Lean Six Sigma Hospitalar

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<p> 1. Qualidade no Ambiente Hospitalar LEAN SIX SIGMA Prof. Es. Rbia Soraya Rabello 2. Lean Six Sigma 2 LEAN - ENXUTO A metodologia LEAN ou Sistema Toyota de Produo, surgiu na fbrica de automveis Toyota, logo aps a Segunda Guerra Mundial. Nesta poca a indstria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da produo em massa. O sistema objetiva aumentar a eficincia da produo pela eliminao contnua de desperdcios. 3. Lean Six Sigma 3 LEAN Princpios fundamentais do Lean Valor sempre definido pelo cliente final (paciente) Criao de Valor Todo o esforo deve ser dirigido em adicionar valor s necessidades dos clientes Criao de Fluxo Manter o processo fluindo eliminando as causas de atraso e problemas de qualidade. Puxar O trabalho s deve ser iniciado por um sinal de demanda. Os inventrios devem estar no menor nvel de investimento possvel. Perfeio Buscar a perfeio atravs da melhoria contnua O Lean, ou manufatura enxuta um sistema que visa entregar ao cliente produtos e servios sem defeitos no menor tempo possvel, com menos esforo, recursos, espao e capital. 4. Lean Six Sigma 4 LEAN SIX SIGMA Pensamento Enxuto Atacar a variabilidade do processo para eliminar os defeitos e no conformidades Levar valores mais rapidamente ao cliente, melhorar o fluxo e eliminar perdas/desperdcios Melhorar e desenvolver produtos e/ou processos para que atendam aos requisitos dos clientes Medies Six Sigma Excelncia em Projetos Medidas selecionadas que mostram os resultados principais da instituio e que so crticos para nossos clientes 5. Lean Six Sigma PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DO LEAN Valor Existe um claro entendimento de quem so os clientes, suas necessidades e o impacto no servio prestado. Comunices frente a frente com os clientes ocorrem regularmente. feito o Mapeamento de Fluxo de Valor e as ferramentas da metodologia lean so utilizadas para aumentar o valor percebido pelos clientes. conhecido o que o cliente pagaria. Liderana Liderana est totalmente envolvida em conduzir os esforos do lean. A profundidade da compreenso e do compromisso clara. A liderana est ativamente ligada aos esforos e envolvida na visita aos processos (GEMBA-(50-75% do tempo). A liderana est comprometida com os eventos de melhoria (kaizen) Puxar O trabalho iniciado somente ao sinal de demanda e sincronizado e projetado baseado nos padres de demanda e eventos conhecidos. O trabalho e inventrio so mantidos ao mais baixo nvel de investimento possvel . Fluxo Tanto o fluxo de materiais e o de informao so simplificados e otimizados para diminuir ao mximo o tempo de ciclo dos processos . Papis/ Responsabilidades A Liderana possui e conduz a melhoria contnua da cultura organizacional. Os esforos de melhoria so desenvolvidos e disseminados atravs das equipes. A organizao est estruturada em volta dos fluxos de valores e as pessoas so contratadas baseadas no trabalho tico e valores e no somente nas habilidades. Alinhamento de Metas As metas e objetivos a curto, mdio e longo prazo, para todos os processos e colaboradores, so definidas e comunicadas atravs de toda a organizao. As mtricas de desempenho so visveis a todos. Melhoria Contnua A Liderana existe para promover a melhoria contnuae conduzi-la atravs do fluxo de valorm. Existe uma mudana sistemtica e um processo de renovao constante que traz inovao e refinamento na eficincia, quallidade, tempo de ciclo de forma a reduzir os custos e tempos de ciclo. Mudanas O Processo de mudana faz parte da cultura da organizao. As pessoas respondem mudana de uma forma positiva e a atitude geral da organizao positiva. As equipes so reconhecidas e recompensadas 6. Lean Six Sigma ORGANIZAO TRADICIONAL X ENXUTA Organizao enxutaOrganizao tradicionalAtributos Medies Planejamento Previso Balanceamento de demanda Layout Objetivos estticos Objetivos dinmicos (Melhoria contnua) Orientado por previso (MRP) Demanda ( puxado) Anual Mensal (eventos) Baseada na capacidade montada Baseado na demanda do cliente ( flexibilidade de pessoas) Orientado por funo Orientado por clulas 7. Lean Six Sigma ORGANIZAO TRADICIONAL X ENXUTA Organizao enxutaOrganizao tradicionalAtributos Tempo de troca Ineficientes e despadronizados Eficientes e planejados Padronizao de trabalho Impreciso e fora da realidade Preciso e baseado na realidade Inspeo de qualidade Feita por inspetores dedicados Operadores certificados Fluxo de material Empurrado, a movimentao feita por planejamento. Puxada, a movimentao feita por sinal do cliente Gerenciamento de material Compra somente por preo, grande nmero de fornecedores Compra por valor agregado e poucos fornecedores parceiros Manuteno Manuteno baseada na quebra e preventiva de acordo com a recomendao do fabricante do equipamento. Manuteno baseada em estudos tcnicos e estatsticos e envolvimento de todos 8. Lean Six Sigma 8 LEAN - HOSPITAIS Por que os Hospitais precisam de implementar a Metodologia Lean? 9. Lean Six Sigma 9 LEAN - HOSPITAIS Os hospitais esto sob constante presso Custos esto subindo Fontes pagadoras no querem aumentar o reembolso Profissionais da sade esto frustrados com os problemas do dia-a-dia 10. Lean Six Sigma 10 VISO GERAL Sistema integrado de desenvolvimento humano e ferramentas tcnicas Fazer mais com menos Levar mais valor aos clientes Buscar a perfeio atravs da melhoria contnua Termo criado para descrever o Sistema Toyota de Produo (TPS) (MITs International Motor Vehicle Program- James P. Womack- Daniel T. Jones, Daniel Roos- 1980) 11. Lean Six Sigma 11 LEAN DEFINIES Princpios fundamentais do Lean Hospital 1. Valor- sempre definido pelo cliente final (paciente) 2. Criao de valor- Todo o esforo deve ser dirigido em adicionar valor s necessidades dos clientes 3. Criao de fluxo- Manter o processo fluindo eliminando as causas de atraso e problemas de qualidade. 4. Puxar- O trabalho s deve ser iniciado por um sinal de demanda. Os inventrios devem estar no menor nvel de investimento possvel. 5. Perfeio- Buscar a perfeio atravs da melhoria contnua 12. Lean Six Sigma 12 VALOR AGREGADO Valor Agregado- VA Atividades desempenhadas durante a produo de um produto ou servio que levam valor ao cliente (o cliente est disposto a pagar) 13. Lean Six Sigma 13 VALOR NO AGREGADO Valor No Agregado- VNA Atividades desempenhadas durante a produo de um produto ou servio que no levam valor ao cliente (o cliente no est disposto a pagar)- Geralmente esto associadas s grandes perdas 14. Lean Six Sigma 14 VALOR NO AGREGADO AO NEGCIO Valor No Agregado ao Negcio- VNAN Atividades desempenhadas durante a produo de um produto ou servio que no levam valor ao cliente porm so necessrias para o negcio. Normalmente so atividades exigidas legalmente ou atividades requeridas por orgos regulamentadores (FDA, ISO, ANVISA, COREN, CRM etc.) 15. Lean Six Sigma 15 TEMPO TAKT Tempo Takt a relao existente entre as as horas disponveis por turno de trabalho e a demanda do cliente expressa em peas/produtos por turno. Tempo Takt= Tempo de Trabalho Disponvel por Turno Demanda do Cliente por Turno 16. Lean Six Sigma 16 TEMPO TAKT EXEMPLO A Central de Esterilizao trabalha 8 hs por turno, 3 turnos/dia, 20 dias por ms. O Centro Cirrgico demanda 4080 cxs de instrumentais por ms. Tempo disponvel por turno= 8hs X60 minutos= 480 min Demanda do C.C.= 4080 cxs ms = 68 cxs /turno (4080/20 dias/3 turnos) Tempo Takt= 480 / 68 = 1 cx a cada 7 minutos 17. Lean Six Sigma 17 TEMPO DE CICLO Tempo de Ciclo o tempo gasto para processar com sucesso uma atividade necessria em um processo. Exemplos: Tempo gasto para fazer um cadastro de um paciente Tempo gasto para fazer uma ressonncia magntica 18. Lean Six Sigma 18 TRABALHO PADRONIZADO a melhor e mais segura forma ATUAL de se executar uma atividade com o resultado correto e a mais alta qualidade ATUAL- Um padro no significa permanente ou inflexvel . Resultado Correto e mais alta qualidade Devemos priorizar nossos esforos de melhorias e as atividades de padronizao de forma a obter o mximo impacto nos pacientes, funcionrios e mdicos 19. Lean Six Sigma 19 TRABALHO PADRONIZADO A melhor combinao entre o operador e equipamentos, buscando alcanar o maior volume com menor esforo, espao, inventrio e equipamentos. Fazer mais com menos 20. Lean Six Sigma 20 TRABALHO PADRONIZADO Trs Componentes Tempo de Ciclo/ Tempo Takt Sequencia de Produo/Balanceamento de Linha Padronizao do Inventrio em Processo 21. Lean Six Sigma 21 LEAN DEFINIES Belt- o especialista treinado para lidar com ferramentas especficas para o desenvolvimento do projeto. o lder e executor do projeto. Lidera uma equipe devidamente escolhida para o desenvolvimento de um projeto. Segue uma terminologia usada nas artes marciais de acordo com o grau de conhecimento das ferramentas de melhoria de processos/estatsticas (faixa branca, verde, amarela, etc.) 22. Lean Six Sigma 22 LEAN DEFINIES White Belts- Pessoas que possuem conhecimento das ferramentas bsicas da qualidade. Geralmente so operadores de mquinas, pessoas que passaram por treinamento bsico em qualidade. 23. Lean Six Sigma 23 LEAN - DEFINIES Yellow Belts- Especialistas treinados na metodologia Lean. Possuem o conhecimento necessrio para reduzir as grandes perdas e melhorar os processos dentro da sua rea de conhecimento. 24. Lean Six Sigma 24 LEAN DEFINIES Green Belts- Especialistas treinados em ferramentas estatsticas e na metodologia 6 Sigma. So treinados para reduzir a variao dos processos em sua rea de trabalho 25. Lean Six Sigma 25 LEAN - DEFINIES Black Belts -So especialistas treinados na utilizao de ferramentas estatstias mais complexas (DOE, ANOVA, FMEA etc) para reduzir a variao nos processos. Atuam em diversas reas da organizao 26. Lean Six Sigma 26 LEAN - DEFINIES Master Black Belt- So pessoas que j possuem maior conhecimentos e maturidade na metodologia. Trabalham como consultores dos Black Belts e Green Belts alm de resolverem problemas complexos que abragem toda a rea da organizao. 27. Lean Six Sigma 27 LEAN - PERDAS Superproduo Inventrio Transporte Espera Defeito Reprocesso Movimentao Talento 28. Lean Six Sigma 28 8 PERDAS DEFEITO Defeito Tempo gasto fazendo atividades incorretamente, inspecionando ou corrigindo erros Exemplos Medicamentos errados administrados a pacientes Produtos colocados erroneamente nos locais de uso 29. Lean Six Sigma 29 8 PERDAS ESPERA Espera Tempo gasto esperando a etapa do processo ocorrer para dar continuidade ao processo. uma das maiores fontes de desperdcio em um hospital. Exemplos Filas de pacientes aguardando: consultas, quartos para internao, macas para transporte, salas no centro cirrgico, vaga de leito na recuperao anestsica, alta mdica, alta administrativa etc. uma das maiores fontes de perdas nos hospitais. 30. Lean Six Sigma 30 8 PERDAS INVENTRIO Inventrio Custo de material estocado. Exemplos Medicamentos estocados em excesso Medicamentos com prazo de validade vencidos Na metodologia lean : Inventrio = incompetncia 31. Lean Six Sigma KANBAN O que Kanban? um sistema puxado de controle de movimentao de material, o qual compreende um mecanismo que dispara a movimentao de um material de uma operao para a operao seguinte. Quando usar: Para sincronizar e organizar o trabalho Para nivelar inventrio Flexibilizar a programao; Aumentar a capacidade; Controlar visualmente em tempo real; Reduzir perdas Diminiur espaos ocupados por produtos . Vantagens: 32. Lean Six Sigma 32 8 PERDAS - MOVIMENTAO Movimentao Tempo gasto / distncia percorrida na movimentao desnecessria feita pelos funcionrios Exemplos Funcionrios andando distncias enormes para retirar materiais, devido a um layout mal projetado 33. Lean Six Sigma 33 8 PERDAS - RETRABALHO Retrabalho/Reprocesso Tempo gasto em fazer trabalhos que deveriam ter sido feitos corretamente na primeira vez ou feitos desnecessriamente. Exemplos Reetiquetar produtos Reembalar produtos/medicamentos 34. Lean Six Sigma 34 8 PERDAS SUPERPRODUO Superproduo Fazer mais que o necessrio ou fazer antes da hora correta. Exemplos Produzir mais alimentos que o necessrio programado. 35. Lean Six Sigma 35 8 PERDAS TALENTO Talento M utilizao do talento das pessoas Exemplos Enfermeiros desempenhando funes meramente administrativas 36. Lean Six Sigma 36 8 PERDAS - TRANSPORTE Transporte Transporte desnecessrio de produtos/ pessoas devido a problemas de processos ou layout mal projetados. Exemplos M localizao da central de medicamentos fazendo com que os produtos e pessoas se movimentem em excesso. Tempo de espera desnecessrio no transporte de pacientes (espera de elevadores, macas etc.) 37. Lean Six Sigma COMO REDUZIR PERDAS Controle de inventrios. Padronizao das atividades. Mapeamento dos fluxos. Comunicao Visual. Reduo de Setups (preparao). Etc 38. Lean Six Sigma 38 DMAIC Verificar e acompanhar as mudanas adotadas Desenvolver e aplicar solues para o problema Identificar as causas para a soluo do problema Reunir informaes atuais para identificao do problema Definir o que voc quer e onde quer chegar DMAIC o processo de melhoria contnua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a uma estratgia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases interconectadas do DMAIC so: 39. Lean Six Sigma 39 DMAIC DEFINIR MEDIR ANALISAR IMPLEMENTAR INOVAR CONTROLAR - Project Charter - SIPOC - VOC / CTQs - Matriz de produto - Mtricas - Base de dados - Fluxo do processo - Validao dos dados - Mapa atual - Mapa futuro - Diagrama de espaguete - Ishikawa - Estudo da demanda - Sistema puxado - Conceito celular - 5S - Prova de erro - Kaizen - Setup rpido - Fluxo contnuo - Tempo takt - Kanban - A3 - Carta de controle - Reviso do mapa atual - Apresentar resultados - Preparar a documentao do projeto Preparar Planejar Melhorar Inovar Melhoria Contnua 40. Lean Six Sigma DEFINIR Definir o que voc quer e onde quer chegar, determinar objetivos e melhorias a serem implantadas 41. Lean Six Sigma DMAIC DEFINIR Como elaborar um SIPOC D nome ao processo. Estabelea incio e fim do processo. Liste os principais resultados e clientes. Liste as principais entradas e fornecedores. Identifique, nomeie e ordene as principais etapas do processo. 42. Lean Six Sigma 42 LEAN SIPOC - Conheer o processo (desenhando um SIPOC), definir o objetivo e alcance do projeto, analisar todo o processo desde as entradas at a chegada do produto no cliente SIPOC.Identificar os clientes, suas necessidades e exigncias. Sala abastecida, disponvel para cirurgia Incio da cirurgia / utilizao dos materiais disponveis na sala Fim da cirurgia Devoluo dos produtos da sala, no utilizados na cirurgia Supplier Input CustomerOutputProcess SIPOC DIAGRAM Almoxarifado Solicitao de materiais e medicamentos, na Farmcia Centro cirrgico CME OPME Materiais de rteses e Prteses Materiais descartveis sob reserva Atender de forma gil e efetiva...</p>