Diapositiva 1

La Gerencia en Los Servicios de SaludMC. Ramn Canto Lara MSP02 DE MARZO DE 2015 .?FUNCIONES BSICASCAMPOS DE ACCIN Paradigmas (MODELOS)

Modelos Organizacionales (ESQUEMAS)

Modelo de Gerencia (Estilos de Liderazgo)

Colin Powell (Recomendaciones y sugerencias)

VISUALIZACIONPACIENTEORGANIZACIONES Y PROGRAMASHISTORIACLINICADIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Y EVALUACINIndividualSocialDiferenciacin de Paradigmas en la AtencinPLANIFICAR EN SALUDPLANIFICACIN EN SALUDDiagnsticoIntervencinEjecucinEvaluacinTIPOS DE DIAGNSTICOADMINISTRATIVOESTRATEGICOIDEOLOGICOEXPLICACIONPRONOSTICOEVALUACIONPRIORIZACIONDESCRIPCIONMAGNITUDTRASCENDENCIAVULNERABILIDADFACTIBILIDADDIAGNSTICO DE SALUDFACTORES CONDICIONANTESRIESGOS Y DAOS R S OPRIORIZACIN 4MOMENTOS 5ELEMENTOS: 3ENTORNO SUBSISTEMAESTRUCTURALSUBSISTEMA NORMATIVOSUBSISTEMA SOCIAL Y HUMANOSUBSISTEMA TECOLOGICODIAGNOSTICO ORGANIZACIONALFrench y BellADMINISTRACIONGERENCIAORIENTACIONORIENTACIONRECURSOSINSTITUCINEFICIENCIASATISFACCIN-CALIDADDIFERENCIACIONComponentes:

Planeacin

Organizacin

Integracin

Direccin

ControlDiseo Organizacional

Desarrollo Organizacional

Direccin

Desempeo Organizacional

Gestin de CalidadComponentes:ADMINISTRACINGERENCIACLICLIMA DISEODESARROLLODIRECCINDESEMPEOCLIMA Y DESARROLLOORGANIZACIONALGERENCIA DE LAS 4 DIntegracin

Departamentalizacin

Organigramas

Funciogramas

Manuales

Coordinacin

Diseo y divisin del trabajo

Sistemas de informacin

TecnologaI.-DISEO ORGANIZACIONAL II.- DESARROLLO ORGANIZACIONALLiderazgo

Motivacin

Comunicacin

Trabajo en EquipoLIDERAZGOMASLOW

7 HABITOS

INTELIGENCIA EMOCIONAL

PNL

MAPAS MENTALES

REINGENIERA

PENSAMIENTO ESTRATGICO

TEORA DE SISTEMAS

COACHING

CALIDAD

MEJORA CONINUA

TAREAExplorarEnfocarAlinearMovilizarDirigirFijar RumboCoordinarInspirarFUNCIONES DEL LIDERAZGOAnlisis del contexto y entono. DX.Fija objetivos-.EstrategiasOrganiza y define actividadesDa seguimientoMisin y visinAutenticidadTrabajo en equipoFUNCIONES DE LA DIRECCINMarco legal normativo

Manejo Presupuestal

Planeacin Estratgica

Modelo de Gestin de Calidad

Seguridad

Herramientas De Calidad

Toma de decisiones

Resolucin de problemas

Manejo de conflictos

Evaluacin

Concertacin

Manejo de imagen

Rendicin de cuentasIII.-DIRECCIONIV.- Desempeo OrganizacionalProductividad

Calidad

Eficiencia

Eficacia

Efectividad

Proteccin financiera

EquidadTIPOS DE LIDERAZGOAutocrtico

Prepotente

Intransigente

Irrespetuoso

Indiscreto

Acosador

Deshumanizado PERFIL DEL LIDER NEGATIVOAscendencia Moral Ascendencia Tcnica Autntico Visionario e innovador Comprometido Gestor Motivador Humanista IntegradorPERFIL DEL LIDER EXITOSOMODELOS DE LIDERAZGO GERENCIALLiderazgo TransformadorSe considera usted lder en su trabajo? Por qu?

Cules son sus fortalezas y debilidades como lder?

Cmo considera usted que podra desarrollar (o mejorar) su liderazgo?Establecer la Misin y la Visin

Establecer los valores institucionales o corporativos y del personal

Establecer los objetivos y metas

Conducir hacia el logro de los objetivos y metas preestablecidas

Conciliar intereses personales, institucionales y del personal

Aglutinacin de masas alrededor de los objetivos y metasGarantizar la estabilidad institucional, laboral y socialFUNCIN DEL LIDERAZGOVALORES IDEALES DEL LIDER EN SALUD(Gerente de Servicios de Salud) Ascendencia Moral y Tcnica Honesto Autntico Visionario Integrador Comprometido Gestor Innovador Justo Equitativo Humanista Respetuoso Conciliador Comunicativo ProactivoAUTOCRTICODEMOCRTICOHUMANISTADEJAR HACERIMPUESTOEN FORMACINORIENTADO A LA TAREAORIENTADO AL PERSONALTipologa del LiderazgoPREPOTENCIA

AUTORITARISMO

INTOLERANTE

IRRESPETUOSO

INJUSTO

EXIGENTE

CERRADO A LA COMUNICACIN

NO NEGOCIADOR

FALTO DE RECONOCIMIENTO A LA LABORPerfil autocrticoPARTICIPATIVO

ESCUCHA

PREGUNTA

FOMENTA TRABAJO EN EQUIPO

RECONOCE LA LABOR

COMUNICA

JUSTO

EQUITATIVOPerfil DemocrticoCONSECUENTE

CORDIAL

AMABLE

DESPREOCUPADO

FLEXIBLE

NO PASA NADA

FIESTERO

TOLERANTE EXCESIVO

Perfil del lder dejar hacerAMABLE

RESPETUOSO

MANTIENE RELACIONES CORDIALES

RECONOCE LA LABOR

CONVIVE CON LOS TRABAJADORES

ANTEPONE DERECHOS A OBLIGACIONES

PERSUASIVO

CONSECUENTEPerfil del lder HumanistaFALTA DE PROFESIONALISMO

COMPADRISMO

VOLUBILIDAD EN TOMA DE DECISIONES

FALTO DE ETICA

INTERES SOLO PERSONAL

EXTORSIONADOR

ARBITRARIOLder ImpuestoINTERESADO

CUESTIONA

CONSULTA

PIDE OPINION

INVESTIGA

ANALIZA

REFLEXIVO

RESPETUOSO

INTEGRADOR.Lder en FormacinDISCIPLINA

PUNTUALIDAD

NORMAS Y LINEAMIENTOS

SUPERVISIN ESTRICTA

CONTROL DE PERSONAL

CUMPLIMIENTO DE METAS

FALTO DE COMUNICACIN

CONTROL ESTRICTO DE PROCESOS

SANCIONADOROrientado a la Tarea o al TrabajoCONFIADO

CORDIAL

BONACHON

EVENTOS FESTIVOS

CONVIVENCIA ESTRECHA CON EL PERSONAL

RECONOCIMIENTO AL PERSONAL

ESTIMULOS

PREMIOS

PERMISOS Y SALIDAS

LA TAREA ES SECUNDARIA

Orientado al personalEl liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad.Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de lder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde nteracta. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuacin e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeo.Liderazgo TransformadorEste tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:

Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas.

Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.

Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin. CARACTERSTICASEl Lder transformador conduce a un desempeo ms all de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios:

Eleva la jerarqua de las necesidades de los trabajadores.

Les hace trascender sus propios intereses.Liderazgo Transaccional.

En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo esperado.Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce a un empeo ms all de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarqua de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.

Pirmide de MaslowNecesidades bsicas

Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a la supervivencia):Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse. Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales. Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales. Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con vestimentaNecesidades de seguridad y proteccin

Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:Seguridad fsica (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la alimentacin futura). Seguridad de recursos (disponer de la educacin, transporte y sanidad necesarios para sobrevivir con dignidad). Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.) Necesidad de vivienda (proteccin). Necesidades de seguridad y proteccin

Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:Seguridad fsica (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la alimentacin futura). Seguridad de recursos (disponer de la educacin, transporte y sanidad necesarios para sobrevivir con dignidad). Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.) Necesidad de vivienda (proteccin). Necesidades de estima

Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad. La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio. La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin.La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios mediosAutorrealizacin o autoactualizacin.

Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin.Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.Personas autorrealizadas.

Maslow consider autorrealizados a un grupo de personajes histricos que estimaba cumplan dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros.

Maslow dedujo de sus biografas, escritos y actividades una serie de cualidades similares. Estimaba que eran personas:

centradas en la realidad, que saban diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino; centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones; con una percepcin diferente de los significados y los fines. En sus relaciones con los dems, eran personas:

con necesidad de privacidad, sintindose cmodos en esta situacin; independientes de la cultura y el entorno dominante, basndose ms en experiencias y juicios propios; resistentes a la enculturacin, pues no eran susceptibles a la presin social; eran inconformistas; con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de s mismos o de la condicin humana; buena aceptacin de s mismos y de los dems, tal como eran, no pretenciosos ni artificiales; frescura en la apreciacin, creativos, inventivos y originales; con tendencia a vivir con ms intensidad las experiencias que el resto de la humanidad. Haber sido en la vidaLo que se quiso ser, y haber hecho lo que se quiso hacer.Gracias por su Atencin