konfliktit ja niiden ratkaiseminen tyÖyhteisÖssÄ · lappi, tanja konfliktit ja niiden...
TRANSCRIPT
KONFLIKTIT JA NIIDEN RATKAISEMINEN TYÖYHTEISÖSSÄ
- Osastonhoitajien haastattelututkimus
Tanja Lappi
Pro gradu -tutkielma
Hoitotiede
Hoitotyön johtaminen
Itä-Suomen yliopisto
Terveystieteiden tiedekunta
Hoitotieteen laitos
Toukokuu 2018
SISÄLTÖ
TIIVISTELMÄ
ABSTRACT
1 JOHDANTO ...................................................................................................................... 1
2 KONFLIKTIT HOITOTYÖSSÄ JA TRANSFORMATIONAALINEN
JOHTAMINEN ................................................................................................................. 3
2.1 Kirjallisuuden hakeminen ............................................................................................ 3
2.2 Kirjallisuuskatsauksen artikkelien laadunarviointi ...................................................... 5
2.3 Konfliktitilanteisiin johtaneet tekijät työyhteisössä .................................................... 7
2.4 Hoitotyön johtajan rooli työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisemisessä ja
ratkaisemisessa .......................................................................................................... 11
2.5 Transformationaalinen johtaminen konfliktien ratkaisemisessa ............................... 13
2.6 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista ..................................................................... 15
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITE JA TUTKIMUSKYSYMYKSET ...... 16
4 TUTKIMUSMENETELMÄT ....................................................................................... 17
4.1 Kohderyhmä, osallistujien rekrytointi ja aineiston keruu .......................................... 17
4.2 Teemahaastattelu ....................................................................................................... 18
4.3 Aineiston analysointi ................................................................................................. 20
5 TULOKSET ..................................................................................................................... 22
5.1 Haastateltavien taustatiedot ....................................................................................... 22
5.2 Konfliktien taustalla olevat tekijät työyhteisössä ...................................................... 22
5.3 Konfliktien ennaltaehkäiseminen työyhteisössä ........................................................ 29
5.4 Konfliktien ratkaiseminen työyhteisössä ................................................................... 35
5.5 Konfliktien ratkaisemisen, ennaltaehkäisemisen ja transformationaalisen johtamisen
yhteys ......................................................................................................................... 38
5.6 Konfliktien ratkaisemisen merkitys työyhteisössä .................................................... 40
5.7 Yhteenveto tuloksista ................................................................................................ 42
6 POHDINTA ..................................................................................................................... 46
6.1 Tulosten tarkastelu ..................................................................................................... 46
6.2 Tutkimuksen luotettavuus.......................................................................................... 50
6.3 Tutkimuksen eettisyys ............................................................................................... 53
6.4 Johtopäätökset ja jatkotutkimusaiheet ....................................................................... 54
LÄHTEET............................................................................................................................... 56
LIITTEET
Liite 1. Artikkelien laadunarviointi.
Liite 2. Teemahaastattelurunko.
Liite 3. Tiedote tutkimuksesta.
Liite 4. Suostumus tutkimukseen.
Liite 5. Taustatiedot lomake.
LIITETAULUKOT
Liitetaulukko 1. Kirjallisuushaun kuvaus.
Liitetaulukko 2. Kirjallisuuskatsaukseen valitut tutkimukset.
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO TIIVISTELMÄ
Terveystieteiden tiedekunta
Hoitotieteen laitos
Hoitotiede
Hoitotyön johtaminen
Lappi, Tanja Konfliktit ja niiden ratkaiseminen työyhteisössä
- Osastonhoitajien haastattelututkimus
Pro gradu -tutkielma, 58 sivua, 7 liitettä (15 sivua)
Tutkielman ohjaajat: Yliopistonlehtori, TtT Pirjo Partanen
Apulaisprofessori, TtT Tarja Kvist
Toukokuu 2018
Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisemistä ja rat-
kaisemista sekä lähijohtajan transformationaalisen johtamisen yhteyttä konfliktien ennaltaeh-
käisemiseen ja ratkaisemiseen hoitotyön kontekstissa. Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa ajan-
kohtaista tietoa työyhteisön konfliktien taustalla olevista tekijöistä. Tutkimustuloksia voidaan
hyödyntää hoitotyön johtamisen kehittämisessä ja hoitotyön johtajien koulutuksessa.
Aineisto kerättiin haastattelemalla hoitotyön lähijohtajia (N=9). Teemahaastattelut toteutettiin
yksilöhaastatteluina. Aineisto analysoitiin induktiivisella sisällönanalyysillä.
Tulosten perusteella työyhteisön konfliktien taustalla on henkilöön, työtehtäviin, työympäris-
töön, esimiehen toimintaan ja organisaation toimintaan liittyviä tekijöitä. Esimiehen ja työnte-
kijän toiminnalla sekä työympäristön ja työyksikön kehittämisellä on yhteys konfliktien ennal-
taehkäisemiseen työyhteisössä. Lähijohtajien kokemusten perusteella konflikteihin puututaan
mahdollisimman varhaisessa vaiheessa niiden havaitsemisen jälkeen. Konfliktien ratkaisemi-
nen toteutetaan konfliktien ratkaisumalleja soveltaen. Konfliktien ratkaisemisen ja ennaltaeh-
käisemisen menetelmät liittyvät osin transformationaalisen johtamisen elementteihin. Konflik-
tien ratkaisemisella tuotetaan hyötyä työyhteisölle, potilaalle ja organisaatiolle.
Tulosten perusteella voidaan esittää seuraavat johtopäätökset: Työyhteisön konfliktien synty-
misen taustalla vaikuttavat erityyppiset tekijät, joiden tiedostaminen on tarpeellista konfliktien
ennaltaehkäisemisessä ja ratkaisemisessa. Työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisemisessä mer-
kityksellisiä toimijoita ovat esimies ja työntekijät. Työympäristön ja työyksikön kehittämisellä
voidaan parantaa konfliktien ennaltaehkäisemistä työyhteisössä. Konfliktien ratkaisemisessa
keskeistä on varhainen puuttuminen havaittuun konfliktiin ja konfliktien ratkaiseminen keskus-
tellen asianosaisten kesken. Työyhteisön konfliktien ratkaisemisella saavutetaan monenlaista
hyötyä. Konfliktien ratkaiseminen on merkityksellistä organisaation vetovoimaisuuden, poti-
lastyytyväisyyden sekä työyhteisön toimivuuden näkökulmista.
Asiasanat: työyhteisö, konfliktit, konfliktien ennaltaehkäiseminen, konfliktien ratkaiseminen,
transformationaalinen johtaminen.
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND ABSTRACT
Faculty of Health Sciences
Department of Nursing Science
Nursing Science
Nursing management
Lappi, Tanja Conflicts and their resolution in a working
community – An interview study of charge nurses
Master’s thesis, 58 pages, 7 appendices (15 pages)
Supervisors: Senior Lecturer Pirjo Partanen, PhD
Associate Professor Tarja Kvist, PhD
May 2018
The purpose of this study was to describe the prevention and resolution of conflicts in a working
community, and a connection between the transformational leadership of immediate managers
and the prevention and resolution of conflicts in the context of nursing. The aim of was to
produce topical knowledge of the factors underlying conflicts in a working community. The
research findings can be used in developing nursing leadership and training nursing managers.
The data were collected by interviewing immediate nursing managers (N=9). The theme
interviews were carried out as individual interviews. The data were analysed using inductive
content analysis.
Based on the results, the factors behind conflicts in the working community are related to
individuals, work tasks, the working environment, actions by the supervisor, and activities in
the organisation. The activities by the supervisor and employees as well as the development of
the working environment and work unit are linked to the prevention of conflicts in the working
community. According to the experiences of the immediate managers, conflicts are intervened
in as early as possible after detecting them. Conflict resolution models are applied in solving
conflicts. The approaches used for solving and preventing conflicts are partly related to the
elements of transformational leadership. Solving a conflict produces benefits to the working
community, patients and organisation.
The following conclusions can be made based on the results: Different factors underlie the
emergence of conflicts in a working community, and awareness of these is necessary for the
prevention and resolution of conflicts. Supervisors and employees play significant roles in the
prevention of conflicts in a working community. The development of the working environment
and work unit can improve the prevention of conflicts in a working community. Early
intervention in detected conflicts and conflict resolution through discussions between the
parties involved are key in conflict resolution. Solving conflicts in a working community will
bring many kinds of benefits. Conflict resolution is significant from the perspectives of the
attractiveness of the organisation, patient satisfaction, and the functionality of the working
community.
Keywords: working community, conflicts, prevention of conflicts, conflict resolution,
transformational leadership.
1 JOHDANTO
Konfliktit ovat normaaleja päivittäisessä elämässä ja kukaan ei voi välttyä niiltä (Porter-
O`Grady & Malloch 2011). Konfliktilla tarkoitetaan sivistyssanakirjan mukaan ristiriitaa, selk-
kausta tai riitaa (Suomisanakirja 2018). Tässä tutkimuksessa konflikteilla tarkoitetaan työyh-
teisön ristiriitatilanteita. Konfliktit voivat syntyä ihmisten välisissä suhteissa ja erilaisista ym-
päristön muutoksista johtuen. Konfliktien syntyminen aiheuttaa konfliktien ratkaisemisen tar-
peen. Työyhteisön konfliktien ratkaiseminen on yksi osa hoitotyön johtajan arkea, koska kon-
fliktien syntyminen terveydenhuollon toimintaympäristössä on tavallista. (Porter-O`Grady &
Malloch 2011.) Konfliktit ratkaistaan useimmiten työpaikalla asianosaisten kesken ja esimies-
ten tuella (Työterveyslaitos 2018).
Konfliktien taustalla olevien tekijöiden tiedostaminen voi edistää hoitotyön johtajan mahdolli-
suuksia ennaltaehkäistä ja ratkaista konflikteja työyhteisössä. Työyhteisön konfliktien ratkai-
seminen on tarpeellista, koska ratkaisemattomat konfliktit voivat aiheuttaa monenlaista haittaa
työyhteisössä. Konfliktien ratkaisemisella voidaan vahvistaa ihmisten välisiä suhteita työyhtei-
sössä ja lisätä terveydenhuollon toiminnan tehokkuutta. (Porter-O`Grady & Malloch 2011.)
Tästä johtuen konfliktien ennaltaehkäiseminen ja ratkaiseminen työyhteisössä ovat osa palve-
lujärjestelmän kehittämistä, jonka tavoitteena on parantaa terveydenhuollon asiakaskokemusta.
Suomessa uudistetaan parhaillaan sosiaali- ja terveyspalvelujärjestelmää. Uudistuksen tarkoi-
tuksena on kehittää sosiaali- ja terveyspalveluita asiakaslähtöisiksi, millä tavoitellaan asiakkaan
valinnanvapauden ja asiakaskokemuksen parantamista. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2017.)
Tämä tutkimus liittyy kansainvälisesti Magneettisairaala –malliin, koska konfliktien ratkaise-
misen ja ennaltaehkäisemisen tuloksia arvioidaan tässä tutkimuksessa transformationaalisen
johtamisen näkökulmasta. Transformationaalinen johtaminen (TJ) on oleellinen osa Magneet-
tisairaalan toimintaa (Kvist ym. 2013, Mäntynen ym. 2015, Hayden ym. 2016). TJ:lla oli yhteys
työyhteisön vähempiin konflikteihin, työntekijöiden työtyytyväisyyteen (Munir ym. 2012,
Kvist ym. 2013), työntekijöiden psyykkiseen hyvinvointiin (Munir ym. 2012) ja korkeatasoista
hoidon laatuun (Kvist ym. 2013). TJ:n on arvioitu soveltuvan hyvin työyhteisön konfliktien
ratkaisemisen perustaksi (Pehrman 2012). Magneettisairaala –malli (Magnet hospital) on Yh-
dysvalloissa kehitetty korkeatasoisen hoitotyön toimintaympäristön toimintamalli, josta on ke-
hitetty laatusertifikaatti, jota on mahdollisuus hakea kehittämällä hoitotyön toimintaympäristöä
Magneettisairaala -mallin mukaiseksi. Lisäksi Magneettisairaala –mallista on laadittu manu-
aali, jossa on kuvattu Magneettisairaala -mallin toimintaperiaatteet. Magneettisairaala -mallissa
2
keskeisiä komponentteja ovat transformationaalinen johtaminen, rakenteellinen voimaannutta-
minen, esimerkillinen ammatillinen toiminta ja käytänteet sekä uuden tiedon ja taidon oppimi-
nen sekä innovointi. (American Nurses Credentialing Center 2008.)
Tämä tutkimus liittyy palvelujärjestelmän kehittämiseen, joka on yksi Itä-Suomen yliopiston
tutkimuskohteista (Itä-Suomen yliopisto 2017). Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata
työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisemistä ja ratkaisemista sekä lähijohtajan transforma-
tionaalisen johtamisen yhteyttä konfliktien ennaltaehkäisemiseen ja ratkaisemiseen hoitotyön
kontekstissa. Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa ajankohtaista tietoa työyhteisön konfliktien
taustalla olevista tekijöistä. Tuloksia voidaan hyödyntää hoitotyön johtamisen kehittämisessä
ja hoitotyön johtajien koulutuksessa. Tästä tutkimuksesta on rajattu pois työpaikkakiusaami-
nen, potilaiden ja hoitajien väliset konfliktit, opiskelijoita koskevat tutkimukset sekä muut joh-
tamistyylit ja niiden yhteys konfliktien ennaltaehkäisemiseen ja ratkaisemiseen.
3
2 KONFLIKTIT HOITOTYÖSSÄ JA TRANSFORMATIONAALINEN JOHTAMINEN
2.1 Kirjallisuuden hakeminen
Kirjallisuuden hakeminen aloitettiin perehtymällä työyhteisön konfliktien taustalla oleviin te-
kijöitä, konfliktien ennaltaehkäisemistä ja ratkaisemista työyhteisössä ja transformationaalista
johtamista käsittelevään aiempaan kirjallisuuteen. Aiempaa kansallista hoitotieteellistä tutki-
musta aiheesta oli vähän. Kirjallisuuteen perehtymisen jälkeen keskeiset käsitteet, tutkimuksen
tarkoitus ja tavoite sekä tutkimuskysymykset tarkennettiin (Kankkunen & Vehviläinen-Julku-
nen 2013, 92.) Toisaalta on huomioitava, että kvalitatiivisessa tutkimuksessa tutkimuskysy-
mykset voivat muotoutua tutkimuksen edetessä (Tuomi & Sarajärvi 2018, 173). Tässä vai-
heessa tehtiin tutkimusaiheen rajaaminen ja kirjallisuushakua koskevat rajaukset tutkimuspros-
sin ja kirjallisuushaun selkeyttämiseksi.
Kirjallisuuskatsausta varten määriteltiin kirjallisuuskatsauksen sisäänottokriteerit (Kankkunen
& Vehviläinen-Julkunen 2013, 93). Tämän kirjallisuuskatsauksen tutkimusten sisäänottokritee-
rejä olivat 1) julkaisukieli on suomi tai englanti, 2) tutkimuksen julkaisuvuosi on 2010-2017,
3) tutkimus on relevantti tutkittavan ilmiön näkökulmasta 4) julkaisu on tieteellinen alkuperäis-
tutkimus tai kirjallisuuskatsaus ja 5) julkaisun koko teksti on saatavilla Itä-Suomen yliopiston
tietokannoista maksuttomasti. Taulukossa 1 on esitelty tässä tutkimuksessa käytetyt kirjalli-
suuskatsauksen sisäänottokriteerit.
4
Taulukko 1. Kirjallisuuskatsauksen sisäänottokriteerit.
Sisäänottokriteerit
o julkaisukieli on suomi tai englanti
o julkaisuvuosi on 2010-2017
o tutkimuksen kohteena tai sen osana on konfliktitilanteiden syntymiseen johtaneet tekijät
tai tilanteet työyhteisössä
o tutkimuksen kohteena tai sen osana on konfliktien ennaltaehkäiseminen työyhteisössä
ja transformationaalisen johtamisen yhteys tai siihen liittyvä interventio.
o tutkimuksen kohteena tai sen osana on konfliktien käsittely tai ratkaiseminen työyhtei-
sössä ja transformationaalisen johtamisen yhteys tai siihen liittyvä interventio.
o tutkimuksen kohteena on hoitaja, hoitotyön johtaja, johtaja tai työntekijöiden käsitykset
transformationaalisesta johtamisesta.
o julkaisu on tieteellinen alkuperäistutkimus, kirjallisuuskatsaus tai tutkimusartikkeli.
o julkaisun koko teksti on saatavilla maksuttomasti Itä-Suomen yliopiston tietokannoista.
Tietokantahakua varten muodostettiin hakulausekkeet, joiden muodostamisessa hyödynnettiin
Itä-Suomen yliopiston informaatikon ja tutkielman ohjaajien asiantuntemusta, mikä lisäsi tie-
tokantahaun luotettavuutta. Tätä tutkimusta varten haettiin tutkimustietoa systemaattisesti mar-
ras- ja joulukuussa 2017 kolmesta kansainvälisestä tietokannasta, joita olivat CINAHL, Scopus
ja PubMed sekä kotimaisesta Medic –tietokannasta. Systemaattinen tietokantahaku toteutettiin
kansainvälisiin tietokantoihin kahdella hakulausekkeella, jotka olivat “conflict resolution” OR
conflict* resolution* OR conflict* management* AND workplace AND nursing” ja ”conflict*
AND NOT ”work-family conflict* AND ”transformational leader*” OR ”transformational
manage*”. Tietokantahaku tehtiin kotimaisesta Medic-tietokannasta hakulausekkeilla ”kon-
flik* AND työyht*” ja ”konflik* AND joht*”. Kirjallisuushakua tehtiin myös manuaalisesti.
Kirjallisuushaussa käytettiin aikarajausta 2010-2017, koska kirjallisuushakuun haluttiin mah-
dollisimman uusia tutkimuksia (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013, 93).
Systemaattisen tietokantahaun hakutulos tuotti yhteensä 584 tutkimusta, jotka käytiin läpi ot-
sikko- ja tiivistelmätasoilla. Kirjallisuuskatsauksesta rajattiin pois tutkimukset, jotka käsitteli-
vät muun muassa opiskelijoita, urheiluvalmentajia tai sotapäälliköitä, tutkimusten koko tekstiä
ei ollut saatavilla Itä-Suomen yliopiston tietokannoista maksuttomasti tai tutkimukset eivät so-
veltuneet mukaan tähän kirjallisuushakuun tutkittavan ilmiön näkökulmasta. Aiempien tutki-
musten otsikoiden ja tiivistelmien perusteella otettiin koko tekstin tarkastelun kohteeksi 31 tut-
kimusartikkelia, joiden sisältöä arvioitiin kirjallisuushaun sisäänottokriteereillä. Tässä vai-
5
heessa hylättiin tutkimukset, jotka eivät sisällöltään vastanneet tutkimuskysymyksiin. Kirjalli-
suuskatsaukseen valittiin yhteensä 22 tutkimusta koko tekstin perusteella mukaanottokriteerien
mukaisesti. Kirjallisuushaku on esitelty Liitetaulukossa 1.
Kirjallisuuskatsaukseen mukaan valituissa tutkimuksissa tutkimusmenetelminä oli käytetty
kvantitatiivista menetelmää (Ayoko & Callan 2010, Jin 2010, Zakari ym. 2010, Pavlakis ym.
2011, Zhang ym. 2011, Hammer ym. 2012, Iglesias & Vallejo 2012, Kaitelidou ym. 2012, Mu-
nir ym. 2012, Al-Hamdan ym. 2014, Saeed ym. 2014, Ylitörmänen ym. 2015, Al-Hamdan ym.
2016, Aw & Ayoko 2016, Basogul & Özgur 2016 ja Hunitie 2016) ja kvalitatiivista menetelmää
(Eagar ym. 2010, McDonald ym. 2010 ja Bochatay ym. 2017). Kvantitatiivisia tutkimuksia oli
yhteensä 16 ja kvalitatiivisia tutkimuksia kolme. Kirjallisuuskatsauksessa oli mukana yksi sys-
temaattinen kirjallisuuskatsaus (Fischer 2016) ja kaksi tutkimusta, joissa oli käytetty sekä kvan-
titatiivista että kvalitatiivista tutkimusmenetelmää (Pehrman 2012 ja Wright ym. 2014). Kirjal-
lisuuskatsaukseen valitut tutkimukset on esitelty Liitetaulukossa 2.
Kirjallisuuskatsaukseen mukaan valittujen tutkimusten (n=22) alkuperäismaat olivat Australia
(n=3), Espanja (n=1), Jordania (n=3), Kiina (n=1), Kreikka (n=1), Kypros (n=1), Pakistan
(n=1), Saksa (n=1), Saudi-Arabia (n=1), Singapore (n=1), Suomi (n=2), Sveitsi (n=1), Tanska
(n=1), Turkki (n=1) ja Yhdysvallat (n=3). Kirjallisuuskatsaukseen mukaan valituista tutkimuk-
sista suurin osa oli tehty hoitotieteenalalla. Kirjallisuuskatsauksessa oli mukana tutkimuksia,
jotka oli tehty kauppatieteen- tai julkisen hallinnonalalla, sekä yksittäisiä tutkimuksia teollisuu-
den- tai lääketieteenaloilta. Tutkittavat olivat sairaanhoitajia, hoitotyön johtajia, hoitohenkilös-
töä, lääkäreitä, lähi- tai keskitason johtajia yrityksissä, julkisen hallinnon johtajia tai henkilös-
töä tai johtajia teollisuudessa. Tutkimusten kohderyhmänä oli eniten hoitohenkilöstöä ja hoito-
työn johtajien edustusta.
2.2 Kirjallisuuskatsauksen artikkelien laadunarviointi
Tutkimusartikkelien laadunarviointi toteutettiin tässä tutkimuksessa noudattaen Hoitotyön tut-
kimussäätiön suomentamaa Joanna Briggs instituutin (JBI) kriittisen arvioinnin kriteeristöä
(Hoitotyön tutkimussäätiö 2013). Arviointikriteeristön avulla tutkimusartikkelit arvioitiin sys-
temaattisesti, jolloin saatiin tietoa artikkelin raportoinnin kokonaisuudesta, yleistettävyydestä,
pätevyydestä ja kliinisestä merkittävyydestä. Tämän tutkimuksen kirjallisuuskatsaukseen vali-
tut tutkimusartikkelit (n=22) arvioitiin systemaattisesti kullekin tutkimusartikkelille soveltuvan
6
kriittisen arvioinnin tarkistuslistan mukaisesti. Tarkistuslistan valinta perustui tutkimusartikke-
lissa kuvattuun tutkimusasetelmaan. Tutkimusartikkelien laadunarvioinnissa käytettiin pistey-
tystä laadunarvioinnin kuvaamisen selkeyttämiseksi. Tutkimusartikkelien yksityiskohtainen
laadunarviointi on esitelty liitteessä 1. Tutkimusten laadunarviointi tulisi JBI:n ohjeen mukaan
suorittaa kriittisen arvioinnin kriteeristöjen mukaan ja toteuttaa siten, että kaksi tutkijaa arvioi
tutkimusten laadun itsenäisesti ja saatuja tuloksia verrataan keskenään laadunarvioinnin luotet-
tavuuden lisäämiseksi. (Hoitotyön tutkimussäätiö 2013). Tämän tutkimuksen kirjallisuuskat-
sauksessa mukana olevien aiempien tutkimusartikkelien laadunarviointi oli yhden henkilön te-
kemä, mikä voi heikentää laadunarvioinnin luotettavuutta.
Kvantitatiivisten tutkimusten kriittisen arvioinnin tarkoituksena on arvioida mahdollisten tutki-
muksen tuloksiin vaikuttavien harhojen (bias) toteutumista tutkimusasetelmassa tai tutkimuk-
sen toteutuksessa ja tulosten analysoinnissa (Hoitotyön tutkimussäätiö 2013). Tämän tutkimuk-
sen kirjallisuuskatsauksen kvantitatiivisten kuvailevien tutkimusten (n=16) tutkimusartikkelei-
den laadunarviointi suoritettiin ”Kriittisen arvioinnin tarkistuslista kuvailevalle tutkimukselle /
tapaussarjalle” mukaisesti ja laadunarviointi pisteytettiin asteikolla 1-9 (kyllä = 1 piste, ei = 0
pistettä, epäselvä = 0 pistettä, ei sovellettavissa = 0 pistettä) laadunarvioinnin kuvaamisen sel-
keyttämiseksi. Kirjallisuuskatsaukseen valittujen artikkelien kokonaispisteytys vaihteli välillä
4/9 ja 7/9. Suurin osa kvantitatiivisista tutkimusartikkeleista sai laadunarvioinnissa 6/9-7/9 pis-
tettä. Yleiselle tasolla tarkasteltuna voidaan todeta, että useimmissa tutkimusartikkeleissa tut-
kimuksissa käytetyt tilastolliset menetelmät ja tulokset oli raportoitu selkeästi. Laadunarvioin-
tia vaikeutti tutkimusartikkeleista puuttuvat tai epäselvät tiedot, joita tavallisimmin olivat tut-
kimuksen keskeyttäneiden henkilöiden tuloksista raportoiminen ja käsittely.
Kvalitatiivisten tutkimusten kriittisessä arvioinnissa arvioidaan tutkimuksen filosofisten lähtö-
kohtien, kysymysten ja käytettyjen tutkimusmenetelmien eettisyyttä ja yhdenmukaisuutta (Hoi-
totyön tutkimussäätiö 2013). Tämän tutkimuksen kirjallisuuskatsauksen laadullisten tutkimus-
ten (n=3) tutkimusartikkeleiden laadunarviointi toteutettiin ”Kriittisen arvioinnin tarkistuslista
tulkinnalliselle ja kriittiselle tutkimukselle” mukaisesti ja laadunarviointi pisteytettiin asteikolla
1-10 (kyllä = 1 piste, ei = 0 pistettä, epäselvä = 0 pistettä, ei sovellettavissa = 0 pistettä) laadun-
arvioinnin kuvaamisen selkeyttämiseksi. Tutkimusartikkeleiden kokonaispisteytys vaihteli vä-
lillä 4/10 ja 8/10. Laadunarvioinnin perusteella tutkimusartikkeleissa raportoitiin ansiokkaim-
min tutkimukseen osallistuneiden henkilöiden äänen kuuluviin tuominen tuloksissa ja tutki-
muksissa oli noudatettu nykyaikaisia eettisiä periaatteita. Tutkimusartikkeleissa oli kuvattu hei-
koimmin tutkimusten filosofisen näkökulman ja tutkimusmetodologian yhteneväisyys.
7
Systemaattisten katsausten kriittisessä arvioinnissa noudatetaan järjestelmällisen katsauksen
prosessia (Hoitotyön tutkimussäätiö 2013). Tämän tutkimuksen kirjallisuuskatsauksessa mu-
kana oleva systemaattinen kirjallisuuskatsaus (n=1) arvioitiin ” Kriittisen arvioinnin tarkistus-
lista järjestelmälliselle katsaukselle” mukaisesti ja pisteytettiin asteikolla 1-10 (kyllä = 1 piste,
ei = 0 pistettä, epäselvä = 0 pistettä ja ei sovellettavissa = 0 pistettä). Systemaattinen kirjalli-
suuskatsaus sai laadunarvioinnissa kokonaispisteet 8/10. Tutkimusraportin mukaan systemaat-
tinen kirjallisuuskatsaus oli yhden henkilön tekemän ja tietojen uuttamisvaiheen menetelmien
kuvaaminen oli epäselvä, mikä vähensi artikkelin saamia kokonaispisteitä laadunarvioinnissa.
Tämän tutkimuksen kirjallisuuskatsauksessa oli mukana kaksi tutkimusta, joissa tutkimusartik-
keleiden mukaan oli käytetty metodologista triangulaatiota eli yhdistetty enemmän kuin yksi
tutkimusmenetelmä (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013, 75). Tutkimus, jossa oli käy-
tetty kvantitatiivista ja kvalitatiivista menetelmää (Wright ym. 2014), arvioitiin ”Kriittisen ar-
vioinnin tarkistuslista kuvailevalle tutkimukselle / tapaussarjalle” mukaisesti ja laadunarviointi
pisteytettiin asteikolla 1-9 (kyllä = 1 piste, ei = 0 pistettä, epäselvä = 0 pistettä, ei sovellettavissa
= 0 pistettä) laadunarvioinnin kuvaamisen selkeyttämiseksi. Tämä kriteeristö valittiin, koska
tutkimusartikkelin perusteella tutkimuksen tiedonkeruumenetelmä oli kyselylomake, jolloin ar-
vioitiin, että kvantitatiivinen menetelmä oli hallitsevampi tässä tutkimuksessa. Tutkimusartik-
keli sai kokonaispisteet 6/9. Toinen tutkimus, jossa oli käytetty sekä kvantitatiivista että kvali-
tatiivista tutkimusmenetelmää (Pehrman 2012), arvioitiin ”Kriittisen arvioinnin tarkistuslista
tulkinnalliselle ja kriittiselle tutkimukselle” mukaisesti ja laadunarviointi pisteytettiin asteikolla
1-10 (kyllä = 1 piste, ei = 0 pistettä, epäselvä = 0 pistettä, ei sovellettavissa = 0 pistettä) laadun-
arvioinnin kuvaamisen selkeyttämiseksi. Tämä kriteeristö valittiin, koska alkuperäisen tutki-
musraportin mukaan haastattelulla kerätyn aineiston osuus oli keskimäärin 60 %:a koko tutki-
musaineistosta (Pehrman 2012). Tämä tutkimusraportti sai laadunarvioinnissa kokonaispisteet
10/10.
2.3 Konfliktitilanteisiin johtaneet tekijät työyhteisössä
Konfliktilla tarkoitetaan riitaa, ristiriitaa, erimielisyyttä tai selkkausta (Suomisanakirja 2018).
Ryhmässä voi syntyä konflikti, kun ryhmän jäsenet huomaavat olevan eri mieltä käsiteltävistä
asioista ja vastakkaisen näkemyksen omaavat henkilöt ovat halukkaita puolustamaan omia nä-
kökulmiaan (Kielijelppi 2010). Tässä tutkimuksessa konflikteilla tarkoitetaan työyhteisön ris-
tiriitatilanteita. Kansainvälisessä kirjallisuudessa käytetään rinnakkain käsitteitä konfliktien
8
käsitteleminen (conflict management) ja konfliktien ratkaiseminen (conflict resolution) kuvaa-
maan konfliktien selvittämisessä käytettäviä menettelytapoja (Porter-O`Grady & Malloch
2011, 165-200). Tässä tutkimuksessa käytetään käsitettä konfliktien ratkaiseminen.
Konfliktit liittyvät läheisesti ihmisten väliseen vuorovaikutukseen ja käyttäytymiseen. Konflik-
tien syntyminen aiheuttaa konfliktien ratkaisemisen tarpeen ja konfliktien ratkaisemisessa tar-
vitaan osaamista (Porter-O`Grady & Malloch 2011, 165-173, Pehrman 2012.) Tarpeettomia
konflikteja tulisi pyrkiä välttämään työyhteisössä (Porter-O`Grady & Malloch 2011, 168).
Konfliktin on kuvattu olevan vaiheittainen prosessi. Tutkimuksissa on esitetty erilaisia malleja
ja Wallin & Callisterin (1995) mallin mukaan konflikti etenee kolmen vaiheen mukaan. Kon-
fliktin ensimmäisen vaiheen kuvataan sisältävän konfliktin syyt ja edeltävät olosuhteet, koska
konfliktia pidetään sosiaalisena prosessina. Toinen vaihe sisältää konfliktin ydinprosessin, joka
on näkyvää. Kolmannen vaiheen kuvataan sisältävän konfliktin vaikutukset ja tulokset. Kon-
flikti vaikuttaa tulevien konfliktien muotoutumiseen ja käsittelyyn. Tämän vuoksi konfliktin
kolmannesta vaiheesta kuvataan olevan yhteys konfliktin ensimmäiseen vaiheeseen. Toisin sa-
noen, konfliktista saadulla palautteella esitetään olevan yhteys tuleviin mahdollisiin konfliktei-
hin, ja tämän vuoksi konflikti voi muuttaa osapuolten käyttäytymistä sekä konfliktin voidaan
kuvata olevan oppimisprosessi. (Pehrman 2012.) Kuviossa 1 on esitelty konfliktisykli -malli
Wallin & Callisterin (2005) mukaan (Pehrman 2012).
Konfliktit voivat esiintyä erilaisissa muodoissa ja konfliktit voidaan luokitella teoriassa havait-
tuihin konflikteihin, piileviin konflikteihin ja tunnekonflikteihin. Konfliktit voivat muuttaa
muotoaan. Piilevä konflikti voi muuttua havaittavassa olevaksi konfliktiksi tai tunnekonflik-
1 2
Palaute 3
Kuvio 1. Konfliktisykli -malli Wallin & Callisterin (1995) mukaan (Pehrman 2012).
Konfliktin syyt Ydinprosessi Vaikutukset
9
tiksi. Tunnekonflikti voi muuttua havaituksi konfliktiksi ja havaittu konflikti voi muuttua tun-
nekonfliktiksi. Tunnekonflikti ja havaittu konflikti voivat muuttua silminnähtäväksi konflik-
tiksi, millä tarkoitetaan konkreettisesti havaittavaa konfliktia. (Pehrman 2012.)
Työyhteisöissä syntyy ihmisten välisiä konflikteja ja se on luonnollista. Ihmisten väliset kon-
fliktit voivat lähteä kehittymään varsin pienistä, jokapäiväisistä asioista (Porter-O`Grady &
Malloch 2011, 165-166, Pehrman 2012, Al-Hamdan 2014). Konfliktien syntymisen taustalla
olevia tekijöitä ja konfliktien ratkaisemisen keinoja on tutkittu kansainvälisesti (Eagar ym.
2010, Pavlakis ym. 2011, Iglesias & Vallejo 2012). Työyhteisön konfliktitilanteissa tarvitaan
konfliktin ratkaisutaitoja, koska konflikteilla voi olla seurauksia sekä potilaille että työyhtei-
sölle (Eagar ym. 2010). Jos konfliktia ei avoimesti ja rakentavasti käsitellä, se voi jäädä elämään
työyhteisöön ja aiheuttaa suuria ongelmia työyhteisössä, kuten esimerkiksi aiheuttaa työnteki-
jöille mielipahaa, sairauslomia ja työkyvyttömyyttä (Pehrman 2012). Terveydenhuollossa kon-
fliktien syntyminen on tavallista ja konfliktien ratkaisemiseen käytetään osa työajasta (Pavlakis
ym. 2011, Kaitelidou ym. 2012, Pehrman 2012, Al-Hamdan 2014, Wright ym. 2014). Yhden
tutkimuksen mukaan 37 prosenttia terveydenhuollon ammattilaisista arvioi käyttävänsä työyh-
teisön konfliktien ratkaisemiseen noin 19 prosenttia päivittäisestä työajastaan (Pavlakis ym.
2011).
Kirjallisuuden mukaan työyhteisön konfliktien taustalla voi olla ympäristö- tai yksilölähtöisiä
tekijöitä (Porter-O`Grady & Malloch 2011, 167, Pehrman 2012). Ympäristölähtöisiä tekijöitä
ovat esimerkiksi kulttuuri, kansallisuus, uskonto, sosioekonominen luokka, politiikka, rotu, yh-
teisö ja voimavarat. Yksilölähtöisiä tekijöitä ovat ego eli minuus, persoonallisuus, identiteetti,
intiimit suhteet, uskomukset, käsitykset, näkökulmat, koulutus ja asema tai rooli. (Porter-
O`Grady & Malloch 2011, 167.)
Konflikteja syntyy luontaisesti hoitotyössä (Al-Hamdan ym. 2014). Konfliktien taustalla oli
sairaanhoitajan käsitys ammattitaidostaan ja siihen vaikuttivat myös sairaanhoitajan henkilö-
kohtainen tausta, kulttuuriset tekijät sekä perheen ja yhteiskunnan käsitys sairaanhoitajan am-
matista. Ympäristön näkemyksellä oli yhteys sairaanhoitajan käsitykseen ammatistaan. Nämä
näkökulmat on hoitajien ja heidän johtajien tärkeä tiedostaa ymmärtääkseen konflikteihin joh-
taneita syitä ja hoitotyön johdon tukeakseen hoitajien ammatillisuutta (Zakari ym. 2010.)
Aiemman tutkimuksen mukaan konfliktien aiheuttajana hoitotyön toimintaympäristössä olivat
työnjakoon liittyvät epäselvyydet tai erimielisyydet, jotka liittyivät työn määrään (potilaiden
jakamiseen työvuorossa) ja lääkehoidon hallintoon. Tästä aiheutui sairaanhoitajille stressiä ja
10
osa sairaanhoitajista koki tulleensa sorretuksi. (Eagar ym. 2010.) Työryhmän jäsenten on ym-
märrettävä roolinsa ja ammatilliset rajat, koska mikäli niitä ei ymmärretä, se voi aiheuttaa kon-
flikteja (Eagar ym. 2010). Konflikteja aiheuttivat työryhmän toimintaan liittyvät tekijät, joita
olivat ongelmat työn koordinoinnissa ja työryhmän vuorovaikutuksessa (Bochatay ym. 2017).
Merkittäviä tekijöitä konfliktien syntymisessä olivat käytännön työnjakoon ja työtapoihin liit-
tyvät erimielisyydet sekä työtehtävien valikointi (Pehrman 2012). Konfliktien taustalla olivat
rakenteelliseen prosessiin liittyvät tekijät, joita olivat resurssien kohdentaminen, ammatilliset
roolit ja vastuut, erimielisyydet loma-ajan kohdista ja työvuoroista (Bochatay ym. 2017).
Konfliktien taustalla olivat organisaation sisäiset ongelmat ja epäselvyydet, joita olivat ongel-
mat osastojen välisessä yhteistyössä, enemmän kuin yhdeltä johtajalta saadut ohjeistukset ja
koulutukselliset erot (Pavlakis ym. 2010). Puutteellinen viestintä ja ongelmat vuorovaikutuk-
sessa aiheuttivat konflikteja (Pavlakis ym. 2010, Kaitelidou ym. 2012.) Konfliktien taustalla oli
sairaanhoitajan kokemus epäoikeudenmukaisesta kohtelusta tai toisten vastuuttomasta käytök-
sestä (Wright ym. 2014). Merkittäviä tekijöitä konfliktien taustalla olivat epäasiallinen vuoro-
vaikutus, puhumattomuus ja väärät tulkinnat (Pehrman 2012).
Kirjallisuuden mukaan ihmiset reagoivat konflikteihin eri tavoin. Erilaiset persoonallisuudet
voivat olla konfliktien taustalla ja persoonallisuus oli yhteydessä henkilön konfliktiherkkyyteen
(Porter-O`Grady & Malloch 2011, 173). Työyhteisön huonot ihmissuhteet, joiden taustalla oli-
vat erilaiset persoonat ja luonteenpiirteet aiheuttivat konflikteja (Bochatay ym. 2017.) Sairaan-
hoitajien suhtautumistapaan kohdata työyhteisön konflikti vaikutti työvuoro ja työvuorossa ole-
vat työtoverit (Ylitörmänen ym. 2015). Konfliktien taustalla oli sosiaalisia tekijöitä, millä tar-
koitettiin ryhmän yleisiä näkökulmia, joita yksi ryhmän jäsen ei koe omakseen (Bochatay ym.
2017.) Sairaanhoitajien emotionaalinen älykkyys oli yhteydessä konfliktienkäsittely strategiaan
(Basogul & Özgur 2016).
Aiemman tutkimuksen mukaan konfliktien käsittelykoulutusta tarvitaan (Zakari ym. 2010,
Pavlakis ym. 2011, Basogul & Özgur 2016). Yhden tutkimuksen mukaan 65 %:a vastaajista,
terveydenhuollon ammattilaisista, ei ollut saanut ohjausta työyhteisön konfliktien ratkaisemi-
sesta (Pavlakis ym. 2011). Konfliktien taustalla olevien tekijöiden ymmärtäminen voi mahdol-
listaa tehokkaamman konfliktien ratkaisemisen työyhteisössä (Kaitelidou ym. 2012).
11
2.4 Hoitotyön johtajan rooli työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisemisessä ja ratkaisemi-
sessa
Työyhteisön konfliktit tulisi ratkaista ja hoitotyön johtajan olisi osattava ratkaista konfliktit hy-
vin muun johtamistyön ohella. Konfliktien ratkaisemisen haaste on saada selville, mitä ja mil-
loin on tapahtunut, kuinka konflikti ratkaistaan ja tunnistaa ilmiö. Konfliktien ratkaisemiseksi
tarvitaan konfliktien ratkaisutaitoja. (Porter-O`Grady & Malloch 2011, 166-168.)
Konfliktit voidaan luokitella teoriassa ryhmäkohtaisiin konflikteihin, identiteettiin perustuviin
konflikteihin ja aihepiiriin perustuviin konflikteihin, joiden ratkaisemiseksi on esitetty teoreet-
tiset käsittelymallit kirjallisuudessa. Konfliktien ratkaisemiseksi hoitotyön johtajan olisi tar-
peellista ymmärtää konfliktien taustalla olevia tekijöitä. Hoitotyön johtajan tulisi toimia kon-
fliktien ratkaisemisessa asianmukaisesti ja rakentavasti. Konflikteihin ja niiden ratkaisemiseen
liittyy monenlaisia tunteita, esimerkiksi pelkoa, mikä voi johtaa siihen, että konflikteja tai nii-
den ratkaisemista vältellään työyhteisössä. On huomioitava, että ihmiset reagoivat eri tavoin
konflikteihin, mikä tarkoittaa, että osa ihmisistä on alttiimpia konflikteille ja osa ihmisistä vält-
telee konflikteja. Hoitotyön johtajan tulisi reagoida työyhteisön konflikteihin mahdollisimman
nopeasti niiden ilmaannuttua konfliktien ratkaisemiseksi, koska on arvioitu, että konfliktiin kä-
sittelyyn ottaminen mahdollisimman varhaisessa vaiheessa vähentää konfliktin ratkaisemiseen
tarvittavan työpanoksen määrää. Tämän vuoksi hoitotyön johtajalta vaaditaan konfliktien rat-
kaisutaitoja ja kykyä ennakoida työyhteisössä mahdolliset alkavassa olevat konfliktit. (Porter-
O`Grady & Malloch 2011, 173-199.)
Konfliktien ratkaisemiseksi on olemassa erilaisia menettelytapoja ja työyhteisön konfliktien
ratkaisemisessa voidaan hyödyntää asiantuntijoiden laatimia suosituksia. Hoitotyön johtaja voi
hyödyntää konfliktien ratkaisemisessa asiantuntijoiden laatimaa mallia, jonka tarkoituksena on
jäsentää konfliktin ratkaisemista ja siihen liittyvää vuorovaikutusta kuuden vaiheen mukaisesti
konfliktin ratkaisemiseksi. Ohjetta voivat hyödyntää henkilöt, jotka ovat joutuneet osaksi kon-
fliktia tai osallistuvat konfliktien ratkaisemiseen (Center for Creative Leadership (CCL) 2018).
CCL:n laatima malli konfliktien ratkaisemiseksi on esitelty Taulukossa 2.
12
Taulukko 2. Malli konfliktien ratkaisemiseksi (CCL 2018).
Vaiheet Tehtävät
Vaihe 1 Jäsentäminen. Pohdi ja arvioi etukäteen, kuinka keskustelutilanteessa voidaan luoda
avoin ilmapiiri, joka sallii rakentavan kritiikin ja mahdollistaa ongelmanratkaisun.
Pohdi, kuinka yhteistyössä saavutettaisiin kaikkia osapuolia tyydyttävä ratkaisu. Näiden
asioiden pohtiminen voi auttaa pitämään yllä avointa keskustelua, kuuntelemaan kes-
keyttämättä vihantunteita näyttämättä.
Vaihe 2 Kuvaileminen. Konflikti kuvaillaan mahdollisimman objektiivisesti ja selkeästi.
Vaihe 3 Perusnäkökulman muodostaminen. Arvioi, mitä sinun tulisi kysyä konfliktin toiselta
osapuolelta ymmärtääksesi hänen näkemyksen asiasta, jotta voisit arvioida, hylkäätkö
sen perusteella oman ennakko-oletuksesi vai vahvistaako toisen ihmisen kertoma näke-
mys omaa ennakkokäsitystäsi. Pitäydy oletuksesta, että tietäisit kaikki tosiasiat.
Vaihe 4 Sovun tavoitteleminen. Pyri tunnistamaan asiat, joista ollaan samaa mieltä ja asiat,
joista ollaan erimieltä. Pyri löytämään ratkaisut, joiden avulla konflikti voidaan selvittää
rakentavalla tavalla.
Vaihe 5 Ratkaisujen tunnistaminen. Pyrkikää yhdessä löytämään ratkaisu tai vaihtoehtoisia
ratkaisuja, jotka kaikki osapuolet voivat hyväksyä.
Vaihe 6 Toimintasuunnitelman tekeminen. Laatikaa yhdessä toimintasuunnitelma, jonka mo-
lemmat osapuolet ovat halukkaita toteuttamaan. Arvosta toisen osapuolen osallisuutta
konfliktin ratkaisemiseksi ja ilmaise arvostuksesi sekä halukkuutesi tavata uudelleen toi-
mintasuunnitelman etenemisen tarkistamiseksi.
Konflikteja voidaan sovitella ja konfliktitilanteessa jokaisella osapuolella on oma näkemyk-
sensä konfliktiin johtaneista syistä. Toisen henkilön ymmärryksen lisääntyminen voi lisätä so-
vitteluhalua ja konfliktit voivat toimia oppimistilanteina työyhteisössä. Johtajan tulisi pysyä
puolueettomana konfliktin ratkaisemisessa ja konfliktien sovittelutilanteeseen voidaan pyytää
tarvittaessa mukaan kolmas osapuoli, joka voi olla esimerkiksi sovittelija. (Pehrman 2012.)
Aiempien tutkimuksen mukaan tullakseen tehokkaammaksi konfliktien ratkaisemisessa, on
ymmärrettävä konflikteihin johtaneita syitä (Kaitelidou ym. 2012). Konfliktien ratkaisukeino-
jen ymmärtäminen voi lisätä konfliktien ratkaisemisen positiivista lopputulosta, mikä voi johtaa
parempiin ihmissuhteisiin työpaikalla, lisätä työtyytyväisyyttä (Zakari ym. 2010) ja sairaanhoi-
tajien pysymistä alalla (Zakari ym. 2010) tai organisaatiossa (Al-Hamdan ym. 2016). Hoitotyön
johto on avainasemassa konfliktien ratkaisemisessa tarvittavien vuorovaikutustaitojen vahvis-
tamisessa (Wright ym. 2014).
13
Hoitotyön johtajan tulisi kiinnittää huomiota työyhteisön ilmapiiriin ja pyrkiä luomaan avointa
ilmapiiriä, mikä mahdollistaa keskustelun ja vuorovaikutuksen toimivuuden työyhteisössä.
Tällä tavoin voidaan pyrkiä vähentämään tarpeettomia konflikteja työyhteisössä. (Porter-
O`Grady & Malloch 2011, 168-169.) Työpaikkakeskusteluilla ja kollegojen välisen keskuste-
luyhteyden toimivuudella on merkittävä rooli työyhteisön yhteistyön ylläpitämisessä. Hoito-
työn johtajalla oli merkittävä rooli työyhteisön keskusteluyhteyden ylläpitämisessä (McDonald
ym. 2010.)
Hoitotyön johtaja voi pyrkiä estämään tarpeettomat konfliktit luomalla työyhteisöön luotta-
musta ja mahdollistamalla omalla toiminnallaan avoimen vuorovaikutuksen, millä voidaan vä-
hentää väärinymmärryksiä. Hyvä keino estää konflikteja on varmistaa, että työntekijöiden yk-
silölliset tavoitteet ja organisaation tavoitteet tukevat toinen toisiaan. Tämä ei ole aina mahdol-
lista, mutta ihmisten on helpompi hyväksyä erilaiset tavoitteet, kun eroavat tavoitteet on tun-
nistettu. (Porter-O`Grady & Malloch 2011, 168-173.)
Johtamistyylillä on merkittävä yhteys konfliktien ratkaisemiseen ja ennaltaehkäisemiseen. Työ-
yhteisön konfliktien ratkaisemiseen liittyy johtamisen haasteita. Konflikteihin tulisi puuttua
rohkeasti, koska konfliktien ratkaiseminen voi toimia oppimistilanteena ja konfliktit voivat
muuttua ratkaisemattomina pitkäkestoisiksi, jolloin niiden ratkaiseminen hankaloituu. Trans-
formationaalisen johtamisen on arvioitu sopivan hyvin työyhteisön konfliktien ratkaisemiseen.
(Pehrman 2012.)
2.5 Transformationaalinen johtaminen konfliktien ratkaisemisessa
Transformationaalista johtamista on tutkittu hoitotieteessä paljon ja sitä pidetään opittavien tai-
tojen joukkona (Fischer 2016). TJ:n keskeiset komponentit ovat yksilöllinen huomiointi, älyl-
linen stimulointi, inspiroiva motivointi ja ihanteellinen vaikutus (Fischer 2016, Hunitie 2016).
Kirjallisuuden mukaan TJ:n komponentteja voidaan kuvata eri tavoin. Yksilöllinen huomiointi
tarkoittaa, että johtaja huomioi työntekijöiden yksilölliset tarpeet, kuuntelee työntekijöitä, käyt-
tää aikaa työntekijöiden huomioimiseen (Northouse 2015, 169) sekä rohkaisee työntekijöitä yk-
silöllisissä uratavoitteissa (Curtis & O`Connell 2011). Johtajan voidaan määritellä toimivan
valmentajana ja oppaana (Northouse 2015, 169) sekä mentorina (Curtis & O`Connell 2011)
työntekijöille. Älyllinen stimulointi tarkoittaa, että johtaja tukee työntekijöiden innovointia ja
14
luovuutta sekä ongelmanratkaisukykyä (Curtis & O`Connell 2011, Northouse 2015, 169). In-
spiroiva motivointi tarkoittaa, että johtajan ja työntekijöiden välinen vuorovaikutus on toimi-
vaa, ja johtaja motivoi työntekijöitä tavoittelemaan yhteistä organisaation visiota (Northouse
2015, 169). Johtajat inspiroivat työntekijöitä pitämällä yllä yhteishenkeä ja oman innostumi-
sensa näyttämällä (Curtis & O`Connell 2011.) Ihanteellinen vaikutus tarkoittaa, että johtaja toi-
mii roolimallina työntekijöille ja luottamus on toimivaa työntekijöiden ja johtajan välillä. (Nort-
house 2015, 167) Ihanteellinen vaikutuksen perusteella johtajat ovat arvostettuja ja ihailtuja
työntekijöiden näkökulmasta (Curtis & O`Connell 2011).
Transformationaalisen johtamisen on osoitettu vaikuttavan selkeästi organisaatiokulttuuriin ja
potilaiden hoidon tuloksiin hoitotyön kontekstissa (Fischer 2016). TJ:lla oli yhteys organisaa-
tion potilasturvallisuuskulttuuriin ja potilaat kokivat saaneensa korkeatasoista hoitoa (Kvist ym.
2013). TJ:lla oli yhteys työntekijöiden työtyytyväisyyteen (Munir ym. 2012, Kvist ym. 2013)
ja psyykkiseen hyvinvointiin (Munir ym. 2012), työryhmän tehokkaaseen toimintaan (Ayoko
& Callan 2010, Zhang ym. 2011, Fischer 2016), työhön sitoutumiseen (Aw & Ayoko 2016) ja
sairaanhoitajien ammatilliseen kehittymiseen (Eneh ym. 2012). Aiemman tutkimuksen mukaan
TJ vahvisti organisaation sosiaalista pääomaa (Hammer ym. 2012) ja TJ:lla oli yhteys korkea-
tasoiseen johtamisen etiikkaan (Eneh ym. 2012).
TJ:lla oli tutkimusten mukaan yhteys työelämän vähempiin konflikteihin, työntekijöiden työ-
tyytyväisyyteen ja psyykkiseen hyvinvointiin (Munir ym. 2012). Transformationaaliset johtajat
hyväksyivät konfliktien ratkaisemisessa sopeutuvan ja huomaavaisen konfliktin ratkaisutyylin.
(Saeed ym. 2014, Hunitie 2016). Tranformationaalinen johtaminen edisti työryhmän ongelman-
ratkaisukykyä konfliktitilanteissa, lisäsi työhön sitoutumista ja vähensi työryhmän jäsenten
vaihtuvuutta (Aw & Ayoko 2016). Inspiroiva johtaminen ja visiosta keskusteleminen vähensi-
vät työryhmän keskinäistä kiusaamista (Ayoko & Callan 2016). TJ ja johtajan empatiakyky
edistivät johtajan kykyä saavuttaa työryhmän luottamus, käsitellä työntekijöiden pettymyksiä
ja optimistisuutta, ja huomioidessa työntekijän ja ylimmän johdon näkemykset päätöksente-
koon liittyvissä konflikteissa (Jin 2010).
TJ edisti työryhmän koordinointia ja suorituskykyä rohkaisemalla työryhmiä omaksumaan yh-
teistyöhön pyrkivän (ei kilpailevan) konfliktien ratkaisutavan. TJ voi auttaa työryhmän jäseniä
ratkaisemaan konfliktit työtiimin eduksi. (Zhang ym. 2011). Toisaalta TJ:n ei ole todettu olevan
”ihmelääke” potilaiden hoidon tulosten parantamisessa, sitä tulisi hyödyntää muiden johtamis-
taitojen ohella työryhmän suorituskyvyn parantamisessa (Fischer 2016).
15
TJ:n on arvioitu sopivan hyvin työyhteisön konfliktien ratkaisemiseen (Pehrman 2012). Johta-
jien tulisi saada tietoa, koulutusta ja saada rohkaisua TJ:n käytännön toteuttamisesta organisaa-
tiossa konfliktien ratkaisemisen parantamiseksi (Hunitie 2016).
2.6 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista
Konfliktien syntyminen on tavallista terveydenhuollon toimintaympäristössä ja konfliktien
taustalla voi olla erityyppisiä tekijöitä. Kirjallisuuden mukaan konfliktien taustalla olevat teki-
jät voidaan luokitella yksilö- ja ympäristöperäisiksi. Tutkimuksen mukaan konfliktien taustalla
oli esimerkiksi hoitotyön toimintaympäristöön liittyviä tekijöitä, erilaiset persoonallisuudet ja
erilaiset näkemykset asioista, koulukseen liittyvät eroavaisuudet tai konfliktien käsittelykoulu-
tuksen puute.
Työyhteisön konfliktien ratkaiseminen on tarpeellista, koska ratkaisemattomat konfliktit voivat
aiheuttaa monenlaista haittaa henkilöstölle, potilaille ja organisaatiolle. Hoitotyön johtajalla on
merkittävä rooli konfliktien ratkaisemisessa. Työyhteisön konfliktit tulisi käsitellä mahdolli-
simman pian niiden ilmaannuttua, koska kirjallisuuden perusteella konfliktien ratkaiseminen
varhaisessa vaiheessa voi vähentää konfliktien ratkaisemiseen tarvittavia resursseja. Konflik-
teja ei voi jättää käsittelemättä.
Konfliktien taustalla olevien tekijöiden ymmärtäminen voi edistää konfliktien ratkaisemista,
joten henkilöstön ja hoitotyön johtajien olisi tarpeellista tiedostaa konfliktien taustalla olevat
tekijät. Konfliktien ratkaisemisessa voidaan hyödyntää asiantuntijoiden laatimia suosituksia ja
teoreettisia käsittelymalleja. Tutkimuksen mukaan konfliktien käsittelykoulutusta tarvitaan.
Hoitotieteessä on tutkittu transformationaalista johtamista ja sen avulla voidaan saavuttaa mo-
nenlaista hyötyä terveydenhuollon toimintaympäristössä. TJ:lla oli yhteys työryhmien tehok-
kaaseen toimintaan, työntekijöiden työtyytyväisyyteen, potilaiden hoidon tuloksiin ja sosiaali-
sen pääoman vahvistamiseen organisaatiossa.
Hoitotyön johtajien tulisi saada koulutusta transformationaalisesta johtamisesta ja tukea sen
käyttämiseen, koska TJ:n on arvioitu parantavan ja tehostavan työyhteisön konfliktien ratkai-
semista sekä parantavan työryhmän jäsenten välisiä suhteita. Kirjallisuuskatsauksen perusteella
todettiin, että hoitotieteessä on tutkittu kansallisesti vähän työyhteisön konfliktien ennaltaeh-
käisemisen ja ratkaisemisen sekä transformationaalisen johtamisen yhteyttä, minkä vuoksi tämä
tutkimus on ajankohtainen ja tarpeellinen toteuttaa.
16
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITE JA TUTKIMUSKYSYMYKSET
Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisemistä ja rat-
kaisemista sekä lähijohtajan transformationaalisen johtamisen yhteyttä konfliktien ennaltaeh-
käisemiseen ja ratkaisemiseen hoitotyön kontekstissa. Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa ajan-
kohtaista tietoa työyhteisön konfliktien taustalla olevista tekijöistä. Tuloksia voidaan hyödyntää
hoitotyön johtamisen kehittämisessä ja hoitotyön johtajien koulutuksessa.
Tutkimuskysymykset olivat:
1. Mitkä ovat konfliktien taustalla olevat tekijät työyhteisössä?
2. Miten työyhteisössä ennaltaehkäistään konflikteja?
3. Miten työyhteisössä ratkaistaan konflikteja?
4. Miten transformationaalinen johtaminen on yhteydessä työyhteisön konfliktien ennaltaeh-
käisemiseen ja ratkaisemiseen?
5. Mikä merkitys on konfliktien ratkaisemisella työyhteisölle?
17
4 TUTKIMUSMENETELMÄT
4.1 Kohderyhmä, osallistujien rekrytointi ja aineiston keruu
Tutkimuksen lähestymistapa oli kvalitatiivinen, koska aiempaa kansallista hoitotieteellistä tie-
toa työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisemisestä ja ratkaisemisesta sekä transformationaalisen
johtamisen yhteydestä oli vähän (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013, 66). Kirjallisuus-
haun perusteella tutkittavaan ilmiöön ei ollut saatavilla valmista kvantitatiivista mittaria, mikä
ohjasi osin tämän pro gradu -tutkielman tutkimusmenetelmän valintaa (Kankkunen & Vehvi-
läinen-Julkunen 2013, 92).
Tämän tutkimuksen kohderyhmä oli erään yliopistollisen sairaalan lähijohtajat. Rekrytoinnin
alkuvaiheessa tarkoituksena oli rekrytoida tutkimukseen mukaan 10 osastonhoitajaa tutkimus-
organisaatiosta. Rekrytoinnin kaksi ensimmäistä viikot eivät tuottaneet tämän tutkimuksen
suunnitellun aikataulun ja aineiston riittävyyden (Tuomi & Sarajärvi 2018, 97) näkökulmasta
riittävää määrää haastateltavia, joten kohderyhmää laajennettiin ja tutkimuslupa päivitettiin
kohderyhmän osalta tutkimusorganisaatiossa. Kohderyhmäksi muodostui siten tutkimusorga-
nisaation osastonhoitajat ja apulaisosastonhoitajat. Osallistujien valintaperusteena olivat haas-
tateltavan vapaaehtoisuus osallistua tutkimukseen (Tutkimuslaki 488/1999) ja haastateltavan
työskentely lähijohtajana (osastonhoitajana tai apulaisosastonhoitajana) tutkimusorganisaa-
tiossa. Tässä tutkimuksessa käytettiin tarkoituksenmukaisuusotantaa (convenience sample),
koska osastonhoitajilla ja apulaisosastonhoitajilla oli paljon tietoa ja kokemusta työyhteisön
konflikteihin johtaneista tekijöistä ja konfliktien ennaltaehkäisemisetä sekä ratkaisemisesta työ-
yhteisössä (Burns & Grove 2009, 355, Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013, 112, Tuomi
& Sarajärvi 2018, 98).
Tutkimukseen rekrytoitiin mukaan kymmenen haastateltavaa heidän vapaaehtoiseen suostu-
mukseensa perustuen. Rekrytoinnit toteutettiin tammi- ja helmikuussa 2018. Tutkimuksen te-
kijä otti yhteyttä muutamiin tutkimusorganisaation ylihoitajiin satunnaisesti ja pyysi lupaa osal-
listua osastonhoitajien kokouksiin tutkimusorganisaatiossa. Tutkimuksen tekijä osallistui sovi-
tusti muutamiin osastonhoitajien kokouksiin, joissa kertoi tutkimuksesta ja keräsi haastattelusta
kiinnostuneilta henkilöiltä alustavia suostumuksia haastatteluun osallistumisesta. Rekrytointia
tehtiin samanaikaisesti myös sähköpostitse. Sähköpostitse rekrytointi toteutettiin siten, että tut-
kimuksen tekijä lähetti tutkimusorganisaation ylihoitajille kirjeen, pyynnön osallistua tutki-
18
mukseen, ja kirje pyydettiin jakamaan osastonhoitajille ja apulaisosastonhoitajille tutkimusor-
ganisaatiossa. Sähköpostikirjeessä kerrottiin tutkimuksen tarkoituksesta ja toteutustavasta sekä
pyydettiin tutkimuksesta kiinnostuneita henkilöitä ottamaan yhteyttä tutkimuksen tekijään.
Sähköpostikirje lähettiin helmikuussa 2018 kaksi kertaa, ensimmäisellä kerralla kirje pyydettiin
välittämään osastonhoitajille ja toisella kerralla (tutkimuksen kohderyhmän laajentamisen jäl-
keen) kirje pyydettiin välittämään osastonhoitajille ja apulaisosastonhoitajille tutkimusorgani-
saatiossa haastateltavien tavoittamiseksi. Rekrytointien perusteella tutkimukseen lupautui mu-
kaan 10 henkilöä, joista yksi perui osallistumisensa myöhemmin.
Tutkimusaineisto kerättiin haastattelemalla yhdeksän henkilöä. Haastattelut toteutettiin yksilö-
haastatteluina aikavälillä 16.2-14.3.2018 ja jokaista henkilöä haastateltiin yhden kerran. Yksi-
löhaastattelut sopivat tiedonkeruumenetelmäksi tutkimusaiheen ollessa sensitiivinen (Kankku-
nen & Vehviläinen-Julkunen 2013, 123).
4.2 Teemahaastattelu
Tämän tutkimuksen tiedonkeruumenetelmä oli teemahaastattelu eli puolistrukturoitu haastat-
telu, koska osastonhoitajilta ja apulaisosastonhoitajilta toivottiin saavan monipuolisesti ja sy-
vällisesti tietoa tutkittavasta aiheesta (Hirsjärvi & Hurme 2015, 35). Tässä tutkimuksessa tee-
mahaastatteluilla pyrittiin löytämään merkityksellisiä vastauksia tutkimuksen tarkoitukseen tut-
kimustehtävien mukaisesti (Tuomi & Sarajärvi 2018, 88). Aineiston keräämiseen valmistau-
duttiin huolellisesti. Teemahaastattelurunko muodostettiin tutkimuksen teoreettisen viitekehyk-
sen, aiemman tutkimuksen ja tutkimuskysymysten perusteella (Tuomi & Sarajärvi 2018, 88)
Haastatteluteemojen lisäksi muodostettiin riittävästi apukysymyksiä, jotta haastateltavalla tai
tutkimuksen tekijällä oli mahdollisuus esittää tarkentavia kysymyksiä haastattelun aikana (Hirs-
järvi & Hurme 2015, 66, Tuomi & Sarajärvi 2018, 87-88.) Teemahaastattelurunko on esitelty
liitteessä 2.
Esitestaaminen on keskeinen osa tutkimuksen luotettavuuden lisäämistä (Kankkunen & Vehvi-
läinen-Julkunen 2013, 205), joten tämän tutkimuksen teemahaastattelurunko esihaastattelu teh-
tiin helmikuussa 2018 yhden kerran. Esihaastattelun tarkoituksena oli arvioida teemahaastatte-
lurungon ja apukysymysten toimivuutta sekä haastatteluun tarvittavaa ajan määrää (Burns &
Grove 2009, 404). Esihaastattelun perusteella teemahaastattelurungon arvioitiin olevan tarkoi-
tuksenmukainen suhteessa tutkimuskysymyksiin ja tutkittavan ilmiöön. Teemahaastattelungon
19
avulla arvioitiin saatavan hyvin vastauksia tutkimuskysymyksiin. Teemahaastattelurunkoon ei
tehty muutoksia ja esihaastattelu otettiin mukaan tutkimusaineistoon.
Haastattelut toteutettiin yksilöhaastatteluina helmi- ja maaliskuussa 2018. Haastattelun ajan-
kohdasta sovittiin puhelimitse tai sähköpostitse yhdessä haastateltavien kanssa. Teemahaastat-
telurunko lähettiin haastateltaville etukäteen sähköpostitse, jotta haastateltavilla oli mahdolli-
suus tutustua tutkimusteemoihin ennen varsinaista haastattelua, mikä on myös eettisesti ja tut-
kimuksen onnistumisen kannalta perusteltua (Tuomi & Sarajärvi 2018, 85-86). Haastattelut to-
teutettiin haastateltavan kanssa yhdessä sovitussa julkisessa paikassa, jossa oli mahdollisuus
suorittaa haastattelu rauhallisessa ympäristössä. Haastattelut tallennettiin haastateltavien lu-
valla kahdelle nauhurille, jotta tutkimuksen tekijällä oli mahdollisuus palata alkuperäiseen ai-
neistoon analyysivaiheen aikana (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen, 127).
Haastattelun aluksi tutkimuksen tekijä kertoi haastateltavalle tutkimuksesta tutkimustiedotteen
(Liite 3) mukaisesti sekä tutkimusta koskevat rajaukset, jotka on kuvattu tämän tutkimusrapor-
tin johdannon lopussa. Haastateltavilla oli tämän jälkeen mahdollisuus kysyä lisätietoa tutki-
muksesta tai haastattelutilanteen etenemisestä. Haastattelun yhteydessä haastateltavilta pyydet-
tiin kirjallinen suostumus tutkimukseen osallistumisesta (Liite 4). Haastateltavilta kysyttiin lo-
makkeella taustatietoja (Liite 5), joita tässä tutkimuksessa olivat haastateltavan sukupuoli, kou-
lutus, lähijohdettavan henkilöstön määrä, johtamiskokemus vuosina sekä oliko haasteltava saa-
nut aiemmin koulutusta työyhteisön konfliktien ratkaisemisesta.
Haastattelu suoritettiin teemahaastattelurungon mukaisesti ja haastatteluissa edettiin haastatel-
tavien ehdoilla, mikä tarkoitti, että etukäteen suunnitellusta teemarungosta voitiin edetä poik-
keavassa järjestyksessä (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013, 125). Haastateltaville py-
rittiin antamaan mahdollisuus tuoda esille kokemuksiaan sekä näkemyksiään monipuolisesti ja
vapaasti tutkimusteemoihin liittyen (Hirsjärvi & Hurme 2015, 35.) Jokainen haastateltava oli
halukas kertomaan kokemuksiaan ja näkemyksiään tutkimusteemoihin liittyen eli jokaisessa
haastattelussa käytiin läpi teemahaastattelurungon mukaiset haastatteluteemat. Osa haastatelta-
vista kertoi näkemyksiään ja kokemuksiaan spontaanisti. Osa haasteltavista oli tehnyt etukäteen
ennen varsinaista haastattelua muistiinpanot tutkimusteemojen mukaisesti ja eteni haastatte-
lussa muistiinpanojensa mukaisesti täydentäen vastauksiaan suullisesti spontaanisti. Tutkimuk-
sen tekijä oli varautunut siihen, että haastateltavat voivat olla halukkaita kertomaan kokemuk-
siaan eri tavoin, osa runsaammin ja osa niukkasanaisemmin (Burns & Grove 2009, 510). Haas-
20
tattelut etenivät joustavasti. Tutkimuksen tekijä esitti tarvittaessa tarkentavia kysymyksiä haas-
tattelun aikana varmistaakseen, että oli ymmärtänyt asiat haastateltavan tarkoittamalla tavalla
(Tuomi & Sarajärvi 2018, 85), ja toisaalta varmistaakseen, että haastattelut keskittyivät tutki-
musteemojen ympärille (Hirsjärvi & Hurme 2011, 68, Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen
2013).
Haastattelunauhoitetta kertyi yhteensä 206 minuuttia eli 3 tuntia ja 26 minuuttia. Yhden henki-
lön haastattelun kesto oli keskimäärin 23 minuuttia.
4.3 Aineiston analysointi
Haastattelujen jälkeen nauhoitetut haastattelut litteroitiin ja tutkimusaineisto muodostui sanasta
sanaan litteroidusta haastattelunauhoitteesta. Litteroitua aineistoa muodostui yhteensä 63 sivua
(fontti Times New Roman, fonttikoko 12, riviväli 1,5).
Aineiston analysointi toteutettiin induktiivisella sisällönanalyysimenetelmällä, joka tarkoittaa
aineistolähtöistä analyysia. Induktiivinen sisällönanalyysi perustuu induktiiviseen päättelyyn,
jota tutkimusongelma ohjaa. (Burns & Grove 2009, 528, Kankkunen & Vehviläinen–Julkunen
2013, 109-110, Tuomi & Sarajärvi 2018, 108-109.) Ensiksi aineisto luettiin huolellisesti läpi
kahteen kertaan kokonaisuuden hahmottamista varten. Samanaikaisesti aineiston alkuperäisil-
mauksista tehtiin havaintoja ja aineistoon tehtiin merkintöjä pelkistämistä ja ryhmittelyä varten
tutkimuskysymysten ohjaamina. (Elo & Kyngäs 2008, 109-110).
Aineiston analyysi eteni vaiheittain. Aineistosta etsittiin alkuperäisilmauksia, jotka pelkistet-
tiin. Pelkistetyistä ilmauksista etsittiin eroavaisuuksia ja yhtäläisyyksiä. Pelkistetyt ilmaukset
abstrahoitiin, mikä tarkoittaa käsitteellistämistä, jonka jälkeen ne luokiteltiin tiivistettyinä ala-
kategorioihin. Alakategorioista muodostettiin yläkategoriat, jonka jälkeen yläkategorioille
muodostettiin niitä kuvaavat yhdistävät kategoriat eli pääkategoriat (Kankkunen & Vehviläi-
nen-Julkunen 2013, Elo & Kyngäs 2008, Tuomi & Sarajärvi 2018, 104-106) Esimerkki sisäl-
lönanalyysin etenemisestä työyhteisön konfliktien ratkaisemisesta on esitelty taulukossa 3.
21
Taulukko 3. Esimerkki aineiston pelkistämisestä ja luokittelusta konfliktien ratkaisemisesta.
Alkuperäinen il-
maus
Pelkistetty il-
maus
Alakategoria Yläkategoria Pääkategoria
”Keskustelen en-
sin molempien
kanssa, että kuu-
lee vähän, mikä
on heidän molem-
pien kanta siihen
asiaan, koska
yleensä se on
aina niin erilai-
nen”
Keskustelu erik-
seen molempien
osapuolten kanssa
Yksilökeskustelut Konfliktin ratkai-
sumallit
Konfliktien rat-
kaiseminen työ-
yhteisössä
”Keskustelen mo-
lempien kanssa ja
sitten yhdessä
keskustellaan ja
etsitään siihen
ratkaisuja”
Keskustelu erik-
seen osapuolten
kanssa, jonka jäl-
keen yhdessä kes-
kusteleminen
Yksilö- ja yhteis-
keskustelut
”Sitten sovitaan
jatkotoimet, me
olemme sillä
yleensä päässeet
eteenpäin”
Jatkotoimista so-
piminen asian
etenemiseksi
Jatkotoimenpi-
teistä huolehtimi-
nen
Konfliktin jälki-
työt
22
5 TULOKSET
5.1 Haastateltavien taustatiedot
Haastateltavat (N=9) työskentelivät osastonhoitajana tai apulaisosastonhoitajana tutkimusorga-
nisaatiossa. Haastateltavista kahdeksan henkilöä työskenteli osastonhoitajana ja yksi henkilö
työskenteli apulaisosastonhoitajana tutkimusorganisaatiossa. Haastateltavista seitsemän oli nai-
sia ja miehiä oli kaksi. Haastateltavien koulutus oli ylempi korkeakoulututkinto tai ylempi am-
mattikorkeakoulututkinto (89 %) tai alempi korkeakoulututkinto (22 %). Johtamiskokemusta
haastateltavilla oli keskimäärin 11 vuotta. Taustatietojen perusteella haastateltavien lähijohdet-
tavan henkilöstön määrä oli keskimäärin 73 henkilöä. Haastateltavista 56 %:a ei ollut saanut
aiemmin koulutusta työyhteisön konfliktien ratkaisemisesta ja 44 %:a oli saanut aiemmin kou-
lutusta työyhteisön konfliktien ratkaisemisesta esimerkiksi organisaation sisäisessä täydennys-
koulutuksessa tai erikoistumisopintojen yhteydessä.
5.2 Konfliktien taustalla olevat tekijät työyhteisössä
Konfliktien taustalla työyhteisössä olivat henkilöön, työtehtäviin, työympäristöön, esimie-
hen toimitaan ja organisaation toimintaan liittyvät tekijät (Taulukko 4).
Henkilöön liittyvät tekijät jaettiin 15:sta alaluokkaan, joita olivat erilaiset persoonat ja luon-
teenpiirteet, työelämätaidottomuus, epäasiallinen käyttäytyminen, erilainen tausta, erilainen ar-
vomaailma ja periaatteet, kokemukset epäoikeudenmukaisesta tai epätasa-arvoisesta kohte-
lusta, kokemukset epäonnistuneesta vaikuttamisesta, kokemukset epäonnistuneesta vuorovai-
kutuksesta, aiemmat kokemukset konflikteista, epävarmuus, muutoksiin reagoiminen, odotuk-
sissa pettyminen, työtehtävien suorittaminen hyväksymättömällä tavalla, henkilökohtainen jak-
saminen ja asenteet. Henkilöön liittyvät tekijät perustuivat henkilön tai henkilöiden subjektii-
visiin kokemuksiin, näkemyksiin tai henkilön historiaan tai toimintaan.
23
Taulukko 4. Konfliktien taustalla olevat tekijät työyhteisössä.
KONFLIKTIEN TAUSTALLA OLEVAT TEKIJÄT TYÖYHTEISÖSSÄ
Henkilöön liittyvät
tekijät
Työtehtäviin liit-
tyvät tekijät
Työympäristöön liittyvät
tekijät
Esimie-
hen toi-
mitaan
liittyvät
tekijät
Organi-
saation
toimin-
taan liit-
tyvät te-
kijät
Erilaiset persoonat ja
luonteenpiirteet
Työelämätaidottomuus
Epäasiallinen käyttäyty-
minen
Erilainen tausta
Erilainen arvomaailma
ja periaatteet
Kokemukset epäoikeu-
denmukaisesta tai epä-
tasa-arvoisesta kohte-
lusta
Kokemukset epäonnis-
tuneesta vaikuttamisesta
Kokemukset epäonnis-
tuneesta vuorovaikutuk-
sesta
Aiemmat kokemukset
konflikteista
Epävarmuus
Muutoksiin reagoiminen
Odotuksissa pettyminen
Työtehtävien suorittami-
nen hyväksymättömällä
tavalla
Henkilökohtainen jaksa-
minen
Asenteet
Erilaiset työ- ja
toimintatavat
Erilaiset näke-
mykset työtehtä-
vän suorittami-
sesta
Epäselvät ohjeet
tai määräykset
työtehtävien suo-
rittamisesta
Riittämätön pe-
rehdytys
Erilaiset osaamis-
tasot
Toisen henkilön
työn suoritusta-
paan tai aikataulu-
tukseen puuttumi-
nen
Roolijaon epäselvyys tai
sovitusta roolijaosta poik-
keaminen
Työn- tai vastuunjako yksi-
köissä tai yksiköiden välillä
Yksiköiden erilaiset toimin-
tatavat tai pelisäännöt
Työnkuvan tai osaamisvaa-
timusten laajentuminen ja
palkkakehityksen epätasa-
arvo
Reviiriajattelu
Ongelmat vuorovaikutuk-
sessa
Käsittelemättömät ristiriidat
Huono työilmapiiri
Ohjeiden ymmärtäminen
eri tavalla
Koulutukselliset eroavai-
suudet
Työntekijöiden välinen kes-
kinäinen kilpailu
Ammatillisen kokemuksen
puute
Kokeneen henkilöstön vä-
symys ja ylikuormittumi-
nen
Yhteistyötaitojen puute
Työteh-
tävän
laimin-
lyönti
Henkilös-
töresurssit
Epäselvät
ohjeistuk-
set tai
määräyk-
set
Organi-
saa-
tiomuu-
tokset
Lähijohtajien kokemusten mukaan työyhteisön konfliktien taustalla olivat henkilöön liittyvistä
tekijöistä useimmiten erilaiset persoonat ja luonteenpiirteet sekä työelämätaidottomuus, jotka
koettiin hankalina hoitotyön johtamisen näkökulmasta. Lähijohtajien kuvausten perusteella
työyhteisöissä työskenteli erilaisia persoonia ja erilaiset luonteenpiirteet omaavia henkilöitä,
mistä aiheutui konflikteja henkilöiden välille tai työyhteisössä yleisesti. Osa henkilöistä luon-
nehdittiin olevan vahvoja persoonia ja osa helpommin alistuvia. Henkilön konfliktiherkkyyden
24
arvioitiin olevan yhteydessä konfliktien esiintymiseen tai konflikteihin reagoimiseen. Lähijoh-
tajien kokemusten mukaan työelämätaidottomuus oli merkittävä ongelma ja konfliktien aiheut-
taja työyhteisössä. Työelämätaidottomuus ilmeni työyhteisössä henkilön itsekkyytenä, yhteis-
työ- tai vuorovaikutustaitojen puutteena tai työkäyttäytymisen ongelmina. Konfliktit aiheutui-
vat henkilön epäasiallisesta käyttäytymisestä johtuen, mikä ilmeni lähijohtajien kuvausten pe-
rusteella selän takana pahan puhumisena, toisten arvosteluna, huonoina käytöstapoina, työvuo-
roista myöhästelynä, sopimusten noudattamatta jättämisenä, vastuuttomuutena, rajojen kokei-
lemisena ja uuden työntekijän testaamisena kokeneen työntekijän toimesta. Epäasiallisen käyt-
täytymisen arvioitiin olevan osin yhteydessä työelätaidottomuuteen.
”Persoonaan liittyvät asiat ovat niitä kaikkein hankalimpia, ne ovat joko näitä hyvin herkkiä
semmoisia haavoittuvia, jotka ovat koko ajan vähän puolustuskannalla ja sitten näitä hyvin
vahvoja persoonia, jotka sitten tahtovat jyrätä ja sen viimeisen sanan päästä sanomaan joka
käänteessä.”
”Omat menot, omat ajatukset, omat toiveet, unelmat, haaveet, tämmöiset asiat ovat voimak-
kaampana, kuin se ymmärrys siitä, että miksi täällä töissä ollaan. Se minä menee edelle siellä
niin, se voi aiheuttaa niitä konflikteja ja ihan ristiriitatilanteita työyhteisössä. Semmoinen itse-
keskeisyys ja yhteistyötaidottomuus siinä. Että ei joukkueena tai ei ole työyhteisötaitoja toimia
ja muita huomioida siinä asiassa.”
Lähijohtajien kuvausten perusteella työyhteisön konflikteja aiheutti erilaisuus eri muodoissa.
Henkilöiden erilaiset persoonat ja luonteenpiirteet, erilaiset taustat ja erilainen arvomaailma ja
periaatteet aiheuttivat konflikteja. Organisaatiossa ja yksiköissä työskenteli erilaisen taustan
omaavia työntekijöitä, millä tarkoitettiin kulttuurieroja tai sukupolvien välisiä eroja työnteki-
jöiden keskuudessa. Henkilöiden erilaisen taustan arvioitiin aiheuttavan konflikteja ja tämä il-
meni muun muassa työtehtäviin liittyvinä näkemyseroina työtehtävien suorittamistavoissa tai
toimintatavoissa työyksikössä. Erilainen arvomaailma ja periaatteet ilmenivät muun muassa su-
kupolvien välisinä eroina työhön asennoitumisessa.
”Meillä jokaisella on erilainen se arvomaailma, niin ne arvot voi jossakin tilanteissa sitten
törmätä ja niistä tulee niitä konflikteja.”
”Kaikki ihmiset eivät tule toimeen kaikkien kanssa, niin sitten siitä saattaa helposti tulla näitä,
konflikteja sitten.”
25
Henkilöön liittyvistä tekijöistä merkittäviä konfliktien taustalla olevia syitä olivat henkilöiden
erilaiset kokemukset, joita olivat työntekijöiden kokemukset epäoikeudenmukaisesta tai epä-
tasa-arvoisesta kohtelusta, kokemukset epäonnistuneesta vaikuttamisesta, kokemukset epäon-
nistuneesta vuorovaikutuksesta ja aiemmat kokemukset konflikteista. Kokemukset epäoikeu-
denmukaisesta tai epätasa-arvoisesta kohtelusta liittyivät useimmiten työsopimuksen jatkumi-
seen, työvuorojen tai vuosiloman ajankohtaan tai palkkaukseen. Kokemukset epäonnistuneesta
vaikuttamisesta kuvattiin vaikutusmahdollisuuksien vähyytenä ja kokemuksina, ettei henkilö
ollut saanut apua pyytäessään työntehtävien suorittamiseen liittyen. Kokemukset epäonnistu-
neesta vuorovaikutuksesta aiheutuivat kuulluksi tulemisen puutteesta tai väärinymmärretyksi
tulemisesta työyhteisössä. Aiemmat kokemukset konflikteista tarkoittivat henkilön aiempia ko-
kemuksia työyhteisön konflikteista ja niiden ratkaisemisesta sekä henkilöiden välisiä aiempia
ristiriitoja.
”Epätasa-arvoisuuden tunne. Eli jos joku työntekijä kokee, että esimerkiksi toinen saa parem-
mat työvuorot, on enemmän, juhlapyhinä töissä, tai on enemmän juhlapyhinä vapaalla, se voi
olla ihan laidasta laitaan se konfliktin syy.”
Lähijohtajien kuvausten mukaan tutkimusorganisaatiossa ja työelämässä on tapahtunut muu-
toksia, mistä on aiheutunut epävarmuutta eri muodoissa. Muutoksiin reagoidaan eri tavoin.
Epävarmuus ilmeni työsopimuksen jatkumisen epävarmuutena ja omana epävarmuutena työn
suorittamiseen liittyen. Henkilöstö reagoi muutoksiin eri tavoin, mikä ilmeni muutosten pel-
kona tai niiden kokemisena uhkana sekä muutosvastarintana. Lähijohtajien kokemusten mu-
kaan henkilöstöllä oli odotuksia työnkuvaan, työtehtävien suorittamiseen tai työsopimuksen
jatkumiseen liittyen. Henkilöiden odotuksissa pettymisen arvioitiin olevan yhteydessä konflik-
tien aiheutumiseen työyhteisössä.
”Nythän on niin hirveästi tullut muutoksia tässäkin talossa ja tässäkin yksikössä on ollut muutto
ja kaikkea tällaista, niin sitten tämmöinen muutosten pelkokin voi olla siellä syynä että, sitten
joku on vähän semmoinen vastarannan kiiski, ettei halua sopeutua siihen muutoksen. Kokee
sen uhkana.”
Henkilöön liittyvistä tekijöistä konfliktien syntymiseen olivat yhteydessä työtehtävien suorit-
taminen hyväksymättömällä tavalla, henkilökohtainen jaksaminen ja asenteet. Merkittävä kon-
fliktien aiheuttajia työyhteisössä olivat työtehtävien suorittaminen hyväksyttämättömällä ta-
valla, jonka taustalla oli havaittu henkilön taholta tehty työtehtävien tai ohjeiden laiminlyönti,
26
ohjeiden tai määräysten väärin ymmärtäminen, työtehtävien valikointi, tiedonpuute, työn hal-
linnan ongelmat ja ammattitaidon kehittämisen laiminlyönti. Lähijohtajien kokemusten mu-
kaan työntekijän henkilökohtainen jaksaminen oli yhteydessä konfliktien syntymiseen ja niihin
reagoimiseen. Henkilökohtaisen jaksamiseen työelämässä vaikuttivat henkilön yksityiselämän
ongelmat ja pitkittynyt työperäinen väsymys. Henkilön asenteilla nähtiin olevan vaikutus työ-
yhteisön toimintaan ja ilmapiiriin, koska lähijohtajien kuvausten perusteella yhden henkilön
negatiivinen elämänasenne, negatiivinen asennoituminen työhön tai työmotivaation puute saat-
toi heijastua koko työyhteisöön, mistä aiheutui työyhteisössä konflikteja.
”Väsymys ja kova työpaine ovat aika monta kertaa semmoinen kestämätön juttu että, siinä sit-
ten väsymisen kautta tulee niitä, kuohahduksia ja konflikteja.”
Työtehtäviin liittyvät tekijät jaettiin kuuteen alaluokkaan, joita olivat erilaiset työ- ja toimin-
tatavat, erilaiset näkemykset työtehtävän suorittamisesta, epäselvät ohjeet tai määräykset työ-
tehtävien suorittamisesta, riittämätön perehdytys, erilaiset osaamistasot ja toisen henkilön työn
suoritustapaan tai aikataulutukseen puuttuminen. Työtehtäviin liittyvät tekijät ilmenivät lähi-
johtajien kuvauksista henkilöstön välisinä ristiriitoina, joiden taustalla oli erilaiset näkemykset
saman työtehtävän suorittamisesta.
Työtehtäviin liittyvistä tekijöistä merkittäviä konfliktin aiheuttaja työyhteisössä oli erilaisuu-
den tai epäselvyyden esiintyminen tai toteutuminen eri muodoissa. Työntekijöiden erilaiset
työ- ja toimintatavat ja epäselvät ohjeet tai määräykset työtehtävien suorittamisesta aiheuttivat
konflikteja yksiköissä tai yksiköiden välillä. Lähijohtajien kuvausten mukaan erilaiset näke-
mykset työtehtävän suorittamisesta aiheuttivat ristiriitoja ja epäreiluuden tuntemuksia, mistä
aiheutui konflikteja työyksiköissä tai työyksiköiden välillä. Yksiköiden väliset konfliktit aiheu-
tuivat, koska henkilöstö ei ymmärtänyt, miksi toisessa yksikössä sama työtehtävä voitiin suo-
rittaa eri tavalla. Yksikön sisällä syntyi konflikteja henkilöiden tai ammattiryhmien välillä joh-
tuen henkilöiden erilaisista näkemyksistä työtehtävän suorittamisesta esimerkiksi potilaan hoi-
toon liittyvissä asioissa. Ongelmana työtehtävien suorittamiseen liittyen koettiin olevan riittä-
mätön perehdytys ja työntekijöiden erilaiset osaamistasot, mistä aiheutui konflikteja yleisesti
sekä kuormitusta kokeneelle henkilöstölle. Työyksikön sisällä ongelmana koettiin toisen hen-
kilön työn suoritustapaan tai aikataulutukseen puuttuminen, mikä aiheutti ristiriitoja työnteki-
jöiden välillä työvuoron aikana. Tämä ilmeni lähijohtajien kuvauksista muun muassa siten, että
27
henkilöt ajautuivat ristiriitatilanteeseen, koska toinen hoitaja antoi potilaalle enemmän tai vä-
hemmän aikaa, kuin toisen hoitajan näkemyksen mukaan olisi ollut tarpeellista työtehtävän hoi-
tamisen näkökulmasta.
”Huono ohjeistus tai perehdytys asioitten tekemiseen, että sittenhän ristiriitoja aiheuttaa teke-
mättömät hommat tai työt tai väärin tehdyt asiat. Sitten, joku puuttuu ja näin edelleen.”
Työyhteisön konfliktien taustalla oli työympäristöön liittyvät tekijöitä, jotka jaettiin 14:sta
alaluokkaan, joita olivat roolijaon epäselvyys tai sovitusta roolijaosta poikkeaminen, työn- tai
vastuunjako yksiköissä tai yksiköiden välillä, työnkuvan tai osaamisvaatimusten laajentuminen
ja palkkakehityksen epätasa-arvo, reviiriajattelu, ongelmat vuorovaikutuksessa, käsittelemättö-
mät ristiriidat, huono työilmapiiri, yksiköiden erilaiset toimintatavat ja pelisäännöt, ohjeiden
ymmärtäminen eri tavalla, koulutukselliset eroavaisuudet, työntekijöiden välinen keskinäinen
kilpailu, ammatillisen kokemuksen puute, kokeneen henkilöstön väsymys ja ylikuormittuminen
ja yhteistyötaitojen puute. Työympäristöön liittyvät tekijät perustuivat yksikön sisäisiin tai
yksiköiden välisiin eroavaisuuksiin, toimintatapoihin, sääntöihin tai ohjeisiin, olosuhteisiin ja
henkilöstön osaamiseen.
Näistä tavallisimpia konfliktien aiheuttajia olivat lähijohtajien kuvausten mukaan roolijaon epä-
selvyys tai sovitusta roolijaosta poikkeaminen, työn- tai vastuunjako yksiköissä tai yksiköiden
välillä tai yksiköiden erilaiset toimintatavat tai pelisäännöt. Roolijaon epäselvyys tai sovitusta
roolijaosta poikkeaminen oli tyypillinen konfliktien taustalla oleva syy. Työn- ja vastuunjakoon
liittyvät kysymykset aiheuttivat konflikteja henkilöiden, ammattiryhmien ja yksiköiden välillä
sekä yksiköiden sisäisesti. Tähän liittyi myös työnkuvan tai osaamisvaatimusten laajentuminen
ja palkkakehityksen epätasa-arvo, minkä henkilöstö koki epäoikeudenmukaisena kohteluna or-
ganisaation taholta lähijohtajien kuvausten perusteella. Henkilöstön oli vaikea ymmärtää tai
hyväksyä työnkuvan tai osaamistason laajennuksia ilman riittävää palkkakehitystä. Työnkuvan
tai osaamistason laajennusten vuoksi konflikteja aiheutui myös ammattiryhmien välille. Yksi-
köiden erilaiset toimintatavat ja pelisäännöt aiheuttivat konflikteja yksiköiden välillä, mikä il-
meni lähijohtajien kokemusten mukaan esimerkiksi työn järjestämistapaan tai työajankäyttöön
liittyvänä epätasa-arvon kokemisena henkilöstön taholta.
Työyksiköiden sisällä kuvattiin ilmenevän henkilöstön keskuudessa reviiriajattelua, millä tar-
koitettiin, että henkilöt olivat muodostaneet reviireitä yksikön sisällä ja puolustivat niitä. Revii-
rit muodostuivat työn- tai vastuunjaon tai työpisteen sijainnin perusteella yksiköissä ja tästä
aiheutui työn- ja vastuunjakoon liittyviä erimielisyyksiä ja yksikön sisäisiä konflikteja.
28
”Palkkakehitykset saattavat mennä ihan eri latua työkuvien muutosten myötä niin se on sem-
moinen mikä hiertää.”
”Ihan suorastaan työyksiköitten välilläkin on semmoisia raja-aitoja, että kuuluuko tämä teille
vai meille.”
Konflikteja aiheuttivat ongelmat vuorovaikutuksessa, jotka ilmenivät henkilöiden välisinä vää-
rintulkintoina, viestinnän epäselvyytenä tai puhumattomuutena työyhteisössä. Työyhteisön kä-
sittelemättömät ristiriidat ja huono työilmapiiri olivat tavallisia konfliktin aiheuttajia. Huono
työilmapiiri ilmeni henkilön selän takana pahan puhumisena tai kyräilynä. Ohjeiden ymmärtä-
minen eri tavalla aiheutti konflikteja yksiköissä ja yksiköiden välillä. Toimintatapoihin ja työn
suorittamiseen liittyen henkilöstöllä oli koulutuksellista eroavaisuutta, mistä johtuen sama
työntehtävä voitiin suorittaa hyväksytysti yksikössä tai yksiköissä eri tavoin, ja tämä aiheutti
konflikteja henkilöiden tai yksiköiden välillä. Lähijohtajien kuvausten mukaan työntekijöiden
välillä oli havaittu keskinäistä kilpailua työtaidoista, mikä aiheutti konflikteja henkilöiden vä-
lillä työvuoron aikana.
”Pelisäännöt voivat olla erilaiset eri yksiköissä, koska heillä on eri tavoitteet ja erilaiset hom-
mat, niin se sitten kiihtyy semmoiseksi työntekijöitten keskinäiseksi riitelyksi.”
Työyksiköissä työskenteli eri taustan omaavia henkilöitä. Lähijohtajien kokemusten mukaan
ammatillisen kokemuksen puute työyhteisössä eli nuori työyhteisö ja kokeneen henkilöstön vä-
symys ja ylikuormittuminen olivat merkittäviä konfliktien taustalla olevia tekijöitä. Kokenut
henkilöstö oli ylikuormittunut vastuun määrästä tai väsynyt perehdytyksen määrän vuoksi.
Nuorella työyhteisöllä tarkoitettiin työyhteisöä, jossa työskenteli paljon iältään nuoria työnte-
kijöitä, tai työyhteisöä, jossa työskenteli paljon vastavalmistuneita työntekijöitä, joilla ei ollut
työkokemusta alalta. Ongelmana koettiin yhteistyötaitojen puute, minkä kuvattiin ilmenevän
siten, että henkilöiden välinen yhteistyö ei onnistunut ryhmässä toimimisen näkökulmasta,
mistä aiheutui konflikteja.
”Nuori työyhteisö, että siihen tulee samanaikaisesti paljon nuoria kokemattomia työntekijöitä,
välttämättä ei tarvitse olla nuoriakaan, mutta kokemattomia työntekijöitä, ja sitten kun tämäkin
työ on aika lailla tiimityötä, yhteistyötä, niin siitä ihmiset hakevat omaa paikkaansa, niin syntyy
niitä ristiriita tilanteita, kun ei vielä toista ihmistä tunneta tarpeeksi hyvin, että siinä saattaa se
tietty ammatillisuus sitten häipyä.”
29
Lähijohtajien kokemuksen mukaan työyhteisön konfliktit voivat liittyä esimiehen toimintaan.
Mahdollinen konfliktin aiheuttaja arvioitiin olevan esimiehen taholta tehty työtehtävän laimin-
lyönti, millä tarkoitettiin tilanteita, että esimies ei reagoi tai puutu työyhteisön taholta raportoi-
tuun ongelmaan asian korjaamiseksi tai jättää työn suorittamiseen tarvittavat välineet hankki-
matta.
Työyhteisön konfliktien taustalla oli organisaation toimintaan liittyviä tekijöitä, jotka luoki-
teltiin kolmeen alaluokkaan, joita olivat organisaatiotasolla määritellyt henkilöstöresurssit, epä-
selvät ohjeistukset tai määräykset sekä organisaatiomuutokset. Lähijohtajien kokemuksen mu-
kaan organisaatiotason määräykset ja päätökset tiedotettiin henkilöstölle. Päätökset ja muutok-
set pyrittiin perustelemaan henkilöstölle. Toisaalta henkilöstön toivottiin olevan aktiivisia ajan-
kohtaisen tiedon hakemisessa. Tieto muuttuneista tai uusista ohjeista, määräyksistä tai perus-
teista ei kulkeutunut henkilöstölle riittävän hyvin, mistä aiheutui konflikteja. Ristiriitoja aiheu-
tui henkilöstöresursseihin liittyen. Henkilöstö koki epäreiluna tilanteet, kun työvuorossa ei ollut
riittävää määrää työntekijöitä, mistä aiheutui konflikteja.
”On liian vähän työporukkaa töissä, siitä tulee sitä työpainetta ja liian paljon joutuu hoita-
maan niitä potilaita yhtä aikaa.”
5.3 Konfliktien ennaltaehkäiseminen työyhteisössä
Konfliktien ennaltaehkäisemisen työyhteisössä kuuluivat esimies, työntekijä, työympäristö ja
työyksikkö konfliktien ennaltaehkäisijänä (Taulukko 5). Lähijohtajien kokemusten mukaan
esimies ja työntekijät pystyvät omalla toiminnallaan monin keinoin ennaltaehkäisemään työyh-
teisön konflikteja. Työympäristön ja työyksikön kehittämisellä oli yhteys konfliktien ennalta-
ehkäisemiseen työyhteisössä.
30
Taulukko 5. Konfliktien ennaltaehkäiseminen työyhteisössä.
KONFLIKTIEN ENNALTAEHKÄISEMINEN TYÖYHTEISÖSSÄ
Esimies konfliktien ennalta-
ehkäisijänä
Työntekijä konflik-
tien ennaltaehkäisi-
jänä
Työympäristö kon-
fliktien ennaltaeh-
käisijänä
Työyksikkö kon-
fliktien ennaltaeh-
käisijänä
Esimiehen läsnäolo
Esimiehen ja henkilöstön yh-
teistyösuhteet
Esimiehen oma esimerkilli-
nen toiminta
Esimiehen vastuullinen toi-
minta
Tiedonkulun turvaaminen
Henkilöstön osallistaminen ja
vastuun jakaminen
Sääntöjen, sopimus-
ten ja ohjeiden nou-
dattaminen
Kollegiaalinen toi-
minta
Yhteistyötaitojen ke-
hittäminen
Tiedonkulun kehittä-
minen
Vuorovaikutuksen
parantaminen
Työilmapiirin paran-
taminen
Tehtävä- ja vastuu-
jaon selkeyttäminen
Riittävä perehdyttä-
minen
Tasapuolisuuden to-
teuttaminen
Yhteistyön toteutta-
minen
Esimies konfliktien ennaltaehkäisijänä kuvasi esimiehen toimintaa konfliktien ennaltaehkäi-
semiseksi. Esimies konfliktien ennaltaehkäisijänä jaettiin kuuteen alaluokkaan, joita olivat
esimiehen läsnäolo, esimiehen ja henkilöstön yhteistyösuhteet, esimiehen oma esimerkillinen
toiminta, esimiehen vastuullinen toiminta, tiedonkulun turvaaminen sekä henkilöstön osallista-
minen ja vastuun jakaminen. Esimiehen läsnäoloa pidettiin merkittävänä työyhteisön konflik-
tien ennaltaehkäisemisen keinona. Esimiehen läsnäololla tarkoitettiin esimiehen fyysistä läsnä-
oloa työyksiköissä ja esimiehen tavoitettavissa olemista henkilöstön näkökulmasta. Lähijohta-
jien kokemusten mukaan esimiehen tulisi ymmärtää henkilöstön arkea ja olla läsnä työyksi-
kössä tai puhelimitse tavoitettavissa. Esimiehen läsnäolo työyksiköissä oli riippuvainen johdet-
tavien työyksiköiden määrästä tai sijainnista. Esimiehen läsnäoloa pidettiin tärkeänä konfliktien
havaitsemisen kannalta. Lähijohtajien kokemusten mukaan esimies pystyi ennakoimaan ja ar-
vioimaan mahdollisia konfliktien aiheuttavia tekijöitä työyhteisön toiminnan tuntemisen ja ym-
märtämisen avulla sekä tarvittaessa puuttumaan konfliktien syntymiseen varhaisessa vaiheessa.
Merkitystä arvioitiin olevan myös henkilöstön toiminnan seuraamisella esimiehen taholta.
”Tärkeimmät keinot ovat avoimuus, puhuminen ja oleminen läsnä siellä työyhteisössä.”
Konfliktien ennaltaehkäisemisen näkökulmasta tärkeänä pidettiin esimiehen ja henkilöstön yh-
teistyösuhteita ja esimiehen omaa esimerkillistä toimintaa. Lähijohtajien kokemusten mukaan
työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisemiseen oli yhteydessä esimiehen ja henkilöstön yhteis-
31
työsuhteet, millä tarkoitettiin henkilöstön tasapuolista ja oikeudenmukaista kohtelua, henkilös-
tön arvostamista sekä yhteistyön perustumista luottamukseen ja avoimuuteen. Lähijohtajien ko-
kemusten mukaan merkittävää oli konfliktien ennaltaehkäisemisen kannalta molemminpuoli-
nen luottamus yhteistyössä, henkilöstön näkemysten kuunteleminen ja henkilöstöltä saadun pa-
lautteen vastaanottamisen taito. Esimiehen esimerkillisellä toiminnalla tarkoitettiin esimiehen
omaa esimerkillistä toimintaa kaikessa työskentelyssä, esimiehen henkilöstölle antamaa tukea
kollegiaaliseen toimintaan ja käyttäytymiseen sekä esimiehen sitoutumista organisaation pää-
töksiin.
”Yrittää olla tasapuolinen, että itse ei aiheuttaisi siellä sitä ristiriitaa jollakin ei-tasapuolisella
käytöksellä.”
”Esimieskin toimii hyvin vahvasti, sillä omalla esimerkillään.”
Esimiehen vastuullisella toiminnalla oli merkitystä konfliktien ennaltaehkäisemisessä. Lähijoh-
tajien kokemusten mukaan esimiehen vastuullinen toiminta ilmeni esimiehen työjohto-oikeu-
den käyttämisenä ja vastuunottamisena päätöksistä esimerkiksi työnjakoon tai vastuunjakoon
liittyen. Lähijohtajien mukaan konfliktien ennaltaehkäisemisessä nähtiin hyvänä keinona, että
esimies kantaa vastuun päätöksistä ja käyttää tarvittaessa työnjohto-oikeuttaan työn- tai vas-
tuunjakoon liittyen konfliktien syntymisen estämiseksi työyhteisössä. Vastuullisella toimin-
nalla tarkoitettiin riittävistä henkilöstö- ja välineresursseista huolehtimista. Lähijohtajien koke-
musten mukaan konflikteja pystyi ennaltaehkäisemään siten, että esimies oli huolehtinut hen-
kilöstön työhön tarvittavien välineiden hankinnasta ja työvuorossa oli riittävästi henkilökuntaa.
Vastuullisella toiminnalla tarkoitettiin epäasialliseen toimintaan, kohteluun, käyttäytymiseen
tai vuorovaikutukseen puuttumista. Lähijohtajien kokemusten perusteella esimiehen oli tärkeää
puuttua epäasialliseen toimintaan ja siten osoittaa henkilöstölle, että epäasiallista toimintaa tai
käyttäytymistä ei hyväksytä, ja siihen puututaan esimiehen taholta konfliktien ennaltaehkäise-
miseksi.
”Sekin ennaltaehkäisee, kun selkeä työnjohdollinen oikeus on osastonhoitajalla.”
Lähijohtajien kokemusten mukaan konfliktien ennaltaehkäisemiseen liittyy tiedonkulun turvaa-
minen, millä tarkoitettiin riittävää tiedottamista ajankohtaisista asioista, yksikön ja organisaa-
tion tilanteesta sekä päätösten, ohjeiden ja toiminnan perustelemista ymmärrettävällä tavalla.
Tärkeää oli myös kertoa henkilöstölle asioiden käsittelyn mahdollisuuksista ja paikoista.
32
”Tiedottaminen on aina se ykkösasia. Jos asiat ovat sellaisia, mistä voidaan päättää yhdessä
ja kuulla eri osapuolia, niin sehän on aina paras tulos.”
”Avoimuus se on kyllä sellainen asia, että kaikesta pitää yrittää puhua ennen kuin se asia tuolla
henkilökunnan kanssa leimahtaa jonkunlaiseen pisteeseen ja yrittää selittää se, sillä tavalla ei
monisanaisesti, vaan selkeästi, että jokainen ymmärtäisi sen oikein, koska asioita voidaan ym-
märtää monella eri tavalla. Kertominen täytyy olla tosi yksiselitteistä ja sitten myös jättää aikaa
kyselylle, että mitä sieltä tulee mieleen porukalta, kysellä ja keskustella.”
Lähijohtajien kokemusten perusteella henkilöstön osallistaminen ja vastuun jakaminen nähtiin
tärkeänä työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisemisen näkökulmasta. Henkilöstön osallistami-
sella ja vastuun jakamisella tarkoitettiin, että esimies jakoi vastuuta henkilöstölle toiminnan
suunniteluun ja päätöksentekoon liittyvissä tilanteissa sekä nimesi henkilöille vastuualueita työ-
yksikössä. Merkittävä keino ennaltaehkäistä työyhteisön konflikteja arvioitiin olevan henkilös-
tön osallistaminen mielipiteen ilmaisuun, tiedon hakemisen sekä itsensä kehittämiseen.
”Kenenkään ei anneta jättäytyä sivustakatsojan rooliin, kukaan ei saa olla se sivustakatsoja,
joka vaan arvostelee toisten toimintaa. Jokaiselle annetaan vastuualueita, jokaisen pitää vas-
tata tästä toiminnasta”
”Jokaiselle kuuluu itsensä kehittäminen ja asioista selvää ottaminen ja tiedotuksen, vaikka säh-
köpostin, seuraaminen”
Työntekijä konfliktien ennaltaehkäisijänä kuvasi työntekijän toimintaa työyhteisön konflik-
tien ennaltaehkäisemisessä. Työntekijä konfliktien ennaltaehkäisijänä jaettiin kolmeen ala-
luokkaan, joita olivat sääntöjen, sopimusten ja ohjeiden noudattaminen, kollegiaalinen toiminta
ja yhteistyötaitojen kehittäminen. Lähijohtajien näkemysten mukaan työntekijät voivat omalla
toiminnallaan ehkäistä konfliktien syntymistä työyhteisössä. Hyvänä keinona estää työyhteisön
konflikteja nähtiin olevan sääntöjen, sopimusten ja ohjeiden noudattaminen, millä tarkoitettiin
yhteisten pelisääntöjen ja toimintaohjeiden noudattamista työntekijän taholta.
Lähijohtajien kokemusten mukaan kollegiaalinen toiminta oli toivottavaa ja sen nähtiin olevan
hyvä keino ennaltaehkäistä konflikteja. Kollegiaalisella toiminnalla tarkoitettiin henkilön osal-
listumista yhteistyökokouksiin ja päätöksentekoon sekä mielipiteensä ilmaisua yhteistyöko-
kouksissa. Kollegiaalisella toiminnalla tarkoitettiin myös kollegiaalista käyttäytymistä ja vuo-
rovaikutusta sekä omien rajojen luomista työyhteisössä. Kollegiaalisella toiminnalla tarkoitet-
33
tiin myös sitä, että henkilöt kykenevät työskentelemään erilaisten henkilöiden kanssa ja hoita-
maan työhön liittyvät suoritteet riippumatta siitä, ketkä työntekijät työskentelevät samassa työ-
vuorossa. Tällä tarkoitettiin myös tietoista kuppikuntien syntymisen välttämistä työyksikön si-
sällä. Kollegiaaliseen toimintaan liittyi yhteistyötaitojen kehittäminen, jolla tarkoitettiin toisen
henkilön ymmärtämistä, erilaisten mielipiteiden ja näkemysten sallimista sekä huomioimista ja
omalla toiminnalla yhteistyöhön pyrkimistä työyhteisössä.
”Ymmärtää myös aina sitä toisentyyppistä työntekijää ja löytää ne kompromissit yhteisesti.”
”Omien rajojen luominen yhteisössä työntekijänä, että ei lähde mukaan mihinkään näihin juo-
ruamisiin tai selän takana puhumiseen, vaan tavallaan pitää ne omat semmoiset rajat, että
toimii siinä yhteisössä neutraalina tekijänä, niin silloinhan se ei ehkäise sitä, ettei muitten vä-
lillä synny, mutta sillä voi varmistaa sen, että itse ei ole joka ikisessä kärhämässä mukana.”
Työympäristö konfliktien ennaltaehkäisijänä kuvasi työympäristön kehittämistä konfliktien
ennaltaehkäisemiseksi. Työympäristö konfliktien ennaltaehkäisijänä jaettiin kolmeen ala-
luokkaan, joita olivat tiedonkulun kehittäminen, vuorovaikutuksen parantaminen ja työilmapii-
rin parantaminen. Tiedonkulun kehittämisellä tarkoitettiin yleistä avoimuuden lisäämistä asi-
oista, päätöksistä, ohjeista ja toimintamalleista sekä tiedottamisen parantamista niihin liittyen
organisaatio- ja yksikkötasoilla. Vuorovaikutuksen parantamisella tarkoitettiin avoimempaa
asioista keskustelemaan oppimista, asioiden tarkentamista sekä tulkinnan välttämistä keskuste-
lutilanteissa. Työilmapiirin parantaminen tarkoitettiin avoimen ja hyvän työilmapiirin kehittä-
minen ja vaalimista, millä nähtiin olevan merkittävä yhteys konfliktein ennaltaehkäisyyn työ-
yhteisössä.
”Tietysti se, että pidetään sitä työilmapiiriä semmoisena hyvänä ja avoimena, että jokainen
uskaltaa sanoa sen oman mielipiteensä.”
Työyksikkö konfliktien ennaltaehkäisijänä kuvasi työyksikön kehittämistä konfliktien en-
naltaehkäisemiseksi. Työyksikkö konfliktien ennaltaehkäisijänä jaettiin neljään alaluok-
kaan, joita olivat tehtävä- ja vastuujaon selkeyttäminen, riittävä perehdyttäminen, tasapuolisuu-
den toteuttaminen sekä yhteistyön toteuttaminen. Lähijohtajien näkemysten mukaan merkityk-
sellisiä tekijöitä konfliktien ennaltaehkäisemisessä olivat selkeät tehtävä- ja vastuujaot henki-
löstön välillä, henkilöstön ja esimiehen välillä sekä eri työyksiköiden tai ammattiryhmien vä-
lillä. Tehtävä- ja vastuujaon selkeydellä arvioitiin voitavan estää tarpeettomia konflikteja työ-
yhteisössä. Tähän liittyi myös riittävä perehdyttäminen, jolla tarkoitettiin sitä, että tehtävä- ja
34
vastuujaot olisi hyvä käydä läpi uuden työntekijän työyksikköön perehdyttämisvaiheessa. Pe-
rehdytyksessä tulisi käydä läpi organisaation ohjeet ja työyksikön toimintamallit tarpeettomien
väärinymmärrysten ja konfliktien välttämiseksi.
”Selkeä työnjako ja vastuunjako olisivat minun mielestä, millä ennaltaehkäistään.”
”Se on tietysti hirveän tärkeää, että jokainen tietää sen oman roolinsa siinä työyhteisössä, jo-
kainen omasta siitä ammatillisesta perspektiivistään käsin sitten tuo niitä näkemyksiä esiin.”
Lähijohtajien kokemusten mukaan tasapuolisuuden toteuttamisella oli yhteys työyhteisön kon-
fliktien ennaltaehkäisyyn. Tasapuolisuuden toteutumista arvioitiin työyksiköissä tai yksiköiden
välillä eri näkökulmista käsin. Tasapuolisuuden toteutumisen arviointi tarkoitti henkilöstön nä-
kökulmasta useimmiten henkilöstön välistä työnjakoa, yhteisöllisestä työvuorosuunnittelua tai
loma-ajankohtia, jotka aiheuttivat usein epäreiluuden tuntemuksia henkilöstössä. Lähijohtajien
kokemusten mukaan tasapuolisuuden toteuttamisella voitiin ennaltaehkäistä konflikteja. Konk-
reettisia esimerkkejä tasapuolisuuden toteuttamisesta olivat esimerkiksi työyksikön kiertävät
vuosilomalistat ja yhteisöllisen työvuorosuunnittelun suunnittelun periaatteista keskustelu sekä
sopiminen työyksikössä.
Tasapuolisuuden toteuttaminen ja yhteistyön toteuttaminen olivat yhteydessä toisiinsa. Yhteis-
työn toteuttamisella tarkoitettiin yhteisistä pelisäännöistä keskustelemista ja sopimista työyksi-
kössä sekä yhteisistä päätöksistä tiedottamista työyksiköissä aktiivisesti. Käytännön esimerkki
tästä oli yhteisöllinen työvuorosuunnittelu. Lähijohtajien kokemusten mukaan yhteisöllinen
työvuorosuunnittelun periaatteista sovittiin yhdessä, sopimukset kirjattiin ja työvuorosuunnit-
telun ohjeita päivitettiin yhteisissä kokouksissa. Näillä keinoilla pyrittiin toteuttamaan yhteis-
työtä ja vähentämään henkilöstön epäreiluuden tuntemuksia. Lähijohtajin kokemusten mukaan
yhteistyön toteuttamiseen liittyi myös yhteisistä arvoista keskustelu työyksiköissä, loma-ajan-
kohdista neuvottelu sekä henkilöstön aktiivinen osallistuminen työyksikön yhteistyökokouk-
siin.
”Yhteisöllinen työvuorosuunnittelu, että kun siihen opittiin, niin se vähensi sitä, että ei niistä
työvuoroista tarvitse riidellä. Ja sitten on esimerkiksi kiertävät vuosilomalistat.”
”Työvuorosuunnittelun yhteinen ohje on, mikä on yhdessä tehty ja mitä yhdessä päivitetään.
Että jos jollakin on siihen jotakin sanomista, niin se sitten osastokokouksessa käsitellään ja sen
mukaan lähdetään viemään eteenpäin”
35
5.4 Konfliktien ratkaiseminen työyhteisössä
Konfliktien ratkaisemiseen työyhteisössä kuuluivat konfliktiin reagoiminen, konfliktien kä-
sittelyn ja ennaltaehkäisemisen yhteys, konfliktien ratkaisumallit ja konfliktien jälkityöt
(Taulukko 6).
Taulukko 6. Konfliktien ratkaiseminen työyhteisössä.
KONFLIKTIEN RATKAISEMINEN TYÖYHTEISÖSSÄ
Konfliktiin reagoimi-
nen
Konfliktien ratkaise-
misen ja ennaltaeh-
käisemisen yhteys
Konfliktien ratkaisu-
mallit
Konfliktien jälkityöt.
Varhainen puuttuminen
havaittuun konfliktiin
Konfliktien ennakointi
Ratkaisuvaihtoehtojen
löytäminen
Avoimuuden ja tietoi-
suuden lisääminen
konfliktien käsitte-
lystä
Henkilöstön omatoi-
misuuden tukeminen
konfliktien ratkaise-
misessa
Yksilökeskustelut
Yksilö- ja yhteiskes-
kustelut
Kolmannen osapuolen
avun hyödyntäminen
konfliktien ratkaise-
misessa
Esimiesten yhteiskes-
kustelut
Jatkotoimenpiteistä
huolehtiminen
Konfliktista keskuste-
leminen työyhteisössä
(mikäli konflikti kos-
kenut koko työyhtei-
söä)
Konfliktiin reagoiminen tarkoitti lähijohtajien näkemysten mukaan varhaista puuttumista ha-
vaittuun konfliktiin esimiehen taholta eli mahdollisimman pian niiden havaitsemisen jälkeen.
Kaikki työyhteisön konfliktit eivät tule esimiehen tietoon lähijohtajien näkemysten mukaan.
Esimies sai tavallisimmin tiedon konfliktista havainnoimalla työyhteisön toimintaa ja ilmapiiriä
tai siten, että henkilöstö raportoi konfliktista esimiehelle. Lähijohtajien kokemusten mukaan
esimies pystyi ennakoimaan konflikteja esimerkiksi tuntemalla lähijohdettavan henkilöstön tai
aihepiirin, josta konfliktit useimmiten aiheutuvat työyhteisössä. Konfliktin havaittuaan lähijoh-
tajat pyrkivät löytämään ratkaisuvaihtoehtoja konfliktin selvittämiseksi.
”Nopea reagointi eli kun jotakin roihahtaa ja se tulee esimiehen tietoon, siihen asiaan tartutaan
nopeasti. Toki pitää odottaa, että se suurin tunnekuohu laantuu siellä, mutta sitten ei vetkuteta
sitä asiaa tai ei vältellä siihen asiaan puuttumista, vaan että siihen reagoidaan nopeasti.”
36
Lähijohtajien kokemusten mukaan konfliktien ratkaisemisen ja konfliktien ennaltaehkäi-
semisen yhteys tarkoitti sitä, että konfliktien ratkaiseminen toimi konfliktien ennaltaehkäise-
misen keinona. Avoimuuden ja tietoisuuden lisääminen konfliktien ratkaisemisesta ilmeni
haastateltavien kertomana siten, että tärkeänä pidettiin henkilöstön tietoisuutta olemassa ole-
vista konfliktien ratkaisumalleista. Lähijohtajat arvioivat, että avoimuuden ja tietoisuuden li-
sääminen konfliktien ratkaisumalleista voisi vähentää tarpeettomia konflikteja ja toisaalta lisätä
turvallisuuden tunnetta henkilöstön keskuudessa.
Lähijohtajien kuvauksista tunnistettiin erilaisia konfliktien ratkaisumalleja, jotka jaettiin vii-
teen alaluokkaan, joita olivat henkilöstön omatoimisuuden tukeminen konfliktien ratkaisemi-
sessa, yksilökeskustelut, yksilö- ja yhteiskeskustelut, kolmannen osapuolen avun hyödyntämi-
nen konfliktien ratkaisemisessa ja esimiesten yhteiskeskustelut. Konfliktien ratkaisumallien yh-
teinen menetelmä oli erilaiset keskustelut. Lähijohtajien kuvausten perusteella esimiehet pyrki-
vät aktiiviseen konfliktien ratkaisemiseen päivittäisen työn ohella ja osa haastateltavista kuvasi
konfliktien ratkaisemisen tapahtuvan kertaluontoisesti. Toisaalta haastateltavat kuvasivat työ-
yhteisöissä aiheutuvan pitkäkestoisia konflikteja, joiden ratkaisemiseksi tarvittiin enemmän ai-
kaa tai useampia tilaisuuksia. Osa haastateltavista kuvasi työyhteisöissä ilmenevän toistuvia
konflikteja, jotka aiheutuivat tietystä samasta aiheesta tai samasta aiheesta tiettyjen henkilöiden
välillä, ja näiden toistuvien konfliktien ratkaisemisen kuvattiin olevan haasteellista.
Henkilöstön omatoimisuuden tukemista konfliktien ratkaisemisessa tarkoitti henkilöstön itse-
ohjautuvuuden tukemista esimiehen taholta konfliktien ratkaisemiseksi. Tarvittaessa esimies
osallistui konfliktien ratkaisemiseen. Osa konfliktien ratkaisemisesta kuvattiin onnistuvan niin,
että osapuolet ratkaisivat konfliktit keskenään keskustellen ilman esimiehen läsnäoloa. Tarvit-
taessa esimies järjesti osapuolille yksilökeskustelut, millä tarkoitettiin, että esimies keskusteli
erikseen osapuolten kanssa ja yhteistä loppukeskustelua ei toteutettu esimiehen järjestämänä.
Osapuolet saattoivat keskustella keskenään yksilökeskusteluiden jälkeen, mutta esimies ei osal-
listunut keskusteluun tai ei välttämättä tiennyt, ovatko osapuolet keskustelleet keskenään yksi-
lökeskusteluiden jälkeen.
”Olen antanut ohjeeksi, että ensisijaisesti, jos on semmoisesta pienemmästä asiasta kyse, että
voiko asianosaset sen jotenkin sumplia.”
Tavallisimmin käytetty menetelmä konfliktien ratkaisemiseksi oli lähijohtajien kuvausten pe-
rusteella yksilö- ja yhteiskeskustelut tai kolmannen osapuolen avun hyödyntäminen konfliktien
37
ratkaisemisessa. Yksilö- ja yhteiskeskustelulla tarkoitettiin, että esimies keskusteli ensin erik-
seen osapuolten kanssa, jonka jälkeen järjestettiin yhteinen keskustelutilanne, jossa esimies oli
mukana. Yksilö- ja yhteiskeskustelujen tarkoitus oli, että esimies yrittää itse ensin ratkaista
konfliktin asianosaisten kesken kasvotusten asioita läpikäyden keskustelemalla. Kolmannen
osapuolen avun hyödyntämisellä konfliktien ratkaisemisessa tarkoitettiin, että kolmas konflik-
titilanteen ulkopuolinen osapuoli osallistui konfliktien ratkaisuun esimiehen apuna tarvittaessa
ja oli paikalla yhteiskeskustelutilanteessa tukemassa tai kuuntelemassa esimiestä tai henkilös-
töä. Kolmas osapuoli oli tavallisimmin työsuojeluvaltuutettu, apulaisosastonhoitaja, toinen
osastonhoitaja tai ylihoitaja. Lähijohtajien kuvausten mukaan konfliktien ratkaisumalleja yk-
silö- ja yhteiskeskustelut ja kolmannen osapuolen avun hyödyntämistä konfliktien ratkaisemi-
sessa käytettiin vaihdellen. Näitä ratkaisumalleja käytettiin joko niin, että esimies järjesti ensin
yksilökeskustelut, jonka jälkeen järjestettiin yhteiskeskustelu, johon osallistui konfliktissa mu-
kana olleet henkilöt, esimies ja kolmas osapuoli tarvittaessa. Osa haastateltavista kertoi, että
kolmas osapuoli pyydetään aina automaattisesti paikalle yksilö- tai yhteiskeskusteluun esimie-
hen tai henkilöstön tueksi konfliktin ratkaisemiseksi.
”Keskustelen ensin molempien kanssa erikseen ja sitten yhdessä keskustellaan ja etsitään sii-
hen ratkaisuja. Mahdollisesti sitten käydään seuranta palaveri, jos on tarpeen.”
”Minä en ole esimiehenä yksin, vaan meillä on minun aisapari apulaisosastonhoitaja siinä
mukana. Ja aina saa ottaa tukihenkilön mukaan, jos siltä tuntuu. On se luottamusihminen, työ-
kaveri tai joku muu.”
Jos käsiteltävä konflikti liittyi työyksiköiden asioihin tai ongelmiin, järjestettiin esimiesten yh-
teiskeskustelut, millä tarkoitettiin, että konfliktien ratkaiseminen toteutettiin eri yksiköiden esi-
miesten kesken keskustellen. Keskustelujen tarkoitus oli löytää yhteinen ratkaisu konfliktien
ratkaisemiseksi ja ongelmien korjaamiseksi.
”Käydään keskustelua eri yksiköiden välillä esimiesten kanssa ja sieltä kautta lähdetään myös
pyörittelemään asioita.”
Konfliktien ratkaisemiseen liittyi lähijohtajien kokemusten perusteella konfliktien jälkityöt,
joita olivat konfliktien jatkotoimenpiteistä huolehtiminen ja konfliktista keskusteleminen työ-
yhteisössä (mikäli konflikti koski koko työyhteisöä). Lähijohtajien kokemusten mukaan jatko-
toimenpiteistä huolehtiminen tarkoitti jatkotoimenpiteistä sopimista ja muistion tai sopimuksen
laatimista konfliktin ratkaisemisen tilaisuudesta. Mikäli konfliktin ratkaiseminen ei onnistunut
38
esimiehen keinoin, esimies huolehti konfliktin ratkaisemisen eteenpäin viemisestä organisaa-
tiossa. Lähijohtajien kokemusten mukaan konfliktista keskusteleminen työyhteisössä nähtiin
tärkeänä, mikäli konflikti oli koskettanut koko työyhteisöä. Osa haastateltavista kertoi, että tie-
dottaminen konfliktin ratkaisemisesta voidaan toteuttaa esimerkiksi osastopalaverissa, mikäli
konflikti oli koskettanut koko työyhteisöä.
”Omassa asemassa jos ei pysty päättämään, niin sitten eteenpäin välittää tietoa, että jos sieltä
löytyy ratkaisua sitten, että kuka pystyy vaikuttamaan asiaan.”
”Jos se on semmoinen asia, mikä on ollut kaikkien tiedossa, tai ei nyt kaikkien, mutta osan
tiedossa siellä yhteisössä, niin siitä asiasta myös tiedotettaisiin, jollain tavalla myös sitä yhtei-
söä, että he tietävät, että asiaan on reagoitu tai että asialle on tehty jotakin, ettei jää mitään
varaa huhuille ja tämmöisille spekulaatioille siellä, vaan että meillä on napakka tiedotus myös
tähän asiaan ja jatketaanko asiaa vielä vai onko asia loppuun käsitelty.”
”Asioista voidaan puhua niissä osastokokouksissa yleisellä tasolla, mutta ei niin, että se vede-
tään siihen yksittäiseen tapahtumaan.”
5.5 Konfliktien ratkaisemisen, ennaltaehkäisemisen ja transformationaalisen johtamisen yh-
teys
Tämän tutkimuksen tuloksista, jotka perustuivat lähijohtajien kokemuksiin ja näkemyksiin kon-
fliktien ratkaisemisesta sekä ennaltaehkäisemisestä työyhteisössä, havaittiin transformationaa-
lisen johtamisen piirteitä. Tulokset jaettiin konfliktien ratkaisemisen ja konfliktien ennalta-
ehkäisemisen kuvauksiin, joita arvioitiin suhteessa TJ:n komponentteihin. Konfliktien ratkai-
semisen ja TJ :n havaittu yhteys on esitelty taulukossa 7.
39
Taulukko 7. Konfliktien ratkaisemisen ja TJ:n havaittu yhteys.
KONFLIKTIEN RATKAISEMISEN JA TJ:N YHTEYS
Konfliktien ratkaisemisen kuvaukset aineis-
tossa
TJ:n komponentti, johon konfliktien ratkaise-
misen kuvaus viittaa
Konfliktien ratkaiseminen keskustellen
Henkilöstön kuunteleminen
Yksilökeskustelut
Esimiehen ajan käyttö konfliktien ratkaisemiseen
Yksilöllinen huomiointi
Henkilöstön omatoimisuuden tukeminen kon-
fliktien ratkaisemisessa
Älyllinen stimulointi
Konfliktien ratkaiseminen työyhteisössä toteutettiin keskustelujen avulla, mikä viittaa TJ:n
komponenteista yksilölliseen huomiointiin, minkä kuvattiin toteutuvan henkilöstön kuuntele-
misena ja ratkaisuvaihtoehtojen löytämisenä keskustelujen avulla. Lähijohtajat käyttivät aikaa
konfliktien ratkaisemiseen, mikä viittasi henkilöstön yksilölliseen huomioitiin. Lähijohtajat tu-
kivat henkilöstön omatoimisuutta konfliktien ratkaisemisessa, mikä viittasi TJ :n komponen-
teista älylliseen stimulointiin.
Konfliktien ennaltaehkäisemisen kuvauksista havaittiin TJ:een sopivia piirteitä, jotka ilme-
nivät esimies konfliktien ennaltaehkäisijänä tuloksista. Havaitut TJ:een viittaavat tuloksista
poimitut kuvaukset olivat esimiehen oma esimerkillinen toiminta, esimiehen ja henkilöstön yh-
teistyösuhteet, esimiehen läsnäolo sekä henkilöstön osallistaminen ja vastuun jakaminen. Kon-
fliktien ennaltaehkäisemisen ja TJ :n yhteys on esitelty taulukossa 8.
Taulukko 8. Konfliktien ennaltaehkäisemisen ja TJ :n havaittu yhteys.
KONFLIKTIEN ENNALTAEHKÄISEMISEN JA TJ:N YHTEYS
Konfliktien ennaltaehkäisemisen kuvaukset
aineistossa
TJ: n komponentti, johon konfliktin ennalta-
ehkäisemisen kuvaus viittaa
Esimiehen oma esimerkillinen toiminta
Esimiehen ja henkilöstön yhteistyösuhteet
Ihanteellinen vaikutus
Esimiehen läsnäolo Yksilöllinen huomiointi
Henkilöstön osallistaminen ja vastuun jakami-
nen
Älyllinen stimulointi
40
Esimiehen oma esimerkillinen toiminta konfliktien ennaltaehkäisemisessä viittasi TJ:n kom-
ponenteista esimiehen ihanteelliseen vaikutukseen. Esimiehen ja henkilöstön yhteistyösuhteilla
tarkoitettiin kuvausten perusteella henkilöstön tasapuolista ja oikeudenmukaista kohtelua, hen-
kilöstön arvostamista sekä yhteistyön perustumista luottamukseen ja avoimuuteen, mikä viittasi
TJ :n komponenteista ihanteelliseen vaikutukseen. Esimiehen läsnäolo oli viittasi yksilölliseen
huomiointiin ja henkilöstön osallistaminen ja vastuun jakaminen älylliseen stimulointiin.
5.6 Konfliktien ratkaisemisen merkitys työyhteisössä
Konfliktien ratkaisemisen työyhteisössä kuvattiin olevan merkityksellistä ja konfliktien ratkai-
semisen merkitys kuvattiin työyhteisön, potilaan ja organisaation saavuttamana hyötynä
(Taulukko 9).
Taulukko 9. Konfliktien ratkaisemisen merkitys työyhteisössä.
KONFLIKTIEN RATKAISEMISEN MERKITYS TYÖYHTEISÖSSÄ
Työyhteisön saavuttama
hyöty
Potilaan saavuttama hyöty Organisaation saavuttama
hyöty.
Työilmapiirin paraneminen
Turvallisuuden tunteen lisään-
tyminen
Vaikutusmahdollisuuksien pa-
raneminen
Työyhteisön toiminnan ja työ-
menetelmien kehittyminen
Työssä jaksamisen lisääntymi-
nen
Konfliktien ratkaisemisen te-
hostuminen
Esimiestyön tehostuminen
Potilastyöhön käytetyn ajan li-
sääntyminen
Hoidon laadun paraneminen
Organisaation vetovoimaisuu-
den paraneminen
Työyhteisön saavuttama hyöty jaettiin seitsemään alaluokkaan, joita olivat työilmapiirin pa-
raneminen, turvallisuuden tunteen lisääntyminen, vaikutusmahdollisuuksien paraneminen, työ-
yhteisön toiminnan ja työmenetelmien kehittyminen, työssä jaksamisen lisääntyminen, konflik-
tien ratkaisemisen tehostuminen ja esimiestyön tehostuminen. Lähijohtajien kokemusten mu-
kaan konfliktien ratkaiseminen vaikutti työilmapiirin paranemiseen, millä oli yhteys työrauhan
parantumiseen ja avoimuuden lisääntymiseen työyhteisössä. Konfliktien ratkaisemisella nähtiin
olevan yhteys turvallisuuden tunteen lisääntymiseen työyhteisössä. Lähijohtajien kokemusten
41
mukaan ratkaisemattomat konfliktit voivat aiheuttaa työyhteisössä pelkoa ja epätietoisuutta,
minkä vuoksi konfliktien ratkaiseminen nähtiin tärkeänä henkilöstön turvallisuuden tunteen li-
säämisen näkökulmasta. Konfliktien ratkaisemisella nähtiin olevan yhteys työssä jaksamisen
lisääntymiseen, millä tarkoitettiin henkilöstön sairauspoissaolojen vähentymistä, henkilöstön
työmotivaation paranemista, henkilöstön työtyytyväisyyden parantumista, työtehon lisääntymi-
nen ja työyhteisöön kohdistuvan kuormituksen ja rasitteiden vähentymistä.
”Konflikti voi vaikuttaa sairaspoissaoloihinkin sitten, jotkut kokevat hyvin raskaina tämmöiset
asiat, jos työyhteisössä on konflikti. Hyvä työilmapiiri on ääretön voimavara. ”
”Jos konflikteista voidaan eli oppia virheistä, tapahtumista, teoista mitä on tehty, niin se kui-
tenkin loppupeleissä lisää yhteisöllisyyttä ja asioitten läpikäymistä, avoimuutta, ehkä rohkeutta
tuoda asioita esille, ja sitten se että, se vahvistaa kuitenkin sitä työyhteisöä”.
Lähijohtajien kokemusten mukaan konfliktien ratkaisemisella oli yhteys vaikutusmahdolli-
suuksien paranemiseen, millä tarkoitettiin henkilöstön kuulluksi tulemisen kokemuksen vah-
vistumista, henkilöstön vaikutusmahdollisuuksien parantumista ja asioiden käsittelyn tehostu-
minen työyhteisössä. Konfliktien ratkaisemisella nähtiin olevan yhteys työyhteisön toiminnan
ja työmenetelmien kehittymiseen, millä tarkoitettiin työn toteuttamisen menetelmien kehittä-
mistä ja työyhteisön toimivuuden parantamista.
”Kuuluvat tavallaan siihen työn tekemisen meininkiin, jotenkin ehkä jalostavatkin sitä työtä.”
”Jos se hyvin on hoidettu niin työyhteisöstä tulee motivoituneempi siinä mielessä, että he koke-
vat, että heitä kuunnellaan ja hekin voivat vaikuttaa asioihin.”
Lähijohtajien näkemysten mukaan konflikteista ja konfliktien ratkaisemisesta voitiin oppia.
Konfliktien ratkaiseminen oli yhteydessä konfliktien ratkaisemisen tehostumiseen, millä tar-
koitettiin konfliktienhallinnan paranemista työyhteisössä. Tähän liittyi myös esimiestyön tehos-
tuminen. Esimiestyön tehostumisella tarkoitettiin, että esimies pystyi oppimaan konfliktien rat-
kaisemisesta, ja konfliktien ratkaisemisen avulla voitiin osoittaa, että esimies puuttuu työyhtei-
sössä ilmeneviin ongelmiin ja esimerkiksi epäasialliseen käyttäytymiseen.
”Konflikteista voi esimies oppia paljon.”
”Tavallaan se kertoo siitä esimiehestä myös sen, että uskaltaako se puuttua.”
42
Potilaan saavuttama hyöty jaettiin kahteen alaluokkaan, joita olivat potilastyöhön käytetyn
ajan lisääntyminen ja hoidon laadun paraneminen. Lähijohtajien kokemusten mukaan konflik-
tit kuluttivat työaikaa ja työntekijöiden energiaa, minkä vuoksi konfliktien ennaltaehkäisemisen
ja ratkaisemisen arvioitiin lisäävän potilastyöhön käytettävää aikaa ja lisäävän henkilöstön voi-
mavaroja, mikä oli yhteydessä hoidon laadun paranemiseen. Toisaalta konfliktit nähtiin luon-
nollisena osana työyhteisön toimintaa ja konfliktien arvioitiin toisaalta kehittävän työtapoja ja
työyhteisön toimintaa.
”Konflikti on energiasyöppö. Ja se kaikki energia, mikä käytetään siihen riitelyyn, niin se on
moninkertaisesti pois potilashoitotyöstä.”
Lähijohtajien kokemusten mukaan työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisemisellä ja ratkaisemi-
sella saavutettiin organisaation hyötyä, mikä liittyi organisaation maineeseen. Lähijohtajien
mukaan konfliktien ennaltaehkäiseminen ja ratkaiseminen olivat yhteydessä organisaation ve-
tovoimaisuuden paranemiseen. Lähijohtajat arvioivat, että mikäli organisaatiossa ei kiinnitetä
huomiota konfliktien ennaltaehkäisyyn tai ratkaisemiseen, ratkaisemattomat konfliktit voivat
aiheuttaa haittaa organisaation imagolle, mikä voi hankaloittaa henkilöstön rekrytointia.
”Sehän on myös rekrytointivaltti, jos työyhteisöllä on huono maine, niin eihän sinne kukaan
halua töihin.”
”Vetovoimaisuuden kannalta äärimmäisen tärkeä asia.”
5.7 Yhteenveto tuloksista
Lähijohtajien kokemusten ja näkemysten perusteella työyhteisön konfliktien taustalla oli taval-
lisimmin henkilöön liittyvistä tekijöistä erilaiset persoonat ja luonteenpiirteet tai työelämätai-
dottomuus. Henkilöön liittyvistä tekijöistä konflikteja aiheutui henkilön epäonnistumisen ko-
kemusten tai vääryyden kokemusten vuoksi, joista merkittäviä konfliktien aiheuttajia olivat ko-
kemukset epäonnistuneesta vuorovaikutuksesta, kokemukset epäonnistuneesta vaikuttamisesta
ja kokemukset epäoikeudenmukaisesta tai epätasa-arvoisesta kohtelusta. Tutkimusorganisaa-
tiossa oli tehty muutoksia ja muutoksiin reagoitiin eri tavoin, mistä aiheutui konflikteja sekä
epävarmuutta, joka oli yksi merkittävä konfliktien taustalla oleva tekijä lähijohtajien kokemus-
ten mukaan.
43
Konfliktien taustalla oli työtehtäviin liittyviä tekijöitä, joista merkittäviä konfliktien aiheuttajia
olivat erilaiset työ- ja toimintatavat ja epäselvät ohjeet tai määräykset työtehtävien suorittami-
sesta. Tähän liittyi myös riittämätön perehdytys työtehtävien suorittamiseksi ja henkilöstön eri-
laiset osaamistasot. Lähijohtajien kokemusten mukaan työympäristöön liittyvistä tekijöistä on-
gelmia aiheutui ammatillisen kokemuksen puutteesta, kokeneen henkilöstön väsymisestä sekä
ylikuormittumisesta, jonka taustalla oli kokeneen henkilöstön kantaman vastuun tai perehdy-
tyksen määrä. Merkittävät ongelmat olivat rooli- tai vastuujaon epäselvyydet, jotka aiheuttivat
konflikteja yksiköiden sisällä tai yksiköiden välillä. Työnkuvan tai osaamisvaatimusten laajen-
tuminen ja palkkakehityksen epätasa-arvo aiheuttivat konflikteja ja olivat yhteydessä organi-
saatiomuutoksiin. Lähijohtajien kokemusten mukaan reviiriajattelu aiheutti konflikteja yksikön
sisällä.
Työyhteisön konfliktien taustalla oli organisaation toimintaan liittyviä tekijöitä, joista merkit-
tävä oli organisaatiomuutokset. Esimiehen toiminta oli yhteydessä konfliktien syntyyn liittyviin
tekijöihin ja lähijohtajien kokemusten mukaan konflikteja aiheutui suurella todennäköisyy-
dellä, mikäli esimies laiminlöi työtehtäviään, jotka liittyivät henkilö- tai työvälineresurssien
turvaamiseen.
Haastateltavien näkemysten mukaan esimies ja työntekijät pystyivät omalla toiminnallaan mo-
nin keinoin ennaltaehkäisemään työyhteisön konflikteja. Merkittävä konfliktien ennaltaehkäi-
semisen keino oli esimiehen läsnäolo, millä tarkoitetiin esimiehen saatavilla olemista henkilös-
tön näkökulmasta. Hyvänä keinona konfliktien ennaltaehkäisemisessä nähtiin esimiehen ja hen-
kilöstön yhteistyösuhteet, joiden perustana olivat avoimuus ja luottamus sekä henkilöstön ar-
vostaminen. Lähijohtajien näkemysten mukaan esimiehen oma esimerkillinen toiminta liittyi
läheisesti konfliktien ennaltaehkäisemiseen työyhteisössä. Henkilöstön osallistamisella ja vas-
tuun jakamisella oli merkittävä yhteys työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisemiseen, millä tar-
koitettiin vastuun jakamista henkilöstölle esimerkiksi päätöksentekoon ja toiminnan suunnitte-
luun liittyen. Työntekijä työyhteisön ennaltaehkäisijänä kuvasi työntekijän toimintaa konflik-
tien ennaltaehkäisemisessä. Työntekijän kollegiaalisella toiminnalla ja organisaation sääntöjen,
ohjeiden sekä sopimusten noudattamisella työskentelyssä oli merkitystä konfliktien ennaltaeh-
käisemisen näkökulmasta.
Lähijohtajien näkemysten mukaan konfliktien ennaltaehkäisemisessä työympäristöllä ja työyk-
siköllä oli yhteys konfliktien ennaltaehkäisemiseen. Merkityksellisiä konfliktien ennaltaehkäi-
semisen menetelmiä olivat tiedonkulun kehittäminen sekä vuorovaikutuksen ja työilmapiirin
44
parantaminen. Näillä arvioitiin olevan yhteys henkilöiden välisten, yksikön sisäisten sekä yksi-
kön välisten konfliktien ennaltaehkäisemiseen. Työyksikkö konfliktien ennaltaehkäisijänä ku-
vasi työyksikön kehittämistä konfliktien ennaltaehkäisemisessä. Tehtävä- ja vastuunjaon sel-
keyttämisellä arvioitiin olevan vahva yhteys konfliktien ennaltaehkäisemiseen yksiköissä. Tä-
hän liittyi myös riittävä perehdytys työtehtäviin ja ohjeisiin. Tasapuolisuuden ja yhteistyön to-
teuttamisella työyksikössä tarkoitettiin tasapuolisuuden toteuttamista työnjaossa ja yhteisölli-
sessä työvuorosuunnittelussa. Lähijohtajien kokemusten mukaan yhteistyön toteuttaminen tar-
koitti henkilöstön aktiivista osallistumista yhteistyökokouksiin sekä yhteiseen päätöksente-
koon, millä nähtiin olevan yhteys konfliktien ennaltaehkäisemiseen työyksiköissä.
Työyhteisön konfliktit tulivat esimiehen tietoon eri tavoin. Lähijohtajat tunnistivat konfliktit tai
konflikteista tultiin kertomaan esimiehelle. Lähijohtajat reagoivat kuvauksen perusteella ha-
vaittuun konfliktiin useimmiten mahdollisimman varhaisessa vaiheessa ja konflikteihin etsittiin
ratkaisuvaihtoehtoja. Haastateltavien kuvauksista tunnistettiin erilaisia konfliktien ratkaisumal-
leja, joiden yhteinen käytetyin menetelmä oli keskustelu asianosaisten kanssa. Konfliktien rat-
kaisumallit olivat henkilöstön omatoimisuuden tukeminen konfliktien ratkaisemisessa, yksilö-
keskustelut, yksilö- ja yhteiskeskustelut, kolmannen osapuolen avun hyödyntäminen konflik-
tien ratkaisemisessa ja esimiesten yhteiskeskustelut.
Lähijohtajat pyrkivät tukemaan henkilöstöä omatoimisuuteen konfliktien ratkaisemisessa ja oli-
vat tarvittaessa henkilöstön tukena. Tavallisimmin käytetyin keino oli yksilö- ja yhteiskeskus-
telu, millä tarkoitetiin, että esimies keskusteli ensin erikseen konfliktista asianosaisten kanssa
ja tämän jälkeen järjestettiin esimiehen toimesta yhteiskeskustelu asianosaisten kanssa, jossa
esimies oli paikalla. Kolmannen osapuolen apua käytettiin harkinnanvaraisesti. Osa vastaajista
koki kolmannen osapuolen avun olevan hyvin tarpeellista, ja tästä johtuen kolmas osapuoli oli
lähes poikkeuksetta paikalla kuuntelemassa tai tukena. Osa haastateltavista kertoi, että kolmas
osapuoli pyydetään mukaan konfliktien ratkaisemiseen, mikäli esimies kokee, että omat keinot
eivät riitä konfliktien ratkaisuun. Konfliktien ratkaisemiseen liittyivät konfliktien jälkityöt, joita
olivat konfliktien jatkotoimenpiteistä huolehtiminen, millä tarkoitettiin muistion tai pöytäkirjan
laatimista konfliktien ratkaisemisesta tai konfliktien ratkaisemisen tarvittavan asiankäsittelyn
siirtämistä eteenpäin organisaatiossa. Konfliktien jälkityöt tarkoittivat myös konfliktista kes-
kustelemista työyhteisössä, mikäli konflikti koski koko työyhteisöä.
Konfliktien ratkaiseminen työyhteisössä toteutettiin keskustelujen avulla, mikä viittasi trans-
formationaaliseen johtamiseen. Konfliktien ennaltaehkäisemisen kuvauksista löydettiin TJ:een
45
sopivia piirteitä, jotka liittyivät esimiehen toimintaan. Näistä merkittäviä olivat esimiehen oma
esimerkillinen toiminta ja läsnäolo, henkilöstön osallistaminen ja vastuun jakaminen sekä esi-
miehen ja henkilöstön yhteistyösuhteet.
Lähijohtajien kokemusten perusteella konfliktien ratkaiseminen työyhteisössä oli merkityksel-
listä, mikä ilmeni työyhteisön, potilaan ja organisaation saavuttamana hyötynä. Merkittävä
hyöty työyhteisölle oli työilmapiirin paraneminen ja turvallisuuden tunteen lisääntyminen. On-
nistuneella konfliktien ratkaisemisella nähtiin olevan yhteys henkilöstön työssä jaksamiseen.
Lähijohtajien mukaan konfliktien ratkaiseminen paransi henkilöstön vaikutusmahdollisuuksia
ja konfliktien ratkaiseminen kehitti työyhteisön toimintaa sekä työmenetelmiä. Konfliktien rat-
kaiseminen tehosti esimiestyötä ja työyhteisön konfliktien ratkaisemista oppimiskokemusten
avulla.
Konfliktien ratkaisemisella oli yhteys potilaaseen, millä tarkoitettiin, että potilas saavutti hyö-
tyä työyhteisön onnistuneella konfliktien ratkaisemisella. Potilaan saavuttama hyöty arvioitiin
ilmenevän hoidon laadun paranemisena ja henkilöstön potilastyöhön käytetyn ajan lisääntymi-
senä. Lähijohtajien kokemusten perusteella konfliktien ratkaisemisella työyhteisössä oli yhteys
organisaation vetovoimaisuuden parantumiseen.
46
6 POHDINTA
6.1 Tulosten tarkastelu
Tulokset kuvaavat lähijohtajien kokemuksia ja näkemyksiä työyhteisön konfliktien taustalla
olevista tekijöistä sekä konfliktien ennaltaehkäisemistä ja ratkaisemista hoitotyön kontekstissa.
Tulosten perusteella konfliktien ennaltaehkäisemisen ja ratkaisemisen kuvauksista havaittiin
transformationaalisen johtamisen piirteitä. Tulokset kuvaavat moninaisesti työyhteisön konflik-
tien taustalla olevia tekijöitä sekä lähijohtajien näkemyksiä ja kokemuksia työyhteisön konflik-
tien ennaltaehkäisemisestä. Tulokset kuvaavat työyhteisön konfliktien ratkaisemisen menetel-
miä, jotka perustuvat lähijohtajien kuvauksiin heidän käyttämistään menetelmistä konfliktien
ratkaisemisessa.
Konfliktien taustalla olevat tekijät työyhteisössä
Työyhteisön konfliktien taustalla olevat tekijät luokiteltiin yksilöön-, työtehtäviin-, työympä-
ristöön-, esimiehen toimintaan tai organisaation toimintaan liittyviksi tekijöiksi. Tämän tutki-
muksen tulokset vahvistavat kansainväliseen tutkimukseen perustuvaa tietoa työyhteisön kon-
fliktien taustalla olevista tekijöistä. Kansainvälisen tutkimuksen ja teoreettisen tiedon perus-
teella työyhteisön konfliktien taustalla oli yksilö- ja ympäristölähtöisiä tekijöitä (Porter-
O`Grady & Malloch 2011). Tämän tutkimuksen aineisto perustui induktiivisella sisällönana-
lyysillä tuotettuun tietoon, minkä vuoksi tässä tutkimuksessa ei käytetty Porter-O`Gradyn &
Mallochin (2011) esittämää luokitusta konfliktien taustalla olevista yksilö- ja ympäristölähtöi-
sistä tekijöistä.
Tämän tutkimuksen tulokset vahvistavat kansainvälistä tutkimustietoa henkilöön liittyvistä te-
kijöistä monelta osin. Tämän tutkimuksen tulosten perusteella työyhteisön konfliktien taustalla
oli henkilöön liittyvistä tekijöistä erilaiset persoonat ja luonteenpiirteet, mikä tukee aiempia
tutkimustuloksia ja kirjallisuutta (Porter-O`Grady & Malloch 2011, 173, Bochatay ym. 2017).
Tämän tutkimuksen tulosten, teorian ja aiemman tutkimuksen mukaan henkilöiden arvioitiin
suhtautuvan työyhteisön konflikteihin eri tavoin. Henkilöiden erilaisen persoonan ja luonteen-
piirteiden sekä konflikteihin reagoimisen voidaan täten arvioida olevan universaalinen ilmiö,
millä on yhteys konfliktien syntymiseen työyhteisössä.
Tämän tutkimuksen tulosten perusteella henkilön epäonnistumisen tai vääryyden kokemukset
olivat yhteydessä työyhteisön konflikteihin ja ne ilmenivät useimmiten lähijohtajien kuvauk-
47
sissa henkilön kokemuksina epäonnistuneesta vuorovaikutuksesta tai vaikuttamisesta sekä hen-
kilön kokemuksina epäoikeudenmukaisesta tai epätasa-arvoisesta kohtelusta. Aiemman tutki-
muksen mukaan henkilön kokemukset epäoikeudenmukaisesta kohtelusta tai toisten vastuutto-
masta käytöksestä aiheuttivat konflikteja (Wright ym. 2014), miltä osin tutkimustulokset ovat
yhteneväisiä. Kirjallisuuskatsauksen perusteella ei esitetty aiempaa tutkimustietoa henkilön
työelämätaitojen puutteesta, mikä oli tämän tutkimuksen tulosten perusteella merkittävä kon-
fliktien aiheuttaja työyhteisössä ja johtamisen kannalta haasteellinen asia lähijohtajien koke-
mukseen perustuen. Usea haastateltava koki työelämätaidottomuuden olevan merkittävä on-
gelma ja konfliktien aiheuttaja työyhteisössä.
Tämän tutkimuksen tulosten mukaan työympäristöön liittyvistä tekijöistä rooli- tai vastuujaon
epäselvyydet aiheuttivat konflikteja, mikä tukee aiempaa tutkimusta konfliktien taustalla ole-
vista tekijöistä. Tuloksista ei kokonaisuudessaan ilmennyt, mistä työyksikön tai organisaation
rooli- tai vastuujaon epäselvyydet johtuvat eikä sitä esitetty kirjallisuuskatsauksessa. Tulosten
perusteella pohdittavaksi jää, oliko organisaation ohjeiden tai määräysten epäselvyys yhtey-
dessä rooli- tai vastuujaon epäselvyyksiin. Tulosten perusteella organisaation ohjeet saatettiin
ymmärtää eri tavoin. Aiemman tutkimuksen mukaan työyhteisön konfliktien taustalla oli rooli-
ja työn- tai vastuunjaon epäselvyydet tai erimielisyydet työyhteisössä (Eagar ym. 2010, Pehr-
man 2012, Bochatay ym. 2017). Täten voidaan arvioida, että rooli-, työn- ja vastuunjaon epä-
selvyys on ilmiö, josta voi aiheutua väärinymmärtämisiä tai väärintulkintoja, joilla on yhteys
työyhteisön konfliktien syntymiseen erilaisissa työyhteisöissä kansainvälisesti.
Tämän tutkimuksen tuloksiin perustuen konfliktien taustalla oli työtehtäviin liittyviä tekijöitä,
joista merkittäviä konfliktien aiheuttajia olivat myös erilaiset työ- ja toimintatavat, epäselvät
ohjeet tai määräykset työtehtävien suorittamisesta tai riittämätön perehdys. Lähijohtajien ku-
vausten perusteella henkilöön liittyvistä tekijöistä muutoksiin reagoiminen sekä epävarmuus
aiheuttivat konflikteja, minkä voidaan arvioida kuvaavan organisaation muutosten esiinty-
vyyttä. Lähijohtajien kuvausten perusteella työyksiköissä työskenteli erilaiset ammatillisen
taustan omaavia henkilöitä ja eri-ikäisiä henkilöitä, minkä perusteella voidaan arvioida erilais-
ten työtapojen ja toimintatapojen sekä koulutukselliset erot olevan luonnollinen ilmiö tutkimus-
organisaatiossa. Toisaalta lähijohtajien kuvauksista ilmeni kokeneen henkilön kuormittuminen
ja työyhteisön kokemattomuuden yhteys konfliktien syntymiseen, mille ei esitetty aiempaa tie-
toperustaa aiemmasta tutkimuksesta tai kirjallisuuskatsauksesta. Konflikteja aiheuttivat koulu-
tukselliset erot (Pavlakis ym. 2010) ja työn- tai vastuunjaon epäselvyydet (Pehrman 2012,
Bochatay ym. 2017).
48
Konfliktien ennaltaehkäiseminen työyhteisössä
Tämän tutkimuksen tulosten perusteella työyhteisön konflikteja voidaan ennaltaehkäistä monin
keinoin. Merkittävässä asemassa konfliktien ennaltaehkäisyssä olivat esimies sekä työntekijät.
Konfliktien ennaltaehkäisyyn voitiin vaikuttaa työympäristöä ja työyksikköä kehittämällä. Tä-
män tutkimuksen tulokset tukevat aiempaa tietoa asiasta, koska tulosten perusteella lähijohta-
jien kokemusten perusteella työyhteisön ilmapiirin ja vuorovaikutuksen parantaminen oli mer-
kittävä konfliktien ennaltaehkäisemisen keino. Tärkeänä nähtiin myös tiedonkulun kehittämi-
nen. Konfliktien ennaltaehkäisemisen tärkeitä keinoja olivat kirjallisuuden ja aiemman tutki-
muksen mukaan työyhteisön avoin ilmapiiri, vuorovaikutuksen toimivuus sekä luottamukselli-
suus (McDonald ym. 2010, Porter-O`Grady & Malloch 2011, 168-173). Työyhteisön avoimen
ilmapiirin ja vuorovaikutuksen kehittäminen voidaan arvioida olevan kansainvälisesti hyväksi
havaittu keino työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisemisessä.
Haastatellut lähijohtajat olivat tietoisia konfliktien ennaltaehkäisemisen keinoista ja kuvasivat
hyväksi havaitsemiaan keinoja runsaasti. Tämän tutkimuksen tulokset kuvasivat esimiehen toi-
minnan olevan merkityksellistä konfliktien ennaltaehkäisyssä, mikä vahvistaa aiempaa tietoa
esimiehen roolista konfliktien ennaltaehkäisyssä (Porter-O`Grady & Malloch 2011, 168-173.)
Aiemman tutkimuksen mukaan TJ:lla oli yhteys työyhteisön vähempiin konflikteihin sekä hen-
kilöstön psyykkiseen hyvinvointiin (Munir ym. 2012).
Tämän tutkimuksen tulosten perusteella työntekijän omalla toiminnalla oli yhteys konfliktien
ennaltaehkäisyyn ja toisaalta konfliktien taustalla olevista tekijöistä tunnistettiin lukuisia hen-
kilöön liittyviä tekijöitä. Konfliktien ennaltaehkäisemisen näkökulmasta henkilöstön tulisi kiin-
nittää huomiota kollegiaaliseen toimintaan sekä ohjeiden ja sääntöjen noudattamiseen. Hoito-
työn johtamisen ja organisaation ylimmän johdon tulisi huomiota kiinnittää ohjeiden, määräys-
ten sekä vastuu- ja sekä roolijaon selkeyteen, jotta henkilöillä ja työyhteisöllä olisi mahdollisuus
onnistua ohjeiden, sääntöjen sekä sopimusten noudattamisessa konfliktien ennaltaehkäise-
miseksi työyhteisössä. Tässä tutkimuksessa työntekijän toiminta konfliktien ennaltaehkäise-
miseksi perustui lähijohtajien näkemyksiin ja kokemuksiin.
Konfliktien ratkaiseminen työyhteisössä
49
Haastatellut lähijohtajat olivat kokeneita ja johtamiskokemusta haastateltavilla oli keskimäärin
11 vuotta. Taustatietojen perusteella haastateltavien lähijohdettavan henkilöstön määrä oli kes-
kimäärin 73 henkilöä. Tutkimuksessa oli mukana lähijohtajia eri kokoisista yksiköistä ja johta-
jia, joilla oli johdettavana useita yksiköitä, mikä rikasti aineistoa.
Tämän tutkimuksen tulosten perusteella lähijohtajat suosivat varhaista puuttumista havaittuun
konfliktiin. Lähijohtajien kuvauksista tunnistettiin konfliktien ratkaisumalleja, joiden yhdistävä
elementti oli keskustelu. Lähijohtajien kokemusten mukaan keskustelu oli hyvä keino ratkaista
työyhteisön konfliktit, mikä tukee aiempaa kirjallisuutta ja tutkimusta keskustelun merkityk-
sestä konfliktien ratkaisemisessa (Porter-O`Grady & Malloch 2011, 173-199, Pehrman 2012).
Kirjallisuuskatsauksen perusteella työyhteisön konflikteihin tulisi puuttua esimiehen toimesta
mahdollisimman pian niiden havaitsemisen jälkeen (Porter-O`Grady & Malloch 2011, 173-
199).
Haastateltavista hieman alle puolet oli saanut aiemmin koulutusta konfliktien ratkaisemisesta
ja hieman yli puolet ei ollut saanut. Haastattelujen perusteella havaittiin, että konfliktien ratkai-
semisen taustalla oli tutkimusorganisaation ohjeet, joita lähijohtajat hyödynsivät konfliktien
ratkaisemisessa. Aiemman tutkimuksen mukaan konfliktien käsittelykoulutusta tarvitaan (Za-
kari ym. 2010, Pavlakis ym. 2011, Basogul & Özgur 2016) ja hoitotyön johto on avainasemassa
konfliktin ratkaisemisessa tarvittavien vuorovaikutustaitojen tukemisessa (Wright ym. 2014).
Täten hoitotyön johtajan taito ennaltaehkäistä ja ratkaista työyhteisön konflikti on merkityksel-
listä ja hoitotyön johtajan taitoa ennaltaehkäistä ja ratkaista työyhteisön konfliktit tulisi kehittää
systemaattisemmin koulutuksen avulla. Konfliktien ratkaisemisessa voidaan hyödyntää asian-
tuntijoiden laatimaa suositusta (CCL 2018).
Konfliktien ratkaisemisen, ennaltaehkäisemisen ja transformationaalisen johtamisen yhteys
Tämän tutkimuksen tulosten perusteella konfliktien ennaltaehkäisemisen ja ratkaisemisen ku-
vauksista havaittiin TJ:n piirteitä, jotka jäivät hieman niukoiksi. Toisaalta on huomioitava, että
haastatteluissa lähijohtajilta kysyttiin kokemuksia työyhteisön konfliktien taustalla olevista te-
kijöistä sekä kokemuksia konfliktien ennaltaehkäisemisestä ja ratkaisemisesta eli haastattelu-
teemat keskittyivät lähijohtajien kokemusten ja näkemysten ympärille. Haastatteluissa ei arvi-
oitu lähijohtajien johtamistyylejä suorien kysymysten avulla, joten TJ:n yhteyden arviointi tu-
loksissa perustui tutkimuksen tekijän tekemiin havaintoihin TJ:n piirteistä aineistosta poimit-
tuna.
50
Lähijohtajien kuvauksista havaittiin viitteitä TJ:een konfliktien ratkaisemisesta työyhteisössä
konfliktien ratkaisumalleista. Konfliktien ennaltaehkäisemisestä ja TJ:n yhteydestä löydettiin
yhteyksiä tuloksesta esimies konfliktien ennaltaehkäisijänä, joista tärkeimpiä löydöksiä olivat
esimiehen oma esimerkillinen toiminta, läsnäolo sekä henkilöstön osallistaminen ja vastuun
jakaminen henkilöstölle. Kirjallisuuskatsauksen perusteella TJ:n on arvioitu sopivan hyvin työ-
yhteisön konfliktien ratkaisemiseen (Pehrman 2012) ja TJ:n on arvioitu olevan yhteys työyh-
teisön vähempiin konflikteihin sekä henkilöstön psyykkiseen hyvinvointiin (Munir ym. 2012).
Aiemman tutkimuksen mukaan hoitotyön johtajien tulisi saada tietoa, koulutusta ja rohkaisua
TJ:n käytännön toteuttamisesta parantaakseen organisaatiossa esiintyvien konfliktien ratkaise-
mista (Hunitie 2016). Kansainvälisen aiemman tutkimuksen ja kirjallisuuden perusteella TJ:lla
oli yhteys konfliktien ennaltaehkäisemiseen sekä ratkaisemiseen, minkä perusteella TJ:n osaa-
mista tulisi vahvistaa hoitotyön johtamisessa kansallisesti.
Konfliktien ratkaisemisen merkitys työyhteisössä
Lähijohtajien kokemusten perusteella konfliktien ratkaiseminen oli merkityksellistä, koska
konfliktien ratkaisemisella nähtiin saavutettavan hyötyä työyhteisölle, potilaalle ja organisaa-
tiolle. Konfliktien ratkaisemisella saavutettu hyöty jaoteltiin tuloksissa edellä mainitulla tavalla.
Toisaalta voidaan ajatella, että työyhteisön ja potilaan saavuttama hyöty tuottaa kokonaisuu-
dessaan hyötyä koko organisaatiolle, minkä perusteella työyhteisön konfliktien ratkaisemisella
on kokonaisuudessaan suuri merkitys, ja lähijohtaja on avainasemassa konfliktien ennaltaeh-
käisemisessä sekä ratkaisemisessa. Teorian mukaan hoitotyön johtajan olisi ymmärrettävä kon-
fliktien taustalla olevia syitä konfliktien ennaltaehkäisemiseksi ja ratkaisemiseksi (Porter-
O`Grady & Malloch 2011, 173-199, Kaitelidou ym. 2012.), minkä perusteella tämän tutkimuk-
sen tuottamaa tietoa voidaan hyödyntää hoitotyön johtamisen kehittämisessä sekä hoitotyön
johtajien koulutuksessa.
Potilaan saavuttaman hyöty on tutkimustuloksena merkityksellinen, koska terveydenhuollon
uudistusten tavoitteena on parantaa potilaan eli asiakkaan asiakaskokemusta (STM 2017). Tä-
män perusteella työyhteisön konfliktien ennaltaehkäiseminen ja ratkaiseminen voisivat edistää
potilaan asiakaskokemuksen parantumista.
6.2 Tutkimuksen luotettavuus
Tämän tutkimuksen luotettavuuden arvioinnissa käytetään käsitteitä uskottavuus, siirrettävyys,
riippuvuus ja vahvistettavuus, jotka ovat esittäneet Lincoln & Guba (Lincoln & Guba 1985,
51
Kankkunen ja Vehviläinen-Julkunen 2013, 197-198, Polit & Beck 2018, 295-296). Laadullisen
tutkimuksen luotettavuuden arvioimiseksi on esitetty erilaisia kriteerejä ja Lincoln & Guban
(1985) kriteerejä on sovellettu tutkimuksen luotettavuuden arvioinnissa (Polit & Beck 2018,
295-297, Tuomi & Sarajärvi 2018, 160-162).
Uskottavuus (creability) tarkoittaa tutkimuksen tekijän subjektiivisuutta ja objektiivisuutta tut-
kimuslöydöksiä kohtaan sekä tuloksien kuvaamista selkeästi, jotta lukija ymmärtää, miten ana-
lyysi on tehty. (Lincoln & Guba 1985, Kankkunen ja Vehviläinen-Julkunen 2013, 197-198,
Polit & Beck 2018, 295-296). Tutkimuksen tekijä suhtautui tutkimusprosessin aineiston keruu-
seen, analysointiin sekä tulosten kuvaamiseen mahdollisimman objektiivisesti ja sulki tietoi-
sesti ennakkokäsityksensä tutkittavasta ilmiöstä syrjään objektiivisuuden varmistamiseksi. Tut-
kimuksessa keskityttiin lähijohtajien kokemusten ja näkemysten kuvauksiin tutkittavasta ilmi-
östä.
Teemahaastattelurungon esitestaus suoritettiin ensimmäisessä haastattelussa ja teemahaastatte-
lurungon arvioitiin olevan tarkoituksenmukainen, mikä lisäsi tutkimuksen luotettavuutta. Tut-
kimuksen tekijä haastatteli kaikki lähijohtajat itse ja esitti tarvittaessa tarkentavia kysymyksiä
haastattelun aikana, mikä vähensi väärinymmärrysten mahdollisuutta. Aineiston kerääminen
kuvattiin raportissa mahdollisimman tarkasti luotettavuuden lisäämiseksi huomioiden haasta-
teltavien anonymiteetin toteutuminen.
Aineiston riittävyyden arvioinnissa käytettiin käsitettä saturaatio, jonka voidaan määritellä tar-
koittavan aineiston kyllääntymistä (Tuomi & Sarajärvi 2018, 99). Aineiston saturaation lähtö-
kohtana on, että tutkimusaineisto tuo riittävästi esille haetun teoreettisen perusnäkökulman ja
tiedonantajat eivät enää tuota uutta tietoa tutkimustehtävän näkökulmasta (Burns & Grove
2009, 361, Kankkunen ja Vehviläinen-Julkunen 2013, 110, Tuomi & Sarajärvi 2018, 99). Tä-
män tutkimuksen aineiston saturaatiota arvioitiin haastattelujen edetessä ja huomattiin, että
osaan tutkimuskysymyksistä aineiston saturoituminen arviolta noin seitsemännen haastattelun
kohdalla. Tutkimuksen tekijä arvioi haastattelujen (N=9) jälkeen, että aineistoa on koossa riit-
tävästi tehtyjen haastattelujen sisältöjen perusteella. Joihinkin tutkimuskysymyksiin olisi mah-
dollisesti voinut saada vielä lisää tietoa rikastamaan aineistoa, mutta toisaalta suunnitelman
mukainen määrä haastatteluja oli lähes onnistuttu tekemään ja tutkimuksen aikataulun näkökul-
masta tutkimusprosessissa oli edettävä seuraavaan vaiheeseen.
52
Aineiston analyysi kuvattiin aukikirjoitettuna ja esimerkin avulla, jotta lukijan olisi mahdollista
muodostaa käsitys, miten analyysi on tehty (Kyngäs ym. 2011). Tulokset esitettiin tutkimusra-
portissa mahdollisimman selkeästi tutkimuskysymyksittäin sisällön analyysissa muodostettujen
yläluokkien mukaisessa järjestyksessä, jonka arvioitiin selkeyttävän tulosten luettavuutta sekä
tulosten ylä- ja pääluokkien välisten asiayhteyksien ymmärtämistä. Tulokset kuvattiin sekä
aukikirjoitetussa muodossa että taulukoina mahdollisimman tarkasti ja kattavasti uskottavuu-
den parantamiseksi. Tuloksien yhteydessä esitettiin lainauksia alkuperäisestä aineistosta uskot-
tavuuden lisäämiseksi. (Kankkunen ja Vehviläinen-Julkunen 2013, 197-198.)
Siirrettävyys (transferability) tarkoittaa, miten hyvin tulokset olisivat siirrettävissä muuhun tut-
kimusympäristöön (Lincoln & Guba 1985, Kankkunen ja Vehviläinen-Julkunen 2013, 197-198,
Polit & Beck 2018, 296) Tämän tutkimuksen tuloksia ei voida sellaisenaan siirtää muuhun tut-
kimusympäristöön, koska tulokset perustuvat haastateltavien subjektiivisiin kokemuksiin ja nä-
kemyksiin työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisemisestä ja ratkaisemisesta tutkimusorganisaa-
tiossa. Toisesta organisaatiosta tai henkilöstöltä kerättynä aineisto ja tulokset voisivat olla eri-
laiset. Tutkimusasetelma ja tutkittavien taustatiedot on kuvattu, joten tutkimus olisi mahdollista
toteuttaa samalla asetelmalla muussa ympäristössä. Tulokset kuvaavat työyhteisön konfliktien
taustalla olevia tekijöitä sekä työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisemistä sekä ratkaisemista
ilmiönä, josta voi löytyä samoja piirteitä eri ympäristöstä tai eri ammattialoilta. Tulokset olivat
osin yhteneväisiä kansainvälisen tutkimuksen ja kirjallisuuden kanssa, mikä vahvistaa tulosten
siirrettävyyttä.
Riippuvuus (dependability) viittaa tiedon pysyvyyteen ja sitä voidaan arvioida tarkastelemalla
tutkimuksen toistettavuutta samassa tai eri ympäristössä ja samalla tai eri kohderyhmällä (Polit
& Beck 2018, 296). Tämän tutkimuksen kohderyhmäksi valittiin osastonhoitajat ja apulaisosas-
tonhoitajat, koska heillä arvioitiin olevan paljon tietoa ja kokemusta työyhteisön konflikteihin
johtaneista tekijöistä ja kokemusta konfliktien ratkaisemisesta työyhteisössä (Burns & Grove
2009, 355, Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013, 112, Tuomi & Sarajärvi 2018, 98). Haas-
tateltavat lähijohtajat olivat kokeneita. Jos tutkimus olisi toteutettu eri olosuhteissa, eri aikaan
tai toisella kohderyhmällä, analyysin perusteella muodostetut tulokset olisivat voineet olla eri-
laisia.
Vahvistettavuuden (confirmability) parantamiseksi aineisto nimettiin mahdollisimman aineis-
tolähtöisesti ja haastateltavien näkemys tuotiin tuloksissa esiin mahdollisimman hyvin (Polit &
Beck 2018, 296.) Haastattelut nauhoitettiin tutkittavien luvalla, jotta tutkimuksen tekijällä oli
53
mahdollisuus palata alkuperäisaineistoon analyysivaiheen aikana. Haastattelunauhoitteet kir-
joitettiin auki sanasta sanaan ja alkuperäiseen aineistoon palattiin analyysivaiheessa sekä tulos-
ten kirjoittamisen vaiheessa useita kertoja vahvistettavuuden parantamiseksi.
Tulokset vahvistivat osittain aiempaa tutkimustietoa sekä teoriaan perustuvaa tietoa työyhtei-
sön konfliktien taustalla olevista tekijöistä ja tuottivat uutta lähijohtajien subjektiivisiin koke-
muksiin perustuvaa tietoa konfliktien taustalla olevista tekijöistä työyhteisössä. Tutkimusrapor-
tin kirjallisuuskatsauksessa yhdistettiin aiempi tutkimus sekä teoria, millä pyrittiin tuottamaan
teoreettisesti eheä kokonaisuus ja lähtökohta tutkimukselle. Tässä tutkimuksessa ei käytetty
tutkimusaineiston, tutkijoiden tai metodista triangulaatiota (Polit & Beck 2018, 298-299, Tuomi
& Sarajärvi 2018, 168), mikä olisi voinut parantaa vahvistettavuutta.
6.3 Tutkimuksen eettisyys
Tutkimukselle haettiin tutkimuslupa tammikuussa 2018 tutkimusorganisaatiosta lupakäytäntö-
jen mukaisesti (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013, 222-223). Tutkimusprosessissa
noudatettiin hyvää tieteellistä käytäntöä, mikä tarkoittaa rehellisyyttä, yleistä tarkkuutta ja huo-
lellisuutta tutkimustyön aikana sekä tulosten tallentamisen, esittämisen ja arvioimisen aikana
(Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2012). Tutkimukseen osallistuminen perustui oikeudenmu-
kaisuuteen, mikä tarkoittaa, että tutkittaviksi valikoituvat olivat tasa-arvoisessa asemassa
(Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013, 221).
Haastateltavat rekrytoitiin heidän vapaaehtoisuuteen perustuen ja osallistuminen tutkimukseen
perustui haastateltavan tietoiseen kirjalliseen suostumukseen. Haastateltaville annettiin riittä-
västi tietoa tutkimuksen tarkoituksesta, menetelmistä ja haastateltavan oikeuksista (Liite 3).
Tutkimuksen tekijä antoi selvityksen siten, että haastateltava pystyi päättämään suostumukses-
taan tietoisena tutkimukseen liittyvistä asioista ja suostumus perustui haastateltavan vapaaeh-
toisuuteen. Haastateltavilta pyydettiin kirjallinen suostumus (Liite 4) tutkimukseen osallistumi-
sesta. Haastateltavilla oli oikeus peruttaa suostumuksensa, milloin tahansa ilman, että siitä koi-
tui hänelle seurauksia ja haastateltavia tiedotettiin tästä oikeudesta etukäteen. (Tutkimuslaki
488/1999.)
Tutkimusprosessissa huolehdittiin haastateltavien anonymiteettista. Aineisto kerättiin haastat-
telemalla ja aineisto muodostui sanasta sanaan aukikirjoitetusta haastattelunauhoitteesta. Haas-
54
tateltavien nimiä ei yhdistetty aineistoon ja tulokset raportoitiin ryhmätasolla, jolloin yksittäi-
nen henkilö ei ollut tunnistettavissa. Haastateltavilta kerättiin lomakkeella haastattelun yhtey-
dessä taustatietoja (Liite 5), joilla tässä tutkimuksessa tarkoitettiin tutkittavan sukupuoli, kou-
lutus, lähijohdettavan henkilöstön määrä, johtamiskokemus vuosina ja aiempi koulutus konflik-
tien ratkaisemisesta. Taustatiedot raportoitiin yleisellä tasolla, jolloin yksittäinen henkilö ei ol-
lut tunnistettavissa. Haastateltavien nimiä ei yhdistetty taustatietoihin. Tuloksissa esitetyt mur-
rekieliset suorat lainaukset aineistosta käännettiin yleiskielelle anonymiteetin parantamiseksi.
(Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013, 221, Tutkimuslaki 488/1999.)
Tutkimusaineistoa säilytettiin lukitussa paikassa ja tutkimuksen tekijän tietokoneella salasa-
nalla suojattuna. Tutkimuksen tekijää sitoi salassapitovelvollisuus, mikä tarkoitti, että tutkimus-
tietoja ei luovutettu kenellekään tutkimusprosessin ulkopuoliselle henkilölle. (Kankkunen &
Vehviläinen-Julkunen 2013, 221, Tutkimuslaki 488/1999.)
6.4 Johtopäätökset ja jatkotutkimusaiheet
Tämä tutkimus tuotti ajankohtaista tietoa konfliktien taustalla olevista tekijöistä ja konfliktien
ennaltaehkäisemisestä ja ratkaisemisesta hoitotyön työyhteisössä. Tämä tutkimus tuotti tietoa
työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisemisen ja ratkaisemisen sekä lähijohtajan transforma-
tionaalisen johtamisen yhteydestä hoitotyön kontekstissa. Tuloksia voidaan hyödyntää hoito-
työn johtamisen kehittämisessä sekä hoitotyön johtajien koulutuksessa.
Tämän tutkimusten tulosten perusteella voidaan esittää seuraavat johtopäätökset ja suositukset:
1. Työyhteisön konfliktien syntymisen taustalla vaikuttavat erityyppiset tekijät, joiden tie-
dostaminen on tarpeellista konfliktien ennaltaehkäisemisessä ja ratkaisemisessa.
2. Työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisemisessä merkityksellisiä toimijoita ovat esimies
ja työntekijät. Työympäristön ja työyksikön kehittämisellä voidaan parantaa konfliktien
ennaltaehkäisemistä työyhteisössä. Työyhteisöissä olisi tarpeellista keskustella konflik-
tien ennaltaehkäisemisestä sekä laatia malli konfliktien ennaltaehkäisemisestä yhteis-
työssä lähijohtajien ja henkilöstön kanssa.
3. Konfliktien ratkaisemisessa keskeistä on varhainen puuttuminen havaittuun konfliktiin
ja konfliktien ratkaiseminen keskustellen asianosaisten kesken. Hoitotyön johtajien
55
transformationaalisen johtamisen osaamista tulisi vahvistaa organisaatioissa systemaat-
tisesti lisäkoulutuksen avulla ja hoitotyön johtajien peruskoulutuksessa konfliktien en-
naltaehkäisemisen ja ratkaisemisen tehostumiseksi työyhteisöissä.
4. Työyhteisön konfliktien ratkaisemisella saavutetaan monenlaista hyötyä. Konfliktien
ratkaiseminen on merkityksellistä organisaation vetovoimaisuuden, potilastyytyväisyy-
den sekä työyhteisön toimivuuden näkökulmista. Organisaatioissa tulisi kiinnittää huo-
miota ja resursseja konfliktien ennaltaehkäisemiseen ja ratkaisemiseen.
Tämän tutkimuksen perusteella nousi esille seuraavia jatkotutkimusaiheita:
• Tutkia työyhteisön konfliktien taustalla olevien tekijöitä ja konfliktien ennalta-
ehkäisemistä sekä ratkaisemista henkilöstön kokemuksiin ja näkemyksiin pe-
rustuen.
• Toteuttaa hoitotyön lähiesimiesten konfliktien ennaltaehkäisemisen ja ratkaise-
misen koulutus interventio ja arvioida intervention yhteyttä työyhteisön kon-
fliktien ennaltaehkäisemiseen ja ratkaisemiseen hoitotyön johtamisen näkökul-
masta.
• Tutkia työyhteisön konfliktien taustalla olevien tekijöitä, konfliktien ennaltaeh-
käisemisen ja ratkaisemisen sekä transformationaalisen johtamisen yhteyttä
muissa terveydenhuollon konteksteissa.
• Tutkia terveydenhuollon opiskelijoiden tai hoitotyön johtajien konfliktien en-
naltaehkäisemisen ja ratkaisemisen osaamista sairaanhoitajien tai hoitotyön
johtajien peruskoulutuksessa.
56
LÄHTEET
Al-Hamdan Z, Norrie P & Anthony D. 2014. Conflict management styles used by nurses in
Jordan. Journal of Research in Nursing 19(1), 40-53.
Al-Hamdan Z & Nussera H & Masa`Deh R. 2016. Conflict management style of jordanian
nurse managers and its relationship to staff nurse`s intent to stay. Journal of Nursing Manage-
ment 24, E137-145.
Aw V & Ayoko O. 2016. The impact of follower`s conflict behaviors on team`s transforma-
tional leadership, team member exchange and engagement. International Journal of Conflict
Management 28(4), 509-532.
Ayoko O & Callan V. 2010. Team`s reactions to conflict and team`s task and social outcomes:
The moderating role of transformational leadership and emotional leadership. European Man-
agement Journal 28(3), 220-235.
American Nurses Credentialing Center (ANCC). 2008. Application manual. Magnet recogni-
tion program. Silver Spring.
Basogul C & Özgur G. 2016. Role of emotional intelligence in conflict management strategies
of nurses. Asian Nursing Research 10(2016), 228-233.
Bochatay N, Bajwa N, Cullati S, Muller-Juge V, Blondon K, Perron N, Maitre F, Vu N, Kim
S, Savoldelli G, Hudelson P & Nendaz M. 2017. A multilevel analysis of professional conflicts
in health care teams: Insight for future training. Academic Medicine 92(11), 84-92.
Burns N & Grove S.K. 2009. The practice of nursing research. Appraisal, synthesis and gener-
ation of evidence. 6. painos. Saunders company, Philadelphia.
Center for Creative Leadership (CCL). 2018. Articles. Six steps to help you to resolve conflicts
of direct reports. https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/calm-conflict Luettu
30.3.2018.
Curtis E & O`Connell R. 2011. Essential leadership skills for motivating and developing staff.
Nursing Management 18(5), 32-35.
Eagar S, Cowin L, Gregory L & Firtko A. 2010. Scope of practice conflict in nursing: A new
war or just the same battle. Contemporary Nurse 36(1-2), 86-95.
Elo S & Kyngäs H. 2008. The qualitative content analysis process. Journal of Advanced Nurs-
ing 62(1), 107-115.
Eneh V.O, Vehviläinen-Julkunen K & Kvist T. 2012. Nursing leadership practices perceived
by finnish nursing staff: High ethics, less feedback and rewards. Journal of Nursing Manage-
ment (20)2, 159-169.
Fischer S. 2016. Transformational leadership in nursing: a concept analysis. Journal of Ad-
vanced Nursing 72(11), 2644-2653.
Hammer A, Soz D, Ommen O, Röttger J & Pfaff H. 2012. The relationship between transfor-
mational leadership and social capital in hospitals - A survey of medical directors of all german
hospitals. Journal of Public Health Management & Practise 18(2), 175-180.
57
Hayden M, Wolf G & Zedreck-Gonzalez J. 2016. Beyond Magnet Designation. Journal of
Nursing Administration 46(10), 530-534.
Hirsjärvi S & Hurme H. 2015. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Gau-
deamus Helsinki University Press Oy Yliopistokustannus, Tallinna.
Hoitotyön tutkimussäätiö. 2013. JBI menetelmäkirjasto. Tutkimusten kriittinen arviointi su-
omeksi. http://www.hotus.fi/jbi-fi/kriittinen-arviointi. Luettu 25.3.2018.
Hunitie M. 2016. A Cross-sectional study of the impact of transformational leadership on inte-
grative conflict management. Asian Social Science 12(5), 47-53.
Iglesias M & Vallejo R. 2012. Conflict resolution styles in the nursing profession. Contempo-
rary Nurse 43(1), 73-80.
Itä-Suomen yliopisto. 2017. Hoitotieteen laitos. Tutkimus. https://www.uef.fi/web/hoito-
tiede/tutkimus Luettu 2.12.2017.
Jin Y. 2010. Emotional leadership as a key dimension of public relations leaderhip: A National
survey of public relations leaders. Journal of Relations Research 22(2), 159-181.
Kaitelidou D, Kontogianni A, Galanis P, Siskou O, Mallidou A, Pavlakis A, Kostagiolas P,
Theodorum M & Liaropoulus L. 2012. Conflict management and job satisfaction in paediatric
hospitals in Greece. Journal of Nursing Management 20, 571-578.
Kankkunen P & Vehviläinen-Julkunen K. 2013. Tutkimus hoitotieteessä. 3. painos. Sanoma
Pro Oy, Helsinki.
Kielijelppi 2010. Puheviestintä. Ryhmä ja ryhmäviestintä. Konfliktit ryhmässä. http://kieli-
jelppi.virtamieli.fi/puheviestinta/konfliktit-ryhmassa Luettu 12.4.2018.
Kvist T, Mäntynen R, Turunen H, Partanen P, Miettinen M & Wolf G.A & Vehviläinen-Julku-
nen K. 2013. How magnetic are finnish hospitals measured by transformational leadership and
empirical quality outcomes. Journal of Nursing Management 21(1), 152-164.
Kyngäs H, Elo S, Pölkki T, Kääriäinen M & Kanste O. 2011. Sisällönanalyysi suomalaisessa
hoitotieteellisessä tutkimuksessa. Hoitotiede 23(2), 138-149.
Lincoln Y & Guba E. 1985. Naturalistic inquiry. 1. painos. Sage Publications, CA.
McDonald G, Vickers M, Mohan S, Wilkes L & Jackson D. 2010. Workplace conversations:
Building and maintaining collaborative capital. Contemporary Nurse 36(1-2), 96-105.
Munir F, Nielsen K, Garde A, Albertsen K & Carneiro I. 2012. Mediating the effects of work-
life conflict between transformational leadership and health-care worker`s job satisfaction and
psychological wellbeing. Journal of Nursing Management 20(4), 512-521.
Mäntynen R, Vehviläinen-Julkunen K, Miettinen M & Kvist T. 2015. Mitä potilaiden arvioinnit
hoidon laadusta ja hoitohenkilökunnan arvioinnit työtyytyväisyydestä ja johtamisesta kertovat
erikoissairaanhoidon erinomaisuudesta? Hoitotiede (27)1, 18-30.
Northouse P. 2015. Leadership. Theory and practise. 7. painos. Sage Publications.
58
Pavlakis A, Kaitelidou D, Theodorou M, Galanis P, Sourtzi P & Soskou O. 2011. Conflict
management in public hospitals: the Cyprus case. International Nursing Rewiev 58, 242-248.
Pehrman T. 2012. Paremmin puhumalla. Restoratiivinen työyhteisösovittelu. Lapin yliopisto.
Kasvatustieteiden tiedekunta. Väitöskirja. http://lauda.ulapland.fi/bitstream/han-
dle/10024/61666/Pehrman_Timo.pdf?sequence=1&isAllowed=y Luettu 30.3.2018.
Polit D & Beck C. 2018. Essentials of nursing research. Appraising evidence for nursing prac-
tise. 9. painos. Wolters Kluwer, Philadelphia.
Porter-O`Grady T & Malloch K. 2011. Quantum leadership. Advancing innovation, transform-
ing health care. 3. painos. Jones & Bartlett Learning, Sudburu MA.
Saeed T, Almas S & Anis-ul-Haq. 2014. Leadership styles: Relationship with conflict manage-
ment styles. International Journal of Conflict Management 25(3), 214-225.
Sosiaali- ja Terveysministeriö. 2017. Kärkihankkeet ja säädösvalmistelu. Palvelut asiakasläh-
töisiksi. http://stm.fi/hankkeet/asiakaslahtoisyys Luettu 2.12.2017.
Suomisanakirja. 2018. https://www.suomisanakirja.fi/konflikti Luettu 12.4.2018.
Tuomi J & Sarajärvi A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Uudistettu laitos. Kus-
tannusosakeyhtiö Tammi, Helsinki.
Tutkimuseettinen neuvottelukunta. 2012. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen
käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje. Helsinki.
http://www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/HTK_ohje_2012.pdf Luettu 28.10.2017.
Tutkimuslaki 488/1999. http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1999/19990488 Luettu
28.10.2017.
Työterveyslaitos. 2018. Koulutukset ja palvelut. Konfliktit ja kriisit työpaikalla.
https://www.ttl.fi/palvelu/konfliktit-kriisit-kiusaaminen-tyopaikalla/ Luettu 5.4.2018.
Wright R, Mohr C & Sinclair R. 2014. Conflict on the treatment floor: an investigation of in-
terpersonal conflict experienced by nurses. Journal of Research in Nursing 19(1), 26-37.
Ylitörmänen T, Kvist T & Turunen H. 2015. A Web-based survey of finnish nurse`s perceptions
of conflict management in nurse-nurse collaboration. International Journal of Caring Sciences
8(2), 263-273.
Zakari NM, AL Khamis NI & Hamadi HY. 2010. Conflict and professionalism: perceptions
among nurses in Saudi Arabia. International Nursing Review 57, 297-304.
Zhang X, Cao Q & Tjosvold D. 2011. Linking transformational leadership and team perfor-
mance: A conflict management approach. Journal of Management Studies 48(7), 1586-1611.
LIITE 1. Artikkelien laadunarviointi (1/3)
JBI Kriittisen arvioinnin tarkistuslista kuvailevalle tutkimukselle / tapaussarjalle (JBI 2011)
(kvantitatiiviset tutkimukset)
Tutki-
mus
1.Pe-
rus-
tuiko
tutki-
mus
satun-
naistet-
tuun
tai nä-
ennäi-
sesti
satun-
naistet-
tuun otan-
taan?
2.Oli-
vatko
otok-
sen hy-
väksy-
miskri-
teerit
määri-
tetty
selke-
ästi?
3.Oliko
sekoit-
tavat
tekijät
tunnis-
tettu ja
todet-
tiinko
niiden
käsit-
tely?
4.Arvi-
oi-
tiinko
tulok-
set
käyt-
täen
objek-
tiivisia
kritee-
rejä?
5.Jos
ryhmiä
vertail-
tiin
keske-
nään,
oliko
niiden
kuvaus
riit-
tävä?
6.Oliko
seuran-
tajakso
riittä-
vän
pitkä?
7.Oli-
vatko
tutki-
muk-
sen
kes-
keyttä-
neiden
tulok-
set ku-
vattu ja
sisälly-
tetty
analyy-
siin?
8.Oliko
tulok-
set mi-
tattu
luotet-
ta-
vasti?
9.Käy-
tettiinkö
soveltu-
via tilas-
tollisia
menetel-
miä?
JBI
pis-
teet
Al-
Ham-
dan ym,
2016
E K K K K K E K K 7/9
Al-
Ham-
dan ym,
2014
? K E K n/a K E K K 5/9
Aw &
Ayoko,
2016
K K K K n/a ? E K K 6/9
Ayoko
& Cal-
lan,
2010
? ? K K n/a ? E K K 4/9
Baso-
gul &
Özgur,
2016
K K ? K n/a K E K K 6/9
Ham-
mer
ym,
2012
K K E K n/a K E K K 6/9
Hunitie,
2016
K K E K n/a ? E K K 5/9
Iglesias
& Val-
lejo,
2012
E K E K K K E K K 6/9
Jin,
2010
K K E K n/a ? E K K 5/9
Kaiteli-
dou
ym,
2012
K K K K K ? E K K 7/9
Munir
ym,
2012
K K K K n/a K E K K 7/9
LIITE 1. Artikkelien laadunarviointi (2/3)
Pavla-
kis ym,
2011
K K K K K ? E K K 7/9
Saeed
ym,
2014
K K K K n/a ? E K K 6/9
Wright
ym,
2014
E K K K n/a K ? K K 6/9
Ylitör-
mänen
ym,
2015
E K K K n/a K E K K 6/9
Zakari
ym,
2010
K K K K n/a ? E K K 6/9
Zhang
ym,
2011
? ? K K n/a K E K K 5/9
Kriteerien toteutumisen selitykset: Kyllä (K), Ei (E), Epäselvä (?), Ei sovellettavissa (n/a).
JBI Kriittisen arvioinnin tarkistuslista tulkinnalliselle ja kriittiselle tutkimukselle (JBI 2011).
(kvalitatiiviset tutkimukset)
Tut-
ki-
mus
1.On
ko
ku-
vattu
filo-
sofi-
nen
näkö-
kulm
a ja
tutki-
mus-
meto-
dolo-
gia
yhte-
ne-
vät?
2.On
ko
tutki-
mus-
meto-
dolo-
gia ja
tutki-
mus-
kysy-
mys
tai ta-
voit-
teet
yhte-
nevät
3.Onk
o tut-
kimus-
meto-
dolo-
gia ja
aineis-
ton ke-
ruu-
mene-
telmät
yhte-
nevät?
4.Onk
o tut-
kimus-
meto-
dolo-
gia ja
aineis-
ton
esittä-
minen
ja ana-
lyysi
yhte-
nevät?
5.Onk
o tut-
kimus-
meto-
dolo-
gia ja
tulos-
ten
tul-
kinta
yhte-
nevät?
6.Onk
o tut-
kijan
kult-
tuuri-
nen tai
teo-
reetti-
nen
ase-
mointi
il-
maistu
?
7.On
ko
tutki-
jan
vai-
kutus
tutki-
muk-
seen
ja
päin-
vas-
toin
ku-
vattu?
8.Ova
tko
osal-
listu-
jat ja
hei-
dän
ää-
nensä
asi-
aan-
kuu-
lu-
vasti
ku-
vattu?
9.Onko
tutki-
mus to-
teutettu
noudat-
taen
nykyi-
siä eet-
tisiä
periaat-
teita ja
onko
tarvit-
tava
eettisen
toimi-
kunnan
hyväk-
syntä
han-
kittu?
10.Pe-
rustu-
vatko
tutki-
muksen
johto-
päätök-
set ana-
lyysiin
ja tu-
losten
tulkin-
taan?
JBI
pis-
teet
Boch
atay
ym,
2016
? K K K K K E K K K 8/10
Eagar
ym,
2010
? ? K ? ? E E K K K 4/10
McD
onald
? K K K ? E E K K ? 5/10
LIITE 1. Artikkelien laadunarviointi (3/3)
ym,
2010
Pehr-
man,
2012
K K K K K K K K K K 10/10
Kriteerien toteutumisen selitykset: Kyllä (K), Ei (E), Epäselvä (?), Ei sovellettavissa (n/a).
JBI Kriittisen arvioinnin tarkistuslista järjestelmälliselle katsaukselle (JBI 2011).
Tutki-
mus
1.Onko
kat-
sauksen
kysy-
mys
selvästi
ja yksi-
selittei-
sesti
esi-
tetty?
2.Oli
ko
haku
stra-
tegia
asi-
an-
mu-
kai-
nen?
3.Oli
vatk
o
käy-
tetyt
tie-
don
läh-
teet
riit-
tä-
viä?
4.Oli-
vatko
sisään-
ottokri-
teerit
asian-
mukai-
set ver-
rattuna
tutki-
musky-
symyk-
seen?
5.Oli-
vatko
tutki-
mus-
ten
arvi-
ointi-
kri-
teerit
asian-
mu-
kai-
set?
6.To-
teuttiko
tutki-
musten
kriitti-
sen ar-
vioin-
nin it-
senäi-
sesti
vähin-
tään
kaksi
arvioi-
jaa?
7.Käy-
tet-
tiinkö
tietojen
uutta-
misvai-
heessa
mene-
telmiä
virhei-
den mi-
nimoi-
miseksi
?
8.Käy-
tet-
tiinkö
tutki-
mustu-
losten
yhdis-
tämi-
sessä
asian-
mukai-
sia me-
netel-
miä?
9.Tu-
ke-
vatko
tutki-
mus-
ten
tulok-
set
teh-
tyjä
suosi-
tuk-
sia?
10.O
vatko
lin-
jauk-
set li-
sätut-
ki-
muk-
sista
asian-
mu-
kai-
set?
JBI
pis-
teet
Fischer
2016
K K K K K E ? K K K 8/10
Kriteerien toteutumisen selitykset: Kyllä (K), Ei (E), Epäselvä (?), Ei sovellettavissa (n/a)
LIITE 2. Teemahaastattelurunko
Konfliktit ja niiden käsittely työyhteisössä – Osastonhoitajien haastattelu
Teemahaastattelurunko
1) Konfliktien syntymisen taustalla olevat tekijät työyhteisössä.
- Minkä tyyppisiä konflikteja esiintyy työyhteisössänne, kerro esimerkkejä?
- Mistä konfliktit aiheutuvat työyhteisössä näkemyksesi mukaan?
2) Konfliktien ennaltaehkäiseminen työyhteisössä.
- Miten toimit konfliktien ennaltaehkäisemiseksi lähijohtajana, kerro esimerkkejä?
- Mitkä ovat mielestäsi parhaat keinot ennaltaehkäistä työyhteisön konflikteja?
3) Konfliktien käsittely työyhteisössä.
- Miten toimit lähijohtajana konfliktien ratkaisemiseksi, kerro esimerkkejä?
- Mitkä ovat mielestäsi parhaat toimintamallit ratkaisemiseksi työyhteisössä?
4) Konfliktien käsittelyn merkitys työyhteisölle.
- Mikä merkitys on mielestäsi konfliktien käsittelyllä työyhteisölle?
LIITE 3. Tiedote tutkimuksesta (1/2)
TIEDOTE TUTKIMUKSESTA (15.2.2018)
Tutkimus Konfliktit ja niiden käsittely työyhteisössä – Osastonhoitajien haastattelu.
Pyyntö osallistua tutkimukseen
Pyydän Sinua osallistumaan tutkimukseen, jossa tutkitaan työyhteisön konfliktien syn-
tymisen taustalla olevia tekijöitä ja johtamistyylin yhteyttä työyhteisön konfliktien en-
naltaehkäisyyn ja käsittelyyn. Olemme arvioineet, että sovellut tutkimukseen, koska toi-
mit osastonhoitajana/apulaisosastonhoitajana tutkimusorganisaatiossa. Tämä tiedote ku-
vaa tutkimusta ja Sinun osuuttasi siinä. Perehdyttyäsi tähän tiedotteeseen Sinulle järjes-
tetään mahdollisuus esittää kysymyksiä tutkimuksesta, jonka jälkeen Sinulta pyydetään
suostumus tutkimukseen osallistumisesta.
Tutkimuksen tekijä on Itä-Suomen yliopiston TtM-opiskelija Tanja Lappi ja tutkimuk-
sesta vastaavat henkilöt ovat Itä-Suomen yliopiston yliopistonlehtori TtT Pirjo Partanen
ja Itä-Suomen yliopiston apulaisprofessori, TtT Tarja Kvist.
(xxxxxx) on antanut organisaationluvan tutkimukselle.
Vapaaehtoisuus
Tutkimukseen osallistuminen on täysin vapaaehtoista ja voit keskeyttää tutkimuksen
koska tahansa. Tutkimuksesta kieltäytymisestä tai sen keskeyttämisestä ei aiheudu Si-
nulle seuraamuksia.
Tutkimuksen tarkoitus
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata työyhteisön konfliktien syntymisen taus-
talla olevia tekijöitä ja johtamistyylin yhteyttä työyhteisön konfliktitilanteiden ennalta-
ehkäisyyn ja käsittelyyn. Tutkimuksen valintakriteerejä ovat, että tutkimukseen osallis-
tuja toimii osastonhoitajana/apulaisosastonhoitajana tutkimusorganisaatiossa ja tutkitta-
van vapaaehtoisuus osallistua tutkimukseen. Tutkimukseen rekrytoidaan mukaan 10
osastonhoitajaa/apulaisosastonhoitajaa tutkimusorganisaatiosta.
Tutkimuksen kulku
Tutkimusmenetelmä on teemahaastattelu. Haastattelun kesto on arvioitu olevan noin
tunti. Haastattelussa Sinua pyydetään kuvailemaan työyhteisön konfliktien taustalla ha-
vaitsemiasi tekijöitä ja kertomaan kokemuksiasi työyhteisön konfliktitilanteiden ratkai-
semisesta sekä ennaltaehkäisystä. Haastattelun yhteydessä Sinua pyydetään täyttämään
kyselylomake, jossa kysytään taustatietojasi (sukupuoli, koulutus, lähijohdettavan hen-
kilöstön määrä, johtamiskokemus vuosina ja millaista koulutusta olet saanut konfliktien
ratkaisemisesta).
Tietojen luottamuksellisuus, säilytys ja tietosuoja
Haastattelu tallennetaan ja aukikirjoitetaan sanasta sanaan. Nimiä ei yhdistetä aineis-
toon ja tulokset raportoidaan ryhmätasolla, jolloin yksittäinen henkilö ei ole tunnistetta-
vissa. Taustatiedot raportoidaan yleisellä tasolla, jolloin yksittäinen henkilö ei ole tun-
nistettavissa. Nimiä ei yhdistetä taustatietoihin. Haastattelun aikana syntyneet tallenteet
(haastattelu nauhoitteet) tuhotaan tutkimuksen tekijän toimesta asianmukaisesti litte-
roinnin (haastattelun puhtaaksi kirjoittamisen) jälkeen. Tutkimustiedostoa säilytetään
tutkimuksen suorittajan tietokoneella ja muistitikulla salasanalla suojattuina ja tutki-
LIITE 3. Tiedote tutkimuksesta (2/2)
mustiedostot tietokoneelta ja muistitikku tuhotaan tutkimuksen suorittajan toimesta asi-
anmukaisesti tutkimusraportin valmistumisen jälkeen (12/2018). Tutkittavan suostu-
muksen perusteella kerättäviä tietoja ei käytetä tutkimuksiin myöhemmin.
Tutkimustuloksista tiedottaminen
Kyseessä on TtM-opiskelija Tanja Lapin Pro gradu –opinnäytetyö. Valmis tutkielma
julkaistaan Itä-Suomen yliopiston Hoitotieteen laitoksen verkkosivuilla
(http://www.uef.fi/fi/web/hoitotiede/pro-gradut). Tuloksista kirjoitetaan mahdollisesti
käsikirjoitus, jota tarjotaan julkaistavaksi kotimaiseen tai kansainväliseen tieteelliseen
tai ammatilliseen lehteen.
Lisätiedot
Tarvittaessa annan mielelläni lisätietoja.
Tutkijoiden yhteystiedot
TtM-opiskelija
Tanja Lappi
Itä-Suomen yliopisto
Puh (tieto poistettu)
Sposti: (tieto poistettu)
Yliopistonlehtori, TtT,
Pirjo Partanen
Itä-Suomen yliopisto
SPosti: (tieto poistettu)
Apulaisprofessori, TtT,
Tarja Kvist
Itä-Suomen yliopisto
Sposti: (tieto poistettu)
LIITE 4. Suostumus tutkimukseen
SUOSTUMUS TUTKIMUKSEEN
Konfliktit ja niiden käsittely työyhteisössä – Osastonhoitajien haastattelu
TtM-opiskelija Tanja Lappi
Minua ______________________________ on pyydetty osallistumaan yllämainittuun tieteel-
liseen tutkimukseen, jonka tarkoituksena on kuvata työyhteisön konfliktien syntymisen taus-
talla olevia tekijöitä ja johtamistyylin yhteyttä työyhteisön konfliktien ennaltaehkäisyyn ja kä-
sittelyyn. Olen lukenut ja ymmärtänyt saamani kirjallisen tutkimustiedotteen. Tiedotteesta
olen saanut riittävän selvityksen tutkimuksesta ja sen yhteydessä suoritettavasta tietojen ke-
räämisestä, käsittelystä ja luovuttamisesta. Tiedotteen sisältö on kerrottu minulle myös suulli-
sesti, minulla on ollut mahdollisuus esittää kysymyksiä ja olen saanut riittävän vastauksen
kaikkiin tutkimusta koskeviin kysymyksiini.
Tiedot antoi ________________________ __ / __/ 20 ___. Minulla on ollut riittävästi ai-
kaa harkita osallistumistani tutkimukseen. Olen saanut riittävät tiedot oikeuksistani, tutkimuk-
sen tarkoituksesta ja sen toteutuksesta sekä tutkimuksen hyödyistä ja riskeistä. Minua ei ole
painostettu eikä houkuteltu osallistumaan tutkimukseen.
Ymmärrän, että osallistumiseni on vapaaehtoista. Olen selvillä siitä, että voin peruuttaa tämän
suostumukseni koska tahansa syytä ilmoittamatta eikä peruutukseni aiheuta minulle seuraa-
muksia. Tiedän, että tietojani käsitellään luottamuksellisesti eikä niitä luovuteta sivullisille.
Olen tietoinen siitä, että mikäli keskeytän tutkimuksen tai peruutan suostumuksen, minusta
keskeyttämiseen ja suostumuksen peruuttamiseen mennessä kerättyjä tietoja ja näytteitä voi-
daan käyttää osana tutkimusaineistoa.
Allekirjoituksellani vahvistan osallistumiseni tähän tutkimukseen ja suostun vapaaeh-
toisesti tutkimushenkilöksi.
___________________
Tutkittavan nimi
______________ _______________________
Päivämäärä Allekirjoitus
Suostumus vastaanotettu
_____________________ _____________ _______________
TtM-opiskelija Tanja Lappi Päivämäärä Allekirjoitus
Alkuperäinen allekirjoitettu tutkittavan suostumus jää tutkimuksen suorittajalle. Tutkimustie-
dote ja kopio allekirjoitetusta suostumuksesta annetaan tutkittavalle.
LIITE 5. Taustatiedot lomake
TAUSTATIEDOT
Konfliktit ja niiden käsittely työyhteisössä – Osastonhoitajien haastattelu
Sukupuoli
1) Nainen
2) Mies
Koulutus
1) Ylempi korkeakoulututkinto tai ylempi ammattikorkeakoulututkinto (ylempi korkea-
kouluaste)
2) Alempi korkeakoulututkinto, ammattikorkeakoulututkinto tai ammatillinen korkea-
aste (alempi korkeakouluaste)
3) Opintoaste tai alimman korkea-asteen koulutus (alin korkea-aste)
Lähijohdettavan henkilöstön määrä ____________________ henkilöä
Johtamiskokemus ________ vuotta
Oletko saanut aiemmin koulutusta työyhteisön konfliktien ratkaisemisesta?
1) En ole saanut
2) Kyllä, olen saanut
3) Millaista koulutusta olet saanut aiemmin koulutusta konfliktien ratkaisemisesta?
________________________________________________________________
______________________________________________________________________
LIITETAULUKKO 1. Kirjallisuushaun kuvaus
Liitetaulukko 1. Kirjallisuushaun kuvaus.
Tietokanta
Hakusanat Rajaukset Hakutulos Valitut tiivistel-
män perusteella
Valitut koko
tekstin perus-
teella
CINAHL
27.11.2017
”conflict* AND
NOT ”work-fam-
ily conflict*
AND ”transfor-
mational
leader*” OR
”transformational
manage*”
Published:
2010-2017
Language:
English
Peer reviewed
n=18 n=4 n=3
SCOPUS
27.11.2017
Published:
2010-2017
Language:
English
Article / re-
view
n=56 n=7 n=6
PUBMED
30.11.2017
Published:
2010-2017
Language:
English
n=38 n=2 n=2
MEDIC
1.12.2017
“konflik* AND
joht*”
Julkaistu:
2010-2017
n=4 n=0 n=0
CINAHL
1.12.2017
“conflict resolu-
tion” OR con-
flict* resolution*
OR conflict*
management*
AND workplace
AND nursing”
Published:
2010-2017
Language:
English
Peer reviewed
n=36 n=2 n=1
SCOPUS
1.12.2017
Published:
2010-2017
Language:
English
Article /review
n=78 n=10 n=6
PUBMED
1.12.2017
Published:
2010-2017
Language:
English
n=38 n=0 n=0
MEDIC
1.12.2017
“konflik* AND
työyht*”
Julkaistu:
2010-2017
n=4 n=1 n=1
Manuaalinen
haku 25.9-
30.11.2017.
Julkaistu
2010-2017.
Julkaisukieli
suomi tai eng-
lanti.
n=5 n=3
Yhteensä n=584 n=31 n=22
LIITETAULUKKO 2. Kirjallisuuskatsaukseen valitut tutkimukset (1/6)
Liitetaulukko 2. Kirjallisuuskatsaukseen valitut tutkimukset.
Tekijä (t),
vuosi ja maa
Tutkimuksen tarkoitus Aineisto /
Otos
Menetelmä Päätulokset JBI
pisteet
Al-Hamdan
ym, 2014,
Jordania
Tutkia sairaanhoitajien
konfliktinkäsittely tyy-
lejä.
Sairaanhoitajat
(n=350) 3 eri
sairaalasta.
Kvantitatiivinen poik-
kileikkaus tutkimus,
kyselylomake, The Ra-
him organization con-
flict inventory II
(ROCI II).
Sairaanhoitajat käyttivät konfliktinkäsittelyssä eniten sopeutuvaa (yh-
teistyöhön pyrkivää) tyyliä. Sopeutuvalla tarkoitetaan, että yksilöt
kohtaavat konfliktitilanteen suotuisalla asenteella, mikä rohkaisee yk-
silöitä ongelman ratkaisussa ja yleisesti johtaa parhaaseen mahdolli-
seen ratkaisuun.
Konflikteja syntyy hoitotyössä luontaisesti ja niitä on käsiteltävä
käyttämällä erilaisia strategioita. Vanhemmat sairaanhoitajat suosivat
sovittelevaa tapaa ja nuoremmat hoitajat välttelevää tapaa.
5/9
Al-Hamdan
ym, 2016,
Jordania
Tutkia hoitotyön johta-
jien konfliktien käsitte-
lytyyliä ja sen yhteyttä
sairaanhoitajien aiko-
muksiin jäädä organisaa-
tion palvelukseen.
Hoitotyön joh-
tajat (n=42) ja
sairaanhoitajat
(n=320) nel-
jästä sairaa-
lasta.
Kvantitatiivinen tutki-
mus, kyselylomake,
The Rahim Organiza-
tion Conflict Inventory
II (ROCI II) ja The
McCain intent to stay
scale.
Hoitotyön johtajat käyttivät eniten sopeutuvaa konfliktienkäsittely ta-
paa ja vähiten dominoivaa käsittelytapaa, jonka arvioitiin olevan tu-
losten perusteella huonoin vaihtoehto konfliktien käsittelyssä suh-
teessa sairaanhoitajien halukkuuteen jäädä organisaation palveluk-
seen.
7/9
Aw & Ayoko,
2016, Singa-
pore
Tutkia alaisten käyttäy-
tymistä konflikteissa,
transformationaalisen
johtamistyylin ja työryh-
män jäsenten vaihtuvuu-
den yhteyttä.
Tutkittavat
työskentelivät
johtajina tai
alaisina, jotka
työskentelivät
lähi- tai keski-
tason johtajina
myynti-,
markkinointi-
tai toiminta-
tehtävissä
(n=261)
Kvantitatiivinen tutki-
mus, kyselylomake
(joka kehitetty tätä tut-
kimusta varten lainaten
osia eri mittareista).
Johtajan transformationaalinen johtamistyyli edisti työtiimin ongel-
manratkaisukykyä konfliktitilanteissa, lisäsi työhön sitoutumista ja
vähensi työtiimin jäsenten vaihtuvuutta.
6/9
Ayoko & Cal-
lan, 2010, Aus-
tralia
Tutkia eri johtamistyy-
lien vaikutusta työtii-
mien tulokseen.
97 työryhmää,
tutkittavat
työskentelivät
johtajina tai
työtiimin jäse-
nenä julkisen
Kvantitatiivinen tutki-
mus, kyselylomake,
Jehn`s (1995) conflict
scales, Project Leader-
ship Questionnaire,
WEIP Version 5, Con-
flict management scale,
Johtajan käyttäytyminen, johon liittyi korkeatasoinen emotionaalinen
johtamistyyli, lisäsi merkittävästi työtiimien tehtävien suorituskykyä.
Inspiroiva johtaminen ja visiosta keskusteleminen vähensivät työtii-
min keskinäistä kiusaamista.
Johtajalla on merkittävä rooli konfliktien ratkaisemisessa, tunteiden
käsittelyssä ja konfliktien seurauksista työtiimin toimintaan.
4/9
LIITETAULUKKO 2. Kirjallisuuskatsaukseen valitut tutkimukset (2/6)
sektorin orga-
nisaatioissa
(n=582).
Groups effectiveness
scale.
Basogul &
Özgur, 2016,
Turkki
Analysoida emotionaali-
sen älykkyyden tasoja ja
sairaanhoitajien konflik-
tien käsittelystrategioita
sekä niiden välisiä yh-
teyksiä.
Tutkittavat
olivat sairaan-
hoitajia
(n=277), jotka
työskentelivät
yliopistolli-
sessa sairaa-
lassa.
Kvantitatiivinen tutki-
mus, kyselylomake,
The Rahim Organiza-
tion Conflict Inventory
II (ROCI II) ja Bar-
On`s Emotional Quo-
tient Inventory (EQ-I).
Sairaanhoitajien emotionaalinen älykkyys vaikutti konfliktienkäsit-
tely strategiaan.
Sairaanhoitajien tulisi kehittää emotionaalista älykkyyttä, jotta kon-
fliktienkäsittelyssä voidaan käyttää tehokkaita strategioita.
Terveydenhuollon kontekstissa tarvitaan konfliktienkäsittelyä koske-
vaa ja emotionaalista älykkyyttä kehittävää koulutusta.
6/9
Bochatay ym,
2017, Sveitsi
Tutkia terveydenhuollon
ammattilaisten koke-
muksia konflikteista ja
niiden ominaispiirteistä.
Tutkittavat
työskentelivät
yliopistolli-
sessa sairaa-
lassa kliini-
sessä hoito-
työssä neljällä
eri osastolla ja
olivat amma-
tiltaan hoito-
työntekijöitä
ja hoitotyön
lähiesimiehiä
(n=82).
Kvalitatiivinen tutki-
mus,
puolistrukturoidut
haastattelut.
1) Konfliktitilanteiden johtaneita tekijöitä tunnistettiin kuusi ja ne oli-
vat huonot ihmissuhteet (joiden taustalla olivat erilaiset persoonat ja
luonteenpiirteet), potilaiden hoitoon liittyvät työtehtävät (erimielisyy-
det potilaan hoitoa koskevissa asioissa), muut työtehtävät (erilaiset
näkemykset hoitovälineistön käytöstä ja puhdistusmenetelmistä), työ-
tiimin toimintaan liittyvät tekijät (vuorovaikutus, koordinointi), ra-
kenteelliseen prosessiin liittyvät tekijät (resurssien kohdentaminen,
ammatilliset roolit ja vastuut, erimielisyydet loma-ajan kohdista ja
työvuoroista) ja sosiaaliset tekijät (ryhmän yleiset näkökulmat, joita
yksi ryhmän jäsen ei koe omakseen).
8/10
Eagar ym,
2010, Australia
Tutkia hoitajien keski-
näistä sekä työtiimien
välistä tiedonkulkua,
vuorovaikutusta ja työn-
jakoa.
Kuusi sairaan-
hoitaja ryh-
mää, kolmesta
eri sairaalasta.
Kvalitatiivinen tutki-
mus, ryhmähaastattelut.
Jos työtiimin jäsenet eivät ymmärrä roolejaan ja ammatillisia rajoja,
voi syntyä konflikteja
Käytännön roolijaon epäselvyyksissä, liittyen potilasjakoon, työmää-
rään tai lääkehoidon hallintoon liittyvissä kysymyksissä, hoitajat ko-
kivat tulleensa stressaantuneiksi ja sorretuiksi.
Konfliktitilanteilla voi olla seurauksia sairaanhoitajille itselleen sekä
potilaille.
4/10
Fischer, 2016,
Yhdysvallat
Analysoida transforma-
tionaalisen johtamistyy-
lin käsitettä hoitotyön
kontekstissa.
Analyysiin si-
sältyi 80 artik-
kelia kolmesta
tietokannasta
(n=80).
Systemaattinen kirjalli-
suuskatsaus, sisäl-
lönanalyysi Walker &
Avantin (2005) mukai-
sesti.
Transformationaalinen johtamistyyli vaikuttaa selkeästi organisaa-
tiokulttuuriin ja potilaiden hoidon tuloksiin hoitotyön kontekstissa.
Transformationaalinen johtamistyyli ei ole ”ihmelääke” potilaiden
hoidon tuloksien parantamisessa, sitä tulisi käyttää yhdessä muiden
johtamisen taitojen kanssa työryhmän suorituskyvyn optimoinnissa.
Transformationaalista johtamistyyliä pidetään opittavien taitojen
joukkona.
8/10
LIITETAULUKKO 2. Kirjallisuuskatsaukseen valitut tutkimukset (3/6)
Hoitotyön kontekstissa transformationaalisella johtamistyylillä on
osoitettu olevan yhteys huipputehokkaiden tiimien toimintaan ja pa-
rantavan potilaiden hoidon laatua. Transformationaalista johtamistyy-
liä on tutkimuksessa harvemmin tarkasteltu kykyjen joukkona, joita
voidaan oppia.
Hammer ym,
2012, Saksa
Tutkia sosiaalisen pää-
oman ja johtamistyylin
yhteyttä saksalaisissa
sairaaloissa.
Tutkittavat
olivat lääketie-
teellisiä johta-
jia (n=551).
Kvantitatiivinen tutki-
mus, kyselylomake,
German adaption of
Transformational Lea-
dership Inventory. So-
siaalista pääomaa mi-
tattu erillisellä mitta-
rilla, joka kehitetty Co-
lemanin, Putnamin ja
Fukuyaman teorioiden
perusteella.
Lääketieteen johtajien käsityksen mukaan johdon transformationaali-
nen johtamistyylillä on yhteys koettuun sosiaaliseen pääomaan.
Johdon transformationaalinen johtamistyyli vahvistaa sairaalan sosi-
aalista pääomaa.
6/9
Hunitie, 2016,
Jordania
Tutkia transformationaa-
lisen johtamistyylin
komponenttien (yksilöl-
linen harkinta, älyllinen
stimulointi, inspiroiva
motivointi ja ihanteelli-
nen vaikutus) vaikutusta
tiettyihin konfliktien kä-
sittelytyyleihin, esimer-
kiksi integroivaan.
Tutkittavat
olivat jul-
kishallinnon
johtajia
(n=73).
Kvantitatiivinen tutki-
mus, kyselylomake,
Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ,
5X-Short) ja Organiza-
tional Conflict Mana-
gement Scale.
Transformationaalisen johtamistyyli komponentit (yksilöllinen har-
kinta, älyllinen stimulointi, inspiroiva motivointi ja ihanteellinen vai-
kutus) vahvistivat konfliktien ratkaisemisessa sopeutuvaa konfliktien-
käsittely tyyliä. Erityisesti älyllinen stimulointi on ulottuvuus, jolla
oli suurin vaikutus sopeutuvaan konfliktienkäsittely tyyliin.
Johtajien tulisi saada tietoa, koulutusta ja tulla rohkaistuiksi transfor-
mationaalisen johtamistyylin käytännön toteuttamisesta ja johtajien
tulisi käyttää heidän sopeutuvia ominaisuuksia parantaakseen organi-
saatiossa konfliktien ratkaisemista.
5/9
Iglesias & Val-
lejo, 2012, Es-
panja
Tunnistaa sairaanhoita-
jien vallitsevat konflik-
tin käsittelytyylit kah-
dessa eri työympäris-
tössä, akateemisessa ja
kliinisessä työympäris-
tössä, sekä vertailla saa-
tuja tuloksia keskenään.
Sairaanhoitajat
(n=130).
Kvantitatiivinen poik-
kileikkaus tutkimus,
kyselylomake, Tho-
mas-Kilmann Conflict
Mode Instrument.
Yleisin konfliktinkäsittely tyyli oli konflikteja sovitteleva tyyli.
Tulevaisuudessa tarvitaan tutkimuksia erilaisista konfliktinkäsittely
tyyleistä ja tämän tutkimuksen tulosten avulla voidaan lisätä ymmär-
tämystä konfliktien käsittelytyyleistä sairaanhoidon organisaatioissa.
6/9
Jin, 2010, Yh-
dysvallat
Tutkia emotionaalisia
ydinpiirteitä ja taitoja te-
hokkaan julkisten suh-
teiden johtamisessa.
Tutkittavat
työskentelivät
johtajina julki-
sessa hallin-
nossa (n=124).
Kvantitatiivinen tutki-
mus, kyselylomake.
Leadership Preference
Index (Aldoory & Toth
Transformationaalinen johtamistyyli oli yleisin johtamistyyli ja johta-
jan empatiakyky oli tärkeää johtamisessa.
Transformationaalisella johtamistyyli ja johtajan empatiakyky edisti-
vät johtajan kykyä saavuttaa työtiimin luottamus, käsitellä työnteki-
jöiden pettymyksiä ja optimistisuutta ja huomioidessa työntekijän ja
5/9
LIITETAULUKKO 2. Kirjallisuuskatsaukseen valitut tutkimukset (4/6)
2004), Emotional Com-
petence Inventory ja
lainaten osia eri mitta-
reista teorioiden perus-
teella.
ylimmän johdon näkemykset päätöksentekoon liittyvissä konfliktiti-
lanteissa.
Kaitelidou ym,
2012, Kreikka
Arvioida merkittäviä
konfliktitilanteisiin joh-
tavia syitä ja tunnistaa
konfliktien käsittelyn
vaihtoehtoisia menette-
lytapoja.
Hoitohenkilö-
kunta (sairaan-
hoitajat, hoito-
apulainen ja
lääkärit) kah-
dessa lasten-
sairaalassa ja
kahdella las-
tenosastolla
muussa sairaa-
lassa (n=286).
Kvantitatiivinen tutki-
mus, kyselylomake,
The questionnaire spe-
cific for conflicts in
healthcare organiza-
tions (based on
Tenglilimoglu and Kisa
2005).
Välttely oli käytetyin konfliktinkäsittely keino. Sovittaminen oli vä-
hiten käytetyin konfliktinkäsittely keino.
Konfliktiin johtavia syitä olivat organisaation sisäiset ongelmat,
enemmän kuin yhdeltä johtajalta saadut ohjeistukset, koulutukselliset
eroavaisuudet ja puutteet kommunikaatiossa.
Tullakseen tehokkaammaksi konfliktien ratkaisemisessa, hoitohenki-
lökunnan on ymmärrettävä konfliktitilanteisiin johtavia syitä ja kon-
fliktienkäsittely strategioita.
7/9
McDonald ym,
2010, Australia
Tutkia tukevan ja ei-tu-
kevan työpaikkakeskus-
telun merkitystä sairaan-
hoitajien ja kätilöiden ja
heidän kollegojensa
työssä.
Sairaanhoitajat
ja kätilöt
(n=10).
Kvalitatiivinen tutki-
mus, haastattelut.
Tunnistamalla työpaikkakeskustelun roolin ja mahdollisuuden voi-
daan edistää valmiuksia työtekijöiden tukemisessa, konfliktitilantei-
den käsittelyssä ja työtyytyväisyydessä.
5/10
Munir ym,
2012, Tanska
Tutkia työelämän kon-
fliktin ja transforma-
tionaalisen johtamistyy-
lin yhteyttä terveyden-
huollon työntekijöiden
työtyytyväisyyteen ja
psyykkiseen hyvinvoin-
tiin.
Vanhustenhoi-
dossa työsken-
televä henkilö-
kunta (n=188).
Kvantitatiivinen tutki-
mus, kyselylomake,
Global Transforma-
tional Leadership Scale
ja Copenhagen psycho-
social questionnaire
(COPSOQ).
Transformationaalisella johtamistyylillä on yhteys työelämän vähem-
piin konflikteihin, työntekijöiden työtyytyväisyyteen ja psyykkiseen
hyvinvointiin.
Transformationaalinen johtamistyyli voi parantaa työntekijän käsi-
tyksiä työelämän tasapainosta ja työntekijän hyvinvoinnista.
7/9
Pavlakis ym,
2011, Kypros
Tutkia olemassa olevia
konfliktitilanteita ja kon-
fliktitilanteiden käsitte-
lyä terveydenhuollon
henkilöstön välillä julki-
sissa sairaaloissa Kyp-
roksella. Arvioida, mitkä
tekijät johtavat tervey-
denhuoltohenkilöstön
Terveyden-
huollon am-
mattilaiset
(n=1037) seit-
semästä eri
sairaalasta.
Tutkittavat
olivat sairaan-
Kvantitatiivinen tutki-
mus, kyselylomake,
The questionnaire spe-
cific for conflicst in
healthcare organizati-
ons (based on Tenglili-
moglu and Kisa 2005).
65% vastaajista kertoi, ettei koskaan ole saanut ohjausta konfliktien
ratkaisemisesta.
37% vastaajista kertoi käyttävänsä 19% työajastaan päivittäin kon-
fliktien ratkaisemiseen.
Organisaation ongelmat ja epäselvyydet sekä puutteet viestinnässä
olivat suurimpia konfliktitilanteiden aiheuttajia.
Konfliktien käsittelyssä vastaajien mielestä parhaimmat keinot olivat
välttäminen ja yhteistyö.
7/9
LIITETAULUKKO 2. Kirjallisuuskatsaukseen valitut tutkimukset (5/6)
välisiin konfliktitilantei-
siin, arvioida konfliktiti-
lanteista aiheutuvia seu-
rauksia ja konfliktinkä-
sittelyn strategioita.
hoitajia, lääkä-
reitä, psykolo-
geja, fysiotera-
peutteja ja työ-
terapeutteja.
Suurin osa
(79%) tutkitta-
vista oli sai-
raanhoitajia.
Konfliktitilanteiden käsittely koulutusta tarvitaan, paremmalla kom-
munikaatiolla ja oikeudenmukaisilla johtamiskäytänteillä ja selkeillä
toimenkuvilla /odotuksilla voidaan helpottaa muutosta ja korjata ne-
gatiivista ilmapiiriä työyhteisössä.
Pehrman,
2012, Suomi
Selvittä, kuinka sovittelu
toimii työyhteisön kon-
fliktien ratkaisumenetel-
mänä ja mikä merkitys
on oppimisella sovittelu-
prosessissa sekä mil-
laista johtajuutta sovitte-
leva konfliktien ratkaise-
minen edellyttää.
Eri henkilöstö-
ryhmien edus-
tajat (n=153)
kahdeksasta
eri työyhtei-
söstä ja sovit-
telijat (n=12).
Tutkimus
muodostui 14
:sta konfliktiti-
lanteesta.
Väitöskirjatutkimus.
Kvantitatiivinen ja kva-
litatiivinen menetelmä,
aineisto kerättiin loma-
kekyselyillä, haastatte-
lemalla eri osapuolia
sekä havainnoimalla ja
nauhoittamalla sovitte-
lutilanteita.
Konfliktit syntyivät jokapäiväisistä ja käytännön tilanteista.
Merkittäviä konfliktin aiheuttajia olivat epäasiallinen vuorovaikutus,
väärät tulkinnat ja puhumattomuus.
Tehtäväsuuntutuneista tekijöistä merkittäviä tekijöitä konfliktien ai-
heuttajina työnjakoon ja työtapoihin liittyvät erimielisyydet.
Sovittelu soveltui hyvin työyhteisön konfliktien ratkaisumenetel-
mäksi ja osapuolet oppivat sovittelun aikana. Oppiminen oli sitä te-
hokkaampaa, mitä varhaisemmassa vaiheessa konfliktiin puututtiin.
Konflikteihin tulee puuttua rohkeasti.
Transformationaalinen johtamistyyli soveltui hyvin työyhteisön kon-
fliktien ratkaisemisen perustaksi.
10/10
Saeed ym,
2014, Pakistan
Tutkia johtajien johta-
mistyylien ja konfliktien
käsittelytyylejä käsitel-
lessä ihmisten välisiä
konflikteja (johtajien ja
alaisten välisiä).
Johtajat, jotka
työskentelivät
yksityissekto-
rilla teollisuus
alalla (n=150)
Kvantitatiivinen tutki-
mus, kyselylomake,
The Organizational
Conflict Management
Inventory (OCMI) ja
The Multifactor Lea-
dership Questionnaire
(MLQ)
Johtajat, joiden johtamistyyli vaikutti olevan transformationaalinen
johtamistyyli, hyväksyivät konfliktien käsittelyssä sopeutuvan ja huo-
maavaisen konfliktienkäsittely tyylin.
6/9
Wright ym.
2014, Yhdys-
vallat
Tunnistaa ja kuvailla
sairaanhoitajien keski-
näisten konfliktien omi-
naispiirteitä.
Sairaanhoitajat
(n=144) vasta-
sivat kyselylo-
makkeeseen,
1057 konflik-
titilanteen ku-
vausta, joista
(n=143) ku-
vausta oli
otettu mukaan
analyysiin.
Kvalitatiivinen ja kvan-
titatiivinen menetelmä.
Kyselylomake ja sisäl-
lönanalyysi konfliktiti-
lanteiden kuvauksista.
Konfliktit liittyivät seuraaviin asioihin: kokemus tulleensa epäoikeu-
denmukaisesti kohdelluksi, toisten vastuuton käytös ja työhön liitty-
vät erimielisyydet.
Kattava työpaikan konfliktitilanteiden ehkäisy strategia tulisi sisältää
monipuolisia menettelytapoja sairaanhoitajien konfliktitilanteiden nä-
kökannalta.
Terveydenhuollon organisaatioiden tulisi edistää oikeudenmukaista ja
kohteliasta sairaanhoitajien kohtelua vähentääkseen konfliktitilan-
teita.
6/9
LIITETAULUKKO 2. Kirjallisuuskatsaukseen valitut tutkimukset (6/6)
Ylitörmänen
ym, 2015, Su-
omi
Tutkia sairaanhoitajien
käsityksiä sairaanhoita-
jien yhteistyössä tapah-
tuneiden konfliktien kä-
sittelystä ja sairaanhoita-
jien taustatekijöiden yh-
teyttä konfliktien käsit-
telylle.
Sairaanhoitajat
(n=113).
Kvantitatiivinen tutki-
mus, kyselylomake,
Nurse-Nurse Collabo-
ration (NNC) Scale.
Sairaanhoitajien tapaan reagoida konfliktitilanteeseen on yhteydessä
työvuoro ja työtoverit.
6/9
Zakari ym,
2010, Saudi-
Arabia
Tutkia sairaanhoitajien
käsityksiä konflikteista
ja ammattitaidostaan.
Sairaanhoitajat
ja hoitotyön
johtajat
(n=346) kol-
melta eri ter-
veydenhuollon
sektorilta.
Kvantitatiivinen tutki-
mus, kyselylomake,
The Perceived Conflict
Scale ja The Valiga
Concept of Nursing
Scale.
Ryhmän/konsernin sisäisillä ja osastojen välisiä konfliktitilanteilla oli
tilastollisesti merkittävä korrelaatio suhteessa tutkittavien käsityksiin
ammattitaidostaan.
Käsitykset ammattitaidosta voivat selittyä sairaanhoitajan henkilö-
kohtaisella taustalla, perheen tai yhteiskunnan tai kuluttajien näke-
myksellä/ käsityksellä sairaanhoitajan ammatista
Konfliktitilanteiden käsittelykeinojen ymmärtäminen voi lisätä sai-
raanhoitajien konfliktitilanteiden käsittelyn positiivista lopputulosta
ja johtaa parempiin ihmissuhteisiin työpaikalla ja lisätä työtyytyväi-
syyttä sekä lisätä sairaanhoitajien pysymistä alalla
Hoitotyön johtajia kannustetaan luomaan työympäristöön ilmapiiriä,
joka tukee ammatillisuutta ja minimoi konfliktitilanteita.
Koulutusta konfliktitilanteiden käsittelystä tarvitaan sairaanhoitajien
ja heidän johtajille.
6/9
Zhang ym,
2011,
Kiina
Kehittää mallia transfor-
mationaalinen johtamis-
tyylin vaikutuksesta tii-
min yhteistyöhön ja ky-
kyyn konfliktien käsitte-
lyn näkökulmasta tiimin
hyväksymänä.
Työtiimit
(n=108), tut-
kittavat työs-
kentelivät joh-
tajina suurissa
yrityksissä
(n=711)
Kvantitatiivinen tutki-
mus, kyselylomake,
Transformational Lea-
dership Behavior (Pod-
sakoff et al. 1990) ja
muut kyselylomakkeet
oli laadittu tätä tutki-
musta varten lainaten
aiempia mittareita tai
niiden osia.
Transformationaalinen johtamistyyli edisti työtiimin koordinointia ja
suorituskykyä rohkaisemalla työtiimejä omaksumaan yhteistyöhön
pyrkivän (ei kilpailevan) konfliktienkäsittely tavan.
Transformationaalinen johtamistyyli voi auttaa työtiimin jäseniä kä-
sittelemään konfliktit työtiimin eduksi.
5/9