[iqpc] apresentação - elogroup 2011
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“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Definindo, mensurando e comunicando o VALOR gerado
pelas ações de BPM
Leandro Jesus André
Macieira
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 8
Agenda
8
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’
como
abordagem para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia‐a‐Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 9
Agenda
9
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’
como abordagem para
geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia‐a‐Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 10
A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio
Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 11
A adoção de BPM é cada vez maior...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 12
... e vista como prioridade para muitos!
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 13
Nós somos apaixonados por BPM!
Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam
da gestão por processos!
Contudo....
... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão por processos?
Qual
feedback recebemos?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 17
NAO AGUENTO MAIS...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 18
Exemplos de Feedback
• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós agora”
• “Lá
vem a área de processos novamente nos entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”
“Ah não. Mais uma iniciativa de gestão”
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Algumas iniciativas de BPM Algumas iniciativas de BPM não não estão sendo bem sucedidasestão sendo bem sucedidas, e isso , e isso
estestáá sendo ignorado!sendo ignorado!
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BPM é um meio para o fim
O que está errado nos casos a seguir?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 22
Caso 1
• “A iniciativa estratégica definida pela nossa direção é
implantar BPM até
o
final de 2010”
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Caso 2
• “Nossa prioridade é mapear e redesenhar todos os processos da
empresa em até
2 anos”
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BPM é meio para o fim
Fonte: Leonardo Consulting
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2525
O que é o fim?
• Redução de custos e aumento de produtividade
• Maior agilidade nas interfaces entre áreas
• Aumento de qualidade de produtos e serviços
• Maior satisfação dos clientes
• Maior conhecimento sobre a operação
• Maior controle e visibilidade gerencial
• Conformidade com regulações
• Desenvolvimento de clima organizacional
• Flexibilidade para mudança e inovação na organização
• Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições,
terceirizações etc.)
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O foco da aplicação de BPM deve evoluir para a transformação da organização a partir da implementação
de mudanças
que agreguem VALOR.
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‐
MENOS ESFORÇO‐
MENOS ESFORÇO + MAIS
ESFORÇO+ MAIS
ESFORÇO
DOCUMENTAÇÃO:Paradigma de descreverComo uma organização
funciona
TRANSFORMAÇÃO E
GERAÇÃO DE VALOR
Paradigma de juntar asPessoas para PROMOVER
MELHORIAS E INOVAÇÕES
A mudança de paradigma!
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 28
Agenda
28
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’
como abordagem
para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia‐a‐Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança
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Como então criar valor com BPM?
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Melhorando um processo
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 31
A Filosofia de Ganhos e Melhorias
anhos
elhoriasPessoas
Sistemas
Rotina
Regras e Políticas
Infraestrutura
Tempo de execução
Confiabilidade
Custos
Satisfação de Clientes Mitigação de
riscos
Controles
Interfaces
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Melhorando um processo
MELHORIAS
GANHOS
Melhorias somente fazem sentido quando habilitam
ganhos!
VALOR =GANHOS
INVESTIMENTOPARA
MELHORIA
CUSTOS EDESPESAS
COM MELHORIA+
Mas nem todo ganho trará
valor financeiro direto para a empresa!
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 40
Valor para empresa vs Valor para o cliente
CADEIA DE VALOR VALOR
CLIENTE
Pensar “de dentro para fora”
Pensar “de fora para dentro”
CO‐CRIAÇÃO DE VALOR:O cliente participa ativamente da
criação de valor ao longo do processo
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Valor a partir da visão do cliente
• Os processos geram valor quando o cliente interage com o processo
e, em última
instância, a experiência do cliente com o processo é o que é mais importante”
• Focar em medir o que é
relevante do ponto de vista do cliente!
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 43
Melhorando um processo com foco em agregar maior valor para o cliente
1. Search for
repairer
25 min.
2. Book repairs
5 min.
3. Drive to facility
25 min.
4. Queue & discuss problem
1. Answer call
2. Book repairs
3. Check in
4. Car to store
5. Fetch car
6. Diagnose problem
7. Estimate
8. Call customer
6. Authroize
= value = waste
Time:Value-creating time:Value/total time:
Consumer210 min.58 min.28%
Car Repair Process: First Visit
Customer
4. Car to store
Provide Loaner
Customer ServiceDept.
RepairShop
Garage
10 min. 10 min. 5 min.
5 min. 5 min.
10 min.
5 min. 5 min.
5 min.
Arrange for Loaner
5 min.
20 min 10 min.
5 min.Provider220 min.35 min.16%
5. Wait for loaner
Fonte: BPTrends Associates
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 44
Exemplos do que pode ser valor para o cliente
Fonte: Parasuraman et al(1985)
Determinantes da qualidade
Confiabilidade
Presteza
Competência
Acessibilidade
Cortesia
Comunicação
Credibilidade
Segurança
Compreensão e Conhecimento do Cliente
Aspectos Tangíveis
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 45
Valor para outros stakeholders
• Funcionários:– Ex: Melhores condições de trabalho, maior
qualidade de vida
• Gestores:– Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão
• Parceiros e Fornecedores:– Ex: Menores custos de negociação e
contratação
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 46
Estimando o valor a ser gerado
Business Case:
Uma ferramenta de apoio à tomada de decisão sobre um investimento, podendo envolver dimensões
qualitativas e quantitativas dos ganhos e custos
envolvidos.
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 47
Ideia ou Necessidade Novo processo
implementado
Ciclo de vida de um projeto de processo: : estimando e apurando o valor a ser gerado estimando e apurando o valor a ser gerado
Na priorização
do projeto
(estimativa
preliminar)
Ao término do
Redesenho
(estimativa
refinada)
BC 1 BC 2
Ao término da
implantação
(apuração do
valor)
Após
implantação
(confirmação do
valor gerado)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 48
Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’
como
abordagem para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia‐a‐Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança
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Como decidimos em quais projetos de processo investir?
Como decidimos em quais projetos de processo investir?
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Como priorizamos projetos de processo HOJE
Priorização a partir das melhorias possíveis, sem foco em ganhos
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Como DEVEMOS priorizar projetos de processo
Priorização a partir dos ganhos esperados, e consequentemente das melhorias que os habilitam
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Onde realmente queremos chegar? GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 53
Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de
processo apresentam maior retorno?
Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de
processo apresentam maior retorno?
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Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM
• Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO
DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar?
• Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE
para alcançar tais resultados?
• Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo
priorizados?
• Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos
de geração de valor?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 55
Estruturando um portfólio de projetos de processo
• O Gerenciamento de Portfólio é
essencial pois reconhece que o
estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base
do portfólio. Fornece um método para planejar e gerenciar todos os
projetos de processos da organização em uma visão consolidada.
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Desempenho do Processo
Impo
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Alto
BaixoBomRuim
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Foco Primário
Fonte: Rosemann, 2009
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 56
Algumas questões relevantes
• Quantos % dos projetos do portfolio corporativo envolverão uma frente ou projeto de processos?
• O valor gerado pela frente ou projeto de processos será
direto ou indireto?
• Quanto se espera obter de valor com cada frente ou projeto e para quem?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 57
Estruturando um portfólio de projetos de processo
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 58
Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’
como abordagem para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia‐a‐Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança
Como organizamos então as atividades da gestão por
processos para dar foco na geração contínua de valor?
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Execução dosProjetos de Processos
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EXECUEXECUÇÇÃO DOSÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSPROJETOS DE PROCESSOS
• Problemas complexos• Múltiplos atores envolvidos• Abordagem customizada• Custo e riscos significativos• Alto impacto e inovação
PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE AUMENTO DE CONFIABILIDADE ETC
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
Melhoria e Melhoria e InovaInovaççãoão
OrganizacionalOrganizacional
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
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Detlhando o conceito: Melhoria vs Inovação
Fonte: Rosemann, 2010
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Gestão doDia-a-Dia
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PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE AUMENTO DE CONFIABILIDADE ETC
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
METASOPERACIONAIS
Melhoria Melhoria ContContíínuanua
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
• Problemas pontuais• Poucos atores envolvidos• Abordagens simplificadas• Custo e riscos controlados• Baixo impacto
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Detalhando o conceito: Melhoria vs Inovação
Tipo de Transformação Impacto da Mudança
Ação de Melhoria Contínua 10%
Projeto de Melhoria
Organizacional30%
Projeto de Inovação
Organizacional100%
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Estratégia deMelhoria e Inovação
Oragnizacional
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUEXECUÇÇÃO DOSÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSPROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE AUMENTO DE CONFIABILIDADE ETC
PROCESSOSMELHORADOS
ESTRATESTRATÉÉGIA DE MELHORIA E INOVAGIA DE MELHORIA E INOVAÇÇÃO ORGANIZACIONALÃO ORGANIZACIONAL
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS
Melhoria e Melhoria e InovaInovaççãoão
OrganizacionalOrganizacional
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIAIMPLANTADA
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PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE AUMENTO DE CONFIABILIDADE ETC
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
ESTRATESTRATÉÉGIA DE MELHORIA E INOVAGIA DE MELHORIA E INOVAÇÇÃO ORGANIZACIONALÃO ORGANIZACIONAL
METASOPERACIONAIS
PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS
NOVASDEMANDAS
Melhoria Melhoria ContContíínuanua
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
ESTRATÉGIAIMPLANTADA
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUEXECUÇÇÃO DOSÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSPROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE AUMENTO DE CONFIABILIDADE ETC
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
ESTRATESTRATÉÉGIA DE MELHORIA E INOVAGIA DE MELHORIA E INOVAÇÇÃO ORGANIZACIONALÃO ORGANIZACIONAL
METASOPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS
NOVASDEMANDAS
Melhoria Melhoria ContContíínuanua
Melhoria e Melhoria e InovaInovaççãoão
OrganizacionalOrganizacional
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIAIMPLANTADA
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Governança e Maturidade
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUEXECUÇÇÃO DOSÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSPROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE AUMENTO DE CONFIABILIDADE ETC
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
ESTRATESTRATÉÉGIA DE MELHORIA E INOVAGIA DE MELHORIA E INOVAÇÇÃO ORGANIZACIONALÃO ORGANIZACIONAL
METASOPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS
NOVASDEMANDAS
Melhoria Melhoria ContContíínuanua
Melhoria e Melhoria e InovaInovaççãoão
OrganizacionalOrganizacional
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIAIMPLANTADA
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Em síntese...
A gestão por processos deve ser entendida como um processo...
... que agrega valor ao promover melhoria e inovação
organizacional de forma continuada
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 75
Agenda
75
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’
como
abordagem para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia‐a‐Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
SIX SIGMA
LEAN
PROJECT MANAGEMENT
INNOVATION MANAGEMENT
CUSTEIOABC
RISK MANAGEMENT
SERVICE ENGINEERINGBPM
GESTÃO ESTRATÉGICACO‐CRIAÇÃO
Como identificar na sua empresa boas práticas para promover a melhoria e inovação organizacional?
OCEANOAZUL
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
“Não crie uma dependência com uma única arma ou escola de artes marciais”
Miyamoto Musashi (宮本武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos
maiores guerreiros de todos os tempos
SHU: APRENDER UMA TÉCNICA
HA: DESATAR
RI: TRANSCENDER
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 78
Gestão por Processos – O Caminho para a MudançaExecução de Projetos de Processos
Co
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Gesto
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Pro
cesso CORRIGIR distorções
na execução do novo processo de acordo com
o planejado
CORRIGIR distorções na execução do novo
processo de acordo com o planejado
ACOMPANHAR execução do novo
processo por observação presencial
avaliando se corresponde ao
planejado
APURAR indicadores de controle e resultados
do novo processo avaliando sua execução
corresponde ao planejado
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CONDUZIR reunião de construção da Visão de
Futuro definindo o escopo do processo
junto aos participantes
Construção da Visão de Futuro
REALIZAR reunião de abertura do Projeto de
Processos com todos os envolvidos,
principalmente os Gestores dos Processos
Não se faz necessário envolver Áreas de Suporte e
nem Áreas de Interface
DOCUMENTAR oportunidades de
melhoria e resultados esperados
CONSTRUIR Visão de Futuro do processo com
foco em melhorias e resultados esperados
CONSTRUIR Visão de Futuro do processo com
foco em melhorias e resultados esperados
CONSTRUIR Visão de Futuro do processo com
foco em melhorias e resultados esperados
CONSTRUIR Visão de Futuro do processo com
foco em melhorias e resultados esperados
Validação da Visão de Futuro
VALIDAR Visão de Futuro do processo
VALIDAR Visão de Futuro do processo
CONSOLIDAR informações obtidas na reunião de construção da Visão de Futuro nas
ferramentas correpondentes
FORNECER informações sobre a
execução do processo para mapeamento e
mensuração da situação atual
FORNECER informações sobre a
execução do processo para mapeamento e
mensuração da situação atual
CONDUZIR reunião de mapeamento e
mensuração da situação atual, documentando as
informações obtidas
FORNECER informações sobre a
execução do processo para mapeamento e
mensuração da situação atual
Mapeamento e Mensuração da Situação Atual
CONSOLIDARfluxograma e
mensuração da situação atual do processo com foco em diagnóstico
APROVAR fluxograma e informações
provenientes da mensuração da situação
atual do processo
ANALISARoportunidades de
melhoria do(s)processo(s) conforme
Visão de Futuro definida
REALIZAR visita de benchmarking conforme necessidade identificada
na análise das oportunidades de
melhoria
Não se faz necessário envolver Áreas de Interface e
nem Áreas de Suporte
CONDUZIR debate de oportunidades de
melhoria do(s) processo(s)
Análise de Oportunidades de Melhoria
VALIDAR com responsáveis aestratégias para
quantificação de ganhos e resultado esperado
ESTIMAR custo para implementação das oportunidades de
melhoria e informações da performance futura
do(s) processo(s)
ESTIMAR custo para implementação das oportunidades de
melhoria e informações da performance futura
do(s) processo(s)
ESTIMAR custo para implementação das oportunidades de
melhoria e informações da performance futura
do(s) processo(s)
CALCULAR ganhos esperados do(s)
processo(s) a partir da comparação entre a
performance esperada e atual
ANALISAR os riscos existentes no processo,
registrando-os na Listagem de
Apontamentos de Risco
VALIDAR Agenda de Melhorias, Memória de Cálculo de Resultados Esperados e Listagem de Apontamentos de
Risco
VALIDAR Agenda de Melhorias, Memória de Cálculo de Resultados Esperados e Listagem de Apontamentos de
Risco
Validação de Melhorias, Ganhos, Resultados Esperados e Riscos
CONDUZIR priorização das Melhorias propostas
apresentando os resultados esperados com a implementação das oportunidades de melhoria identificadas
PRIORIZAR Melhorias propostas segundo os
critérios pré-estabelecidos
APOIAR priorização de Melhorias propostas
segundo os critérios pré-estabelecidos
APOIAR priorização de Melhorias propostas
segundo os critérios pré-estabelecidos
REGISTRAR notas e considerações sobre as Melhorias propostas na Agenda de Melhorias
atualizando o Radar de Melhorias
PRIORIZAR Melhorias propostas segundo os
critérios pré-estabelecidos
PRIORIZAR Melhorias propostas segundo os
critérios pré-estabelecidos
A participação da área de TI é obrigatória caso haja
alguma melhoria que aenvolva.
Priorização e Pactuação de Melhorias
CONSOLIDAR Agenda de Melhorias, Memória
de Cálculo de Resultados Esperados e Radar de Melhorias no
Portal de Processos
DEFINIR indicadores de controle, período de operação assistida e
período de vigência do novo processo
ELABORAR redesenho e manual do processo
de acordo com oportunidades de
melhoria priorizadas
VALIDAR fluxograma e manual do processo,
coletando informações para a preparação da
implementação
DETALHAR demandas de recursos a serem desenvolvidas para a
implementação do novo processo junto as áreas
responsáveis
ELABORAR Plano de Implementação do Novo
Processo
APROVAR Plano de Implementação do Novo
Processo
APROVAR Plano de Implementação do Novo
Processo
Aprovação do Plano de Implementação do novo processo
EXECUTAR ações previstas no Plano de
Implementação de Melhorias conforme
prazos estabelecidos
APOIAR execução das ações previstas no
Plano de Implementação de
Melhorias
EXECUTAR ações previstas no Plano de
Implementação de Melhorias conforme
prazos estabelecidos
EXECUTAR ações previstas no Plano de
Implementação de Melhorias conforme
prazos estabelecidos
ACOMPANHAR execução das ações
para implementação do novo processo,
atualizando o Plano de Implementação
CONDUZIR reunião de encerramento do projeto
de processos com todos os envolvidos no
projeto
APURAR primeiros ganhos obtidos com a
implementação do novo processo
DEBATER oportunidades de
melhoria do(s) processo(s)
DEBATER oportunidades de
melhoria do(s) processo(s)
DEBATER oportunidades de
melhoria do(s) processo(s)
INTERFACE:Detalhar Planejamento e Orçamento do Projeto de Processos (input)
INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output)
INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output)
INTERFACE:Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output)
INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output)
INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output)
INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output)
Não se faz necessário envolver Áreas de Interface e
nem Áreas de Suporte
Não se faz necessário envolver Áreas de Interface e
nem Áreas de Suporte
APOIAR estimativa de custo para
implementação das oportunidades de
melhoria e informações da performance futura
do(s) processo(s)
VALIDAR fluxograma e manual do processo,
coletando informações para a preparação da
implementação
DEFINIR indicadores de controle, período de operação assistida e
período de vigência do novo processo
Neste momento, o Consultor de Processos negocia com as áreas de suporte e de interface os recursos e prazos para execução das demandas necessárias a implementação do novo processo
Validação do novo processo (fluxograma, manual e
indicadores)
REGISTRARoportunidades de
melhoria obtidas na reunião de mapeamento
da situação atual na Agenda de Melhorias
É importante que o Consultor de Processos estude todos os materiais já existentes acerca do processo (Ex. rel. de auditoria, fluxogramas antigos, etc)
O Consultor de Processos deve preparar material preliminar para
realização da reunião de entendimento e mapeamento (Ex.
lista de perguntas, fluxograma rascunho, etc.)
Construir VISÃO DE FUTURO ENTENDER e MENSURAR Situação Atual Analisar MELHORIAS e RESULTADOS Esperados REDESENHAR Processo e PREPARAR Implementação IMPLEMENTAR PROCESSO e Operação Assistida
Para elaboração do redesenho e manual do processo pode ser necessário o envolvimento dos executores do processo ou até mesmo das áreas de suporte e interface.
Análise de Investimento
Risk Analsys
Kanban DashboardsRoadmap
Bechmarking
Desenhe os seus próprios processos de Gestão por Processos !
Value StreamMap
CEP Analsys
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 79
PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUEXECUÇÇÃO DOSÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSPROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
GESTÃO DO DIA-A-DIA
ESTRATESTRATÉÉGIA DE MELHORIA E INOVAGIA DE MELHORIA E INOVAÇÇÃO ORGANIZACIONALÃO ORGANIZACIONAL
DMAIC
Stage Gate
BELTs
Performance Management
PDCA Análise de Investimento
Análise de RiscosMonitoração de Riscos
Gestão deProjetos
Kanban Dashboards
BSC_ Execução Da Estratégia
Gestão dePortfolio
Roadmap
Social NetworksBechmarking
Lean
Kaizen
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 80
Agenda
80
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’
como
abordagem para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia‐a‐Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 81
Case 1 : Reposicionamento da Marca Gestão por Processos na Organização
• Diversas organizações• Como definir (ou redefinir) a “marca”
do Escritório de
Processos (BPMO) ?• Como empolgar os profissionais de uma organização com
a marca BPM ?• Como comunicar o que efetivamente é a gestão por
processos ?• O que efetivamente é a
gestão por processos ?• Qual o legado que a gestão
por processos BPM estádeixando para sua organização?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 82
BPM Marketing
• ‘Parceiro Confiável’– capaz de prover serviços básicos de BPM– reativo (‘ambulância)– foco: valores indiretos– Ex: ajudar a consertar processos ruins
• ‘Parceiro Inspirador’– capaz de estimular o negócio– “nível de visão”– Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas
• ‘Parceiro Guia’– capaz de levar o negócio a novas aspirações– Proativo– estimulado por executivos sênior
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 83
BPM Marketing
começar a cobrarSLA
acompanhar custos
estudos de casomarketing de serviçosmensagens baseadas
em cenários
identificar clientesmétodo central –
entrega
descentralizadaempurre & puxe para
frente: parceiros
definir três produtosmudar terminologia“pré‐embalar”
preçopreço praçapraça
produtoprodutopromoçãopromoção
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 84
Você precisa de bons cases para criar uma identidade de BPM na organização!
• Qual projeto de processo tem números reais e confiáveis que
possam ser demonstrados?
• Em quais será
mais fácil trazer visibilidade de resultados no
curto prazo?
• Quais são capazes de sensibilizar / impactar?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 85
Canais de Comunicação
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 86
Comunicando a Gestão por Processos
• GESTÃO POR PROCESSOS É
MOBILIZAR PESSOAS PARA GERAR GANHOS
EM UMA ORGANIZAÇÃO, A PARTIR DE MELHORIAS E INOVAÇÕES EM SEU
DIA‐A‐DIA DE TRABALHO.
– SIMPLIFIQUE! Não faça da gestão por processos uma revolução. A
gestão por processos é simplesmente uma melhor forma de se
promover melhorias e inovações nas rotinas. – FOQUE ! Não coloque a implantação da gestão por processos como
uma prioridade por si só. Defina objetivos em termos de melhoria e
inovação, e utilize a gestão por processos para resolver suas
prioridades.– INSPIRE ! Não faça da gestão por processos um conjunto burocrático
de reuniões. Crie uma cultura de inovação que inspire a todos para
criar e perseguir ideias que transformem suas rotinas de trabalho.
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 87
Agenda
87
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’
como
abordagem para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia‐a‐Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 88
Case 2: Execução de Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização
• Manufatura• Contexto: Momento de reestruturação da empresa e
preparação para uma nova fase de diversificação e crescimento
• Como criar uma visão de futuro que ilustre como os processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses?
• Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta visão de futuro?
• Como comunicar o valor gerado para a alta organização?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 89
MELHORIAS
GANHOS
O escopo do Projeto de Melhoria e Inovação
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 90
Definição dos ganhos esperados
DESCRIÇÃO COMO MEDIRMETA
Hoje AmanhãGANHOS POTENCIAIS
H OM EM H OR A
C ON T R A T OS ( inc. erro s)
VEN D A S/ M A R GEM po r venda
IN SUM OS/ C usto de C A P IT A L
P ER D A S(multas/ inden/ açõ es)
% QUA LID A D E / C ON F IA B ILID .
% A C UR Á C IA / P A D R ON IZ .
T EM P O D E EXEC UÇÃ O
# ER R OS / R ET R A B A LH OS
# N Ã O C ON F OR M ID A D E
SA T ISF A ÇÀ O C LIEN T E
SA T ISF A ÇÃ O F UN C ION Á R .
D IF ER EN C IA ÇÃ O N O M ER C .
M IT IGA ÇÃ O D E R ISC OS
CUSTOS COMCONSULTORIA DERECRUTAMENTO
TEMPO DASOLICITAÇÃO À
ENTRADA NAEMPRESA
500/ANO
200/ANO
4MESES
2MESES
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Abordagem genérica
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
EXECUEXECUÇÇÃO DOS ÃO DOS PROJETOS DE PROJETOS DE PROCESSOSPROCESSOS
07 Construir VISÃO DE FUTURO
07 Construir VISÃO DE FUTURO
08 ENTENDER e MENSURAR Situação
Atual
08 ENTENDER e MENSURAR Situação
Atual
09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos
10 REDESENHAR processo e PREPARAR
Implantação
10 REDESENHAR processo e PREPARAR
Implantação
11 IMPLEMENTAR Processo
e Realizar Operação Assistida
11 IMPLEMENTAR Processo
e Realizar Operação Assistida
GANHOSPOR QUE ?
PROCESSOSESCOPO !
MELHORIACOMO ?
Quais os ganhos esperados ?
Quais problemas e oportunidades de melhorias ?
Como o processo funciona ?Qual a performanceatual ?
Qual o escopo do processo?
Como detalhar as melhorias? O que é prioritário?
Qual a performance esperada ?
O que restringe a visão de futuro ?
Como o processo poderia funcionar ?O que manter, melhorar ou inovar?
Como o processo irá funcionar ?
Mudar o processo !
Como implantar a melhoria?Quando implantar a melhoria?Quem implanta a melhoria ?
Implantar MelhoriasQuais ganhosEstão sendo obtidos?
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1MELHORIA 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3MELHORIA 4
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
MELHORIA 3 MELHORIA 4
“RASCUNHO”
MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3
Hoje
Depois
1
Hoje
Depois
2
3Hoje
Depois
3
Hoje
Amanhã
1
2
3
4
Hoje
Amanhã
5
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 93
Case 3: Mobilização da organização para a Gestão por Processos
• Instituição Financeira• Contexto: Demanda de reestruturação do Processo de
Compras e Contratações. Histórico de vários projetos com boas ideias mas poucas transformações:
• Como dar Visibilidade para a gestão por processos ?• Como assegurar que as melhoras propostas serão
implantadas ?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 94
Identificando Etapas de um Processo
1 2 3 4 5
Estrutura geral do
processo, separado
por etapas
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 95
Identificando Atores, Interfaces e Sistemas
1 2 3 4 5
Áreas envolvidas e
sistemas utilizados
em cada etapa do
processo
Principais interfaces
entre processos e
produtos que são
trocados nas
interfaces
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 96
Definindo Ganhos Esperados e Melhorias
1 2 3 4 5Estimativas de
ganhos esperados
são adicionados ao
painel após análise
das melhorias
Melhorias levantadas
durante a reuniãode visão de futurodo processo
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 97
Complementando e Refinando as Melhorias
1 2 3 4 5
Melhorias adicionais
identificadas durante
análise
Melhorias
adicionadas durante
as reuniões de
modelagem do
processo
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 98
Classificando Melhorias em Prazo e Prioridade
1 2 3 4 5
2011
2011
2012
2012
2013
2013
Prazos para
implementação
das melhorias
PRIORIDADE
PRIORIDADE
PRIORIDADE
PRIORIDADE
++
__
++
__Prioridade
atribuída a cada
melhoria, dentro
de cada faixa de
tempo
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 99
Diferenciando as Melhorias de Maior Impacto
1 2 3 4 5
As melhorias
prioritários, de maior
impacto, passam a ser
escritos empost‐it
rosa
2011
2011
2012
2012
2013
2013
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 100
Identificando o Início da Implementação das Melhorias
1 2 3 4 5
O início daImplementação érepresentado com
marcadores,
estimando a
quantidade de horas
para sua implantação
2011
2011
2012
2012
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 101
Controlando a Implementação das Melhorias
1 2 3 4 5
Periodicamente, são
adicionados
marcadores para
ilustrar o avanço da
implementaçãoda melhoria
Marcação adicional de
horas restantes após
novo ponto de
controle
Melhoria
implementada!
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 102
Melhorias Implementadas
1 2 3 4 5
Melhoriasimplementadas
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 103
Case 4: Expansão do escopo do Projeto de Melhoria e Inovação
• Organização pública e Instituição Financeira• Contexto: Histórico de modelagem/documentação de
processos. Trauma da gestão por processos como uma abordagem que representa uma organização, mas não consegue transformá‐la
• Como aumentar a capacidade de análise da gestão por processo ?
• Como integrar gestão por processos e gestão de Tecnologia da Informação ?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 105
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 106
O processo Judicial Eletrônico
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 107
A análise orientada a objetivos
1. Search for
repairer
25 min.
2. Book repairs
5 min.
3. Drive to facility
25 min.
4. Queue & discuss problem
1. Answer call
2. Book repairs
3. Check in
4. Car to store
5. Fetch car
6. Diagnose problem
7. Estimate
8. Call customer
6. Authroize
= value = waste
Time:Value-creating time:Value/total time:
Consumer210 min.58 min.28%
Car Repair Process: First Visit
Customer
4. Car to store
Provide Loaner
Customer ServiceDept.
RepairShop
Garage
10 min. 10 min. 5 min.
5 min. 5 min.
10 min.
5 min. 5 min.
5 min.
Arrange for Loaner
5 min.
20 min 10 min.
5 min.Provider220 min.35 min.16%
5. Wait for loaner
3. MAXIMIZAR O VALOR AO CLIENTE•Qual é a experiência que o cliente percebeem relação ao processoExecutado ?•Service Engineering,Co-criação, Blue Ocean
1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST
Como otimizar oSeu checklist deAnálise de processos?
4. CONTROLAR A VARIABILIDADE
• Qual a variabilidade dosResultados obtidos coma execução do processo• Six Sigma, ControleEstatístico de processo
2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO
•Quais as perdas existentes noProcessos? Como eliminarAtividades que não agregamValor?• Lean Manufacturing,
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 108
Integrando projetos de negócio ao projetos de TI
1.
Um projeto que envolve duas áreas ao invés de dois projetos que envolvem uma área
2.
Participação da área de TI desde a construção da visão de futuro
3.
Participação da área de TI no enquadramento e estimativa de esforço das melhorias
4.
Maior detalhamento de informações referentes a funcionalidade na passagem de bastão para TI
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 109
O processo Judicial Eletrônico
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 110
Agenda
110
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Comunicando o valor alcançado com BPM• Definindo o ‘processo da gestão por processos’
como
abordagem para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia‐a‐Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 111
Case 5: Expansão da Gestão do Dia-a-dia para a Gestão por Processos
• Organização de serviços• Contexto: Cultura de gestão do dia‐a‐dia internalizada.
Programa de prospecção de ideias e remuneração variável por projetos bem sucedido. Dificuldades para realização de projetos fora dos silos funcionais
• Como migrar de múltiplos planos de ação de impacto moderado para um projeto de grande impacto ?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 112
PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE AUMENTO DE CONFIABILIDADE ETC
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
ESTRATESTRATÉÉGIA DE CRIAGIA DE CRIAÇÇÃO DE VALOR COM BPMÃO DE VALOR COM BPM
METASOPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS
NOVASDEMANDAS
Melhoria Melhoria ContContíínuanua
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIAIMPLANTADA
EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS
Tempo
Performance
Melhoria e Inovação
Organizacional
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 113
A importância de se entender um processo...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 114
Agenda
114
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Comunicando o valor alcançado com BPM• Definindo o ‘processo da gestão por processos’
como
abordagem para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia‐a‐Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 115
Case 6: Migração de Escritório de Processos reativo para Escritório de Processos pró-ativos
• Empresa de energia• Contexto: Gestão por processos é
muitas vezes demandada para
apoiar operacionalmente em mudanças de pequeno impacto.
Mudanças de grande impacto acabam não saindo do papel !• Como motivar e mobilizar pessoas para conceber idéias de
inovações e melhorias :• Como criar uma estratégia para gerar valor com BPM?• Quais os resultados esperados para a gestão por processos ao final
de 2011?
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
EXECUEXECUÇÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA
01 Desdobrar a ESTRATÉGIA para
PROCESSOS
02 ProspectarDEMANDAS e
OPORTUNIDADES
03 ELABORARPORTFÓLIO de
Projetos de Processos
04 PLANEJAR e ORÇAR Projetos
Priorizados
05 GERENCIARPORTFÓLIO de
Projetos de Processos
06 Disseminar CULTURA e
RESULTADOSde BPM
Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional
1. O que muda naCadeia de Valor comA nova estratégia ?
2. Quais os projetosde processos
necessários para suportar estratégia ?
P1 P2 P3 P4
3. Qual meta/SLAde indicadores dosProcessos deve serPactuada ?
4. Qual a sua Satisfaçãocom os processos queexecuta e que faz interface ?
5. Quais os projetosde processos necessários para suportar a operação?P5 P6 P7 P8
6. Quais planosde ação podemser realizadosDiretamente?
P1 P2 P3 P4P5 P6 P8
7. Quais osProjetos deProcessos
Prioritários ?
Pesquisa
de
Satisfaçã
o
Dos Pro
cess
os
PORTFÓLIODE PROJETOSDE PROCESSOS
P7P1 P2
P7
P5
8. Qual ocronograma, EAPAtores envolvidos,produtos esperadose riscos do projetoDe processos ?
P7
PLANEJAMENTODE PROJETO DEPROCESSOS
PORTFÓLIODE PROJETOSDE PROCESSOS
9. Como estáa execução física e financeira de cada projeto? E doPortfólio ?
P7
P1
P2P5
10. Quais asAtividadesRealizadas ?
11. Quais osResultados obtidas ?
12. Comocomunicá-los para a organização ?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 118
Complexidade da Abordagem x Abrangência do Escopo
COMPLEXIDADE DA ABORDAGEM
ABR
ANGÊN
CIA DO ESCOPO
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 119
Case 7: Expandindo o Escritório de Processos para um Escritório de Gestão
• Organização pública, serviços e instituição financeira• Contexto: Mais um escritório de gestão? Múltiplos comitês e
abordagens de gestão dificultando que organização entenda o que
está
sendo feito. Risco do mesmo plano de ação estar sendo
cobrado por diversas áreas. • Como simplificar o processo de gestão da organização e aumentar
a sinergia entre projetos, processos e estratégia?• Como criar uma visão de Portfólio que apoie na coordenação de
atividade entre as múltiplas áreas de gestão ?• Como integrar os processos de inovação de produtos e inovação
organizacional ?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 120
Precisamos de boas parcerias!
• Planejamento Estratégico: articulação de processos com a
estratégia da empresa
• Financeiro: validação e reporte dos ganhos financeiros dos
projetos de BPM;
• Comunicação: ações de divulgação de BPM;
• RH: capacitação em BPM, implantação de melhorias;
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 121
Fatores Críticos de Sucesso
121
Gestão estratégica
Definir claramente qual o resultado esperado!Quais são as prioridades de mudanças?
Gestão de Projetos
Construir uma visão do todo para suportar uma priorização conscienteO que pode ser mudado? O que deve ser mudado?
Gestão de Processos
Apoiar e motivar a criação de boas idéias de mudançasComo criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor gerado?
Gestão de TI (desenvolvimento)
Otimizar o alocação dos recursos de TIComo criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor gerado?
Gestão de Indicadores
Tangibilizar o valor das mudança, mobilizando os envolvidosQual o melhor indicador para priorizar e monitorar as mudanças ?
Gestão de Riscos
Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Como mitigar os riscos envolvidos na mudança
Auditoria Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Como mitigar os riscos envolvidos na mudança
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 123
Regulação
Gestão do PortfGestão do Portfóólio lio
123
Metas
TRANSFORMAÇAO
Infra-estrutura
Concepção Avaliação Planejamento
GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUEXECUÇÇÃO DOS PROJETOS DE ÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSPROCESSOS
Planos de ação
ESTRATÉGIA
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 124
GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUEXECUÇÇÃO DOS PROJETOSÃO DOS PROJETOS
Carteira 1: Estratégia (Área Estratégia)
Carteira 2: Regulatório (Área de auditoria)
Carteira 3: Modernização (GETHO/INFOR)
Carteira 4: Funcionais•Não compromete recursos
•de outras áreas
Cenário B - O que estamos mudando ?
Em alguns meses quantos sistemas as unidades deverão entrar para
dar report
em seus planos de ação?
PORTFÓLIO INTEGRADO
Projetos Estratégicos
Projetos Regulatórios
Projetos de BPM e TI
Projetos Funcionais
Demandas da diretoria
Demandas de compliance
Demandas de BPKM e TI
Planos de Ação (informais)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 125
Case 7: Integração entre gestão por processos e inovação
• Contexto: Empresa prestadora de serviços de TI.
• Iniciativas de processos fortemente atreladas AO DESENVOLVIMENTOS DE NOVOS PRODUTOS.
• Desdobramento da Estratégia existe para necessidades de produtos, e estas direcionam as necessidades de aprimoramento de processos
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 126
Framework aplicado ao caso
Gestão do dia-a-diaProjetos de Projetos de
Desenvolvimento de Desenvolvimento de ProdutosProdutos
EstratEstratéégia de Inovagia de Inovaçção e Melhorias ão e Melhorias
Projetos de Projetos de Melhorias de Melhorias de
Processos Processos
Melhoria Melhoria ContContíínuanua
Desenvolvimento Desenvolvimento de novos produtosde novos produtos
Melhoria de Melhoria de ProcessosProcessos
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 130
Agenda
130
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Comunicando o valor alcançado com BPM• Definindo o ‘processo da gestão por processos’
como
abordagem para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia‐a‐Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Dificuldades com aestrutura de governança ?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 132
Case 3: Mudança a Governança de PRocessos
• Diversas organizações• Dificuldade de construir a identidade e implantar cada
papel da gestão por processos• Definir o que muda na governança de processos com a
aplicação da gestão por processos focada na melhoria e inovação organizacional
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 133
Modelo genérico
VPS/DIRETORES/SUPERINTENDENTESexercendo o papel de
Donos/Patrocinadores
VPS/DIRETORES/SUPERINTENDENTESexercendo o papel de
Donos/Patrocinadores
GERENTES/COORDENADORES
Exercendo o papel deGestores
GERENTES/COORDENADORES
Exercendo o papel deGestores
EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS exercendo o
papel de especialistas
EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS exercendo o
papel de especialistas
DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA,
tomadores de decisão
Exercendo o papel Comitê de Processos
DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA,
tomadores de decisão
Exercendo o papel Comitê de Processos
CONSULTORES/FACILITADORES
/LÍDER/
ANALISTA/EXPERTS
exercendo o papel
de experts de BPM
na unidade
CONSULTORES/FACILITADORES
/LÍDER/
ANALISTA/EXPERTSexercendo o papel
de experts de BPM
na unidade
UNIDADESORGANIZACIONAIS
UNIDADE DEPROCESSOS
DIRETORES/SUPERINTENDENTESResponsável pela
Estrutura de processos
DIRETORES/SUPERINTENDENTESResponsável pela
Estrutura de processos
GERENTES/COORDENADORESResponsável pela
estrutura de processos
GERENTES/COORDENADORESResponsável pela
estrutura de processos
EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS força de
trabalho do escritório
EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS força de
trabalho do escritório
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 134
“Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e QUALIFICADOS
CONSULTORES/FACILITADORES
/LÍDER/
ANALISTA/EXPERTS
exercendo o papel
de experts de BPM
na unidade
CONSULTORES/FACILITADORES
/LÍDER/
ANALISTA/EXPERTSexercendo o papel
de experts de BPM
na unidade
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 135
Modelo genérico
• Convença CADA tomador de
decisão da importância de se
ter um PROFISSIONAL EXPERT
EM PROMOVER MELHORIA E
INOVAÇÃO baseado em
resultados comprovados
• Crie um PROGRAMAÇÃO DE
FORMAÇÃO que atraia grandes
TALENTOS. Fazer deste papel
uma oportunidade de
capacitação e crescimento
profissionais
UNIDADESORGANIZACIONAIS
VPS/DIRETORES/SUPERINTENDENTESexercendo o papel de
Donos/Patrocinadores
VPS/DIRETORES/SUPERINTENDENTESexercendo o papel de
Donos/Patrocinadores
GERENTES/COORDENADORES
Exercendo o papel deGestores
GERENTES/COORDENADORES
Exercendo o papel deGestores
EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS exercendo o
papel de especialistas
EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS exercendo o
papel de especialistas
CONSULTORES/FACILITADORES
/LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS
exercendo o papel de experts de BPM
na unidade
CONSULTORES/FACILITADORES
/LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS
exercendo o papel de experts de BPM
na unidade
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 136
ANO
Programa de Formação
ProcessoSeletivo comPalestras dos
atuais “Process Heroes”
Formação teórica e prática no método de trabalho
Execução de Projeto Piloto com coaching mensal
Formação complementar no
método de trabalho
Execução de Projeto Piloto com coaching
mensal Apresentação dos projetos
realizados e seleção dos
melhores cases
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
André [email protected]
Leandro [email protected]
www.elogroup.com.br