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UGS „Innovation und Wertschöpfungssteigerung durch Integration von MES im gesamten PLM Kontext“
Innovation und Wertschöpfungssteigerung im PLM-Kontext durch Integration von MES
UGS
• Die Veränderungsdynamik der gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politi-schen Situation hat sich seit der Gründerzeit nach Kriegsende kontinuierlich beschleunigt. Nach der Jahrtausendwende haben sich diese Veränderungs-prozesse in Ihrer Geschwindigkeit noch erhöht. Meldungen von Konkursen und Werksschließungen der Großunternehmen nehmen zu. Der Verdrän-gungswettbewerb wird härter und die Erfolgsfaktoren der „überlebenden“ Un-ternehmen sind bestimmt durch Kostenführerschaft, Innovationsgeschwindig-keit und die Konzentration auf die Kernkompetenzen. Die kalkulierbaren Risiken in der Betrachtung dieser Faktoren sind außerdem geprägt durch ganzheitliche Transparenz. Nicht nur das finanzielle Abbild der Unternehmung darf in seiner Darstellung „offene“ Posten nicht verschleiern, auch die Doku-mentation der Fertigungsprozesse im Einzelnen muss mit den diversen Regu-larien konform gehen. Die Dokumentation der einzelnen Wertschöpfungsan-teile erstreckt sich auch auf alle Zulieferer, egal ob es sich nun um Teilprodukte, Rohmaterialien oder Maschinen und Anlagen handelt. Möchte ein Unternehmen dies alles erbringen, so ist es gezwungen, sich selbst einer permanenten Positionsanalyse zu unterziehen. Die Leistungsdarstellung ori-entiert sich am Kundennutzen, und auch der muss transparent gemacht wer-den. Denn nur derjenige kauft Produkte, dem sie belegbar einen Vorteil brin-gen.
Technologieentwicklung Die Welle der Massenfertigung ist längst vorbei. Die kapitalintensive Orientierung auf die Fertigungskapazitäten will heute keiner mehr finanzieren. Wegen der Kurzlebigkeit der Produkte und der fast gesättigten Volkswirtschaft ist dies zeitlich auch gar nicht mehr möglich. Man produziert nicht mehr auf „Halde“. Die einstigen Deckungsbeiträge bei hohen Stückzahlen lassen sich heute nicht mehr erwirtschaften. Die „Lean“-Ära hat sich bereits in den 80ern durchgesetzt. Outsourcing und Kanban-Prozesse haben erste „verteilte“ Fertigungskapazitäten zusammengebracht. Man hat die „Halde“ reduziert und mehr auftragsbezogen produziert. Die Qualität war das herausragende Erfolgsmerkmal dieser Zeit. Die Versuche, eine flexible Produktion mit „Lean“ und Zellstrukturen umzusetzen, findet man noch häufig vor. Mehrere Fertigungslinien existieren, auch bei den Zuliefe-rern, und darauf werden verschiedene Produkte gefertigt. Die Anforderung des Liefer-
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abrufs kommt zeitgerecht, um die Lieferströme zu kanalisieren. Idealerweise ist das bestellte Produkt schnell verfügbar. Der in dieser Zeit beginnende Informationsaus-tausch erfasste – nach dem „new Economy“ Hype und dessen Konsolidierung, die Unternehmen. Das ganzheitliche Wertschöpfungsdenken formte die heutigen Erfolgs-faktoren und beginnt sich durchzusetzen.
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Innovation + Value Contribution
MassProduction
LeanManufacturing
Flexible Production
CollaborativeManufacturing
1970 1980 1990 2000 ….
ValueDifferentiation
Cost
Quality
Availability
NecessitySatisfaction
Innovation
Value Contribution
Zusammenarbeit auch über die Unternehmensgrenzen hinweg ermöglicht die Vertei-lung der Wertschöpfung. Nicht vergessen darf man hierbei allerdings den Druck des Marktes und die permanente Anstrengung, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Unternehmen sind heute gefordert, nicht nur die Produkte schnell auf dem Markt zu bringen. Es müssen auch ganze Werke neu aufgesetzt werden, um die neuen Märkte schnell bedienen zu können. Dabei muss nicht nur die Supply Chain bereits funktional aufgesetzt sein. Der gesamte Planungsprozess für Produkt und Fertigung muss fertig verfügbar sein. Idealerweise kann er durch die geeigneten Werkzeuge so schnell modifiziert werden, dass selbst kurzfristige Änderungswünsche des Kunden am Produkt noch eine Prozessänderung zulassen. Die Absicherung der Lieferfähigkeit und geforderten Qualitätskriterien muss im simulativen Betrieb unter Beweis gestellt werden. Modellierung über Zielszenarien hinaus und Grenzwertbetrachtung geben Aufschluss über die tatsächlichen Möglichkeiten der Flexibilität.
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Wertschöpfung Unternehmen, die Ihre Prozesse kontinuierlich verbessern und einer ständigen Beo-bachtung unterziehen, können Ihre Wertdarstellung kontinuierlich verbessern. Die Betrachtung der Wertschöpfungsketten ist mehr und mehr konzentriert auf den Datenaustausch. Die „IT“ ist gefordert, die Infrastruktur bereitzustellen, um dies zu ermöglichen. Man hat gelernt, dass das Inseldenken vorbei ist. Und doch ist es nicht so einfach, etablierte Prozesse zu verändern. Man findet durchaus bewährte Praktiken vor, die über Jahre gut funktioniert haben. Doch ebenso viele Beispiele belegen, dass die Veränderung das Beständigste ist, was Unternehmen nach vorne bringt. Betrachten wir die Geschichte der Industrie, so ist es sehr bemerkenswert, dass die bahnbre-chendsten Neuerungen nie aus der gleichen „Branche“ kamen. Völlig „artfremde“ Industrien haben schon manche Unternehmungen ruiniert oder extrem herausgefor-dert. Als eines dieser Beispiele kann man die Druckindustrie nennen, die dem „Desk-top Publishing“ des Computers begegnen musste. Es ist folglich dringend zu empfehlen, den Blick auf andere Industrien zu werfen und von dortigen Entwicklungen und Erfahrungen zu profitieren.
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Feedback
Wertschöpfungsketten in der Kooperation
Logistic –Distribution Maintenance
Time to Market
Time to Customer
IT = Enabler Produktion
Productspecification
ProductDesign +-Planning
PLMPDM
Tools+Process-planning
BOM/BOPPlanning
Productionplanning Simulation
ProductRequirement
SalesPlanning SCMMarketing
PlanningDispatching
B2ODispatching
E2O CRM
Die IT-Orientierung, die sich an den gleichen Grundlagen messen lassen muss, hat zu entscheiden, welche Wertschöpfung sie im Unternehmen und für die Kunden erbringt. Jeder kennt die schmerzvolle Erfahrung, die viele Unternehmen während der
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ERP- Einführung machten. So manche IT-Manager haben sich hier in mehreren Abteilungen unbeliebt gemacht, wenn sie die Prozesse den Möglichkeiten der Soft-ware anpassen wollten. Zumindest haben sie sich aber bei den CFO`s unbeliebt gemacht, wenn sie versucht haben, die Prozessanpassungsschwierigkeiten mit teuerer Customisation aufzulösen. Die Investitionsrechnung brachte dann die Total Cost of Ownership hervor, weil man die ganzheitliche Betrachtung mehr oder weniger erzwingen wollte. Ob Zwang oder Notwendigkeit, die Angst Fehler zu machen, steckt tief und fordert seither, jede Neuinvestition mehrfach nach Ihrem Nutzen betrachten.
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Impact of ERP on Manufacturing PlantsWertschöpfungsketten ganzheitlich Betrachten
Die einzelnen Disziplinen zu veranlassen ganzheitlich zu denken, bedingen immer einen bidirektionalen Datenfluss. Der Austausch der Daten und die Vermeidung von sich wiederholenden Tätigkeiten bringt das Synergiepotential, welches Prozesse beschleunigt. Das zeitliche Abbild der Prozesse überwindet aber nur schwer die Denkweise der in den jeweiligen Disziplinen tätigen Mitarbeiter. Die augenfälligste Problematik ergibt sich aus der in der Fertigung geprägten Denk-weise in Millisekunden. Die ERP-Welt orientiert sich an Schicht- oder Tageszeiträu-men. Die Beschaffungsabteilung für Prozess-Equipment drängt vielleicht bei einer Standard-Lieferzeit von 6 Monaten auf eine Verkürzung derselben um 6 Wochen. So ist auch in den gewachsenen Erfahrungen eine potentielle Barriere enthalten, die es zu beseitigen gilt. Das Management hat die Aufgabe, diese Barrieren zu erkennen und durch gezielte Maßnahmen aktiv zu beseitigen.
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Kerndisziplinen in den Wertschöpfungsketten
Logistik –Distribution Maintenance
Time to Market
Time to Customer
Produktion
Produktspezifikation
ProduktDesign +-Planung
BOM
PLMPDM
Werkzeug+Prozess-Planung
BOP
QS-AnweisungKontrolle
Zertifizierung
BDE MDEProduktions-
KontrolleSimulation
Produkt Anforderung
AbsatzPlanung
ERP/PPSSCM
Wareneingang Feinplanung B2OE2O
InfrastrukturDV
CRM
StandardisierungIn WerkzeugDatenmodellMethoden +Regulatory-Compliance
JT B2MMLXML OMB
ISA 95
IntegrationWithMES
SCADAAutomation
Die Kerndisziplin jeder einzelnen Abteilung im Unternehmen so zu verschmelzen, dass die Wert schöpfenden Inhalte für sich, und dann auch noch abteilungsübergrei-fend, zusätzliche Verbesserungspotentiale erbringen, ist eine Herausforderung. Bei großen wie kleinen Betrieben muss eine enge Kommunikation stattfinden. Die Basis einer Standardisierung hat dafür zu sorgen, dass alle am gleichen Strang ziehen. Die Beschreibung der Prozesse im Einzelnen benötigt entsprechende Werk-zeuge, vor allen aber den Willen zur Zusammenarbeit. Teillösungen, die nicht im Zusammenhang betrachtet werden, sind schnell inkompatibel. Die Investition ist wertlos und die Innovation ist gehemmt. Der operationelle Fluss von Wertschöpfung beginnt mit der Information und wächst mit der eigenen Disziplin.
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Zusammenarbeit und logische Synchronisation Betrachtet man die Notwendigkeiten der unterschiedlichen Produktionsverfahren, so stellt sich in den klassischen Fertigungsstrukturen „Discret – Batch – Continous“ die Standardisierung ähnlich dar. Die Zusammenführung der Mitarbeiter zumindest durch die Wahl der gleichen Terminologie ergibt schon einen entscheidenden Schritt. Der Standard ISA 95 hat sich durchgesetzt und prägt eine Denkstruktur, in der sich sowohl ERP-Anbieter als auch Automatisierer oder Werkzeughersteller wieder finden. Die Hersteller von Software, beschäftigen sie sich nun schwerpunktmäßig mit PLM-MPM oder PDM, finden eine logische Struktur vor, die eine Umsetzung strukturiert.
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Standardisation
PDXINAMUR
ContinuousManufacturing
Standards
S88.01 SE
BatchManufacturing
Standards
DiscreteManufacturing
Standards
S95.01 & S95.02
Maketo
StockKanban
Maketo
Plan
Maketo
Order
Engineerto
Order
Die Modellierung einer Produktion orientiert sich hierbei am physikalischen Anlagen-modell. Die Betrachtung sieht eine Gliederung von Grob nach Fein vor, die ein Unter-nehmen mit seinen Fertigungskapazitäten beschreibt. Hinter dem Modell verbirgt sich de Zuordnung der für den Fertigungsprozess relevanten Daten. Diese beginnen an der kleinsten Einheit, z.Bsp. dem Motor einer Förderstrecke, und enthalten die Pro-zessdaten, wie z. Bsp. Start, Stop, Temperatur, Standby usw.. Weitere Einheiten
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regeln dann die Verknüpfungen, Weiterschaltbedingungen, Verriegelungen und Störmeldungen.
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Simple Structure
Werk
Linie
Zelle
Maschine
Modul
Gerät
Unternehmen
Mit der Verfügbarkeit dieser Daten, kann nicht nur das Ereignis geprüft werden. Man kann die Warnlimits bestimmen, die Benachrichtigung automatisieren, die Diagnose-zeiten zur Fehlererkennung reduzieren und vieles mehr. Nun das hat man schon früher gemacht. Was also ist neu daran? Das „Neue“ ist, dass man diese Daten zielgerichtet ganzheitlich betrachten kann. Das bedeutet, wenn es richtig beplant wurde, kann man diese Information in den Auftragsfluss integrieren und eine neue Linienzuordnung einsteuern. Dies hält dann die Liefertreue und macht den Kunden zufrieden. In komplexeren Fällen bewirkt es die Reduzierung von Abfall oder Ausfällen der Produktion, die sonst sehr viel schwerwiegender wären. Die Zeithorizonte, in denen man sich bewegt, werden verkürzt und man weiß früh was zu tun ist, um ge-genzusteuern. Ist dann die Physik ausreichend beschrieben, geht man zum Materialfluss über. Die damit verbundenen Losgrößen der Materialen, die Prüfbedingungen, die Qualitätsbe-dingungen und Freigabeprozesse werden hier informativ eingesteuert. Bereits hier wird deutlich, dass die Produktplanung einen wesentlichen Beitrag im Vorfeld zu leisten hat. Denn die BOM (Bill of Material) bestimmt die Inhalte, aus denen sich ein
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Produkt zusammensetzt. Diese BOM wird, von der Planung kommend, auch in das ERP-System als Stammdatensatz eingepflegt und spätestens hier schließt sich der Kreis der Zusammenarbeit und das Zusammenspiel wird deutlich. Die gesamte Synchronisation erfolgt dann ergänzend mit der Beschreibung des Auftragsflusses. Dieses Übereinander legen aller Informationen bildet das Grundge-rüst zur Bewertung und lässt im Vorfeld der realen Produktion bereits Schwachstellen erkennen. Zur Absicherung der Kostenbewertung und der Aussagekraft in Hinsicht auf Lieferkapazität, Termintreue und Qualität liefert dann die Simulation letzte Er-kenntnisse, die noch vor der Umsetzung in den Planungsprozess einfließen können. Der Planungsaufwand von Produkt und Prozess der Materialdaten, der Prozessab-hängigkeiten und Linienwege beschreibt, hat nun eine einheitliche Datenbasis und ist ausreichend dokumentiert.
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Produktion
Durchgängigkeit der Daten bis zurProduktion
ProzessStrategie
Fertigungs-konzept
Detailplanung Pilotserie & Hochlauf
Maintenance &Repair
Legende
Standard / Prozess
Produktions Route
Tatsächlicher Bestand
>>>PLM Backbone
Enterprise Manufacturing Data Management
ProductData
ResourceData
FactoryData
ProcessData
ProjectData >>> >>>
Real Time Production
Route
As BuiltData
Visualisierung in 3D mit den im JT-Format verfügbaren Daten, lässt sich unschwer direkt animieren und in punktgenaue Arbeitsanweisungen portieren. Die Möglichkeit, mit nur einem Visualisierungswerkzeug die gesamte Fertigung auszustatten, hat speziell für die Controller interessante Einsparungen zur Folge. Die produktionsnahe Visualisierung ergibt weitere Synchronisationspotentiale. Dem Werker vor Ort kann beispielsweise. eine Qualitätsanweisung automatisiert vorgelegt werden, die einen konkreten Prüfplan vorschreibt und dabei genau die zu prüfenden Stellen in der Konstruktionszeichnung vorgibt. Mit der Darstellung in 3D findet auch der untrainierte Werker mühelos die relevante Stelle und kann potentielle Fehler erkennen.
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Qualitäts - Management
CAXKonstruktion
QS KriterienJT Darstellung Montage
Anweisung Arbeits-Anweisung
PrüfplanKontroll-
dokumentation
AuftragszuordungTraceability
GanzheitlicheProduktions-überwachung
KontrollfunktionOEE
Produktion Management = QS – MES – SCADA - HMI
1 Kontrolle1 Überblick
1 Werkzeug1 Dokumentation
1 Durchgängige Lösung
Der Aufwand zur Erstellung dieser Bilder oder Anweisungen reduziert sich erheblich, da bisher mühevoll eine Konvertierung der Konstruktionsdaten in ein JPG-File erfol-gen musste. Erst dann konnte eine entsprechende Animation nur sehr grob die Identi-fizierung zulassen. Der Fortschritt in der Zusammenarbeit kann erst dann erarbeitet werden, wenn man wirklich abteilungsübergreifende Aktionen ausführt.
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Management der realen Produktion Von den Planungsdaten ausgehend hat man nun die Produktion umgesetzt und möchte eine Rückmeldung haben über die tatsächlichen Gegebenheiten des tägli-chen Ablaufs. Die Wichtigkeit der Dokumentation des Fertigungsprozesses und die Einhaltung von Vorschriften wurde hinreichend beschrieben. Rückholaktionen, Qualitätseinbußen, Kundenreklamationen sind nicht nur teuer. An großen Unternehmen kann man erken-nen, wie schwer es ist, einen guten Ruf aufzubauen und wie schwerwiegend es ist, diesen zu verlieren. Die wichtigsten Parameter, die an den jeweiligen Kontrollstellen erkennbar sein müs-sen, haben unterschiedliche Auswirkung. Der Zeitfaktor ist immer eine entscheidende Größe und bestimmt den Handlungsspielraum. Die Aufgabe des Produktionsmana-gements ist bestimmt durch folgende Hauptgrößen:
• Zeitnahe Informationsbereitstellung • Verfolgbarkeit und Dokumentation des Produktionsverlaufs • Verfolgbarkeit und Dokumentation des Produktentstehungsverlaufs • Überblick aller Fertigungsressourcen • Kontrollmöglichkeit und Gegensteuerung • Soll – Ist Vergleich und Trendprognose
Im detaillierten Überblick kann jeder über ein Informationsportal auf diese Daten zugreifen. Sicher gibt es Unterschiede in der Berechtigung um gegenzusteuern, und sicher sind auch die Möglichkeiten der Datenverifizierung nicht jedem erlaubt. So ist auch hier ein Sicherheitsmanagement integrierter Bestandteil. Personal, Material, Maschinen, Produkt und Prozess, alles muss betrachtet werden können.
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Manufacturing DashboardManufacturing Dashboard
ManufacturingManufacturingIntelligenceIntelligence& Analytics& Analytics MultiMulti--SiteSite
KPI KPI ReportingReporting
& Early Warning& Early Warning
Quality Quality Management Management
Instruction ListInstruction ListInstruction List
Defect EntryDefect EntryDefect Entry
LIMSLIMSLIMS
Advisor & Hot SpotsAdvisor & Hot SpotsAdvisor & Hot Spots
Performance Performance ManagementManagementMachine ErrorsMachine ErrorsMachine Errors
Scrap CountsScrap CountsScrap Counts
OEE & UtilizationOEE & UtilizationOEE & Utilization
Process Process ManagementManagement
Route EnforcementRoute EnforcementRoute Enforcement
WIP Tracking WIP Tracking WIP Tracking
ECO ManagementECO ManagementECO Management
Genealogy / BuildEnforcement
Genealogy / BuildGenealogy / BuildEnforcementEnforcement DocumentationDocumentation
DeliveryDeliveryECO / Work InstructionECO / Work InstructionECO / Work Instruction
Images & Defect DocsImages & Defect DocsImages & Defect Docs
Material Material ManagementManagement
Lead free SupportLead free SupportLead free Support
Inventory TrackingInventory TrackingInventory Tracking
Maintenance Maintenance Maintenance
Error ProofError ProofError Proof
Product Returns Management
Product Returns Product Returns Management Management
Part VerificationPart VerificationPart Verification
Labeling and PrintingLabeling and PrintingLabeling and Printing
Schematic/Layoutand Cross ParsingSchematic/LayoutSchematic/Layoutand Cross Parsingand Cross Parsing
SPC and Quality AlarmsSPC and Quality AlarmsSPC and Quality Alarms
Operator CertificationManagement
Operator CertificationOperator CertificationManagementManagement TracabilityTracabilityTracability
Manufacturing DashboardManufacturing Dashboard
ManufacturingManufacturingIntelligenceIntelligence& Analytics& Analytics MultiMulti--SiteSite
KPI KPI ReportingReporting
& Early Warning& Early Warning
Quality Quality Management Management
Quality Quality Management Management
Instruction ListInstruction ListInstruction List
Defect EntryDefect EntryDefect Entry
LIMSLIMSLIMS
Advisor & Hot SpotsAdvisor & Hot SpotsAdvisor & Hot Spots
Performance Performance ManagementManagementPerformance Performance ManagementManagementMachine ErrorsMachine ErrorsMachine Errors
Scrap CountsScrap CountsScrap Counts
OEE & UtilizationOEE & UtilizationOEE & Utilization
Process Process ManagementManagement
Process Process ManagementManagement
Route EnforcementRoute EnforcementRoute Enforcement
WIP Tracking WIP Tracking WIP Tracking
ECO ManagementECO ManagementECO Management
Genealogy / BuildEnforcement
Genealogy / BuildGenealogy / BuildEnforcementEnforcement DocumentationDocumentation
DeliveryDeliveryDocumentationDocumentation
DeliveryDeliveryECO / Work InstructionECO / Work InstructionECO / Work Instruction
Images & Defect DocsImages & Defect DocsImages & Defect Docs
Material Material ManagementManagement
Material Material ManagementManagement
Lead free SupportLead free SupportLead free Support
Inventory TrackingInventory TrackingInventory Tracking
Maintenance Maintenance Maintenance
Error ProofError ProofError Proof
Product Returns Management
Product Returns Product Returns Management Management
Part VerificationPart VerificationPart Verification
Labeling and PrintingLabeling and PrintingLabeling and Printing
Schematic/Layoutand Cross ParsingSchematic/LayoutSchematic/Layoutand Cross Parsingand Cross Parsing
SPC and Quality AlarmsSPC and Quality AlarmsSPC and Quality Alarms
Operator CertificationManagement
Operator CertificationOperator CertificationManagementManagement TracabilityTracabilityTracability
Ein entscheidender Vorteil liegt in der Datendurchgängigkeit sowie in der Anbindung an die Planungssysteme und an die Fertigung. Die Übernahme von Ressource, Produkt und Werksdaten in das MES-System bringt nicht nur die Einsparung der Basis- Konfiguration. Sondern die Konsistenz aller Daten kann im Abgleich mit der Zielplanung schneller die gewünschten Maßnahmen zur Gegensteuerung ermögli-chen. Die unmittelbaren Vorteile dieser aktiven direkten Kopplung ergeben nach einer Studie von AMR die folgenden Einsparungen:
• 45% kürzere Zykluszeiten • 75% Reduktion in Dateneingabe und Datenhandling • 24% Reduzierte Kosten der Auftragsbearbeitung ( WIP ) • 61% Einsparung des Papieraufwandes • 27% Verkürzung der Rüstzeiten • 30% Verkürzung der Fehlerdiagnosezeiten
Die in verschiedenen Industrien unterschiedlich ausgeprägten Fertigungsverfahren haben unterschiedliche Kostenszenarien und Problemstellungen. Sie müssen indivi-duell mit entsprechenden Fertigungskenntnissen bedient werden.
So ist etwa in der Elektronik/Hightech-Fertigung die Programmerstellung für Bestü-ckungsautomaten, das webfähige Bauteilemanagement und die Online-Umschaltung zwischen Teileposition und Stromlaufplan besonders wichtig.
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MES for Electronics
Point and Click Defect Logging:Schematic / Layout Cross Parsing
Replaces Time Replaces Time consuming manual consuming manual reference methods reference methods
while while TroubleshootingTroubleshooting
Correct Job file Correct Job file view with Cross view with Cross
Parsing CapabilityParsing Capability
List of Pass and List of Pass and Fail RecordsFail Records
Job Converters included for practicallyEvery NPI tool available
Das aufwändige Suchen kann nur deshalb entfallen, weil die Onlineumschaltung während des Betriebs genau auf die Eingangsdaten der Konstruktionszeichnungen zurückgreift, die am Beginn des Design Prozesses eingepflegt wurden. Auch hier zeigt sich die Durchgängigkeit als Schlüssel zum Erfolg. Das Zusammenspiel dieser Funktionen mit den Leistungsdaten eines Betriebs und der Rückverfolgbarkeit aller Daten zur Absicherung eines bleifreien Produktionsab-laufs wird mit erheblichen Datenmengen konfrontiert. Das Abbild kann nur mit einer Leistungsfähigen Datenbank bewerkstelligt werden. In diskreten Fertigungsumgebungen anderseits liegt der Schwerpunkt auf der Informationsintegration für den Werker und einem möglichst originalgetreuen Abbild von Produkt und Prozess. Die direkte objektorientierte Animation der Maschine in 3D ergibt einen weiteren Mehrfachnutzen in der Darstellung und spart die Zeit zur Nach-geführten Animation bei der Qualtäts- oder Bauteileverfolgung.
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Statistikfunktionen runden das Bild der funktionalen Qualitätsanweisung und -auswertung mit dem Zugriff auf Echtzeitdaten ab. Die Datenübername aus der Pla-nung macht die normalerweise neu zu erstellende Konfiguration eines MES-Systems überflüssig und spart so erheblichen Engineering-Aufwand. Ein gesamtes Abbild der Produktion lässt sich nur durch verfügbare Gerätetreiber realisieren. Die ganzheitliche Rückverfolgbarkeit (Traceability) oder die Effienz der gesamten Fertigungseinrichtungen (Overall Equipment Efficiency OEE) sind wichtige Auswertungen, die das System liefert. Das gesamte Reporting muss heute auf WEB-Basis frei konfigurierbar sein. Eine Feinsteuerung mit Optimierung der idealen Rüstzeiten oder eine ideale Losgrö-ßenermittlung kann im Verbund mit den Planungswerkzeugen individuell eingesteuert werden und im integrierten Betrieb auch die Onlinedaten berücksichtigen. Der Arbeitsaufwand der Arbeitsvorbereitung wird damit signifikant reduziert.
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Innovation und Wertschöpfung durchIntegration von MES
PLM PLM MESProduktion
Management
IntellektuellesIntellektuelles KapitalKapitalWissensbasisWissensbasis ProzessProzess& & ProduktionProduktion
Physical Assets
Physical Assets
ProduktivkapitalProduktivkapital
AutomationAutomation
ERPERP
Der ganzheitliche Ansatz, der die Wert schöpfenden Elemente beschreibt, ist beim PLM Anbieter UGS geradezu ideal vereint. Die Erfolge in der Umsetzung sind immer bestimmt durch sichtbare Vorteile die sich in kurzen Amortisationszeiten niederschla-gen. Welcher Controller würde sich nicht solch klare ROI (Return of Invest)-Rechnungen wünschen? Armin Klaus Senior Business Consulting Manager UGS
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