la logica e gli strumenti della pianificazione e della programmazione finanziaria prof. eugenio...

La logica e gli strumenti della pianificazione e della programmazione finanziaria

Prof. Eugenio Pavarani Università di Parma

testo di riferimento:

M.Dallocchio, Finanza d’azienda, cap. 3

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La pianificazione finanziaria

Definizione

Costituisce il sistema informativo per il governo del complessivo flusso di

fondi connesso con le decisioni economiche e finanziarie di attuazione delle

politiche aziendali

Oggetto

La verifica delle compatibilità dei piani e dei programmi di attività con le

caratteristiche quantitative e qualitative del fabbisogno finanziario e con la

capacità di un funding coerente

Finalità

Correlare la formazione del fabbisogno con la capacità di finanziamento

interno ed esterno, secondo le condizioni di equilibrio prospettico della

struttura finanziaria ed in conformità alla combinazione tra rischio,

rendimento e sviluppo desiderata

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La pianificazione finanziaria : l’idea di fondo

IERI OGGI

SCELTE GESTIONALI

DIFFICOLTA’ FINANZIARIE

Variabile

dipendente

Variabile

indipendente

PIANIFICARE SIGNIFICA ANTICIPARE I PROBLEMI.

VALUTARE LE IMPLICAZIONI FINANZIARIE CONNESSE ALLE SCELTE GESTIONALI ED INVERTIRE LA DIREZIONE DELLA RELAZIONE

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Si concretizza nella PREVISIONE DEI FLUSSI MONETARI in entrata e in

uscita che si prospettano in un arco temporale prestabilito

Perché porsi l’obbiettivo di individuare l’entità delle entrate e delle uscite ?

1° OBBIETTIVO: valutare se

l’ammontare delle E previste è sufficiente per la copertura delle U

previste

tra i flussi previsti c’è coincidenza temporale

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2° OBBIETTIVO: quantificare

i costi (ricavi) derivanti dalle componenti finanziarie di reddito

Infatti, senza una corretta previsione dei fabbisogni e dei surplus di risorse

è impossibile quantificare gli oneri e i proventi finanziari che consentono di

passare dal calcolo del RO a quello del RN.

E’ inoltre impossibile calcolare la redditività prospettica dei mezzi propri

impiegati nella gestione.

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IN SINTESI : IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE MIRA A :

INDIVIDUARE CONDIZIONI DI EQUILIBRIO / SQUILIBRIO FINANZIARIO

PROSPETTICO

QUANTIFICARE IL FABBISOGNO / SURPLUS FINANZIARIO

STIMARE LE COMPONENTI FINANZIARIE DI REDDITO SIA IN TERMINI

ASSOLUTI, SIA INTERMINI RELATIVI ( in rapporto ai mezzi

impiegati )

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Quali difficoltà si oppongono alla lettura in “chiave finanziaria” delle previsioni formulate in

merito alle variabili esterne ed interne all’impresa ?

E’ SOSTANZIALMENTE IMPOSSIBILE individuare in modo diretto le conseguenze

finanziarie prodotte dalla gestione economico patrimoniale nel corso dell’esercizio.

ESEMPIO: forte incremento del fatturato con incidenza costante dei costi variabili estabilità dei costi fissi

è intuitivo sapere che la redditività migliora

è intuitivo valutare gli investimenti a supporto della capacità produttiva

è intuitiva la crescita dell’autofinanziamento potenziale

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MA CI SONO ALTRI ASPETTI DA CONSIDERARE :

la crescita del fatturato, oltre a generare un aumento del FCCgc, provoca

un incremento dei crediti

un incremento delle scorte

un incremento dei debiti verso fornitori

la cui intensità è legata anche alle scelte che influiscono sulla durata delciclo del circolante.

IN ASSENZA DI UN CALCOLO ANALITICO è difficilmente valutabile se siano maggiori

le risorse prodotte dallo sviluppo del fatturato o quelle assorbite dalla crescita del capitale circolante

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OCCORRE INOLTRE CONSIDERARE :

tempi di regolamento degli investimenti

rimborsi pattuiti dei finanziamenti

distribuzione prevista dei dividendi

aumenti di capitale programmati

oneri finanziari sui debiti

il calcolo di questi ultimi è impossibile se non si è

prima quantificato il fabbisogno generato nel periodo

CONCLUSIONE :

è impossibile formulare previsioni in modo intuitivo; è necessario disporre di specifici strumenti di analisi.

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Articolazione

Si articola in tre differenti livelli in relazione all’orizzonte temporale che definisce il campo delle decisioni aziendali ed il conseguente flusso dei fondi

– PIANIFICAZIONE FINANZIARIA

– PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA DI ESERCIZIO

supportate dalla redazione dei BILANCI PRO FORMA

– BUDGET DI TESORERIA

hanno stesso oggetto e differenti modalità analitiche di determinazione del fabbisogno e della capacità di finanziamento

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Le caratteristiche del piano e del budget finanziario

Strumento Piano finanziario Budget finanziario

Struttura Prospetto fonti / impieghi conidentificazione della provenienza edella destinazione delle risorse

Stessa struttura del pianofinanziario; maggiore articolazionedelle voci per provenienza edestinazione; è in sostanza il primoanno del piano finanziario.

Finalità Verifica della compatibilità deipiani strategici con le possibilità diimpiego e copertura.Analisi preventiva del rispetto diobiettivi e vincoli strutturali diriferimento, quali:- Indebitamento complessivo- dividendi distribuibili- utilizzo affidamenti / affidamenti

totali- …..

Verifica della compatibilità deiprogrammi operativi di esercizio conle possibilità di impiego e copertura.Analisi preventiva del rispetto degliobiettivi e vincoli periodali di naturastrutturale e congiunturale qualiquelli relativi al piano finanziario einoltre:- riduzione dei tempi medi di

incasso- allungamento delle scadenze

dell’indebitamento- …..

Tempistica Copertura temporale variabile daitre ai cinque - sette anni

Copertura temporale annuale.Dettaglio annuale o trimestrale.Aggiornamento semestrale otrimestrale.

Fi

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Gli strumenti a supporto della gestione di tesoreria

Definizione:

si definisce gestione della tesoreria l’insieme delle azioni volte ad

ottimizzare la gestione della liquidità nel breve periodo (max 12 mesi).

Di quali strumenti si serve ?

principalmente del budget di tesoreria (o budget di cassa) mensile

Esistono altri strumenti previsionali, fino a dettagli giornalieri

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Le caratteristiche del budget di tesoreria ( o budget di cassa )

Strumento Struttura

Finalità

Tempistica

Budget di tesoreria Prospetto articolato in base alla

contrapposizione entrate - uscite. Dettaglio analitico delle voci generatrici di entrate ed uscite. Dettaglio delle modalità di copertura / impiego dei fabbisogni / surplus.

Programmazione dell’attività di tesoreria in termini di: 1) volume dei flussi da gestire; 2) mix delle forme di finanziamento; coerentemente con gli indirizzi del budget finanziario. Valutazione dei saldi periodali per la determinazione preventiva dei proventi / oneri finanziari

Copertura temporale annuale o semestrale. Dettaglio mensile o quindicinale. Aggiornamento mensile o quindicinale.

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La logica di costruzione e l’interpretazione del piano e del budget finanziario

(1) Il piano finanziario

E’ lo strumento fondamentale di previsione del sistema informativo finanziario (SIF).

E’ la trasposizione del piano strategico nel linguaggio dei flussi finanziari.

Generalmente viene diviso in anni per:

prevedere le conseguenze finanziarie delle decisioni strategiche in concomitanza con la chiusura dei bilanci;

permettere il collegamento tra piano e budget finanziario.

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La logica di costruzione e l’interpretazione del piano e del budget finanziario

(2) Il budget finanziario

Ha per oggetto le medesime grandezze contenute nel piano finanziario, ma .…

… si interessa in particolare del primo anno analizzato dal piano ed ha

un dettaglio analitico maggiore

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I principali momenti del processo di pianificazione e budgeting finanziario

FASI DI ANALISICONSEGUENZE SU PIANO E BUDGET FINANZIARIO

anno X giugno

Analisi dei preconsuntivi e delle informazioni previsionali. Revisione del piano strategico

luglio

Continua raccolta di informazioni per le revisioni dei documenti

agosto idemRevisione del piano finanziario X - X+4

settembre idemVerifica di piano e budget

ottobre idem

Piano e budget finanziari stesi ed approvati in forma definitiva

novembre idemProposta di budget finanziario X+1

dicembre idemanno X + 1 gennaio idem

febbraio idem

marzo idemPrima revisione trimestrale del budget finanziario X+1

aprile idemmaggio idem

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Il processo di pianificazione e budgeting: l’esempio delle realtà complesse

S oc ie tà op era tiva S oc ie tà op era tiva

S u b H o ld in g

S oc ie tà op era tiva S oc ie tà op era tiva

S u b H o ld in g

H o ld in g cen tra le

Le realtà complesse - I gruppi a tre livelli

La pianificazione finanziaria ha inizio nel momento in cui il piano strategico è consegnato alla funzione incaricata

alla sua traduzione in flussi finanziari

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Il processo di realizzazione del documento

La prassi presenta numerosi modelli, ma il primo passo è sempre lo stesso…

…la stesura del piano strategico ad opera dei vertici aziendali. Possiamo individuare almeno tre casi:

1- Processo “articolato”;

2 - Processo “decentrato”;

3 - Processo “accentrato”.

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1. Il processo “articolato”

I passi salienti sono i seguenti:

a. La sub-holding riceve dalla capogruppo il piano strategico (PS);

b. Il PS viene elaborato dalla funzione incaricata presso le sub-holding e

quindi inviato alle società operative;

c. Le società operative valutano le conseguenze del PS sulla propria

attività e rinviano delle note a livello superiore;

d. La sub-holding trasforma tutte le indicazioni ricevute in flussi finanziari e

trasmette i piani alla capogruppo;

e. La capogruppo provvede al consolidamento dei dati ed alla stesura di un

unico documento previsionale.

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2. Il processo “decentrato”

In questa ipotesi ciascuna società, ad ogni livello, predispone il proprio documento previsionale, seguendo unicamente le linee guida provenienti dai massimi vertici del gruppo.

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3. Il processo “accentrato”

E’, naturalmente, l’esatto opposto del caso precedente: il documento è realizzato soltanto dalla capogruppo, la quale riceve tutti i dati rilevanti dai livelli inferiori, e si occupa della loro trasformazione in flussi finanziari, assegnando al contempo obiettivi alle controllate.

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Le variabili rilevanti

Le variabili rilevanti, per orientare la scelta su uno dei modelli proposti, sono quattro:

A. La struttura operativa del gruppo

B. Il grado di diversificazione

C. L’assetto proprietario e i rapporti proprietà - management

D. La congiuntura del gruppo

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A. La struttura operativa del gruppo

Forte importanza di una unità operativa

La periferia è il nucleo del gruppo

Decentramento

Propensione alla delega

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B. Il grado di diversificazione

Il grado di diversificazione del gruppo è elevato -- > La stesura del piano può essere delegata al livello intermedio

Anche se il gruppo dovesse presentare un elevato grado di diversificazione, non è consigliabile delegare alle società operative, sia perché la numerosità dei prospetti potrebbe essere eccessiva, sia perché la capogruppo potrebbe avere difficoltà nel consolidamento, a causa della scarsa conoscenza dei settori.

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C. L’assetto proprietario e i rapporti proprietà - management

L’assetto proprietario è fortemente concentrato

Il gruppo è una public company e i manager hanno un peso rilevante

Il processo di pianificazione e controllo sarà accentrato al vertice

Non è possibile un forte accentramento

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D. La congiuntura del gruppo

Alcuni eventi, nella vita di un gruppo, possono giustificare il ripensamento delle modalità fino a quel momento impiegate. Si tratta di:

1. situazioni conseguenti ad operazioni di finanza straordinaria (scissioni, fusioni, ecc.);

2. Situazioni di crisi settoriali o di mercato;

3. Tensioni o disequilibri finanziari;

4. Situazioni conseguenti ad operazioni di profonda modificazione della struttura finanziaria (financial o corporate restructuring).

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Le modalità di aggregazione dei flussi nei piani e nei budget finanziari

I due documenti non presentano significative differenze, fatta eccezione per l’orizzonte temporale considerato (pluriennale il piano, annuale il budget) e per il maggiore dettaglio operativo del secondo.

Il budget è sovente articolato in trimestri.

Il budget finanziario è il più importante documento per il controllo del profilo di rischio prospettico d’impresa.

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Entrambi i documenti contengono indicazioni con riferimento a:

la provenienza / destinazione di fabbisogni o surplus periodali;

la loro scadenza;

il relativo costo / rendimento;

la rischiosità collegata.

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Sono utilizzabili due modelli di aggregazione dei flussi:

Il modello basato sulla determinazione del flusso di cassa libero (free cash flow);

Il modello basato sulla determinazione del flusso della gestione operativa.

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1. Il modello basato sulla determinazione del flusso di cassa libero (free cash flow)

Permette il calcolo delle risorse liquide generate dalle attività esistenti, ed eventualmente destinabili alla crescita dell’azienda.

Evidenzia il flusso di cassa libero (free cash flow o saldo della gestione non discrezionale) e cioè la misura delle risorse che, indipendentemente dall’accensione di nuove forme di finanziamento, possono essere destinate allo sviluppo.

Calcola il flusso di cassa libero come differenza tra l’autofinanziamento reale e gli impegni non discrezionali.

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Modello previsionale basato sulla gestione non discrezionale

Autofinanziamento potenziale+/- variazioni CC

Autofinanziamento reale o FCGC- rimborso finanziamenti esistenti

+/- pagamento OF e incasso proventi finanziari certi

+/- investimenti e disinvestimenti impegnati

+/- flussi da altre operazioni non discrezionali Flusso di cassa libero

+/- investimenti e disinvestimenti discrezionali

+ nuovi finanziamenti

- dividendi

+/- flussi da altre operazioni discrezionali Flusso monetario periodale

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2. Il modello basato sulla determinazione del flusso della gestione operativa

Distingue la gestione operativa da quella finanziaria ed accessoria.

Evidenzia il flusso della gestione operativa ed il flusso della gestione finanziaria ed accessoria.

Permette di controllare preventivamente il rischio operativo (connesso all’attività tipica d’impresa) ed il rischio finanziario (funzione del mix di finanziamenti utilizzati).

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Un modello previsionale basato sul saldo della gestione operativa

Autofinanziamento potenziale+/- variazioni del CC

Autofinanziamento reale o FCGC+/- investimenti e disinvestimenti operativi

FCGO+/- proventi e oneri finanziari

+ nuovi finanziamenti

- dividendi

+/- investimenti e disinvestimenti non operativi Saldo monetario periodale

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Il budget di tesoreria

Definizione: Il budget di tesoreria consiste nella rappresentazione su base annua

delle entrate e delle uscite, ripartite mese per mese.

Obiettivo: Previsione dei saldi periodali al fine di provvedere anticipatamente alla

loro copertura o impiego

Il budget di cassa non sostituisce ma integra il budget finanziario. I saldi mensili sono generalmente di importi modesti ed il loro impiego

(o copertura) è riconducibile ai c/c bancari. Nell’elaborazione del budget di cassa si tiene conto di tutte le entrate e

le uscite, indipendentemente dalla loro origine.

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La costruzione del budget di cassaLa previsione delle entrate

Si tratta di:

1. Entrate derivanti dall’attività di vendita;

2. Operazioni di disinvestimento;

3. Operazioni di finanziamento;

4. Remunerazioni finanziarie ed operazioni diverse.

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1. Entrate derivanti dall’attività di vendita

Entrate per vendite a contanti

Entrate per incassi relativi a vendite effettuate nei mesi precedenti

Ai fini di una più corretta previsione sarà bene disporre di stime su:vendite periodali;

incassi per contanti;

tempo medi di riscossione dei crediti.

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2. Operazioni di disinvestimento

Entrate da cessione di impianti, macchinari, immobili;

Entrate da vendita di titoli azionari, obbligazionari e di quote di partecipazione;

Entrate da cessione di beni immateriali

Entrate da disinvestimenti di depositi in c/c.

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3. Operazioni di finanziamento

Entrate da aumenti di capitale a pagamento

Entrate da emissioni di prestiti obbligazionari

Entrate da negoziazione di linee di credito stand-by

Entrate da emissioni di cambiali finanziarie

Entrate da altre forme di finanziamento

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4. Remunerazioni finanziarie ed operazioni diverse

Entrate da percezione di interessi attivi

Entrate da incasso di dividendi

Entrate da royalty

Entrate da redditi immobiliari o da altre gestioni accessorie

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La costruzione del budget di cassaLa previsione delle uscite

In questo caso lo schema sarà:

1. Pagamenti per acquisti (materie prime, semilavorati, cespiti, …)

2. Altre uscite.

I pagamenti per acquisti si dividono in

– uscite per pagamenti di acquisti in contanti– uscite per pagamenti di acquisti relativi a periodi precedenti

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La costruzione del budget di cassaLa previsione delle uscite

Le altre uscite sono così articolate:

– uscite per pagamento di salari;– uscite per contributi e altre componenti del costo del lavoro;– uscite per energia, canoni di affitto e di leasing e per altre spese di

produzione;– uscite per provvigioni, pubblicità, promozioni, trasporti e per altre spese

commerciali;– uscite per spese amministrative;– uscite per pagamento di interessi passivi (esclusi quelli relativi a squilibri di

cassa);– uscite per rimborso di finanziamenti;– uscite per pagamenti di imposte;– uscite per pagamento di dividendi;– uscite per pagamenti di investimenti (di qualsiasi natura).

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Un esempio di struttura del budget di tesoreria

gennaio febbraio marzo ……… dicembre

Totale entrate Totale uscite Saldo del mese Saldo iniziale Saldo progressivo Interessi Saldo finale

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Il conto economico e lo stato patrimoniale pro-forma

La loro elaborazione consente il raggiungimento di due obiettivi:

facilitare i rapporti con gli istituti di credito

conoscere in anticipo gli effetti di bilancio dei piani strategici.

L’elaborazione dei due prospetti segue un procedimento diverso in funzione della presenza o dell’assenza del budget di tesoreria.

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Il processo di costruzione dell'attivo dello stato patrimoniale pro-forma in presenza di un budget di tesoreria

Fonti delle informazioni Necessità informative Attivo

Piano strategico FatturatoIncidenza dei costi CAPITALE CIRCOLANTE

Piano/budget finanziario Dilazione di incasso e pagamentoRotazione delle scorte (ESCLUSO FONDO IMPOSTE)

Altri documenti previsionali Politiche di accantonamento e utilizzo del fondo TFR

Piano strategico Livelli, tempi e tipologie INVESTIMENTIdegli investimenti/cessioni REALI, IMMATERIALI

Piano/budget finanziario E FINANZIARI ESTRANEI Politiche di ammortamento ALLA GESTIONE CORRENTE

Altri documenti previsionali

Piano/budget finanziario Soglia minima di liquiditào surplus periodale LIQUIDITA'

Budget di tesoreria

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Il processo di costruzione dell'attivo del conto economico pro-forma in presenza di un budget di tesoreria

Fonti delle informazioni Necessità informative Conto economico

Piano strategico FatturatoIncidenza dei costi FATTURATO

Piano/budget finanziario Politiche di ammortamentoPolitiche di accantonamento COSTI DI GESTIONE

Altri documenti previsionali (escluso fondo imposte)

= RISULTATO OPERATIVOBudget di tesoreria Saldi periodali di C/C - ONERI FINANZIARI

+ PROVENTI FINANZIARI= RISULTATO ANTE IMPOSTE

- IMPOSTE= RISULTATO D'ESERCIZIO

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Il processo di costruzione dell'attivo del passivo patrimoniale pro-forma in presenza di un budget di tesoreria

Passivo Necessità informative Fonti delle informazioni

Natura e scadenze dei finanziamentiDEBITI FINANZIARI contrattiu o da contrarre con scadenze Piano/budget finanziario

CONSOLIDATI nel medio-lungo termine

Dimensioni del capitale sociale, Piano finanziarioCAPITALE NETTO delle riserve e dei dividendi Conto economico pro-forma

Risultato di esercizio

Dimensioni del capitale sociale,FONDO IMPOSTE delle riserve e dei dividendi Conto economico pro-forma

Risultato di esercizio

Dimensioni del capitale sociale,EVENTUALE SCOPERTO delle riserve e dei dividendi Budget di tesoreria

DI C/C Risultato di esercizioO SIMILI

Si nota che al passivo patrimoniale non sono stati iscritti né il fondo TFR, né i debiti di fornitura. Queste due poste sonoinvece state portate a detrazione delle attività correnti, nell'attivo, per rappresentare il capitale circolante. Solo per semplicitàdi illustrazione lo stesso trattamento non è stato riservato al fondo imposte.

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I bilanci pro-forma in assenza del budget di tesoreria

In assenza del budget di tesoreria diventa problematico determinare:

per il conto economico

oneri / proventi finanziari

imposte

risultato dell’esercizio

per lo stato patrimoniale

il fondo imposte

il saldo del c/c (attivo o passivo)

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Una possibile soluzione

Ipotizzando la disponibilità di tutti i documenti ad eccezione del budget di tesoreria, è possibile risolvere il problema.

La discussione si articola in due fasi Situazione semplificata

la società (Alfa) presenta un fabbisogno finanziario

la società non paga oneri finanziari

non si considera il sistema degli acconti di imposta Rimozione delle semplificazioni

vengono rimosse le ultime due ipotesi (la prima resta valida)

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Situazione semplificata

Sulla base delle informazioni disponibili sono noti:

RO = risultato operativo

AT = attivo patrimoniale totale

DFC = debiti finanziari consolidati

CN* = Capitale netto, esclusi gli utili di esercizio

Le incognite sono:

a = scoperto di c/c ante imputazioni degli oneri finanziari

b = fondo imposte (pari alle imposte di esercizio per ipotesi)

c = oneri finanziari

d = risultato di esercizio

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Situazione semplificata

RO = b+c+d a = AT - (DFC + RN* + RO) poiché DFC + CN* + RO + a = passività totali = PT

ottenuto a, si può fare

c = ( a0 + a1) /2 *K

dove a0 esposizione iniziale di c/c e k tasso di interesse

RO - c = risultato ante imposte a questo punto è possibile calcolare sia b che d.

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Rimozione delle semplificazioni

Le incognite diventano: a = scoperto di c/c ante imputazioni di oneri finanziari sullo stesso c/c e

sull’indebitamento consolidato (e) f = fondo imposte, per ipotesi pari alle imposte dell’esercizio in corso (b)

al netto del 98% delle imposte di pertinenza dell’esercizio precedente (g)

c = oneri finanziari sul conto corrente d = risultato di esercizio VM = voci mancanti per completare il passivo patrimoniale

Restano noti gli interessi relativi ai debiti finanziari, esclusi quelli relativi al saldo del c/c (e).

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Rimozione delle semplificazioni

RO = b + c + d + e VM = AT - DFC - CN* VM = RO + a - g VM = a + b + c + d + e -g con a come unica incognita c = ( a0 + a1) /2 *K f = b - g saldo finale del c/c = a + c + e capitale netto totale = CN* + d

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La costruzione di un piano finanziario

InputVoci di consuntivo

Voci di input

Variabili manovrabili

Modello

Output: Conto economico previsionale

Stato patrimoniale previsionale

Piano finanziario

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Delta VDelta costi variabili

Delta costi fissi

FCGC

Fabbisogno di CCSS

FCGC

Delta investimentiDividendi

Oneri finanziari

Fabbisogno finanziarioCoperture

Gestione capitale circolantegg clienti fornitori magazzino

Variabili da stimare

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Incrementodelle

vendite

Profitto

Dividendo

Imposte

Autofinanziamento

Onerifinanziari

Investimentoin capitale fisso

Investimentoin circolante

Fabbisognofinanziario

Debito

Aumentoesterno MP

Stagionalità

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Oneri finanziari

Tasse

Reddito netto

Dividendo Autofinanziamento

Fabbisogno incrementale

Indebitamento

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Studio dei movimenti finanziari

Le informazioni devono essere strutturate per aree decisionali critiche Occorre evitare la confusione

concetto di ATTIVITA’ PASSIVITA’

IMPIEGO FINANZIARIO AumentoDiminuzione FONTE FINANZIARIA Diminuzione Aumento

Tutti i flussi rilevanti dovrebbero essere determinati al netto delle rispettive conseguenze fiscali.

In pratica la tassazione viene imputata alla gestione corrente e, eventualmente, alle principali poste di investimento/disinvestimento

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Aree decisionali critiche

Impiego / Fonte

Gestione corrente * *

Operazioni estranee alla gestione corrente Investimenti fissi * Disinvestimenti * Accensione di finanziamenti * Riduzione di finanziamenti * Corresponsione dividendi / interessi *

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Modi di lettura della dinamica finanziaria

Flussi di capitale circolante

Flussi monetari

Quali forze hanno condotto ad una variazione del CCN ?

Quali forze hanno condotto ad una variazione delle disponibilità liquide?

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L’approccio prospettico nella valutazione finanziaria

Ipotesi dell’imprenditore

Metodologia di previsione

Risultati di simulazione

Interpretazione

A - Errore sulle ipotesi

B - Errore sulla metodologia

C - Errore sulla interpretazione

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I modelli devono essere realistici ?

Grado di realismo0% 100%

Costo

Beneficio

Beneficio netto

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Programmazionefinanziaria

Contabilità

Ricercaoperativa

Previsione datieconomici

Finanza

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L’intermediario

L’impresa(insieme di beni e contratti)

Modelli di capital budgeting

Il mercato finanziario

Modelli di pricing dicontratti finanziari

Modelli diinterfaccia

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Bibliografia

Maurizio Dallocchio, Finanza d’azienda, Egea, 1995, cap. 3 Luca Ramella, La costruzione dei bilanci preventivi, Working Paper,

Università L. Bocconi, Milano, 1982.

la logica e gli strumenti della pianificazione e della programmazione finanziaria prof. eugenio...

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