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Le modèle KAIZEN en centre d’appelsCréez un cycle perpétuel
du perfectionnement de la satisfaction client
Etienne BouchardPrésidentRobotel Inc.Montreal Canada
La chaîne de montage
• Henry Ford est reconnu pour avoir crée le processus de fabrication en chaîne et a ainsi réduit de 67% ses coûts de fabrication;
• Le processus de qualité était basé sur l’échantillonnage, l’analyse du taux de rejet et l’instauration de mesure correctrice.
Ford Model T 1912
La production personnalisée
• Ultimement, l’approche quelque-soit-votre-couleur-pourvu-qu’elle-soit-noire a permis à Ford de prendre 53% du marché américain de l’automobile. Mais General Motors a innové en permettant aux clients de personnaliser leur voiture et a détrôné Ford en première place;
• Parallèlement, le processus de qualité n’a guère évolué.
Buick 1928
Kaizen (Amélioration Continue)
• Une des clés de ce succès provient de leur processus d’amélioration continu Kaizen et de la prise en compte des coûts de non-conformité ;
• Le Kaizen instaure le principe du bien-faire-la-première-fois et d’amélioration continue.
• Dans les années 80, le Japon devient un joueur majeur de l’industrie automobile nord-américaine et s’empare d’une partie importante du marché ; Toyota Yaris
Comment les Centres d’appels peuvent-ils mettre en application
le modèle Kaizen?
Le « produit » de la relation client• Le satisfaction client comme PRODUIT (output)
du Centre d’appel ;
• Les coûts de non-conformité sont nombreux:- Les clients insatisfaits sont moins enclins àconsommer;- Les échecs répétés démotivent téléconseillerset superviseurs; - Le volume d’appels à traiter est plus élevé.
Résolution dès le premier appel
Par contre, si la transaction nécessite deux appels, le taux de satisfaction chute à 58%, un niveau considérécomme insatisfaisant.
SQM Group
Résolution Au 2ieme
appel58% Satisfaction
du client
Résolution Au 1er appel
100% 50% 75% 25%
73%
“Le taux de satisfaction moyen des clients qui obtiennent satisfaction au premier appel est de 73%, un niveau “Best-in-Class”.
Aujourd’hui: Comment mesure-t-on la satisfaction client ?
Indirecte:
• Les indicateurs statistiques;
• L’évaluation des téléconseillers par une grille de critères;
Directe:
• L’enquête auprès des clients;
• L’écoute des conversations (live ou enregistré) et détection des cas problématiques.
Comment règle-t-on les dysfonctionnements qui causent
l’insatisfaction client?• Leur découverte survient souvent
après coup (Enregistrement d’appel, enquête client, etc.);
• On avise le téléconseiller quelques jours après que le problème soit survenu;
• On propose une formation palliative pour « la prochaine fois ».
Le Kaizen et les centres d’appels• La méthode Kaizen
propose de satisfaire le client dès le premier appel, par celui ou celle qui prend l’appel.
• Les problèmes doivent être solutionnés lorsque le client est en ligne ET NON LA PROCHAINE FOIS!
• Ainsi, ces problèmes concrets et réels que rencontrent les téléconseillers deviennent des opportunités de perfectionnement organisationnelles.
Comment mettre en place une approche Kaizen
dans la relation client?
Que se passe-t-il aujourd’hui lorsqu’un téléconseiller faitface à une demande inédite et ne peut répondre aux besoins du client?
Exemple de processus type
L’amélioration continue avec le coaching
Les avantages de cette approche
• Le support aux agents de proximité est optimisé
• La formation s’intègre au quotidien et de manière naturelle
• L’expérience de la résolution de cas est source de perfectionnement pour le superviseur.
• Obtiennent pleinement satisfaction plus souvent au 1er appel.
• La fidélisation client augmente.
• La formation en plein action est concrète, utile et source de perfectionnement continu.
• La participation à la résolution des problèmes enrichit l’agent, améliore son moral et contribue à diminuer les effets du stress.
CLIENTS
AGENTS
SUPERVISEUR
Cas #1
British Gas
British Gas Cardiff, Pays de Galles, RU
• British Gas est un opérateur énergétiquedans le marché hautement concurrentiel du Royaume-Uni.
• Le centre d’appel de Cardiff compte 400 positions.
• Le centre a pour mission de vendre des contrats d’énergie, en plus des produits et services associés.
• Les téléconseillers sont en majorité des jeunes. Ils reçoivent, en plus du traitement de base, une commission sur le résultat d’équipe.
Avant d’installer SmartContact Center sur leurs plateaux, l’entreprise a effectué un benchmark au niveau de deux équipes de recrues versus les résultats des 20 équipes établies.
RÉSULTATS:
• Les équipes SmartCC se sont classées première et deuxième en terme de productivité (en moyenne 20-30% au dessus des cibles).
• Le ratio ventes/appels a augmenté de 75%
• Les absences, pauses et le turnover ont tous diminués de plus de 33%.
British Gas Cardiff,Pays de Galles, RU
Cas #2
Cognos
Cognos Ottawa, Ontario, CANADA
• Cognos est un leader mondial en gestion de la performance, combinant la business intelligence et la planification stratégique dans des logiciels de CPM (CorporatePerformance Management).
• Leur centre de SAV d’Ottawa est composé de 100 positions et a pour mission de fournir une aide technique aux clients de Cognos.
• Les agents sont des ingénieurs expérimentés.
Cognos Ottawa, Ontario, CANADA
Avant d’acquérir SmartContactCenter, Cognos a mené deux benchmarks avec une équipe de téléconseillersrecrues.
RESULTATS:
• La satisfaction de la clientèle a grimpée de 82 à 95%
• Le temps nécessaire à la résolution de cas a diminuéde 35%.
• La formation initiale est passée de six mois à deux semaines, avec un turnover inexistant.
MERCI!Robotel Inc.Impasse des Hirondelles30310 Vergèze
+33 6 83 22 61 22+33 1 73 72 41 [email protected]
www.smartcontactcenter.com