3-4). De

otte typiske fejl, som begås i en forandringsproces er opsummeret i Figur 5.

6.3.1.1 Fejl nr. 1: Man accepterer for stor selvtilfredshed

Den hyppigste fejl, der begås er, at man ikke får etableret en stærk oplevelse af nødvendighed for

forandringen hos ledere og medarbejdere. Ændringen vil aldrig opfylde sit mål hvis

selvtilfredsheden er for høj. Det overvurderes ofte hvor mange store ændringer man kan påtvinge

en virksomhed, og undervurderes hvor svært det er, at rykke medarbejderne ud af deres

komfortzone (Kotter, 1999, s. 4-6).

Figur 5 Otte hyppige fejl i organisatorisk forandringsarbejde og deres konsekvenser (Kotter, 1999, s. 19)


14

6.3.1.2 Fejl nr. 2: Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition

Det undervurderes ofte hvor vanskeligt det er, at gennemføre ændringer. Ligeledes undervurderes

behovet for en stærk styrende koalition og sammensætningen af sådan en gruppe. Kampen

mellem en svag styregruppe og traditioner, egoisme og lignende vil næsten altid blive tabt af

styregruppen. Ved en vellykket organisationsændring skal koalitionen være magtfuld, vurderet ud

fra formelle titler, information og ekspertise, renommé, forbindelser og ledelseskapacitet. En

enkelt mand er aldrig i besiddelse af alle disse aktiver, lige meget hvor kompetent vedkommende

er (Kotter, 1999, s. 6-8).

6.3.1.3 Fejl nr. 3: Undervurdering af visionens magt

Det er vigtigt med en fornuftig vision. Har man ikke en vision som rettesnor når der skal tages

beslutninger, risikere man, at hver eneste valgsituation ender i en endeløs diskussion. Det er

vigtigt, at folk forstår hvor forandringerne fører hen. Hvis man ikke kan beskrive sin vision for et

forandringsinitiativ på maksimum fem minutter og modtage forståelse og interesse, må man være

forberedt på problemer (Kotter, 1999, s. 8-9).

6.3.1.4 Fejl nr. 4: Visionen kommunikeres utilstrækkeligt

Det er umuligt at gennemføre en stor forandring, hvis ikke flertallet af medarbejderne er villige til

at hjælpe, en hjælp som ofte kræver kortsigtede ofre. Opfatter medarbejderne ikke de potentielle

fordele ved forandringen som tiltrækkende, vil de ikke bringe nogle ofre, selv om de er utilfredse

med status quo. Når man kommunikerer visionen ud, skal man have in mente at

kommunikationen både finder sted i ord og handling, og derfor er det især vigtigt at centrale

personer udviser en adfærd, som er i overensstemmelse med den verbale kommunikation (Kotter,

1999, s. 10-11).

6.3.1.5 Fejl nr. 5: Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision

Selvom ansatte accepterer en ny vision, kan forhindringer på vejen få dem til at føle sig

magtesløse, hvilket ofte resultere i, at det nye initiativ løber ud i sandet. Det er ofte

organisationsstrukturen, som er en forhindring, pga. snævre stillingskategorier, løn- og

præstationsvurderingssystemer, som tvinger medarbejderne til at vælge mellem visionen og deres

egne interesser, eller arbejdsledere, som fremsætter krav, der er i strid med fordringen (Kotter,

1999, s. 11-12).


15

6.3.1.6 Fejl nr. 6: Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster

For er undgå at forandringen mister sin fremdrift, er det vigtigt at skabe kortsigtede sejre, som

man kan opfylde og glæde sig over. Uden kortsigtede gevinster er der mange, som giver op

overfor forandringen. Forandringer tager tid, og hvis denne tid bliver for lang falder oplevelsen af

tvingende nødvendighed som regel (Kotter, 1999, s. 13-14).

6.3.1.7 Fejl nr. 7: Sejren fejres, før slaget er vundet

Det er fristende at bekendtgøre sejr, når man ser den første store præstationsforbedring, men det

kan være en fejl. Der er fare for at forandringerne mislykkedes, så længe at de ikke er solidt

forankret i virksomhedens kultur, hvilket kan tage mellem tre og ti år. I mange virksomheder er

tidsrammen for snæver i forhold til at få forandringen til at fungere på længere sigt, og efter en

forhastet sejrsfest, tager de gamle vaner over igen (Kotter, 1999, s. 14-16).

6.3.1.8 Fejl nr. 8: Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen

I bestræbelserne på at forankre nye metoder i en organisation, er der specielt to faktorer som er

vigtige. Den ene faktor er, at man undgår at medarbejderne trækker de fejlagtige forbindelser

mellem forandring og forbedring, ved bevidst at vise dem hvordan specifikke adfærdsmønstre og

holdninger har været med til at forbedre præstationer. Den anden faktor handler om at tage sig

tid til at sikre, at den næste generation af ledere personificerer den nye arbejdsmetode. Sker det

ikke, risikerer man at underminere flere års hårdt arbejde, som stille og roligt forsvinder ud i

sandet (Kotter, 1999, s. 16-17).

6.3.2 Vellykket forandring

Har medarbejdere oplevet et, ikke vellykket forsøg på forandring, ender de ofte med at drage

pessimistiske og vrede konklusioner. De er skeptiske overfor ledelsen for forandringens motiver og

kompetencer (Kotter, 1999, s. 21).

En undersøgelse viser, at der er to vigtige mønstre for, at en forandring skal blive en succes. Det

første mønster viser, at nyttige ændringer ofte er knyttet til en flertrinsproces, der hjælper med at

skabe tilstrækkelig kraft og motivation til at overvinde gamle standpunkter. Det andet mønster

viser, at flertrinsprocessen aldrig bliver anvendt effektivt, hvis ikke den styres af et lederskab af høj

kvalitet (Kotter, 1999, s. 24).


16

Ændringer kan lade vente på sig bl.a. pga. af en selvoptagende kultur, et paralyserende

bureaukrati, snæversynet politik, mangel på samarbejde, en mangel på lederskab hos gruppen af

mellemledere og den generelle frygt for det ukendte (Kotter, 1999, s. 25).

6.3.2.1 Lederskab og ledelse

Det er kun lederskab, som kan motivere til de handlinger, som er nødvendige for at en virksomhed

kan ændre adfærd på en markant måde. Det er lederskab, som får forandringen til at holde, ved at

forankre den i organisationskulturen (Kotter, 1999, s. 38).

Der er forskel på lederskab og ledelse. De vigtigste aspekter af ledelse omfatter planlægning,

budgettering, organisering, bemanding, styring og problemløsning. Processor, som kan holde et

system af mennesker og teknologi kørende uden større problemer. Lederskab består af processor,

der skaber organisationer og tilpasser dem til ændrede vilkår. Gennem lederskab defineres,

hvordan fremtiden bør se ud, og inspirere medarbejderne til at realisere en vision trods

forhindringerne (Kotter, 1999, s. 32).

6.3.3 Ottetrinsprocessen

6.3.3.1 Trin 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighed

Det er af afgørende betydning at

etablere en oplevelse af tvingende

nødvendighed, for at få det

nødvendige samarbejde. Er

selvtilfredsheden for stor, er det kun

meget få, der vil være interesseret i at

arbejde med forandringsproblemet,

og det vil være svært at komme i gang

med at skabe forandring (Kotter,

1999, s. 44).

Som det fremgår af Figur 6 er der

flere kilder til selvtilfredshed, og i

forbindelse med større

Figur 6 Kilder til selvtilfredshed (Kotter, 1999, s. 49)


17

forandringsarbejder er en god tommelfingerregel: ”Undervurdér aldrig omfanget af de kræfter, der

forstærker selvtilfredshed, og som medvirker til at opretholde status quo” (Kotter, 1999, s. 51-52).

For at hæve opfattelsen af nødvendighed, kan man bl.a. sætte målene for omsætning, indtjening

og produktivitet så højt, at de ikke kan opfyldes ved blot at gøre som man plejer. Eller man kan

gengive de mere ærlige diskussioner om problemerne i virksomheden i personalebladet og i

topledelsens taler (Kotter, 1999, s. 54-55).

6.3.3.2 Trin 2: Oprettelse af den styrende koalition

Det er farligt at antage, at den form for lederskab, som har afgørende betydning for enhver

forandring kommer fra en enkelt person. En stærk styrende koalition er altid nødvendig, med den

rigtige sammensætning, indbyrdes tillid og fælles mål (Kotter, 1999, s. 63-64). Det er vigtigt, at

gruppen har troværdighed, fordi det er nødvendigt for at tilvejebringe et godt lederskab. Derfor er

det godt, hvis en eller flere af de øverste ledere er med i gruppen (Kotter, 1999, s. 66-67). Det er

endvidere også vigtigt, at gruppen har indbyrdes tillid, for at være i stand til at samarbejde (Kotter,

1999, s. 76).

Den styrende koalition skal indeholde:

- Stillingsindflydelse: Der skal være

nok nøglepersoner, især de

vigtigste linjechefer, så det bliver

svært for dem, der er imod, at

bremse fremskridtet.

- Ekspertise: Gruppen skal

repræsentere de forskellige

synsvinkler, som må være

relevant for opgaven i forhold til

faglige aspekter,

arbejdserfaringer osv.

- Troværdighed: For at blive taget

alvorligt, skal gruppens

medlemmer have et godt ry i

virksomheden. Figur 7 Profiler af forskellige styrende koalitioner (Kotter, 1999, s. 72)


18

- Lederskab: Der skal være nok erfarne ledere i gruppen til at gennemføre

forandringsprocessen.

Der er behov for både ledelses- og lederskabsfærdigheder i den styrende koalition, for at den

fungerer. På Figur 7 kan det ses, at der både skal være nok ledelse til at holde processen under

kontrol, og nok lederskab til at skabe dynamik i forandringen (Kotter, 1999, s. 70-71).

6.3.3.3 Trin 3: Udvikling af en vision og en strategi

Når man vil ændre medarbejdernes adfærd, fungerer autoritære befalinger ofte dårligt. Heller ikke

mikromanagement, hvor man overvåger og specificerer hvad medarbejderne bør foretage sig, er

særlig effektiv til at gennembryde forandringsbarrierer. Som det fremgår af Figur 8, har vision,

potentialet til at gennembryde de kræfter som støtter status quo. Vision præciserer den generelle

kurs for forandringen, og forenkler dermed mange detaljerede diskussioner. Den motiverer

medarbejderne til selv at tage initiativ, selv om de første skridt i forandringen kan være personligt

smertefulde. Endvidere medvirker vision til at koordinere mange menneskers handlinger hurtigt

og effektivt (Kotter, 1999, s. 84-85).

De karakteristika som er ved en effektiv vision er:

- Tænkelig: Visionen formidler et billede, hvordan en aktivitet eller organisation vil se ud i

fremtiden.

- Ønskelig: Der formuleres nogle muligheder som har interesse hos kunder, aktionærer og

ansatte.

- Gennemførlig: Vision skal være realistisk og opnåelig.

- Fokuseret: Den er klar nok til at kunne vejlede, når der skal træffes beslutninger.

Figur 8 Gennembrydning af modstand (Kotter, 1999, s. 85)


19

- Fleksibel: Visionen skal være tilstrækkelig klar, så den motivere til handling, og fleksibel nok

til at tillade initiativ.

- Kan kommunikeres: Visionen skal kunne forklares på fem minutter uden

forståelsesproblemer.

(Kotter, 1999, s. 89)

6.3.3.4 Trin 4: Kommunikation af forandringsvisionen En vision kan tjene et nyttigt formål, selv hvis kun nogle få nøglepersoner forstår den, men

visionens virkelige styrke kommer først til udtryk, når hovedparten af de involverede har forståelse

for dens mål og retning. Ledere kommunikerer ofte alt, alt for lidt, og det får forandringsprocessen

til at gå i stå (Kotter, 1999, s. 105). Det ser ud til at kommunikation fungerer bedst, når den er

direkte og enkel. Det er vigtigt, at visionens budskab er klar, enkel og jargonfri, for at undgå

unødvendige omkostninger. Når man skal kommunikere, er det godt at have ordsproget; ”hvis jeg

havde bedre tid, ville jeg skrive et kortere brev til dig”, i baghovedet.

Den effektive kommunikation af visionen:

- Enkelhed: Al jargon og teknologisk slang skal elimineres.

- Metafor, analogi og eksempel: Kan man forklare visionen med et verbalt billede, er det

mere værd end tusinde ord.

- Mange forskellige fora: Visionen skal kommunikeres på store møder, små møder, memoer

og nyhedsbreve, formel og uformel interaktion.

- Gentagelse: For at ideer siver ind, skal de gentages mange gange.

- Eksemplet magt: Er adfærden hos betydningsfulde personer i modstrid med vision, vejer

det tungere end andre former for kommunikation.

- Forklaring af tilsyneladende inkonsekvens: Uoverensstemmelser skal tages op, fordi de

ellers underminere kommunikationens troværdighed.

- Interaktion: Tovejskommunikation er mere effektiv end envejskommunikation.

(Kotter, 1999, s. 110-111)


20

6.3.3.5 Trin 5: Styrkelse af medarbejdernes kompetence

I en verden med hurtig udvikling, er det vigtigt, at hjælpe flere mennesker til at blive mere

handlekraftige. Udviklingen af kompetencer er relevant, fordi medarbejderne som regel ikke kan,

eller vil hjælpe, hvis de føler sig magtesløse. Det er muligt at give mennesker kompetencer til at

handle, ved at fjerne nogle af de barrierer, der er i forbindelse med iværksættelsen af

forandringsvisionen. Fire store forhindringer, som ofte er nødvendige at angribe er, strukturer,

færdigheder, systemer og arbejderledere (Kotter, 1999, s. 125-127).

6.3.3.6 Trin 6: Generering af kortsigtede gevinster

Forandringer kan tage meget lang tid, og tillægger man ikke de kortsigtede resultater nogen

betydning, risikere man, som vist på Figur 9, at miste den nødvendige troværdighed til at

vedligeholde sine initiativer. Derfor vil de fleste medarbejdere gerne se tegn på, at deres indsats

betaler sig, især skeptikerne har høje krav til disse beviser (Kotter, 1999, s. 147).

De kortsigtede gevinster giver nogle milepæle at arbejde frem mod, samtidig med at de giver den

styrende koalition konkret feedback om visionens validitet. Derfor er det nødvendigt med en god

kortsigtet gevinst, der mindst har følgende tre karakteristika:

- Den skal være synlig, så medarbejderne selv kan afgøre, om resultatet er reelt.

- Den skal være utvetydig, så den kan fortolkes klart.

Figur 9 Indflydelse af kortsigtede gevinster (Kotter, 1999, s. 148)


21

- Den skal være knyttet til forandringsinitiativet.

(Kotter, 1999, s. 149-150)

6.3.3.7 Trin 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring

Der er mange kræfter, som kan sætte en langvarig forandringsproces i stå, f.eks. udskiftning af

nøglepersoner, uheld eller udmattelse hos lederne. Her er kortvarige gevinster vigtige, for at

bevare fremgangen, men lovprises disse gevinster, kan følelsen af nødvendighed gå tabt og

traditionens kræfter går til modangreb (Kotter, 1999, s. 164-165).

”Der er altid fare for, at den kritiske fremdrift går tabt, og at regression følger efter, når man

slapper af, før arbejdet er udført” (Kotter, 1999, s. 166).

Den indbyrdes afhængighed i en virksomhed komplicerer forandringsinitiativer, og gør det

vanskeligt at ændre én ting uden at ændre flere ting, eller det hele, som det ses på Figur 10. Det

kan være en stor opgave, at få ansatte til at angribe deres arbejder på en anden måde, fordi deres

adfærd bliver holdt på plads af forskellige kræfter. Det kan være arbejdsledere,

organisationsstrukturer, personlige vaner, kulturer eller en kontinuerlig strøm af krav (Kotter,

1999, s. 168).

Figur 10 Forandring i systemer med indbyrdes afhængighed (Kotter, 1999, s. 170)


22

Når den første præstationsforbedring viser sig, måske halvvejs gennem projektet, bruges

troværdigheden fra de kortsigtede gevinster til at gå i krig med flere projekter. Dette er ofte

nødvendigt, da de forskellige elementer, som tidligere nævnt, ofte er afhængige af hinanden. På

denne måde opsættes handlingsmål for elementerne i den indbyrdes afhængige helhed. Dette

giver mange projekter, og for at styre dem alle, må topchefer overlade størstedelen af det

ledelsesmæssige- og specifikke arbejde til de underordnede, og selv styre den overordnede

indsats (Kotter, 1999, s. 174).

6.3.3.8 Trin 8: Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen

Kulturen i en virksomhed refererer til adfærdsnormer og fælles værdier hos de ansatte. Normerne

fastholdes, fordi de ansatte belønner ”rigtig” adfærd og straffer ”forkert” adfærd, gennem den

måde de opfører sig på, og lærer på den måde normerne til nye ansatte. Fælles værdier er mål og

interesser, som deles af de ansatte. Disse består ofte, selvom der sker en udskiftning i gruppen, og

værdierne er med til at farve gruppens adfærd. Som Figur 11 viser, er fælles værdier vanskeligere

at ændre end adfærdsnormer, og derfor vil der altid være risiko for tilbagefald, hvis den nye

praksis ikke er forenelig med kulturen. Selv efter et års arbejde kan forandringen ophæves, hvis

ikke den nye fremgangsmåde er blevet fast forankret i kulturen (Kotter, 1999, s. 184-185).

Ofte er den nye vision ikke uforenelig

med kernen i den gamle kultur, men

med nogle specifikke normer. Her må

man indpode den nye vision på den

gamle kultur og skære de

uoverensstemmende dele væk

(Kotter, 1999, s. 189). I tilfælde hvor

den nye vision og kernen i den gamle

kultur overhovedet ikke er i

overensstemmelse, er udfordringen

langt større (Kotter, 1999, s. 193).

Man kan ikke uden videre manipulere

kulturen. Først når man har held med

at ændre medarbejdernes handlinger,

Figur 11 Eksempler på normer og fælles værdier i kulturen (Kotter, 1999, s. 186)


23

og de har set fordelene og præstationsforbedringerne, ændrer kulturen sig. Tidligt i

forandringsprocessen vil der ske holdnings- og adfærdsændringer, som skaber forandringer i

praksis, men det er først til sidst i forandringscyklen, at dette bliver forankret i kulturen (Kotter,

1999, s. 194-195).

7. Resultatanalyse I dette afsnit vil jeg analysere de 6 interviews, jeg har udført. Nedenfor er et skema over de 6

interviewpersoner:

7.1 Nuværende vedligehold

Alle interviewpersoner har en positiv indstilling til det nuværende vedligehold. Dette er en af de

hyppigste fejl, når det kommer til, at lykkes med forandring, ifølge Kotter. Hvis selvtilfredsheden er

for stor, er det svært at nå i mål med sin forandring. Interviewpersonerne nævner dog, at de også

kan se, at der er plads til forbedringer. De fortæller om udfordringer mht. arbejdsbyrden.

7.1.1 Udfordringer

Vedligeholdelseslederne fortæller, at de er pressede, når der bliver kørt planlagt vedligehold

(kaldet ”service”), da det tager ressourcer fra vedligeholdsafdelingen, og de dermed bliver nødt til

at nedprioritere forbedrende opgaver, for at kunne følge med. Det går ud over mejeriets evne til

at forbedre sig.

Ovenstående formuleres af Palle, som siger:

”Når vi kører de store service, så kan vi ikke følge med.”


24

For at de kan følge med, bliver de nødt til at tage ekstern arbejdskraft ind. Disse opgaver har Allan

et ønske om skal insources, for at holde kompetencerne i huset. Han sætter spørgsmålstegn ved,

om de opgaver, som ikke kræver nogen direkte uddannelse, kunne varetages af andre end

vedligeholdelsesmedarbejderne. Det kunne måske medføre, at f.eks. Palles kompetencer bliver

udnyttet bedre. Palle mener selv, at hans kompetencer ikke bliver udnyttet fuldt ud. Ifølge

Herzberg, har arbejdsarten betydning for hvor tilfreds og motiveret arbejderen er, og derfor vil det

være en fordel, hvis Palle kommer til at føle, at hans kompetencer bliver udnyttet bedre.

En anden udfordring ved det nuværende vedligehold er, at produktionen nogle gange ikke er så

gode til at vurdere hvilken type medarbejder, der skal til, for at løse en given opgave. Lars mener

ikke, at operatørerne er kvalificeret til at vurdere dette. Palle og Michael anerkender, at det kan

være svært at vurdere, om det er en elektrisk eller mekanisk opgave, før de selv står ved

maskinen.

På nuværende tidspunkt er det svært, at få trukket maskinerne ud til vedligehold, fordi de hele

tiden producerer. Bjarne fortæller, at når man ikke får lavet de små vedligehold løbende, så får

man akut nedetid i stedet, og det er skidt for produktionen.

Får at imødekomme dette, har man tidligere forsøgt at implementere TPM, hvilket ikke blev en

succes.

7.2 TPM

Interviewpersonerne blev alle spurgt om deres viden omkring TPM. De fortæller, at TPM er et

systematisk vedligeholdsprogram. Nogle siger endvidere, at TPM er til for at undgå nedetid, hvor

operatørerne overtager en del af vedligeholdet på maskinerne. Andre siger, at det er til, for at

rydde op og sætte i system.

De kommer dermed ind på den teoretiske essens ved TPM, nemlig at undgå havarier. De hæfter

sig særligt ved to af de 8 grundlæggende søjler i TPM; operatørstyret vedligehold og løbende

forbedringer. De kommer ikke ind på de andre 6 søjler, førend der bliver spurgt dybere ind til

fordelene ved TPM.

Allan forklarer:

”Det (TPM red.) er operatørstyret vedligehold, hvor operatørerne ovre i produktionen har nogle

faste vedligeholdsrutiner de udfører, og det er helt ned til rengøring og smøring.”


25

Selv om det måske ikke er alle på mejeriet, der ved lige så meget om TPM som de personer, der er

interviewet, fortæller Lars, at ”det er deres (vedligeholdelsesafdelingen red.) opgave at formidle

det videre”.

7.2.1 Fordele og ulemper

Der er bred enighed om, at der er fordele ved operatørstyret vedligehold. Alle siger, at det er

positivt, at operatørerne får et bedre kendskab til maskinerne, både i forhold til effektiviteten af

produktionen og vedligeholdet, men også i forhold til arbejdsmiljøet.

Palle siger:

”Dem der kører maskinen får lidt mere ejerfornemmelse(.) Når du får lidt mere ejerfornemmelse,

så bliver du ikke så ligeglad, og det må i den sidste ende også give dem en bedre tilfredsstillelse

arbejdsmæssigt, at de bidrager med noget”.

Dette stemmer godt overens med Mc. Gregors teori om motivation. At få ejerfornemmelse, gør at

arbejderne bliver selvstyrende og tager ansvar. På den måde får de mere individuel frihed og får

ifl. Maslow dækket deres selvstyrende behov.

Om effektiviteten siger Vagn:

”Jo flere man inddrager i det, jo flere får et dybere kendskab til maskinens teknik, og hvor man kan

finde fejlene.”

Opskriften på en god arbejdsdag deler vandene. Halvdelen af interviewpersonerne ser gerne, at

der er udfordringer. Det er spændende at få tingene til at køre optimalt igen.

Michael udtrykker det således:

”Hvis der har været udfordringer, og så man får det løst. (.) Hvis man er i tvivl eller hvis man har

lært noget nyt, så er det altid en succes hvis man får det løst”.

Ifølge Herzberg giver det tilfredshed at opnå resultater i arbejdet. I interviewpersonernes tilfælde

kan ”tilfredshed” sidestilles med en god arbejdsdag og ”arbejdsresultater” med løsningen på

interviewpersonernes udfordringer.

Den anden halvdel ser helst, at der er struktur og produktionen kører som den skal. Således har

motivationen i deres arbejde ikke individuel karakter, men i stedet, er der en større ansvarsfølelse

overfor mejeriets effektivitet.


26

Michael og Bjarne fortæller, at ulempen ved operatørstyret vedligehold er, at operatørerne kan

komme til at ødelægge noget, hvis de piller i noget, som de ikke har styr på. Ellers kan

interviewpersonerne ikke se nogle ulemper ved at implementere TPM.

7.2.2 Målet

Ud fra svarene til hvad målet er med at indføre TPM, kommer interviewpersonerne med

fællesartede bud på dette. Bjarne og Vagn siger, at målet med TPM er, at få sikker drift og en

højere effekt ud af maskinparken. Lars og Allan nævner to mål med TPM; at frigøre ressourcer i

vedligeholdelsesafdelingen så der er tid til specialiseret vedligehold, samt sikre højere oppetid.

Michael kan også se gevinst i arbejdsmiljøet.

De ser dermed alle et ensartet mål med implementeringen af TPM, hvilket ifølge teorien om

forandringsledelse er med til at undgå forhindringer på vejen til succes. Dog er det stadigt vigtigt

at formulere en konkret vision, så man undgår endeløse diskussioner, og alle på mejeriet præcist

forstår hvor forandringen fører hen.

7.3 Forandringsledelse

En stor virksomhed som Arla er konstant under udvikling. Dette indebærer implementeringen af

flere forandringer for f.eks. at tilpasse sig markedet. Allan, Michael, Palle og Bjarne siger alle, at

mejeriet generelt ikke er god til at fastholde de forandringer, som man forsøger at implementere.

Omkring forandringer på mejeriet siger Bjarne:

”Det er rigtig godt når man skal starte det(forandringen red.), men bibeholde det, der halter det. Vi

sætter en helvedes masse i søen, men når vi skal forandre os, det kniber(.)Der sker så mange ting

herude, inden man får det hele forandret, så er man begyndt på noget nyt, og så er det det, der

tager alt dit fokus.”

Dette er ifølge Kotter ikke en ualmindelig fejl at begå. Erklærer man forandringen for gennemført

for tidligt, og tror at den kan klare sig selv, risikere man, at de traditionelle kræfter lige så stille

tager over igen.

7.3.1 Kommunikation

Omkring kommunikationen i forbindelse med forandringer, er der ikke enighed. Lars siger, at

virksomheden er god til at forklare hvilke forandringer man vil lave, og hvorfor, og det suppleres af

Allan, der siger, at virksomheden er gode til at afsætte ressourcer og inddrage eksperter udefra.


27

Michael og Palle mener derimod ikke at mejeriet er gode til at støtte og informere.

Palle siger:

”Det er ikke altid man får den forklaring og viden (der er brug for red.) og det kan godt skabe en

del uro i geledderne.”

Her er det værd at bemærke, at der er forskel på hvordan kvaliteten og mængden af information

opfattes, alt efter om man har en leder rolle (Allan og Lars) eller er medarbejder (Michael og

Palle). Det er ifølge Kotter vigtigt, for at få gennemført en forandring, at flertallet af

medarbejderne er villige til at hjælpe. Derfor er det vigtigt, at man informerer dem, således at alle

kan se fordelene ved forandringen, for ellers vil medarbejderne ikke ofre sig, selv om de er

utilfredse med status quo.

Lars kommer dog ind på det, han ser som succeskriterie, for at en forandring lykkes:

”et succeskriterie er, at du har accept fra dem, som skal med på den her forandring, og det er jo

det allervigtigste, det er at få deres accept(.) Og det sker ved involvering i processen inden

forandringen foldes ud.”

Så det er ikke fordi, han ikke ved, at det er vigtigt at kommunikere ud til medarbejderne, det er

mere, at de ser forskelligt på, hvad der er nok information.

De er alle generelt enige om, at information er meget vigtigt, når der skal ske nye tiltag.

En typisk fejl som Kotter pointerer, er at man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster.

Dette er Lars opmærksom på, idet han fortæller, at det er vigtigt at sætte nogle milestones.

En anden vigtig del af forandringsprocessen er at være vedholdende, samtidig med at man skaber

mere forandring. Allan og Micheal er bevidste om dette, og siger, at man skal være fastholdende

når man har sat noget i gang, og når man går videre, skal man stadig bruge det første man satte i

værk. Allan siger videre, at dette er en udfordring for lederne og teoretisk set, gør de mange

projekter, at lederne skal styre den overordnede indsats, og overlade en del af ansvaret til de

underordnede.

7.3.2 Holdning til forandring

Blandt interviewpersonerne er der forskellige billeder af, hvordan holdningen til forandring er,

blandt de andre medarbejdere i virksomheden. Lars siger, at det er meget forskelligt hvor


28

forandringsparate medarbejderne er, alt efter hvad forandringen betyder for den enkelte.

Betydningen for den enkelte kan afhænge af, hvor nødvendigt medarbejderen synes forandringen

er, og netop dét, at etablere en oplevelse af nødvendighed er vigtigt, når man skal lykkedes med

forandringer. Er selvtilfredsheden for høj, er det kun få, der vil være interesseret i

forandringsarbejdet.

Palle, Vagn og Micheal mener, at holdningen til forandring er god blandt medarbejderne på

mejeriet. Dog siger Michael, ligesom Bjarne, at der er nogle, som hurtigt stiller sig på bagbenene,

fordi man for ofte har oplevet at tingene alligevel ikke bliver til noget. Det hænger godt sammen

med teorien, hvor medarbejdere, som har oplevet et ikke vellykket forandringsforløb, drager

pessimistiske konklusioner, og sætter spørgsmålstegn ved ledelsens kompetence.

Interviewpersonerne nævner hovedsageligt fire store udfordringer ved implementeringen af TPM:

1. At der sker flere forandringer samtidig

2. Fastholdelse af forandring

3. Kommunikationen

4. Folk stiller sig på bagbenene

7.4 Løsning Nedenfor opremses forskellige løsningsforslag til implementering af TPM hos Holstebro Mejeri, ud

fra Kotters 8 trin i teorien om forandringsledelse. De 8 trin skal ikke ses som en slavisk

gennemgang. Man står ofte i flere trin samtidig.

7.4.1 Skabe følelsen af nødvendighed

Holstebro Mejeri står ikke overfor nogen større, synlig krise, hvilket også skinner igennem hos

interviewpersonerne, der alle synes, at det nuværende vedligehold fungerer udmærket i forhold til

omstændighederne. Derfor er det vigtigt at have fokus på synliggørelsen af nødvendighed, da det

for de fleste ikke er interessant, at give sig i kast med en forandring, de ikke føler er nødvendig.

For at skabe følelsen af nødvendighed, kan Holstebro Mejeri sætte målet for deres vedligeholds-

og produktions KPI’er så højt, at det vil være urealistisk at nå målet med den nuværende

vedligeholdsform. Samtidig skal dem, som kan se problemet og mulighederne have lejlighed for at


29

dele disse oplysninger, f.eks. på møder og i deres avis ”Smørsprøjten”, således at medarbejderne

hele tiden informeres om de fremtidige muligheder, og hvordan man kommer derhen.

7.4.2 Den styrende koalition

Det er vigtigt, at man har en styrende koalition til at lede forandringen, og at de rigtige personer er

med i gruppen. Det er nødvendigt, at der er den rigtige balance mellem lederskab og ledelse, for at

inspirere medarbejderne samtidig med, at der er en god struktur på processen. Derfor vil det være

en god ide, at en af mejeriets øverste ledere er med i gruppen, samtidig med, at det skaber

troværdighed.

Det er tillige vigtigt at have stillingindflydelse i den styrende koalition. Derfor vil det være oplagt at

have teamlederne fra vedligehold og blendafdelingen (Allan, Lars og Bjarne) med, på den måde

bliver det også sværere for eventuelle modstandere at blokere fremskridtet.

Allan, Lars og Bjarne fortæller alle, at en god arbejdsdag for dem er, når produktionen kører og

man er velforberedt på de ting, som måtte opstå. Det vidner om, at de har mejeriets interesse i

fokus, og ikke en individuel agenda.

For at sikre forskellige synsvinkler på opgaven, skal der inddrages operatører og

vedligeholdsmedarbejdere i gruppen, da disse kan komme med inputs, som lederne ikke har fokus

på. Der skal både tages højde for mejeriets interesse og den enkelte medarbejders interesse.

Når man har sammensat en gruppe, er det vigtigt, at der bliver opbygget en indbyrdes tillid. Dette

kan f.eks. ske gennem teambuilding. Det kan være over en weekend hvor gruppen igennem

forskellige opgaver skal finde og udnytte hinandens ressourcer og skabe resultater, som styrker

fællesskabet.

Hvis en nøgleperson i den styrende koalition skifter job eller stilling, er det afgørende, at der

ansættes eller oplæres en kvalificeret stedfortræder. For at imødekomme dette, kan den afgående

nøgleperson f.eks. få ansvaret for at oplære en medarbejder, således at forandringen ikke går i stå.

Med hensyn til den tidligere implementering af TPM, fortæller Bjarne, at manglen på

stedfortrædere netop var med til at forandringen gik stå.

7.4.3 Vision og strategi

For at komme godt i gang med implementeringen af TPM, er det vigtigt, at den styrende koalition

laver en effektiv vision. Vision skal give et realistisk billede af, hvordan fremtiden vil se ud, efter

TPM er blevet implementeret, og hvilke fordele det vil give mejeriet i forhold til den nuværende


30

situation. Visionen kan med fordel appellere til medarbejdernes interesse, hvor TPM vil give den

enkelte operatør større ansvar for egen maskine igennem operatørstyret vedligehold. Samtidigt

får vedligeholdsmedarbejderne mere frihed til at udføre specialist arbejde. Arbejdsarten og

ansvaret er ifølge Herzberg med til at skabe tilfredshed i jobbet.

Det er betydningsfuldt, at visionen er fokuseret, således man kan træffe de beslutninger i

processen, der giver mest værdi for visionen. Slutligt skal visionen være nem at kommunikere,

således, at den hurtigt og uden forståelsesproblemer kan forklares til medarbejderne.

7.4.4 Kommunikation af visionen

Det er vigtigt, at visionen ikke kun forstås af nogle få nøglepersoner i virksomheden, og derfor skal

visionen for forandringen kommunikeres ud til alle medarbejderne, således at alle oplever et

fælles mål.

I dette tilfælde kan Holstebro Mejeri med fordel bruge nogle af de strategier som de anvendte i

SAP-implementeringen.

Hvorom Allan siger:

”Det har vi gjort (informeret red.) meget på møder, SAP-PM har jeg været inde og fortælle om på

kantinemøder, hvor alle på hele mejeriet kommer ind og hører om det. Ellers har vi informeret

løbende og hvor vi stille og roligt har forbedret tingene.”

Det er afgørende at få alle med, og derfor skal man igen og igen informere om visionen igennem

mange forskellige fora, som kantinemøder, afdelingsmøder, infoskærme og ”Smørsprøjten”, så

medarbejderne hele tiden bliver mindet om målet.

Michael siger:

”Der har været holdt en masse møder, hvor vi har fået at vide, hvad det handler om osv., og man

kan sige, at de har været meget påholdende (vedholdende red.), og det (SAP red.) er ikke noget vi

har glemt at vi har fået(.) Det er ikke et projekt, der er blevet glemt.”

Ligesom der er blevet gjort ved indførelsen af SAP, skal man forklare hvad TPM går ud på, og

hvordan det kan hjælpe til at opfylde visionen. Dette skal gøres gennem et sprog som alle forstår,

dvs. at man skal være opmærksom på, at det ikke er alle som forstår de teknologiske udtryk

indenfor forskellige faggrupper.


31

7.4.5 Styrkelse af medarbejdernes kompetencer

Når der skal indføres et nyt vedligeholdssystem, er det vigtigt, at man udvikler kompetencerne hos

de medarbejdere som det involverer. Dette kan gøres gennem kurser, hvor operatørerne lærer de

opgaver som de skal udføre i forhold til systematisk vedligehold og hvorfor det er vigtigt. Det kan

også være virksomhedens egne vedligeholdsmedarbejdere, som giver nogle lektioner i hvordan

specifikke dele af maskinen skal vedligeholdes. Ligeledes skal vedligeholdsmedarbejderne oplæres

i, hvad deres rolle i TPM er, bl.a. hvordan man laver diverse tilstandsmålinger og finder ud af

hvordan man mest effektivt vedligeholder de forskellige maskiner. Alt dette vil også være med til

at motivere medarbejderne, fordi de igennem de nye færdigheder, vil blive mere selvstyrende, få

mere ansvar og få mere selvrespekt.

Allan siger:

”Mange af de basale vedligeholdsopgaver, er ikke noget, der får en tekniker til at gå hjem og

tænke: nu har jeg virkelig gjort en forskel i dag. Det gør de den dag de kommer over og laver noget

mere specialiseret vedligehold(.) Jeg tror også for de fleste produktionsmedarbejdere, vil det også

give en mere indholdsrig arbejdsdag, hvis de kommer lidt mere ind i hvordan deres maskine den

kører og hvordan den er bygget op.”

Når medarbejdernes kompetence er til stede, vil de ikke føle sig magtesløse overfor de

udfordringer som forandringen bringer, men i stedet være parate til at hjælpe.

For at medarbejderne ikke skal føle sig magtesløse, er det også vigtigt, at virksomhedens

strukturer er forenelige med visionen.

Bjarne fortæller, at det på nuværende tidspunkt kun er eftermiddagsholdet, der har mulighed for,

om onsdagen, at gennemgå maskinerne. Det bliver derfor ofte de samme maskiner, som bliver

gennemgået.

Problemet er at maskinerne sjældent holder stille, og man vil derfor være nødt til at ændre den

måde man producere på, således at der bliver mulighed for at komme til maskinerne. Dernæst er

det vigtigt, at man afsætter ressourcer, så de operatører som kan udføre TPM, er til rådighed når

maskinerne holder stille.

7.4.6 Generering af kortsigtede gevinster

Da TPM tager flere år at implementere, er det vigtigt, at Holstebro Mejeri skaber nogle kortsigtede

gevinster, som synliggører, at medarbejdernes indsats betaler sig. Operatørerne skal igennem et


32

forløb på 1 til 3 år, for at komme igennem faserne i operatørstyret vedligehold. Derfor er det

vigtigt, at de har nogle milepæle at arbejde frem mod. Når milepælene bliver nået, vil det være

med til at styrke forandringens troværdighed, og ifølge Herzberg giver et godt arbejdsresultat

tilfredshed i jobbet, og er med til at motivere medarbejderen.

Lars er opmærksom på, at det er vigtigt at have nogle milepæle at arbejde frem mod, og siger:

”Der kan sagtens opstå nogle frustrationer undervejs, men der er det vigtigt, at vi hele tiden holder

fokus på hvad målet er, og involvere dem i hvor langt vi er i processen, så de kan se, at vi ikke er

nået i mål endnu, men vi skak nok nå derhen(.) I et projekt skal man have nogle milestones, det

bliver man nødt til.”

Når Holstebro Mejeri skal skabe kortsigtede gevinster, er det ikke i første omgang det økonomiske

aspekt de skal have i fokus. Jeg vurderer, at det først er efter en rum tid, at der vil vise sig en

økonomisk gevinst på bundlinjen, da det vil kræve en masse ressourcer at starte forandringen op. I

stedet kan mejeriet i starten fokusere på at vise, at det er muligt at strukturere og afsætte

ressourcer således at TPM kan fungere. Da dette fejlede ved det sidste forsøg på at implementere

TPM, er det vigtigt med kortsigtet mål for at skabe troværdighed overfor forandringen. En anden

gevinst Holstebro Mejeri forholdsvis tidligt kan fokusere på, er hvordan maskinernes oppetid

forbedres. Det vil også være med til at styrke troværdigheden overfor TPM, og kan være med til at

overbevise eventuelle kritikere.

7.4.7 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring

Den troværdighed, som skabes af de kortsigtede gevinster, skal bruges til at skabe endnu mere forandring,

således at processen ikke går i stå. Dette er nødvendigt, fordi der er nogle indbyrdes afhængigheder i

virksomheden. I mejeriet er produktionen f.eks. afhængig af, at der bliver lavet ordentligt vedligehold, men

samtidig er vedligeholdsafdeling også afhængig af, at produktionen afsætter tid til, at der kan foretages

vedligehold. Når vedligeholdsstrukturen ændres, må produktionsstrukturen også ændres. Jeg vurderer, at

hvis det skal være muligt for operatørerne at gennemgå alle maskiner én gang ugentligt, bliver man nødt til

at ændre på produktionsstrukturen.

7.4.8 Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen

Min opfattelse af kulturen på Holstebro Mejeri er, at maskinerne skal køre non-stop for at

producere så meget som muligt, hvilket bekræftes af Vagn, der siger, at der er en intention om, at

man gerne vil lave vedligehold, men at ressourcerne ikke bliver afsat. Visionen om at indføre TPM


33

er ikke fuldstændig uforenelig med kulturen på mejeriet, da TPM jo netop stiler efter at optimere

effektiviteten. Det kræver at man afsætter tid til rutinemæssig gennemgang af maskinerne,

således at man undgår havarier når man producerer. Holstebro Mejeri skal løbende gennem

processen ændre de ansattes adfærd, gennem de positive resultater, som TPM medfører, og

gennem konstant information og støtte omkring projektet, således at ingen føler sig magtesløse,

og alle kan se, at TPM giver resultater. Når medarbejdernes adfærd er ændret, vil det til sidst i

processen være muligt at ændre kulturen på Holstebro Mejeri, så man satser på at nå sin kvote,

ved at have effektive maskiner, i stedet for at have mange driftstimer.

8. Diskussion

8.1 Metodediskussion

8.1.1 Valg af teorier

Kotters bog om forandringer bygger på en artikel han har skrevet for 20 år siden (Kotter, 1999,

Forord). Det kan derfor diskuteres om teorien stadig er aktuel i nutidens virksomheder. Jeg mener,

at Holstebro Mejeri kan få nytte af, at læne sig op af Kotters teorier, da mejeriets udfordringer,

stemmer overens med, hvorfor Kotter mener forandringer mislykkedes.

Efter indsamlingen af empiri, kunne der være anvendt anden teori, og vurderingen ville formentlig

være anderledes. Jeg tog udgangspunkt i Kotters teori om forandringsledelse, hvilket har givet

relevante resultater i forhold til implementering af TPM på Holstebro Mejeri. At anvende Kotters

teori har været relevant, men teorierne er overordnede, og man skal ikke glemme de individuelle

problematikker, der kan være i en virksomhed. Der kan f.eks. på Holstebro Mejeri være et problem

i, at TPM ikke er det eneste projekt der iværksættes. Det kan derfor diskuteres, om der er for få

kvalificerede ansatte til, at en styrende koalition kan fastholdes i den krævede tidsperiode for

implementering. Da Kotter kommer med overordnede løsninger, er det nødvendigt at udarbejde

konkrete løsningsforslag til den aktuelle virksomhed, og ikke tage teorien som direkte anvendelig.

I forhold til teorien om motivation, har jeg valgt at inddrage 3 teoretikere om emnet. Det kan

diskuteres om Maslows teori tager højde for den enkeltes skiftende behov, og da teorien er fra

1930 (Hansen, Heide, Knærkegaard, & Sørensen, 2013, s. 292), kan der stilles spørgsmålstegn ved,

om den er overførbar til den danske befolkning i dag. Størstedelen af befolkningen får dækket


34

både sikkerheds- og sociale behov uden for arbejdet. Alligevel mener jeg, at teorien har relevans,

da medarbejderne stadig bliver motiveret igennem de højere behov.

Herzbergs teori har vist sig at være svagt underbygget med data, og er bl.a. lavet ud fra interviews

af kun to grupper; ingeniører og regnskabsfolk (Hansen, Heide, Knærkegaard, & Sørensen, 2013, s.

297), og det kan diskuteres hvor repræsentativt det er i forhold til personalet på Holstebro Mejeri.

Endvidere kan det diskuteres, om det kun er faktorer forbundet med højere behov

(motivationsfaktorer), som skaber tilfredshed for medarbejderen. Med det in mente, at grænserne

mellem basis- og højere behov er flydende i forhold til hvad der giver tilfredshed, mener jeg stadig

at Herzbergs teori er relevant, da f.eks. løn stadig kan være en motivationsfaktor i forhold til

arbejdsindsatsen.

Også validiteten af Mc. Gregors teori kan diskuteres, fordi den ligesom Herzberg, er baseret på et

dårligt datagrundlag (Hansen, Heide, Knærkegaard, & Sørensen, 2013, s. 296). Jeg mener dog

stadig at Mc. Gregors teori er relevant, da alle mennesker indeholder større eller mindre del af

begge typer, x og y, alt afhængig af hvilke arbejdsopgaver de bliver stillet overfor.

8.1.2 Udvælgelse af interviewpersoner

De 6 interviewpersoner har jeg udvalgt ud fra egen vurdering af, hvem der har viden indenfor

området og ud fra råd givet af maskinmestrene på Holstebro Mejeri. De har derfor alle en mening

omkring emnet, hvilket har været nødvendigt for at kunne få svar på problemformuleringen. Det

skal dog tages in mente, at de ikke er et bredt repræsentativ for mejeriet, men kun få

medarbejderes mening om situationen i blendafdelingen. Jeg mener dog, at have fået et

sandfærdigt og fyldestgørende billede, af de problemer, som blendafdelingen står overfor ved

implementering af TPM.

8.1.3 Interviewform og udførelse af denne

Der blev foretaget 6 interview, hvilket viste sig, at give empiri nok til, at belyse hvilke udfordringer

der er ved implementering af TPM. Valget omkring brug af en semistruktureret interviewform var

den rette, da spørgsmål og svar førte til ny viden, men samtidig sikrede, at jeg kom omkring de

emner, der var behov for blev afdækket. Emnerne blev dog mere eller mindre uddybet alt efter

interviewpersonernes oplevelse. Brugen af interviewguiden var med til at give den samme struktur

og udgangspunkt for alle interview. Guiden var også en hjælp til mig som interviewer, da jeg har

manglende erfaring inden for udførelse af interview. Ydermere var den med til, at minimere


35

brugen af ledende spørgsmål. Jeg vurderer, at interviewpersonerne gav righoldig viden, og derfor

betyder den manglende erfaring mindre (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 190).

8.2 Resultatdiskussion

Resultatet er blevet til på baggrund af 6 kvalitative interviews. Således er det blevet muligt, at

komme i dybden med nogle af de holdninger, som de ansatte på Holstebro Mejeri har til

implementering af TPM. En ulempe ved kun at indsamle empiri fra to af mejeriets afdelinger, er at

det ikke er muligt direkte at overføre resultatet til hele Holstebro Mejeri. Dog vil jeg vurdere, at

løsningsresultatet kan benyttes på hele mejeriet, da kulturen er tilsvarende på de andre

afdelinger.

Alle interviewpersonerne har i et eller andet omfang arbejdet med TPM. Derfor giver deres

subjektive mening om TPM, ikke et overordnet billede af alle medarbejderes viden. For at kunne

besvare problemformuleringen har det dog været afgørende, at inkludere medarbejdere med en

hvis viden inden for området. Ved at belyse de udfordringer som Holstebro Mejeri står overfor

mht. implementeringen, har det været vigtigt at inddrage flere faggruppers holdning. Det kan

diskuteres om der skulle inddrages endnu flere faggrupper for at få belyst alle udfordringer. F.eks.

planlæggerne og de øverste ledere. Det er min vurdering, at planlæggerne først skal på banen, når

man har fundet frem til, om der er en udfordring ved planlægning.

Det kan endvidere diskuteres om interviewpersonerne har dæmpet deres holdninger, i og med at

de ikke har været anonyme. På den anden side, var det deres eget valg, ikke at være anonyme,

hvilket giver mig indtrykket af, at de ikke har haft noget at skjule.

Min egen subjektivitet har stor indflydelse på resultatet. Hvis en anden person skulle tolke ud fra

den indsamlede empiri, er det ikke sikkert at vedkommende ville komme frem til de samme

løsninger. Resultatet er påvirket af den baggrund jeg har med mig fra uddannelsen samt den

faktor, at jeg havde sat mig fast på en teori allerede inden interviewene blev foretaget. Jeg så det

dog som en nødvendighed at have det teoretiske fundament på plads, for at styre interviewet i

den rigtige retning, hen imod besvarelse af problemformuleringen.


36

9. Konklusion På baggrund af analysen, kan det konkluderes, at Holstebro Mejeri kan imødekomme de

udfordringer, der er i forbindelse med implementeringen af TPM, ved at tage afsæt i John P.

Kotters 8-trins forandringsproces.

Det er vigtigt, at Holstebro Mejeri skaber en følelse af nødvendighed. Det kan de gøre ved at hæve

KPI’erne for vedligeholds- og produktionsafdelingen, så det ikke kan lade sig gøre at opfylde

målene med det nuværende system. Man kan dernæst give personer, som kan se problemerne,

mulighed for at ytre sig på møder, infoskærme og i mejeriets interne avis. Dette vil hjælpe til at

vække medarbejdernes interesse for implementeringen af TPM.

Det er vigtigt, at Arla laver en styrende koalition til at styre implementeringen af TPM, her kan de

med fordel inddrage en af de øverste ledere på mejeriet, for at give inspiration, struktur og

troværdighed til implementeringen af TPM. Endvidere skal teamlederne fra vedligeholds- og

blendafdelingen også indgå i gruppen, for at forhindre modstandere i at blokere fremskridtet. For

at sikre at gruppen har forskellige synsvinkler på opgaven, skal der også indgå operatører og

vedligeholdsmedarbejdere i gruppen, da de ser implementeringen fra andre vinkler end lederne.

Til at skabe indbyrdes tillid i den styrende koalition, skal der anvendes teambuilding, hvor

medlemmerne lærer at udnytte hinandens kompetencer. Det er derfor også vigtigt, at Holstebro

Mejeri har fokus på, at der skal ansættes eller oplæres en kvalificeret stedfortræder, hvis et

medlem forlader gruppen. Den styrende koalition skal lave en vision, som giver et realistisk billede

af virksomhedens fremtid og de fordele mejeriet får ved implementeringen af TPM. Vision skal

appellere og motivere mejeriets ansatte, ved at forklare hvordan operatørerne får mere ansvar, og

at vedligeholdsmedarbejderne får flere specialiserede arbejdsopgaver.

Det er vigtigt at Holstebro Mejeri kommunikerer vision ud til alle medarbejdere, for at få skabt et

fælles mål. De kan tage udgangspunkt i den måde de har kommunikeret i SAP-projektet. De skal

derfor informere i flere fora, kantinemøder, afdelingsmøder, nyhedsskærme og deres avis.

Det konkluderes, at Holstebro Mejeri skal sørge for at højne medarbejdernes kompetencer

gennem kurser, således at de føler sig rustede til de udfordringer, implementeringen af TPM stiller

dem over for. Her er det også vigtigt at Holstebro Mejeri ændrer produktionsstrukturen, og

afsætter ressourcer, så der er tid og personer til at udføre TPM.

For at skabe troværdighed og motivation omkring implementeringen af TPM, er det vigtigt at

Holstebro Mejeri opstiller nogle kortsigtede gevinster. Her skal Arla i første omgang have fokus på


37

at vise, at det er muligt at afsætte tid og ressourcer til at udføre TPM. Dernæst kan de fokusere på

at vise forbedringer på maskinens oppetid. Slutteligt kan de vise besparelses- og effektivitets

forbedringer, som følge af TPM.

Det er vigtigt, at Holstebro Mejeri benytter den troværdighed som de kortsigtede gevinster

skaber, til at lave mere forandring, således at processen ikke går i stå. Mere forandring er

nødvendigt, da vedligeholdsafdelingen og produktionsafdelingen er indbyrdes afhængige af

hinanden.

Holstebro Mejeri skal have ændret kulturen fra, at man når sin kvote gennem mange driftstimer,

til at man når kvoten gennem effektive maskiner. For at ændre kulturen, skal medarbejdernes

adfærd først ændres. Det skal ske ved at virksomheden bliver ved med at informere og støtte

medarbejderne, samtidig med at de gode resultater fremvises. Herefter vil det være muligt at

ændre virksomhedens kultur.


38

10. Perspektivering Undervejs i projektet har jeg fundet ud af, at produktionsstrukturen er problematisk i forhold til at

udføre vedligehold ud fra TPM’s principper. Derfor kunne det være spændende at undersøge og

arbejde med, hvordan det er muligt at ændre strukturen, således at både produktionen og

vedligeholdet bliver tilgodeset.

Endvidere kunne det være spændende at dykke ned i det økonomiske aspekt ved

implementeringen af TPM. Da det i bund er økonomien som det hele står og falder med, kunne

det være et spændende projekt at undersøge hvad implementeringen af TPM egentlig koster. Da

Holstebro Mejeri har en politik om, at nye implementeringer helst ikke må have en

tilbagebetalingstid på mere end to år, kunne det relevant, at måle på effektivitetsforbedringerne

som følger af TPM. Derigennem kan man finde den eventuelle fortjeneste implementeringen af

TPM tilfører mejeriet.


39

11. Litteraturliste Arla. (u.d.). Hentede 21. November 2014 fra http://www.arla.com: http://www.arla.com/about-

us/history/arla-landmarks/

Bundgaard, N. H. (1999). TPM - De store tabsfaktorer. København V: Industriens Forlag.

Bundgaard, N. H. (1999). TPM - Operatørstyret vedligehold. København V: Industriens Forlag.

Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P. L., & Sørensen, H. B. (2013). Oraganisation - Videre gående

uddannelse. Hans Reitzels Forlag.

Harvard Business School. (u.d.). Hentede 14. November 2014 fra http://www.hbs.edu/Pages/default.aspx:

http://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6495

Kotter, J. P. (1999). I spidsen for forandringer. København K: Peter Asschenfeldts nye Forlag a/s.

Kvale, S., & Brinkmann, S. (2009). Interview - Introduktion til et håndværk. København: Hans Reitzels Forlag.

Mejeriudstilling. (u.d.). Hentede 10. Oktober 2014 fra www.mejeriudstilling.dk:

http://mejeriudstilling.dk/testside.php?s=0302

Rabobank. (2014). Hentede 21. Oktober 2014 fra https://www.rabobank.com:

https://www.rabobank.com/en/press/search/2014/dairy_top20.html

socialstyrelsen. (u.d.). Hentede 9. December 2014 fra www.socialstyrelsen.dk:

http://www.socialstyrelsen.dk/socialtilsyn/redskaber-for-tilsynskonsulenter/handbog-til-

socialtilsyn/metoder-og-redskaber/indhentning-og-bearbejdning-af-oplysninger/interview

West, S. Å. (2009). Vedligehold - Asset Maintenance Management. Lyngby: Bogfondens Forlag A/S.

Wikipedia. (8. September 2014). Hentede 22. Oktober 2014 fra www.wikipedia.org:

http://da.wikipedia.org/wiki/Pasteurisering

Ørholst, H. (2012). Guru - De 20 største ledelseseksperter. København K: Gyldendal Business.


40

12. Bilagsfortegnelse Bilag 1: Arlas personale avis ”Smørsprøjten”

Bilag 2: Produkt mængde

Bilag 3: Service kalender

Bilag 4: KPI – Antal opgaver

Bilag 5: Aktivitets kalender

Bilag 6: TPM tjekliste

Bilag 7: Interview Guide

Bilag 8: Resume of interviews


41

Bilag 1: Arlas personale avis ”Smørsprøjten”


42

Bilag 2: Produkt mængde


43


44


45


46


47


48


49

Bilag 3: Service kalender


50


51

Bilag 4: KPI – Antal opgaver


52


53

Bilag 5: Aktivitets kalender


54

Bilag 6: TPM tjekliste


55

Bilag 7: Interview Guide

BRIEFING

Hvem er jeg

- Mit navn er Mads Levring Mortensen

- Jeg er studerende fra Århus Maskinmesterskole

- Jeg er i bachelorpratik på Arla Foods Holstebro Mejeri, hvor jeg skal udarbejde mit bachelorprojekt.

- Mit projekt handler om implementeringen af TPM på Holstebro Mejeri, og hvilke udfordringer man

står overfor, når dette skal gøres.

Formålet med interviewet:

- Formålet med interviewet er, at belyse hvordan de ansatte på Holstebro Mejeri synes det

nuværende vedligeholdssystem fungerer, og hvilke udfordringer de kan se i forbindelse med

implementering af TPM.

Info om interviewet:

- Interviewet vil tage omkring 20 minutter.

- Jeg vil gerne have lov til at optage interviewet.

- Jeg vil høre om det er i orden, at jeg bruger dine synspunkter i mit projekt, og hvorvidt jeg må

bruge dit navn, eller om du ønsker at være anonym.

Spørgsmål inden vi går i gang?

INTERVIEWET

Generelle fakta:

- Hvad er dit navn?

- Hvad er din alder?

- Hvilken uddannelse har du?

- Hvilken stilling besætter du på Holstebro Mejeri?


56

- Hvor længe har du været ansat på Holstebro Mejeri?

Temaer:

- Nuværende vedligeholdsform.

- Total productive maintenance (TPM).

- Forandringsledelse.

Nuværende vedligeholdsform:

- Hvordan synes du, at den nuværende vedligeholdsform fungerer?

o Hvorfor synes du det?

o Hvad får dig til at sige det?

o Hvordan kan det være?

Er der flere ting som fungerer dårligt/godt?

Er der også ting som fungerer dårligt/godt?

- Kan I følge med i forhold til antallet af opgaver, som i får? (Arbejdsbyrden)

o Er der nogen perioder, hvor i er mere presset end andre?

o Hvornår er i mest presset?

Hvorfor synes du det?

Hvad får dig til at sige det?

Hvordan kan det være?

- Hvordan synes du, at dine kompetencer bliver udnyttet?

o Føler du nogle gange at du skal løse opgaver som ikke ligger indenfor dit arbejdsområde?




- Der kan være forskel på, hvordan folk oplever en god arbejdsdag, nogle kan lide at tingene bare

kører, og andre kan lide at få stillet opgaver og udfordringer.

Hvad er en god og spændende arbejdsdag for dig?


57




Total Prodtuctive Maintenance:

- Hvad ved du om TPM?

o Medarbejderinvolvering

o Kultur – alle tænker og handler efter kontinuerte forbedringer

o Operatørudført vedligehold

- Hvad ser du som målet/målene med at indføre TPM?

o Kan du se andre mål/fordele ved at indføre TPM?




- I TPM har man operatørudført vedligehold, kan du se nogle fordele/ulemper ved dette.




- Vil du vurdere, at produktionen har tid og kompetence til at overtage nogle af

vedligeholdsopgaverne?




Forandringsledelse:

- Ved indførelse af tidligere forandringer på Holstebro Mejeri, hvordan har ledelsen eller den

styrende koalition da informeret omkring implementeringen af dette?


58

F.eks. SAP.




Er det kun ”toppen” der for besked, og ved hvor mejeriet bevæger sig hen?

- Hvad skal der til for, at forandringsforløbet bliver godt for dig?




Kommunikation/planlægning

Magt til at handle (fx mht. sikkerhed, faldsikring)

Kortsigtede sejre (”beviser for at det virker”)

- Hvis jeg siger, at det tager omkring 3 år at implementere TPM, fra man starter, til man har været

alle processer igennem. Hvilke udfordringer kan du se ved, at det tager så lang tid?




- Hvordan tror du, at den generelle holdning til forandring er på mejeriet?




DEBRIEFING

- Der er ikke flere spørgsmål

- Har du noget at tilføjer, inden vi afslutter interviewet?


59

Bilag 8: Resume af interviews

Allan Gade

Allan er 45 år gammel, uddannet maskinmester og har været ansat i 2 et halvt år som

vedligeholdschef på Holstebro Mejeri.

Han fortæller at det nuværende vedligehold fungere udmærket, men de har udfordringer med at

finde tid til at implementere mere forebyggende vedligehold. Derfor bruger de meget eksternt

arbejdskraft, og det vil Allan gerne have insourcet for at holde kompetencerne i huset. Allan siger

at det er meget vigtigt at de forebyggende aktiviteter som er aftalt bliver overholdt, men at det er

et problem at nå med den nuværende bemanding.

Allan siger at de godt kan følge med forhold til antallet af opgaver de får, men det er kun pga.

brugen af ekstern arbejdskraft. Endvidere fortæller han, at i de perioder hvor

vedligeholdsafdelingen kører service i produktionen er de meget pressede, og er nødt til at

nedprioritere afhjælpende/forbedrings opgaver. Haste opgaver tager de sig af med det samme.

Han ser to problemer ved at nedprioritere opgaverne:

- Forbedringsforslagene skal gøre mejeriet bedre, så hvis de ikke bliver lavet, bliver de ikke bedre.

- Der er fare for at produktionspersonalet stopper med at komme med forslag, hvis de gentagne

gange oplever at opgaver ikke bliver lavet.

Allan mener ikke at der er nogen der bliver udsat for opgaver uden for deres område, men han

sætter spørgsmålstegn ved om der ikke er nogle af opgaverne som andre kunne løse. Han siger, at

de vedligeholdsopgaver som ikke kræver nogen direkte uddannelse, kunne varetages af andre.

En god arbejdsdag for Allan er når produktionen kører som den skal, så vedligeholdsafdelingen har

tid til at varetage andre opgaver, som forbedringsopgaver. Han siger, at man nok aldrig kommer til

et punkt hvor der aldrig er produktionsstop, men man kan blive bedre. Allan vil skyde på at 60 % af

arbejdet går med forebyggende vedligehold, og her skal de forbedre sig, men det kræver

ressourcer.

Om TPM siger Allan, at det handler om at operatørerne i produktionen skal have nogle faste

vedligeholdsrutiner, helt ned til rengøring og smøring. Han fortæller at målet på mejeriet ikke

umiddelbart er den store forkromede TPM løsning, men det kan føres ud i livet, så jo. Allan tror at

det vil være svært at implementere den forkromede løsning, det vil i hvert fald tage lang tid, så de


60

må plukke de ting ud som giver værdi for dem. Han mener grunden skal findes i vores holdning og

kultur her i vesten i forhold til i asien.

Allans mål med at indføre TPM er at spare tid for teknikerne, så de har mere tid til specialist

vedligehold, som forebyggende vedligehold, den bedste måde at vedligeholde på og

grundårsagsanalyser. Han siger, at det i sidste ende vil udmønte sig i både økonomisk og

effektivitets gevinst. Han siger at teknikerne vil få en bedre arbejdsdag, fordi de får mere

udfordrende udfordringer. Også produktionsmedarbejderne vil få en mere indholdsrig arbejdsdag,

og komme mere ind i hvordan deres maskine er bygget op og kører, siger Allan. Udover at det

kræver nogle ledelses ressourcer kan han ikke se nogen ulemper ved operatørudført vedligehold.

Allan vurderer at produktionen har tid til at overtage nogle vedligeholdsopgaver, og siger at der er

lavet en 100 % teknisk gennemgang af hele mejeriet. Så alle smøresteder er opmærkede og det

beskrevet i deres smøreprogram hvor ofte der skal smøres, så det ligger lige til højrebenet at

implementere.

Allan siger, at historisk set har man ikke været gode til at fastholde forandringer, man har prøvet

at implementere på mejeriet. Han siger at det handler om planlægning og information når der skal

laves forandringer. Ved indførelsen af SAP, er han selv med til at tage med til diverse

kantinemøder og afdelingsmøder, for at informere om systemet, og man har også informeret

løbende. Han siger at man altid kan blive bedre til at kommunikere, og få fat i alle, men han synes

at mejeriet er gode til at afsætte ressourcer og inddrage eksperter udefra.

Allan siger, at det altid er en udfordring at holde ved, samtidig med at man går videre og indfører

nye ting, skal man holde ved de ting man lige har indført. Dette kræver meget af lederne, og det

kommer ikke af sig selv, fortæller Allan. Allan mener, at selvom alle ikke er det, kan man lære at

blive mere forandrings villig, og at de går meget op i at folk er forandringsvillige i Arla. Afsluttende

siger Allan, at han har set med SAP-PM projektet, at man er nødt til at starte på ét niveau og stille

og roligt blive bedre.


61

Lars Bilberg

Lars er 29 år gammel, uddannet maskinmester og har været ansat siden 1. maj 2014 som

teamleder i vedligehold.

Han synes at det nuværende vedligehold fungere godt, taget det system de har til rådighed i

betragtning. Han fortæller at de startede med at kører SAP-PM for et år siden, og at det har været

en stor mundfuld, men der er blevet afsat ressourcer til, så det skal nok blive godt. Lars siger, at de

hyrer flere eksterne arbejdere ind, hvis de ikke kan følge med i forhold til antallet af opgaver de

får. Endvidere hyrer de også eksterne ind til at hjælpe i de perioder hvor de laver service, men de

har altid nogle af deres egne folk med, så det tager stadig ressourcer fra det daglige vedligehold.

Når det kommer til at vurdere, om det er en mekaniskfejl, tekniskfejl eller når man selv skal

håndtere, er produktionen ikke særligt gode, fortæller Lars, men fortsætter med at sige, at de

heller ikke altid har forudsætningen for at vurdere det.

En god arbejdsdag for Lars er en velorganiseret dag, hvor de er forberedte op tingene, og så gør

det ikke så meget at der er lidt brandslukning.

Lars siger, at dem i vedligeholdsafdelingen ved mere om TPM end dem i produktionen, og at det

derfor er deres opgave at formidle det videre.

Lars ser fordelene ved operatørudført vedligehold i at det frigiver ressourcer til

vedligeholdsafdelingen, så de kan lave mere specialiseret vedligehold. Samlet skal det sikre en høj

oppetid, og de skulle gerne være i stand til at afhjælpe fejlene hurtigt. Han siger, at det er vigtigt at

selektere de rigtige folk til at stå for TPM, fordi det ikke er alle operatørerne, som synes det er

sjovt at skulle over flere opgaver.

Ved nye implementeringer fortæller Lars, er der f.eks. ved indførelsen af SAP-PM er blevet sagt

oven fra, at ”sådan skal det være”, men at der også gentagne gange er blevet vist hvad det kan

bruges til. Han siger, at man er god til at informere om hvilke forandringer man laver på mejeriet,

og hvorfor man gør det.

Lars siger, at det er vigtigt at man har alles accept når man skal lave en forandring og, at man får

denne ved at involvere medarbejderne i processen inden forandringen rulles ud.

Der kan sagtens opstå nogle frustrationer undervejs i processen fortæller Lars. Han siger, at det er

vigtigt at man holder fokus på hvad målet og sætte nogle milestones, samt at informere


62

medarbejderne om hvor langt man er i processen. Til slut siger Lars, at der er meget forskel på

hvor forandringsparate medarbejderne er, alt efter hvad forandringen betyder for den enkelte.

Han nævner et eksempel, hvor de har ansat en vedligeholdsarbejder på eftermiddagshold, hvilket

betød at man tog noget økonomisk fra dem, som plejede at have vagt om eftermiddagen. I starten

var der stor modstand imod dette, men nu er de glade for den frihed de har fået.

Michael Stougaard

Michael er 37 år gammel, uddannet elektriker og har været ansat som elektriker på Holstebro

Mejeri i 6 år.

Han synes, at det nuværende vedligehold kører godt nok, selv om det er besværligt og

tidskrævende at kører med SAP. Han siger, at SAP giver en god lagerstyring og historik, og det kan

han godt se fordelen ved. Michael mener, at det svinger meget om vedligeholdsafdelingen kan

følge med i forhold til antallet af opgaver, nogle gange er der ufatteligt travlt, og der er også hyret

ekstremt mange eksterne ind. Han siger, at der er mange nye projekter som skal implementeres,

og det kaster masser af vedligehold af til vedligeholdsafdelingen, som man bruger længere tid på,

fordi man ikke har erfaring med de nye maskiner. Derudover binder projekterne også nogle

medarbejdere.

Michael siger, at det nogle gange kan være svært at finde ud af om det skulle være en smed eller

en elektriker, der var brug for, inden man står ved maskinen. Han oplever også at blive kaldt ud til

at maskine, hvor det viser sig at problemet har været at nødstoppet har været trykket eller et stik

der ikke sidder i, men fortæller at det nok bliver svært at undgå den slags.

Han fortæller, at det ikke er nogen god arbejdsdag, hvis der ikke er noget at lave, men der skal

heller ikke være for meget at lave. En god arbejdsdag for ham er en dag med udfordringer, som

man er i stand til at løse, f.eks. hvis man har lært noget nyt, og har succes med at bruge det.

Ved TPM forstår Michael, at man rydder op og sætter i system, og laver en fremgangsmåde for at

minimere fejl på maskiner. Han siger, at målet med TPM både giver noget til arbejdsmiljøet og det

økonomiske. Hvis en mand bruger 20 minutter på det som en anden bruger 10 minutter på, så er

der penge at spare. Det kan også være at det bliver mindre besværligt for den enkelte, hvis man

lærer den nemme måde at gøre tingene på, fortæller Michael.


63

Michael ser fordelen ved operatørstyret vedligehold i, at operatørerne får større kendskab der

deres maskiner. Den ulempe han kan se, er hvis operatørerne laver noget vedligehold, som de ikke

kender ordentlig til, og kommer til at ødelægge noget, men man må sætte sig ned og finde ud af,

hvilke opgaver man synes operatørerne skal overtage, siger Michael.

Han mener at operatørerne har kompetence til at overtage nogle vedligeholdsopgaver, fordi

mange af dem har en mekanisk eller elektrisk baggrund. Han forsætter med at sige, at man kan

starte i den simple ende, og der nogle nøgleoperatører som man kunne oplære. Han har ikke

nogen fornemmelse af om de har tid til at overtage opgaverne.

Ved implementeringen af SAP fortæller Michael, at mejeriet har været meget vedholdende, og

været gode til løbende, at holde møder og informere om hvad det handler om osv. Han siger, at

folk i hvert fald ikke har glemt at de har fået SAP. Michael siger dog, at mejeriet generelt ikke er så

gode til at støtte og informere når der skal implementeres nyt. Han siger, at de tidligere har

forsøgt at implementere TPM på to linjer, men da man så startede det næste projekt op, døde det

hen, fordi man fokuserede på det nye.

Michael mener at der skal en masse af information og kommunikation til for at et

forandringsforløb bliver godt. Samtidig siger han, at man skal starte op i det små, og derfra brede

det ud. Folk skal involveres rigtig meget i det, så de får ejerskab i det, og så skal man blive ved med

at informere om det.

Han mener, at man skal være fastholdende når man har sat noget i gang, og ikke bare regne med

at det kører. Der skal være nogen der sørger for at man kommer videre i processen når man er

færdig et sted, samtidig med at holder øje med at det man har indført bliver brugt. Vedholdenhed

er den største udfordring i Michaels øjne.

Michael synes at medarbejderne på mejeriet er gode til at acceptere fordringer, også selv om man

ikke altid synes det er lige godt fra starten af. Han nævner dog, at nogle stiller sig på bagben, fordi

de oplever at virksomheden prøver at lave forandringer, som de ansatte før har oplevet ikke

virker.

Palle Gjættermann

Palle er 48 år gammel, uddannet klejnsmed, og har været ansat som med i vedligeholdsafdelingen

i 24 år. Palle siger, at det nuværende vedligehold er blevet og bedre siden han startede. Der er i


64

dag dokumentation på diverse komponenter, f.eks. hvilken pakning man skal bruge, og man kan

spore tilbage i historikken. Han siger, at der i dag køres mere systematisk vedligehold, og at det

sparer dem for mange stop. Han siger, at det kniber med at følge med når de kører service, som

ligger mellem jule- og påskeproduktionen, ellers kan de godt følge med. På en skala fra 1-10

mener Palle at hans kompetencer bliver udnyttet til 6 eller 7, og kunne godt klare nogle svære

opgaver. Han fortæller, at man i nogle tilfælde, ved udkald, er nødt til at tage ud og vurdere

hvilken type opgave det er, elektrisk eller mekanisk, men hvis han allerede i røret at det ikke er

inden for hans område, siger han fra. Palle siger, at en god arbejdsdag for ham, er en dag når ting

går i stykker, fordi det er en spændende udfordring at få tingene til at køre optimalt igen. Han

giver dog også udtryk for, at sådan en dag ikke er optimal for produktionen.

Palle fortæller, at de på Arla har haft en linje med TPM, hvor operatørerne stod for systematisk

skifte af sugekopper, tjek af vakuumslanger, smøring og rengøring. Så der kommer minimale stop,

f.eks. pga. af dårlige sugekopper.

Han kan kun se en fordel i at indføre TPM, fordi operatørerne får ejerfornemmelser over

maskinen, og hvis de føler at de bidrager med noget, så giver det dem en større tilfredsstillelse.

Palle siger, at man får en glattere hverdag med gladere medarbejdere der tænker selv, og kan

vurdere de problemer som opstår. Palle siger, at operatørerne har tid til at overtage nogle af

vedligeholdsopgaverne, dog ikke i de travle perioder, selvom det i de perioder de skal være ekstra

opmærksomme. Han mener, at de tjekker sugekopper osv. når maskinen minimum en gang i ugen,

når maskinen bliver gjort rent. Kompetencemæssigt er operatørerne godt med, men de kan

selvfølgelig godt blive bedre, og der meget forskel fra operatør til operatør, fortæller Palle. Nogle

har bare ikke interesse for de lidt mere tekniske opgaver.

I forhold til implementeringer på mejeriet, siger Palle, at der er blevet mere fokus på at fortælle,

hvor man førhen bare gjorde noget uden at give en forklaring. Palle siger, at man ved den tidligere

implementering af SAP har fejlvurderet, hvor mange ressourcer det krævede, og man derfor kunne

det ville have været mere smertefrit, hvis der havde været sat flere folk på implementeringen. Han

siger, at der generelt er langt fra den styrende gruppe og ned til manden på gulvet, og nogle gange

får man ikke den forklaring man har brug for, og det kan skabe en del uro. Han kunne godt tænke

sig en mere struktureret hverdag når der sker forandringer, og mere information fra dem der kan

se den råde tråd, for den er ikke altid synlig.


65

Ved implementeringen af TPM kan Palle se problemer med at få afsat tid til implementeringen,

især i de perioder hvor der er travlt. Han siger, at man skal være god til at informere

medarbejderne, så de ved had TPM er og hvad fordelen er.

Palle vurderer at den generelle holdning til forandring er blevet bedre på mejeriet. I og med at der

hele tiden er små inputs, er folk ved at vænne sig til det, siger han.

Bjarne Thyrrestrup

Bjarne er 51 år gammel, uddannet mejerist og har været ansat som tealeder for blendafdelingen i

12 år. Han har været ansat i Holstebro Mejeri siden 1979.

Bjarne siger, at det nuværende vedligehold godt kunne være bedre, men at det kører okay i det

omfang det nu kan. Der er ofte problemer med at få trukket maskinerne ud til vedligehold, fordi

de producerer hele tiden. Han forsætter med at sige, at når man ikke får lavet de små vedligehold

løbende, så får man akut nedetid i stedet, og det er skidt og kræver udkald for værkstedet. Når der

er nedetid i produktionen skubber man hele produktionen.

Bjarne forklarer, at der altid er meget pres på produktionen op til højtiderne, så i januar holdet

produktionen mere eller mindre stille, og der bliver lavet vedligehold, men de små løbende

vedligehold halter. Alle 3 skifte kører stort set hele tiden, undtagen onsdag, men der er det ofte de

samme maskiner der holder stille, og hvis det er de samme maskiner man altid foretaget

vedligehold på, så har det ikke særlig meget værdi, siger Bjarne.

Bjarne siger, at der er 4 operatører i blendafdelingen som kender TPM, men nogle er bedre end

andre, fordi de har forskellige erhvervsmæssige baggrunde.

En god arbejdsdag for Bjarne, er en dag hvor alting spiller max, men han kan godt forstå at det kan

være spændende med brandslukning, men at dette helst ikke skal være hverdag.

Bjarne forklarer, at TPM er et vedligeholdsprogram for at undgå nedetider, hvor man udfører

systematisk vedligehold på maskinerne. De har tidligere haft det oppe at køre, og det kørte godt,

men så var der folk der stoppede, og de fik ikke lært nye op, og gnisten forsvandt, fortæller Bjarne.

Nu er det faktisk kun eftermiddagsholdet der har mulighed for at bruge det, dag- og natholdet

bruger det ikke, fordi der er meget få timer, hvor man kan komme til maskinerne. Bjarne siger, at

de holder stille i 8 timer, og i 5 af timerne kører de CIP rengøring, og så er der kun 3 timer til

vedligehold.


66

For Bjarne er formålet med TPM, sikker drift. Han ser en fordel i at operatørerne for kendskab til

maskinerne, fordi der ikke er lige så mange stop, hvis man har en dygtig operatør.

Den ulempe Bjarne kan se ved operatørstyret vedligehold er, hvis operatørerne går ind og piller

ved noget som de ikke har styr på. Han siger, at der er nogen som ikke kan forstå at de ikke er

kvalificerede til en ting, hvis de er kvalificerede til noget andet. Bjarne kan ikke se noget problem

med at operatørerne skal overtage nogle vedligeholdsopgaver hvis der bare er nok som bliver

klædt på til det.

I forhold til tidligere implementeringer på mejeriet, siger Bjarne, at det altid starter rigtig godt,

men at det halter med at bibeholde det men implementere. Man sætter en masse i søen, men når

man skal forandre sig, så kniber det. Der sker så mange ting på mejeriet, at inden du får forandret

det hele, så sker der noget nyt som tager fokus, siger Bjarne. Gruppen som står for forandringen

bliver opløst, og kommer på nye opgaver, og man glemmer det man har startet.

I starten var alle med inde omkring TPM, fra ledelsen til manden på gulvet, men manden på gulvet

faldt af, fordi det kun bliver anvendt på eftermiddagsholdet. Det er kun dem der har hænderne i

lagkagen der ved det. Der manglede nogen som bankede i bordet, og sagde ”det er sådan det er”,

og derfor taber man meget af det igen, siger Bjarne.

Han mener, at man nøje skal udvælge de folk som skal stå for en forandring, de skal have gnisten

og brænde for det.

Bjarne tror ikke det bliver svært at holde folk ved ilden ved implementering af TPM, fordi der hele

tiden kommer nye opgaver i processen.

Han slutter med at sige, at holdningen til forandring på mejeriet ikke er så god, fordi der er blevet

startet for mange ting op, som ikke er blevet til noget. Folk har oplevet at tingene alligevel ikke

bliver til noget.

Vagn Hansen

Vagn er 57 år gammel, uddannet politibetjent, han har haft sin egent gård med svineproduktion,

været souschef i et transportfirme, men han sideløbende har taget en regnskabsuddannelse. Han

har været selvstændig i 15 år, og blev ansat i Holstebro Mejeri i 2011 som mejeriarbejder.

Vagn siger, at der er en del nedbrud på maskinerne, men at man aldrig helt kan gardere sig. Ifølge

ham bliver maskinerne vedligeholdt efter nogle intervaller, men han mener ikke det er nok at man


67

skiller en maskine ad og skifter lejer osv. en gang om året. Der er nogle ting som skal ses efter hver

uge, og der halter planlægningen, fortæller Vagn. På nuværende tidspunkt er det langt fra alle

maskiner der bliver lavet løbende vedligehold på, nogle holder stille hver onsdag, og der har

eftermiddagsholdet mulighed for at gennemgå dem, siger Vagn. Han siger, at der er nogle

ressourcemæssige ting som man skal have afklaret om man vil afsætte. Det var meningen at der

skulle køre TPM hver onsdag, så hver maskine blev gennemset minimum en gang i måneden.

Man skal have lavet en målrettet indsats siger Vagn. Der er ikke nogen i produktionen, der er i tvivl

om at man kunne undgå mange stop, hvis der var mere vedligehold, og der er også en intention

om at man gerne vil lave vedligehold, men ressourcerne bliver ikke afsæt til det, fortæller han.

Vagn siger, at det kan koste mange produktionstimer, hvis en maskine driller, og man finder ud af

det bare var en simpel ting, som en operatør, der bare står og putter bæger og låg i, ikke opdager.

En god arbejdsdag for Vagn er en dag med udfordringer. Hvis det hele bare kører bliver det hurtigt

kedeligt, siger han.

Om TPM siger Vagn, at det er en teknisk gennemgang, hvor man tjekker maskinerne, smøring, luft,

vakuum og sugekopper. Det er i høj grad LEAN, at man har en maskinpark der er optimeret og

fuldt funktionsdygtig, og at man ikke skal stå og reparere den i stedet for at køre ordre, siger Vagn.

Vagn ser målene ved TPM, i at få en højere effekt ud af maskinparken. Han mener, at man lige så

godt kan se maskinerne efter når de ikke køre, og tage de ting som man ved kommer når den

kører. Han siger, at det hurtigt tager meget tid, hvis en der ikke har kendskab til maskinen først

selv skal finde fejlen, og dernæst måske have fat i en fra vedligehold.

De fordele som Vagn kan se ved operatørstyret vedligehold er, at jo flere man inddrager, jo bedre

er det, og jo flere får et kendskab til maskinens teknik, og lærer hvor fejlene oftest opstår. Han

siger dog, at det kræver at der er nogen som har interessen for dig, og han mener, at det kun er

ganske lille procentdel af dem der arbejder i pakkeriet, som har interesse i at arbejde med

maskinerne. Vagn siger, at det er vigtigt at involvere dem, som har interessen, så man får en stor

grad af viden og indsigt i de ting som kan afhjælpes uden at man behøver en smed. Ud over

interesse skal man kunne bruge værktøj, men udover dette ser Vagn ikke nogle

kompetencemæssige problemer i at operatørerne skulle kunne gå frem efter et skema og udføre

TPM. Han nævner dog, at det ser ud som om der ikke er tid, og forsætter med at sige, at han

engang i mellem udfører TPM, men at der godt kan gå flere måneder i mellem.


68

I de 3 år Vagn har været ansat har han ikke fået nogen information omkring TPM, men generelt

føler Vagn sig godt informeret på diverse personalemøder og kantinemøder. Man når, ifølge ham,

ned til manden på gulvet. Vagn siger, at da han blev ansat, kom han med på TPM, men at der

ingen faste rammer er for det, og der mangler en beslutning fra ledelsen, der siger, at hver onsdag

eller når de og de maskiner holder stille, så skal man gå dem igennem.

Den generelle holdning til forandring tror Vagn er ganske okay, han har i hvert fald ikke hørt, at

nogen var negativ omkring for det. Der vil selvfølgelig altid være nogen der har det bedst med at

tingene går som de altid har gjort, siger Vang, men hvis der er en udvikling i tingene og der sker

noget nyt, så synes han det er fantastisk og interessant.

implementering af totalt productive maintenance pa arla ... · harold maslow, frederick herzberg...

Documents