la riuscita della successione aziendale

8/7/2019 La riuscita della successione aziendale

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Sigla editoriale

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Credit Suisse AGParadeplatz 8

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esponsabile dei contenuti

CFB-HSGCenter for Family Business dellUniversit di San GalloDufourstrasse 40aCH-9000 San Gallowww.cfb.unisg.ch

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Febbraio 2009

er ordinazioni al Credit Suisse

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3/34a riuscita della successione aziendale

Sommario

Indice delle figure 2Indice delle tabelle 2

remessa delleditore 3

remessa degli autori 4

xecutive Summary

La successione aziendale: un processo complesso 6

2 Aspetti pratici del processo di successione 82.1 Cenni sulla rappresentativit dello studio 82.2 La situazione attuale in Svizzera 92.3 La successione aziendale come processo 102.3.1 Rilevanza personale della successione aziendale 102.3.2 Lavvio della successione aziendale 12

2.3.3 Scelta dellopzione di successione 122.3.4 La definizione del processo di successione 132.4 Conclusioni principali deducibili dal capitolo 2 14

3 Obiettivi, motivazioni e aspettative della successione aziendale 13.1 Orientamento al futuro dellimpresa 13.2 Le aspettative per una regolamentazione della successione 163.3 Concessioni nel processo di successione 173.4 Legame emotivo con lazienda 173.5 Conclusioni principali deducibili dal capitolo 3 18

Offerte di sostegno e servizi di consulenza 194.1 Aree problematiche nella regolamentazione della successione aziendale 194.2 Esigenza e fruizione delle offerte di sostegno 204.3 Fornitori di offerte di sostegno 214.4 Conclusioni principali deducibili dal capitolo 4 22

5 Successione aziendale dalla prospettiva finanziaria 23.1 Successione aziendale e previdenza per la vecchiaia 23.2 Il ruolo delle emozioni nelle questioni finanziarie 24.3 La determinazione del valore dellimpresa e il prezzo della transazione 2.4 La transazione con e senza corrispettivo 2.5 Forme di finanziamento delle aziende 26.6 Conclusioni principali deducibili dal capitolo 5 27

Bibliografia 28 Appendice

uesiti di ordine pratico rivolti agli imprenditori per i quali si pone

la questione della successione



Indice delle figure

Figura 1: Alcuni punti di vista selezionati per lanalisi del fenomeno della successioneaziendale 6

Figura 2: Struttura del campione per dimensioni dellazienda e forma giuridica 8

Figura 3: Pianificazione della successione per dimensioni dellazienda 9Figura 4: Laspetto pratico del processo di successione 10Figura 5: Correlazione fra et e rilevanza del tema della successione aziendale 10Figura 6: Da dove nasce limpulso di pianificare il cambio generazionale? 12Figura 7: Successioni interne ed esterne al nucleo familiare a confronto 13Figura 8: Opzioni per una successione interna alla famiglia 13Figura 9: Opzioni per una successione esterna alla famiglia 13Figura 10: Obiettivi della regolamentazione della successione 16Figura 11: Emozioni relative alla successione aziendale 18Figura 12: Aree problematiche nella successione aziendale 19Figura 13: Rilevanza dei temi della consulenza e fruizione di offerte nel contesto dei temi 20Figura 14: A chi si rivolge per la consulenza? 22Figura 15: La salvaguardia della previdenza per la vecchiaia 24Figura 16: Rappresentazione della successione aziendale con e senza corrispettivo 26Figura 17: Il finanziamento della successione aziendale con corrispettivo 26

Indice delle tabelle

Tabella 1: Definizione di pianificatori, realizzatori e successori 8Tabella 2: Significato della successione aziendale dal punto di vista economico 9Tabella 3: Pianificazione formale della successione e relativa applicazione pratica 14Tabella 4: Composizione della serie di dati e quota di partecipazione 28Tabella 5: Panoramica delle aziende della rilevazione qualitativa dei dati 28



Premessa

Premessa delleditore

Da diversi anni il Credit Suisse si impegna per la riuscita della pianificazione succes-soria delle imprese svizzere attraverso un processo di consulenza e pubblicazioni spe-cializzate. In tutte le regioni del paese oggi assistiamo centinaia di societ in questo

difficile processo. Una gestione della successione efficiente e attenta agli aspettisociali ha grande rilevanza per leconomia di un paese, come dimostrano le proporzionidel fenomeno.

Fortunatamente le discussioni in materia sono cambiate. Se prima finanziamento,imposte e quadro giuridico erano considerati i maggiori ostacoli nella regolamentazionedella successione, oggi si pu e si deve parlare anche delle barriere emotive: comeaffrontare la perdita della propria posizione di imprenditore ? Come occupare il nuovotempo libero che viene cos a crearsi? Come trovare una soluzione che metta dac-cordo tutti gli interessati e consenta allazienda di proseguire con successo il propriosviluppo?

Per gli imprenditori, una volta trovate le risposte a queste domande, gli aspetti finan-ziari, fiscali e giuridici diventano questioni specialistiche risolvibili, che possono essereaffrontate insieme agli esperti e ai consulenti del Credit Suisse. Un piano finanziario utile a delineare il quadro entro il quale dovr svolgersi leventuale vendita. Le acquisi-zioni vengono perfezionate in base a una struttura di finanziamento personalizzata. Unprogramma di partecipazione azionaria per i dipendenti introdotto per tempo rendefinanziabili le operazioni di Management Buyout.

Motivazioni di natura economica e commerciale ci spingono a promuovere un dialogoaperto sulle successioni aziendali in Svizzera. A tutte le persone interessate, il presentestudio dellUniversit di San Gallo vuole offrire una base in materia.

Hans Baumgartner Urs DickenmannResponsabile Small and Medium Responsabile Private BankingEnterprise Clients Switzerland

Hans Baumgartner

Urs Dickenmann

1 Per semplificare la lettura verr utilizzata la forma maschile. La forma femminile sar comunque sempre espressa-mente inclusa.



Premessa

Frank Halter

Thomas Schrettle

Rico Baldegger

Premessa degli autori

Qual il motivo di un nuovo studio sulla successione aziendale?

Riteniamo che vi siano delle buone ragioni per dedicare un lavoro a questo argomento.

Come gi dimostrato da unampia indagine svolta nel 2005 dal Center for Family Busi-ness dellUniversit di San Gallo (CFB-HSG), la tematica della successione di granderilevanza economica e sociale in Svizzera (PwC, 2005). Lo scopo dello studio consistepertanto nel presentare la situazione attuale e nel riassumere gli sviluppi del fenomenonegli ultimi anni. Il nostro obiettivo quello di descrivere la complessit del processo disuccessione in maniera pi approfondita di quanto avvenuto finora, dando il giustospazio agli aspetti emotivi. A tal fine ci serviamo di un approccio metodologico di tipomisto che comprende unampia indagine scritta nonch 46 interviste orali con impren-ditori che sono prossimi a una successione aziendale, la stanno affrontando o lhannogi conclusa.

Entrambe le prospettive dimostrano che la successione aziendale interna alla famigliacontinua a perdere importanza, e che vi pertanto il desiderio, o spesso addirittura lanecessit, di una successione esterna al nucleo familiare. Questo cambio di imposta-zione, riscontrato negli ultimi dieci anni, pone le aziende, le famiglie e gli imprenditoriinteressati di fronte a sfide particolari dal punto di vista pratico. Limpresa ha effettiva-mente un proprio mercato? Quanto potrebbe o dovrebbe rendere la vendita dellazienda?Come pu o deve fare il titolare per svincolarsi dallattivit aziendale? Per non lasciarequeste domande senza una risposta il presente studio si prefigge di analizzare il feno-meno conferendo centralit alle componenti finanziarie ed emotive ad esso correlate.

o scopo esplicito quello di sollevare quesiti di rilevanza pratica per gli imprenditorisulla base delle informazioni ricavate attraverso lindagine svolta in maniera autonoma.A voi, cari lettori, laugurio che il testo sia di vostro gradimento e possa nel contempofornirvi utili spunti di riflessione.

Frank Halter Thomas Schrettle Rico BaldeggerMembro del Consiglio Responsabile di progetto Professore pressodirettivo del Center presso lIstituto svizzero la Facolt di Scienzefor Family Business per piccole e medie economiche HSWCFB-HSG imprese KMU-HSG di Friburgo


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Executive Summary

a riuscita della successione aziendale

Executive Summary

Il presente studio analizza lo stato attuale del fenomeno della successione aziendale inSvizzera mostrandone lo scenario e le trasformazioni considerando laumentato inte-resse pubblico per la tematica. Esso giunge alla conclusione che nei prossimi cinque

anni 77 270 imprese in Svizzera, pari al 26 % di tutte le aziende, si troveranno a doveraffrontare la gestione della successione aziendale. Ci avr degli effetti su approssi-mativamente 976 220 posti di lavoro, ovvero sul 30 % circa della totalit degli occu-pati. Inoltre possibile affermare che le successioni esterne alla famiglia rivestono oggiunimportanza decisamente maggiore, visto che in una buona met dei casi vienericercata esplicitamente una soluzione al di fuori del proprio nucleo familiare.

Particolare attenzione viene riservata dallo studio agli aspetti emotivi della successioneaziendale, sinora rilevati ed elaborati soltanto in maniera molto limitata. Lo strettolegame dellimprenditore con lopera di tutta una vita, il problema del distacco e ilprofondo senso di responsabilit nei confronti dei collaboratori sono tutti aspetti datenere in elevata considerazione nel contesto della gestione della successione. Diconseguenza si profila una realt in cui gli obiettivi pi importanti nel processo di suc-cessione non sono legati tanto agli aspetti monetari quanto piuttosto al proseguimentodellattivit aziendale e alle sue prospettive future, nonch al mantenimento dei posti dilavoro.

Nonostante lofferta di servizi di consulenza a sostegno del processo della successioneaziendale sia notevolmente incrementata e si sia diversificata, tali prestazioni vengonoprese in considerazione solo in misura molto limitata, preferibilmente per affrontaretemi specifici quali ad esempio richieste di natura fiscale e in materia di diritto contrat-tuale. Il ricorso a servizi completi di accompagnamento e supporto attraverso linteroprocesso al momento molto raro.

Lo studio attribuisce un valore particolare agli aspetti finanziari della successione azien-

dale, che nel contesto delle soluzioni esterne alla famiglia assumono un forte signifi-cato dal punto di vista strategico.


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La successione aziendale: un processo complesso


1 La successione aziendale: un processo complesso

Il tema della successione aziendale ricorso sovente negli ultimianni in Svizzera. Numerose pubblicazioni e servizi giornalistici sisono occupati di questa tematica, aumentando la consapevo-lezza della sua grande ri levanza per leconomia svizzera. Lobiet-tivo della presente indagine consiste pertanto nel descrivere ilmodo in cui il fenomeno della successione aziendale ed il corre-lato scenario siano cambiati in Svizzera negli ultimi anni. Diversesono le ragioni per cui riteniamo di poter affermare che questarealt abbia subito delle trasformazioni.In seguito al decreto emesso dal Tribunale federale nel 2004(BGE 2A.331/2003) sono sorte alcune incertezze circa lonerefiscale per le aziende nellambito della successione aziendale.Questo ci d motivo di credere che da allora alcune operazionidi trasmissione siano state in parte rimandate. Si pone pertantola questione se e in quale misura il significato della successioneaziendale sia cambiato nellambito del quadro economico ge-nerale dal nostro ultimo rilevamento nel 2005. Inoltre, osser-viamo come sempre pi imprese preferiscano, nellambito delcambio della guardia, la vendita a terzi rispetto al ricambiogenerazionale allinterno della famiglia. Le ragioni possonoessere di varia natura. Determinante tuttavia il fatto che cedereunazienda a soggetti esterni una soluzione molto impegnativaper tutte le persone coinvolte, sul versante emotivo oltre che intermini finanziari. Scopo dello studio pertanto illustrare qualisono i fattori che determinano il buon esito di una successione

aziendale, di mostrare dove si celino gli ostacoli e gli intoppi e disuggerire come affrontarli. Lelevata complessit dei rapporti frale persone coinvolte determina la complessit del fenomeno.Come illustrato nella Figura 1: Alcuni punti di vista selezionati

per lanalisi del fenomeno della successione aziendale, nellam-bito del processo di successione distinguiamo fra i sistemi socialiazienda e famiglia. Essi sono strettamente collegati fra loro e lapersona dellimprenditore (ovvero il cedente) ne costituiscelanello di congiunzione.

igura 1: Punti di vista per lanalisi della successione

aziendale

Famiglia

rocesso consu enza

AziendaPropriet

on uzione

Cedente

Nellambito del processo di cessione si assiste ad una ridefini-zione dellinterconnessione fra amiglia e azienda (soluzioni disuccessione interne alla famiglia) o ad un suo scioglimento(soluzioni esterne alla famiglia). Al centro di questo processo vilimprenditore stesso, che funge da trait dunion fra famiglia eazienda. Ci concentreremo pertanto in maniera particolare suquesta figura, sui suoi obiettivi e desideri, e sulle sfide che deve

affrontare. Sar altres da analizzare il ruolo dei fornitori di serviziesterni, ovvero dei soggetti che offrendo i pi disparatiservizi disupporto e consulenza accompagnano il processo di succes-sione esercitando a loro volta il loro influsso.


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Aspetti pratici del processo di successione


2 Aspetti pratici del processo di successione

2.1 Cenni sulla rappresentativit dello studio

Le aziende oggetto della ricerca sono in maggioranza societanonime (70 %). Il resto costituito da ditte individuali (19 %) oSagl (10 %). Una buona met (54 %) degli intervistati opera nelsettore secondario a fronte di un 46 % attivo nel terziario. Lepiccolissime imprese ( 250 collaboratori

%

38 %

33 %

28 % 19 %

70 %

10 %

%

Questa rappresentazione rispecchia le esperienze acquisite congli studi precedenti del CFB-HSG sul tema della successioneaziendale, secondo cui a questo argomento viene riservata unaminore attenzione nel settore terziario, dominato da imprese pic-

colissime, rispetto al settore secondario in cui le medie aziendeforti di una pi ricca tradizione sono meglio rappresentate. Inqueste aziende, esistenti da pi di una generazione e di conse-guenza con alle spalle gi almeno un processo di trasferimento,il tema della gestione della successione viene tenuto in mag-giore considerazione. Nel complesso osserviamo che luniversodelle piccole e medie imprese, rilevante ai fini della successione, rappresentato relativamente bene in questo campione e per-tanto i risultati possono essere definiti come affidabili.

Nella parte seguente dello studio si distinguer sporadicamentefra pianificatori, realizzatori e successori. Questi sono definiticome segue:

Tabella 1: Definizione di pianificatori, realizzatori esuccessori

Pianificatori imprenditori in procinto di affrontare unasuccessione aziendale

Realizzatori imprenditori che hanno gi superatoil processo di trasferimento aziendale

Successori imprenditori che hanno rilevato unimpresanegli anni precedenti.


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2.2 La situazione attuale in Svizzera

Un primo obiettivo dello studio consiste nel registrare la situa-zione attuale in tema di successione aziendale in Svizzera.Riguardo alla pianificazione concreta della trasmissione azien-

dale, il 73 % delle aziende intervistate ha dichiarato di avere gielaborato piani per un trasferimento della propriet in futuro o diavere riflettuto al riguardo (Figura 3). A tal proposito, come pre-visto, lorizzonte temporale si presenta notevolmente diversifi-cato. Il 12 % delle aziende ha previsto che il trasferimentoavverr gi nei prossimi due anni. Il 17 % degli intervistati ritieneche la successione avr luogo entro tre cinque anni, il 18 %entro i prossimi sei dieci anni. Un quarto delle aziende, alcontrario, prender in considerazione una regolamentazionedella successione fra pi di dieci anni.

igura 3: Pianificazione della successione per

dimensioni dellazienda

ra anni ra pi i anni ra anni azien a viene c iusa Tra 6 10 anni Non sa ancora

12 %

17 %

14 %

12 %

11%

17 %

17 %

16 %

22 %

14 %

18 %

22 %

26 %

19 %

13 %

20 %

16 %

15 %

27 %

26 %

39 %

28 %

32 %

9 %

7 %

%

6 %

% 20 40 60 80 00

Collaboratori

Totale

>250

50 249

0 49

9

Di norma legrandi imprese si occupano del tema in maniera piconcreta di quanto lo facciano, ad esempio, quelle molto pic-cole, delle quali pi di un quarto fra le intervistate ha risposto

con Non lo so ancora. Inoltre la quota di piccolissime aziendeche non vengono trasmesse ad altri bens in cui lattivit vienesospesa , con il 16 %, superiore alla media.A titolo di confronto, il sondaggio eseguito dal CFB-HSG nel2005 aveva rivelato che in quel momento solo il 60 % degliintervistati aveva gi piani concreti circa il trasferimentodellazienda. Allora quasi un terzo rispondeva ancora con unNon lo so ancora. Nel sondaggio attuale questa quota dimi-

nuita al 20 %. Questa tendenza diventa particolarmente signifi-cativa per le piccolissime aziende, delle quali nel 2005 circa lamet rispondeva con Non lo so ancora, contro il 27 % di oggi.La maggiore sensibilit al tema della successione aziendale inSvizzera ha comportato un incremento del numero di imprendi-

tori che ha gi unidea di come si profiler il futuro della propriaazienda. Ne prendiamo spunto per stimare, attraverso unmodello di calcolo, il significato della successione aziendale perleconomia.Trasponendo i risultati del sondaggio su scala nazionale (cfr.tabella 2) osserviamo che sono 77 270 le aziende svizzere chehanno in programma di eseguire il trasferimento entro il 2013, ilche corrisponde a una quota media di successioni aziendali parial 25,9 %. Ne sarebbero interessati 976 220 posti di lavoro,ovvero un buon 30 % del totale.

Tabella 2: Significato della successione aziendale dal punto di vista economico

Piccole e medie imprese Occupati

umero

assoluto*

Successione entro cinque

anni

umero assoluto* nteressati assoluto

Collaboratori

ercentuale Assoluto ntro cinque anni Allanno

(interessati/5)

0 9 261 584 24,8 % 64 873 839 366 208 163 41 633

10 49 30 638 33,9 % 10 386 692 285 234 685 46 93750 249 5 472 30,5 % 1 669 618 532 188 652 37 730

> 250 1 028 33,3 % 342 1 035 197 344 720 68 944

Totale 298 722 25,9 % 77 270 3 185 380 976 220 95 244

*Dati: Ufficio federale di statistica, censimento aziendale 2005


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2.3 La successione aziendale come processo

Lo svolgimento e lorganizzazione di una successione aziendalecostituiscono un processo molto eterogeneo. I desideri e leattese allinterno dellazienda da un lato e nella famiglia dallaltro

sono molteplici e non necessariamente convergenti. La grandesfida sta pertanto nellindividuare una soluzione individuale edequilibrata, e successivamente nel metterla in pratica. Allostesso tempo, la successione aziendale non si risolve in una

semplice decisione seguita dallapposizione di una firma. Sitratta, al contrario, di unprocesso molto pi lungo, da gestirecon attenzione. Un modello diffuso e allo stesso tempo collau-

dato illustrato nella figura 4, dove si distingue fra le fasi diavvio, scelta della soluzione, preparazione, passaggio e applica-zione.

igura 4: Laspetto pratico del processo di successione (con riferimento alla pubblicazione del Credit Suisse. La gestionedella successione nelle PMI Guida pratica, 2007)

vvioScelta dellasoluzione

reparazione assaggio Applicazione

Dal punto di vista pratico, tali modelli sono utili per lorienta-mento e la strutturazione di una soluzione al problema, anche sedette fasi non si esauriscono in s stesse e non devono neces-sariamente essere svolte nellordine indicato. Lesperienza pra-tica insegna che gli ostacoli maggiori si presentano negli stadiiniziali, ovvero durante lavvio, la scelta delle opzioni e la prepa-razione da parte dellimprenditore. Tuttavia se queste fasi ven-gono gestite nella maniera giusta le operazioni successivediventano relativamente semplici.

2.3.1 Rilevanza personale della successione aziendale

Che limportanza della successione aziendale fosse correlata altema dellet lo si poteva immaginare. La figura 5 illustra inmaniera chiara la rilevanza del trasferimento dellimpresa per ipartecipanti al sondaggio: circa il 65 % degli imprenditori di etinferiore a 40 anni attribuisce alla regolamentazione della pro-pria successione uno scarso significato. Gli imprenditori pianziani, al contrario, danno unimportanza sensibilmente mag-giore al tema; le persone pi interessate sono quelle prossime ooltre let pensionabile ufficiale, ovvero quelle di et compresafra 61 e 65 anni (43 % = molto rilevante) e fra i 66 e i 70 anni(quasi 47 % = molto rilevante). Una diminuzione della rilevanzafra gli ultrasettantenni potrebbe essere da ricondursi al fatto checostoro hanno gi regolamentato la successione e hanno gi

trasmesso la loro azienda ad altri.

igura 5: Correlazione fra et e rilevanza del tema della

successione aziendale

Assolutamente non rilevante Non rilevante Neutrale i evante o to ri evante

40 %

21%

21%

38 %

65 %

38 %

2 %

4 %

9 %

19 %

10 %

1%

10 %

14 %

19 %

24 %

14 %

1%

8 %

3 %

2 %

3 %

3 %

31%

43 %

28 %

7%

8 %

47%

% 20 0 60 80 00

nni71+

1 50

1 60

fino a

0

Per quanto ovvi questi risultati possano sembrare, la loro analisidimostra per anche come gli imprenditori pensino presto allaquestione della successione. Si tratta di un cambiamento che sipu osservare nelleimpostazioni di vita personalidi molti giovaniimprenditori. Questi non vogliono pi necessariamente lavorarefino allet della pensione nella stessa azienda, la cedono invecespesso per ragioni non di et con lintento di fondare una nuova

impresa, rilevarne una gi esistente o addirittura iniziare un rap-porto lavorativo come normali dipendenti. Ci presuppone uncerto distacco emotivo dalla propria attivit imprenditoriale, unanon completa identificazione con essa e di riflesso unideasecondo la quale lazienda non lunica componente della pro-pria vita. Il processo di successione viene pertanto gestito inmaniera molto pi conscia e coerente, il che lo rende menogravoso dal punto di vista emotivo per limprenditore.


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Nellambito delle interviste eseguite abbiamo chiesto agliimprenditori del loro coinvolgimento razionale ed emotivo.Secondo le indicazioni da loro stessi fornite, il modo in cui essigestiscono la successione molto razionale ed concentratosoprattutto sulle questioni tecniche e specifiche. Gli aspettiemotivi vengono raramente esplicitati, eppure essi esistonoeccome: la maggior parte degli intervistati da classificare in

una generazione di imprenditori fortemente orientata a una con-cezione tradizionale dei ruoli, che non corrisponde al modellosopra descritto in cui si riconoscono molti giovani manager. Illegame emotivo con limpresa e i dipendenti che vi lavorano corrispondentemente elevato e la maggior parte degli imprendi-tori considera lazienda lopera di tutta una vita. Normalmenteman mano che il momento della successione si avvicina e con ilcrescere dellet, guardando al distacco dallazienda si raffor-zano quei sentimenti di riluttanza che, in casi estremi, si tradu-cono persino in un autosabotaggio del processo di trasferi-mento. In questo contesto si possono individuare due causefondamentali per la difficolt della separazione dallazienda.

Da un lato si tratta dellaperdita potenziale di status. In quantodatore di lavoro e membro socialmente impegnato della comu-nit, limprenditore gode, nel contesto in cui opera, di una certavisibilit che ha paura di perdere. Lentit di questo timoredipende dalla situazione sociale e locale nonch dallapparte-nenza a un settore. Nelle aree rurali, ad esempio, gli aspettilegati allo status hanno unimportanza maggiore rispetto ad

esempio alle zone urbane. Concezioni simili in termini di posi-zione sociale sono emerse anche nel caso degli imprenditori delsettore edilizio. Un secondo aspetto importante quello deltimore, da parte del vecchio titolare, di erdere, insieme allatti-vit aziendale, la componente pi importante della sua vita. Ci dovuto allinvestimento personale solitamente molto elevato ditempo e passione dedicati allazienda, con un coinvolgimentoche in molti casi non lascia spazio ad altre attivit se non inmisura molto ridotta. Anche gli interessi privati vengono di solitosacrificati a favore dellimpresa.


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2.3.2 Lavvio della successione aziendale

Le mie amiche e il mio entourage mi

spingono a pensare alla successione.(Imprenditrice prossima al trasferimento della propria azienda,classe 1947, piccola impresa)

Sebbene lattenzione pubblica verso il tema della successioneaziendale sia notevolmente cresciuta negli ultimi anni, rimaneaperta la domanda su come nasca, in ultima analisi, limpulsodecisivo ad avviare il processo di successione. Degli imprendi-tori interrogati il 72 % ha dichiarato di avere dato inizio al pro-cesso di avvicendamento alla guida dellazienda di propria inizia-tiva cfr. figura 6 . Un altro 21 % vede come forze decisive dietroil trasferimento dellimpresa s stesso insieme a soggetti terzi.

Questi ultimi sono nella maggior parte dei casi collaboratori,amministratori fiduciari o consulenti bancari che, affrontando iltema nei colloqui con i propri clienti, finiscono per esortare lim-prenditore allavvio del processo. Risalta invece il fatto che ifamiliari, ovvero il compagno (2 %) e i discendenti (3 %), hannoun ruolo sorprendentemente ridotto. Lesperienza pratica dimo-stra tuttavia che limportanza del partner nellambito della suc-cessione aziendale non da sottovalutare, anche se ci sem-brerebbe non essere supportato dai dati qui in esame.

igura 6: Da dove nasce limpulso di pianificare il

cambio generazionale?

Io Coniuge/partner Discendenti Terzi o e terzi

72 %

2 %

2 %3 %

1 %

interessante osservare le risposte sulla base delle dimensioniaziendali. Mentre per le piccole imprese l87 % degli imprendi-tori ha dichiarato di essere lunica e la sola forza decisiva per ladecisione della successione, questa quota diminuisce manmano che aumentano le dimensioni dellazienda. Nelle grandisociet, ad esempio, solo nel 42 % dei casi che limprenditoreha preso autonomamente liniziativa di organizzare il trasferi-mento. Ci da ricondursi a un aumento dellinfluenza di terzi,fatto plausibile considerando che alla crescita delle dimensioniaziendali corrisponde una complessit ancora maggiore dellaregolamentazione della successione e conseguentemente piforte la dipendenza degli imprenditori dalla consulenza di spe-cialisti quali amministratori fiduciari ed esperti finanziari. A talproposito tuttavia importante sottolineare, a nostro avviso, che limprenditore a dover prendere liniziativa, perch in casocontrario una applicazione coerente non sarebbe possibile.

2.3.3 Scelta della soluzione

Se c un potenziale successore bene non rimandare il proprio ritiro.(Imprenditore che ha gi attraversato la fase di regolamenta-zione, classe 1943, piccola impresa)

Considerando che pi dell88 % del totale delle imprese in Sviz-zera sono societ a carattere familiare (cfr. Frey, Halter & Zell-weger, 2004), naturale presupporre che la maggioranza di

esse punti a una successione interna alla famiglia. Dallindaginedel 2005 emergeva cos che, nonostante limportanza di questotipo di soluzione stesse gi diminuendo, nella maggioranza deicasi erano state pianificate (58 %) o gi realizzate (63 %) solu-zioni interne alla famiglia. Il sondaggio attuale dimostra al con-trario che solo il 39 % degli intervistati mira esclusivamente ana successione allinterno del nucleo familiare o lha gi messa

in atto. Tuttaltro: alla soluzione extrafamiliare stata attribuita lapreferenza da uno su due imprenditori (cfr. figura 7). L11% deipartecipanti prenderebbe in considerazione entrambe le possibi-lit o ha gi messo in pratica formule miste.


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igura 7: Successioni interne ed esterne al nucleo

familiare a confronto

Solo allinterno della famiglia Solo allesterno della famiglia orma mista o non ancora

ecisa39 %

50 %

11 %

Considerando le cessioni interne alla famiglia, nel 59 % dei casiil successore preferito il figlio maschio, anche se capita spessoche i beneficiari siano pi figli (29 %; cfr. figura 8). Meno fre-quenti sono i casi in cui altri componenti della famiglia (12 %), lafiglia (14 %) o il coniuge (5 %) vengono indicati come succes-sori predestinati o gi designati (pi risposte erano possibili per

questa domanda).

igura 8: Opzioni per una successione interna alla

famiglia (possibili pi risposte)

Figlio

Pi figli inombinazione

igia

tro mem ro e afamiglia

Coniuge

% 0 30 50 70

59 %

29 %

14 %

12 %

5 %

Di tutti gli intervistati, il 50 % in totale ha dichiarato di mirareesplicitamente a una soluzione esterna alla famiglia a causadellassenza di un successore adeguato fra i parenti dellim-prenditore. Le ragioni possono essere di varia natura. Mentre inalcuni casi molto semplicemente non vi alcun interesse daparte dei componenti della famiglia, in altre situazioni gli impren-ditori consideravano come non adeguati alla conduzionedellazienda, o non ancora tali, i parenti in questione. Fra le

motivazioni addotte compaiono ad esempio una scarsa compe-tenza sociale o una tempra ancora insufficiente ad affrontarelattivit aziendale quotidiana. Altri imprenditori ancora dichia-rano esplicitamente di non volere i propri figli come successori,riservando loro una pi alta qualifica e un diverso percorso lavo-rativo. rappresentativo a questo proposito quanto affermatoda un imprenditore del settore edile:

Mio figlio (che fa il chirurgo) ha duemani doro: non lo si pu certo sprecaremettendolo a capo di una piccola

impresa.(Imprenditore durante la successione aziendale,classe 1943, piccola impresa)

Il rammarico per il fatto che una soluzione interna alla famiglianon sia possibile grande solo in pochi casi, e precisamentequando lazienda si trova nelle mani del nucleo familiare dadiverse generazioni. Come i colloqui con gli imprenditori hannofatto emergere chiaramente, al momento di una programma-zione concreta della successione i conflitti emotivi nella famigliadel titolare sono di solito gi superati. Ci spiega lelevata per-

centuale di risposte che vanno esplicitamente nella direzione diuna soluzione esterna. Per una soluzione di questo tipo vi sonodiverse possibilit. Le varianti preferite sono la vendita a uno opi dipendenti (52 %) o a unaltra impresa in qualit di investi-tore strategico (35 %). Anche le alienazioni ad amici (11%) o adaltre persone esterne (21%) hanno un ruolo importante. Pochis-sima rilevanza hanno invece gli investitori finanziari o la possibi-lit di un ingresso in borsa.

igura 9: Opzioni per una successione esterna alla

famiglia (possibili pi risposte)

0 30 0 70

21%

35 %

52 %

11%

7 %

1%

Collaboratore

tra azien a

Amico/amici

ersone esterne

Investitorefinanziario

Ingresso in borsa

2.3.4 La definizione del processo di successione

A seconda delle scelte strategiche effettuate sono necessaripreparativi di diversa entit. Pertanto ai pianificatori, ovveroagli imprenditori che stanno affrontando concretamente la suc-cessione aziendale, stato chiesto se e in che misura essi aves-sero determinato anticipatamente e messo per iscritto una stra-tegia di trasferimento. A tal proposito una buona met delleimprese ha dichiarato dinon avere fissato alcun esplicito pianoorganico. Di queste, la quota di piccole imprese, pari al 68 %, decisamente maggiore di quella delle grandi societ, dove lapercentuale pari a un terzo.

In tal senso anche interessante sapere in che misura una defi-nizione scritta possa supportare nella pratica il trasferimento. Ai

pianificatori pertanto stata posta una domanda anche in merito

allapplicazione pratica. Le risposte sono messe a confronto

nella tabella 3. Stando a questi dati, nel 78 % delle aziende che

hanno messo nero su bianco una strategia di successione tutto

procede come da programma. Solo il 17 % ha dichiarato che

lapplicazione non attualmente ancora possibile. Al contrario,

fra le imprese che hanno stabilito una strategia di successione

ma senza metterla per iscritto, solo il 43 % degli intervistati ha

potuto asserire che il processo di trasferimento si sta svolgendo

come pianificato mentre nella met dei casi ci non sta avve-

nendo. Una efinizione formale della regolamentazione della

successione quindi di aiuto solo se associata a n certo gradodi obbligatoriet e se resa vincolante per i soggetti coinvolti. Per

tale ragione si pu affermare che la regolamentazione scritta

della successione aziendale ha una funzione importante e che


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essa costituisce addirittura uno dei compiti strategici pi r ilevanti

da affrontare dallimprenditore alla fine della sua carriera.

A limitazione delle varie interpretazioni possibili tuttavia darilevare che i risultati della tabella 3 possono essere motivati

almeno in parte dal fatto che spesso unelaborazione scrittaavviene solo quando i progetti iniziano a profilarsi come realisti-camente fattibili.

Tabella 3: Pianificazione formale della successione e relativa applicazione pratica

La strategia di successione stata definita emessa per iscritto.

stata definita manon messa per iscritto.

non ancora statadefinita.

100 % 23 % 27 % 50 %

stata programmata ele operazioni procedono comepianificato.

32 %

s stata pianificata, mauna sua coerente applicazione

pratica non purtroppo ancorapossibile.

35 %

non ancora stata pro-grammata e al momento nonvi il tempo per farlo.

33 %

100 %

78 % 43 %

35 %

60 %

0 %17 %

5 7

%

2.4 Conclusioni principali deducibili dal capitolo 2

Limportanza della successione aziendale realizzata ricor-rendo ad una soluzione interna alla famiglia ulteriormentediminuita. Di conseguenza diventa fondamentale la questionese lazienda sia nelle condizioni di poter essere venduta aesponenti esterni al nucleo familiare e addirittura se vi sia unmercato per essa.

La successione aziendale rappresenta per un imprenditoreuna importante sfida strategica.

Una certa razionalit e di conseguenza un sano distaccorelativamente alla questione strategica del trasferimentodellimpresa sono tanto pi importanti quanto pi anziano

limprenditore, piccola lazienda e provinciale il contesto in cui ubicata.

Un distacco consapevole dalla quotidianit aziendale e ladelega delle responsabilit al fine di sviluppare sin dalliniziocompetenze, capacit, strutture e processi sono tanto piimportanti quanto pi anziano limprenditore.

Quanto pi lazienda piccola e il titolare coinvolto nelle atti-vit operative, tanto pi importante la definizione organizza-iva del processo di successione aziendale.

Lobiettivo di un imprenditore dovrebbe essere, nellipotesiideale, quello di poter dire con orgoglio alla fine della propriacarriera lavorativa di avere gestito con successo il trasferi-mento dellazienda.


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Obiettivi, motivazioni e aspettative della successione aziendale


3 Obiettivi, motivazioni e aspettative dellasuccessione aziendale

3.1 Orientamento al futuro dellimpresa

Il trend di successo deve essere man-tenuto. Per me la cosa pi importante che se fra cinque anni mi trovo avisitare lazienda, potr guardare negliocchi tutti i dipendenti.

(Imprenditore durante la successione aziendale,classe 1945, media impresa)

Tutti gli imprenditori intervistati erano concordi nel dichiarare cheuna liquidazione dellimpresa deve essere presa in considera-zione solo come ultima opzione possibile. Per questo vi sonodiverse ragioni. Oltre alprezzo di liquidazione ridotto, la motiva-zione che viene avanzata per prima il senso di responsabilitnei confronti di dipendenti e clienti. Di conseguenza neces-sario mettere in forma lazienda prima del trasferimento, ren-dendola in grado di affrontare il futuro. Ci riguarda sia la strut-tura e il finanziamento della societ, sia lorientamento strategico

e la costruzione di un modello aziendale solido. Per trovare unsuccessore idoneo e ottenere un ricavato di vendita soddisfa-

cente per limprenditore cedente, oltre a una struttura di capitaleadeguata necessario soprattutto che lazienda abbia delle pro-spettive per il futuro.Dal punto di vista pratico la domanda centrale deve pertantoessere la seguente: cosa deve e pu essere trasmesso allagenerazione successiva? Gli elementi non necessari per lattivitdimpresa devono essere preventivamente ridotti e iprocessiele strutture devono essere impostati in maniera tale che lim-prenditore possa uscire di scena senza che questo compro-metta la realt aziendale. Il modello aziendale e, di conseguenza,la base di redditivit devono conservare un potenziale per ilfuturo, in particolare alla luce del fatto che le successioni esternealla famiglia assumono una importanza sempre maggiore e chei successori esterni sono spesso difficili da trovare. Pertanto lapreparazione dellimpresa a un trasferimento per lo pi unprocesso lungo e difficoltoso, che pu implicare decisioni stra-tegiche importanti. Per tale ragione essa viene spesso eseguitaanche in collaborazione con consulenti esterni, anche se in talicasi indispensabile un rapporto di completa fiducia fra le particoinvolte.


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3.2 Le aspettative per una regolamentazione della successione

Da imprenditore non si pu agire allin-segna del motto dopo di noi il diluvio.(Imprenditore durante la successione aziendale,classe 1945, grande azienda)

A mio avviso unimpresa ha diritto avivere. Quando si lascia, occorre inse-diare qualcuno che con tutta probabilitpotr continuare a gestire laziendacon successo.(Imprenditore dopo la regolamentazione della successione,

piccola azienda)

Per la configurazione della successione aziendale, aspettativeed obiettivi vari del cedente costituiscono un aspetto importante.Lo stretto legame con lopera di tutta una vita trova spessoespressione nel problema del distacco dalla realt aziendale e inun senso di responsabilit molto forte nei confronti dei dipen-denti. Molti imprenditori intervistati, infatti, considerano un loroobbligo sociale e aziendale occuparsi dei collaboratori e, ovepossibile, creare condizioni ottimali per la loro ulteriore evolu-zione:

Da un punto di vista sociale la figuraimprenditoriale ha una buona reputa-zione, viene stimata. A differenza delmanager, che visto come un opportu-nista, risaputo che limprenditorecrea posti di lavoro.(Imprenditore, classe 1952)

Gli obiettivi pi importanti per gli imprenditori, valutati in unascala da 1 a 5, sono quindi il roseguimento a lungo termine

dellattivit (valore medio VM = 4,2), il mantenimento del mag-gior numero possibile di posti di lavoro (VM = 3,9) e il manteni-mento dellautonomia e dellindipendenza dellazienda (VM =3,8). Al raggiungimento di un prezzo massimo di vendita (VM =2,7) e al nuovo orientamento dellazienda (VM = 2,7) viene, alcontrario, attribuita poca rilevanza. In tal senso particolarmenteinteressante la differenziazione tra successione aziendale internaed esterna alla famiglia (cfr. figura 10). Se si considera separa-

tamente la regolamentazione della successione interna allafamiglia, risulta chiaro che obiettivi quali ripartizione equadelleredit, prevenzione di controversie familiari e permanenza

dellimpresa allinterno della famiglia hanno chiaramente unaposizione di primo piano.

igura 10: Obiettivi della regolamentazione della

successione (valore medio)

3

Allesterno della famiglia Allinterno della famiglia

i nessunamportanza

oltomportante

4,12

3,94

3,50

3,64

2,81

3,09

2,87

1,95

2,55

1,89

1,41

2,59

2,99

4,39

3,98

4,36

3,73

3,84

3,13

3,40

4,15

3,47

4,08

4,44

2,98

2,01

Sopravvivenza dellazienda aungo termine

Mantenimento del maggiorumero possibile di posti di lavoro

utonomia e in ipen enzadellazienda

Crescita dellazienda

Copertura finanziaria dellafamiglia

i uzione a minimo e risc iofinanziario

Ottimizzazione fiscale

ipartizione equa e ere it

Mantenimento del nomee azien a

Prevenzione di controversieallinterno della famiglia

antenimento e azien aallinterno della famiglia

Nuovo orientamentoe azien a

Massimo prezzo di vendita

Il processo di valutazione dellimpresa assume un ruolo impor-tante e di conseguenza anche il prezzo di transazione auspicato.Non appena si effettua una valutazione dellimpresa, si crea nelcedente una certa aspettativa che in alcuni casi, tuttavia, nonpu essere realizzata sul mercato. In questo caso si pone laquestione se e come la ponderazione degli obiettivi cambiatae in che misura limprenditore disponibile ad accettare deter-mina i compromessi.


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3.3 Concessioni nel processo di successione

3.4 Legame emotivo con lazienda

Se avessi due potenziali acquirenti,non venderei lazienda a quello che

paga mezzo milione in pi se per questoi miei collaboratori dovessero perdereil posto.(Imprenditore dopo la successione aziendale,classe 1946, piccola azienda)

Agli imprenditori che hanno gi portato a termine la successioneaziendale (= realizzatori) stato chiesto in che misura eranodisposti a fare o hanno fatto delle oncessioni per raggiungere ipropri obiettivinel contesto della cessione. stato cos riscon-trato che il 27% degli imprenditori ha dovuto ridurre il prezzo.Anche per quanto riguarda il proseguimento a lungo terminedellattivit (23 %) e la permanenza dellimpresa allinterno dellafamiglia (18 %) emerge una disponibi lit al compromesso relati-vamente elevata. Si osserva una scarsa disponibilit a ridimen-sionare le proprie aspettative per quanto riguarda la prevenzionedi controversie famigliari (7 %), la crescita dellazienda (10 %) ela ripartizione equa delleredit (11%). In particolare, le finalit

che hanno un ruolo centrale soprattutto nelle successioni azien-dali interne alla famiglia possono avere un effetto di incrementodella complessit e rendere necessari dei compromessi (cfr.

figura 10). Losservazione nella pratica mostra che spessoanche proprio questi punti costituiscono una ragione per attuareuna successione aziendale esterna onde evitare conflitti internialla famiglia.

Resta da domandarsi quali aspettative debba soddisfare unpotenziale successore e se anche a questo proposito esista ladisponibilit a fare delle concessioni. Esagerando un po sipotrebbero sintetizzare le numerose affermazioni raccolte con leinterviste sostenendo che molti imprenditori cercano un clonepi giovane che possa continuare a dirigere lazienda senzasoluzione di continuit. Molto spesso in questo punto manca ladisponibilit alla flessibilit e alla tolleranza, il che rende cosulteriormente difficile trovare il successore idoneo. Questa ten-denza si osserva soprattutto nei fondatori vecchio stampo diaziende dalle dimensioni contenute. Limprenditore in questicasi celebra addirittura la propria insostituibilit, rendendo ildistacco sempre pi difficile e creando i presupposti che pos-sono determinare il fallimento del processo di successione ginelle fasi preliminari.

Lazienda la mia vita.(Imprenditore durante la successione aziendale,classe 1950, piccola azienda)

I miei hobby sono la casa e il giardino.Ma da soli non mi bastano.(Imprenditore durante la successione aziendale,classe 1947, piccola azienda)

La scelta di intraprendere unattivit imprenditoriale di normalegata allaccettazione consapevole di un maggiore carico dilavoro e stress rispetto ad un normale lavoro subordinato. Talecarico e la fusione dei sottosistemi di famiglia e attivit aziendalesi trasformano, in particolare nella generazione fondatrice, in unforte legame emotivo della persona con limpresa che rappre-senta il centro assoluto. Lazienda ha un elevato carattere iden-

tificativo ed percepita dalla generazione cedente, esplicita-mente o implicitamente, comelopera di tutta una vita. Accantoal legame emotivo con limpresa stessa, si definisce in tal modoanche lo status della persona attraverso la posizione in azienda.Di conseguenza nasce la paura del pensionamento perchquesto pu condurre ad una perdita di identit. Lavvio attivodella successione aziendale pertanto non viene affrontato permotivi psicologici. Al fine di delineare gli aspetti emotivi dellasuccessione aziendale, gli imprenditori sono stati intervistati inmerito ai propri sentimenti in relazione a diversi aspetti del pro-

cesso di successione. La scala corrispondente va da 1 (= sen-timenti molto negativi) a 5 (= sentimenti molto positivi), mentrenella figura 11 si differenzia tra pianificatori e realizzatori.significativo che i realizzatori valutino a posteriori tutti gli aspettidella successione in modo pi positivo rispetto ai pianificatori;con il passare del tempo dunque le emozioni cambiano netta-mente.


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igura 11: Emozioni relative alla successione aziendale

(valore medio)

1 2

Realizzatori Pianificatori

sentimenti

moltonegativi

sentimenti

olto positivi

4,44

4,06

4,01

4,01

3,95

3,75

3,74

3,96

3,75

3,69

3,79

3,71

3,61

3,52

La soluzione di cessione desideratae suo insieme

Cessione del rischio finanziario

irma ei contratti

Primo passo concreto verso laessione azien a e

Cessione della responsabilitdirigenziale

Separazione personale dallaziendae suo insieme

Cessione della propriet e quindidellinfluenza

Si aggiunge il fatto che il compito strategico centrale succes-sione aziendale molto spesso viene realizzato parallelamentealle attivit operative quotidiane: minori sono quindi le dimen-sioni dellazienda, tanto pi limprenditore coinvolto attiva-mente nellattivit operativa. In molti casi la successione vistaquindi come un male necessario e di conseguenza realizzatacon molta titubanza. Non c la consapevolezza nei confronti

della pianificazione della successione come sfida imprendito-riale, prevale piuttosto la sensazione di un carico supplemen-tare. Solo ad una certa distanza temporale il realizzatore accettana riflessione pi positiva.

Nella pratica questo comporta da un lato che un alleggerimentosul piano operativo pu essere lo spunto per creare spazioanche per il lavoro emotivo: limprenditore deve prenderecoscienza dei propri obiettivi personali e poter sviluppare scenariper il proprio futuro. Deve quindi aver luogo un processo di pon-derazione su quali siano gli obiettivi centrali, quali concessionidebbano essere fatte e quali no. Questa operazione quipara-bile alla preparazione mentale di un campione sportivo prima di

na competizione, perch le emozioni hanno un ruolo rilevante,a dispetto della razionalizzazione degli argomenti e delle deci-sioni. Il fatto di percepire, ammettere e quindi anche accettarequeste emozioni pu decidere del successo o dellinsuccesso diuna cessione.


Unazienda si vende bene solo se dispone di potenziale futuro

e non sono presenti pendenze eccessive. Il cedente deve avere ben chiaro cosa intende e pu ven-

dere. In tal senso occorre confrontarsi con la domanda in quali

settori si possono mettere in conto delle concessioni.

necessaria unanalisi consapevole dei propri obiettivi pi

profondi perch questi sono determinanti per le successiveopzioni operative e il relativo comportamento.

Ai fondatori in particolare consigliabile di confrontarsi perempo con il proprio distacco dalla realt aziendale e di dele-gare ad esempio consapevolmente la responsabilit ai colla-boratori.

Quanto prima avviene lalleggerimento a livello operativo,anto maggiori sono le probabilit di un decorso positivo dellapianificazione e della realizzazione della successione.


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Offerte di sostegno e servizi di consulenza


4 Offerte di sostegno e servizi di consulenza

4.1 Aree problematiche nella regolamentazione della successione aziendale

Sono rimasto sorpreso quando la dittafiduciaria mi ha comunicato che ilprocesso sarebbe durato da cinque asette anni.(Imprenditore durante la successione aziendale,classe 1947, piccola azienda

Allinterno delle varie fasi di un processo di successione, moltospesso gli imprenditori si trovano inaspettatamente a confrontocon problemi seri che possono avere ricadute molto differenti aseconda dellopzione di successione prescelta. Tra questi stato indicato come problema maggiore quello di trovare i poten-ziali successori (VM = 2,81), soprattutto quando si tratta di ces-sioni esterne alla famiglia. Ulteriori settori problematici sonorappresentati dalla valutazione dellimpresa (VM = 2,46) e dalfinanziamento della transazione (VM = 2,40), anchesse areeproblematiche fortemente enfatizzate nella soluzione per la suc-cessione esterna alla famiglia.

igura 12: Aree problematiche nella successione

aziendale (valore medio)

3

Allesterno della famiglia Allinterno della famiglia

on unro ema

un problemaserio

3,16

2,58

2,60

2,37

2,20

2,39

2,21

2,05

2,27

2,05

2,01

1,49

1,78

1,96

2,18

1,86

2,09

2,30

1,97

2,18

2,31

1,64

1,74

1,67

2,27

1,76

Individuazione di potenzialisuccessori

Stima dellimpresa

inanziamento e a successioneaziendale

unga urata e intera cessione

Oneri fiscali

Dispendio di tempo

Contesto economico difficile

Difficolt a separarsi dallaziendael cedente

ancanza i capacit e vo ontdel successore

Definizione dei contratti

apporti tra ce ente ecessionario

Definizione di una successionereditaria equa nella famiglia

Strutture organizzative carentiellazienda


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Le questioni inerenti la valutazione dellimpresa e il finanzia-mento sono spesso dovute al fatto che numerose PMI dispon-gono di ingenti quote di patrimonio non necessarie allesercizioaziendale. Scorporare tali quote dal volume della transazione oeffettuarne una valutazione pecuniaria costituisce in genereunoperazione da effettuarsi solo con laiuto di esperti. Nellesoluzioni esterne alle famiglie, inoltre, le questioni inerenti il

finanziamento sono molto spesso di maggiore rilevanza poichla quota da finanziare pi elevata rispetto alle successioniaziendali interne alla famiglia (cfr. in merito nel testo seguente).Per le successioni aziendali interne alla famiglia, al contrario, ilcarico fiscale e la definizione di una successione ereditaria equa

allinterno della propria famiglia sono percepiti come problemapi rilevante rispetto alle soluzioni esterne alla famiglia. Il primoaspetto soprattutto da ricondurre al fatto che il valore aggiuntoricavato dallazienda deve essere tassato nellambito della tran-sazione, anche se in alcune circostanze per il pagamento dellatransazione non viene trasferita liquidit La definizione di unasuccessione ereditaria equa diventa difficile soprattutto nel caso

in cui non tutti i figli possono essere considerati allo stessomodo per quanto riguarda conduzione e propriet. Una taleequiparazione dei diritti, tuttavia, non sempre possibile se nonsi vuole limitare eccessivamente la libert imprenditoriale delsuccessore attivo a livello operativo.

1 Questo aspetto va visto nel contesto della Riforma II dellimposizione delle imprese.

4.2 Esigenza e fruizione delle offerte di sostegno

Se lei parla di fornitori di servizi ingenerale, le dir una cosa: servonosoprattutto persone capaci nella propriaazienda. Poi, a seconda dei casi, sipossono interpellare esperti esterni.(Imprenditore durante la successione aziendale,classe 1928, grande azienda)

Nel quadro della successione aziendale si affrontano diversitemi per i quali nella propria azienda non si dispone in misuraadeguata delle conoscenze specialistiche necessarie. quindinecessario avvalersi anche di servizi di consulenza. Poniamoquindi la questione di quali temi debbano essere principalmenteseguiti da terzi e chi viene chiamato come supporto.

igura 13: Rilevanza dei temi della consulenza valore medio e fruizione di offerte nel contesto dei temi

Rilevanza dei temi della consulenza Fruizione delle offerte

2 0 0 0 701 3

4,44Definizione degli aspetti giuridici

Ottimizzazione fiscale

Determinazione del valoree azien a

Struttura di finanziamento ottimale

Strutturazione della cessione

Analisi di diverse varianti di cessione

e scelta della variante adattaPianificazione della propria vita dopo

a cessione

Ricerca e scelta di successori

rattative con inanziatori

4,23

4,05

4,14

3,98

3,73

3,66

3,33

3,72

3,21

3,90

4,02

3,50

3,61

3,48

3,40

3,47

2,74

2,84

63 %

58 %

64 %

44 %

32 %

52 %

29 %

29 %

34 %

56 %

66 %

52 %

40 %

28 %

40 %

24 %

13 %

21%

Successione allesterno della famiglia Successione allinterno della famiglia

di nessuna importanza molto importante


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Ai emi specificiquali definizione degli aspetti giuridici (VM =4,08), ottimizzazione dal punto di vista fiscale (VM = 4,03),definizione del valore dellimpresa (VM = 3,87) o struttura difinanziamento ottimale (VM = 3,82) viene attribuita la massimarilevanza. particolarmente interessante la differenza tra suc-cessione aziendale interna ed esterna alla famiglia. Nelle suc-cessioni aziendali interne alla famiglia, alla maggior parte dei

temi della consulenza viene riconosciuta una rilevanza ridotta,ad eccezione della pianificazione della vita per il periodo succes-sivo alla cessione dellazienda. Nelle successioni aziendali consoluzione esterna alla famiglia viene attribuita unimportanzanotevolmente maggiore alla definizione degli aspetti giuridici,alla definizione del valore dellimpresa, allindividuazione dellastruttura di finanziamento ottimale e soprattutto alla ricerca eselezione del proprio successore rispetto a quanto avviene nellesuccessioni aziendali interne alla famiglia.Accanto allimportanza, tuttavia, il vero aspetto interessante leffettivo ricorso a questi servizi di assistenza. Proprio nellam-bito delle cessioni aziendali che hanno luogo al di fuori della

famiglia si fa maggiormente ricorso ai servizi di supporto e con-sulenza, con uneccezione: nelle soluzioni di successione internaalla famiglia lottimizzazione dal punto di vista fiscale vienerichiesta in misura maggiore rispetto alle soluzioni esterne allafamiglia. Questo aspetto in contrasto con la valutazione della

rilevanza (cfr. figura 13, colonna a sinistra) e da esso si pudesumere che molto spesso nella cessione di unazienda allin-erno della famiglia la complessit delle questioni fiscali vengadapprima sottovalutata, mentre successivamente risulta invececonsigliabile avvalersi di una consulenza esperta.

ifferenziando in base alle dimensioni dellazienda si pu quindiritenere che, in conformit alle aspettative, per tutti i temi spe-

cifici sono stati richiesti tanti pi servizi di consulenza quantomaggiore la struttura esistente. Per la ricerca e selezione disuccessori nonch nella propria pianificazione aziendale, il desi-derio di supporto un po maggiore nelle microimprese rispettoalle imprese piccole e medio-grandi.e interviste mostrano anche che leaziende a conduzione fami-

liare possono essere definite piuttosto resistenti alla consu-

lenza, anche in questo caso con leccezione delle questioni didiritto fiscale. In particolare evidente che raramente sonorichiesti supporto e assistenza globali lungo tutto il percorso delprocesso di successione (coaching), si preferisce affrontare lesfide da soli. Daltra parte, di norma gli imprenditori esprimono

a posteriori un parere molto positivo su tali interventi, quandovengono utilizzati. Nei momenti critici in particolare si apprezzaunopinione neutrale dallesterno, inoltre il coinvolgimento dierzi rende il processo vincolante per tutte le parti interessate.

4.3 Fornitori di offerte di sostegno

Infine si pone la domanda su chi fornisce supporto attivo nel

processo di successione, ovvero a chi ci si pu rivolgere per irelativi servizi (cfr. figura 14). Nella maggior parte dei casi ven-gono indicati consulenti fiscali/revisori dei conti (75 %), seguitida avvocati/notai (47 %), amici e famiglia (30 %) e la banca difiducia (29 %). Il consiglio di amministrazione dellimpresa(20 %) e consulenti aziendali generici (18 %) hanno un ruolomeno rilevante. Occasionalmente forniscono supporto anchedipendenti aziendali da lunga data (12 %) o la controparte(cedente o cessionario = 10 %). I consulenti di fusione e acqui-

sizione (M&A) entrano in gioco soprattutto per le transazioni

maggiori, preferiti nel caso di successioni aziendali esterne allafamiglia (12 %), ma non per quelle interne alla famiglia (2 %).Sorprende, nel contempo, che nellambito delle successioniaziendali interne alla famiglia (84 %) siano interpellati consulentifiscali e revisori dei conti molto pi spesso rispetto alle soluzioniesterne alla famiglia (70 %). In entrambi i casi (soluzione internaalla famiglia = 38 %, soluzione esterna alla famiglia = 23 %),amici e familiari hanno un ruolo secondario.


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igura 14: A chi si rivolge per la consulenza?

(possibili pi risposte)

% 0 0 0 70 0

Successione allesterno della famiglia Successione allinterno della famiglia

Consulente fiscale/revisore deiconti

Avvocato/notaio

Amici/famiglia

Banca di fiducia

Consiglio di amministrazioneellazienda

Consulenti aziendali

Collaboratori da anni a servizioellazienda

Cedente o cessionario

Consulente M&A

Altro

Associazione di settore

ssociazione i categoria

Camera di commercio edellindustria

70 %

46 %

23 %

26 %

22 %

19 %

16 %

10 %

12 %

6 %

3 %

3 %

%

84 %

49 %

38 %

29 %

20 %

16 %

8 %

2 %

%

5 %

4 %

%

%

Rileviamo, in conclusione, che nel processo di successione ilsupporto necessario e viene anche richiesto. Ad un esame piattento risulta chiaro che il supporto limitato soprattutto alleconoscenze specifiche e specialistiche, mentre raramente vienerichiesta unassistenza globale per lintero processo. Di frontealla complessit del compito (= variet e interconnessione dellequestioni) ci permettiamo a questo punto di raccomandare las-

sistenza al processo e la gestione progetto/coaching da parte diterzi.


Lindividuazione di un successore esterno alla famiglia non sempre facile. consigliabile pensare in termini di scenari eprovvedere per tempo allavvio del processo di successione.

Per i temi specifici quali, ad esempio, le questioni di dirittofiscale o contrattuale o il finanziamento e la valutazionedellimpresa consigliabile richiedere la consulenza di

esperti. consigliabile lassistenza al processo ad opera di esperti di

successione con competenze generalistiche, per poter porrele domande giuste al momento giusto con la necessaria lun-gimiranza.

Il coinvolgimento di consulenti esterni non utile unicamenteper accedere alle conoscenze degli esperti, bens anche perfissare le tappe del proprio processo di successione.

Nel processo di successione sono spesso coinvolte diver-se consulenze tecniche. Per ottenere un risultato ottimaleoccorre definire con precisione le varie interfacce.


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Successione aziendale dalla prospettiva finanziaria


5 Successione aziendale dalla prospettiva finanziaria

Dalla prospettiva finanziaria nella successione aziendale emer-gono in particolare questioni inerenti la previdenza per la vec-chiaia dellimprenditore, il turbamento emotivo per il flusso di

denaro che cambia, la valutazione dellimpresa e la determina-zione del successivo prezzo della transazione. Anche la que-stione su come finanziare la transazione non va trascurata.

5.1 Successione aziendale e previdenza per la vecchiaia

La previdenza a posto, ma sarebbebello ottenere qualcosa in pi.(Imprenditore prima della successione aziendale, classe 1949,piccola azienda)

Io non ho la cassa pensione, quindi daquesta operazione devo assolutamentericavare qualcosa. In definitiva il prezzo la cosa pi importante e tutto il restosono desideri secondari.(Imprenditore prima della successione aziendale, classe 1945,

piccola azienda)

Si pu riscontrare che il 53 %, quindi oltre la met degli intervi-stati, ha gi disposto per la propria previdenza per la vecchiaia(cfr. figura 15). Daltra parte, nel 45 % dei casi la stessaimpresarappresenta una parte del piano personale di previdenza per la

ecchiaia. Come previsto, con lincremento dellet aumenta ilnumero di imprenditori che hanno regolamentato la previdenzapersonale. comunque sorprendente che, a quanto affermato,un terzo degli imprenditori oltre il 65esimo anno di et non haancora regolamentato la previdenza per la vecchiaia.Considerando le dimensioni dellazienda si nota chepi pic-cola lazienda, tanto pi trascurata la previdenza per la vec-

chiaia. Il 63 % degli imprenditori delle microimprese afferma dinon avere ancora deciso il suo assetto di previdenza. Per legrandi aziende la quota invece solo del 24 %. Occorre di con-seguenza rivolgere uno sguardo pi attento alla previdenza per-

sonale per la vecchiaia soprattutto nelle microimprese, perchqui evidentemente la preparazione minima. Contemporanea-mente si pu tuttavia riscontrare che tendenzialmente lemicroimprese sono raramente parte della previdenza per la vec-chiaia, quindi gli imprenditori in questi casi si assicurano in altromodo. Evidentemente, che la successione aziendale sia rego-lata allinterno o allesterno della cerchia familiare non ha alcunruolo fondamentale in tal senso.


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igura 15: La salvaguardia della previdenza per la vecchiaia

Ha gi adottato dei provvedimenti per la previdenza? Limpresa parte della previdenza per la vecchiaia?

S No S No

% %20 00 4060 600 80100 00

Microimprese Microimprese

icco e imprese icco e imprese

Medie imprese Medie imprese

Grandi imprese Grandi imprese

e a e a47 % 55 %

24 % 68 %

33 % 51 %

40 % 54 %

63 % 57 %

53 % 45 %

76 % 32 %

67 % 49 %

60 % 46 %

37 % 43 %

Se limpresa rappresenta una parte rilevante della previdenzaper la vecchiaia, necessario rivolgere particolare attenzione

alla risposta fornita alle seguenti domande: esiste un mercatoper limpresa da vendere? Inoltre: la vendita dellazienda d imezzi finanziari sufficienti per coprire la propria previdenza per lavecchiaia? Nel caso ideale la previdenza gi stata regolamen-tata molto presto e limpresa stessa non preventivata come

riserva sicura, perch noto che non esistono garanzie in talsenso.

Dalla strutturazione della previdenza personale derivano conse-guenze determinanti per il processo di successione: minore ladipendenza dal prezzo di vendita, tanto maggiore la flessibilitnellorganizzazione della successione aziendale.

5.2 Il ruolo delle emozioni nelle questioni finanziarie

Di norma un imprenditore percepisce per decenni un reddito

regolare e registra cos unentrata pi o meno costante di mezzifinanziari per la vita privata. Non appena vengono fissati i nuovirapporti relativi alla propriet e la transazione completamenteconclusa, non si percepisce pi alcuna retribuzione per lattivitdirigenziale. assenza di un flusso di reddito continuo rappre-senta in questo caso un profondo cambiamento dal punto divista emotivo e finanziario.Laumento abituale dei mezzi finanziari viene sostituito da unregolare deprezzamento. La nostra analisi indica che questocambiamento genera anche paure esistenziali. Tali paure sonomotivate nei casi in cui la previdenza personale e il ricavo dellavendita non sono sufficienti per il mantenimento del tenore di

vita. Non sono invece motivate nei casi in cui i mezzi ricavati

superano di gran lunga laspettativa di vita. Ciononostante sonostate osservate paure esistenziali anche nel secondo gruppo. Aquesto aspetto, considerando le formulazioni spesso riscontratenellambito dellintervista, pu essere collegato a nostro avviso ilfatto che gli imprenditori delle PMI spesso intendono lavorarefino a quando la salute lo consente.Dalla prospettiva finanziaria questo significa che occorre dedi-care unattenzione particolare alla previdenza nellambito pri-vato, alla determinazione del prezzo di vendita e della transa-zione, alla forma di finanziamento e allutilizzo del ricavato dellavendita.


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5.3 La determinazione del valore dellimpresa e il prezzo della transazione

Il titolare guarda al passato, lacqui-rente al futuro. E le due prospettive

possono dare immagini estremamentediverse.(Imprenditore durante la successione aziendale,classe 1944, piccola azienda)

Esistono diversi metodi e approcci per la valutazione di unim-presa. In questo modo sono disponibili strumenti (pi o meno)razionali che consentono una discussione al di l degli aspettiemotivi. Nel contempo, tuttavia, entrano in gioco emozioniavulse da qualsiasi strumento, che influenzano aspettative, pro-iezioni e valutazioni. A questo riguardo si parla di Total Value,

una combinazione di valutazioni finanziarie ed emotive (cfr. inmerito come approfondimento Zellweger, Fueglistaller, 2006)che possono portare ad una valutazione complessiva pi alta opi bassa.

Lesecuzione della valutazione rappresenta la prima sfida, laseconda consiste nella realizzazione sul mercato delle transa-zioni. Di norma nellambito della valutazione si possono pren-

dere in considerazione pi valori. Allo stesso tempo tali valoripossono scostarsi nettamente verso lalto o verso il basso dalprezzo della transazione, tra le altre cose anche in funzione delfatto che esista o meno un mercato per lazienda.Le interviste hanno rilevato che cedente e cessionario vedono lavalutazione in modo diverso. Per il successore il potenzialedellimpresa di solito al centro della visione per il futuro, vale adire che per investire in unimpresa esistente deve essere dispo-nibile un potenziale futuro di cash flow. Questo aspetto acquistauna rilevanza fondamentale soprattutto quando il prezzo dellatransazione viene finanziato con mezzi di terzi, ad esempio conun credito bancario da rifinanziare. Quindi, mentre i l successore

volge lo sguardo al futuro, il cedente considera il prezzo di ven-dita per lo pi un indennizzo per gli investimenti effettuati (siapecuniari che personali) nel passato. Questo porta spesso alrisultato che la disponibilit a pagare del successore e il valoreatteso del cedente sono nettamente divergenti.

5.4 La transazione con e senza corrispettivo

Se il mio successore un buon uomo,sono generoso. Potrei arrivare acedergli anche la maggioranza. Mase la mia previdenza per la vecchiaianon fosse assicurata, allora agireidiversamente.(Imprenditore dopo la successione aziendale,classe 1952, grande azienda)

Le domande sui motivi (cfr. in merito nel testo precedente)

hanno gi rivelato che la massimizzazione del prezzo di venditanon rientra tra gli obiettivi pi importanti. In tal senso si ponelinteressante domanda se vengono trasferite quote aziendalidietro corrispettivo o gratuitamente, e rispettivamente in qualeforma vengono trasferite.

In media i pianificatori, quindi le aziende che sono in procinto dioperare una regolamentazione della successione, vorrebberotrasferire le loro quote alla generazione successiva in due terzidei casi (66 %) dietro corrispettivo e nel 27 % dei casi gratuita-mente. Allo stesso tempo il 7 % vuole conservare le propriequote. Per le successioni aziendali gi avvenute, la percentualedei casi con corrispettivo notevolmente maggiore (74 %) e lapercentuale senza corrispettivo di conseguenza minore (12 %).Per le successioni aziendali gi concluse, la percentuale dicoloro che mantengono le proprie quote (12 %) nettamentesuperiore rispetto ai pianificatori. La figura 16 mostra i risultatidifferenziati tra processi di successione interni ed esterni allafamiglia.


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igura 16: Rappresentazione della successione

aziendale con e senza corrispettivo

Quota con corrispettivo Quotasenza corrispettivo Mantenimento quota e per es. locazione o affitto

Successione soloa esterno e a amigia

Successione solo

allinterno della famiglia

Successione soloallesterno della famiglia

Pianificatori

Successione soloallinterno della famiglia

% 20 40 60 0 00

Realizzatori

84 %

87 %

55 %

34 %

4 %

7 %

32 %

57 %

13 %

9 %

12 %

6 %

Da questo grafico si rileva che per le successioni interne allafamiglia la quota delle transazioni con corrispettivo essenzial-mente minore tra i pianificatori (34 %) rispetto alle successioniaziendali esterne alla famiglia (87 %). Questa tendenza puessere ricondotta al fatto, ad esempio, che i figli non dispon-gono di capitali sufficienti ad acquistare limpresa dei genitori.Volgendo lattenzione ai realizzatori, tuttavia, si nota che per le

successioni aziendali interne alla famiglia la percentuale di ces-sioni lucrative pari al 55 % notevolmente superiore a quellaprevista nella pianificazione. A questo proposito dalle intervisterisulta lesigenza che i figli si impegnino anche finanziariamentespingendosi fino al limite individuale di sopportabilit per mante-nere il pi alto possibile limpegno per limpresa.Dal rilevamento quantitativo non possibile individuare quandoe come vengano trasferite le quote minoritarie trattenute. Ci sichiede che tipo di influsso possa essere esercitato (cfr. in meritodi seguito nel testo), ma anche, e soprattutto, se esiste un mer-cato di transazione per le quote minoritarie. In pratica, si osservache il trasferimento delle quote minoritarie trattenute tempora-

neamente viene regolato nellambito del contratto di transazionepoich non esiste un mercato per tali quote minoritarie.

5.5 Forme di finanziamento delle aziende

La cessione aziendale in senso stretto, vale a dire il modo in cuile quote vengono cedute (con o senza corrispettivo) alla gene-razione successiva, pu essere realizzata in diversi modi. Nelcaso della cessione dietro corrispettivo il nostro interesse si

concentrato innanzitutto su come stata finanziata la succes-sione aziendale da parte del successore, una domanda per laquale erano possibili pi risposte. In media il finanziamentodellazienda con mezzi propri riveste un ruolo fondamentale equesta forma di finanziamento si riscontra ancora pi frequente-mente soprattutto nel caso di successioni aziendali esterne allafamiglia (84 %) rispetto al caso di soluzioni allinterno della fami-glia (62 %). Per la copertura delle lacune di finanziamento sonopossibili diverse soluzioni,in media tuttavia le soluzioni indicatepi di frequente sono la concessione di prestito da parte delcedente (41%), il finanziamento esterno tramite crediti bancari(33 %), mezzi provenienti dal giro di conoscenze personale

(14 %) oppure partecipazioni di dipendenti (6 %). Da unanalisipi differenziata risulta che, in caso di successione aziendaleallinterno della famiglia, il ricorso al prestito alla generazionesuccessiva riveste un ruolo centrale (58 %). Al contrario, in casodi successione aziendale al di fuori del nucleo familiare, lop-zione di finanziamento complementare cui si ricorre pi spesso il finanziamento esterno tramite crediti bancari (39 %). Nonrivestono invece alcuna importanza nel processo di successione

aziendale alternative quali ad esempio il finanziamento mezza-nino o fondi provenienti da business angels. La figura 17 pre-senta i risultati suddivisi per successione esterna ed interna allafamiglia.

igura 17: Il finanziamento della successione aziendale

con corrispettivo1

0 40 60 0 00

Successione allesterno della famiglia uccessione a interno e a amig ia

84 %

28 %

39 %

16 %

3 %

1%0 %

62 %

58 %

20 %

12 %

4 %

Prestito del cedente; ammortamentotramite utile o fatturato

(modello Earn-out)

Mezzi provenienti da credito bancario

ezzi propri e impren itore

ezzi provenienti a giro iconoscenze personali

Altro

Partecipazione di dipendenti

1 Erano possibili pi risposte


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Literaturverzeichnis / Anhang

Appendice

Tabella 4: Composizione della serie di dati e quota di partecipazione

Contattati Recapitoimpossibile

Non hanno voluto/potuto partecipare

Risposte (quota dipartecipazione)

Totale di base 6 000 312(5,2 %)

55(0,9 %)

72(10,0 %)

Boost1 2 000 130(6,5 %)

24(1,2 %)

175(9,4 %)

Realizzatori 1 443 27(1,9 %)

37(2,6 %)

125(8,8 %)

Non categorizzati 9Total 9 443 469

(5,0 %)

116

(1,2 %)

931

(10,4 %)

Tabella 5: Panoramica delle aziende della rilevazione qualitativa dei dati

Regione di esecuzione delsondaggio

38 Svizzera tedesca (Cantoni ZH, ZG, SG, BE, AG) 8 Svizzera occidentale (Cantone VD)

Funzione dei partecipanti 32 titolari 14 soci con quota azionaria

Dimensioni dellazienda 32 con 10 50 dipendenti 14 con pi di 50 dipendenti

Situazione aziendale 16 prima della cessione (di cui 4 in ambito familiare) 16 cessione in corso 14 dopo la cessione

Settori (estratto) Piccola impresa tipografica/editoriale, commercio al dettaglio, commercioallingrosso, consulenza aziendale e fiscale, holding e societ dinvesti-mento, agenzia pubblicitaria, artigianato (installazioni sanitarie), stuccatore,tintoria, elettronica, costruzione di caminetti, falegnameria, trasporto terre-stre e logistica, studio di architettura, informatica, industria del legno e delmobile, logistica medica

1 Indirizzi supplementari di imprenditori per i quali si pone la questione della successione aziendale.

Bibliografia

Ufficio federale di statistica (UST) (2008): KMU-Landschaft im Wandel. Analysen zur Betriebszhlung 2005.Neuchtel: Ufficio federale di statistica

Credit Suisse (2007): La gestione della successione nelle PMI Guida pratica

Fopp, Leonhard. Herausforderung Unternehmer-Nachfolge. Sichern Sie Ihr Lebenswerk!Zurigo: Orell Fssli Verlag AG.

Frey, U.; Halter, F.; Zellweger, T.(2004): Bedeutung und Struktur von Familienunternehmen in der Schweiz,San Gallo, edito da KMU-HSG.

PwC 2005: Nachfolger gesucht! Empirische Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen fr die Schweiz.Zurigo: PricewaterhouseCoopers.

Zellweger, T.; Fueglistaller, U. (2006): Was ist ein Familienunternehmen wert? Zurigo: Ernst & Young.


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La riuscita della successione aziendaleUno studio con gli imprenditori PMI sugli aspetti emotivi e finanziari


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Quesiti di ordine pratico rivolti agli imprenditori per i quali sipone la questione della successione

La successione aziendale un compito strategico fondamentaleche limprenditore chiamato a svolgere personalmente. Sullabase delle informazioni raccolte nel presente studio e di diverseesperienze pratiche, qui di seguito vengono formulati 15 quesiti

concreti. Se limprenditore pu rispondere s in coscienza adunampia maggioranza delle domande, a nostro parere la proba-bilit di risolvere in maniera soddisfacente la questione dellasuccessione aziendale molto elevata.

omanda S o

1 Sa quali elementi dellazienda pu e vuole trasferire alla prossima generazione oppure vendere ad unnuovo proprietario (per es. modello operativo, beni mobili e immobili)?

2 sicuro che lazienda da cedere disponga di un potenziale futuro fondato e plausibile?

3 sicuro che esistano acquirenti interessati e quindi un mercato di transazione per la sua azienda?

4 Ha fatto in modo che lazienda disponga di strutture e processi che ne garantiscano la sopravvivenzaanche senza la sua collaborazione?

Ha definito la gestione del progetto di regolamentazione della successione aziendale nellimpresa e/onella sua sfera privata oppure ha stabilito la strategia di successione riportandola per esempio periscritto?

6 Ha mai effettuato una stima realistica dellazienda?

7 Pu mantenere il suo standard di vita dopo il suo ritiro anche nel caso in cui non ottenga leventualericavo massimo dalla vendita o ha predisposto la sua previdenza vecchiaia in modo da non doverdipendere necessariamente da un buon ricavo derivante dalla vendita dellazienda?

8 Ha in mente diversi potenziali successori e non si concentra solamente su una sola opzione(per es. allinterno della famiglia, dipendenti, vendita a terzi)?

9 Pensa alla questione della successione e dellevoluzione degli affari in termini di possibili scenari(= cosa succederebbe se ?)?

10 Sa se pu o vuole cedere la direzione e la propriet dellazienda contemporaneamente ogradualmente?

11 Ha definito in maniera chiara e comprensibile i suoi obiettivi per la successione aziendale e li hariportati per iscritto per suo uso personale?

12 sicuro che il suo attuale consulente, come per es. avvocato, fiduciario o banca di riferimento, siacompetente in materia di successione aziendale?

13 Conosce tutti i rischi e le opportunit, i punti di forza e i punti deboli della sua azienda che potrebbero

essere identificati da un acquirente esterno ed utilizzati per influenzare il prezzo nellambito delletrattative di compravendita?

14 disposto a cedere alla generazione futura la responsabilit e con essa anche la libert decisionalenella forma della maggioranza?

15 Pu dire in coscienza di aver iniziato per tempo a pianificare la successione aziendale?


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Per voi

il lavoro ditutta una vita.

Per noi ancheuna successioneda pianicare.

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la riuscita della successione aziendale

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