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Índice de Contenidos Consejo Editorial ..…………………………………………………………………………………..…2 Editorial: Globalización y Crisis …………………………………………………………………….....4 Entrevista: Taraceas Sociedad Cooperativa ………………………………………………....……...7 Tribuna de Opinión: Crisis empresarial y retribución abusiva ………………………………….....9 Artículos Redes Sociales Directivas Externas y la Estrategia Corporativa …...……..……………….…..…11 Estrategia de Deslocalización: Qué, Dónde y Cómo Deslocalizar ………………………….…….26 Internacionalización a Través del Enfoque de Recursos y Capacidades ..……………………...36 La Eco-estructura de la Empresa y la Competitividad ………...…………………………………49 Estrategias y Control de la Innovación ……………………………………………………………….58 Auditoría al Sistema de Gestión Ambiental de una Cementera para Determinar los Porcentajes de Adecuación a la Norma Venezolana Covenin - Iso 14001:2005 ...…………………………....70 Desalación y Emisiones de Co2: Vínculos y Soluciones …………………………………………..84 Determinantes de la Divulgación de Información Financiera: Aplicación de una Propuesta para su Clasificación …………………………………………………………………………………………96 Auditoría Externa: Responsabilidades cuando se Trabaja con Otros Profesionales…………..108 Las Denuncias que Reciben las Empresas: ¿Se Relacionan con la Percepción de Prestigio que Poseen? Análisis en Empresas Argentinas ……………………………………………………….115

__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008

Consejo Editorial

DIRECTORES DE LA REVISTA

Isabel Estrada Investigadora del Dpto. de Organización de Empresas y C.I.M Universidad de Valladolid

Alejandro Martínez Consultor de Estrategia. Analiza Maestro en Project Management. Ing. Administrador CONSEJO EDITORIAL

Guillermo Baier Lavanderos · Docente y Director de la carrera de contador público y auditor Universidad de la Frontera Temuco

Alexis Colmenárez · Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado

Mario Antonio Echeverría · Auditor Parker y Echeverría asociados

Luis Ferruz · Catedrático de Finanzas de la Universidad de Zaragoza · Director del Grupo Público y Oficial de Investigación e Innovación Docente GIECOFIN

Luisa Fronti de García · Profesora Titular en la Universidad de Buenos Aires (UBA) · Subsecretaria de Investigación y Doctorado - FCE – UBA

Inés García Fronti · Profesora Titular en la Universidad de Buenos Aires (UBA) · Autora, conferencista y directora de proyectos de investigación sobre Contabilidad Social

Gabriel Góngora Biachi · Profesor de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma deYucatán (UAY)

Julio C. Hernández Pajares · Profesor de la Facultad de CC. EE. de la Universidad de Piura. · Contador Público por la Pontificia Universidad Católica del Perú

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Manuel Luna · Profesor Titular Plenario de la Universidad Nacional de Córdoba · Profesor Titular de la Universidad Nacional de Villa María, y de la Universidad Católica de Córdoba

Julio Miguel Martín · Rector de la Universidad Autónoma de Asunción

Mª del Carmen Rodríguez · Docente Investigadora Categorizada III - Profesora Asociada de Contabilidad. UBA · Dtra. del Centro de Investigaciones en Auditoría y Responsabilidad Social del Instituto de Investigaciones en Admin., Contab. y Matemática de la UBA

Esteban Romero Frías · Dpto Eco. Fra. y Contabilidad de la Universidad de Granada · Estancia de trabajo en la unidad reguladora de auditoría de cuentas de la Comisión Europea (2007)

Elsa Beatriz Suarez Kimura · Subdirectora del Centro de Modelos Contables Facultad de Ciencias Económicas, UBA · Especialista en Práctica Profesional del Contador y Tecnología Educativa

Lucio Jesus Uc Heredia · Profesor de la Facultad de Contaduría y Administración de la UAY · Consultor para empresas particulares área administrativa, contable y fiscal

Roberto Vázquez · Estudio Vázquez, Benedicto & Asoc.

Mª José Vázquez de Francisco · Responsable del Área de Gerencia y Administración de la Fundación ETEA para el Desarrollo y la Cooperación · Docente en el Master en Gestión de ONGD y Cooperación al Desarrollo de ETEA

Herminia Vicenta Suárez Ramos · Especialista de Control Supervisor · Intendencia de Compañías de Guayaquil

María Victoria Echavarria · Directora de carrera de Ingeniería Administrativa de Escuela de Ingeniería de Antioquia EIA · Profesora de cátedra de Gestión de Internacionalización e investigadora en negocios internacionales en Universidad EAFIT

EDITORES

Juan Izaga Relaciones Institucionales de AECA

Pablo Nieto Coordinador de AJOICA

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Globalización y Crisis

AJOICA y Gestión Joven son un claro ejemplo del grado de globalización que se ha

alcanzado, donde las culturas se entremezclan y las nuevas empresas nacen innatamente

globales (Born global). Sin embargo, en los últimos meses, este alto grado de conexión ha

generado un efecto multiplicador de las crisis en los sistemas financieros de las principales

economías del mundo en el resto de economías. Esto resalta “El Malestar de la

Globalización” que en su día citaba el premio Nobel en economía Joseph Stiglitz.

En China la palabra crisis a su vez significa oportunidad, y es que aunque la crisis implica

cambio y reestructuración, también lleva consigo oportunidades para emprender.

¿Y qué podemos hacer los jóvenes investigadores ante tal situación? Desde luego, más

que nunca, hemos de esforzarnos por proponer soluciones innovadoras a los problemas

que azotan la realidad empresarial. Más que nunca debería fomentarse la cooperación y el

debate abierto entre académicos y profesionales.

En esta línea, la

entrevista incluida en este

número muestra cómo un

grupo de jóvenes

emprendedores ha

planteado la puesta en

marcha de un negocio,

como alternativa al

mercado de trabajo, cuya

misión es investigar para

buscar soluciones

innovadoras a las

necesidades sociales

ante una situación de

crisis, también, del

Estado del Bienestar.

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Por otro lado, contamos con aportaciones valiosas desde varios ángulos de la región

iberoamericana. Asimismo, el abanico temático de los trabajos es rico y diverso (redes

sociales directivas, deslocalización, competitividad y ecoestructura, innovación, el negocio

de la desalación, auditoría, carteras de inversión…)

Por último, como novedad, Gestión Joven estrena una sección titulada ‘Tribuna de

Opinión’, donde personajes relevantes, tanto del mundo empresarial, institucional y

académico, ofrecerán su opinión personal acerca de algún tema de interés candente. En

esta ocasión, como no podría ser de otra manera, versa sobre el actual panorama de

crisis.

El equipo de dirección de esta revista no quiere olvidarse de lo importante de la

colaboración prestada por todos los participantes (lectores, autores, evaluadores). Gracias

a ellos, no hay crisis de ideas que nos afecte, Gestión Joven sigue superándose,

mejorando en calidad, ampliando fronteras.

Recibid un cordial saludo,

ISABEL ESTRADA VAQUERO

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________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008

Taraceas, S. Coop And. es una cooperativa andaluza de trabajo asociado, cuya finalidad es

“actuar sobre la realidad social a través de la investigación social aplicada y de la intervención

socioeducativa”. Con este fin, Taraceas presta servicios de muy diversa índole (diseño, desarrollo

y evaluación de proyectos de investigación y de intervención, realización de acciones formativas e

intervenciones organizacionales) y posee un equipo altamente multidisciplinar (dos sociólogos,

una politóloga y una economista). Hablamos con Manuel García Bernárdez, Presidente de

Taraceas, para que nos explique detalles sobre esta particular experiencia.

___________________________________________________________

Manuel, cuéntanos acerca de la historia de Taraceas. ¿Cómo y por qué llegasteis a

constituir una cooperativa tan original?:

Aunque formalmente ha sido creada en marzo de 2008, la idea de Taraceas se remonta a la

primavera de 2005, cuando un grupo de amigos nos planteamos, por primera vez, en serio, este

proyecto como una alternativa a las experiencias previas que habíamos tenido en el mercado

laboral.

que la actuación sobre las necesidades sociales no necesariamente han de llevarla a cabo ONG's

y asociaciones de voluntariado, sino que debe considerarse una meta de todos los entes sociales,

a nivel tanto político como económico. Por otro lado, dentro de que somos una empresa, la

cooperativa es coherente con nuestros principios y valores. Por ejemplo, defendemos los modelos

Manuel García Bernárdez Presidente de Taraceas, S. Coop And.

“La rentabilidad económica

no es lo único que nos mueve

a la hora de trabajar”

“La actuación sobre las

necesidades sociales no

necesariamente han de llevarla a

cabo ONG's y asociaciones de

voluntariado, sino que debe

considerarse una meta de todos

los entes sociales, a nivel tanto

político como económico.”

¿Por qué esa forma jurídica y no otra?

Como primer paso, creamos una asociación

(Asociación Andaluza Taraceas) que nos permitió

ir dando forma al proyecto y nos ha servido como

plataforma desde la que adquirir experiencia y

darnos a conocer hasta estar en condiciones de

constituir una cooperativa. Además, consideramos

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de democracia participativa.

¿Con qué espíritu nació y se gestiona actualmente Taraceas?

Nuestro objetivo es detectar y actuar sobre las necesidades sociales. Consideramos que somos

un laboratorio de iniciativas sociales que persigue la transformación social hacia una sociedad

más justa.

Entonces, ¿qué ventajas destacarías de la pertenencia a Taraceas?

Pertenecer a una sociedad cooperativa nos permite desarrollar nuestro trabajo en un marco

laboral digno y adecuado a nuestras preferencias y valores sociales. Al establecer nuestros

propios criterios, la rentabilidad económica no es lo único que nos mueve a la hora de trabajar.

¿De dónde obtenéis la financiación para llevar a cabo vuestras iniciativas?

Nuestra fuente de financiación fundamental es nuestro propio trabajo, esto es, la prestación de

servicios a, fundamentalmente, administraciones públicas (como el Ayuntamiento de Sevilla u

otros ayuntamientos de diversos municipios andaluces), centros de estudios especializados (como

el Centro de Estudios Andaluces), e incluso a otras entidades de economía social -cooperativas,

fundaciones, confederaciones. Alguna iniciativa, como Banco de Tiempo (BdT) de Seviilla, ha

contado con el apoyo de fondos públicos.

¿Qué tipo concreto de proyectos habéis puesto en marcha y hacia dónde os gustaría

dirigiros en el medio plazo?

Desarrollamos proyectos muy diversos, desde estudios sobre juventud y tiempo libre hasta

estudios sobre trastornos de la conducta alimentaria. Una iniciativa reciente es BdT (a la que

aludíamos antes): una red de personas para el intercambio de conocimientos, ideas, favores,

donde la moneda de cambio es el tiempo. Para el futuro, tenemos en mente diversas iniciativas

relacionadas con modelos de movilidad más sostenible, promoción de parques naturales,

promoción de redes sociales y organizacionales, etc.

Para este tipo de entidades como la vuestra, parece de vital importancia el apoyo

institucional ¿Se encuadra Taraceas en una red de cooperativas o similar?

Sí; actualmente estamos relacionados con la Red Andalucía Emprende, la Federación Andaluza

de Cooperativas (Faecta), formamos parte también de Coop.57-Andalucía 8entidad cooperativa

promotora de servicios financieros) y nos sentimos muy próximos a la experiencia Madrileña de La

Madeja. En el proceso de transición de Asociación a Cooperativa, un momento fundamental fue la

toma de contacto con la Red Andalucía Emprende, que nos ha guiado y nos brindó la oportunidad

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de participar en el Programa Fides Emprende de formación para el emprendimiento colectivo. Ha

sido de gran ayuda para a constituirnos como equipo de trabajo y a definir aún más proyecto.

¿Recomendarías esta iniciativa a otros jóvenes investigadores?

Por cierto Manuel, nos mueve la curiosidad ¿por qué Taraceas como nombre para vuestra

cooperativa?

El nombre de Taraceas expresa un espíritu de integración y afán por construir tejido social. Al igual

que los artesanos construyen la taracea a partir de pequeños fragmentos diferentes, lo social se

construye desde la suma de diversas partes heterogéneas, y es justamente en la interacción

social, en la imbricación de las partes en un todo, donde surge el tejido de lo societario, donde la

taracea se convierte en una unidad mayor que la suma de sus partes.

Más información en www.taraceas.es

“El monopolio

de la creación y

difusión del

conocimiento no

ha de estar en la

Universidad.”

Rotundamente sí, porque el monopolio de la creación y difusión

del conocimiento no ha de estar en la Universidad. Este tipo de

cooperativas son formas menos agresivas y competitivas de

salir al mercado laboral y desarrollar una actividad profesional,

buscando sinergias en lugar de levantando barreras.

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__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008

Crisis empresarial y

retribución abusiva de

los administradores por Guillermo Rosés

Entre el catálogo de las posibles conductas fraudulentas que pueden desembocar en un escándalo financiero, continúa figurando la retribución excesiva de los administradores. Si bien el exceso de remuneración puede gestarse con la conciencia y voluntad de servirse del engaño, como medio para perseguir el lucro propio a costa del empobrecimiento patrimonial de otro (empresa o accionistas en primer término), no en todo acuerdo de retribución que exceda los límites permisibles, interviene necesariamente esa conducta dolosa; junto a ella, pervive aún un cierto desconocimiento acerca de los límites que nuestra legislación societaria impone para el establecimiento de estas compensaciones. Sea como fuere, por voluntad fraudulenta o por ingenuidad, los excesos retributivos producen un quebranto injustificado al patrimonio de la empresa, razón por la que puede aconsejarse que tanto los códigos de buen gobierno, como los propios administradores y los consejos de auditoría se preocupen por vigilar esta materia. Las fórmulas posibles para retribuir el ejercicio del cargo de administrador en una sociedad anónima o de responsabilidad limitada, no se encuentran expresadas por la ley mercantil a través de un catálogo cerrado. Al contrario, la función de la administración legal de la compañía puede ser retribuida mediante compensaciones dinerarias fijas o variables, a través de un porcentaje de participación en los beneficios, mediante la entrega de opciones de compra sobre las acciones de la sociedad –a sea a precio ordinario o preferencial-, a través de dietas por asistencia a los Consejos, por medio de bonificaciones, entrega de bienes no dinerarios, o a través de cualquier otra técnica que pueda ser ideada. El verdadero problema arranca aquí, no del sistema de retribución que haya sido seleccionado, sino más bien de su conformidad con los Estatutos de la sociedad, que a su vez no deben vulnerar el dictado de la ley. Por defecto, la ausencia de una disposición estatutaria que exprese nítidamente cuál o cuáles son los sistemas de retribución de los administradores, conllevará la gratuidad del cargo. Es por tanto de todo punto esencial que la fórmula de contraprestación se halle sustentada en las disposiciones estatutarias, lo que no significa que el importe monetario exacto de la retribución deba tenerse fijado en los Estatutos, sino tan solo el sistema o fórmula de compensación, que ha de haberse señalado con claridad diáfana. Así, la disposición prevista en la pieza estatutaria se erige en conditio sine qua non para posibilitar la retribución a los administradores, lo que en la práctica significa que, careciéndose de tal disposición expresa, será nulo el intento de convalidación de las retribuciones abonadas que pueda en su caso efectuarse a posteriori con el concurso de la

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voluntad social a través de un acuerdo en Junta General, dado que contravendría la disposición legal que obliga a fijar en los Estatutos el sistema de retribución de los administradores. Como tampoco tendrán eficacia jurídica los acuerdos adoptados en el seno del Consejo de Administración, cuando traten de aprobar sistemas de retribución no contemplados en los Estatutos. De aquí que para hacer posible una forma de retribución no amparada por los estatutos sociales, la sociedad quede obligada a la previa reforma de su disposición estatutaria.

La Ley de Sociedades Anónimas, dejando libre la fijación del sistema retributivo de los administradores, establece sin embargo alguna cautela mínima, como en el caso de la participación de los administradores en los beneficios, que solo cabe realizarla una vez dotadas las reservas legal y estatutarias y distribuido un dividendo del 4% a los accionistas, o el tipo más alto que señalen los estatutos, mientras por su parte la LSL limita a un 10% el porcentaje máximo de beneficios que pueden ser distribuidos a los administradores. Llegados a este punto, se hace necesario deslindar los acuerdos nulos de retribución, que no despliegan eficacia jurídica por ser contrarios a la Ley durante el plazo de un año para su impugnación, de aquellos otros –anulables- que despliegan eficacia jurídica mientras no sean objeto de impugnación, concediéndose para ello un plazo de cuarenta días. En este último caso, se encontraría, por ejemplo, la participación en beneficios en un porcentaje superior a la fijada en los Estatutos.

De todo ello se desprende que la vigilancia puntual acerca del cumplimiento efectivo de estos principios retributivos, se revela como una labor necesaria que debe ser acometida en el seno de la empresa y quizá también, cuando corresponda, por parte de los órganos reguladores a las que la empresa en cuestión pueda estar sujeta. © Guillermo Rosés Economista y abogado

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Las Redes Sociales Directivas

Externas y la Estrategia

Corporativa

Virginia Fernández Pérez Universidad de Granada [email protected]

RESUMEN DEL ARTÍCULO Este trabajo pretende aportar un punto de vista más amplio sobre el desarrollo de la toma de decisiones directiva relacionada con la elección e implantación de la estrategia corporativa, para lo que incorpora las redes sociales externas de los directivos como elemento explicativo del proceso, ya que son fuentes de información y referencias sociales muy importantes. Los contactos sociales pueden condicionar en gran medida el comportamiento estratégico de la organización y por tanto, su desempeño. En particular, se han estudiado varias de las dimensiones de la estructura de dichas redes para profundizar en sus efectos. Estas dimensiones son el tamaño y la fortaleza y tienen diferente incidencia sobre las distintas etapas del proceso de toma de decisiones, siendo más importante el tamaño para la captación de información y oportunidades de negocio, dando lugar a comportamientos emprendedores y estrategias proactivas; mientras que la fortaleza suele estar relacionada con estrategias más conservadoras. Y todo ello nos deja entrever la importancia de las redes sociales directivas en general y como una adecuada estructura puede ser determinante para el éxito empresarial. Palabras clave: redes sociales directivas, estrategia corporativa, lógica dominante, comportamiento estratégico.

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1. INTRODUCCIÓN

El entorno actual se caracteriza por continuos cambios, más rápidos y menos predecibles.

La respuesta a éstos va a ser decisiva para el desarrollo futuro de la organización. Si la

misma es inapropiada, incompleta o lenta se dañará a la empresa y a su habilidad para

adaptarse y aprender (Hanssen-Bauer y Snow, 1996), lo que hace que sea vital el hecho

de estar al corriente de lo que ocurre más allá de sus límites.

Los directivos, a través de su posición privilegiada en la cima de la organización, pueden

intervenir en los flujos de información a través de la recogida y distribución de los mismos

de los actores que los rodean (Anderson, 2008; Macdonald, 1995). Por tanto, si los

directivos saben gestionar adecuadamente la estructura de sus redes sociales pueden

proveer, cuando menos, a la organización de beneficios informativos que la guíen hacia la

consecución y conservación de una ventaja competitiva.

La estructura social que los envuelve puede proporcionar múltiples beneficios estratégicos,

no obstante, también puede ser portadora de no escasos peligros y restricciones para la

organización (Gulati, Nohria y Zaheer, 2000). Así, según Geletkanycz, Boyd y Finkelstein

(2001, p. 890) podemos distinguir varios tipos de estos beneficios estratégicos. Primero,

ayudan a reducir el nivel de incertidumbre que se genera por la dependencia externa de

recursos críticos (ej. Pfeffer y Salancik, 1978), puesto que en algunos casos pueden

obtenerlos en condiciones más favorables o simplemente asegurarse su suministro.

Segundo, permiten el acceso a información y oportunidades estratégicas, facilitadas tanto

por el hecho de obtener una amplia visión acerca de nuevas tendencias y desarrollos del

entorno (Useem, 1984), como por obtener visiones personales de primera mano de los

intereses, las operaciones, las agendas… de otras empresas (Burt, 1983). Finalmente, los

lazos de los directivos confieren a la organización legitimidad y mejoran su estatus

(Galaskiewicz, 1985). El tener buenos contactos es una señal de calidad de dirección y

mejora el atractivo de la empresa de cara al exterior para muchos grupos de interés clave

para la empresa como clientes, empleados, proveedores… DiMaggio y Powell (1983) en un

estudio sobre préstamos bancarios concluyeron que un banco puede tener mejor

predisposición a prestar dinero a empresas que son dirigidas por individuos con buena

reputación y credibilidad. Además es una buena base para atraer a nuevos socios y

generar nuevas alianzas estratégicas (ej. Eisenhardt y Schoonhoven, 1996).

Las redes sociales también tienen un potencial lado oscuro que puede verse reflejado en

relaciones improductivas y/o dependientes, o en el hecho de que al establecer ciertas

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relaciones se tengan que olvidar otras también viables por incompatibilidad entre ambas…

(Gulati, Nohria y Zaheer, 2000).

2. EL CAPITAL SOCIAL Y LOS TIPOS DE REDES SOCIALES

2.1. El capital social

El término capital social no es nuevo, ha gozado de un amplio tratamiento en los últimos

años y bajo su rúbrica se pueden encontrar trabajos muy diversos (ver ej. Gabbay y

Leenders, 1999; Portes, 1998; White, 2002). No obstante, en un intento de facilitar la

comprensión de este abstracto y esquivo concepto, algunos autores recurren a recursos

literarios como la metáfora (Social Capital Metaphor) para transmitirlo (Bourdieu y

Wacquant, 1992; Burt, 1992, 2000; Coleman, 1990; Putman, 1993) asimilando el capital

social a las ventajas derivadas de las mejores redes de conexiones que poseen algunas

personas o algunos grupos de personas. La teoría del capital social se encarga, por tanto,

de estudiar cómo los contactos que poseen las personas pueden ser una fuente de

beneficios para aquellos que saben aprovecharlos.

Existen muchas definiciones sobre el capital social (ver, por ejemplo, Burt, 1992; Nahapiet y

Ghoshal, 1998; Putman, 1993; Walker, Kogut y Shan, 1997) aunque en términos generales

todas hacen referencia a la red de relaciones que existen entre individuos y a las ventajas

que de ello se desprenden. En definitiva, podría ser asimilado como otra forma más de

capital de la que dispone la empresa (Gant, Ichniowski y Shaw, 2002), en la que invierte

con la expectativa de obtener futuros ingresos (Alder y Kwon, 1999), que es apropiable

(Coleman, 1988), convertible (Bourdieu, 1986), y requiere mantenimiento (Gant et alt.,

2002).

En la actualidad, el hecho de que el capital social sea una fuente potencial de ventaja

competitiva para las organizaciones está siendo ampliamente aceptado. Como ya se ha

visto, se suele considerar como otra clase de capital más que puede generar para ciertos

individuos o grupos, aquellos mejor conectados, ventajas que les permitan disfrutar de

mejores resultados. Los desacuerdos comienzan cuando se pretende concretar como se

genera el capital social, es decir, qué mecanismos o tipos de estructuras sociales son

los/as que potencian mejor la obtención de mayor cantidad y calidad de capital social, o lo

que es lo mismo, los/as que te permiten estar “mejor conectados”.

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2.2. Las redes sociales directivas

La estrategia es el mecanismo que

permite la adaptación entre el entorno y

la organización. Y puesto que es el

directivo el primer responsable de la

búsqueda y dirección de la misma

(Sharma, 2000; Westphal y Fredrickson,

2001) su papel es determinante en el

desempeño en general de las

organizaciones.

Reconocido el importante papel de los directivos en la marcha organizacional, hay que

tener en cuenta el grado en el que los directivos deciden implicarse, influenciar y

determinar la estrategia de su organización según las pautas que marca el entorno en el

que está inserto (García, Lloréns y Verdú, 2007). Y en todo este proceso, las redes sociales

actúan como vínculo de unión entre uno y otro ámbito, condicionando esa mayor o menor

discrecionalidad directiva, ya que el directivo actúa según las percepciones que tenga tanto

del entorno como de su propia organización. No obstante, es clásica la rivalidad entre los

que defienden los beneficios de las redes cohesionadas frente a los que apuestan por

redes más dispersas. Las redes con contactos muy estrechos entre todos los integrantes

desarrollan normas de comportamiento generalmente aceptadas y fomentan los flujos de

información basados en la confianza; mientras que las redes más amplias, con menor

cohesión entre sus miembros y normas de cooperación más difusas dan acceso a una

mayor variedad de contactos y por tanto de información y recursos. Arduas discusiones se

han planteado en cuanto las repercusiones inmediatas que tienen ambas sobre las

organizaciones y su desempeño; aunque lo que si parece estar generalmente aceptado es

que las características estructurales de las redes en las que las organizaciones están

insertas pueden ser determinantes para sus actuaciones, puesto que pueden condicionar,

alentar o inhibir determinadas conductas y comportamientos organizacionales, por lo que

vamos a profundizar un poco más en las ventajas e inconvenientes de estas dos

estructuras opuestas.

2.2.1. Las redes sociales directivas densas

Las redes densas, cohesionadas o cerradas son aquellas en las que todos están

conectados de forma que cualquier información que circule por ellas llegará tarde o

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temprano a la totalidad sus miembros (Coleman, 1988, 1990). Por tanto, el capital social se

derivaría principalmente de los contactos muy cercanos, que precisamente por esa

característica no suelen ser muy numerosos.

Estas redes proporcionan como principales beneficios para aquellos que las integran el

acceso a información segura y de calidad (Granovetter, 1982; Krackhardt, 1992; Uzzi,

1996), ya que las redes cerradas facilitan las sanciones, lo que hace menos arriesgado

para las personas confiar unas en otras (Coleman, 1988, 1990). No obstante, esto puede

traer consigo problemas a causa de la redundancia de la información que circula por la red,

lo que puede limitar la generación de nuevas ideas u oportunidades (Granovetter, 1973).

2.2.2 Las redes sociales directivas dispersas

Las redes dispersas, abiertas o poco cohesionadas se caracterizan por la ausencia de

conexiones entre muchos de los componentes de dicha red (Burt, 1992). Aunque todos

formen parte de la red, los lazos que los unen son débiles y entre algunos miembros son

inexistentes. Suelen estar compuestas por regiones con relaciones estrechas entre sus

integrantes, pero escasamente conectadas entre sí. A estas posiciones entre redes

compactas es lo que se llama “structural holes” o “agujeros estructurales” (Burt, 1992), y

precisamente de ellas se pueden derivar los principales beneficios de este tipo de redes,

puesto que quienes ocupen esas posiciones entre las regiones con relaciones más densas

pueden gozar de un mayor acceso a más y menos redundante información, lo que favorece

el aprovechamiento de nuevas oportunidades o el surgimiento, combinación o

recombinación de nuevas ideas (Burt, 2004; Obstfeld, 2005). De este modo, el capital

social vendría en función de las oportunidades de intermediación a las que los contactos

den acceso. El intermediario, también llamado broker, cuenta con flujos de información de

varias redes compactas entre las que se mueve, por lo que puede adquirir y contrastar

información de múltiples fuentes, lo que le puede suponer una ventaja a la hora de operar.

El argumento nos pone de manifiesto el papel relevante que se otorga en este tipo de redes

a los emprendedores. El principal inconveniente se deriva de la falta de garantías sobre la

calidad de la información, ya que ésta suele ser menor al no provenir de lazos cercanos

entre los que hay confianza.

Según este punto de vista, los beneficios que puede proporcionar el establecer relaciones

muy estrechas con algunos compañeros se ven limitados por la pérdida de independencia

que supone, y además, las ganancias económicas serían menores porque se tiene acceso

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a información más fiable pero limitada y en muchos casos redundante (Burt, 1992; Zaheer y

Zaheer, 1997).

Los dos tipos de estructuras son potencialmente fuentes de capital social, respaldadas por

una extensa literatura que enfatiza sus particulares virtudes en cada caso; por lo que

estaríamos una vez más ante el típico debate entre quienes defienden los dos extremos de

un concepto, que en este caso va desde las redes más cerradas en torno a sus miembros

(closed networks) y las que se establecen sobre vínculos más laxos y variados entre sus

integrantes (opened networks).

3. LAS REDES SOCIALES DIRECTIVAS EXTERNAS Y LA LÓGICA/ORIENTACIÓN

ESTRATÉGICA DOMINANTE

El entorno de la organización, tanto a nivel institucional como de mercado, favorece o

posibilita el desarrollo de una determinada lógica, ya que abre posibilidades para el cambio

y orienta su dirección. Sin embargo, el que se den unas circunstancias favorables a

determinados tipos de cambio no significa que éstas vayan a materializarse

obligatoriamente en la actuación de las organizaciones (Díez, Vázquez y Díez, 2005), ya

que los equipos directivos son los que finalmente toman las decisiones y emprenden o no

los cambios, y la elección final de la estrategia depende de muchos factores, constitutivos y

moderadores, de la forma de reflexionar de los ejecutivos.

La lógica dominante se asocia a determinadas características personales de los directivos.

Así, por ejemplo Díez, Vázquez y Díez (2005) destacan como factores o dimensiones que

explican la existencia de una lógica u otra: la formación del empresario, experiencia,

creencias, intereses insatisfechos y las dependencias de poder. No obstante, en un intento

de ofrecernos un modelo interpretativo global de la lógica dominante en las organizaciones

aceptan la importancia que muchas variables contextuales tienen o pueden tener en la

aparición o cambio de la lógica dominante, y entre las cuales, la mayoría tienen un gran

componente social. Otros autores, Côte et al (1999) o Prahalad y Bettis (1986) reconocen

la influencia tanto de factores internos como externos que condicionan el marco de

referencia sobre los que los directivos analizarán los problemas y tomarán sus decisiones, y

una vez más vuelve a tener cabida el aspecto social.

La interacción social ayuda a formar los marcos de referencia de los directivos, y a partir de

ahí adoptan los comportamientos que consideran más adecuados para aumentar sus

posibilidades de supervivencia, mejorar su desempeño y ganar legitimidad. No obstante, no

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todos los contextos sociales son iguales, no presentan las mismas oportunidades,

restricciones o actuaciones. Como se vio anteriormente, hay un amplio espectro de

configuraciones sociales que pueden rodear nuestro día a día, aunque se suelen utilizar los

dos extremos como comparación, ya que presentan ventajas e inconvenientes opuestos.

En este artículo nos gustaría ofrecer una visión específica de cómo distintos tipos de redes

estratégicas pueden condicionar nuestra lógica estratégica, y por tanto, nuestro

comportamiento estratégico final, haciendo que se materialice en estrategias más o menos

distantes a las imperantes en el sector de actuación, ofreciendo una hipotética clasificación

de los comportamientos estratégicos más previsibles.

4. COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

La lógica dominante influye en el comportamiento estratégico y como consecuencia en su

desempeño global (Díez, Vázquez y Díez, 2005). El hecho de que el comportamiento

estratégico exija un proceso de reflexión por parte de los directivos implica que la decisión

final vaya a tener un alto componente subjetivo, ya que el directivo en cuestión aplicará sus

mapas cognitivos y esquemas mentales, los cuales están condicionados por sus

experiencias previas, valores, creencias y esquemas de referencia, y esto, en definitiva,

para Prahalad y Bettis (1986) y algunos otros, es la definición de lógica dominante.

El resultado de la actividad empresarial es el indicador que mejor refleja el éxito o el fracaso

del comportamiento estratégico de la organización. Por lo tanto, será esencial para decidir

si se repite un determinado comportamiento estratégico, cuando este resultado sea

considerado como positivo, o si se evita, cuando sea valorado negativamente. Y este

análisis de los resultados podría o debería servir también como un bucle de

retroalimentación entre el desempeño organizacional y la orientación o lógica estratégica

dominante, que se conseguiría a través del proceso de aprendizaje organizacional, ya que

orienta acerca de la necesidad de cambio o la posibilidad de mantenimiento de la lógica

imperante (Díez, Vázquez y Díez, 2005).

5. LA ESTRUCTURA DE LAS REDES SOCIALES Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El elección de la estrategia organizacional es ampliamente dependiente de cómo los

directivos hacen uso de sus redes sociales, puesto que a través de ellas se forma en

muchas ocasiones la visión que el directivo tiene del entorno. El tipo de conexiones que

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poseen, tanto en el exterior como en el interior de firma, pueden condicionar en gran

medida la información a la que se tiene acceso y su posible utilización estratégica.

Algunos autores han estudiado aspectos más o menos cercanos, así Geletkanycz y

Hambrick (1997) distinguen dos tipos de conexiones especialmente relevantes: los lazos

entre directivos de la misma o diferente industria (intraindustria o interindustria,

respectivamente), y sus efectos sobre la conformidad o desviación estratégica. Rowley

(1997), por su parte, estudia el equilibrio de poder entre una firma y sus stakeholders a

través de la densidad de la red que forman y la posición que ésta ocupa en ella

(centralidad). En cualquier caso, y aunque somos conscientes de la existencia de múltiples

factores que pueden condicionar el que la estrategia finalmente elegida sea una u otra, en

este análisis nos gustaría arrojar un poco de luz sobre las implicaciones que las relaciones

sociales puedan tener.

La estructura de la red va a ser analizada a través de dos dimensiones, como son: la

fortaleza de los lazos que componen una red social y el rango o la diversidad de éstos,

entendiendo éste último como el número de grupos de agentes de interés diferentes con

los que se relaciona, y que pueden ser desde otros directivos hasta sus propios

trabajadores, pasando por proveedores, clientes… Se consideran situaciones en las que

hay “alto” o “bajo” nivel de fortaleza en los lazos, y con respecto al rango o la diversidad

“amplio” o “estrecho”. Aunque ésta dos variables, obviamente no son variables dicotómicas,

estos casos extremos pueden servirnos como marco teórico para entender los diferentes

comportamientos o respuestas estratégicas más probables.

Tabla 1: Respuestas organizacionales a las diferentes configuraciones sociales. Una visión

estructural.

Rango

Amplio Estrecho

Alta COMPROMETIDO SEGUIDOR Fortaleza

Baja EMPRENDEDOR INDEPENDIENTE

Fuente: Elaboración propia.

Fortaleza alta / Rango amplio.

La pertenencia a una red donde los lazos que te unen a los demás miembros son fuertes

nos facilita el intercambio detallado de información (Granovetter, 1982; Krackhardt, 1992;

Uzzi, 1996), debido a que se caracterizan por una frecuente interacción, una historia común

18


y confianza mutua (Granovetter, 1982). Todo ello hace que requieran más mantenimiento,

lo que va traer consigo que el volumen de información sea menor, aunque sí de mayor

calidad.

Si combinamos esta situación con el hecho de estar conectado con una amplia gama de

agentes económicos diferentes, es decir, que se tengan contactos con grupos diferentes

aunque el número total dentro de cada categoría no sea muy elevado, se obtendrá una

visión conjunta muy fiable de las expectativas e influencias de los grupos de interés que

afectan a la empresa, con lo que mejorará la capacidad para reaccionar frente a ellos de

manera conjunta, al tenerlos en cuenta en la elección de la estrategia más adecuada.

Como resultado, en esta situación, tanto la organización como los grupos de interés

afectados van a tener gran influencia unos en otros, puesto que lazos fuertes los unen,

aportando a la vez beneficios notables en cuanto a reducción de incertidumbre a través de

información valiosa y de calidad. Sin embargo, como éstos vienen de múltiples fuentes esto

llevará a la empresa a intentar negociar posiciones satisfactorias para todas o la mayoría

de las partes, evitando así problemas futuros.

Fortaleza baja / Rango amplio.

Bajo condiciones de baja fortaleza y amplia diversidad, la organización goza de un amplio

contacto con grupos muy dispares que pueden ofrecer información interesante por

múltiples motivos. No obstante, al no tener relaciones cercanas con ninguno de ellos no

tiene garantías de la fiabilidad de dicha información, aunque si dispone de una mayor

abundancia y un mayor grado de novedad en ella, lo que puede favorecer la aparición,

combinación o recombinación de buenas y nuevas ideas (Obstfeld, 2005).

Las personas desconectadas en la red son más difíciles de movilizar o coordinar para

realizar actividades conjuntas, pero a cambio se goza de una menor dependencia de ellos

a la hora de llevar a cabo cualquier proyecto (Burt, 1992; 2000; 2004).

Fortaleza alta /Rango estrecho.

Las redes caracterizadas por una alta fortaleza de sus lazos pero escasa diversidad son las

que hemos llamado redes densas, aquellas en las que todos sus miembros se conocen y

tienen intereses y perspectivas comunes, así como el lenguaje y la confianza necesarios

19

para movilizar sus intereses de manera conjunta fácilmente (Granovetter, 2005). No

obstante, estas características suelen ocasionar fácilmente problemas de redundancia de la

información intercambiada (Granovetter, 1973) ya que no se accede a la que circula fuera

de la red y por lo tanto no se tienen en cuenta a muchos colectivos que pueden ser

determinantes para la organización (Burt, 2000).

Fortaleza baja /Rango estrecho.

En estas circunstancias, cuando los lazos que componen la estructura de nuestra red son

débiles y además es escasa la diversidad de grupos de interés con los que se relaciona se

podría decir que estaríamos ante una organización prácticamente aislada de la vida social,

por lo que no se disfruta de las ventajas que el capital social nos puede aportar, aunque

tampoco se sufren sus inconvenientes.

En este caso la firma funciona de forma

autosuficiente, no depende de ninguna

otra pero tampoco goza de los privilegios

que pueden otorgar los contactos con

otros grupos que pueden afectar a la

empresa o que simplemente nos pueden

aportar información o conocimiento

valioso, ya sea en cantidad o en calidad.

Llegado este punto, decir que el modelo de respuestas estratégicas es descriptivo antes

que prescriptivo. No plantea estrategias que nos guiarán a conseguir un desempeño

superior, sino que sólo intenta describir los patrones de comportamiento más usuales bajo

las condiciones especificadas.

6. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN

Las redes de relaciones sociales son un importante recurso de las organizaciones que

puede condicionar en gran medida la actuación de la empresa, ya que son las que nos

unen a otros colectivos, y a través de ellas llegan múltiples influencias de diversa

naturaleza, como puede ser la información, el conocimiento, los recursos… lo que les

proporciona un valor estratégico considerable, tanto mayor si se saben gestionar

debidamente, ya que pueden incluso llegar a ser fuentes muy importantes que generen o

sostengan las ventajas competitivas de las firmas.

20


La incorporación de las redes sociales al análisis económico supone el admitir que la

organización social puede afectar a la acción económica, con lo que se observa una

evolución de las actuales tendencias atomistas hacia una perspectiva más amplia como es

la relacional, con lo que se amplían las posibilidades de análisis. El capital social, o sea, las

ventajas que se obtienen por el hecho de estar mejor conectados, empieza a ser

considerado como fuente que permite comprender mejor el comportamiento y el

desempeño de los directivos a título particular y de la organización en general,

complementando los argumentos que hasta ahora se centraban en el capital humano, o lo

que es lo mismo, en las características personales de los integrantes de la organización,

tales como experiencia, personalidad, educación, habilidades…

En un mundo altamente inestable como es el nuestro, donde los cambios son continuos y

en muchos casos impredecibles, es normal que necesitemos conocer, y en la medida de lo

posible, controlar como evoluciona nuestro alrededor. Y en este aspecto, las redes sociales

pueden ser determinantes, ya que al actuar como canales que nos vinculan al mundo

externo actúan cómo condicionantes de muchos procesos internos de la organización,

como puede ser la elección estratégica que va a depender en gran medida de la lógica

estratégica dominante de los directivos y en cuya formación pueden jugar un gran papel

dichas redes, y cuyos efectos se pueden hacer extensivos a toda la organización, al

concretarse en un determinado comportamiento estratégico, del que finalmente dependerá

desempeño de la organización.

Para estudiar la estructura social de los directivos y como afecta a la forma de reflexionar y

en consecuencia a sus procesos de toma de decisiones, nos hemos centrado en dos de

sus dimensiones: el grado de fortaleza de los nexos que unen a sus miembros y la

diversidad de éstos. Así, si atendemos a la diversidad o rango de las relaciones se puede

observar que cuando éste es amplio nos permite estar en contacto con diferentes

colectivos, prácticas, experiencias... al contrario que cuando es estrecho, por lo que

normalmente va a repercutir en el planteamiento de nuestras opciones estratégicas, y como

no, en la elección final. También el hecho de que los vínculos que nos unan a ellos sean

más o menos fuertes nos puede condicionar a la hora de decidir, ya que la información

proveniente de círculos cercanos va a tener más calidad que la que provenga de aquellos

más lejanos, no obstante, también va a ser más escasa y en algunos casos redundante por

lo que puede inhibir comportamientos diferentes o más emprendedores. Y todo ello

21

considerado simultáneamente nos puede dar la clave para considerar que unos

comportamientos estratégicos sean más previsibles bajo determinadas circunstancias.

Por todo ello y como conclusión, decir que en este trabajo hemos intentado recoger la

influencia conjunta de estas dos dimensiones estructurales de las redes sociales y estudiar

su influencia en las respuestas estratégicas de las organizaciones, contribuyendo a crear

un mecanismo para describir simultáneamente la influencia de tener relaciones con muchos

o pocos grupos de interés para las empresas y el grado de cercanía o distancia que los une

a ellos y como todo ello influye en la elección final de la estrategia corporativa

organizacional, originando comportamientos más proactivos o conservadores. En general,

los primeros suelen estar vinculados a un mayor tamaño y los segundos a la pertenencia a

redes fuertes, con estrategias menos novedosas, pero cuya eficiencia ya ha sido probada.

22


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25

___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008

Las Decisiones Básicas de la

Estrategia de Deslocalización:

Qué, Dónde y Cómo Deslocalizar David Toral Pla (Universidad de Valencia) [email protected]

RESUMEN DEL ARTÍCULO Las decisiones que una empresa debe tomar a la hora de emprender una estrategia de deslocalización poseen una elevada importancia. En el presente trabajo se analizan las decisiones básicas a las que una empresa debe hacer frente para acometer con éxito una estrategia de deslocalización y mejorar su ventaja competitiva. Concretamente se examina la elección de las actividades a deslocalizar, la elección del país de destino y la elección del modo de deslocalización. Una combinación adecuada de estas tres decisiones conjuntamente facilitará el éxito de una estrategia de deslocalización.

26


1. INTRODUCCIÓN

La deslocalización empresarial es un fenómeno que afecta a tanto a las empresas que llevan

a cabo este tipo de estrategias como a las que no la utilizan.

Es indudable la repercusión social que tiene en la actualidad la cuestión de la

deslocalización. Así, existe una creciente preocupación de los países desarrollados por la

pérdida de empleos a favor de los países en desarrollo.

La deslocalización es un elemento más para conseguir una ventaja competitiva, que puede

llegar a convertirse en una necesidad urgente en entornos altamente competitivos. De este

modo, la deslocalización surge como una opción estratégica más con la cual competir tanto

a nivel nacional como internacional.

Operando en múltiples países, las empresas tienen la habilidad para coordinar actividades

en una escala global, para explotar no sólo las ventajas competitivas de la propia empresa

sino también las ventajas comparativas de la localización (Dunning, 1988). La

deslocalización deja de ser un complemento de la actividad de la empresa y se convierte en

una dimensión central de su estrategia de competitividad global. Sin embargo, en ocasiones

sucede que la empresa se deja llevar por lo que el resto de las industrias o negocios están

haciendo sin pensar si al propio negocio le conviene o no. A la hora de deslocalizar, no es

suficiente con informarse por encima o copiar lo que el resto del sector está realizando sino

que se requiere un análisis exhaustivo de todos los elementos implicados en la decisión e

implementación de la estrategia.

En primer lugar, la empresa debe decidir la conveniencia o no de la deslocalización. Es

decir, los directivos deben analizar tanto las ventajas como los inconvenientes de

implementar una estrategia de este tipo y no guiarse por “la moda de deslocalización”. En

dicha evaluación se debe responder a cuestiones como ¿se puede deslocalizar el proceso

sin perder ventaja competitiva?, ¿la deslocalización generará mayor valor que justifique el

esfuerzo? y ¿se puede deslocalizar el proceso sin perder el control de éste? La respuesta a

estas preguntas nos ayudará en la difícil decisión de si se debe o no deslocalizar un proceso.

Asimismo, se debe considerar que la estrategia de deslocalización requiere cierto de nivel de

preparación por parte de la empresa para que ésta sea acometida con éxito. El resultado de

un proyecto de deslocalización depende no sólo de la estrategia que la empresa ha elegido

sino también de la disciplina en que la estrategia es implementada. Así, la utilización de un

plan y de metodologías de gestión del proyecto y la existencia de unos miembros del equipo

que entienden sus roles y responsabilidades facilitarán el éxito de la estrategia.

27


Una vez la empresa ha decidido deslocalizar parte o la totalidad de sus actividades, la

literatura (por ejemplo, Pyndt y Pedersen, 2006; Vashistha y Vashitsha, 2006) declara que

son tres las decisiones básicas a tomar por la empresa para emprender una estrategia de

deslocalización: qué, dónde y cómo deslocalizar.

La primera de las decisiones hace referencia a las actividades, funciones o partes del

proceso productivo a deslocalizar. Bajo este tipo de decisiones, la empresa determina qué

actividades puede desarrollar satisfactoriamente por sí misma en la empresa actual y cuáles

serán actividades potenciales de deslocalización y, por tanto, trasladadas a otros países. La

segunda decisión se refiere a la elección del país donde se llevara a cabo la estrategia de

deslocalización y la última tiene que ver con la elección del modo de deslocalización entre

las alternativas posibles.

En este sentido, se vuelve crucial para la empresa no sólo la elección de las actividades a

trasladar sino también el lugar donde organizar el desempeño de las actividades necesarias

para la obtención de sus productos o servicios y la forma de gobierno de dichas actividades,

puesto que una elección incorrecta en la forma de organizar estas actividades tendrá

consecuencias negativas para la empresa. Así, el éxito de una estrategia de deslocalización

depende de la combinación adecuada de la respuesta a estas preguntas. Aunque esto sea

así, en las siguientes líneas vamos a tratar cada una de estas preguntas de manera

separada para ver los factores que inciden en su decisión.

2. QUÉ: LA ELECCIÓN DE LAS ACTIVIDADES A DESLOCALIZAR

La primera tarea que deben acometer los directivos de la empresa es identificar qué

procesos y actividades se van a deslocalizar. De la definición de qué se va a deslocalizar y

del diseño por donde se parte el proceso de negocio para garantizar la máxima eficiencia

depende en gran medida el éxito de la estrategia de deslocalización implantada. No es lo

mismo deslocalizar una fase, una línea o la totalidad de la producción. Además, no todas las

tareas incluidas en el proceso de fabricación de un bien o servicio tienen las mismas

posibilidades de ser deslocalizadas.

En las estrategias de deslocalización se corre el riesgo de cambiar de un pensamiento según

el cual prácticamente nada es susceptible de deslocalizarse, ya que todas las tareas que

realiza la compañía son críticas y se deben mantener en la propia empresa, a creer que

nada es estratégico y que toda una función de negocio puede ser trasladada a otro país.

La literatura declara que la decisión sobre qué deslocalizar pasa por analizar la cadena de

valor de la empresa. El concepto de la cadena de valor fue introducido en 1985 por Michael

E. Porter y en él identificó nueve actividades a través de las cuales una empresa puede

28


generar valor y obtener márgenes por encima de lo normal. Estas actividades están divididas

en dos tipos: primarias y de apoyo.

La cadena de valor, entre otras cosas, ayuda a determinar las actividades que permiten

generar una ventaja competitiva sostenible. En el contexto de la deslocalización, el análisis

de la cadena de valor es una herramienta útil para identificar y distinguir entre las actividades

críticas y generadoras de mayor valor añadido, y por tanto, con pocas posibilidades de ser

deslocalizadas y aquellas susceptibles de ser trasladadas al exterior. No obstante, aunque

en principio son las actividades de menor valor añadido las que mayor probabilidad tienen de

ser deslocalizadas, cada vez más son las actividades de mayor valor añadido, como diseño

o marketing, las que se trasladan a otros países.

Figura 2.1 La cadena de valor de Porter.

Fuente: adaptado de Porter (1985)

Ahora bien, aunque Porter introdujo la cadena de valor como un marco genérico, el cual en

teoría debe ser una herramienta analítica aplicable a empresas de diferentes industrias y

sectores, fundamentalmente puede ser utilizada en empresas productoras de bienes

tangibles. Su utilización en empresas de servicios es limitada puesto que, en muchas

ocasiones, es difícil identificar distintas secuencias de producción. Así, para empresas de

servicios se deben utilizar técnicas complementarias que permitan conocer las tareas o

funciones más susceptibles de ser deslocalizadas.

Para detectar estas tareas, Murray y Kotabe (1999) subrayan la necesidad de distinguir entre

dos tipos de servicios: los clave o básicos y los suplementarios. Los primeros son los

productos necesarios de una organización y que los consumidores están buscando, mientras

Actividades de

apoyo

Actividades primarias

Infraestructura de la empresa

Gestión de recursos humanos

Desarrollo de la tecnología

Aprovisionamento

Inputs o

logística

interna Operaciones

Outputs o

logística

externa

Marketing y

ventas

Servicio

posventa

29


que los servicios complementarios, o bien son indispensables para la ejecución del servicio

básico, o bien están disponibles para mejorar la calidad global del paquete básico de

servicios. Aunque en muchas ocasiones las empresas requieren de servicios suplementarios

para ser competitivos, el objetivo de una empresa de servicios es proveer los servicios

denominados básicos. Por ello, los autores suponen que los servicios básicos serán

producidos internamente en la empresa, mientras que los servicios suplementarios, podrán

ser subcontratados a terceros, ya que, a menudo, pertenecerán a diferentes industrias.

Para finalizar este epígrafe, comentaremos que, en general, se deslocalizan áreas de

actividad no estratégicas, aquellas que son sencillas, repetitivas y que hacen que las

reducciones de calidad y productividad no sean tan importantes y se vean ampliamente

compensadas por los bajos costes de la mano de obra. Si bien, este concepto está

cambiando y, cada vez más, se están emigrando funciones de mayor valor estratégico para

la empresa.

3. DÓNDE: LA ELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO DE LA DESLOCALIZACIÓN

El diseño de la estrategia de deslocalización afecta directamente a dar respuesta a dónde

localizar la producción. Ya no se trata de buscar la ubicación idónea para la función de

negocio, sino el conjunto de ubicaciones que permitan hacer más eficientes las distintas

actividades del proceso de negocio y sus interrelaciones. En este proceso, la selección de la

correcta localización en función de las partes y del diseño global del proceso de negocio

toma una importancia crítica para el éxito de la estrategia de deslocalización.

La decisión de dónde localizar las actividades no es problema nuevo. Ya desde comienzos

del siglo XIX se intenta buscar un modelo teórico que explique la localización industrial. De

hecho, existen varias teorías tradicionales sobre la ubicación de las industrias que tratan las

cuestiones de qué actividades económicas son localizadas dónde y por qué.

A la hora de seleccionar el país, los directivos deben considerar otros costes, además de los

laborales, como son los costes de comunicación y transporte, los costes de desplazamiento

y los costes de infraestructura. Si bien, se debe tener en cuenta que para seleccionar el país

idóneo de deslocalización se debe valorar otros aspectos, además del diferencial de costes.

Éstos están relacionados con el entorno al que se enfrenta la empresa como es el riesgo del

país, la calidad de las infraestructuras, la diferencia cultural o las leyes de protección de la

propiedad intelectual del país. Además, se deben considerar factores como el nivel

educativo, la especialización y el idioma de la mano de obra.

En función de la actividad o función que se vaya a deslocalizar, se otorgará más peso a unos

factores que a otros. Para un tipo de tareas, basta con que la mano de obra sea barata,

30


aunque el nivel de cualificación sea bajo, o no haya una comunicación fluida debido al

idioma. Otros trabajos sin embargo, requieren que el idioma sea el mismo que el del país de

origen. En otras ocasiones, la cualificación del personal es fundamental para trabajos más

complejos y se elige un determinado país, aunque los costes laborales sean mayores. Así,

ocurre que países adecuados para deslocalizar una actividad no son los más idóneos para

realizar una actividad distinta.

Existen una serie de índices que permiten evaluar de manera sintética las ventajas de

localización de los potenciales destinos de deslocalización. Su rasgo más importante reside

en que permiten comparar, entre un gran número de países, la posición relativa de cada uno

de ellos en función de un número amplio de variables consideradas determinantes en las

operaciones de deslocalización1.

En el sector industrial los destinos preferidos por las

empresas que deslocalizan parte o la totalidad de su

producción han sido fundamentalmente dos: China e

India2. Respecto al sector servicios, aunque la mayoría

de los servicios deslocalizados hasta el momento se han

concentrado en un número relativamente pequeño de

países como Irlanda, India, Canadá o Israel, existe un

elevado potencial de países proveedores de servicios.

Por ejemplo, la participación de los países en desarrollo

y de la Europa central y oriental en proyectos de

deslocalización de servicios está aumentando

notablemente.

4. CÓMO: LA ELECCIÓN DEL MODO DE DESLOCALIZACIÓN

Como ya se ha dicho, en primer lugar, los directivos deben decidir qué actividades o

funciones deslocalizar, y una vez éstas han sido identificadas, deben elegir el modo de

deslocalización más conveniente para la actividad a trasladar. Solamente después de una

evaluación rigurosa de los modos de deslocalización alternativos y entendiendo las ventajas

e inconvenientes que posee cada uno de ellos, los directivos alcanzarán la mejor respuesta

para incrementar el valor de la compañía a largo plazo.

1 Ver, por ejemplo, el informe de la consultora A.T. Kearney (2007) donde se clasifican las 50 mejores

localizaciones en base a diferentes factores estratégicos. 2 Se debe mencionar que Marruecos también ha sido uno de los destinos elegidos por las empresas españolas que

deslocalizan parte de su producción.

31


Por tanto, una cuestión crucial para asegurar el éxito futuro de la estrategia de

deslocalización implica la selección del modo de deslocalización más apropiado. De la

elección entre los distintos modos de deslocalización dependerá no sólo la actividad

productiva a trasladar sino también las distintas interrelaciones que existen entre las

actividades realizadas por la empresa y las realizadas por los proveedores. En definitiva,

determinar qué modelo de propiedad se ajustará mejor a la empresa es clave para el éxito

de la estrategia.

Los tres modos principales de deslocalización son la deslocalización cautiva (o

establecimiento de una filial en el país de destino), el outsourcing o subcontratación

internacional y la empresa conjunta (o joint venture). La elección entre los distintos modos de

deslocalización debe proceder de un cuidadoso análisis y reflexión estratégica, ya que

podrían darse situaciones donde determinadas empresas se desprendan de activos valiosos

o de actividades críticas. Además, la decisión de adquirir externamente un producto o

servicio, en lugar de utilizar los propios recursos para su obtención puede repercutir

negativamente si la empresa asume una gran dependencia de los proveedores de dicha

actividad.

El análisis de estas decisiones no ha de estar guiado únicamente por la consideración de

factores de costes, salvo cuando éstos sean los únicos relevantes, ya que pueden estar

implicados otros factores como la pérdida de competencia clave o la transferencia

involuntaria de tecnología. Además, la elección entre uno u otro modo de deslocalización

depende de las metas y objetivos perseguidos por la empresa e implica estrategias

completamente diferentes. Por ello consideramos conveniente analizar las ventajas e

inconvenientes de cada una de estas opciones y cuando es más conveniente utilizar cada

una de ellas.

Los distintos modos difieren en cuanto a: a) el nivel de control que una empresa puede

ejercer sobre sus operaciones extranjeras, b) los esfuerzos requeridos para llevar a cabo

una operación en el extranjero, c) el grado de riesgo implicado en las actividades de

deslocalización, y d) el nivel de experiencia y know-how a la que una empresa puede

acceder.

A través de la deslocalización cautiva las empresas mantienen el control de sus operaciones.

Este es el método más importante para afrontar los mercados exteriores, puesto que, bajo

esta modalidad la empresa está comprometiendo en el exterior sus propios recursos.

Además, es la opción más arriesgada, pero también la que suele ser más rentable a largo

plazo.

Si la empresa posee activos específicos (aquellos activos que un proveedor necesita para

suministrar un bien o servicio y que son únicos a las necesidades de un solo cliente) será

32


conveniente que mantenga la producción de éstos con el objetivo de evitar el riesgo de

comportamiento oportunista del proveedor.

Por otra parte, el riesgo de que la propiedad intelectual pueda extenderse a las empresas

competidoras pueden motivar a una empresa a internalizar las actividades cruciales a su

ventaja competitiva. Además, este modo de deslocalización permite una toma de decisiones

más rápida que las otras opciones y es la mejor opción cuando la empresa puede alcanzar

economías y otras ventajas.

Asimismo, la entrada en nuevos mercados a través una filial propia permite aprender sobre

el país y el funcionamiento de su mercado, lo que ofrece la oportunidad de invertir y crecer

en dicho país.

En definitiva, como en cualquier actividad económica, cuanto más estratégica es la actividad

o función y más cercana a las competencias básicas de la empresa menor probabilidad tiene

de ser externalizada.

La subcontratación internacional requiere una inversión necesaria mucho menor que la

opción anterior. Con esta alternativa la empresa puede acceder de una manera rápida a las

capacidades del proveedor, a un conocimiento especializado de éste y a una tecnología

punta. Igualmente, es conveniente subcontratar cuando el proveedor posee economías de

escala, es decir, puede producir más a menor coste.

A través de este modo de deslocalización la empresa podrá centrarse en aquellas

actividades que realiza mejor que las demás, es decir, en las llamadas competencias

esenciales (core competences3). Además, la subcontratación es la forma más rápida y más

segura de emigrar operaciones al extranjero. No obstante, se corre el riesgo de perder el

control sobre las actividades transferidas así como la dependencia excesiva en el proveedor,

el cual puede actuar de una manera oportunista.

Por último, en las joint ventures, las empresas pueden combinar recursos, activos y

capacidades complementarias y beneficiarse de los conocimientos del proveedor sobre el

entorno local. Este conocimiento le permite al socio gestionar de una manera más eficaz a

los trabajadores, a los proveedores y a otros terceros relacionados con la empresa. Esto

significa que la búsqueda del socio más adecuado deba ser realizada con extremada

precisión. Esta opción también permite compartir riesgos aunque también los posibles

beneficios. Además, se necesita una coordinación entre las partes en cuanto a metas

estratégicas, estructuras políticas y estructuras de dirección.

Para finalizar, se debe comentar que en la elección también pueden influir las características

del país de destino. Así, mientras que los países de Europa del Este la solución adoptada es

3 La idea de dedicarse a estas actividades ha sido reconocida en la literatura como un factor estratégico de éxito

clave para la supervivencia de cualquier empresa a largo plazo (Prahalad y Hamel, 1990).

33


el establecimiento de una filial, en India se opta por la subcontratación debido a su elevado

número de proveedores especializados, concentrados, en muchas ocasiones, en clusters.

Otros factores del país de destino que influyen en la decisión pueden ser la protección de los

derechos de propiedad y el grado de diferencia cultural entre los países.

5. CONCLUSIONES

En el presente trabajo se ha abordado un tema de indudable interés: la deslocalización.

Desde que en 1994 la estadounidense Gillette se fue de Sevilla, pese a poseer unos

beneficios muy positivos, un elevado número de empresas, tanto de capital extranjero como

de capital español, han decidido abandonar España y emigrar parte o la totalidad de sus

actividades a otros países donde la mano de obra es más barata. Todas estas operaciones

hacen que la necesidad de analizar la forma de llevar a cabo dicha estrategia de

deslocalización tenga una elevada importancia.

Aunque algunos autores defienden la importancia que también tiene el momento en que se

efectúa la deslocalización, es decir, cuándo deslocalizar, el presente trabajo se ha centrado

en las tres decisiones más importantes.

En primer lugar, se ha analizado la elección de

las actividades, funciones o partes del negocio a

deslocalizar. Se debe señalar que aunque en un

principio se deslocalizaban tareas rutinarias y de

menor valor estratégico, el abanico de

actividades potenciales a la deslocalización se

está ampliando cada vez más y actualmente está

afectando en mayor medida a los trabajadores

tradicionalmente denominado de “cuello blanco”.

En segundo lugar, se han comentado las

decisiones relativas a la elección del país de

destino. Puesto que el abanico de países

potenciales de deslocalización se está

ampliando, una elección adecuada de este país

es fundamental para el éxito de la estrategia.

Por último, hemos destacado la relevancia que posee una adecuada elección del modo de

deslocalización. Aunque la tendencia ha sido la deslocalización a través de filiales, el

crecimiento de proveedores especializados hace que cada vez más las empresas confíen en

terceros cuando deciden emigrar sus actividades a otros países.

34


6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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services location index. Disponible en http://www.atkearney .com

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some possible extensions”. Journal of International Business Studies, Spring, pp. 1-31.

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Copenhagen Business School Press.

Vashistha, A. y Vashistha V. (2006): The Offshore Nation: Strategies for Success in Global

Outsourcing and Offshoring. McGraw-Hill.

35


La Internacionalización de la

Empresa a Través del Enfoque de

Recursos y Capacidades

Alfredo Jiménez Palmero Departamento de Economía y Administración de Empresas Universidad de Burgos

RESUMEN DEL ARTÍCULO La internacionalización de la empresa constituye un fenómeno de especial relevancia dadas las controvertidas repercusiones que las actividades de las empresas multinacionales tienen tanto en su país de origen como de destino. El enfoque de recursos y capacidades ha sido un marco teórico muy empleado en la investigación científica para tratar de explicar el porqué y el cómo de esta importante decisión estratégica. El presente trabajo pretende ofrecer una revisión bibliográfica de algunos de los trabajos de referencia que han analizado la relación entre la dotación de recursos y capacidades y la estrategia, el método de entrada y el empleo de expatriados por parte de las empresas que han acometido el proceso de internacionalización.

36


1. INTRODUCCIÓN

Los cambios estructurales que el desarrollo económico conlleva se han relacionado

sistemáticamente con la inversión directa recibida y emitida por el país o área geográfica

(Lall, 1996), y en la actualidad esta inversión directa en el exterior es realizada

mayoritariamente por empresas multinacionales (EMs), justificando que su estudio tome un

papel central en la investigación académica.

La decisión de internacionalización debe ser tomada cada vez más en nuestros días, ya que

debido al fenómeno de la globalización, a la mejora en los transportes y en las

comunicaciones, la competencia en muchos sectores es actualmente a nivel global y las

compañías tienen que lograr ser eficientes y buscar ventajas competitivas frente a

competidores provenientes de todo el mundo, y no pretender mantener una posición

privilegiada exclusivamente debida al proteccionismo. Ello suele implicar tener que salir a los

mercados internacionales en búsqueda de factores, reducción de costes, nuevos mercados

para los productos, etc, por lo que la decisión de convertirse en una EM, y principalmente

cómo llevarla a cabo con éxito, resultan más relevantes que nunca.

La investigación académica no ha permanecido ajena a dicho fenómeno, siendo varias las

teorías que han tratado de explicarlo. Este trabajo pretende ofrecer una revisión de la

literatura científica que se ha dedicado a este objetivo bajo el marco teórico del enfoque de

recursos y capacidades, haciendo también referencia a las aportaciones de la teoría

oligopolística derivada de la organización industrial y a la teoría de costes de transacción.

2. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA DESDE LA ÓPTICA DE LAS

PERSPECTIVAS TRADICIONALES

Tradicionalmente para explicar el desarrollo y las operaciones de las EMs, se han empleado

una explicación basada en el comportamiento estratégico que no es sino una extensión de

los modelos oligopolísticos de la organización industrial y otra basada en los costes de

transacción (Williamon 1975, 1985)

En la primera las empresas forman grupos estratégicos, establecen barreras a la movilidad

para mantener su posición favorable y seleccionan la forma de entrada en un nuevo país

37


más adecuada para desincentivar la entrada de nuevos competidores. El objetivo principal

de la empresa consiste en la maximización estática del beneficio a través de la explotación

de las barreras estructurales de la industria. Sus principales bases se encuentran en los

trabajos de Hymer (1960) y Kindleberger (1969) Sus críticas consisten en su escasa

consideración a los costes, la excesiva importancia que otorga al poder de mercado en lugar

de a la eficiencia o su confianza en un mercado estático, tecnológicamente determinado con

imperfecciones estructurales así como su escaso reflejo en los estudios empíricos. Por ello,

es la explicación basada en costes de transacción la que ha recibido el favor académico.

Según esta segunda postura, basada en la obra de Coase (1937) y Williamson (1975 y

1985) las EMs son creadas cuando los costes de transacción de operaciones en mercados

internacionales son menores a través de una estructura jerárquica que a través del propio

mercado. En los mercados internacionales por lo tanto, se irá produciendo un proceso de

internalización de actividades por parte de las empresas hasta el punto en que los costes de

gobierno de internalizar una actividad sean iguales a los beneficios obtenidos de reducir los

costes de transacción. Para Teece (1986) la EM y la inversión directa en el exterior

representan una respuesta a los altos costes de transacción que se encuentran en empresas

con unos activos o capacidades únicos que tienen valor cuando son utilizados en mercados

extranjeros.

3. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA DESDE LA ÓPTICA DE LA

PERSPECTIVA BASADA EN LOS RECURSOS.

Se considera que el enfoque basado en los recursos nace del trabajo de Wernerfelt (1984)

quien afirma que la aproximación teórica de la empresa no está en sus actividades en el

mercado de productos sino en el conjunto de recursos tanto tangibles como intangibles. Su

aportación más destacada radica en la atención que presta a los recursos internos de la

empresa y en cómo son adquiridos o desarrollados.

Este enfoque cuestiona la idea tradicional de que una posición competitiva ventajosa y

sostenible a largo plazo depende de la posición en los mercados de productos (Porter 1980),

por considerar que cada empresa es heterogénea, al poseer diferente dotación de recursos,

derivados de su historia, suerte y decisiones pasadas; y que dicha heterogeneidad es

sostenible en el tiempo, lo que a su vez permite generar rentas a largo plazo. A partir de ahí

trata de identificar los recursos más relevantes desde el punto de vista estratégico, para lo

38


cual deben ser escasos, valiosos, no imitables y no sustituibles (Barney 1991); mientras que

para Peteraf (1993) deben caracterizarse por su heterogeneidad, por la existencia de límites

ex-ante y ex-post a la competencia y por su imperfecta inmovilidad.

Por lo que a las capacidades se refiere, toman junto con los recursos intangibles un

papel central como fuente de ventaja competitiva. Fernández y Suárez (1996) ofrecen una

detallada bibliografía de trabajos que analizan la importancia de la cultura corporativa, las

características directivas, los recursos humanos, el aprendizaje organizativo, las

competencias organizativas o incluso la honradez.

En definitiva, como señalan López y Sabater (2001), de lo que se trata es de desarrollar una

dotación de recursos y capacidades única y valorable por los clientes, de forma que permita

la obtención de rentas, que sea difícilmente imitable e imperfectamente sustituible al objeto

de garantizar la permanencia en el tiempo de las rentas; y que no se pueda transferir para

que la empresa pueda apropiarse de ellas, siempre tendiendo en cuenta que la búsqueda de

estas condiciones debe ser una constante en la actividad investigadora, en la que ocupen un

lugar privilegiado la innovación y el aprendizaje organizacional.

El proceso que se sigue queda reflejado esquemáticamente en la figura 1, donde se aprecia

cómo el conjunto de recursos a disposición de la empresa da lugar a las capacidades que

puede desarrollar y que a su vez determinan la ventaja competitiva de la empresa. En base a

ellas, la compañía debe delimitar la estrategia a seguir y una vez que se ha puesto en

práctica, se deben evaluar los resultados para tratar de corregir desviaciones entre lo

planeado y la realidad, reaprovisionar y mejorar los recursos a disposición de la empresa

para recomenzar el proceso.

Centrándose en la internacionalización de la empresa, Tallman (1992) señala que la decisión

de entrar en un determinado mercado exterior deriva de análisis de la estrategia global de la

EM y de sus recursos específicos disponibles para así determinar su aparente fuente de

ventaja competitiva en el contexto de dicho mercado. Por ello es habitual que imiten

estrategias y estructuras utilizadas con éxito en el pasado y en caso de no funcionar, opten

por imitar aquellas de los competidores líderes, pero las diferencias en los recursos

disponibles así como los mecanismos para evitar la imitación serán la causa de las

diferencias en el rendimiento de estas empresas.

39


En contraposición a lo que establecía el modelo oligopolístico, la competencia entre

empresas está basada en estrategias específicas y no en la acción colectiva del oligopolio.

En el modelo de recursos, la estructura de la industria no es una condición exógena

esperando ser descubierta, sino el resultado de la competencia entre empresas. Las

estrategias son concebidas como intentos de identificar, proteger y explotar las habilidades y

recursos únicos a disposición de la empresa, con objeto de ganar ventaja competitiva en el

mercado (Tallman 1991).

Para este autor, sólo empresas con unos recursos que requieran un sistema de control

estricto invertirán en el extranjero; mientras que otras que dispongan de un sistema de

recursos más definido o con una interacción global menor, como Coca Cola o McDonald´s,

pueden emplear acuerdos con proveedores o franquicias. De forma similar ocurre en el

sector de la alta tecnología, en el que empresas punteras pero de pequeño tamaño suelen

optar por cooperar con otras compañías para evitar sus limitaciones de capital o bien

decantarse por la simple exportación; mientras que las empresas mayores, necesitadas de

una posición de mercado fuerte o de servicios adicionales al cliente para compensar su

relativamente menos avanzada tecnología, suelen emplear la inversión directa en el

extranjero.

Esta perspectiva se ha utilizado

para tratar de analizar numerosos

aspectos relacionados con las

EMs. Así, la literatura académica

se ha centrado en analizar la

estrategia de la empresa en

función de sus recursos y el

sector, el método de entrada en el

país de destino o el uso de

expatriados en las filiales.

a) La estrategia de la empresa en función de sus recursos y el sector

Las EM deben analizar los recursos y capacidades con las que cuentan, y ponerlas en

relación al tipo de sector en el que quieren competir. Carr (1993) utiliza el enfoque de

recursos para describir cuatro posibles opciones estratégicas que pueden emplear las

empresas que se encuentran en industrias maduras y una creciente competencia

40


internacional y analiza cuál ha sido la respuesta de las empresas británicas del sector de

componentes del automóvil, comparando los resultados obtenidos con otras empresas de

Estados Unidos, cuyos resultados son ligeramente mejores que los de empresas británicas;

y de Japón, cuyas empresas se han centrado en mejorar sus resultados a través de mejoras

en tecnología o en la red de relaciones y no en dominar el mercado, colocándose como las

empresas más competitivas del sector.

Jiang (2004) lleva a cabo un análisis basado en los recursos y en el aprendizaje de la

organización para poner en tela de juicio la idea convencional de que conviene que la

empresa tome decisiones rápidamente al introducirse en un nuevo mercado, ya que sus

resultados reflejan que sólo aquellas compañías con gran experiencia internacional pueden

llevar a cabo esta estrategia con buenos resultados. Para las demás, dado que se tarda

tiempo en poder transformar el aprendizaje y la experiencia en habilidades, es recomendable

que la expansión en el nuevo mercado se haga de manera pausada y juiciosa, en aras de

mejorar los resultados y garantizar la supervivencia.

También se ha analizado la estrategia que deben seguir las empresas del sector servicios

para poder mantener a largo plazo su ventaja competitiva. Se trata de un sector en el que la

imitación entre competidores es muy elevada, por lo que la EM debe estudiar qué recursos y

capacidades son la causa de su ventaja competitiva, tanto propios obtenidos en el país de

origen como aquellos a los que puede acceder en el país de destino, y tratar de implantar

mecanismos de aislamiento para evitar que sean imitados por los competidores (Fahy 1996).

b) El método de entrada en el país de destino

Éste es sin lugar a dudas uno de los campos que más atención ha recibido dentro de la

internacionalización de empresas, ya que es innegable que los recursos y capacidades de

los que dispone la empresa condicionan los modos de entrada entre los que puede optar al

plantearse su internacionalización. Una de las estrategias más estudiadas ha sido la de las

EMs japonesas, basada en el desarrollo de capacidades mediante la entrada secuencial.

Chang (1995) describe como estas compañías entraron en el mercado norteamericano

desde finales de los años 70 y durante los años 80, en sus “core businesses” y donde tenían

una importante ventaja competitiva sobre las empresas locales, minimizando así el riesgo de

fracaso. A medida que la experiencia y el aprendizaje lo aconsejaban, estas empresas

entraban en otros sectores donde su ventaja competitiva era menor. Las empresas

occidentales normalmente acometen grandes inversiones mediante adquisiciones y están

41


muy volcadas hacia el corto plazo pero las empresas japonesas optaron por pequeñas

inversiones secuenciales, teniendo el largo plazo en mente y con el objetivo de obtener y

aumentar ventajas competitivas (Kagono, Nonaka, Sakakibara y Okumura, 1985), es decir,

utilizan una estrategia análoga al ejercicio de una opción real de compra (call option)

mientras aprovechan lo aprendido con la experiencia previa, especialmente en sectores de

alta tecnología, donde también se denomina “shadow option” dentro del proceso de inversión

incremental que estas empresas acometen (Hurry, Miller y Bowman, 1992; Bowman y Hurry,

1993). Así, las empresas japonesas emplean sus recursos de forma más efectiva,

maximizando el valor de su aprendizaje organizacional y aprovechando oportunidades

inesperadas (Chang 1995).

Caves y Mehra (1986) consideran que la experiencia anterior de la empresa y las

habilidades que de ella haya obtenido condicionan el modo de entrada por el que optará en

futuras inversiones, de tal modo que si la experiencia es positiva, es más probable que la

empresa opte por más adquisiciones. Sin embargo Hennart y Park (1993) no logran replicar

estos resultados.

Las alianzas estratégicas han sido tradicionalmente entendidas como un posible método de

entrada en un mercado extranjero, pudiendo ser un instrumento eficaz para internalizar

habilidades de las que no se dispone, ya que a pesar de que también las habilidades están

distribuidas de forma heterogénea entre las empresas, se pueden aprender de nuestro

colaborador.

En otros trabajos, como por ejemplo el de García-Canal, López, Rialp y Valdés (2002), a

pesar de no hacerse una referencia directa al enfoque de recursos y capacidades, sí que

hacen hincapié en la relevancia de disponer recursos complementarios entre los dos socios,

principalmente habilidades, para poder mantener la alianza. Una de las principales causas

de fracaso es la escasa capacidad cooperativa de los socios, que les conduce a dar por

finalizada la alianza ante dificultades, sin haber antes obtenido los resultados esperados.

Este es el caso de la alianza entre Telefónica y Worldcom, cuyo fracaso en el año 2000, tres

años después de haber comenzado, y con pocos proyectos realizados en común, fue

causada por las prácticamente nulas habilidades cooperativas de los socios, ya que

Telefónica no había logrado nunca tener una alianza global exitosa (ya fracasó

anteriormente en Unisource) y WorldCom se había basado su éxito en una estrategia de “go-

it-alone” caracterizada por inversiones directas o adquisiciones pero nunca mediante

alianzas.

42


Das y Teng (2000), analizan desde el punto de vista del enfoque de recursos las alianzas

empresariales, recogiendo y sintetizando las aportaciones que la literatura académica ha

realizado, cubriendo cuatro aspectos fundamentales: la racionalidad de la alianza, el proceso

de formación, las preferencias sobre la estructura que debe adoptar y los resultados que

obtienen.

c) El uso de expatriados en las filiales

Combinando el enfoque de recursos con la Teoría Institucional, Volkmar (2003) estudia el

uso de directivos expatriados en filiales de plena propiedad.. Para el autor, las EMs ven a los

expatriados como un mecanismo de control que facilita la transmisión de conocimientos a lo

largo de todas las unidades que conforman el grupo. Sin embargo su utilización puede verse

entorpecida por asimetrías entre los contextos institucionales entre el país de origen y el de

inversión. Volkmar descubre que una fuerte cultura empresarial, adquisiciones en el mismo

negocio que la matriz o inversiones “greenfield” (es decir mediante la creación de una nueva

empresa) son factores que contribuyen a un mayor empleo de expatriados mientras que el

tipo de industria no es relevante.

Yaping (2003) basándose tanto en el enfoque de recursos como en la Teoría de la Agencia,

concluye que el uso de expatriados tiene un efecto positivo para las EMs pero que se va

diluyendo en el tiempo. Finalmente, Bonache y Cervino (1997) realizan un estudio de caso

sobre el método para desarrollar el aprendizaje organizacional en una EM española del

sector textil que no utiliza expatriados en su estrategia de internacionalización. Más tarde,

Bonache, Brewster y Suutari (2001) realizan un exhaustivo estudio de expatriados,

centrándose en las estrategias que puede emplear la EM para la selección, entrenamiento,

sistema de compensaciones, reintegración y gestión de carreras profesionales de los

expatriados. En sus obras, Bonache y sus colaboradores utilizan en el enfoque de recursos

para analizar la transferencia de conocimiento, recursos y capacidades desde el mercado

local a los nuevos mercados, utilizando los expatriados como herramienta para ello.

4. CONCLUSIONES

Sin lugar a dudas la Teoría basada en el enfoque de recursos y capacidades se ofrece como

una de las explicaciones más aceptadas entre los investigadores del fenómeno de la

43


internacionalización de la empresa junto a la Teoría de costes de transacción; y también

como las más prolíficas en cuanto a cantidad de investigación empírica basada en ella. Se

ofrece como un enfoque de carácter ecléctico al recoger numerosas aportaciones de otras

teorías, a la vez que integrador en tanto en cuanto permite un acercamiento entre la

economía y la empresa. Se ha visto además enriquecida por las recientes aportaciones que

otorgan mayor importancia al proceso seguido para desarrollar los recursos en sí, pasando

por tanto de una consideración estática a una dinámica (López y Sabater 2001).

Se trata de una teoría de prometedor

futuro por su alto potencial para explicar

la situación competitiva de la empresa, y

en consecuencia, las bases de su ventaja

competitiva, derivadas de su premisa

fundamental, la existencia de diferencias

entre empresas, diferencias que se

mantienen a lo largo del tiempo, lo que

permite que la ventaja competitiva sea

sostenible en el tiempo.

Concretamente en el ámbito de la internacionalización de la empresa, se puede concluir tras

la revisión bibliográfica efectuada en este trabajo, que los recursos y capacidades a

disposición de la empresa determinan en gran medida el modo en que ésta va a acometer

sus inversiones en el exterior, así como las posibilidades de éxito a medio y largo plazo

manteniendo su ventaja competitiva frente a otros competidores tanto nacionales como

internacionales. Incluso pueden ser determinantes en la dinámica relación de negociación

que tiene lugar entre la EM y el gobierno local, ya que un conjunto de recursos y

capacidades atractivas y no disponibles en el país de destino de la inversión puede proteger

de medidas expropiadoras o renegociaciones de contratos contrarias a los intereses de la

EM.

Futuras líneas de investigación podrían cubrir aspectos aún poco estudiados como la

relación entre los recursos y capacidades de la empresa y el cumplimiento de las exigencias

sociales en el país de destino (algo muy actual dada la gran atención que está recibiendo la

responsabilidad social corporativa de las empresas), o si la entrada secuencial en los

mercados extranjeros por parte de las empresas japonesas sigue siendo la estrategia

elegida tras la recesión sufrida por ese país en los últimos años, así como si las empresas

44


occidentales han optado por seguir esa estrategia tras ver los buenos resultados que se

obtuvieron.

Sin embargo, en el estudio de estas cuestiones es necesaria una investigación

interdisciplinar (Chatterjee 1990), ya que quedándonos sólo en el análisis que el enfoque de

recursos o incluso el campo de la dirección estratégica pueden ofrecer, es posible que no

logremos comprenderlas ni encontrar las respuestas adecuadas.

45


5. BIBLIOGRAFÍA

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46


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47


ANEXO

48


La Eco-estructura de la Empresa

y la Competitividad Dr. Héctor Felipe Álvarez Profesor Consulto e Investigador Universidad Nacional de Córdoba (Argentina) [email protected]

RESUMEN DEL ARTÍCULO Los cambios en los escenarios pueden modificar la dimensión de la empresa, en términos de retración y de expansión. La falta de competitividad puede tener origen externo o interno en la empresa. La competividad de la empresa es una exigencia de su responsabilidad ante la sociedad. La ecoestructura de la empresa es la base del diseño de los escenarios posibles porque comprende el tipo de sociedad, su economía y la naturaleza de los sectotes. Las empresas pueden responder a los cambios de su ecoestructura modificando su dimensión, pero tratando de mantener su competitividad. Las decisiones deberán estar orientadas a mantener un tamaño adecuado de la empresa, es decir evitar la retracción e intentar los procesos de expansión tendiendo a que la empresa logre mayor poder en su entorno, apelando si es necesario a los mecanismos de cooperación.

49


1. LOS CAMBIOS EN LOS ESCENARIOS Y LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA

La empresa, a causa de los cambios que se producen en los escenarios, tiende a ajustar su

dimensión a través procesos de retracción o de expansión. La tendencia de la empresa

debería ser, en el mediano y en el largo plazo, a la expansión como condición para su

supervivencia, por lo cual es necesario seleccionar los indicadores que permitan su

visualización.

Los escenarios pueden variar entre dos extremos: escenarios recesivos y escenarios

expansivos. El punto de partida es describir los escenarios posibles que pueden darse en un

país y cómo afectan a cada sector utilizando información secundaria con indicadores

elementales, pero que puedan ilustrar las características de los entornos en un período

determinado.

Los movimientos, expresados por indicadores financieros, económicos y de actividad,

pueden indicar la retracción o la expansión de una empresa y las variaciones en su tamaño.

El cambio en la dimensión de la empresa puede ser un indicador de crisis, la que es posible

tanto en el caso de una disminución de la actividad como en el caso de una expansión

explosiva; el primer caso es cuando la empresa no acompaña un aumento de la demanda

en el sector y en el segundo caso cuando la estructura de su capital no permite un

crecimiento explosivo. Una crisis es toda circunstancia, deliberada o fortuita, que produce un

cambio en la relación de la empresa con su entorno y que puede generar consecuencias

insospechadas respecto de la reputación y la imagen de la empresa. 1Es una pérdida de la

competitividad en relación con las otras empresas de su sector. Es un cambio calificado

como desfavorable que se produce en una empresa e implica la posibilidad de una pérdida

total o parcial de su patrimonio.

La competitividad de la empresa se basa en la adquisición de las aptitudes para competir

donde la productividad es mayor, que se expresa por la capacidad de generar valor para

todos los actores tanto internos como externos, lo que permite competir en sectores nuevos

y adecuarse a los mercados mundiales. Estos conceptos no parecen ajustarse en todos los

casos a la realidad argentina, porque los hechos demuestran que es difícil encontrar

empresas locales o extranjeras radicadas en el país que puedan ajustarse a este enfoque.

2. LA ECOESTRUCTURA Y LA COMPETITIVIDAD

La competitividad puede originarse en los aspectos tanto de origen interno como en los de

origen externo. Los primeros se originan en las organizaciones siendo responsabilidad total 1 Trivelli Marcelo y Tapia Gonzalo, Factor Estratégico, Concepción,2005.

50


de los directivos y de los propietarios; y las segundas provienen de la sociedad en la que se

encuentra la empresa y de la situación específica de cada sector. Los dirigentes deberían

tener en cuenta esto para poder adaptar las empresas a los cambios que se producen.

El entorno, como totalidad, puede describirse como un conjunto complejo de partes

interactuantes entre sí que denominamos ecoestructura. Su análisis se puede realizar en

varios niveles: la sociedad con sus diferentes subsistemas, en especial el sistema

económico, y los diferentes sectores de actividad empresaria y no empresaria. La

ecoestructura es específica para cada país, cada provincia y cada región. El conjunto de las

variables externas que no puede controlar en forma directa una empresa individualmente y

que pueden afectar su competitividad conforma su ecoestructura.

Esta concepción puede permitir que el entorno pueda ser más predecible e incluso podría,

en algunos aspectos, hasta ser diseñados para promover la competitividad de las empresas

en la medida que sea posible actuar conforme a la naturaleza de la ecoestructura.

La competitividad de las empresas está estrechamente vinculada a la naturaleza de su

ecoestructura en la cual operan, ya que en ella se encuentran los criterios para la

elaboración del índice de competitividad de un país. En 1994 en el ranking mundial de la

competitividad la Argentina se encontraba en el lugar 27 después de Chile, de Tailandia, de

Corea, de España y México. Mientras que Brasil mejoró y Chile mantuvo su posición; la

Argentina saltó al lugar 46 y luego ha pasado al lugar de los países menos competitivos del

mundo. 2

La falta de financiamiento influye en la competitividad de las empresas, pero esto es sólo

una parte de la verdad. En los países llamados países desarrollados, las empresas, pueden

soportar un nivel de endeudamiento superior a las empresas de los países menos

desarrollados por que existe un mercado de capitales para todas ellas. En el caso de

Argentina, las principales fuentes de finaciamiento son: los beneficios no distribuidos, los

proveedores y el crédito bancario a corto plazo. La otra parte de la verdad puede

encontrarse en el tipo de ecoestructura en que se encuentran las empresas y en la calidad

de sus respuestas.

3. LA ECOESTRUCTURA DE LA EMPRESA COMO BASE PARA DEFINICIÓN DE LOS

ESCENARIOS

La sociedad puede considerarse como un organismo, en tal caso es un sistema en equilibrio

o en desequilibrio, lo que significa que debe tener la capacidad de mantener o no algunas de

las características consideradas como esenciales, las que pueden cambiar cuando 2 Lopez Claros Augusto, La Nación, Bs.As, 1/2/04.

51


intervengan los factores de perturbación. En el caso del equilibrio que puede ser

estacionario, es la fase estática; evolutivo, es la fase de desarrollo e involutivo es la fase de

regresión. Esta situación puede verificarse tanto en las ecoestructuras como en las

empresas.

Las variables de la ecoestructura son las que dan forma

a los escenarios de la empresa y están sujetas a

cambios a través del tiempo, las dimensiones pueden

ser analizadas en tres niveles. En el nivel de la

sociedad, en su conjunto, responde al interrogante: en

qué tipo de sociedad se encuentra o se encontrará la

empresa, son las variables generales que la

caracterizan; en el nivel de desempeño de la economía

responde a la pregunta: cómo funciona actualmente la

economía y cuáles son las posibles tendencias y cómo

es y será el futuro del sector al que pertenece la

empresa y cuál es y será el nivel de su desempeño.

La calidad de la sociedad en que se encuentra o se podrá encontrar en el futuro una

empresa es la determinante de la calidad de la ecoestructura en función de la competitividad.

En el caso de América Latina, según José Juan Ruiz, del Banco de Santander, expresó en la

cumbre Iberoamericana de 2003 realizado en Santa Cruz de la Sierra (Bolivia) que tiene los

siguientes déficits notorios: 1) la calidad de las instituciones democráticas y la gobernabilidad

política, 2) la corrupción, 3) la desigualdad en la distribución de la renta y de la riqueza, 4) la

dependencia del ahorro externo y la apertura escasa hacia el exterior, 5) las bajas tasas de

inversión en capital físico y humano y 6) la poca o nula financiación a mediano y largo plazo

en monedas locales.

Thorstein Bunde Veblen( 1857-1929) denunció el carácter ficticio de la mayor parte de las

actividades sociales de las clases ociosas modernas, condena el trabajo no productivo y a

las rentas ganadas sin esfuerzo ni riesgo. Es una falla orgánica de nuestra sociedad la

existencia de ingresos sin trabajo. Adam Smith atacó las instituciones que mantenían todo el

aparato del gobierno y caracterizando como improductivas a muchas profesiones. El

economista argentino Silvio Gesell (1862-1930) señalaba como una falla orgánica de

nuestra sociedad la existencia de ingresos sin trabajo, sostiene que en épocas de crisis el

denominado capital real es de todo, menos real. El capital real, el capital básico, es el dinero,

ya que todos los demás objetos conocidos como capital real (bienes materiales) dependen

52


de forma absoluta de las condiciones del dinero; son sus creaciones, son por él elevados al

rango de caracter capitalista.3

La crisis en una ecoestructura puede demostrar la relación artificial que hay entre el capital

físico y el pecuniario y el origen de la renta de las clases ociosas: el sobredimensionamiento

del sistema financiero (formal e informal), la concentración de la propiedad de la tierra y de

otros bienes productivos, el exceso de funcionarios políticos y de lobistas, la abundancia del

empleo público, los subsidios innecesarios al sector privado, el gasto y la inversión pública

de baja productividad entre las más conocidas.

En cualquier sociedad en la actualidad prima como base el capital social, que es la habilidad

de la gente para trabajar en grupos, reunirse en torno de valores y normas compartidos. Es

la tercera forma de capital, luego del capital físico y del capital humano. El capital social nace

de la capacidad para relacionarnos socialmente, confiar en otras personas o tener normas

comunes de honestidad y reciprocidad. 4

4. LA CALIDAD DE LA ECOESTRUCTURA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA

EMPRESA

La ecoestructura tiene que permitir el logro del equilibrio entre la responsabilidad social de la

empresa y la persecusión de la competitividad. Las empresas de un país son competitivas si

lo es la sociedad de la que forman parte y los sectores económicos que existentes también

lo son. Es muy díficil afirmar en la actualidad que los países en que predominan la

agricultura y las industrias tradicionales de la era industrial sean competitivos como

sociedades.

En una sociedad de organizaciones, cada una tiene que cumplir sus fines específicos: las

empresas, las organizaciones sin fines de lucro, el gobierno, los partidos políticos, los

sindicatos, las escuelas, las universidades y las cámaras empresarias. La empresa tiene una

función económica que la sociedad le delega , debe tener la capacidad de dar respuestas a

una estructura competitiva existente y crear otras nuevas, tiene que vincular los valores

económicos y las prioridades sociales y también dar respuestas a los planteamientos

sociales como de agente de cambio.

La competitividad está relacionada con un grupo de factores tales como: con la capacidad

de responder y actuar en circunstancias nuevas y desconocidas, fundamentada en la

3 Para ampliar: Meszaros Roberto, La crisis económica actual a través de las ideas de Gesell y Veblen,

Administración de Empresas, nº 162,Bs.As, 1983. 4 Fukuyama Francis, La Nación, 16/12/00

53


capacidad de gestión de los gerentes y con la utilización de estrategias basadas en la

posición de la empresa en su entorno teniendo en cuenta el tipo de competidores existentes.

La conducción de una empresa supone que debe tomar decisiones que tiendan a modificar

el mundo que la rodea. Pero ése mundo será un caos cuando se le aparezca como

susceptible de adoptar infinitos comportamientos, configuraciones, estados y dimensiones

diferentes, teniendo todos la misma posibilidad de ser adoptados y que existe la

imposibilidad de decidir.

La estrategia será eficaz en la medida que su

formulación se fundamente en un sistema de

vigilancia de su ecoestructura y se tenga una

visión prospectiva que le permita a la empresa

tener un conocimiento de los posibles escenarios

que tiene que enfrentar en el futuro, previo

análisis de los hechos del pasado. Hay una

frontera imprecisa entre la posibilidad de la

predicción fundamentada en los modelos

matemáticos, o la extrapolación del pasado, o la

detección de las corrientes que se insinúan en el

presente, o los excesos de la imaginación. En

todos los casos, lo que se busca es disminuir la

incertidumbre, una verdadera obsesión del ser

humano en dónde los comportamientos son más

dinámicos a fin de establecer estrategias

eficaces para los posibles escenarios.

Los factores externos pertinentes conformarán los componentes de los escenarios que

enfrentó o enfrentará la empresa durante su existencia, que de algún modo proponen los

caminos para mantenerse y crecer.

La ecoestructura por su precisión descriptiva se encuentra en constante cambio porque no

se basa en una descripción estática de las variables que describe un sistema social y los

sectores económicos en forma separada; se caracteriza por la rapidez y por la constancia de

los cambios interrelacionados que deben esperarse con las inevitables modificaciones en los

escenarios. Los cambios deben ser aceptados como reglas del juego, por lo que la dirección

de una empresa tiene que ajustarse para adaptarse mejor, o para predecirlos o para poder

anticiparse; lo que no significa una situación de dependencia.

54


5. LA SITUACIÓN DEL SECTOR DE LA EMPRESA

La situación de un sector económico en particular forma una parte importante de la

ecoestructura y define los posibles escenarios de una empresa. Las variables tecnológicas

están influidas por la investigación y el desarrollo, a mayor tasa de cambio tecnológico es

mayor la amenaza que afecta a los productos, su demanda y al proceso de producción. La

situación de los sectores puede variar según sean estos nuevos, en crecimiento, maduros o

en declinación; esta forma de caracterizarlos es insuficiente.En efecto, las características y la

calidad de la ecoestructura puede darles una características específicas. En ciertas regiones

de Latinoamérica y de África el sector de maquinarias simples o primitivas para la agricultura

y las herramientas elementales pueden ser sectores nuevos o en crecimiento mientras que

en la mayoría de los países son sectores maduros o en declinación.

La dificultad consiste en que la estrategia dominante en el sector no se compadezca con la

situación y que una empresa en particular seleccione una estrategia que no se ajuste a las

verdaderas reglas del juego existentes. El sector de una industria puede estar caracterizado

por nuevos desarrollos y tendencias, pero desde el punto de vista espacial no es así; de

manera gradual o acelerada se producen cambios suficientemente importantes que

requieren una respuesta estratégica adecuada. Esto no implica que los cambios sean

universales si aceptamos que las ecoestructuras espacialmente pueden ser diferentes.

Un escenario también relaciona las herramientas y las tecnologías que poseemos para el

manejo de las incertidumbres del futuro y comprender el pasado. En la mayoría de los casos

el futuro está en el presente porque importantes raíces están en el pasado, no es tan fácil

modificar las condiciones imperantes en la ecoestructura. Lo expresado indica que se

pueden detectar elementos que pueden mutarse y pronosticar el posible desarrollo de los

acontecimientos en un campo dado. Es posible intuir como cierto que el futuro será diferente

a la situación actual, a la situación deseable y a la real que se pueda presentar; el futuro es

múltiple y no único. Las variables de la ecoestructura son difíciles de manejar desde una

empresa individual, se pueden controlar, neutralizar o padecer. Los escenarios

normalmente tienen componentes deseables y no deaeables.

6. LAS RESPUESTAS DE LAS EMPRESAS

Las respuestas concretas en la gestión de cada empresa ante la crisis deben surgir de su

propio seno, en caso contrario serán inadecuadas. El problema consiste en la calidad y el

tipo de respuestas que se elaboran; si es de retracción de la empresa la consecuencia es la

profundización de la crisis; si la repuesta es la expansión como el proceso de “avanzar”

55


sobre el entorno previendo escenarios alternativos, los resultados serán la superación de la

crisis. En cualquier caso se trata de la modificación de la dimensión de la empresa, lo que

puede ser dispar según los sectores. En la actualidad los sectores metalmecánico y

automotriz están en “achicamiento”, mientras los sectores vinculados con los comodities,

los alimentos y los servicios están manteniendo o creciendo el nievel de actividad, con el

correlato de la modificación de la dimensión de las empresas y el nivel de inversión. El

argumento para el “achicamiento”se fundamenta en la pérdida de competitividad de algunos

sectores, pero se omite el papel de cada empresa en dar respuestas adecuadas en términos

de inversión, de mejorar la estructura de costos y de revisión de las políticas clave :

comercial, financiera, financiamiento, crecimiento y de cooperación entre empresas.

La retracción en si misma no es la solución porque la competitividad que logra una empresa

no es el resultado de un período corto de su existencia, sino que es el resultado de una

tendencia que se cristaliza en largo plazo; si esta tendencia se interrumpe la consecuencia

puede ser su desaparición.

Los escenarios alternativos cuando no parecen propicios, la empresa tiene la gran

oportunidad de modificar su ecoestructura. Las políticas deberían concentrarse en las

inversiones, en la calidad del aprovisionamiento, en la calidad de la gestión financiera, en la

profesionalización del empresario y de los directivos y el fortalecimiento de los equipos

existentes.

En la teoría de la organización hay tres grandes enfoques: las teorías que se refieren al

control externo de la conducta organizacional, tales como la ecología de las poblaciones y la

dependencia de los recursos; las teorías de la acción racional en las organizaciones y las

teorías del control colectivo a través de los mecanismos de cooperación. Las primeras se

refieren a los modelos alogénicos, las segundas a los modelos autogénicos y las terceras a

los modelos acción colectiva. Los citados enfoques suponen diferentes formas de responder

de las empresas en su relación a su ecoestructura. El funcionamiento de una empresa es

controlado y restringido externamente, o los resultados son consecuencias de acciones

planeadas intencionalmente, o existe la posibilidad de definir las condiciones del entorno

como el resultado de la acción colectiva.

La predicción de la conducta de una empresa es posible por los diversos procesos de

elección y de decisión teniendo en cuenta las restricciones que provienen de su

ecoestructura. Si los resultados se explican por las condiciones y las restricciones del

entorno no es necesario tener en cuenta los procesos de toma de decisiones. En cambio, si

56


los resultados se explican por los procesos de toma de decisiones, no se toman en cuenta

las condiciones y las restricciones del entorno. Si se tienen que tomar decisiones para

superar las restricciones del entorno, tendrán una configuración determinada según sea el

escenario. A la vez, las decisiones pueden ser tomadas teniendo en cuenta los

condicionamientos y las restricciones basados en formas más o menos racionales y en el

marco de relaciones de cooperación entre los diversos participantes.

7. CONCLUSIONES

Los cambios en los escenarios pueden modificar la dimensión de la empresa, en términos de

retración y de expansión. La falta de competitividad puede tener origen externo o interno en

la empresa. La competividad de la empresa es una exigencia de su responsabilidad ante la

sociedad. La ecoestructura de la empresa es la base del diseño de los escenarios posibles

porque comprende el tipo de sociedad, su economía y la naturaleza de los sectotes. Las

empresas pueden responder a los cambios de su ecoestructura modificando su dimensión,

pero tratando de mantener su competitividad.

Las decisiones deberán estar orientadas a mantener un tamaño adecuado de la empresa, es

decir evitar la retracción e intentar los procesos de expansión tendiendo a que la empresa

logre mayor poder en su entorno, apelando si es necesario a los mecanismos de

cooperación.

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Estrategias y Control de la

Innovación

Raúl Camarasa Gómez

Universidad de Valencia [email protected]

RESUMEN DEL ARTÍCULO En el siguiente trabajo se van a analizar las distintas opiniones científicas de consenso existentes en este momento sobre la necesidad actual, en este entorno global y cada vez más dinámico y cambiante por el que atravesamos de confección de estrategias, concretamente estrategias de innovación, y como afectan a las empresas que las emprenden. También abordaremos recientes estudios que recogen todo aquello último y novedoso que se ha dicho en la comunidad científica y que rodea a dichas estrategias de innovación. En el presente trabajo no se entrará a valorar la idoneidad o no de estas estrategias para las empresas sino que analizaremos todo aquello que las envuelve.

58


1. INTRODUCCIÓN

Vivimos en un mundo cada vez más global, cada día un poco más cambiante y donde las

empresas han pasado de competir en clusters locales a competir con empresas de Nueva

York, Tokio, París, Berlín por un mismo mercado…

Cada día cobra una mayor importancia alinear todos los recursos de la empresa para ser

más eficientes y consecuencia de esto más competitivos. Ha llegado un momento en que

parece que todo deba tener una estrategia, pero ¿y la innovación? ¿Debe tener una

estrategia? ¿Se le pueden poner objetivos a la innovación? ¿Se debe encauzar la

innovación? ¿No merma esto la creatividad de las personas que trabajan en estos

departamentos y consecuencia de ello limitamos su trabajo? ¿U ocurre todo lo contrario?

¿Son las empresas que han formulado estrategias de innovación más eficientes que

aquellas que carecen de ellas? Sin duda son preguntas a las que se les debe de dar

respuesta, y que proponemos para futuros trabajos científicos.

En el actual trabajo nos centraremos en analizar todo aquello más reciente que está

publicando la comunidad científica relacionado con la estrategia de innovación y todo

aquello que rodea a la misma dentro de la empresa como los tipos de estrategia, las

estrategias de organización de los departamentos y los mecanismos de control de estas

estrategias.

2. DIRECCIÓN DE LA INNOVACIÓN

Todo lo que rodea a la dirección de la innovación es muy reciente tanto que los primeros

estudios sobre la materia comienzan a aparecer en 1965. En la evolución de estos

estudios sobre la dirección de la innovación pueden distinguirse 3 etapas que

corresponden a los distintos enfoques metodológicos que se han dado a lo largo de estos

años (M. Nieto Antolín, 2001).

El primero de ellos correspondería a la etapa de dirección de actividades de I+D, tendría

más bien un enfoque operativo como nos explica M. Nieto y como reflejan en sus estudios

sobre decisiones en el campo de la dirección de las actividades de I+D, metodologías y

contol de la innovación Archibald 1976, Francis 1977, Lanford 1972, Souder 1973, Davies

1970. Al centrase en el desarrollo de herramientas para facilitar la realización de las

actividades de I+D, ignoran otras fuentes de innovación como las relacionadas con el

59


aprendizaje por el uso (Rosenberg, 1982), por la práctica (Arrow, 1962) o por el error

(Maidique & Zirguer, 1985).

Estos estudios salían a la luz entre los años 60 y 70 aunque según apunta M. Nieto aún de

manera residual siguen apareciendo estudios con nuevas aportaciones. Estos estudios se

basaban y se basan en supuestos estáticos como que el proceso de innovación es

exógeno y que el resultado del mismo es información y en donde las empresas

desempeñan un papel pasivo dentro del ritmo de innovación.

La segunda etapa correspondería a una etapa de dirección estratégica de la innovación

basada en análisis sectoriales, se producía en la época de los 80 y se basaba en identificar

factores estructurales que condicionaban las actividades innovadoras de las empresas y la

formulación de estrategias de innovación de acuerdo a la tipología de industria de la que

se tratase.

En este sentido aparecen estudios de modelos de cartera como los de Arthur D. Little

(1981) y Roberts & Berry (1985), análisis comparativos del rendimiento de distintas

tecnologías (Foster, 1986), tipologías tecnológicas (emergente, clave y básica) impacto

competitivo (Roussel, et al , 1991), sistemas de vigilancia tecnológica (Morin, 1985), etc..

Todos estos estudios y hablan de competitividad de la empresas y comienzan a mirar

hacia el entorno lo que supone un gran avance respecto a los estudios anteriores. A pesar

de este paso hacia delante se sigue reconociendo que la empresa tiene una limitada

capacidad de control del proceso de innovación, y que sus acciones están limitadas por la

estructura de la industria.

La tercera y última etapa citada por M. Nieto en 2001 aparece con el nombre de Dirección

estratégica de la innovación y se centra, ahora si, en la explotación de los recursos

internos de la empresa. Esta nueva etapa que comprende esta última década entiende a la

innovación tecnológica como un proceso dinámico donde el conjunto de recursos y

caacidades de la empresa juega un papel importante en la competitividad de la misma.

Es en esta etapa donde la estrategia de innovación de las empresas cobra protagonismo y

se confunde en muchas ocasiones con la estrategia corporativa de la organización.

En esta nueva etapa se reconoce que el éxito competitivo a largo plazo se basa en las

capacidades de la empresa para:

60


-Generar conocimientos y materializarlos en innovaciones valiosas

-Proteger sus competencias tecnológicas esenciales de la acción de los imitadores

creando eficaces barreras a la imitación.

-Y vencer la inercia organizativa e imitar rápidamente las innovaciones valiosas de

sus competidores.

Dando fuerza a estas nuevas teorías han aparecido estudios que desarrollan herramientas

de diagnostico tecnológico (GEST, 1986), se han presentado modelos sobre la

organización de la innovación (Tushman & O´Reilly, 1997), medidas para fomentar la

creatividad de las organizaciones y conocimiento tecnológico (Nonaka & Tekeuchi, 1995),

mecanismos y procesos del aprendizaje (Von-Hippel, 1988) e incluso el aprendizaje por

error (Maidique & Zirguer, 1985), tambien podemos encontrar estudios sobre las

dimensiones del conocimiento tecnológico (Cohen & Levhintal, 1990), (Winter, 1987),

transferencia de conocimiento (Zander & Kogut, 1995), e incluso se ha investigado la

eficacia (Levin et al.: 1987).

3. ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

3.1. Definición

Antes de abordar más en profundidad aspectos de estrategia de innovación actual

conviene repasar distintas definiciones aportadas por científicos de la materia a lo largo de

esta última década, concretamente veremos las definiciones de estrategia de innovación

de Hamel, Markides, Chan Kirn and Mauborne y por último la de Schlegelmilch.

* Hamel (1998) Define la estrategia de innovación como la capacidad de reciclarse que

existe en los distintos modelos de industria y a partir de los cuales se crea valor para los

clientes, te ubicas al frente de tus competidores, con nuevos productos y aportando

riqueza para los accionistas.

* Markides (1999): "Estrategia de innovación es una reconceptualización fundamental que

se da en las empresas a través de la cual las organizaciones son capaces de reinventar la

forma de jugar en el tablero empresarial.

61


* Chan Kirn and Mauborgne (1999, 2005): "El valor de la innovación hace a la competencia

irrelevante gracias a ofrecer un nuevo y más elevado valor a los mercados existentes y

abriendo la posibilidad de crear nuevos mercados para la empresa.

* Schlegelmilch et al (2003): "La estrategia de innovación es la reconceptualización del

modelo de empresa (rompiendo los roles establecidos y cambiando la forma de competir)

logrando un mayor valor para los clientes y crecimiento para la empresa.

En los cuatro casos que acabamos de ver aparecen interesantes reflexiones en común, la

estrategia de innovación es concebida como una herramienta a través de la cual se da una

reconceptualización de las reglas del juego del mercado impulsada por la empresa para

alcanzar el liderazgo, la satisfacción del cliente o el crecimiento empresarial. Estas

acciones son de relevante importancia para la empresa y aunque no aparece en ninguna

de las definiciones debe sin duda ir enlazadas a una estrategia superior que apuesta con

recursos por esta última, es decir la estrategia organizacional.

Una estrategia de innovación es mucho más efectiva cuando nace abanderada por lideres

de la empresa que crean grandes metas y no improvisan el lugar de llegada de la

estrategia (Robert Chapman wood 2007).

Con la definición de Robert Chapman es

cuando cobra sentido la palabra estrategia. A

través de la estrategia de innovación se van

marcando metas a conseguir por el

departamento siempre dentro de una estrategia

corporativa más general que convierte a la

estrategia de innovación en la base de la

pirámide empresarial (Jamie Anderson and

Costas Markides)

En el estudio realizado por Jamie Anderson and Costas Markides hace ver la estrategia de

innovación de las empresas como la base de la pirámide de la organización y nos presenta

tres distintas vertientes que según sus estudios han detectado en la forma de enfocar esta

estrategia.

· La primera de ella es aquellas estrategias que no buscan nuevos por qués sino que

intentan hacer menos costosos los productos para ser más competitivos en el mercado.

62


· La segunda de ellas radica en no crear nuevas características del producto sino en

ofrecer los productos existentes a nuevos clientes.

· La tercera y ultima serían aquellas estrategias que buscan nuevas formas de distribuir los

productos o analizando las nuevas demandas de los clientes.

Para por Jamie Anderson and Costas Markides la innovación se producen gracias a cuatro

factores.

· El precio asequible.

Si el precio del producto es desproporcionado o no hay un equilibrio entre el valor percibido

por el cliente y el precio que va a pagar por el producto sin duda no será una innovación

exitosa

· La aceptabilidad.

La aceptabilidad es la conformidad que dan los agentes de la cadena de valor a consumir,

distribuir, vender o comprar un producto o servicio.

· La disponibilidad.

No es otra cosa que la posibilidad que tienes los clientes o consumidores de adquirir o

utilizar un producto o servicio.

· Y el conocimiento.

No solo hay que ser ingenioso en el desarrollo del nuevo producto sino en la forma de

hacerlo llegar a los consumidores y que estos sepan de su existencia, en este punto juega

un papel crucial la comunicación de la empresa a los consumidores potenciales del nuevo

producto o servicio.

Aun habiendo seguido todos los pasos indicados anteriormente y habiendo sido exitosos

en cada uno de ellos debemos tener en cuenta que este éxito no nos va a proporcionar

una ventaja competitiva eterna, es más la gloria puede llegar a ser fugaz si no se entiende

la estrategia de innovación como filosofía de empresa, una filosofía de innovación

continua, que permita a la empresa mantener esa posición de liderazgo respecto a sus

competidores a lo largo del tiempo, descubrir nuevos mercados y las fuentes de ventaja

competitiva de los mismos.

63


4. TIPOS DE INNOVACIÓN

Si abordamos ahora las distintas alternativas de innovación detectadas en las

organizaciones el trabajo de Vijay Govindarajan, Chris Trimble (2007) nos pone encima de

la mesa 4 tipologías de estrategia de innovación distintas con las que nos podemos

encontrar:

· La primera de ellas son aquellas innovaciones estratégicas principalmente en procesos

de producción que aportan a los productos un valor diferencial donde el precio suele ser el

más común entre ellos.

· La segunda tipología de innovación es aquella que contempla pequeñas y continuas

inversiones en innovación y que tienen como finalidad una mejora continua de los

procesos o un incremento de los mismos.

· La tercera contempla las revoluciones, esta tipología contempla mejoras sustanciales y

saltos de calidad en los procesos productivos que conlleva un considerable aumento de la

productividad.

· La cuarta y última de las tipologías sería la innovación en producto o servicio, so ideas

creativas nuevas que afectan al producto pero no llegan a modificar el modelo de negocio

de la empresa.

5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Si hablamos de estrategia en la innovación no podemos dejar de nombrar una labor tan

importante para la innovación como es la gestión del conocimiento en las empresas.

Cisne, Scarbrough & Preston (1999) definía esta compleja tarea interna de las empresas

como cualquier proceso o práctica de crear, adquirir, compartir y utilizar el conocimiento,

donde quiera que resida, para aumentar, aprender y mejorar el desempeño en la

organización

Podemos encontrar otros estudios sobre la materia si leemos artículos de Ferez & Pablos

(2003) que analizó el potencial estratégico del capital humano de la empresa identificando

64


en él dos dimensiones. Tambien Choi & Sotavento (2003) tiene trabajos enfocados en la

gestión del conocimiento pero tal vez el que personalmente considero más relevante

fueron las aportaciones de Hansen en 1999. A través de un estudio de empresas de

consultoría Hansen destacaba dentro de la getión del conocimiento las estrategias de

codificación y de personalización.

La estrategia de la codificación significa que ese conocimiento es codificado con cuidado y

es almacenado en las bases de datos donde puede tener acceso y consultarlo cualquier

persona de la organización aprovechando así el conocimiento de empleados, ex

empleados, proyectos, metodología, lecciones aprendidas en definitiva todo el

conocimiento presente y pasado de la compañía.

Opuestamente a esta forma de entender la gestión del conocimiento Hansen nos habla de

otro tipo de gestionar el conocimiento en las empresas a través de lo que el llama la

estrategia de la personalización, donde el conocimiento es transmitido por las personas o

persona desarrolló el conocimiento a otras personas de la organización principalmente por

contactos interpersonales directos.

6. ORGANIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN

En este apartado podemos encontrar multitud de aportaciones a la materia. La

organización de los departamentos de innovación es una taréa altamente compleja y de su

acierto dependerá gran parte del éxito de la organización, es por ello que no han sido

pocos los autores que han querido aportar su granito de arena en la materia para arrojar

luz sobre unas decisiones tan importantes como complejas.

Ciborra, 1996; Lewin & Volberda, 1999 apuestan por la

combinación de distintas formas organizativas clásicas

como modelo organizacional. Teorías clásicas como

las aportadas por Marris & Wood 1971, Penrose 1959

o Schumpeter, 1934. Estas teorías introdujeron la

importancia de buscar los usos innovadores. O teorías

de la arquitectura de estos departamentos impulsadas

por Marrón & Eisenhardt en 1998, Galunic & Rodanen

1998, Henderson & Clark 1990, Henderson &

Cockburn 1994.

65


Otra forma organizacional que podemos destacar sobre la que hemos encontrado diversos

estudios es la organización multidivisional como las teorías de cartera de productos de

Henderson en 1979.

En cualquier caso parece que los recientes estudios coinciden en apostar ante la creciente

complejidad del entorno en el que compiten las empresas por el dinamismo de estos

departamentos y la interactuación con el resto de la empresa para garantizar el éxito de la

estrategia de innovación en la organización (D Charles Galunic, Kathleen M

Eisenhardt.2001) al tiempo que parece no existir un acuerdo en cual puede ser el modelo

de estructura más exitoso, sino que cada empresa atendiendo a sus necesidades debe

buscar la estructura más acorde a su realidad

7. CONTROL DE LA INNOVACIÓN

Aunque el control de la innovación es sin duda una de las medidas para mejorar la

productividad de los departamentos de investigación y desarrollo de las empresas Paul

Nightingale, Tim Brady, Andrew Davies, Jeremy Hall 2003 apuestan porque el control de la

innovación realmente más importante en todos aquellos sectores que se pueden

considerar como más dinámicos y cambiantes.

En sus análisis sobre los sistemas de control de la tecnología nos muestran cuatro

caminos de mejora para hacer más efectivo y valioso el control de la estrategia de

innovación.

-Primero la utilización de software para optimizar los flujos de trabajo

-En segundo lugar hacer un control más global en lugar de un control local o

pormenorizado.

-El tercer camino pasa por mejorar el tiempo de obtención de los datos de control

de la organización. Estos datos deben de estar a disposición de quien sea

menester lo cuanto antes mejor y lo más actualizados posible casi en tiempo o en

tiempo real.

-El cuarto camino propuesto por pasa por Paul Nightingale, Tim Brady, Andrew

Davies, Jeremy Hall pasa por mejorar la calidad de la información para tener un

mejor control para conseguir una dirección proactiva de las labores de

investigación, desarrollo e innovación.

66


Todos estos caminos sobre los que nos hacen recapacitar Paul Nightingale, Tim Brady,

Andrew Davies, Jeremy Hall a la hora de desarrollar un control estratégico sobre la

innovación de la empresa se tiene que tener muy presente cuando se decide sobre los

indicadores de control a la hora de crear un mapa estratégico de control de la innovación.

Ulrich Lichtenthaler 2008 nos dice en su trabajo de investigación sobre los mapas de

control estrategico de la innovación que se pueden distinguir cuatro modalidades

-Mapas que se centran en la ciencia y la tecnología

-Mapas que recogen información tecnológica industrial

-Aquellos mapas que recopilan información obre tecnologías de producto

-Y por último aquellos que proporcionan información sobre la gestión tecnológica de

carteras de productos.

8. CONCLUSIONES

Como conclusión a este trabajo de recopilación de información y artículos de investigación

relacionados con la estrategia de innovación podríamos concluir que la innovación es

como una organización en ocasiones pequeña y siempre compleja dentro de la propia

empresa, con su propia estrategia, sus propios indicadores de control de la misma, con su

propia gestión de los recursos humanos y de su conocimiento, su propia organización

interna, pero que nunca debe funcionar al margen o paralelamente a la organización sino

conjuntamente con la misma y nutriéndose del resto de departamentos.

La Estrategia de innovación es una pieza crucial en el ajedrez de la empresa, sus

movimientos pueden llegar a decantar la partida aunque nunca ganarla porque la ficha de

la innovación puede llegar a hacer el jaque pero sus aciertos no son duraderos en el

tiempo ni otorgan a la empresa el liderazgo permanente como para ofrecer a la

organización el mate, por el contrario si se queda quieta esta ficha, sin duda el juego ya ha

sido perdido de antemano.

67


9. BIBLIOGRAFIA

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69

_________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008

Auditoría al Sistema de Gestión

Ambiental de una Cementera para

Determinar los Porcentajes de

Adecuación a la Norma Venezolana

Covenin - Iso 14001:2005

Alexis Colmenárez y Anoushka Colménarez

RESUMEN DEL ARTÍCULO El presente trabajo consiste en la combinación de técnicas de evaluación propias de estudios ambientales con procedimientos de auditoría tradicionales, con el objetivo de auditar el Sistema de Gestión Ambiental (SGA) de una empresa cementera venezolana llamada Cementos Carora C. A. siguiendo los lineamientos de la norma venezolana COVENIN ISO 14001:2005 para determinar los porcentajes de adecuación a la norma. Se escoge este sector por el impacto ambiental que produce. Por lo tanto, se usan ciertas técnicas, como observación directa, entrevistas no estructuradas, auditorías diagnósticas, comunes para ambas disciplinas. Las evidencias recabadas durante el primer trimestre de 2008, permitieron identificar las fallas de la empresa. En concreto, Cementos Carora C. A. incumple los requisitos establecidos en la mencionada norma referentes al control de gestión ambiental de su proceso productivo, arrojando un 87,85 por cien de no adecuación a la norma. Esto permite concluir, por otra parte, que para ejecutar un SGA, éste primero debe ser planificado y estructurado con eficacia, estableciendo un adecuado proceso de mejoramiento ambiental para prevenir la contaminación generada de los procesos de la empresa. Igualmente, es factible combinar técnicas y procedimientos aplicados por expertos en estudios ambientales con los métodos y procedimientos de auditoría tradicionales, lográndose una mayor eficiencia en el trabajo de auditoría. Palabras clave: Sistema de Gestión Ambiental, Auditoria Ambiental, Norma Venezolana COVENIN - ISO 14001:2005.

70


1. PLANTEAMIENTO

Para AVELLANEDA (2003), la gestión ambiental más que un ejercicio administrativo sobre la

cantidad y calidad de los recursos que se explotan y se conservan, es una situación de

perspectiva ética. En la reunión mundial sobre el ambiente llevada a cabo en Estocolmo

(Suecia) en el año 1972, se trató el tema de la contaminación ambiental provocada por la

industrialización. Posteriormente, en 1992, se llevó a cabo en Río de Janeiro (Brasil), la más

importante conferencia sobre Ambiente llamada Cumbre de la Tierra; que contó con la

participación de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), la cual se

compromete a crear normas ambientales internacionales, después denominadas ISO 14000.

Actualmente, la ISO 14001 es una norma que especifica y describe los requisitos para

implementar un sistema de gestión ambiental, destinados a permitir que una empresa

desarrolle e implemente una política y unos objetivos acordes a los requisitos legales, además,

de los empresariales que quiera adoptar, y a la información relativa a los aspectos ambientales

significativos. Una de las mayores ventajas de las normas ISO 14000, como instrumento de

gestión ambiental, es que pueden ser evaluadas, certificadas y autodeclaradas, es decir, la

empresa pueden afirmar y declarar que produce en armonía con el ambiente, previa

certificación de FONDONORMA, aportando mejoras sociales, participando en el desarrollo

sustentable y añadiendo valor agregado, todo lo cual se revierte como beneficio inmediato

para lograr una sana competitividad, necesaria para entrar en el mercado nacional e

internacional.

Las empresas cementeras se fundamentan en la extracción y transformación de minerales, lo

cual afecta al ambiente con la emisión permanente de ruidos, gases, concentración de

partículas, produce alteraciones en las aguas de los ríos, dispone de desechos peligrosos y no

peligrosos, deforma recursos naturales como la fauna silvestre y la vegetación. Es por esto

donde radica la importancia de medir el nivel de incorporación de prácticas de gestión

ambiental basados en la Norma (ISO14001) por medio de una auditoria. Basado en esta

problemática, se formulan las siguientes interrogantes: ¿Es factible auditar el sistema de

gestión ambiental en una empresa cementera combinando técnicas de evaluación propias de

estudios ambientales con procedimientos de auditoría tradicionales? ¿Cuál es el nivel de no

71


conformidades de la empresa cementera, según la norma venezolana COVENIN ISO

14001:2005? ¿Cuáles son sus causas? ¿Será posible diseñar un sistema de gestión

ambiental en la empresa cementera, de acuerdo con la norma venezolana COVENIN ISO

14001:2005?

Los Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) permiten obtener beneficios colaterales, como

mejoras significativas en materia de conservación de recursos, beneficios sociales, reducción

de riesgos de sanciones legales por causa de la contaminación, y además, se genera un

mayor valor agregado por producir en armonía con el ambiente. De allí la importancia de llevar

a cabo estudios sobre auditoría de gestión ambiental en una empresa cementera, pues ahora

se reconoce como factor decisivo de imagen empresarial, calidad del producto y

competitividad el que se cuente con un SGA eficaz.

2. OBJETIVO

Auditar el sistema de gestión ambiental de una empresa cementera venezolana siguiendo los

lineamientos de la norma venezolana COVENIN ISO 14001:2005 para determinar los

porcentajes de adecuación a la norma.

3. METODOLOGÍA

El siguiente trabajo está enmarcado en la modalidad de proyecto técnico y estudio de casos,

debido a que se identifica una situación actual y se analiza para lograr el diagnóstico del

problema real que presenta la empresa. PÉREZ (2003) define el proyecto técnico como

trabajos de formulación de carácter tecnológico en las diferentes áreas del conocimiento,

orientado a la solución de los problemas en el ámbito empresarial. La unidad de estudio

corresponde a los trabajadores de Cementos Carora C. A. involucrados directamente con la

gestión ambiental.

72


Cuadro 1: Unidad de Análisis

Trabajadores Relacionados con el Tema Ambiental dentro de la Empresa

Cargo Número de personas

Jefe del Departamento de Gestión 1

Jefe del Departamento de Geología 1

Abogado 1

Jefe de Cantera 1

Jefe del Departamento de Control de Calidad 1

Total 5

Elaboración propia (2008)

Por lo tanto, se siguieron los siguientes pasos para lograr el objetivo enunciado:

1) Exhaustiva revisión bibliográfica y legal sobre los sistemas de gestión ambiental (SGA)

en Venezuela.

2) Análisis de la NVC ISO 14001:2005.

3) Se utilizó el método PHVA, establecido en la referida norma, para efectuar la auditoría al

SGA de la empresa.

4) Se seleccionaron y aplicaron las técnicas de evaluación y de auditoría del SGA de la

empresa cementera: observación directa, entrevista no estructurada, diagrama de flujos

del proceso, diagrama de enfoque de proceso (caja negra), auditoría diagnóstica, lista de

verificación, cuadro resumen de lista de verificación, tabla de no conformidades,

tormenta de ideas, tabla de causas de no conformidades y diagrama causa – efecto.

5) Se recabaron y evaluaron las evidencias.

6) Finalmente, se redactaron las conclusiones y recomendaciones del diagnóstico.

La NVC ISO 14001:2005 contiene cinco principios: (1) Política Ambiental, (2) Planificación

Ambiental, (3) Implementación y Operación (4) Verificación y (5) Revisión por la Dirección. Al

ser desarrollados en forma sistemática, permiten mantener un SGA dentro de un proceso de

mejora continua. Esta norma se basa en el método: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA).

73


El método PHVA implica que cada uno de los principios de la norma debe ser realizado en

orden cíclico. La NVC ISO 14001:2005 no establece requisitos absolutos para el desempeño

ambiental más allá de los compromisos incluidos en la política ambiental, de cumplir con los

requisitos legales aplicables, la prevención de la contaminación, la mejora continua y con otros

requisitos que la organización suscriba. Está constituida por cláusulas las cuales poseen un

conjunto de “debes”, los cuales tienen que ser satisfechos por las empresas al implantar el

sistema y optar a una certificación por un organismo de certificación autorizado para tal fin [en

Venezuela el organismo encargado de certificar los SGA es FONDONORMA].

Cuadro 2: Metodología PHVA.

PLANIFICAR

Establecer los objetivos y procesos necesarios

para conseguir resultados de acuerdo con la

política ambiental de la organización.

HACER

Implementar los procesos.

VERIFICAR

Realizar el seguimiento y la medición de los

procesos respecto a la política, los objetivos, las

metas y los requisitos legales y otros requisitos del

ámbito ambiental, e informar sobre los resultados.

ACTUAR

Tomar acciones para mejorar continuamente el

desempeño del sistema de gestión ambiental.

Elaboración propia (2008), basado en FONDONORMA ISO 14001:2005.

4. ANÁLISIS DE RESULTADOS

Se utilizó una lista de verificación siguiendo los lineamientos de la NVC ISO 14001:2005, con

la cual se logro determinar el porcentaje de las conformidades y no conformidades, para a su

vez concluir si la empresa cumple o no con los requerimientos mínimos establecidos en la

referida norma ambiental.

Esta lista de verificación consta de 102 preguntas, donde se incluyen todos los requisitos

exigidos por la norma, las cuales fueron aplicadas, específicamente, al técnico, jefe del

departamento de gestión y al ingeniero, geólogo, jefe del departamento de geología. A

74


continuación, se presentan en los cuadros 3 y 4 los elementos que conforman la lista de

verificación y sus respectivas ecuaciones.

Cuadro 3. Elementos que Conforman la Lista de Verificación

Fecha: Día, mes, y año de la realización de la auditoría

Requisitos: Sobre la cláusula

P: Respuesta Positiva

N: Respuesta Negativa

I: Respuesta Incompleta

Pág. Nº: Número de página

Elaboración propia (2008).

Cuadro 4. Ecuaciones para Determinar los Porcentajes de Cumplimiento.

%C = (P/T) x 100

% NC = (N/T) x 100

% I = 100% - (%C + % NC)

% CA = (C1 + C2 + C3 +…Cn) / n


Donde:

%C = porcentaje de conformidad. % NC = porcentaje de no conformidad.

% I = porcentaje incompleto. T = número total de preguntas realizadas.

% CA = porcentaje de cumplimiento total para cada una de las cláusulas.

N = número de sub-cláusulas.

Luego de aplicar la lista de verificación y de revisar los requerimientos según la NVC ISO

14001:2005, se muestran los porcentajes obtenidos de los elementos evaluados (cuadro 5).

75


Cuadro 5. Resumen de la Lista de Verificación.


Los datos recopilados en la auditoría diagnóstica y presentados en el cuadro anterior, indican

que existe un 35,97% de requerimientos incompletos y un 51,88% de No Conformidades; lo

que demuestra un 87,85% de no adecuación con respecto a la NVC ISO 14001:2005. Por lo

tanto, la empresa cementera sólo tiene un 12,15% de conformidad.

En el cuadro 6, se detallan las No Conformidades encontradas y en el cuadro 7, las posibles

causas – efectos que las originan.

Cláusula Requisitos Positivo

(P)

# De

Conformidad

Negativo

(N)

# De No

Conformidad

Incompleto

(I)

#

Incompleto

4.1.

Requisitos

Generales

3 0 0 % 1 33,33 % 2 66,67 %

4.2. Política

Ambiental 8 2 25 % 2 25 % 4 50 %

4.3.

Planificación 14 4 25,40 % 2 13,10 % 8 61, 50 %

4.4.

Implantación

y Operación

39 3 7,5 % 26 64,84 % 10 27,66 %

4.5.

Verificación 26 3 15 % 21 75 % 2 10 %

4.6.

Revisión por

la Dirección

12 0 0 % 12 100 % 0 0 %

Total 102 12 12,15 % 64 51,88 % 26 35,97 %

76

_________________________________________________________________________

GESTIÓN JOVEN

Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas

Nº. 2 - Octubre 2008

Cuadro 6. Tabla de No Conformidades.

Cláusulas

No Conformidades

4.1.

Requisitos

Generales

• Dentro de la empresa no se encuentra establecido un sistema de gestión ambiental formal.

4.2.

Política

Ambiental

• No existe una política ambiental definida, aprobada, ni adecuada a las actividades de la empresa; no se tienen

establecidos metas, ni objetivos ambientales propios; no mantienen un compromiso de mejora continua, y la política

no se comunica ni se tiene a disposición del público.

4.3

Planificación

• No se tienen bien identificados los aspectos ambientales de la empresa, según sus actividades, productos y

servicios.

• No se suscriben a otros requisitos ambientales, más que a los legales aplicables.

• No se tienen metas, ni objetivos, ni programas ambientales.

4.4.

Implementación

y Operación

• No se tienen definidas las funciones, ni la disponibilidad de recursos esenciales para el establecimiento, implantación,

mantenimiento y mejora del SGA.

• La empresa no establece, ni mantienen procedimientos para que los empleados o personas que trabajen en su

nombre sean competentes, tomando como base una educación, formación o experiencia adecuada al SGA.

• No se ha promovido la comunicación del desempeño ambiental, tanto externa como interna entre los diferentes

niveles y funciones de la empresa.

• La mayoría de los documentos no se encuentran controlados, ni organizados.

• No se tienen identificadas, ni planificadas aquellas operaciones que están asociadas con los aspectos ambientales

significativos.

• No se tienen identificadas las situaciones, ni las respuestas a las potenciales emergencias y accidentes que puedan

tener impacto en el ambiente.

77

_________________________________________________________________________

GESTIÓN JOVEN



4.5.

Verificación

• No se tienen establecidos, ni implantados procedimientos para hacer el seguimiento y medir de forma regular las

características fundamentales de sus operaciones que pueden tener un impacto significativo en el ambiente.

• La empresa no ha establecido, ni implementado procedimientos para evaluar periódicamente el cumplimiento de los

requisitos legales aplicables. Los realizan por medio de un laboratorio, donde la empresa tampoco se asegura de que

los equipos de seguimiento se mantengan calibrados o verificados.

• No están establecidos, implementados ni mantenidos dentro de la empresa procedimientos para tratar las no

conformidades reales y potenciales.

• No se llevan a cabo ningún tipo de auditorías internas, ni externas.

4.6.

Revisión por la

Dirección

• No existe revisión del SGA de la empresa por parte de la Dirección, en intervalos planificados, para asegurarse de su

conveniencia, adecuación y eficacia continua.


78

_________________________________________________________________________

GESTIÓN JOVEN



Cuadro 7. Diagrama Causas - Efectos.


MATER

IALE

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79


5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Cementos Carora C. A. es una empresa industrial de tipo manufacturero altamente

contaminante por lo que es de vital importancia que su alta gerencia se aboque al

establecimiento de un sistema de gestión ambiental eficaz, siguiendo los lineamientos

establecidos en la norma venezolana COVENIN ISO 14001:2005.

Los datos recopilados en la auditoría diagnóstica reflejaron que existe un 35,97 por ciento

de requerimientos incompletos y un 51,88 por ciento de No Conformidades; lo que

demuestra un 87,85 por ciento de no adecuación con respecto a la NVC ISO 14001:2005,

resultando sólo un 12,15 por ciento de conformidad.

Las actividades productivas desarrolladas en esta empresa son de tipo industrial

altamente riesgosas y contaminantes e implican la explotación de los yacimientos con un

alto impacto ambiental en la zona; por lo tanto, es fundamental dar al área de control

ambiental la importancia que reviste para una empresa de este tipo. Entre las

recomendaciones se puede mencionar

Reestructurar la gerencia ambiental, la cual debe existir en forma específica y constante,

con la inclusión de especialistas y analistas de gestión ambiental. Donde se evalúen los

métodos para controlar el desarrollo de procesos productivos altamente contaminantes;

se diseñen indicadores de gestión ambiental para cada área del proceso productivo, y se

establezca la política, objetivos y metas ambientales los cuales son vitales para la

dirección del sistema de gestión ambiental.

Establecer técnicas que permitan minimizar la cantidad de residuos generados en las

operaciones productivas mediante una efectiva y completa gestión de residuos.

Desarrollar estrategias dirigidas a la utilización de tecnología, materia prima e insumos

alternativos disminuyendo en un alto porcentaje la concurrencia de factores negativos

sobre el ambiente natural y social.

80


Implementar planes de capacitación en prácticas ambientales dirigidos a todos los

trabajadores, proveedores, y contratistas involucrándolos en forma proactiva, asimismo

desarrollar programas de prevención y control de emergencias y contingencias

ambientales.

Establecer un plan de auditorias periódicas internas y/ o externas al Sistema de Gestión

Ambiental a fin de evaluar si los protocolos y condiciones que se aplican son idóneos y

competentes en materia ambiental conforme a los procesos productivos que desarrollan.

Es condición sine qua non involucrar todas las áreas de la organización como requisito

indispensable para el éxito de la administración y de la calidad ambiental dentro de la

empresa. Esto implica el compromiso directo de la alta dirección de la empresa. El

encargado del área ambiental sólo es un experto que asesora a la alta dirección, mas no

es el responsable social ni legal de la calidad ambiental en los procesos productivos ni

productos de la empresa.

Crear medios adecuados de comunicación formal e informal entre los miembros de la

empresa a nivel de los distintos departamentos, con la finalidad de que fluya la

información necesaria de manera vertical y horizontal en la organización y contribuya con

el adecuado proceso de toma de decisiones. Impartir temas de educación ambiental,

mediante charlas u otras actividades, con la finalidad de establecer una adecuada relación

de diálogo con la comunidad.

Desarrollar Manuales de Gestión Ambiental, y Procedimientos Normalizados para el

Control de los Aspectos Ambientales conforme a la visión, misión, política, objetivos y

metas ambientales que diseñe la organización conforme a las exigencias de las Normas y

el cumplimiento de las Leyes, de tal forma que permita el proceso de concientización por

parte de los trabajadores.

Y por ultimo como opción para comenzar a corregir y eliminar las no conformidades se

debe elaborar una propuesta para la implantación del sistema de gestión ambiental

basado en la NVC ISO 14001:20005. Esta propuesta debería tomar muy en cuenta el

81


cumplimiento de los requisitos de las cláusulas 4.2 y 4.3, en las cuales se proponen un

conjunto de actividades y acciones a realizar, así como incluir formatos para llevar a cabo

el registro y archivo de esas actividades. De esta forma se elevaría el nivel de

conformidad con la referida norma.

Finalmente, es importante resaltar que una vez efectuada la auditoría al sistema de gestión

ambiental de Cementos Carora C. A. se comprobó que es totalmente factible combinar

técnicas y procedimientos aplicados por expertos en estudios ambientales con los métodos

y procedimientos de auditoría tradicionales, lográndose una mayor eficiencia en el trabajo

de auditoría y mejores resultados, para beneficio tanto de los auditores, las empresas

auditadas y los usuarios de la información.

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83


Desalación y Emisiones de Co2:

Vínculos y Soluciones1

Borja Montaño Sanz Departamento de Análisis Económico Aplicado Instituto Universitario del Agua y las Ciencias Ambientales Universidad de Alicante [email protected]

1 Agradezco la financiación de las Obras Sociales CAM (Caja de Ahorros del Mediterráneo) y la Participación

en el proyecto Consolider-TRAGUA CSD 2006-00044 y los comentarios de los evaluadores anónimos.

RESUMEN DEL ARTÍCULO En este artículo se analizan las distintas formas existentes de desalinizar sin emitir CO2 a la atmósfera, y las oportunidades empresariales que han surgido fruto de la preocupación en torno a los efectos medioambientales de la desalación. Las emisiones no derivan del propio proceso de la desalinización, si no que se deben a las fuentes energéticas que son empleadas para llevar a cabo el proceso. En este sentido, si cambiamos el modo de abastecer energéticamente a las desaladoras, podremos evitar las emisiones de CO2. Sin embargo, tal y como se analiza en este artículo, el evitar estas emisiones nos hace incurrir en otros costes. Si bien recurrimos a la energía nuclear, sabemos que existe un riesgo de sufrir un escape, un coste social y que hay que gestionar unos residuos nucleares. Por otro lado, si recurrimos a las energías renovables, hemos de incurrir en un importante coste de inversión. Actualmente en España, la electricidad proviene en distintas proporciones de combustibles fósiles, energía nuclear, y energías renovables. ARTICLE ABSTRACT

In this article are analyzed the different existing forms to desalinate, without CO2 emissions. The emissions do not derive from the desalination process, the cause are the sources that are used to carry out the process. In this sense, if we changed the way to supply the power, we will be able to avoid the CO2 emissions. Nevertheless, as it is analyzed in this article, avoiding these emissions we incur other costs. If we resorted to the nuclear power, we know that we must to manage nuclear residues. On the other hand, if we resorted to the renewable energies, we have to incur in the important cost of investment. In the present in Spain, the electricity comes in different proportions from fossil fuels, nuclear power, and renewable energies.

84


1. INTRODUCCIÓN

De entre los diversos efectos ambientales de la desalación las emisiones de CO2 es uno de

los más graves. Estas emisiones se suelen imputar al proceso de la desalación, sin

embargo, no es cierto que la desalación emita CO2. Las emisiones son debidas al consumo

energético, en este sentido, cualquier maquinaria que consuma electricidad está haciendo

emisiones, claro que como la proporción de energía que consume la desalinización es muy

elevada, este ha sido un tema muy citado en los medios. Este capítulo tiene como fin

responder a las preguntas: ¿Es posible desalinizar agua sin emitir CO2? ¿Que

oportunidades de negocio han surgido de la escasez hídrica y de la preocupación ambiental

en torno a la desalación? Nuestra hipótesis es que se puede obtener agua desalinizada sin

necesidad de incurrir en el daño ambiental que generan las emisiones de CO2, sin embargo

evitar estas emisiones nos va a obligar a incurrir en unos mayores costes económicos o en

un mayor coste social. Por otra parte de la experiencia española de desalación y del know

how que han adquirido las empresas españolas derivan importantes oportunidades, entre

las que destaca la posibilidad de internacionalizarse.

2. DESALACIÓN CON ENERGÍAS RENOVABLES

Las energías renovables nos permiten consumir energía sin emitir CO2 a la atmósfera,

puesto que estas emisiones son quizás el gran problema ambiental de la desalinización, a

menudo se habla de las posibilidades de vincular de un modo directo o indirecto la

desalinización con las energías renovables. Abastecer directamente una desaladora

mediante energías renovables, significa que se produce energía con unos aerogeneradores,

placas solares u otros sistemas, y se emplea dicha energía exclusivamente en la planta. A

menudo, si hay excedentes de energía estos se ceden a la red eléctrica a cambio de una

compensación económica.

2.1- Desalación eólica

Se denomina desalación eólica a un sistema de desalación que es abastecido

energéticamente mediante aerogeneradores. Existen diversas variantes, de desalación

eólica, cuya diferencia principal reside en si se emplea la energía mecánica de los

aerogeneradores o si bien se consume la electricidad que estos producen. Empleando

directamente la energía mecánica, la eficiencia es mayor, sin embargo, no pueden venderse

los excedentes de electricidad en caso de que los hubiere.

85


Con la puesta en marcha del Programa A.G.U.A, no tardaron en aparecer las críticas acerca

del elevado consumo energético que era necesario para alimentar a todas las plantas

previstas. El gobierno se comprometió a producir mediante energía eólica, al menos la

misma cantidad de energía que se estaba consumiendo con las desaladoras.

2.2.- Desalación solar

En la actualidad se investiga con el fin de conseguir que las técnicas de desalación a través

de la tecnología solar puedan llegar a ser una fuente sostenible para la obtención de estos

recursos hídricos que son cada vez más escasos. Los sistemas de desalación que se

emplean en la actualidad presentan como inconveniente el que necesitan grandes

cantidades de energía para su funcionamiento así como también necesitan de inversiones

muy costosas para su implantación.

Al emplear combustibles fósiles en la desalación se emiten gases de efecto invernadero, por

este motivo es importante estudiar la viabilidad de los sistemas de desalación alimentados

con energías renovables.

Los sistemas de desalación solar térmica se dividen en dos grandes grupos según su

configuración:

- Desalación solar térmica directa. En esta el colector y el destilador están integrados.

- Desalación solar térmica indirecta. En este sistema el colector y el destilador están

compuestos por elementos bien diferenciados.

Los principales procesos de desalación actualmente empleados pueden ser clasificados

como:

- Procesos térmicos. En estos procesos se emplea energía térmica con el fin de provocar

un cambio de fase del agua a vapor o a sólido. Una vez provocado este cambio de fase se

separa físicamente la solución salina inicial. En el caso en el que el proceso es a vapor,

también es conocido como destilación.

- Procesos de separación física. Para separar agua de sal, se emplea un elemento físico,

que generalmente son membranas, al aplicar un gradiente externo, como puede ser en el

caso de la ósmosis inversa o la electrodiálisis. En el caso de España, la ósmosis inversa es

el proceso de mayor uso, con más de un 90%.

Para cada sistema de desalación, se pueden emplear distintas fuentes renovables de

energía. La elección de que fuente utilizar, viene determinada por el tipo de energía primaria

86


que el proceso de desalación consume, de modo que por lo general las técnicas de

desalación térmicas emplean fuentes de energía térmicas. Estas fuentes pueden ser la solar

o la geotérmica. Para el caso de la ósmosis inversa que es el más empleado en la

Comunidad Valenciana, la electricidad que precisa el proceso puede ser obtenida con

energía fotovoltaica o la eólica.

A la hora de elegir un tipo de energía renovable u otro debemos de tener en cuenta:

- Los distintos tipos de fuentes renovables disponibles en el emplazamiento y la calidad de

las mismas.

- El tamaño de la desaladora que hay que abastecer.

- La salinidad que tiene el agua con la que vamos a trabajar.

- La localización de la desaladora.

- La disponibilidad de personal cualificado para su operación y mantenimiento.

En el caso más empleado en la

Comunidad Valenciana, la ósmosis

inversa, es el proceso que más a menudo

se combina con energías renovables. De

entre las posibles fuentes de energía

renovables, se suele emplear la solar,

fundamentalmente la fotovoltaica,

seguida de la térmica. Pero por ahora se

trata de instalaciones pequeñas para

aplicaciones y localizaciones muy

específicas.

El uso combinado de algunos procesos de desalación y de energías renovables, y sobre

todo en el caso de la energía solar térmica, presentan la ventaja de que no se ven

sometidas a las pérdidas de rendimiento que se dan en la generación y transporte de la

energía eléctrica, que pueden ser incluso superiores al 75%. Una ventaja de la energía solar

es que se da una coincidencia geográfica de los lugares donde más escasez de agua hay y

buenos recursos solares (zonas áridas). Por otro lado también se da una coincidencia entre

las épocas del año de mayor escasez, fundamentalmente el verano, con las épocas de

máxima disponibilidad solar. Además a lo largo del día la mayor demanda de agua se da a

lo largo de las horas en las que hay luz solar. Otra coincidencia importante, es que si un día

hay menos energía solar que otro, es por que el cielo está más nublado con lo cual es más

87


posible que llueva y por tanto haya menos escasez.

2.3.- Problemas y soluciones de la desalación con energías renovables

El problema de combinar plantas de desalación con energía solar es el mismo que nos

encontramos con la energía eólica, y es que las desaladoras han sido diseñadas para

trabajar con una fuente de energía prácticamente constante. De no ser así, surgen

complicaciones en su operación y baja el rendimiento de la planta, esto nos da un nefasto

contraste con las energías renovables. Para minimizar los efectos de esta incompatibilidad

podemos emplear las siguientes tácticas:

- Utilizar sistemas de almacenamiento energético, con el fin de disponer siempre de

energía (el problema de este es que encarece la inversión)

- Emplear de forma combinada varias energías renovables como pueden ser la solar y la

eólica, o bien complementar energías renovables con no renovables.

- Controlar de forma combinada del sistema de captación de energías renovables y de la

desaladora.

En base a estos problemas, se plantean como viables tres posibles arquitecturas del

sistema y estrategias de control para combinar el funcionamiento de ambos elementos2:

- Power Side Management: consiste en gestionar por el lado de la fuente de

alimentación, en la cual se proporciona a la planta desaladora una alimentación energética

constante. Para esto, la planta debe ser diseñada para una producción fija sin que el

abastecimiento energético dependa de las condiciones climatológicas o del entorno. Para

conseguir esto, podemos bien combinar fuentes de energía renovables con las tradicionales

o bien emplear sistemas de almacenamiento de la energía renovable.

- Load Side Management: el sistema se diseña basado en los condicionantes de la

fuente de energía renovable, con lo cual se varían si es necesario las características de la

planta desaladora de modo que toda la energía producida sea absorbida por esta. Para

conseguir esto se puede dividir la planta desaladora en módulos más pequeños que pueden

conectarse y desconectarse, otro sistema para conseguirlo sería permitir en la medida de lo

posible que se desvíe de su punto nominal o de funcionamiento con una reducción de sus

rendimientos.

-Integrated Management: consiste en llevar a cabo una gestión integrada, actuando

sobre el sistema de desalación.

2 Fuente: Era Solar, enero – febrero 2006

88


3. DESALACIÓN NUCLEAR

Es un proceso térmico mediante el que se separa el agua de las sales. Para llevar a cabo

este proceso, puede hacerse uso de la energía térmica o eléctrica. Si el proceso es

termodinámicamente reversible, el mínimo requerimiento de trabajo para poder desalar un

agua de mar con 35.000 ppm de sólidos disueltos totales (SDT) es de aproximadamente 0,7

kWh/m3. La diferencia fundamental de la desalación nuclear con respecto de una desalación

térmica convencional reside en la fuente de energía, que proviene de un reactor nuclear,

mientras que en una central térmica clásica el calor se genera al quemar un combustible

fósil. En los países árabes que tienen muchas plantas desaladoras, como puede ser Arabia

Saudí, tienen abundancia de combustibles fósiles, con lo que la energía nuclear tendría una

alternativa más sencilla, sin embargo España no tiene abundancia de petróleo. En las

centrales nucleares se genera calor mediante la fisión de los núcleos de uranio dentro de un

reactor.

En la actualidad, en nuestro país la energía nuclear no goza de buena fama con lo cual el

uso de estas fuentes energéticas para la desalación es socialmente inviable. Sin embargo,

el tradicional uso de combustibles fósiles como puedan ser el petróleo, carbón, lignito o el

gas natural como fuente de energía primaria para el proceso de desalación genera un

impacto medioambiental severo.

Las emisiones de gases de la desalación mediante combustibles fósiles contribuyen al

efecto invernadero, a la lluvia ácida y al impacto térmico sobre los cauces. Por otro lado se

generan una serie de residuos sólidos que contaminan el suelo. Ante este deterioro del

medio ambiente se hace conveniente la búsqueda de vías alternativas de obtener la energía

necesaria y que sean además menos contaminantes, como pueden ser la hidráulica, la

mareomotriz, la biomasa, la geotérmica, la eólica, la solar y la nuclear. En el terreno de los

costes ambientales, destacan las plantas hidroeléctricas pequeñas y las nucleares por ser

aquellas que generan un menor impacto. Técnicamente cualquier tipo de reactor nuclear se

podría adaptar a una desaladora, pero son los reactores nucleares enfriados por agua los

más recomendables por su estado de desarrollo y experiencia operacional. A fecha de abril

de 2004 funcionaban en el mundo 440 reactores nucleares distribuidos entre 31 países,

disponiendo de una capacidad instalada de 361,6 GW(e), produciendo unos 2.570 TW(e)h

de electricidad y contribuyendo con el 16% de la generación total de electricidad a nivel

mundial.

89


El acoplar una planta nuclear a una desaladora permite la cogeneración de electricidad y

agua potable. Este acoplamiento se realiza mediante el intercambio de calor generado en el

reactor nuclear y el proceso térmico de desalación, a través de unidades intercambiadoras

de calor, e interponiendo por cuestiones de seguridad entre el calentador de salmuera y el

intercambiador de calor del reactor un circuito de transferencia de calor. Las plantas de MSF

utilizan la energía vapor proveniente del reactor a baja presión, mientras que las plantas de

ósmosis inversa utilizan la potencia eléctrica generada en el reactor para el bombeo de agua

salada (alta presión). Este acoplamiento se realizaría de un modo similar al de las plantas de

cogeneración que utilizan combustibles fósiles. Este acoplamiento de un reactor nuclear en

cogeneración, produciendo electricidad y vapor de proceso para la desaladora, a un sistema

híbrido de desalación, se puede realizar tanto con plantas MSF o MED acopladas con

plantas de Ósmosis Inversa. La complementación entre dos tipos de plantas desaladoras

ofrece ventajas técnicas y también ventajas económicas, en comparación a las desaladoras

individuales. La evidencia es tal que no solo es atractiva esta opción, sino que se convierte

en una necesidad a medida que la planta adquiere una gran capacidad. El introducir una

planta de Ósmosis Inversa ofrece ventajas en tanto en cuanto hace posible la obtención de

producto de diferentes calidades, en función del uso que le queramos dar. ¿Qué procesos

debemos combinar? La respuesta a esta pregunta ha de emanar de las necesidades

particulares de la demanda así como de la disponibilidad de electricidad. A continuación

podemos ver un esquema de una cogeneración de un reactor nuclear a una planta híbrida

de desalación MSF-OR.

Hemos de tener en cuenta por tanto que la desalación por medios nucleares ofrece una

solución, que será viable solo en el caso de regiones donde se tienen necesidades de agua

potable para el consumo urbano y agrícola en gran escala. Afortunadamente, en el caso de

la Comunidad Valenciana, existen vías alternativas de obtener el agua, lo que desaconseja

esta tecnología por sus elevados costes de inversión.

90


Fuente: Flores Espinosa, Rosa M.; Perusquia Del Cueto, Raúl; Ortiz Oliveros, Huemantzin

Balan (2004)

Las siglas que aparecen en el esquema tienen el siguiente significado:

- A: Agua de alimentación

- C: Condensador

- CI: Circuito intermedio de transferencia de calor

- E: generador de calor

- I.C: Intercambiador de calor

- P: Producto, es decir, agua desalada

- S: Salmuera

- T: Turbinas, tanto de alta como de baja presión

- V: Vapor

91


4. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO VINCULADAS A LA DESALACIÓN EN MATERIA

AMBIENTAL

Dada la escasez y desigualad hídrica que afecta a España, la desalación ha tomado una

gran importancia. Es por ello que España se ha convertido en un referente mundial en

materia de desalación. Con el incremento del aporte de recursos hídricos provenientes de la

desalación, la preocupación en torno a los efectos de este proceso sobre el medio ambiente

ha aumentado. De modo que las exigencias ambientales hacia la desalación han crecido en

España, siendo mayores que en años pasados y mayores que en otros países.

Este creciente incremento de las exigencias ambientales a la desalación ha generado

efectos positivos en la economía y a abierto nuevas oportunidades de negocio. Los

principales efectos son los siguientes:

-Dado el continuo aumento de las exigencias ambientales en materia de desalación, así

como en otras obras hidráulicas como los trasvases o la reutilización, las consultorías

medioambientales han hallado una nueva oportunidad de negocio. Para poner en marcha

una obra hidráulica, bien sea una desaladora, un trasvase o una depuradora, es necesario

en nuestro país presentar una declaración de impacto ambiental que haya sido llevada a

cabo por una entidad externa a la empresa que va a llevar a cabo la obra. En el caso de la

desalinización, la principal labor de esta consultoría consiste en verificar que el vertido de la

salmuera no es dañino para el medio ambiente. Por tanto, la creciente importancia de la

desalación ha generado una oportunidad de negocio para las consultorías

medioambientales.

-Uno de los principales problemas de la desalación es el elevado consumo energético, de

este consumo derivan emisiones de CO2, sin embargo, estas emisiones no están vinculadas

directamente al proceso de desalación si no a la composición de la energía con la que se

abastece la planta. En este sentido, la energía en España tiene un alto contenido de

combustibles fósiles, responsables de las emisiones de CO2. Para paliar los efectos

ambientales de las emisiones de CO2, puede abastecerse a la desalación mediante energías

renovables. En este sentido, la anterior ministra de medio ambiente, Cristina Narbona,

afirmó que pretendía producir mediante energías renovables tanta energía como la que

consumiesen el conjunto de las desaladoras. Por otra parte, existen experiencias de

desaladoras que han implantado en su propia planta aerogeneradores o placas fotovoltaicas

para generar la energía que necesitan, pudiendo inclusive, en el caso de los

aerogeneradores, vender la energía sobrante. De modo que la creciente importancia de la

desalación ha generado nuevas oportunidades de negocio a las energías renovables.

92


-La mayor de las oportunidades de negocio que ha surgido de la creciente preocupación por

los efectos ambientales de la desalación en España, lo ha experimentado el propio sector de

las empresas de desalación. La creciente preocupación por los efectos de la desalación en

España, ha obligado a las empresas a desarrollar tecnologías cada vez más eficientes

energéticamente, ha minimizar los efectos del vertido de la salmuera y a desarrollar diseños

para sus plantas cada vez más vistosos. En definitiva, las empresas españolas de

desalación han adquirido un gran know how, que las ha convertido en empresas con

grandes ventajas comparativas respecto a las empresas de otros países. En este contexto, y

dado que en otros países existe una problemática hídrica similar las se ha abierto una

importante oportunidad para las empresas de desalación y tratamiento de aguas españolas.

4.1.- La internacionalización de las empresas españolas de desalación

Los países desarrollados agreden de

múltiples modos al medio ambiente, es

por ello que la concienciación en materia

ambiental es alta. De modo que en

España la actividad de las desaladoras

ha sido sujeta a numerosos controles y

exigencias, haciendo que las empresas

españolas adquiriesen un importante

diferencial de know how. A medida que

se han ido construyendo desaladoras en

España, la escasez es cada vez menor,

de modo que cada vez es más

complicado el competir en España.

Esto a motivado a las empresas Españolas a internacionalizarse hacia diversos destinos,

destacando Argelia, Túnez, Australia, EEUU, Reino Unido, Irak, Irán y Marruecos entre otros

destinos. Todos los destinos de las empresas de desalación presentan dos características

comunes, poseen una experiencia relativamente escasa y sufren un déficit de recursos

hídricos. De entre las múltiples empresas españolas que están llevando a cabo su proceso

de desalación destacan Sadyt, Acciona Agua, Tedagua, Drace, Cadagua, y Aqualia. La

realidad y estrategias de cada una de estas empresas es distinta, pero para todas ha

surgido una oportunidad con la internacionalización, a causa de que las empresas

españolas son más competitivas que las extranjeras.

93


5. CONCLUSIONES

Como hemos visto en este artículo, es posible desvincular a la desalación de las emisiones

de CO2, bien recurriendo a las energías renovables o a la energía nuclear. Sin embargo, el

hecho de liberarnos de las emisiones de CO2, tiene el coste de incurrir en otros problemas.

Si se abastece a las desaladoras mediante energías renovables, los costes aumentan

significativamente, debido a que es necesaria una gran inversión para alimentar mediante

energía renovable la planta desaladora, tanto si se opta por la energía solar como por la

eólica o cualquier otra. Por otro lado, con la energía nuclear, no se incurre en las

indeseables emisiones de CO2, sin embargo existen otros riesgos ambientales bien

conocidos. Es compleja la discusión de si es más conveniente en términos

medioambientales el uso de energías extraídas de combustibles fósiles o la nuclear, pero

está claro que se trata de asumir unos u otros tipos de contaminación. Paralelamente a esta

discusión, en España las empresas y el gobierno han mostrado voluntad de reducir las

emisiones que derivan de la desalación, de modo que ante la incertidumbre de que si los

costes de abastecer las plantas con energías renovables son demasiado altos, y de que la

energía nuclear no goza de buena fama en nuestro país, los esfuerzos se han centrado en

reducir el consumo energético. Los esfuerzos de las empresas españolas de desalación

para aumentar la eficiencia han posibilitado al largo plazo que posean una gran

competitividad respecto a las empresas del extranjero, de modo que la internacionalización

aparece como una oportunidad y una estrategia común para las empresas españolas de

desalinización.

Vemos que la hipótesis que nos planteábamos es cierta, ya que es posible desalinizar agua

sin incurrir en las emisiones de CO2, lo que implica que la desalinización no tiene por que

tener asociadas dichas emisiones. Sin embargo, tal y como establecíamos en nuestra

hipótesis, para evitar el coste ambiental que deriva de estas emisiones, hemos de incurrir, o

bien en otro tipo de costes ambientales como los ligados a la energía nuclear, o bien en

mayores costes económicos como sucede con las energías renovables.

94


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95


Determinantes de la Divulgación de

Información Financiera:

Aplicación de una Propuesta para

su Clasificación

Ainhoa Saitua Iribar Departamento Economía Financiera I Universidad del País Vasco – EHU [email protected]

RESUMEN DEL ARTÍCULO En este trabajo reflexionamos acerca del papel que desempeña el campo de la investigación sobre los factores determinantes del nivel de divulgación de las empresas, a fin de poder contribuir en la búsqueda de soluciones que promuevan las mejores condiciones de dicha divulgación. Con este objetivo, en el apartado segundo realizamos una propuesta teórica relacionada con la dirección que a nuestro juicio debería seguir la investigación sobre los factores determinantes del nivel de divulgación. En el apartado tercero aplicamos esta propuesta a un trabajo de revisión de los estudios que se han publicado sobre la materia, y ya en el último plasmamos nuestras reflexiones finales.

96


1. PROPUESTA PARA EL ESTUDIO DE LOS DETERMINANTES DEL NIVEL DE DIVULGACIÓN DE INFORMACIÓN

Los estudios empíricos han tratado de contrastar la validez de diversas teorías como la de

agencia, señales o el proceso político, entre otros, verificando si existía un cierto grado de

asociación entre un determinado factor y el nivel de divulgación facilitado por la empresa. No

obstante, a pesar de los numerosos estudios que se han llevado a cabo, la literatura sobre

factores determinantes del nivel de divulgación no ha producido evidencias concluyentes, de

modo que no se ha conseguido elaborar una teoría general que explique el nivel de divulgación

de las empresas (García y Sánchez, 2006) y por lo tanto, aún se debe progresar, entre otros,

en la comprensión de los factores que subyacen en las decisiones de revelación de las

empresas y sus consecuencias en los mercados de capital (Healy y Palepu, 2001).

Al reflexionar sobre la motivación que empuja al estudio de factores nos preguntamos si

realmente es esperable elaborar una teoría general que explique este nivel de modo

exhaustivo, y en caso de que se pudiera lograr, cuáles serían los potenciales beneficios de la

obtención de tal teoría. Así, por ejemplo, el beneficio de identificar el “tamaño” como el factor

más significativo asociado al nivel de divulgación sería relativo, en la medida en que no

sabríamos cómo administrar el conocimiento obtenido por tal evidencia. ¿Cuáles serían las

propuestas que deberían sugerir los organismos públicos? ¿Las empresas deben aumentar su

tamaño para así mejorar si nivel de divulgación? ¿No es esperable que una empresa pequeña

mejore su nivel de divulgación? …

En nuestra opinión, lo que prime en la búsqueda de un mayor conocimiento sobre la realidad

de la divulgación debe ser el objetivo de identificar aquéllos factores más asociados con una

divulgación de mayor calidad, siempre a fin de poder sugerir modulaciones en el

comportamiento de las empresas. Así, a efectos de presentar los resultados que se obtengan

en la investigación creemos que sería de interés clasificar los factores en función de la mayor o

menor capacidad que tengan las empresas para actuar sobre ellos, de modo que puedan

determinarse las condiciones que mejor favorezcan una divulgación de calidad.

97


2. APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA PROPUESTA DE CLASIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DEL NIVEL DE DIVULGACIÓN A UNA REVISIÓN DE ESTUDIOS EMPÍRICOS

2.1 Clasificación práctica inductiva de los factores que han sido analizados

El trabajo de Cerf (1961) considerado pionero en el desarrollo de trabajo empíricos sobre

información voluntaria ya considera 12 factores, como el rendimiento o la concentración de la

propiedad, entre las posibles variables explicativas de un mayor nivel de divulgación. Desde

entonces, según se desprende de la revisión que presentan Gutiérrez y Navallas (2008)

basada en el trabajo de García Benau y Monterrey (1993), los factores que se han empleado

con más frecuencia en los estudios sobre información voluntaria, y de acuerdo con lo que

planteara Firth (1979) hace casi 30 años, el factor que en mayor número de estudios se ha

revelado como explicativo de un mayor nivel de información voluntaria es el “tamaño” de la

empresa. Los siguientes factores más importantes en esta muestra de estudios serían el

“auditor” y la “cotización. En cambio, el “sector de actividad” aparece con resultados mixtos que

demostrarían comportamientos diferentes en función de los países analizados.

La ordenación que hemos empleado para enumerar los factores en el cuadro 1 ha sido

arbitraria. Comenzamos por el país al que pertenece y colocamos después el sector de

actividad, variables ambas que podríamos considerar como intrínsecas o cuando menos,

semipermanentes (si bien es evidente que una empresa puede modificar su domicilio social y

puede variar de actividad, en principio, no son decisiones que se toman de un día para otro, ni

que se modificaran previsiblemente nunca con el objetivo de mejorar el nivel de divulgación de

la empresa). En este caso consideraremos ambas variables como externas, por corresponder

al entorno de la empresa. Otras variables podrían considerarse “específicas de la empresa”,

siendo la mayoría de ellas variables económicas “internas” (como el tamaño o la generación de

beneficios), excepto la cobertura por analistas, que clasificaremos como “externa” puesto que

no entra dentro de las actividades de la empresa.

98

__________________________________________________________________________________________

GESTIÓN JOVEN



Factor

Indicador

Estudios que han encontrado RELACIÓN con

el nivel de in

form

ación voluntaria (y país que

se ha analizado)

Estudios que NO han

enco

ntrado relación

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Cuadro 1: Factores más estudiados como explicativos del nivel de información voluntaria

Fuente: Adaptado del listado presentado por Gutiérrez y Navallas (2008, pp. 73-74) basado en la revisión de

García Benau y Monterrey (1995)

102


A fin de poder utilizar una clasificación teórica de factores en coherencia con la que acabamos

de sugerir, nos encontramos en la necesidad de describir las características que se aprecian en

cada categoría o grupo de factores, en función del nivel de aproximación que se aprecie

respecto a los órganos de control de la empresa. Por esta razón proponemos las siguientes

definiciones:

Nivel de aproximación

Categoría Descripción

Externo Los que afectan a la empresa por formar parte del entorno en que se ubica su actividad. Respecto de la

empresa como entidad

Interno Los que se corresponden con las actividades que ejerce la empresa y que marcan el límite de su ámbito como entidad.

Específico de la empresa

Aquéllos para los que se obtiene un indicador de medida distinto al que se obtendría si se hubiera analizado el mismo factor correspondiente a otra empresa.

Si se comparte o no con otras

empresas

No específico de la empresa

Los que por ser comunes a otras empresas producen el mismo valor en el indicador cuando se analiza su incidencia en aquéllas.

Manipulable Los controlables por la empresa y sobre los que se suelen tomar decisiones de modificación de forma habitual, al menos, una vez al año.

La capacidad de manipulación

No manipulable y/o

semipermanente

Los que no son controlables por la empresa o que aun siéndolo no suele tomarse decisiones sobre su modificación de forma periódica, no al menos con una periodicidad anual de forma habitual.

Cuadro 2: Descripción de las características de cada categoría de factores

Fuente: Elaboración propia

2.2 Propuesta práctica de clasificación de factores

La aplicación de las definiciones anteriores daría como resultado la posibilidad de diseñar una

matriz con 8 tipos de factor. En la práctica deberíamos considerar que cuando un factor es

interno, en principio, será específico de la empresa. Por lo tanto, sería poco probable encontrar

factores de tipo “interno-no específico”, tanto manipulables como semipermanentes, aunque

pondremos un ejemplo a fin de no descartarlos como posibilidad teórica: los administradores de

la empresa, que administraran también otra, constituirían un factor “interno-no específico”,

103


siempre que el colectivo fuera el mismo al completo. Otro tanto puede ocurrir con algunas otras

combinaciones de categorías de factor.

Aclarado este punto, tomamos como muestra el listado de estudios citado anteriormente a la

que aplicamos nuestra propuesta de clasificación (cuadro 3):

INTERNO EXTERNO


No Específico de la empresa


No Específico de la empresa

Manip. Semipte Manip. Semip. Manip. Semip. Manip. Semip.

País X

Sector X

Tamaño X

Barreras de entrada

X

Auditor X

Presencia exterior (actividad exterior)

X

Presencia exterior (cotización exterior)

X

Cotización bursátil X

Dividendos X

Endeudamiento X

Presión laboral (cargas sociales)

X

Generación de resultados positivos

X

Estructura de capital (concentración de la propiedad)

X

Estructura de capital (Participación exterior)

X

Cobertura analistas X

Cuadro 3: Aplicación de la propuesta de clasificación al listado de factores estudiados según la revisión presentada por Gutiérrez y Navallas (2008) basada en García Benau y Monterrey (1995)

Fuente: Elaboración propia

En algunos casos la categorización de cada factor dependerá de cómo se defina éste. Por

ejemplo, entendemos que la cotización es un factor “externo” a la empresa porque no forma

parte de su actividad. Cuando definimos la cotización como la decisión de que la empresa

cotice, clasificamos el factor de “semipermanente” por no tratarse de una decisión que se tome

de forma anual habitualmente, y “no específico”, ya que el hecho de cotizar es común a otras

104


empresas. En cambio, si se analizara la cotización como el precio de la acción en un momento

dado o sus variaciones en el tiempo, entonces sería un factor “específico”, por no ser el valor

obtenido común a otras empresas.

Aplicada la metodología propuesta observamos que no hemos clasificado ningún factor en las

tres categorías manipulables que no sean la “interna-específica”, debido a que hemos definido

la categoría de “manipulable” como aquellos factores sobre los que se tomen decisiones al

menos anualmente de forma habitual.

3. RESULTADOS Y REFLEXIONES FINALES

De nuestro trabajo obtenemos que la mayoría de factores que se han estudiado como posibles

determinantes del nivel de divulgación de información de las empresas son factores

semipermanente, esto es, factores sobre los que la empresa no toma decisiones

frecuentemente, de modo que, a nuestro entender, tampoco las administraciones públicas

tendrían posibilidad para sugerir modulaciones en su comportamiento.

Esta evidencia nos llevaría a pensar que, en la búsqueda de un mayor conocimiento sobre la

información divulgada, deberíamos admitir como premisa una de estas dos afirmaciones: los

factores determinantes del nivel de divulgación no son fácilmente manipulables por la empresa,

por lo tanto, no hay muchas posibilidades de poder buscar vías para su mejora, o bien, opción

por la que nos decantamos, deben existir otros factores, que sean preferentemente “internos-

específicos-manipulables”, sobre los que, una vez identificados por los investigadores

académicos y verificados como determinantes del nivel de divulgación, los organismos

reguladores puedan proponer patrones adecuados para modular el comportamiento de las

empresas, de manera que éstas puedan tomar decisiones en orden a mejorar la información

que divulgan.

105


4. BIBLIOGRAFÍA

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107


Auditoría Externa:

Responsabilidades cuando se

Trabaja con Otros Profesionales

María Belén Padin1 Universidad de Buenos Aires

1 Contadora Pública de la Universidad de Buenos Aires, Auxiliar docente e investigadora del Instituto de

investigaciones en Administración, Contabilidad y Matemática del proyecto “E005 Impacto del comercio

electronico en la contabilidad: hacia una respuesta interdisciplinaria para el ejercicio de la funcion de auditora.

Directora: ELSA BEATRIZ SUAREZ KIMURA”

RESUMEN DEL ARTÍCULO El contador público cuando acepta ser designado como auditor externo, acepta responsabilidad inherente a tal función. A lo largo de este trabajo, se ha querido destacar de forma específica cuáles son las responsabilidades que recaen sobre el auditor cuando actúa en conjunto con otros profesionales, o utiliza sus servicios. Cuando el auditor utiliza el trabajo de otro auditor, puede elegir si asume la responsabilidad por el trabajo, o si limita su responsabilidad al trabajo realizado por él, y no al realizado por su colega.

108


1. INTRODUCCIÓN

Cuando un Contador Público es contratado como auditor externo se compromete a emitir un

informe en el cual expresará su opinión sobre los estados contables del ente (puede suceder

que el auditor finalmente deba abstenerse de opinar, pero esta es una excepción, ya que lo

normal es que cuando se requieren los servicios de un auditor se espera que emita un

informe).

Al aceptar ser designado como auditor externo, el contador público acepta también las

responsabilidades que recaen sobre él. Que son inherentes a su desempeño profesional y

que están regidas por las normas profesionales dentro de las cuales debe encuadrar su

actividad.

A lo largo de este trabajo, se estudiará qué responsabilidades recaen sobre el auditor

cuando actúa en colaboración con otros profesionales. Los casos específicos que se

estudiarán son:

1) responsabilidad por la utilización del trabajo de otro auditor;

2) consideración del trabajo de auditoria interna; y

3) utilización del trabajo de un experto.

Para ello se mencionarán las normas internacionales de auditoria (NIA) que tratan cada tema

en específico, y alguna norma en particular que exista de otro organismo al respecto.

2.- RESPONSABILIDAD POR LA UTILIZACIÓN DEL TRABAJO DE OTRO AUDITOR

La norma internacional que contempla específicamente este tema es la NIA 600 “USO DEL

TRABAJO DE OTRO AUDITOR”. En esta norma se trata todo lo concerniente a la utilización

del trabajo de otro profesional cuando se desarrolla una auditoria.

La norma plantea todos los pasos que debe dar el auditor principal para satisfacerse del

trabajo del otro profesional antes de confiar en él. Entre otros se menciona que el auditor

principal (como denomina al auditor que tiene la responsabilidad de emitir un informe sobre

los estados contables de un ente cuando éstos incluyen información contable de uno o más

componentes auditados por otro auditor) debe: considerar la idoneidad profesional del

otro auditor en el contexto de la asignación específica; efectuar procedimientos con el

objeto de obtener evidencia de auditoría apropiada y suficiente de que el trabajo del otro

109


auditor es adecuado para sus fines; deberá informarle al otro auditor acerca de los requisitos

de independencia relacionados tanto con el ente como con el componente y obtener una

manifestación por escrito en cuanto al cumplimiento de dichos requisitos, el uso que le dará

al trabajo y al informe del otro auditor y coordinar los esfuerzos de ambos en la etapa inicial

de planificación de la auditoría y los requisitos contables, de auditoría e información y

obtener una manifestación por escrito en cuanto al cumplimiento de éstos.

También establece que el auditor principal deberá documentar en los papeles de trabajo

todo aquello relacionado con la utilización del trabajo del otro auditor y las conclusiones a las

que arribe.

Como vemos es muy difícil satisfacerse del trabajo de otro auditor, y lograr reunir evidencia

confiable de su trabajo. Un claro ejemplo donde se da esta situación es cuando se audita

una entidad que posee controladas. Por eso la mayoría de las grandes firmas de auditoría,

cuando auditan una controlante suelen pactar que se auditen también las controladas

mediante las sucursales de la propia firma de auditoría. Esto unifica los criterios y le permite

satisfacerse al auditor de que las controladas serán auditadas siguiendo los mismos

procedimientos que él utiliza en la matriz. Sin embargo, esta norma es de gran utilidad para

los estudios pequeños o medianos que deben auditar entidades que quizás poseen una

pequeña controlada en otro país o región, y que es auditada por otro estudio.

3.- RESPONSABILIDAD DEL AUDITOR CUANDO CONSIDERA UTILIZAR PARTE DEL

TRABAJO DE AUDITORÍA INTERNA

La norma internacional que contempla específicamente este tema es la NIA 610

“CONSIDERACIÓN DEL TRABAJO DE AUDITORÍA INTERNA”.

El objetivo de esta norma es establecer lineamientos acerca de la consideración del trabajo

de auditoría interna por parte del auditor externo.

Cuando la NIA menciona a la auditoría interna se refiere a la actividad de evaluación

establecida dentro de una entidad como un servicio para la misma. Sus funciones, entre

otras, incluyen examinar, evaluar y monitorear la adecuación y efectividad de los sistemas de

contabilidad y de control interno.

El auditor externo deberá realizar una evaluación de la función de auditoria interna cuando

ésta sea relevante para la evaluación del riesgo por parte del auditor externo.

110


Si el auditor externo quiere usar trabajo específico de auditoría interna debe evaluar y

probar dicho trabajo para confirmar su adecuación para sus propósitos. La naturaleza,

oportunidad y alcance de las pruebas a efectuarse dependerá del juicio del auditor externo

acerca del riesgo e importancia relativa del área en cuestión, la evaluación preliminar de la

auditoría interna y la evaluación del trabajo específico por auditoría interna. Por último el

auditor debería registrar las conclusiones sobre el trabajo específico de auditoría interna que

ha sido evaluado y probado.

La norma AS5 de la Public Company

Oversight Board2 plantea que, para

propósitos de una auditoría externa el

auditor podría utilizar parte del trabajo de

los auditores internos. Sin embargo aclara

que el auditor debe evaluar la objetividad

y competencia de las personas cuyo

trabajo planea utilizar para determinar el

grado de extensión de la información a

usar. Es decir, si las personas poseen un

alto grado de objetividad y competencia,

más trabajo realizado por ellos podrá

utilizarse. También dependerá de los

riesgos asociados a ese control, a mayor

riesgo, más procedimientos deberá

desarrollar el auditor externo para

satisfacerse de su funcionamiento.

Como vemos, las normas no se oponen a confiar en el trabajo de un auditor interno. Sin

embargo, recordemos que el auditor externo es responsable por su informe, y éste es

consecuencia de los procedimientos aplicados al desarrollar la auditoria, por lo cual, debería

cerciorarse de que la información brindada por los auditores internos fue suficientemente

evaluada y corroborada antes de decidir confiar en ella.

2 Auditing Standard No. 5: An Audit of Internal Control Over Financial Reporting That Is Integrated with An

Audit of Financial Statements. PCAOB. 2007

111


4.- RESPONSABILIDAD DEL AUDITOR EXTERNO CUANDO UTILIZA EL TRABAJO DE

UN EXPERTO

Este tema está tratado específicamente en la NIA 620 “COMO UTILIZAR EL TRABAJO DE

UN EXPERTO”.

La norma indica que si el auditor decide recurrir a los servicios prestados por un experto

deberá contar con evidencias de auditoría suficientes y adecuadas para demostrar que el

trabajo es apropiado.

El trabajo de un experto puede ser requerido para la valuación de determinados tipos de

activos, para determinar cantidades o condición física de los bienes, determinación de

montos utilizando técnicas o métodos especializados, entre otros. Un ejemplo de la

utilización del trabajo de un experto lo da la Declaración Internacional de Prácticas de

Auditoria 1013 “Comercio Electrónico-Efecto en la Auditoria de Estados Financieros”, la cual

proporciona una guía para ayudar a los auditores de los estados financieros cuando un ente

participa en una actividad comercial que tiene lugar mediante computadoras conectadas a

una red pública, como Internet. Ella establece que el nivel de habilidades y conocimiento

requerido para entender el efecto del comercio electrónico en la auditoria variará con la

complejidad de las actividades de comercio electrónico de la entidad. En ciertas

circunstancias, el auditor puede tomar la decisión de utilizar el trabajo de un experto si, por

ejemplo, considera apropiado poner a prueba los controles tratando de penetrar los estratos

de seguridad del sistema de la entidad. Cuando usa el trabajo de un experto, el auditor

obtiene suficiente evidencia apropiada de auditoria de que dicho trabajo es adecuado para

los fines de auditoria. Otro ejemplo, es cuando el auditor trabaja en una entidad donde el

sistema de computación es dominante, es decir, donde la mayoría de los procedimientos se

realizan automáticamente por sistema. En esos casos, el auditor debe necesariamente

recurrir a especialistas en sistemas que puedan probar la integridad y confiabilidad del

sistema, porque de ello dependerá la extensión de sus pruebas y el grado de detalle a

aplicar a cada rubro, según pueda confiarse en los controles del sistema o no.

La NIA 620 destaca que el auditor deberá considerar el conocimiento y experiencia previa

del equipo de trabajo sobre el asunto que se considera, el riesgo de manifestaciones

erróneas basadas en la naturaleza y complejidad del tema y la cantidad y calidad de otros

elementos de auditoría disponibles para decidir si recurre o no a la ayuda de un experto.

112


El auditor deberá evaluar lo apropiado del trabajo del experto como evidencia de auditoria

respecto de la aseveración de los estados financieros que está siendo considerada. Esto

consiste en evaluar si las conclusiones a las que llegó el experto se reflejan en los estados

contables y si sustenta las aseveraciones de los mismos. También implica la consideración

de los datos básicos utilizados, los supuestos y métodos usados y su coherencia con los

ejercicios anteriores y los resultados del trabajo del experto a la luz del conocimiento general

que posee el auditor del negocio y de los resultados de otros procedimientos de auditoría.

Esto es particularmente importante en aquellos casos en que el auditor decide emitir un

informe con salvedades o adverso, como consecuencia del trabajo del experto. Además, si el

auditor decide emitir un informe con salvedades y considera apropiado referirse al trabajo del

experto o describirlo (incluyendo su identidad y alcance de su participación) deberá ser

autorizado por el experto para hacerlo.

El objetivo principal de recurrir a un experto es obtener la opinión de un especialista sobre un

tema o área sobre la cual los conocimientos del auditor no son suficientes, y no puede

esperarse que por sí sólo pueda obtener información confiable y concluyente para emitir su

informe.

5.- CONCLUSIONES

El contador público cuando acepta ser designado como auditor externo, acepta

implícitamente las responsabilidades inherentes a tal función. A lo largo de este trabajo, se

ha querido destacar específicamente cuáles son las responsabilidades que recaen sobre el

auditor cuando actúa en conjunto con otros profesionales, o utiliza sus servicios. Cuando el

auditor utiliza el trabajo de otro auditor, puede elegir si asume la total responsabilidad por el

trabajo, o si limita su responsabilidad al trabajo realizado por él, y no al realizado por su

colega.

Si el auditor elige asumir toda la responsabilidad, es igual que si hubiera realizado él mismo

los procedimientos que ejecutó el otro auditor. Por ello las normas son tan insistentes

cuando dicen que el auditor principal debe satisfacerse de que el trabajo realizado por el otro

auditor fue el adecuado, y en que el auditor principal debe revisar los papeles de trabajo del

otro auditor. Una vez asumida la responsabilidad por el trabajo total, el auditor principal no

podrá excusarse, si posteriormente se le reclamara, en que parte del trabajo la realizó otro

colega, ya que al emitir su informe no mencionó este hecho.

Si en cambio decide, porque no pudo revisar los papeles de trabajo del otro auditor o porque

no estuvo conforme con su trabajo, limitar su responsabilidad debe mencionar este hecho en

113


su informe, tanto en el párrafo de limitaciones al alcance como en el de opinión. Así, si en el

futuro surgieran reclamos por su desempeño, no respondería por el trabajo del otro auditor,

al haber dejado en claro en los párrafos pertinentes que limitaba su responsabilidad a su

propio trabajo.

Cuando el auditor decide recurrir al trabajo de auditoria interna, debe estar seguro de que

este es útil para sus fines. Es decir, las normas le exigen al auditor que verifique el

posicionamiento dentro de la entidad del sector de auditoria interna y que revise su trabajo

para asegurarse de que fue realizado correctamente y que no posee sesgos por estar

realizado por personal que pertenece al ente.

En este caso, el auditor no puede limitar su responsabilidad, debe asumir toda la

responsabilidad por el trabajo, ya sea que lo haya realizado él o que lo haya tomado del

sector de auditoria interna. Por ello debe ser cuidadoso al aceptar un trabajo realizado por

auditoria interna, ya que en caso de futuros reclamos, no podrá argumentar que no realizó

tales procedimientos, ya que al aceptarlo se interpreta que puso satisfacerse que eran

aceptables para su trabajo.

Cuando el auditor decide recurrir a los servicios de un experto, también asume la

responsabilidad por su trabajo. Las normas son claras cuando enuncian que el trabajo del

experto puede citarse, sólo en el caso de que su informe sea distinto de uno sin salvedades.

Además se requiere la autorización del experto. Sin embargo, el señalar en su informe que

se basó en el trabajo de un experto no lo exime de responsabilidad.

Como puede observarse, el auditor externo debe ser muy cuidadoso con la redacción de su

informe y en la evaluación del trabajo de auditoria interna y de un experto, ya que está en

juego su responsabilidad, tanto civil y penal, como profesional.

6.- BIBLIOGRAFÍA

International Federations of Accountants (IFAC) Handbook of International Auditing, Assurance, and

Ethics Pronouncements, (2008) http://www.ifac.org

Public Company Oversight Board, Bylaws and Rules-Standards. http://www.pcaobus.org

114


Las Denuncias que Reciben las

Empresas: ¿Se Relacionan con la

Percepción de Prestigio que Poseen?

Análisis en Empresas Argentinas(1)

Fernando G. Torres Universidad de Buenos Aires

(1) El investigador es becario doctoral en la Universidad de Buenos Aires en el proyecto de investigación dirigido por Inés GARCÍA FRONTI, su Consejero de Estudios es Juan José GILLI y la presente investigación ha sido presentada y aprobada como trabajo final del Seminario de Doctorado “Estadística no paramétrica” dictado en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires por Heriberto URBISAIA y Emma FERNÁNDEZ LOUREIRO de PEREZ durante el primer cuatrimestre del 2007.

OBJETIVO DEL ARTÍCULO El trabajo tiene por objeto determinar a partir de un análisis no paramétrico utilizando el método de la r de Spearman, la existencia de una relación entre la percepción que el público tiene sobre las empresas y la cantidad de denuncias que reciben. El análisis efectuado se centra en el estudio de dos variables: el prestigio de las empresas, por un lado, y las denuncias recibidas, por el otro. Los datos corresponden a informes del año 2005 de Argentina.

115


1. INTRODUCCIÓN

Vivimos en una sociedad que favorece el consumismo, nos hemos convertido en la

generación de usar y tirar. La publicidad nos bombardea con anuncios cuyo objetivo no es

nuestro bienestar, sino hacernos engranajes de un sistema que reduce a las personas a

meros consumidores sumisos.

Como consumidores, tenemos una “responsabilidad”, pero también tenemos un “poder”. El

“consumo responsable” implica la búsqueda de información y la formación de un

pensamiento crítico con la realidad, con los medios de comunicación y la publicidad,

cuestionándonos qué hay detrás de cada cosa que consumimos y cuáles son sus

consecuencias.

De nuestra responsabilidad y poder como consumidores se derivan las siguientes

obligaciones: ser críticos con nuestro consumo aplicando valores éticos; exigir información

acerca de las condiciones sociales y medioambientales en las que un producto o un servicio

ha sido elaborado, reducir nuestro consumo, optar por un modelo de bienestar no basado en

la posesión de bienes materiales, practicar un consumo respetuoso con la naturaleza; y

practicar un consumo socialmente justo, respetuoso con las personas y las culturas.

Por otro lado, en una economía de mercado, las transacciones económicas eficientes

requieren para su desarrollo reglas claras de competencia, mercados transparentes y

marcos legales para su ordenamiento, que incorporen esquemas de control e incentivos

adecuados. En este sentido, la Subsecretaría de Defensa del Consumidor dependiente del

Ministerio de Economía y Producción en Argentina contribuye a este objetivo, fortaleciendo

los pilares sobre los cuales se desarrollan los diferentes mercados, promoviendo prácticas

comerciales leales; tutelando el funcionamiento transparente y competitivo de los mercados;

difundiendo los derechos de los consumidores; y propiciando instancias ágiles de resolución

de conflictos en materia de consumo.

Durante el año 2005 la Subsecretaría de Defensa del Consumidor se propuso incrementar la

protección de los consumidores a través de la implementación de acciones preventivas y

fiscalizando el cumplimiento de la normativa vigente, priorizando el asesoramiento y la

evacuación de consultas a consumidores y una mayor difusión de la temática de defensa del

consumidor. En el marco de la implementación de estas políticas preventivas, se

sustanciaron más de 188 expedientes en los sectores: bancos y tarjetas de crédito;

medicina prepaga; proveedores de Internet; telefonía celular; cable, etc. que surgieron de las

116


denuncias efectuadas por los consumidores. Dichas denuncias pertenecientes a marzo del

2005 son las que tomamos como base de análisis para el presente trabajo.

Estas denuncias efectuadas por los mismos consumidores se generan a partir de faltas que

cometen las empresas como omisión de información sobre las prestaciones, incumplimiento

de contrato, imprecisiones de la publicidad, fallas en la entrega, problemas con los reintegros

y las devoluciones, y entregas o prestaciones defectuosas, entre otras causas. Todo ello

además de provocar contratiempos para ambas partes, genera un fastidio en el usuario que

repercute en la percepción de la imagen institucional de las compañías.

Finalmente, existen encuestas de opinión que determinan cuáles son las empresas más

admiradas de nuestro país. El CEOP (Centro de Estudios de Opinión Pública) elabora

anualmente el Ranking de Prestigio de Empresas que refleja este aspecto midiendo los

siguientes atributos: calidad de productos y servicios, honestidad y ética empresarial, calidad

de management, solvencia económica y financiera, creatividad en la gestión comercial y de

marketing, adaptación frente a nuevos escenarios, compromiso con la comunidad y el

desarrollo del país, proyección de futuro, trayectoria y cuidado del medio ambiente.

En síntesis, a través del presente trabajo intentaremos determinar mediante las herramientas

estadísticas disponibles si existe una relación entre el prestigio de las empresas que refleja

la encuesta del CEOP y las denuncias presentadas en la Subsecretaria de Defensa del

Consumidor.

2. METODOLOGÍA

Para el desarrollo del trabajo se utilizaron dos fuentes que pretendemos analizar. Por un

lado, el Ranking de Prestigio de Empresas 2005 que define cuáles son las empresas más

admiradas de la Argentina que elabora anualmente CEOP, y por otro las denuncias

efectuadas en la Subsecretaría de Defensa del Consumidor durante el mes de marzo de

2005.

Es preciso aclarar que las bases de datos fueron depuradas para sólo incluir en el análisis

las empresas que figuraban en ambos listados. Será motivo de reflexión posterior

determinar si dejar de lado a determinadas empresas fue una decisión acertada o no.

El ranking de empresas prestigiosas CEOP del año 2005 se basó en un muestreo no

probabilístico y en la recordación espontánea (no guiada) de las empresas. Se trabajó sobre

el “top of mind” asociado al prestigio de todos los rubros en una muestra de 479 casos. Se

117


partió de una división inicial que agrupó a las compañías en grandes empresas

multinacionales, grandes empresas nacionales y empresas de servicios. Después de que el

encuestado hubiera nombrado las seis que consideraba más prestigiosas, las evaluó en

relación a los diez atributos que se midieron utilizando una escala de 1 a 10. La clave para

que una empresa resultara bien ubicada consistió en ser nombrada en forma espontánea la

mayor cantidad posible de veces, y en ser evaluada con altos puntajes, particularmente en

los atributos de mayor importancia (ya que no se les asignó a todos la misma incidencia).

En cuanto a la denuncias efectuadas por los consumidores, se trabajo sobre un informe de la

Subsecretaría de Defensa del Consumidor dependiente del Ministerio de Economía y

Producción en el que se numeraba la cantidad de denuncias por empresas durante el mes

de marzo de 2005.

Con la base de estos informes fijamos el objetivo de determinar el grado de correlación entre

las dos variables. Para ello, utilizamos el método de la estadística no paramétrica midiendo

el coeficiente de Spearman. En este análisis no es posible aplicar el coeficiente de Pearson

porque las variables están medidas en escala ordinal.

En la parte final del trabajo se presentan las conclusiones y por último se registran las

referencias bibliográficas y páginas web consultadas.

3. DESARROLLO

A continuación realizaremos el análisis de correlación, determinando la medida del grado de

asociación entre dos variables aleatorias aplicando Estadística no paramétrica. Para ello

utilizaremos el coeficiente de correlación de rangos de Spearman (rsp).

La correlación (o Asociación) de Spearman (rsp) mide el grado de asociación entre dos

variables medidas, al menos en escala ordinal. Se diferencia de la correlación de Pearson en

que las variables pueden estar expresadas en escalas más débiles (nominales u ordinales).

Si alguna de las variables está medida a nivel de escala de intervalo/razón deberá

procederse antes de operar el estadístico a su conversión en forma ordinal.

Utilizaremos el método de la r de Spearman (rsp) para saber si la percepción de prestigio de

las empresas tiene alguna relación con la cantidad de denuncias recibidas en la

Subsecretaria de Defensa al Consumidor por motivos tales como: falta de información sobre

las prestaciones, incumplimiento de contrato, imprecisiones de la publicidad, fallas en la

entrega, problemas con los reintegros y las devoluciones, y entregas o prestaciones

defectuosas, entre otras causas.

118


Parece razonable esperar que las empresas que gozan de mayor prestigio desde la mirada

del consumidor tengan menor cantidad de denuncias recibidas en Defensa al Consumidor,

pues la imagen de una empresa debiera estar vinculada estrechamente a la satisfacción de

los clientes respecto al cumplimiento de sus promesas.

Para medir esto hemos tomado el Ranking de Prestigio de las empresas de la edición 2005,

por una parte, y las denuncias recibidas por esas mismas empresas en el mismo año, por la

otra.

Por lo tanto las hipótesis a contrastar serán:

H0: ρ = 0; no existe asociación entre la percepción de prestigio de las empresas en

relación con la cantidad de denuncias recibidas

H1: ρ > 0; existe asociación directa entre la entre la percepción de prestigio de las

empresas en relación con la cantidad de denuncias recibidas.

En esta ocasión hemos tomado los datos para ordenarlos de acuerdo al grado de

preferencia, ubicando en el principio de la escala aquellos que consideramos más deseable.

De tal modo el Ranking de Prestigio de las empresas lo hemos ordenado considerando en

primer lugar a aquellas empresas que poseen una mayor percepción de prestigio. Mientras

que en la variable de denuncias recibidas el número uno corresponde a la empresa que

menos denuncias recibió, ubicándose en el último puesto la compañía con más cargos

presentados.

Los datos se presentan en el siguiente cuadro:

119


Cuadro: Ranking de prestigio empresario y denuncias recibidas Fuente: Elaboración propia en base al Ranking de Prestigio de Empresas 2005 del CEOP y al

informe de la Subsecretaría de Defensa del Consumidor sobre denuncias efectuadas por los consumidores durante marzo de 2005.

De acuerdo a lo que suponemos acerca del rasgo de preferencia, esperaríamos que las

empresas más prestigiosas tengan a su vez menos denuncias. Si estas variables no poseen

una correlación fuerte, entonces los rangos altos se equipararan con los rangos bajos y

viceversa.

La medida de los grados de concordancia son los cuadrados de las diferencias entre los dos

conjuntos de rangos. Si la suma de estos es pequeña significa que la ocurrencia de una

favorece la ocurrencia de la otra. Pero si la suma es grande, indicaría lo contrario.

Para calcular rsp primero debemos obtener la diferencia de rangos para cada par de

observaciones, luego elevar al cuadrado las diferencias, y finalmente sumar los cuadrados

de las diferencias.

Analizando una vez más el cuadro de empresas y prestigio tenemos:

Empresa Prestigio Denuncia 1 Banco Rio 1 12 2 Volkswagen Argentina 2 4 3 Osde 3 10 4 Telefónica de Argentina 4 18 5 Telecom 5 15 6 Citibank 6 1 7 Bank Boston 7 5 8 Coto 8 11 9 Carrefour 9 9

10 Personal 10 16 11 BBVA - Banco Francés 11 6 12 Fiat Auto Argentina 12 2 13 Edenor 13 13 14 Direct TV 14 3 15 Edesur 15 14 16 Swiss Medical 16 7 17 Movistar 17 17 18 CTI 18 19 19 Banco Galicia 19 8

120


Empresa Prestigio Denuncia d d2 1 Banco Rio 1 12 11 121 2 Volkswagen Argentina 2 4 2 4 3 Osde 3 10 7 49 4 Telefónica de Argentina 4 18 14 196 5 Telecom 5 15 10 100 6 Citibank 6 1 -5 25 7 Bank Boston 7 5 -2 4 8 Coto 8 11 3 9 9 Carrefour 9 9 0 0

10 Personal 10 16 6 36 11 BBVA - Banco Frances 11 6 -5 25 12 Fiat Auto Argentina 12 2 -10 100 13 Edenor 13 13 0 0 14 Direct TV 14 3 -11 121 15 Edesur 15 14 -1 1 16 Swiss Medical 16 7 -9 81 17 Movistar 17 17 0 0 18 CTI 18 19 1 1 19 Banco Galicia 19 8 -11 121

TOTALES 0 994

Una vez efectuados todos los cálculos deducimos rsp siguiendo la siguiente fórmula:

r sp = 1- 6 ∑ d2 = 1 -

6 x 994 = 0,12807

n (n2 - 1) 19 (360)

El coeficiente de rangos o jerarquías de Spearman puede abarcar de -1 a +1 como sucede

en el caso de la r de Pearson. De este modo, el valor calculado de 0,12807 indica que las

variables se encuentran muy débilmente relacionadas, si es que puede hablarse de la

existencia de una relación entre estas.

Para n = 19 y α = 0.05 es p = 0.391

La regla de decisión es rechazar H0 para todo valor de α mayor o igual que esa

probabilidad. Por lo tanto no tenemos elementos de juicio como para rechazar la hipótesis

nula H0, que indica que no existe asociación entre la percepción de prestigio de las

empresas en relación con la cantidad de denuncias recibidas.

Sin embargo como los datos de la muestra invariablemente difieren un poco, debido a la

causalidad, existe siempre la posibilidad de obtener lo que parece ser una relación cuando,

de hecho no hay ninguna. En consecuencia, es deseable probar la significación de rsp

121


particularmente si el tamaño de la muestra es pequeño, o bien el valor de rsp es pequeño,

como ocurre en nuestro caso.

El estadístico rsp se aproxima a una normal con media cero y varianza 1n

1

− cuando el

número de pares relacionados es 10 o más. Entonces la hipótesis nula de rsp = 0 puede ser

probada utilizando la fórmula:

Z = r sp - 0 = 0,12807 = 0,5434 √ 1 / (n - 1) 0,23570226

Como 0,5434 < 1,64 entonces no tenemos elementos de juicio como para rechazar la

hipótesis H0 a un nivel de significación del 0,5%. En síntesis, los resultados obtenidos nos

permiten concluir que no existe asociación entre la percepción de prestigio de las empresas

en relación con la cantidad de denuncias recibidas.

4. CONCLUSIONES

En este estudio exploratorio, los resultados preliminares indican que las variables

percepción de prestigio de las empresas y cantidad de denuncias recibidas son

independientes (prueba de Spearman) para las empresas analizadas.

Sin embargo, podríamos reflexionar acerca de por qué no se

da una fuerte relación entre estas dos variables. Al ensayar

posibles explicaciones se podría presumir que algunas

empresas que brindan un servicio deficiente invierten

fuertemente en publicidad a fin de mejorar su imagen

institucional, en vez de destinar dichos recursos a mejorar los

servicios que ofrecen. Aunque también podría suponerse que

el prestigio de una empresa es histórico, es decir que tiene que

ver con lo realizado en el pasado. Es decir, que el número de

denuncias recibidas podría reflejar un problema actual que, de

no ser resuelto a tiempo, en un futuro afectaría la percepción

positiva de la empresa.

Como se puede observar, los resultados preliminares de este estudio exploratorio nos

ofrece interrogantes que se podrían responder en próximas investigaciones. La tarea futura

122


podría ser la de analizar otras variables como la inversión publicitaria, en relación con las

analizadas en el presente trabajo.

5. BIBLIOGRAFÍA

• BERENSON, M. y LEVINE, D. (1996): Estadística básica en administración, conceptos y

aplicaciones, México, Prentice Hall

• FERNANDEZ LOUREIRO de PEREZ, E. (2000). Estadística no Paramétrica. A modo de

introducción, Buenos Aires, Ediciones Cooperativas

• GIBBONS, J. D. (1997): Nonparametric Methods for Quantitative Analysis, New York, American

Sciences Press, Inc. Tercera Edición

• STEVENSON, W. (1995): Estadística para administración y economía, México, Editorial Harla

Páginas Web consultadas:

• http://www.clarin.com • http://noticiasdeconsumo.com • http://www.deuco.org.ar • http://www.cgemetropolitana.com.ar • http://www.lanacion.com.ar • http://www.psicofxp.com • http://ducba.com.ar • http://www.consumoresponsable.com

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