Lean Six Sigma:

Download Lean Six Sigma:

Post on 19-Jun-2015

288 views

Category:

Documents

1 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

<ul><li> 1. PICA Seminar d.d. 18 februari 2008Lean Six Sigma: Ronald J.M.M. Doesde verbetermethodevan dit momentManaging Director, IBIS UvAProfessor Industrial StatisticsKdV Institute for MathematicsUniversity of Amsterdam E-mail:rjmmdoes@science.uva.nl 1 Business and industrial statisticsQuantitative methods and paradigms for inquiry and routine decision making in business and industry. Origins in agriculture (19101940) and mass fabrication (1920s onwards) 2 </li></ul> <p> 2. - Design and analysis of experiments - Process modeling - Measurement system analysis - Process control - SamplingProcess Capability of Moisture% LSLUSL P rocess DataW ithin LS L3.00000O v erall T arget * USL 4.00000 P otential (Within) C apability S ample M ean 3.30680 Cp1.51 S ample N25 C PL0.93 S tD ev (Within)0.11008 C PU2.10 S tD ev (O v erall) 0.11045 C pk0.93 C C pk 1.51O v erall C apability Pp 1.51 PPL0.93 PPU2.09 P pk 0.93 C pm* 3.003.15 3.30 3.45 3.603.753.90 O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance E xp. O v erall P erformance3% &lt; LS L 0.00% &lt; LS L 0.27% &lt; LS L 0.27% &gt; U S L 0.00 % &gt; U S L 0.00 % &gt; U S L 0.00% Total 0.00 % Total 0.27 % T otal 0.27Lean Six Sigma the current incarnation of business andindustrial statistics. Managerial and methodological ElectronicsTelecom framework for organizingSony Nokia systematic innovation inSamsungEricsson organizations.PhilipsMotorola - Improvement of routine functions (manufacturing processes,AutomotiveAircraftFordBombardier service delivery, sales, nursing)Paccar/DAFBoeing - Organizational and managementVolvo KLM structures. - Research methodology forFinanceMaterials Citibank GE improvement projects. Bank ofDuPont -4Tools and techniques.America Shell 3. IBIS UvA Team History 5 consultants (including one Established 1994. professor, one associate 1998: independent professor), 2 scientific enterprise (b.v.) within the advisors, and 1 office UvA Holding. manager. 5IBIS UvA: Lean Six Sigma Knowledge Center Intl. center of expertisePublications Key role in the European Award winning papers in the Network for Business and scientific literature. Industrial Statistics. Publications in Quality Collaboration with the Progress and other Isenberg School of professional magazines. Management, Amherst, MA. Lean Six Sigma textbooks.Scientific research2000-2007: 8 PhDs. Methodology and statistics.2004-2007: 35 peer Business-economic contextreviewed papers. of Lean Six Sigma. 2001-2007: 4 books6 4. IBIS UvA: clients Manufacturing industryFinance and services General Electric Plastics ABN AMRO Bank DAF Trucks (Paccar) Achmea Pensions LG.Philips-Displays Getronics, Wolters Kluwer Philips Lighting, Sensata TNT Mail Netherlands Perlos, Desso, NedTrain ING Bank, Burgers ErgonFood industry Healthcare Douwe Egberts (Sara Lee)Red Cross Hospital United Biscuits (Verkade) Canisius Wilhelmina Hospital Noviant Virga Jesse Hospital Friesland Foods Lange Land Hospital EMC and UMCG 7Historical roots ofLean Six Sigma8 5. Predecessors of Lean Six SigmaSystematic search for moreefficient ways of workingTaylor 1920 1940 1960 1980 2000Statistics, learning from dataFocus on processes SQC Added value for customers DruckerPlan, Control, Improve JuranDecentralized approachAggressive defect reductionTQMManagement involvementFlexibility and speedLeanTaskforce dedicated toimprovement (BBs, GBs) Six SigmaStructured and completemethodology 9Lean Six Sigma Why qualityimprovement?10 6. The hidden factoryInputInput Process Output Customer Inspection CustomerProcess OutputCustomerInspectionCustomer ReworkRework Scrap Scrap Complaints Complaintshandlinghandling The hiddenfactory 11What isSix Sigma?12 7. Sigma = standard deviationCTQ measurements is a metric for the dispersion (standard deviation). 13Six Sigma = performance objectiveSigmaDPMO levelQuality improvement1697672requires an investment, but2308770reduces costs.3 66 811 The objective performance46 210 level should be the break- 5 233 even point. 63.4The 6 objective symbolizes the systematicalpursuit of breakthroughs. 14 8. What is Lean?15Origins The Toyota Production System 1910 1970s: prevailing industrial paradigm was mass production, based on exploitation of economies of scale. 1950s: Toyota builds a lean manufacturing system: - less rework by aggressive defect reduction - low inventory levels by small batch sizes + efficient change-overs - Just-in-time productionIn the 1980s it became apparent that the Japanese manufacturing paradigm (speed and flexibility) was vastly superior to the Western mass production 16paradigm (volume and cost). 9. Typical improvement points in services Administrative workers have to spend time chasing information waste. Multiple decision loops Waiting time + setup times waste. Interruptions Setup times waste. Complexity of processes and forms More errors rework waste. Long setup times waste. Many varieties of products / forms Long setup times waste. Flows are invisible and therefore cannot be controlled / managed. 17What isLean Six Sigma?18 10. Lean and Six Sigma balance Weak structure Time consumingand lack ofandstrategic focusdifficult Lean6 Sigma ++Integrated Lean SixStandard cures Solidly structured,Sigma approachreflecting bestintegrated andwith solid structure practices focused approachand solutions 19 Opdracht: Overzicht van verbeter- en besparingsmogelijkheden binnen XXX Inventarisatie van verbeter- en besparingsprojectenProjectbeschrijving:door data-analyses en gesprekken met directieledenen experts. - Analyse van de resultaatrekening 2006.- Lijst met verbeterprojecten.Doel van het project: - Voorstel hoe besparingen gerealiseerd kunnenworden.Opdrachtgever:Raad van BestuurMw. Ir. L.J. de Jong (Directeur P&amp;O) A - ProjectselectieB - ProjectuitvoeringInhoud: C - De contracten met de sectorenD - De planningE - Conclusies en aanbevelingen20 11. A Projectselectie: Projectideen komen uit diverseinvalshoeken van XXXProblemen $ Financieelperspectief Stem van de patint2. Project voorstellen ClientClientBank Bank Lead time Lead time MistakesMistakes Oper. costsOper. costs Fte Fte QueueQueueInternalInternal External ProcessingExternal Processingtimestimesreloopsreloopsreloopsreloopstimes timesStrategieProces revisie3. Project1. Project identificatie selectie21A Projectselectie: Lijst met mogelijke projectenverkregen door benchmarking. Per project kan worden nagegaan hoe groot de potentie voor XXX is. De potentie is afhankelijk van financieringsstructuur, eerdere uitgevoerde projecten, wachtlijsten, overcapaciteit, etc.en veiligheid Kwaliteit en veiligheid Kosten Capaciteitsverhoging Vermijden van kosten Doorlooptijden SEHReductie materialen (apotheek: Efficinter werken op diensten (vooral Herzien van investeringsaanvragen infuusstukken, incontinentiemateriaal, diensten met veel mensen en routine- (aanschaf Gamma-apparatuur, etc.)matige werkzaamheden)beademingsapparatuur, uitbreiding OK, vergaderfaciliteiten)Toegangstijden verlagen Efficinter printenEfficintere MRI, CT Verminderen computersoftware Verminderen fouten in patintregistratie Afvalreductie: medisch, voeding Ligduurprojecten: daar waar wachtlijstenzijn.Verminderen infecties Reductie linnenverbruik/ disposables Planning verbeteren op afdelingen(reductie weekendinzet e.d.)Registratie FB/ DBC parameters Reduceren van de patinten drop-out bij verbeteren revalidatie e.d.Verbeteren capaciteit vergaderruimtes/ Verminderen start- en wisseltijden OK verminderen extern vergaderen Verminderen beschadigingen materieel Verbeteren ontslagplanning OK Verminderen fouten in uitkering van Verminderen no-shows bijzondere vergoedingen aan personeel Verminderen niet aangerekende medicatie Verminderen onjuiste bloeduitgifte Versnellen facturatieproces Herzien van betalingstermijnen22 Verminderen fouten in facturen 12. B Projectuitvoering: de volgende aanpak is effectief bij het uitvoeren van verbeterprojecten.Define 1. Definieer de CTQs (Critical To Quality)Measure 2. Valideer de meetprocedures3. Beoordeel het huidige procesAnalyze 4. Identificeer mogelijke invloedsfactoren5. Stel het effect van invloedsfactoren vastImprove 6. Ontwerp verbeteracties7. Pas de procesbeheersing aan Control 8. Sluit het project afBreakthrough cookbook 23 B Projectuitvoering met de standaard projectaanpak: 6 sjablonen voor de eerste projectstappen.95% van de verbeterprojecten in de ziekenhuizen hadden een standaard projectaanpak.Deze aanpak zorgt ervoor dat direct gestart kan worden met het verbeteren. StakeholderHospitalStakeholder Hospital Patient Stakeholder Hospital Strategic focal Strategic focal Operational cost Customer satisfaction Revenue point Strategic focalpoint Operational costpoint Efficiency Efficiency KPI (to hospital) (to patient)KPI Number of admissionsKPI Usage (materials) Number of Number of items Throughput timeproductive hours producedCTQCTQInCTQVolume of usage Cost of usage Length of stay Bed occupation InCTQInCTQ (nr of units) (cost per unit)Rework Processing timeWaiting timeCTQ CTQ CTQCTQCTQCTQ CTQ type 1: toename aantal opnames type 2: toename operationele efficintie type 3: reductie materiaal verbruik Stakeholder Hospital PatientStakeholder Hospital Stakeholder Hospital Operational costOperational costStrategic focal Operational costCustomer satisfactionStrategic focal Strategic focal point point point Operational cost due toPersonnel costOther operational costOther operational cost facilities and equipment Reduction of defects,Reduction of KPIno show, complaints, infections, Quality ofUtilization of facilities KPIKPIresource planning and equipmentVolume Volume Amount ofAmount of Amount of facilities and Amount of facilities andEffectEffect (nr of units)(nr of units) resources usedresources neededequipment usedequipment availableInCTQCTQCTQ InCTQInCTQ Time / CostTime / Cost Difference betweenDifference between used and neededused and available CTQ CTQ CTQ CTQtype 4: reductie in deficinties type 5: verbeteren resource planning type 6: verbeteren gebruikmakingfaciliteiten 24 13. B Projectuitvoering met de standaard projectaanpak: 65% van de uitgevoerde projecten is type 2 of type 4.1001008080 1 Number of admissions 2 Efficiency of processes 603 Use of materials60 Percent Percent 4 Reduction of deficiencies 5 Planning and scheduling 40of resources40 6 Improvement of utilization of facilities and equipment 207 Combination of two of more types20 8 Other project types0 0 C1 Type 24 1 38 567Count37 281175 4 4 4 Percent 37.0 28.011.07.05.0 4.0 4.0 4.0 Cum % 37.0 65.076.0 83.0 88.092.096.0 100.0 25 C Sectorcontracten: de volgende boom is een goede basis om een sector/ afdeling aan te sturen. afd. X - verhoging kwaliteit - verlaging kosten Strategische- verhoging patintveiligheid - verbetering patintenlogistiek focuspunten - meer onderzoekstijd - aandacht voor talent KPI KPI CTQ CTQCTQCTQEen prestatiecontract met de RvB kan worden gebruikt om doelstellingente realiseren voor de verschillende KPI's en CTQ's. 26 14. Planning 2007: het opleiden van de opdrachtgevers, managers,projectleiders en -medewerkers. Scope1stefaseActiviteitenmeijun jul augsep oktnov dec 1. Verduidelijking rol directie/management 1/2d2. Start projecten en opleiding Black Belts 2d 3d 3d 3d3d 3. Start projecten en opleiding Green Belts1d 3d 3d1d 4. Begeleidingbij projectselectie, -uitvoering en -reviewsEventueel vervolgBesparingspotentieel groot project minimaal 100 Keuro; anders minimaal 50 Keuro.Resultaat begin 2008: 12 grote en 16 andere projecten afgerond.27Dus minimaal 2 miljoen euro.E Conclusies en aanbevelingen.ConclusiesAanbevelingen- XXX kan gebruikmaken van een- Binnen XXX dienen afspraken tebeproefde methodiek.komen omtrent strategische- Het hanteren van een vastefocuspunten en KPI's.verbetermethodiek is efficint. - Opzetten van een- Analyse van de resultaatrekeningtrainingsprogramma voor directie,2006 laat zien dat er voldoende managers, projectleiders enbesparingspotentieel is.medewerkers is noodzakelijk.- Contracten geven een goede basis- Projecten binnen de sectoren/voor het selecteren van projecten.afdelingen kunnen direct aanvangen.- Er is binnen de sectoren/ afdelingen- Begeleiding van het geheel is nietnog geen expertise hoe men eenaanwezig binnen XXX en dient tijdigcontract moet opstellen.ingekocht te worden.- Gestreefd dient te worden binnentwee jaren zelfstandig de methodiekvoort te zetten.28 15. Examples of theImplementation of Lean Six Sigma in Hospitals 29 30 16. Product 31Productionprocess 32 17. Healthcareprocess 3314Catchment area Red Cross Hospital130,000 Adherence inhabitants 125,000 120,000 115,000 110,000 105,000 100,000 2000 200120022003 2004Adherence clinic + day care treatment RKZAdherence outpatient department RKZLinear (Adherence clinic + day care treatment RKZ)Linear (Adherence outpatient department RKZ) 34 18. Patient units per FTE 350 325 300 275 250 200020012002 20032004 Patienteenheid per FTE 35Costs per inhabitant (catchment area) Clinical + daycare nursing 700 600 500 400 30020002001 2002 20032004 RKZReference group Dutch average (gen. hospital + top class clinic)36 19. 37 38 20. Future Developments? 39Literature R.J.M.M. Does e.a. (2001), Zes Sigma zakelijk verbeterd,Kluwer, Deventer R.J.M.M. Does en J. de Mast (2006), Six Sigma, stap voor stap,Derde Druk, Beaumont, Alphen aan den Rijn J. de Mast, R.J.M.M. Does en H. de Koning (2006), Lean Six Sigma for Service and Healthcare, Beaumont, Alphen aan den Rijn R.J.M.M Does, H. de Koning en J. de Mast (2008), Lean Six Sigma,stap voor stap, Beaumont, Alphen aan den Rijn 40 21. This material is intellectual property ofthe Institute for Business and Industrial Statistics of the University of Amsterdam (IBIS UvA)http://www.ibisuva.nl. 41 </p>