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HRM CINEAS 2017

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1HRM_2017_HRO_Master_Agosti Master Hospital Risk Management

Master in Hospital Risk Management14° Edizione 2017


Le organizzazioni ad alta affidabilitàHigh Reliability Organizations (HRO)

19 maggio 2017

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PSO

Patient safety

outcome

PSI

Patient safety

initiatives

PSC

Patient safety culture

TFL

Trans formational leadership


TFL PSC PSI PSO

Relazione fra leadership, cultura, strumenti e metodi per la sicurezza del paziente ed esito.

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TFL PSC PSI PSO

Il cambiamento culturale favorisce l’adozione delle

iniziative per la sicurezza del paziente

Change managementlento


TFL PSC PSI PSO

L’adozione delle iniziative per la sicurezza del paziente favorisce il

cambiamento culturale

Change managementveloce

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Change management


Change management

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Strumenti e metodi


High reliability organisations are organisations that work in situations that have the potential for large-scale risk and harm, but which manage to balance effectiveness, efficiency and safety. They also minimise errors through teamwork, awareness of potential risk and constant improvement.

© 2011 The Health Foundation

High Reliability Organisations - HRO

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HealthcareMuch more research is available about the application of high reliability principles in healthcare. Studies have examined:

• creating team skills and mindfulness• safety culture and climate• safety briefings and checklists• the impact of human factors • crew resource management• high performing teams

© 2011 The Health Foundation



Principles of reliability science:

• Support staff decisions

• Learning to be more mindful of decisions and actions

• Improving situational awareness (identifying at-risk patients, lessening their risk and escalating risks until the patient is safe)

• Managing by prediction and having robust plans in place for the expected and the unexpected

• Looking at human factors

www.cincinnatichildrens.org/service/j/anderson-center/safety/methodology/high-reliability/


http://www.cincinnatichildrens.org/service/j/anderson-center/safety/methodology/high-reliability/





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Organizzazioni ad alta affidabilità

Operano in modo ottimale in condizioni di grande complessità e con un tasso minimo di errori.

Non sono esenti da errori ma sono in grado di non farsi mettere fuori combattimento da essi.


3. La sensibilità alle operazioni• Consapevolezza della situazione (having the bubble)• Leadership basata sulle competenze

1. La preoccupazione per i fallimenti• Attenzione ai piccoli incidenti (near miss)• Diffidenza per i successi

2. La riluttanza verso le semplificazioni• Consapevolezza della fallibilità

4. L’impegno alla resilienza• Attitudine al cambiamento (ri-allestire le

procedure) (bricolage, flessibilità)

5. La deferenza per l’expertise• Migrazione dell’autorit{ da quella istituzionale

a quella dotata di esperienza


ANTICIPAZIONE

CONTENIMENTO

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R.S. Sutton and B.M. Staw (eds), Research in Organizational Behavior, Volume 1 (Stanford:Jai Press, 1999), pp. 81–123.

ANTICIPAZIONE

CONTENIMENTO


ANTICIPAZIONE

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1. La preoccupazione per i fallimenti• Attenzione ai piccoli incidenti (near miss)• Diffidenza per i successi


La preoccupazione per i fallimentiAttenzione ai piccoli problemiTutti a caccia di segnali deboli

Cacciatori di rischi

Piccoli problemiDifficili da riconoscereFacili da risolvere

Grandi incidentiFacili da riconoscereDifficili da risolvere

Tanti piccoli problemi

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Qual è il problema più importante?Qual è il problema più urgente?

C’è un aspetto tecnico?C’è un aspetto strutturale?

Ci sono criticità con il personale?Ci sono criticità con i sistemi di comunicazione?

Ci sono problemi con gli approvvigionamenti?Ci sono problemi di . . .

La preoccupazione per i fallimenti

Che cosa c’è che non va?Che cosa non ha funzionato oggi?

Ogni giorno

Fatevi delle domande !


Mindfulness – Preoccupazione per i fallimenti

1. Ridefinite i vostri obiettivi sotto forma di errori che non devono accadere

2. Create una consapevolezza rispetto alla vulnerabilità

3. Create una cultura amichevole nei confronti degli errori

4. Definite i mancati incidenti

5. Chiarite che cosa costituisce una buona notizia

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2. La riluttanza verso le semplificazioni• Consapevolezza della fallibilità


Mindfulness – Riluttanza alla semplificazione

1. Per raccogliere informazioni, raccogliete dubbi

2. Incoraggiate gli schemi di riferimento alternativi

3. Valorizzate le abilità interpersonali

4. Rivedete le valutazioni nel momento in cui i dati di fatto si modificano

5. Trattate tutti gli eventi inattesi come informazioni

6. Siate mindful in pubblico

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3. La sensibilità alle operazioni• Consapevolezza della situazione (having the bubble)• Leadership basata sulle competenze


Presente Presente Futuro

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Mindfulness – Sensibilità alle operazioni

1. Premiate chi rimane in contatto con le prime linee

2. Parlate apertamente

3. Sviluppate lo scetticismo

4. Usate una forma ricca di comunicazione e incoraggiate l’ascolto da parte delle persone

5. Dedicate del tempo alle attività che si svolgono in prima linea


CONTENIMENTO

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4. L’impegno alla resilienza• Attitudine al cambiamento (ri-allestire le

procedure) (bricolage, flessibilità)


Mindfulness – Impegno alla resilienza

1. Ampliate le competenze e i repertori delle risposte

2. Non esagerate con le cure dimagranti, mantenete un equilibrio

3. Rendete più veloci i feedback

4. Trattate in modo ambivalente la vostra esperienza passata

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5. La deferenza per l’expertise• Migrazione dell’autorit{ da quella istituzionale

a quella dotata di esperienza


Mindfulness – Rispetto per la competenza

1. Guardatevi dalla fallacia della centralità

2. Stimolate l’immaginazione come strumento per gestire l’inatteso

3. Create strutture che permettano decisioni flessibili

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R.S. Sutton and B.M. Staw (eds), Research in Organizational Behavior, Volume 1 (Stanford:Jai Press, 1999), pp. 81–123.


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La gestione pienamente consapevole

I modi attraverso i quali un sistema complesso può fallire sono sempre molti di più delle strategie che possono essere progettate per farlo funzionare.

La conoscenza trasformativa

La continua trasformazione delle conoscenze è basata sull’apprendimento collettivo e sulla diffusione delle conoscenze con l’effettiva condivisione delle pratiche lavorative.


Aspettative

Le aspettative rappresentano la base di ogni azione deliberata, in quanto le attese su come funzionerà la realtà servono da assunzioni implicite che guidano le scelte di comportamento.

Conferme

Cerchiamo attivamente le prove che confermano le nostre aspettative ed evitiamo quelle che le smentiscono.Sottovalutiamo gli indizi contrari alle aspettative.Sopravvalutiamo la validità degli indizi positivi.

Peggio quando sotto stress.

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Eventi inattesi

• Un evento che ci si aspettava avesse luogo, non accade.

• Si verifica un evento che non era atteso.• Si verifica un evento che era semplicemente

impensabile.

Normalizzazione dell’inatteso

Gestire l’evento inatteso è difficile perché vi è la tendenza (tentazione) di trattare gli eventi inattesi come se non fossero particolarmente importanti.

Concetto di “rischio accettabile”.


Com’è noto, una volta che hai accettato un’anomalia o che qualcosa sia un po’ meno che perfetto, hai perso la tua verginità. Non puoi tornare indietro. E a quel punto diventa difficile tracciare una linea di demarcazione. Sapete, la volta dopo ti dicono che il problema è sempre quello, che c’è un’ulteriore piccola erosione di cinque millimetri. E dopo che lo hai accettato, dove tracci la linea? Una volta che l’hai fatto, diventa veramente difficile far marcia indietro, riprendere in mano con decisione la cosa e dire: “Questo non lo accetto”.

Testimonianza

Larry Wear, 1996, NASA

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Mindfulness

Ricca consapevolezza del dettaglio discriminante.• Osservazione continua della realtà e confronto con

le aspettative.

Qualità dell’attenzione.• Resistenza alle distrazioni e alle normalizzazioni.• Attenzione ai segnali deboli.• Preoccupazione per i fallimenti.


Mindfulness

1. Ricordate che la piena consapevolezza richiede uno sforzo

2. Offrite un sostegno alle persone che stanno facendo uno sforzo per diventare più mindful

3. Elaborate la mindfulness in modi nuovi (la ruota)

4. Riducete l’autocompiacimento

5. Ricordate che l’affidabilit{ non può dormire sugli allori

6. Tenete leggere le vostre aspettative

7. Bilanciate centralizzazione e decentralizzazione

8. Lasciate che sia la cultura a svolgere le funzioni di controllo

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1. Just culture

2. Reporting culture

3. Learning culture

4. Flexible culture

1. Preoccupazione per i fallimenti

2. Riluttanza verso le semplificazioni

3. Sensibilità alle operazioni

4. Impegno alla resilienza

5. Deferenza per expertise


PerformanceKey Performance Indicators

QualityKey Quality Indicators

Risultati Qualità

RiskKey Risk Indicators

EFFICIENZA EFFICACIA

SICUREZZA

AFFIDABILITA’

Errori

L’integrazione fra performance, quality e risk management ha lo scopo di migliorare l’affidabilità del sistema.

Gestione di un’organizzazione complessa

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Un attimo di riflessione…


RESILIENZA

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RESILIENZA

DefinizioneLa capacit{ di un sistema, di un’organizzazione o di una persona di conservare la propria integrità e il proprio scopofondamentale di fronte a una drastica modificazione delle circostanze.

Caratteristiche della resilienza sistemica

Feedback continuo ---> Riorganizzazione dinamicaContro-meccanismi integrati

Disaccoppiamento ---> Struttura modulareDiversificazione ai marginiSemplificazione al centro

Raggruppamento ---> Ammassarsi e sciamareDensità e diversità


RESILIENZA – Cosa non è

RIDONDANZAMetodo per migliorare la capacità di un sistema di resistere quando viene compromesso.[Ruota di scorta] [Backup componenti critici]

ROBUSTEZZAAumento della rigidità delle strutture del sistema.

RIDONDANZA e ROBUSTEZZA hanno un costo e riducono l’efficienza.

RIPRESACapacità di ritornare allo stato iniziale.

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RESILIENZA

I sistemi resilienti non ritornano allo stato iniziale perché non hanno uno stato originario a cui tornare.

Sono in grado di riconfigurarsi continuamente in modo fluido per adattarsi alla perenne variazione delle circostanze, mantenendo inalterate l’integrità e lo scopofondamentale.

I sistemi resilienti non sono immuni dai fallimenti che se sono regolari e di modesta entità diventano essenziali.

I sistemi resilienti falliscono con eleganza.


RESILIENZA

La resilienza è caotica, imperfetta ed inefficiente come la vita stessa.

Però sopravvive.

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RYF

Il sistema RYF funziona benissimo e gestisce con successo i problemi comuni (eventi inattesi noti).Ciò conferisce un importante senso di sicurezza che genera:

CECITÀ ORGANIZZATIVA RISCHIO ACCETTABILE VIOLAZIONI DI ROUTINE

che generano:

CRITICITÀ AUTO – ORGANIZZATE

che predispongono al fallimento in caso di CIGNO NERO.


RYF

Il falso senso di sicurezza associato alle criticità auto –organizzate è la conseguenza di un approccio basato su

PROTOCOLLI – PROCEDURE – ISTRUZIONI OPERATIVE

tipiche del sistema qualità.

L’organizzazione totale è spezzettata in molteplici componenti separate per ognuna delle quali è previsto un protocollo fondato sull’approccio LINEARE.Il sistema totale è concepito come la somma delle singole parti, nell’illusione che il buon funzionamento di ogni singola parte garantisca il buon esito della totalità.

FALLACIA TELEOLOGICAFallacia previsionale

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RYF

Il sistema RYF può essere gestito anche dal punto di vista del RISK MANAGEMENT.

Ogni livello del sistema può essere governato da un corrispondente approccio RM con la definizione di una matrice di rischio e strumenti – metodi di RM.

La fallacia teleologica assume che il rischio totale sia dato dalla sommatoria dei rischi nei singoli livelli.

Questo approccio crea una falsa sicurezza e fa apparire il sistema più sicuro di quanto non sia in realtà.


RYF

L’approccio lineare è fallimentare perché la natura non lineare dei sistemi organizzativi complessi (SOC) indica che il rischio fra i livelli è MOLTIPLICATIVO.

Il fallimento in un livello di sistema si propaga in modo esponenziale a tutto il SOC attraverso gli altri livelli.

+ + +9 6 12

8

Modello lineare: 9 + 6 + 12 + 8 = 35Modello moltiplicativo: 9 x 6 x 12 x 8 = 5184

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RYF

L’approccio lineare è fallimentare.

+ +

8

20

8

Modello moltiplicativo e lineare: 72 + 64000 + 384 = 64456

9

10

16

5

4

4

12


RYF

Livellidi

sistema

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RYF

Livelli di sistema [ Modello lineare ] Allineamento degli errori latenti Traiettoria delle opportunitàModello organizzativo degli incidenti (Reason)

Il modello RYF è robusto limitatamente al singolo livello.Il fallimento in un singolo livello può influenzare il rischio negli altri livelli collegati in rete.


RYF – Topologia dei flussi

5

46

3

32

2

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RYF – Topologia dei flussi

I flussi nel modello a rete sono molto diversi nei diversi livelli del sistema. Alcuni flussi sono bassi e altri possono essere elevati.

Il fallimento in un livello molto interconnesso può causare effetti catastrofici sull’intero sistema.

FALLACIA TELEOLOGICALa sicurezza prevista per ogni singolo livello associata alla stessa complessità del sistema organizzativo forniscono la falsa percezione che il sistema sia sicuro nella sua totalità.

TROPPO GRANDE PER FALLIRE


RYFSISTEMA ORGANIZZATIVO COMPLESSO

SOC

FRAGILITA’ RESILIENZA

Complessità Semplicità

Centralizzazione Localismo

Omogeneità Diversità

I pericoli del RYFSincronismo Pensiero di gruppoDe-responsabilizzazione Mancanza di fiduciaFalse promesse Terra promessaConflitto di interesse Mancanza di trasparenzaIl groviglio Mancanza di monitoraggio

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Esercitazione 3 – L’albero elettrico

3200 Compagnie elettriche2000 Produttori indipendenti120 Milioni di clienti residenziali16 Milioni di attività700.000 Clienti commerciali

1,1 Milioni di Km di linee ad alto voltaggio200 Organizzazioni proprietarie della rete

160 Miliardi di dollari

5 Milioni di Km di linee a medio voltaggio22.000 Sottostazioni3.200 Organizzazioni proprietarie delle sottostazioni

140 Miliardi di dollari



Sistema organizzativo complesso

Abilità quasi artistica affine a quella dei musicisti per gestire:

Variabilità meteo Momento della giornata Giorno dell’anno Geografia della regione Grandi eventi sociali (concerti, raduni, ecc.)

Evento raro ad alto impatto: per esempio un fulmine.

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14 agosto 2013

Aumento della temperatura meteo Aumento al massimo dei condizionatori e dei ventilatori

In conseguenza del caldo e dell’aumento del flusso di corrente, nell’Ohio settentrionale alcune linee elettriche locali iniziarono ad espandersi e ad afflosciarsi, sfregando contro gli alberi che avrebbero avuto bisogno di una potatura.Questo generò un CORTO CIRCUITO.

In una giornata ordinaria il corto circuito avrebbe fatto scattare una spia di allarme che avrebbe allertato l’operatore nella sala di controllo locale, il quale avrebbe reindirizzato il flusso di corrente aggirando l’ostacolo e avrebbe inviato una squadra di tecnici sul posto per risolvere il problema.

Ma . . .



14 agosto 2013

GUASTO DEL SOFTWARE DI ALLARME

Gli operatori, ignari del danno, continuarono ad indirizzare il flusso di corrente attraverso l’area danneggiata.

Due ore dopo TUTTE le linee elettriche dell’OHIO erano offline.Otto minuti dopo il blackout si diffuse a:10 Milioni di persone nell’Ontario45 Milioni di persone in altri otto stati.

La sera del 14 agosto:Blocco totale del traffico aereo e ferroviario nella East CoastCoprifuoco a Cleveland.

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http://energy.gov/sites/prod/files/oeprod/DocumentsandMedia/BlackoutFinal-Web.pdf




14 agosto 2013

CAUSE DEL BLACKOUT

Albero Fattori contribuenti:

A. Complessità del sistemaB. Mancanza di trasparenzaC. Assenza di interoperabilità

Azioni Correttive1. Monitoraggio in tempo reale (Protocollo TCP/IP)2. Principio dell’anticipazione (Auto-coscienza del sistema)3. Disaccoppiamento (Sistema di sistemi)

Decentralizzazione (Localismo)Controllo condiviso (Modello a sciame)

Raggruppamento

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RYF HRO

E’ possibile passare da un sistema RYF

ad un sistema HRO?

SìMa non è facile.

E’ necessaria la presenza di una leadership trasformativa


RESILIENZA

DefinizioneLa capacit{ di un sistema, di un’organizzazione o di una persona di conservare la propria integrità e il proprio scopo fondamentale di fronte a una drastica modificazione delle circostanze.

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RESILIENZA

Caratteristiche della resilienza personale1. Convinzioni2. Valori3. Abitudini mentali

Caratteristiche della resilienza di gruppo4. Fiducia5. Cooperazione6. Diversità cognitiva7. Presenza di reti informali8. Leadership traslazionale9. Governance adattiva

Buone notizie !E’ più diffusa e perfezionabile

di quanto si pensasse.Si può insegnare e apprendere


RESILIENZA PERSONALE

Tratti innati

1. Ottimismo e sicurezza di sé2. Ego – resilienza

(Capacità di superare, aggirare e riprendersi)

3. Ego – controllo(Capacità di rimandare le gratificazioni immediate)

4. Hardiness (Robustezza del pensiero) su tre convinzioni:

1. Si può trovare uno scopo significativo nella vita2. Si può influenzare il contesto (il mondo)3. Si può imparare dalle esperienze positive e negative

Aiutano inoltre: Cosmologia spirituale personale Forti legami nel gruppo Reti sociali

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RESILIENZA PERSONALE ELEADERSHIP TRASLAZIONALE

Uomo forteLeader

transazionaleEroe visionario Superleader

Focus Ordini Ricompense Visioni Self-leadership

Tipo di potere Posizione/autorità Ricompense Relazionale / ispirazionale

Condiviso

Origine della saggezza e delle scelte

Leader Leader Leader Soprattutto i follower (self-leader) e i leader

Risposta dei follower

Conformità basata sulla paura

Conformità per convenienza

Impegno emotivo basato sulla visione del leader

Motivazione basata sulla appartenenza (ownership)

Comportamenti tipici del leader

Direzione/comando. Obiettivi assegnati. Intimidazione/sanzioni.

Definizione condivisa obiettivi. Ricompense, premi e sanzioni personali

Comunicazione della visione del leader. Esortazione, persuasione.

Diventare self-leader efficaci. Creare schemi di pensiero positivo. Promuovere la cultura della self-leadership.


HRO

Alla base delle organizzazioni resilienti si trova molto spesso una figura di leader traslazionale:

giovane, vecchio, ricco, povero, uomo, donna . . .

Leadership basata su:

1. Status formale2. Autorità informale3. Reputazione culturale

Capacità adattiva Mediazione fra organizzazioni, gruppi comunitari e forze che operano su differenti livelli di scala, di organizzazione e di tempo.

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HRO - Leader traslazionale (LT)

Tessere la rete (in quattro fasi)1. Fase (spontanea)Formazione di piccoli raggruppamenti autonomi, spesso senza guida, che condividono interessi, valori e scopi (Stakeholders).2. Fase (fulcro e raggi)LT crea una struttura basata sul modello del fulcro e dei raggi, in cui l’LT si pone come il fulcro iniziale che connette i diversi stakeholders. Studia la rete e apprende i bisogni degli stakeholders.3. Fase (triangoli)LT chiude i triangoli della rete costruendo ponti diretti fra i diversi stakeholders ai quali insegna come diventare loro stessi LT creatori di connessioni. L’LT agisce come facilitatore. Creazione di legami deboli. LT opera transizione da leader diretto a leader indiretto.4. Fase (nucleo / periferia)Creazione di ulteriori legami deboli alla periferia della rete e nascita della struttura autonoma.



Tessere la rete (in quattro fasi)

LT

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Tessere la rete (in quattro fasi)

Franchezza, trasparenza, generosità, impegno.

Dar vita alla rete prima di averne bisogno. Costruire rapporti diretti in modo che, in un

momento critico, la collaborazione e la capacità di riconfigurazione possano emergere in fretta.

Non costruire troppi raggi per evitare che la struttura divenga iper-connessa.

Creare il contesto, il clima di fiducia reciproca e . . . Riconoscere quando è il momento di farsi da parte.



HRM

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HRO - Adhocrazia

Ruoli di squadra informali Attenzione limitata alle procedure operative

standard (protocolli ecc.) Profonda improvvisazione Cicli rapidi Decentralizzazione selettiva Valorizzazione dei team di specialisti Intolleranza verso la burocrazia

L’adhocrazia assomiglia al jazz.


HRO – Resilienza e adhocrazia

La resilienza è contagiosa

Non si pone traguardi finali da raggiungere

La resilienza è sempre provvisoria

Si basa su un approccio olistico

Sviluppa il pensiero a lungo termine

Si fonda sull’efficienza inferiore al massimo teorico

Sono tutte sfide politiche.

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HRO – Resilienza e adhocrazia

La resilienza va sempre cercata e ravvivata

daccapo

Ogni sforzo che facciamo per raggiungerla

non d{ alcuna certezza ma soltanto un’altra

occasione

Ogni giorno è un nuovo inizio.


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