Innoveren door slimmer leiderschap

Rede, uitgesproken bij de aanvaarding van het lectoraat Persoonlijk Leiderschap en Innovatiekracht.

Dr. Jelle Dijkstra

13 november 2013

“It is not the strongest, nor the most intelligent of the species that survives. It is the one that is the most adaptable to change.”

Charles Darwin

Veerkracht is voorwaarde voor innovatie

• Tot nu toe opgelost door containerisatie: mensen voeren taken uit volgens standaardprocedures (hiërarchische structuur, afdelingen, functies, et cetera) Dit maakt gedrag voorspelbaar

Samenwerken is ingewikkelder geworden

• Van klein- naar grootschaligheid

• Mensen zijn gewend in kleine verbanden met elkaar samen te werken. Iedereen kent elkaar, je weet precies wat je aan elkaar hebt (Mienskip)

Het gevolg: (soms) traag/ineffectief handelen

• Van “Voorschrijven wie wat doet” (procedures, functieprofielen, …) naar “Wie het weet mag (moet?) het zeggen”

• Statusberichten: waar ben je goed in? Persoonlijk portfolio en ‘personal branding’

Anders samenwerken en organiseren nodig

• Wij werken steeds meer samen op ad hoc basis, in wisselende teams, in netwerken, over grenzen van organisatie heen

• Structuren, procedures e.d. geven schijnzekerheid (zie bv. Moerdijk, Project X, ...)

Het kan beter en sneller

Leren van natuurlijke processen

‘Alignment’: Stuur in dezelfde richting als je teammaats

Cohesion:Stuur naar de gemiddelde positie van de teammaats

Separation:Vermijd klontering

‘Leadership on the fly’ ‘Flocking behavior’

Feromonen

±2025: Dynamische clustering (zwermgedrag)

Klein bureau

Start up

Flexibele schil

Vaste kern

Flexibele schilVaste kern

Flexibele schil

Vaste kern

Communities:(sociale netwerken)

ZP

ZP ZP

Onderzoeker

Initiatiefrijk

Analytisch

Coöperatief

Creatief

Organisator

Sociaal betrokken

Flexibel

Impulsief

Netwerker‘Tool’-vaardig

Snel / alert

Competenties “Werknemer” 2.0 / 3.0

Harde werkerSlimme werker

Leider

Tijdelijk, schaalbaar en deelbaar leiderschap

• Wie het weet mag/moet het zeggen• Van boven, van opzij, van onderen

en diagonaal• Situatiespecifiek, schaalbaar en

tijdelijk, afhankelijk van kwaliteiten• Claimen en loslaten• Verantwoordelijkheid delen: een

proces van geven en nemen• Spanning tussen individu en

collectief en tussen autonomie en groepsloyaliteit

Meer innovatiekracht door co-creatie

Zones van naastgelegen ontwikkeling uitbouwen door slim te netwerken

Vygotsky

Heterogene groepen zijn i.h.a. innovatiever en productiever

Groepsdwang uitschakelen: 75% durfde niet af te wijken (Asch)

Werken met overlappende kwaliteiten

Samenwerken, leren, organiseren en leiderschap vereisen co-creatie, ook via internet en sociale media

Co-creatie door in ‘new boxes’ te denken

Vanuit andere perspectieven kunnen denken (oprekken van je referentiekader)

Op meerdere niveaus/in meerdere dimensies kunnen denken (strategisch én praktisch, snel én langzaam, in opties, etc.)

Uitkomsten wetenschappelijk onderzoek (1)

• Je wordt niet als leider geboren

• Leiders zijn niet charismatischer dan volgers

• Ze zijn ook niet langer (presidenten van de VS wel)

• Meisjes verschillen niet van jongens qua leiderschap

• Mannen leiden vaker sociaal dominant, vrouwen sociaal competent

Uitkomsten wetenschappelijk onderzoek (2)

• Kus slapende leiders wakker (= superleiderschap)

• Leiderschap is te leren, te ontwikkelen

• Het vereist onafhankelijkheid, mentale hardheid en sociaal gevoel

• Het wisselt steeds van karakter en tussen personen

• Volgers zijn bepalend voor het succes van leiders

Meervoudige identiteiten

‘Bilingual studies’ tonen aan: Tweetaligen ontwikkelen twee van elkaar te onderscheiden identiteiten

Reactie van Friese student: “Mijn vriendin zegt altijd dat ik heel anders ben als ik Fries praat dan

als ik Nederlands praat”

Identiteiten:A = leider (niet relevant)* B = volger, inhoudC = volger, procesD = volger, procesE = leider, inhoudF = leider, procesG = volger, inhoud

* Ander topic/andere inhoud

1

2

3A EB

DC

GF

Topic

Invulling van leiderschap vanuit identiteiten

Nieuwe verbindende identiteiten ontwikkelen

Sociale competentie

Sociale dominantie

Continue kalibratie

Schaalbaarheid

‘Prototyping’: vanuit omgevingseisen en kwaliteiten het juiste leiderschap regelen

‘Frame switching’ Werken met meerdere identiteiten

Continue kalibratie en ‘frame switching’

Niveaus of aspecten?

Persoonlijk leiderschap

Transforma-tioneel LS

Zelf- leiderschap

Collectief/ gedeeld LS

Transformationeel LS

Collectief/gedeeld LS

Persoonlijk LS

Zelf-leiderscha

p

Aspecten van leiderschapNiveaus van leiderschapWij als leiders van innovatie (bijv. voor klanten of de samenleving) Wij als leiders van meerdere groepen of organisaties Ik als leider van één of meer anderen (duo, groep of team) Ik als leider van mijzelf (= zelfmanagement)

Business model van het lectoraat PL&I

• Doel: kennisvalorisatie = kennis voor samenleving/onderwijs

• Aanpak: onderzoek, ontwikkeling, onderwijs, publicaties

• Werkwijze: co-creatie, actie- en toetsend onderzoek

• Resources: kenniskring, netwerk, eigen inkomsten, subsidies

• Positionering: ECMA als basis, heel NHL als werkgebied

• Verankering: minoren (m.n. Human Talent), excellentieprogramma

Twee onderzoekslijnen van het lectoraat

1. Longitudinaal onderzoek: volgen van studenten vanaf binnenkomst bij NHL tot 2 à 3 jaar na hun afstuderen (welke competenties ontwikkelen zij tijdens hun studie en in hoeverre tonen zij leiderschap en zijn zij innovatief)?

2. Veldprojecten: samen met opdrachtgevers met inzet van docenten en studenten leiderschapsvraagstukken helpen oplossen en daaruit leren welke competenties leiders nodig hebben

Uitkomsten 1e stuk longitudinaal onderzoek

• Geen relatie tussen leiderschap en persoonlijke kenmerken zoals geslacht, leeftijd, Friese/niet-Friese afkomst, etc.

• Afstudeerders, die hoog scoren op leiderschap, zijn niet intelligenter, aantrekkelijker, populairder en temperamentvoller dan hun lager scorende collega’s

• Studenten die hoger scoren op leiderschap, scoren ook hoger op: Zelfleiderschap Motivatie om te leiden Nauwkeurigheid, openheid en communicatie Sociale dominantie én sociale competentie

• 16 variabelen zijn geclusterd in 4 factoren

• Daarna geven wij de factoren (of clusters) een naam

Factoranalyse: welke factoren laden op LS?

Contouren van een eerste factorenmodelFactor 1: Sociale dominantie / zelfvertrouwen / zelfoordeel / leiderschap / motivatie om leiderschap uit te oefenen / ‘handelingsvaardigheid’ (sturend vermogen)

Verklaarde variantie

21,6 %

Factor 2: Deskundigheid / conceptueel vermogen / denkkracht / resultaatgerichtheid (analytisch vermogen)

17,5 %

Factor 3: Procesgerichtheid / sociale vaardigheden / zelfleiderschap (sociale competentie)

10,6 %

Factor 4: Fysiek (lengte / gewicht) zelfvertrouwen / persoonlijke kracht (‘appearance’)

7,8 %

Totaal met vier factoren verklaarde variantie:(afgerond)

57,4 %

Toepassing: Leeuwarden CHE 2018

• Van ‘Mienskip’ naar ‘Iepen Mienskip’ • Verbinding met NL/Europese culturen• Innovatie van fysieke en sociale infrastructuren• Zoveel mogelijk jongeren ‘in the lead’ (kadervorming voor na 2018)• ICT/sociale media voor brede verbinding en ‘sourcing’• Netwerkvorming, artistieke prestaties en financieel succes• Organisatie én leiderschap dynamisch op- en afschalen • In elke fase (gedeeltelijk) nieuw leiderschap nodig

Hybride organisatie: Leeuwarden CHE 2018

Verticaal, hiërarchisch Horizontaal, netwerk

Opschaling leiderschap: Leeuwarden CHE 2018Fasen: Periode: Belangrijkste doel(en): Groei van leiderschap:

1 Tot sept 2013 Verwerving titel Culturele Hoofdstad van Europa

Artistiek/commercieel leiderschap

2 Okt 2013 – febr 2014

Consolidatie en ontwikkeling 1ste contacten Frl/NL/Europa

Identificeren potentiële leiders (Gen X/Y/Next)

3 2014 Start netwerkontwikkeling en organisatieopbouw (scrum!)

Tijdelijk management (met name Gen X en Y)

4 2015/2016 Ontwikkeling van kader, netwerken en activiteiten

Doorontwikkeling nieuwe leiders (Gen Y en Next)

5 2016/2017 Opschalen naar NL/Europa + versterking organisatie

Verbinding met (inter-) nationale leiders

6 2018 Perfecte uitvoering Collectief/gedeeld LS7 2018/2019 Borging van netwerken etc. Borging van leiderschap

Hartelijk dank voor uw aandacht!