KONFIDENTIEL

Rapporten må hverken helt eller delvist cirkuleres, citeres eller reproduceres uden for klientens organisation uden forudgående skriftligt samtykke fra McKinsey & Company. Dette materiale blev brugt af McKinsey & Company ved en mundtlig præsentation og udgør ikke diskussionen i sin helhed.

København

20. marts, 2001

Indtjeningsforbedring gennem stærkere partnerskaberAdvokatrådet

2

Tre forhold der er altafgørende for rådgivningsfirmaers succes

Ingen klienter, ingen rådgivere

Kvaliteten af nye medarbejdere

Indtjening til partnerne

3

Mange forretningsmuligheder, men reelt tre strategier

”Ad-revisor” For advokatfirmaer med fokus på standardiserede ydelser vil ”revisionsfirma-lignende” franchises formentlig være ”bedre ejere”. Konsolideringsudfordringen er imidlertid betydelig

”Multi-specialist”

For advokatfirmaer, der fokuserer på mere avancerede juridiske rådgivningsydelser, er det i høj grad et spørgsmål om fokuseret forretningsudvikling og ekspansion af professionelle partnerskaber

”Solist” Der er altid plads til gode, entreprenante solister

4

En kort introduktion til økonomi i rådgivningserhvervet

TimesatsAntal debitérbare timer

Omkostningerx -

• Antal jurist-timer• Udnyttelsesgrad

5

Advokaters leverage er lav i forhold til andre rådgivningserhverv

4-5

6-15

10-15

10-20

Advokat, senior partner

Investment banker, partner

Revisor, senior partner

Ledelseskonsulent, partner

Antal ansatte professionals per partner

Målsætning for visse advokater: 6-8?

6

En alternativ behovsbeskrivelse for rådgivningsydelser

Standardiseret Skræddersyet

Type af proces

Lav

Høj

Grad af klientkontakt

Individuel top- rådgivning

Præ-defineret procesarbejde

Revisionsfirmaer har typisk været succesfulde som ”bedre ejere” i relation til standardiserede processer

Standardiserede ”produktificerede” løsninger

Advokater arbejder med en ”blandet” portefølje af opgaver

Tilpassede forretnings-løsninger

7

Revisionsfirmaerne har været gode til en række ting

Revisorer har været gode til…

• Finansiel styring• Systematisering og

standardisering• Kvalitetssikring• Personale-”styring”• Konsolidering• Ekspansion indenfor visse

nye rådgivningsområder

…men ikke…

• ”Opsalg” af avancerede ydelser

• ”Krydssalg” af ydelser• Forhøjelse af timesatser• Bredt entreprenørskab (?)

Kompetencer, der også kan appliceres til dele af advokaterhvervet

8

Den nuværende timesats for advokater må øges

International investment banker, partner

Ledelseskonsulent, partner

Revisor, senior partner

IT, SAP konsulent

Advokat, senior partner

Anslåede timesatserDKK

Revisor, ansat

Advokat, ansat

Ledelseskonsulent, projektleder

7,000++

4,000–7,000

2,500–3,500

2,500–3,500

2,500–3,000

2,000–3,000

1,000–2,000

500–1,500

Målsætning for visse advokater: 5.000 kr./time (?)

9

For advokaterne er der minimum tre udfordringer for ekspansion indenfor mere avancerede rådgivningsområder

Få advokater har stærke relationer til de væsentligste beslutningstagere i virksomhederne

Juridiske kompetencer giver en meget begrænset baggrund for at rådgive bredt om virksomhedens forhold

Advokaternes økonomiske model vanskeliggør lønsom ekspansion indenfor nye områder

Vækst vil i høj grad komme fra juridiske kernekompetenceom-råder

10

En vækstorienteret indstilling bør kunne resultere i sunde idéer

Vækst baseret på ”koncepter” over for mindre og

mellemstore virksomheder

Entré på den Europæiske scene

Udvidelse af M&A ekspertise til at omfatte

forhandlingØvrige

Vækst baseret på specielle sektor-ekspertiser IT,

medie, m.v.

Adskillige muligheder for fokuseret vækst relateret

til eksisterende kernekompetencer for

advokatfirmaer, der ”vil og tør”

11

Partnerskabet som ”organisationsform” kan være enestående

Professionelle partnerskaber

Kan sikre medarbejder-udvikling og udvide toppen af pyramiden

• Fjerner begrænsninger relateret til ”command and control”

• Skaber medarbejderloyalitet• Muliggør stærk fokus for

personaleudvikling

Kan fokusere flere på firmaets langsigtede økonomi

• Matcher individuelle incitamenter med firmaets interesser

• Opfordrer til kontinuerlig risk management

• Kan styrke samarbejde mellem partnere

Kan, gennem fælles beslutningstagning, sikre udnyttelse af ressourcer hurtigere og mere effektivt

• Styrker samarbejde på alle niveauer

• Sikrer inddragelse af flere synspunkter på vigtige beslutninger

• Kan muliggøre bedre og hurtigere beslutninger

12

En række ledende professionelle partnerskaber har visse fælles kendetegn

Egentligt partnerskab

Gruppe af individer

• Hver er ”sin egen lykkes smed”

• Begrænset afhængighed og samarbejde

• Høj grad af autonomi

Partneradfærd• Fælles strategi og agenda• Stor intern afhængighed

og opgavedeling• Høj grad af fælles

beslutningstagning

Firmafokus• Firmaet før individet• Vigtig faktor i

vurdering/kompensation• Betydelig tid brugt på

firmaet (rekruttering, praksis, etc.)

• Stærke personaleprocesser

Præstationskultur• Høje fælles krav• ”Low performers”

coaches ud• Ikke en ”stjernekultur”

• Individet før firmaet• Ikke en faktor i

vurdering/kompensation• Begrænset tid brugt

på firm building• ”Løse” personaleprocesser

• Stor afhængighed af ”stjerner”

• Stor spredning i præstation accepteres

• ”Low performers” fortsætter i firmaet

Hvor ligger dit advokatfirma?

• Goldman Sachs• CIBC• McKinsey & Co.

13

Definition af partnerroller og ansvarsområder

Potentielle partner roller

• Leve op til forventet partneropførsel• Deltage i udformning af partnerskabs-

politik og i beslutningstagning• Aktivt støtte partnerskabets modus

operandi

Ledelse af sektor/praksis• Kompetenceudvikling• Informationsudveksling

Medlem af Partnerskab

Ledelse af firmaet• Ledelse af kontor og

stabsfunktionen• Procesledelse (f.eks.

Strategiplanlægning)• Personaleledelse

Klient arbejde og udvikling• Juridisk arbejde • Koordination og

ledelse af arbejde• Opbygning og pleje

af klientnetværk

14

Vurderingsmatrice for advokater

• Klient• Praksis• Kontor

Potentiale

• Klient• Praksis• Kontor

Res

ult

ater

Coache ud

Potentielle divisionsspillere• Støtte og udvikle

Superliga• Skab rette

muligheder

Superstjerner• Videre hurtigst muligt

Lav Høj

Lav

Høj

15

Spørgsmål I kunne stille jer selv

• Kunne I være mere ambitiøse i forhold til jeres ”Client Service Approach” med henblik på at sikre kvalitet, effekt og relationer?

• Er jeres firma en ”samling af individer” eller en ”partnergruppe”?

• Bliver jeres nye partnere ”udpeget” eller ”valgt”?• Sikrer jeres personalevurdering accelereret udvikling

og fastholdelse af de bedste medarbejdere, samt klare konsekvenser for de øvrige?

• Gør jeres firma en reel indsats for at tiltrække de absolut bedste kandidater?

• Kunne I være mere ambitiøse i forhold til jeres ”Client Service Approach” med henblik på at sikre kvalitet, effekt og relationer?

• Er jeres firma en ”samling af individer” eller en ”partnergruppe”?

• Bliver jeres nye partnere ”udpeget” eller ”valgt”?• Sikrer jeres personalevurdering accelereret udvikling

og fastholdelse af de bedste medarbejdere, samt klare konsekvenser for de øvrige?

• Gør jeres firma en reel indsats for at tiltrække de absolut bedste kandidater?