l.a. josé francisco pedronniluna -...
TRANSCRIPT
L.A. José Francisco Pedronni Luna
Datos Relevantes
Algunos estudios realizados en las empresas mexicanas que
cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, muestran que menos
del 30% de las empresas cubren su Costo Promedio de Capital.
Las razones se resumen en cinco causas:
1. La estrategia esta mal diseñada y es perdedora desde
su inicio.
2. Factores externos fuera del control de la gestión.
3. La materialización de la estrategia toma demasiado
tiempo y se hace obsoleta.
4. La organización no esta alineada y el despliegue de la
estrategia no sucede.
5. No existe un sistema de gobierno viable.
Datos Relevantes (Cont…)
Los altos niveles toman tres alternativas:
1) La terquedad.
2) El endurecimiento de los controles.
3) Fingir demencia.
La mejor si nos lo permiten, será renovar el sistema de
administración particularmente el enfoque del control
estratégico, la estrategia y el sistema de gobierno
El concepto de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral fue presentado en el número de Enero/Febrero
de 1992 de la revista Harvard Business Review, con
base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores (Analog Devices Inc.). Sus autores,
Robert Kaplan y David Norton.
Antecedentes:
Antecedentes (Cont….)
1ª.
Generación
2ª.
Generación
3ª.
Generación
4ª.
Generación
Performance
Formulación
Implementación
Mapas Estratégicos
Alineamiento
Fuente: La Cuarta Generación del Balanced Scorecard, Universidad Autónoma de Barcelona
Robert S. Kaplan y David P. Norton
Evolución (Cont….)
Herramientas
de Medición
Implantación Estratégica
Integral
Gestión Estratégica Integral
Mapas Estratégicos
1992
1996
2000
2004
Alcance y Complejidad en el Diseño de Implantación
Valo
r para
la E
mpre
sa
Balance Scorecard
Fuente: La Cuarta Generación del Balanced Scorecard,Universidad Autónoma de Barcelona
Bases de los indicadores de
gestión y tableros de
control
Plan Estratégico
Elementos del cuadro de
mando integral
Evaluación de resultados
Se presenta el modelo de medición del desempeño, Cuadro de Mando
Integral – CMI (Balanced ScoreCard), desarrollado en 1990 por
David Norton y Robert Kaplan.
Se sitúa al modelo dentro de la administración estratégica según la
óptica de Arthur Thompson.
Se hace referencia de qué forma el CMI mide la actuación de la
organización desde cuatro perspectivas, como también que
actividades permite medir el CMI. Se hace
referencia al tablero de comando, o panel de control, (ScoreCard)
siendo este es uno de los instrumentos finales que propone la
metodología del Balanced ScoreCard.
Traduce
Misión y estrategia
Medidas de actuación
Traducir y poner en práctica la estrategia
Tomando en cuenta cuatro perspectivas: la financiera, los clientes,los procesos internos y
la formación y crecimiento
El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como Cuadro de
Mando Integral (CMI), se plantea como un sistema de
administración (no solo de medición), que permite a las
organizaciones clarificar su Visión y Estrategia para traducirla
en acción.
El BSC va más allá de la perspectiva financiera con la que los
administradores acostumbran evaluar la marcha de una
empresa.
EL BSC es un método para medir las actividades de una
compañía en términos de su Visión y Estrategia.
El BSC es una herramienta revolucionaria que para movilizar a
la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de
canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos
de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite guiar el desempeño actual
como apuntar el desempeño futuro.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar,
obtener realimentación y actualizar la estrategia de la
organización. Provee el sistema gerencial para que las
compañías inviertan en el largo plazo en clientes,
colaboradores, desarrollo de nuevos productos. Cambia la
manera en que se mide y administra un negocio.
Definición (Cont…)
Elementos del BSC
1. Visión, Misión y Valores
2. Perspectivas
3. Objetivos Estratégicos
4. Mapas Estratégicos
5. Indicadores y sus Metas.
Key Performance Indicators. (Kpi)
6. Iniciativas Estratégicas
7. Responsables y Recursos
8. Planes y Presupuestos
La puesta en práctica de la estrategia: es aquella que
está orientada a la acción y depende fundamentalmente
de que forma el líder o administrador guíe a sus
colaboradores para trabajar con él y a través de ellos.
La evaluación del desempeño: es un proceso de
análisis estructurado y reflexivo, que permite conocer
el grado alcanzado por la biblioteca en el
cumplimiento de sus objetivos, particularmente en
términos de necesidades de los usuarios.
“Un indicador es una medida explícita utilizada
para determinar el desempeño, una señal que
revela el progreso hacia los objetivos; un medio
para medir los que realmente sucede en
comparación con lo que se ha planificado en
términos de calidad, cantidad y puntualidad”
EMPRESAS CON Y SIN ALINEAMIENTO
VISION
MISION ESTRATEGIA
SINERGIA – PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD
DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS
Elementos del BSC (Cont…)
1. Misión
Una declaración de misión define el propósito principal de la
empresa, o sea, porqué existe. La misión examina la razón de ser
de la empresa; QUIENES SOMOS, QUE HACEMOS y PARA QUIEN.
2. Visión
¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?
Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de lo
que la empresa quiere ser finalmente, como se vislumbra en el
futuro… SER….
3. Valores
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen
sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en
la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento
de su Misión. Es la base de la FILOSOFÍA INSTITUCIONAL, lo que
distingue a la empresa de la competencia.
VISION
ACTIVIDAD A LA
QUE NOS
DEDICAREMOS
EN EL FUTURO
PARA QUE
MERCADOS
META FUTUROS
MEDIANTE QUE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
A QUE
NECESIDADES
SE APLICARAN
NUESTROS
PRODUCTOS
CON QUE
CARACTERISTICA
S COMPETITIVAS
O DIFERENCIALES
MISION
ACTIVIDAD A LA
QUE NOS
DEDICAREMOS
AHORA
PARA QUE
MERCADOS
META ACTUALES
MEDIANTE QUE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
QUE
NECESIDADES
SATISFACEN
NUESTROS
PRODUCTOS
CON QUE
CARACTERISTICAS
COMPETITIVAS O
DIFERENCIALES
METAS DE RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION
LA VISION Y LA MISION DEL NEGOCIO
COMO PASAR REALISTAMENTE DE LA MISION A LA VISION
MISION
DE MERCADO.
FINANCIERA
DE PROCESOS.
DE APREDIZAJE PERSONAL.
VISION
PLAN ESTRATEGICO PARA EL DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
PROSPECTIVA
VISION
MISION
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES VENTAJAS
COMPETITIVAS
FACTORES
CRITICOS DE
EXITO
ESTRATEGIAS
CORE COMPETENCIAS O
COMPETENCIAS CLAVE
VALORES
ORGANIZACIONALES
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
OPORTUNIDADES
FUERZAS DEBILIDADES
RIESGOS
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
EL MAPA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
Conocimientos, Habilidades,
Actitudes, Principios Éticos en el personal
Capacidad de Procesos
Beneficios a los
clientes
Resultados
financierosLas
estrategias
deben
encadenarse
por
causa –efecto
para lograr
los
resultados
deseados
VISION
Elementos del BSC (Cont…)
I. Objetivos.Definirlos claramente de acuerdo a la visión y misión.
II. Indicadores.Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el
desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de
Key Performance Indicators o KPI.
III. Metas.Las metas representan CUANTITATIVAMENTE aquellos
valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo
determinado de tiempo.
IV. Iniciativas.Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las
metas y pueden ser tantos como se requieran. Cuidando
que sean CREATIVAS e INNOVADORAS.
VISION
VALORES
MISION
ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
INICIATIVAS OPERATIVAS
PLAN INDIVIDUAL DE OBJETIVOS
RESULTADOS
ACCIONISTAS SATISFECHOS - CLIENTES SATISFECHOS - PROCESOS EFECTIVOS - PERSONAL COMPETENTE Y SATISFECHO
EL PAPEL DEL BSC DENTRO DE LA DINAMICA ORGANIZACIONAL
VISION Y ESTRATEGIA
FINANZAS
Para satisfacer a nuestros accionistas
¿Qué objetivos financieros debo lograr?
CLIENTE
Para lograr la rentabilidad ¿Cómo debemos
satisfacer los requerimientos de los clientes?
PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a nuestros clientes ¿En qué
procesos internos debemos de ser excelentes?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOPara asegurar la eficiencia en nuestros
procesos ¿cómo debemos desarrollar a
nuestro personal ?
Clarificar y traducir
la visión y
la estrategia 1. ¿Cómo nos percibe el cliente?
2. ¿Puede la compañía mejorarse y seguir creando valor?
3. ¿En qué debemos mejorar?
4. ¿Cómo nos perciben los accionistas?
Tiempo
Calidad
Desempeño
Servicio
Liderazgo tecnológico
Adaptación a nuevos
procesos
Innovaciones
(Tiempo)
FODA (interno)
Capacidad tecnológica
Productividad
Mejoras al proceso
Rentabilidad
Crecimiento
Creación de valor al
Accionista
Supervivencia
Balanced Scorecard
Metodología que permite a las empresas
I. -Planear
II. -Diseñar
III. -Acordar
IV. -Comunicar
V. -Ejecutar
VI. -Medir
Da seguimiento a un modelo de gestión
basado en la estrategia involucrando los
aspectos medulares de una empresa.
Humano
¿Están nuestros colaboradores
desempeñándose
mejor y compartiendo
más?
Organizacional
¿Tenemos ahora un proceso de conocimiento superior, capacidades diferentes y una habilidad más fuerte para innovar que nuestros competidores?Clientes
¿Tenemos que mejorar nuestras relaciones con los clientes, aumentar perspectivas y traer nuevos clientes a través de mejorar la GC?
Aspectos medulares de una empresa.
Construcción de un BSC
Medir
y dar
Seguimiento
Alinear e
Integrar
Acordar, comunicar e
Implementar
Planear y
Diseñar
Gestión del
Proyecto
BSC
Objetivos
finalidad
Indicadores
mensurable
Metas
target
Iniciativas
innovación
Financiero
¿Nuestra inversión
produce alguna ganancia en el
balance general?
Clientes
¿Tenemos que mejorar nuestras relaciones con los clientes, aumentar perspectivas y traer nuevos clientes a través de mejorar el servicio ?
Organizacional
¿Tenemos ahora un proceso de conocimiento superior, capacidades diferentes y una habilidad más fuerte para innovar que nuestros competidores?
Humano
¿Están nuestros colaboradores
desempeñándose
mejor y compartiendo más?
VISIÓN
--------------
ESTRATEGIA
Balanced Scorecard
Pretende formar
usuarios
autosuficientes y
lo logrará
participando del
proceso de
COMPRA/
VENTA
Perspectiva del Usuario
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Proceso Interno
Perspectiva de Formación yCrecimiento
O: Objetivos
I: Indicadores
M: Metas
In: Iniciativas
Control del aprendizaje Afrontar los retos de la sociedad de la información
Disponibilidad
de tiempo
para otras
tareas
Retorno de la inversión de la empresa
Fortalecimiento
conocimientos
Habilidades de
los colaboradores
Perspectiva de
Formación y
Crecimiento
Perspectiva
del
Cliente
BSC
Visión y
Estrategia
Perspectiva de
Procesos
Internos
Perspectiva
Financiera
¿Cómo nos ven
los clientes?
¿Cómo nos ven los
accionistas?
¿Cómo podemos sostener
nuestra habilidad para
cambiar y mejorar?
¿En que procesos
debemos sobresalir?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
I. Perspectiva Financiera: vincula los objetivos de cada unidad delnegocio con la estrategia de la empresa, sirve de enfoque para todos losobjetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
II. Perspectiva de Clientes: Identifica los segmentos de clientes ymercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que seorientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes,como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin dealinear los productos y servicios con sus preferencias.
III. Perspectiva de Procesos Internos: Define la cadena devalor de los procesos necesarios para entregar a los clientessoluciones a sus necesidades mediante la innovación, operaciones,servicios de postventa. Satisfacer sus expectativas.
IV. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: La actuacióndel personal se refuerza con agentes motivadores que estimulen susintereses hacia la empresa. Se miden las capacidades de losempleados, los sistemas de información y el clima organizacional.
Perspectivas:
Elementos del BSC (Cont…)
El Balance Scorecard (BSC) se construye sobre la actuación de las organizaciones desde cuatro
perspectivas, e incluye el mapa de la estrategia, sus objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
1. FinancieraCreación de Valor
Rendimiento
Crecimiento - Beneficios
3. Procesos InternosProducto/Servicio
Desarrollo Organizacional
Resultados / Atributos
2. ClientesLealtad
Calidad Percibida
Reputación
4. Aprendizaje y Desarrollo (RH)Capacitación / Crecimiento
Innovación
Liderazgo
Visión y
Estrategia
Perspectivas
Elementos del BSC (Cont…)
Elementos del BSC (Cont…)
3. Objetivos Estratégicos (OE)Los OE definen ¿Qué? se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados
los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la
misión básica. Establecen una dirección, ayudan a la evaluación,
producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación.
Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas,
relacionados con la misión y la instalación y desarrollo de
capacidades de gestión.
Mapas Estratégicos Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de
una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de
conducirse en el futuro
Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre
los componentes de la estrategia de una empresa.
Elementos del BSC (Cont…)
4. Mapas Estratégicos
Proporcionan una manera uniforme y coherente
de describir la estrategia de modo que se
puedan establecer y gestionar objetivos e
indicadores.
Proporciona el eslabón que faltaba entre la
formulación de la estrategia y su ejecución.
Está representación grafica expone los
objetivos estratégicos (en los óvalos), para cada
una de las cuatro perspectivas y las relaciones
causa-efecto
Mapas Estratégico de una Empresa
Colaboradores
Motivados
Calidad de
los Procesos
Satisfacción
del Cliente
Nuevos
Clientes
Ingresos Productividad
Rentabilidad
Cliente
Procesos Internos
Aprendizaje y
Conocimientos
El mapa estratégico vincula los activos intangibles a la
creación del valor para el usuario mediante las cuatro
perspectivas antes planteadas.
Para Kaplan y Norton existen 3 categorías de activos
intangibles.
1. Capital Humano: destrezas, talento y conocimiento.
2. Capital de Información: bases de datos, sistemas de
información, redes e infraestructura tecnológica.
3. Capital Organizacional: cultura de la organización,
liderazgo, alineación de los colaboradores con los
objetivos estratégicos y la habilidad de los
colaboradores para compartir el conocimiento.
RENTABILIDAD
CAPITAL
FINANCIERO
CAPITAL DE
CLIENTES
CAPITAL DE
CONOCIMIENTO
CAPITAL DE
PROCESO
CAPITAL
EMOCIONAL
CAPITAL DE
INNOVACION
LOS INSUMOS (DRIVES) DE LOS RESULTADOS FINANCIEROS
Finalmente, se puede decir que los activos
intangibles influyen en el desempeño de
una organización, ya que son los que
mejoran los procesos internos.
Construcción de un BSC (Cont…)ConstrucciónEn el proceso de construcción del BSC se distinguen las
siguientes etapas bien diferenciadas:
1.- Diseño del BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a
“ARMAR” el BSC.
2.- Implementación del BSC: En esta etapa nos
encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas,
que implica la construcción e instalación del software o
Sistemas de Información.
3.- Integración del BSC: Es el proceso de identificación de
fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el
proceso de comunicación por el cual se consigna la
implicación de todos los miembros de la organización.
4.- Seguimiento del BSC: Este debe permitir la
retroalimentación y mejora de todo el proceso, de
estrategia y de su despliegue.
Etapas del Diseño
1.- Análisis de la Situación Actual: Análisis FODA,
Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y
Análisis de la Capacidad Operativa.
2.- Elegir el equipo del BSC.
3.- Capacitar en el Modelo BSC.
4.- Formular el Modelo BSC: Misión, Visión, Valores y
Políticas.
5.- Desarrollo de la Estrategia General del Negocio: Se
define la Estrategia, es decir los objetivos a largo plazo,
entre 3 a 5 años. La estrategia define de que manera, la
organización piensa alcanzar su Visión.
Construcción de un BSC (Cont…)
Etapas del Diseño (cont..)
Descomposición en Objetivos Estratégicos: Defina la
estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los
objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y
corto plazo. Los objetivos deberán estar distribuidos en
las cuatro perspectivas presentadas anteriormente:
Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y
Crecimiento.
Creación del Mapa Estratégico: Una vez definidos los
objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada
una de las perspectivas, se debe hacer un análisis para ver
como cada uno de los objetivos va encadenándose, y
afectándose entre sí.
Construcción de un BSC (Cont…)
Etapas del Diseño (cont..)
Definición de Métricas: Una vez construido el mapa
estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de
los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o
indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida
estamos alcanzando cada objetivo.
Construcción de un BSC (Cont…)
Etapas del Diseño (cont..)
Definición de Métricas (cont…):
Todas las recomendaciones indican, que no debería
excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben
estar balanceadas entre las
perspectivas en la siguiente proporción:
I. 22% Financieras
II. 23% -25% Orientadas al Cliente
III. 28% -30% Procesos Internos
IV. 23% -25% Procesos Internos
Estas medidas, además se deben estructurar en
indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el
que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la
consecución de un objetivo).
Construcción de un BSC (Cont…)
Etapas del Diseño (cont..)
Identificación y Diseño de Nuevas Iniciativas:
Este es el último paso del proceso, y consiste en
definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a
desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.
Construcción de un BSC (Cont…)
Implementación
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de
Diseño. Esto se logra con la elección de una solución
tecnológica específica que satisfaga todas las
expectativas.
Un software de BSC debe servir inicialmente como
una herramienta de comunicación, en una segunda fase
como una aplicación que muestre la medición de
resultados y en las fases más exitosas como un sistema
de gestión estratégica.
Etapas en la Implementación
I. Determinar el software BSC más adecuado.
II. Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
III. Carga de indicadores manuales.
IV. Automatizar la carga de Datos.
Construcción de un BSC (Cont…)
Implementación (cont…)
Integración de Sistemas y Personal
I. Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores, la
periodicidad y los formatos necesarios. Este proceso de
actualización debe ser automatizado, importados de un
archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
II. Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan
de mantenimiento.
Construcción de un BSC (Cont…)
Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de
monitorización del propio diseño e implementación del
BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y
debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la
rodean.
Construcción de un BSC (Cont…)
Personal Necesario para el Éxito de la Construcción e
Implementación del BSC
I. El Arquitecto: Es el responsable del proceso que
construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de
Gestión.
II. El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del
nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con
el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus
papeles.
III. El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña
de marketing interno para motivar a los empleados a los
equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.
Construcción de un BSC (Cont…)
Para lograr que la implementación sea exitosa.
La implementación de un BSC con cierto grado
de automatización, permite el monitoreo
constante y detallado de la performance de la
Organización.
El grado de Control que se alcanza posibilita la
detección temprana de desviaciones y una rápida
reacción correctiva mediante los ajustes
necesarios.
Necesidades de un Software
Requisitos:
1.- Accesibilidad de la Información.
2.- Flexibilidad en la Configuración.
3.- Trazabilidad, Multiusuario, Amigable.
4.- Rápido, Implementable por Etapas, Robusto y
Escalable
5.- Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.
Necesidades de un Software
Check Lista tener en cuenta frente a un proveedor de
Software de BSC.
Permitir administrar la estructura de la empresa.
Los formatos de los indicadores son compatibles con
las características de los indicadores de la empresa.
Posee carga de indicadores en forma manual.
Posee carga de indicadores automática (depende de los
sistemas de la organización).
Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los
indicadores
Presenta una interfase visual amigable.
Necesidades de un Software (cont…)
Check List (cont…)
Los indicadores poseen semáforos
Permite definir relaciones causa-efecto
Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus
elementos
Posee una navegación sencilla e intuitiva
Permite definir distintos niveles de seguridad a través de la
definición de perfiles de usuario.
Permite acceder a información histórica.
Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del
negocio.
Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida.
Necesidades de un Software (cont…)
QPR –“QPR ScoreCard”
Peoplesoft–
“PeopleSoftBalancedScore
card”
Delphos
FiberFlexBI –
BalancedScorecard
Sixtina
Strategos
BSC-S (CAS CHILE S.A. de
I.)
Cognos.
Bitam.
Microsoft
BalancedScorecardFramew
ork.
Corvu5
ActiveStrategyEnterprise.
HealthwiseBalancedScor
ecard.
SAS.
VISION GRUPO
CONSULTORES.
ORACLE.
