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LA METODOLOGIA PER SVILUPPARE UNA CORRETTA ANALISI DI FATTIBILITÀ ECONOMICO-FINANZIARIA VOLTA ALLA VALUTAZIONE DELL’INVESTIMENTO NELL’IMPRESA

ALBERGHIERA

Federico BelloniConsulente internazionale esperto nel settore alberghiero | Professore Universitario

Direttore di TSM Consulting www.tsmconsulting.it


FEDERICO BELLONI

➔ Consulente internazionale specializzato nel settore alberghiero

➔ Esperto nella realizzazione di progetti di fattibilità economico-finanziaria per investimenti nel settore alberghiero

➔ Docente in corsi di formazione diretti agli operatori del turismo e dell’ospitalità

➔ Redattore di manuali operativi diretti agli operatori del turismo e dell’ospitalità

➔ Giornalista specializzato nella redazione di articoli tecnici per il settore alberghiero

➔ Direttore della società di consulenza TSM Consulting – Trend Strategy & Marketing in Tourism | www.tsmconsulting.it

➔ Professore della Escuela Universitaria de Turismo CETT – Universitat de Barcelona | www.cett.es

➔ Professore invitato alle Universidad de Buenos Aires, Universidad Autónoma Metropolitana de México, Universidad de Granada, Universidad de Sevilla, Universidad de Almería, Universitá Bocconi di Milano, Universitá di Bologna


FEDERICO BELLONI

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L’ANALISI DI FATTIBILITÀ ECONOMICO-FINANZIARIA

L’analisi di fattibilità economico-finanziaria è un approccio metodologico che studia e interpreta molteplici dimensioni qualitative e quantitative che fanno

riferimento al contesto geografico, alla condizione economico-sociale, al posizionamento turistico e alla struttura del settore alberghiero di una

determinata destinazione nel presente e nel futuro per valutare con il minor margine di rischio la reale redditività di nuovi investimenti alberghieri


LE DIMENSIONI DELL’ANALISI DI FATTIBILITÀ

1. L’analisi della destinazione turistica

2. Analisi del sistema dei trasporti e del grado di accessibilità

3. Lo studio dell’evoluzione della domanda turistica

4. L’analisi della struttura e dell’evoluzione dell’offerta ricettiva

5. La definizione e interpretazione della matrice SWOT

6. L’analisi delle caratteristiche “ottime” del progetto alberghiero

7. La valutazione delle diverse possibili forme di gestione

8. La proiezione economico-finanziaria dei risultati della gestione

9. Il calcolo del rendimento dell’investimento immobiliare


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JEREZ DE LA FRONTERA, PROVINCIA DI CÁDIZ, SPAGNA


1. L’ANALISI DELLA DESTINAZIONE TURISTICA

● Analisi multi-dimensionale: dal “macro” al “micro”...

● Fino ad arrivare alla specifica area di influenza della New.Co



● È importante porre attenzione al contesto economico-sociale nelle sue diverse declinazioni...

● ...e alle specifiche performance degli attori che generano business



● Valutare attentamente in grado di accessibilità ai bacini di domanda potenziale



● Analizzare gli elementi di attrazione turistica e il loro posizionamento di mercato



● Valutare attentamente il calendario e il grado di attrazione degli eventi



● Conoscere e tenere in grande considerazione le strategie e le azioni di promozione e commercializzazione delle destinazioni turistiche


2. ANALISI DEL SISTEMA DEI TRASPORTI E ACCESSIBILITÀ

● La valutazione del sistema dei trasporti, il grado e il tempo di accessibilità alla New.Co. è un aspetto chiave



● Evoluzione del traffico aereo verso la destinazione

● Presenza di compagnie Low-Cost● Strategie e azioni future delle

compagnie aeree● Costo di trasporto rispetto ai principali

bacini di domanda nazionali e internazionali

● Tempi e costi di acesso alla New.Co.


3. LO STUDIO DELL’EVOLUZIONE DELLA DOMANDA TURISTICA

Tenendo in considerazione per lo meno gli ultimi 5 anni si analizzano (soprattutto):

● Andamento di arrivi e presenze per le diverse dimensioni territoriali● Andamento di arrivi e presenze nazionali e internazionali● Evoluzione della presenza media di turisti nazionali e internazionali● Stagionalità (mese per mese) dei flussi turistici nazionali e internazionali● L’individuazione e valutazione di importanza dei diversi tipi di clienti● Livello di occupazione alberghiera ed extra-alberghiera per le diverse

dimensioni territoriali mensile e annuale, con particolare attenzione alle destinazioni limitrofi


4. STRUTTURA ED EVOLUZIONE DELL’OFFERTA RICETTIVA

Tenendo in considerazione per lo meno gli ultimi 10 anni si analizzano (soprattutto):

● Evoluzione del numero di esercizi alberghieri ed extra-alberghieri “ufficiali” nelle diverse dimensioni territoriali

● Stima del numero di esercizi extra-alberghieri “non ufficiali” nelle diverse dimensioni territoriali

● Evoluzione del numero degli alberghi, stanze e posti letto per categoria● Dimensione media (in numero di stanze) delle strutture alberghiere ed extra-

alberghiere per categoria● Concentrazione di alberghi, camere alberghiere e posti letto appartenenti a

gruppi e catene nazionali e internazionali● Le caratteristiche qualitative generali del tessuto alberghiero ed extra-

alberghiero● Le tariffe medie proposte per ogni categoria alberghiera ed extra-alberghiera● Progetti alberghieri futuri già approvati ma non realizzati● Probabili investimenti futuri da parte di gruppi o catene nazionali e

internazionali



● Identificazione dei competitor diretti, valutazione qualitativa e analisi delle tariffe per periodo e attraverso i diversi canali commerciali


5. LA DEFINIZIONE DELLA MATRICE SWOT


6. LE CARATTERISTICHE “OTTIME” DEL PROGETTO ALBERGHIERO

Sulle base dell’analisi fin qui svolta, si definisce lo specifico posizionamento di mercato che assumerà la New.Co. e le diverse caratteristiche dell’offerta rispetto ai segmenti potenziali:

● Il dettaglio delle caratteristiche strutturali e dimensionali

● La tipologia e la qualità dei servizi da implementare

● L’eventuale specializzazione di servizio verso uno/più target

● La scelta delle caratteristiche degli impianti, degli arredi ecc...

● L’organigramma necessario per la gestione

● Le tariffe da applicare nei diversi periodi dell’anno

● Le strategie di marketing e di comunicazione da implementare


7. LA VALUTAZIONE DELLE POSSIBILI FORME DI GESTIONE

● Gestione diretta (investitore si occupa di organizzare e dirigere la New. Co. - Proprietà e gestione coincidono)

● Affitto d’immobile (investitore cede l’immobile in cambio di un canone d’affitto)

● Management alberghiero (investitore cede la gestione dell’attività alberghiera della New.Co. ad un gestore che gli corrisponde royalties)

● Franchising alberghiero (investitore organizza e gestisce l’attività alberghiera direttamente utilizzando le specifiche di qualità del franchisor, il suo brand e sfruttando il suo know-how e la sua rete di promozione e commercializzazione)


8. IL CALCOLO DEL RENDIMENTO DELL’INVESTIMENTO

Sulle base dell’analisi fatta finora, si stima l’andamento per almeno 5 anni dall’ipotetico anno di entrata in funzione di:

● Ricavi della gestione caratteristica, nelle diverse voci● Costi della gestione caratteristica, nelle diverse voci● Risultato della gestione caratteristica (EBITDA - Earning Before Interest, Tax,

Depreciation and Amortization)● Costi totali● Risultato operativo (al lordo di costi e ricavi atipici)● Risultato al lordo delle imposte● Utile/perdita d’esercizio

La stima dei risultati prodotti al terzo anno di esercizio è il parametro più significativo per capire le potenzialità della New.Co. di produrre reddito futuro, perchè è da questo anno che generalmente la gestione “entra a regime”

È importante valutare la struttura % delle voci di costo e dei risultati intermedi e confrontare questi valori con i “parametri” tipici del settore e alberghi simili