ledelse i udv_nr.1-11_enkel-færdig

2011

1 LEDELSE iUDVIKLING

TEMA

Udviklingssamtaler i teams og grUpperEn del af HR-værktøjskassen – og med god grundside 14

7 GoDE råD TIL MUS-procESSENside 6 m an skal drive virksomhed …

Konsistens & retning er nøglen til glade medarbejdereAnne Daugaard, MSc in Strategy, Organisation and Management, Quartz+Co side 10

MEDArbEjDEr-UDVIKLINGSSAMTALE – MUS

sådan gør dU … – når MUS samtalen bliver vanskeligside 22

tidSSKriFt Om PerSOnaleledelSe • UdgiVet aF Pid–PerSOnaleCHeFer i danmarK

Schj

ølin

Try

k /

1895

97

VI SKABER UDVIKLING OG VÆKST

PBJ er et konsulenthus med ekspertise i HR og løn.Vi udvikler og implementerer it-systemer, der styrker HR-processerne og lønhåndteringen. Vi fungerer som aktive sparringspartnere og hjælper vores kunder med at gøre

HR og løn til en synlig og konkret del af den enkelte medarbejders hverdag. Vi er med andre ord virksomhedens strategiske samarbejdspartner på alle niveauer i organisationen.

www.pbj.dk � Telefon: 43 62 74 00

LEDELSE I UDVIKLING Nr. 1 2011 ▪ Side 3

Med vinterens komme er det ofte også tiden for de berømte og til tider berygtede medarbejderudviklingssamtaler også kaldt MUS. Lederne forbereder sig, og ligeledes gør medarbejderne, alle med det fælles mål at se tilbage og lære af det forgangne år og derigennem skabe en bedre fremtid for sig selv og for virksomheden. Dette er måske en lidt rosenrød beskrivelse, da disse samtaler ofte også kan være infiltreret af skjulte dagsord-ner, kommunikationsvanskeligheder og meget mere.

MUS findes i mange afskygninger. Den traditionelle MUS eller PUS (Personlig UdviklingsSamtale), som er en individuel sam-tale med medarbejderen og hans/hendes nærmeste leder. LUS (LederUdviklingsSamtale) er en samtale, der har til formål at udvikle mellemledere, og GRUS (Gruppe Udviklingssamtale) er udviklingssamtaler i teams eller grupper med op til 10-12 per-soner afhængig af samtalens fokus. En anden tilgang er perfor-mancesamtaler, som anvendes f.eks. i forsvaret, og som typisk har et bagudrettet fokus til forskel fra nogle af de andre tilgange.

Hvorvidt man ser bag ud, fremad eller fokuserer på nuet, er en vedvarende diskussion, hvorvidt lønforhandlinger bør indgå i MUS. Der er imidlertid en bred enighed om, at det foretrækkes at adskille lønforhandlingen fra udviklingssamtalen, for at skabe et nødvendig trygt og ærligt udgangspunkt for MUS-samtalen.

lederen: MEDArbEjDErUDVIKLINGSSAMTALE – MUS

Et andet vigtigt element at holde fokus på ved MUS er ordet ”udvikling” og dets fremadrettede fokus. Det er af afgørende betydning, at MUS ikke bliver ”skraldespanden” for problemer og udfordringer den daglige ledelse bør have håndteret forin-den samtalen. Formår man som leder at undgå dette, er MUS et brugbart værktøj til at påvirke arbejdsstyrken og herigen-nem virksomhedens fremtidige konkurrenceevne.

I 2011 har vi lavet et par ændringer i Ledelse i Udvikling og er glade for at kunne præsentere bl.a. fremtidsforsker Anne-Ma-rie Dahl, som vil præsentere nye tendenser inden for ledelse og Henrik Ørholst, der vil give et portræt af seks af de største ledelsesguruer gennem tiden – guruer som har været med til at gøre en forskel. I hvert magasin kan du desuden følge seks personlig og ærlige fortællinger om, hvad det vil sige at være leder, og du får her et indblik i en dansk leders hverdag, og hvilke udfordringer og succeser livet som leder byder på. Endelig bliver et udpluk af de nyeste analyser præsenteret i serien Ledelse i tal. Alt sammen portrætter og artikelserier som har til formål at ruste dig til diskussionen om, hvad der sker inden for ledelse, og hvad god ledelse er.

God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, HDPID–Personalechefer I Danmark

medarbejder-udviklingssamtale – MUS

indHOld

03 Lederen

04 Indholdsfortegnelse

25 HenrikogGuruerne

26 FremtidsscenarierafAnne-MarieDahl

28 Endirektørpåblot32år

31 SEBPension

1

cHEFrEDAKTØrCand.jur.MetteNø[email protected]

[email protected]

ANNoNcESALGPID:[email protected]

ForSIDEAnne Daugaard, Quartz+Co

Side 4 ▪ LEDELSE I UDVIKLING Nr. 1 2011

2011

GrAFISK [email protected]

TrYKArcoGrafiskA/S,Gemsevej4,7800SkiveISSN1901-9424

Tidsskriftet”LedelseiUdvikling”udsendessomendelafmedlemskabetafPID–PersonalecheferIDanmark.LedelseiUdviklingkanogsåkøbessærskiltsomårsabonnementtilenprispåkr.396excl.momspr.årfor6numre

ANSVArSHAVENDE rEDAKTØrChairmanKimStaackNielsen,HD

■ ArTIKLEr oG FASTE rUbrIKKEr

34 TeknologiskInstitut

36 Månedensværktøj

38 Spørgsmålomskat

40 Enledersverden

44 Ledelseital

46 Klumme

tema MEDArbEjDErUDVIKLINGSSAMTALE – MUS

UDGIVErPID–PersonalecheferIDanmarkBrunbjergvej10A,8240RisskovTlf.862161116.årgang

06

10

14

18

22

MANGLENDE INITIATIV FrA LEDELSENFalck-redderPoulBentHansenhargennemåreneoplevetMUSsomnogetnærspildaftidogharsavnet,athansledelsetoghansbehovmerealvorligt–ogsåsomsenior.Tilsidstmåttehantytiltruslerforatfåsineønskeropfyldt.

SåDAN GØr DU … – Når MUS SAMTALEN bLIVEr VANSKELIGSammenmedsamtaleromkompetenceudvikling,syge-fraværogafskedigelseerdetogsåenafdesamtaler,somkanværesværattagehulpå.

MUS MED EFFEKTMUSermegetmereendenindividuelsamtale.Deteretredskabtilatudviklebådemedarbejderneogarbejdspladsen.Læsartiklenogfå7goderådtilMUS-processen.

KoNSISTENS oG rETNING Er NØGLEN TIL GLADE MEDArbEjDErEEtfokuseretarbejdemedperformancemanagementhandleromatskaberetningformedarbejderne,sikrekonsistensogvedvarendeudviklingogikkemindstendialogogrefleksionom,hvormedarbejderengernevilhen.

UDVIKLINGSSAMTALEr I TEAMS oG GrUppEr UdviklingssamtaleriteamsoggruppererformangeorganisationerogvirksomhederendelafHR-værktøjs-kassen–ogmedgodgrund.

Som arbejdsgiver er du altid ude efter at finde den helt rigtige medarbejder med de helt rigtige kompetencer. Ofir og Søndagsavisen tiltrækker hver uge et stort antal jobsøgende – det giver dig flere kvalificerede kandidater at vælge imellem.

Vælg den rigtige annonceringsløsning – ikke den dyresteSelvom vores erfaring viser, at du får den bedste effekt, når du kombinerer en jobannonce på Ofir med en jobannonce i Søndagsavisen, er det ikke alle stillinger, der

behøver begge medier for at levere nok kvalificerede kandidater.

Lad os rådgive dig, når du skal sammensætte en medieplan, der rammer de rigtige kandidater og sikrer, at du ikke bruger for mange ressourcer.

Kontakt os på 39 57 78 00 eller [email protected]

Søger du også nye kompetente medarbejdere?


tema: medarbejderUdViKlingSSamtale – mUS MUS MED EFFEKT

MUS MED EFFEKTMUS er meget mere end en individuel samtale. Det er et redskab til at udvikle både medarbejderne og arbejdspladsen. SCKK – Statens Center for Kompe-tence- og Kvalitetsudvikling har sat fokus på, hvordan man kan udnytte poten-tialerne i MUS ved at sætte samtalerne ind i en strategisk sammenhæng og arbejde med MUS som en proces. En proces der giver mening og effekt for både medarbejdere og arbejdsplads.

Af Eva Maria Mogensen, sekretariatschef, SCKK – Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

Hvad I vil bruge MUS til?For at give mening og skabe effekt skal MUS kobles til arbejdspladsens mål, opgaver og behov for kompeten-ceudvikling. Det gode afsæt for MUS tager udgangs-punkt i arbejdspladsens strategiske mål . Start med at drøfte, hvad I vil bruge MUS til, og hvad det er vigtigst for jer, at resultatet af MUS bliver. Er det større job-glæde og trivsel, bedre performance og produktivitet, fornyelse og innovation, eller det at være en attraktiv ar-bejdsplads eller noget helt femte? Når det er på plads, kan I planlægge MUS-processen i både form og indhold og husk, at fokusset kan skifte fra år til år.

Forbered og mål effektenFor at skabe en effekt er det vigtigt, at man har gjort sig overvejelser om, hvordan man vil måle, om man har opnået det, man vil. Hvilke indikatorer ser I på for at afgøre, om I har fået den ønskede effekt af MUS. Er det medarbejdertilfredsheden, antal gennemførte kursus-dage, ændret praksis og bedre resultater eller hvad. Forberedelsen er også en vigtig del af grundlaget for at skabe MUS med effekt og mening. Ledere og medar-

bejdere skal kende arbejdspladsens strategiske mål og kunne se sig selv i dem. Hvad skal der til, og hvad kan jeg gøre for, at vi sammen kan nå målene? Skab gode rammer for, at alle kan være forberedt til MUS, og sørg for at sætte refleksionen i gang. Når jeg skal til MUS om en uge, hvad er det så vigtigt for mig, at jeg får talt med min medarbejder eller min leder om?

Indhold og gennemførelse af samtalenDer er en række basisemner, som udgør kernen i en MUS og bør indgå i alle MUS. Det er følgende fem emner:

Det gode afsæt for MUS tager udgangspunkt i arbejdspladsens strategiske mål


tema: medarbejderUdViKlingSSamtale – mUS

Basisemner– Siden sidst– Kommende opgaver– Trivsel– Samarbejde – Udviklingsmål og udviklingsaktiviteter

Derudover er der en række emner, som kan være aktuelle at berøre. Ved at tilføje et eller flere af disse tilvalgsemnerne til basisemnerne kan I målrettet tilpasse samtalen til behovene på jeres arbejdsplads. I kan også vælge selv at tilføje andre emner, der er relevante for arbejdspladsen.

Tilvalgsemner:– Mobilitet– Talent- og karriereudvikling– Balance mellem arbejds- og familieliv– Innovation

Anvend en anerkendende tilgangEn MUS-samtale skal være en udviklende dialog, og spørgsmålene kan derfor med fordel tage udgangspunkt i en anerkendende tilgang. Det betyder, at spørgsmå-lene giver anledning til at være undersøgende, nysgerrig og reflektere over, hvor der er styrker, man eventuelt kan overføre til andre områder. Hvilke arbejdsopgaver, der

giver energi, og hvad der gør, at en arbejdssituation fun-gerer, og opgaverne bliver løst godt. Med en udviklende dialog forstår vi en dialog, hvor begge parter lytter og er nysgerrige på hinandens perspektiver og efter samtalen har et nyt udgangspunkt for at handle med forståelse for hinandens perspektiver.

Sørg desuden for at få en fremadrettet dialog frem for at blive hængende i en vurdering, der let bliver til en bagudrettet drøftelse om, hvor godt den ene eller anden opgave er løst, og hvad årsagerne var til, at det gik, som det gik. Her bliver det svært at nå til at kigge fremad. Det betyder dog ikke, at medarbejderen ikke skal have feedback. Giv gerne konkret feedback, men husk, at feedback’en i MUS ikke kan erstatte den løbende feed-back og sparring i dagligdagen .

Udviklingssamtaler kontra performancesamtalerNogle steder gennemfører man både udviklingssamta-ler og performancesamtaler eller vurderingssamtaler,

Feedback’en i MUS ikke kan erstatte den løbende feedback og sparring i dagligdagen

En MUS-proces’ seks faser


tema: medarbejderUdViKlingSSamtale – mUS MUS MED EFFEKT

men skiller disse to ad netop for at sikre det fremadret-tede perspektiv i udviklingssamtalerne. Det sker f.eks. i Forsvaret. En performancesamtale vil typisk have et bagudrettet fokus på, hvilke resultater den enkelte med-arbejder har opnået, og vil typisk også danne grundlag for f.eks. lønforhandling.

Opfølgning på samtalerneLangt de fleste steder bliver MUS holdt en gang om året. Der, hvor det halter, er i forhold til opfølgningen på samtalerne og de aftaler, der indgås i udviklingsplaner-ne. Her er der brug for en systematik, så medarbejderne ikke oplever, at de først ved næste års samtale får gjort status, og at der i mange tilfælde ikke er sket noget. Lav nogle korte statussamtaler (MiniMUS) efter ca. seks måneder. Her kan I konstatere, om planerne er på rette spor, og om udviklingsmålene stadig er relevante. For-andringer sker hurtigt, og måske er der behov for juste-ringer. Vi opfordrer også til, at man efter en MUS-runde laver en samlet tilbagemelding til medarbejderne om hvilke tendenser, der er i det samlede billede af ønsker om kompetenceudvikling, og hvordan ledelsen har valgt at prioritere indsatsen. Det giver forståelse for, hvorfor et særligt ønske måske kan eller ikke kan opfyldes i år. ■

For lederen er MUS:• En anledning til at tænke strategisk – hvordan ser du opgaveudviklingen i organisationen og de kompetencer, der

findes i din enhed?• En anledning til at skabe/få retning på medarbejderens udvikling, herunder hvad ønsker medarbejderen, hvilke potentialer ser du, og hvilke aktiviteter skal der til for at nå

derhen? • En mulighed for at finde ud af, hvad medarbejderne brænder for• En mulighed for at udbygge tryghed og tillid• En unik mulighed for at opsamle den viden dine medarbejdere har om organisationen• Mulighed for at få feedback på din lederadfærd

For medarbejderen er MUS:• En mulighed for at have en længere samtale, hvor medar bejderen er i fokus En ventil – at komme ud med det, han/hun tænker • En anledning til at forholde sig til sin udvikling og værdi på

arbejdspladsen• En mulighed for at få indflydelse på sin arbejdssituation• En mulighed til at få sparring og indflydelse på egne udviklingsmuligheder• En anledning til at få et andet perspektiv på sig selv og

både få personlig og faglig feedback• En mulighed for at give sin leder feedback og sige sin mening

7 GoDE råD TIL MUS-procESSEN:

1.KommunikerstrategienGørnogetekstraudafatformidlearbejdspladsensstrategi,såallekansesigselviden.Lavenkampagneelleretsærligtpersonalemødesomkick-offtilMUS-runden.2.VælgåretstemaGørMUSmeredynamiskvedatvælgeetellerfleretemaertilåretsMUS-runde.Gørjerklart,hvadIvilbrugeMUStil,oghvilketfokusIharforeffektenafMUS.3.KlædledernepåtilatholdeMUS–øvelsegørmesterLadledernesparremedhinandenom,hvordanmanholderdengodeMUS.Givredskabertilfeedbackm.v.4.BrugtidpåforberedelseGivmedarbejderneanledningtilrefleksionogforberedelseførMUS.BedlederogmedarbejderomataftaleendagsordenforMUSenugeførsamtalenogladmedarbejdernesparremedhinanden.5.SamloppåtendenserneefterMUS-rundenFåoverblikogkoordinerudviklingsønskerne.Hvaderdet,derrørsig,oghvadskalviprioritere?6.FølgopHoldsmåkortestatussamtaler(miniMUS).Forandringerskerhurtigt–ervipårettevej,ogerudviklingsmålenestadigaktuelleefterf.eks.seksmåneder?7.EvaluerogblivbedreEvaluertilfredshedenmedMUSogfåfokuspåforbedringertilnæsteårsMUS.Evalueringeretgodtafsættilatjustereogløbendeforbedre.

Personaleadministration - helt enkelt

Mængden af information, som håndteres af en

personalefunktion, er stor og vokser ofte i takt med

virksomhedens fokusering på medarbejderne. At

holde styr på denne information og strukturere den,

så den anvendes optimalt, er ofte en udfordring.

Med HR-systemerne fra LESSOR A/S får du et let

anvendeligt værktøj til at lette administrationen.

Over 24.000 virksomheder har valgt os som

leverandør. Det stiller ekstra høje krav til, at vi hele

tiden er på forkant med udviklingen - og kundernes

ønsker og behov.

Gennem mere end 35 år har vi arbejdet inden for

samme kerneområder. Derfor råder vi over en stor

viden, som giver kunderne fuld valuta - med høj

fokus på at levere fremtidssikrede og professionelle

løsninger.

Vi har systemer, som understøtter

personalefunktionen lige fra rekruttering over

kompetenceudvikling og uddannelse til håndtering

af løn. Kontakt os for at høre mere om, hvordan

vi kan hjælpe jeres virksomhed med at få bedre

overblik over HR-funktionen.

LESSOR A/S • Gydevang 46 • 3450 Allerød • Telefon 4816 6000 • Telefax 4816 6006 • www.lessor.dk

LØN

TID HR


tema: medarbejderUdViKlingSSamtale – mUS KoNSISTENS oG rETNING Er NØGLEN TIL GLADE MEDArbEjDErE

KOnSiStenS Og retning er nøglen tilglade medarbejdere

“We know what to do, we know why we should do it and we know how to do it. Yet most businesses and individuals don’t do what’s good for us, because the rewards (and pleasure) are in the future; the disruption, discomfort and discipline needed to get there are immediate.”

David Maister, ledelsesekspert

Af Anne Daugaard, konsulent og HR-ekspert, Quartz+Co



Hvorfor skal man overhovedet arbejde med per-formance management i virksomheder? Hvorfor er MUS-samtaler og medarbejderudvikling cen-tralt? I og for sig siger det nok sig selv, men det er ikke så lige til i praksis. Som det indledende citat illustrerer, så ved de fleste ledere, at jævnlig og rettidig feedback er central for udviklingen af medarbejderne, men det lige at finde tiden til det kan være en udfordring. På samme tid er vi dybt afhængige af medarbejdernes evne til at levere en solid performance, ikke mindst i tider med nedskæringer, tilpasninger og en foranderlig omverden.

Konsulentbranchens performance er dybt afhængig af evnen til at omsætte erfaringer til indsigt, hvilket gør ud-vikling af vores medarbejdere central for kvaliteten af det ”produkt”, vi har på hylderne. Derfor har vi i Quart+Co valgt at arbejde fokuseret med performance manage-ment i form af tydelige målsætninger, udviklende opga-ver samt løbende opfølgning og feedback. Det gør vi af tre klare årsager: For at fastholde vores medarbejdere, for at sikre at de udvikler deres potentiale på bedste vis – og for at sikre en høj grad af motivation. Dermed giver vi også vores kunder de bedste sparringspartnere ved at give dem adgang til højt motiverede og dygtige konsulenter.

Ansvarlighed og struktur er vigtigI en foranderlig hverdag, som byder på en vekselvirkning mellem forskellige projektledere, industrier, fagområder og kundeinteraktioner, er det vigtigt, at der er et fast ankerpunkt. Derfor får alle medarbejder en udviklings-leder også kaldet ”Quartzback”, når de starter. Rollen indbefatter at opstille de rette mål for medarbejderen, sparre og rådgive om fremskridt og hjælpe med udfor-drende situationer – så ikke så langt fra den almindelige daglige leder.

Det centrale omdrejningspunkt er at holde medarbejde-ren fast på de mål, der er stillet – og sikre aktiviteter og refleksioner, der leverer den ønskede læring, så medar-bejderen bevæger sig ad den rette vej.

Et sted, hvor vi adskiller os, er, at vores udviklingsledere bliver ikke udpeget. De melder sig selv ud fra interessen om at være leder. Dermed giver vi plads til, at ikke alle har denne interesse – og en række af vores senior kon-sulenter foretrækker at forfølge den faglige ledelse på projekterne, frem for den personlige ledelse i udviklings-leder-relationen. På samme vis vælger medarbejderne selv, hvilken udviklingsleder de vil referere til – og det er forventet, at man skifter udviklingsleder i løbet af et kar-riereforløb. Dette sker for at sikre, at relationen støtter op omkring de kompetencer individet har fokus på det givne tidspunkt.

Mål skaber ro og retning i en travl hverdagDet centrale værktøj for relationen er det, vi har valgt at kalde en ”Game Plan”. I Game Planen sættes der mål for de fem centrale dimensioner i vores karrieremodel (Leverance, Salg & Relationer, Viden, Lederskab, Civili-zation) både på kort og langt sigt.

Den centrale parameter er et højt fokus på at oversætte målene til konkrete aktiviteter, så medarbejderen med fokus på at ”bygge stærkere relationer” betyder ”send julekort, book kaffemøder og genoptag kontakten med X,Y og Z”. Dertil kommer ønsker til uddannelse og til projekter, som kan understøtte, at der skabes mulig-hed for at afholde aktiviteterne. Vi fokuserer typisk på konkrete udviklingsområder for medarbejderne, som er tilpasset netop deres profil, men også deres ønsker. Hvor vil de gerne hen i deres karriere og i virksomhe-den? Hvor hurtigt vil de gerne fremad? Hvilke faglige områder eller brancher er der ønske om fokus på?

Game Planen fungerer med andre ord som pejlemærker for medarbejderen og lederen og samtidig også som konkret værktøj i evalueringen af medarbejderen. Men

Vores Quartzbacks bliver ikke udpeget. De melder sig selv ud fra interessen om at være leder. Dermed giver vi plads til, at ikke alle har denne interesse.


tema: medarbejderUdViKlingSSamtale – mUS KoNSISTENS oG rETNING Er NØGLEN TIL GLADE MEDArbEjDErE

især for medarbejderen skaber Game Planen en konkret ramme at prioritere indsatserne efter. Det er selvsagt, at man ikke kan flytte sig nogen steder hen, hvis man ikke ved hvor. Pejlemærkerne giver ro og retning for alle.

For at sikre fremskridt, og at de gode planer ikke ender som intentioner – har medarbejderen og udviklingslederen et møde en gang om måneden. Det interessante er, at for medarbejderne har det vist sig, at det betyder mindre, hvad der er på agendaen, end at møderne rent faktisk holdes i en fast kadence . Så den faste rutine er vigtigere end meget velforberedte møder. Sandsynligt fordi så fokuserer møderne på det, der er vigtigt for medarbejderen lige nu.

Evaluering er et bredt ansvarUd over de løbende projektevalueringer så får medarbejderne to gange om året en formel feedback på deres performance – og hvor de står ift. karrieremodellen. Normal sker dette mellem leder og medarbejder, men vi har valgt en mere inkluderende model.

Når der skal laves halv- og helårs review, sætter alle udviklings-ledere to dage af i kalenderen for sammen at gennemgå med-arbejdernes performance. Rent praktisk foregår det ved, at hver udviklingsleder præsenterer sin ”case” – dvs. den pågældende konsulents performance i form af bidrag til de fem centrale områder i karrieremodellen. Dette suppleres af indsigter omkring styrker og udviklingsmuligheder. De resterende udviklingsledere tilføjer, uddyber og nuanceres, hvor de har yderligere observationer. Det resulterer i dels en bred indsigt i, hvad hver enkelt medarbejder kan – og et bredt commitment til de udviklingspunkter, som medarbej-deren skal fokusere på. Udviklingslederen kan således gå tilbage til medarbejderen og fortælle, hvad den samlede opfattelse er – og hvilke gode råd der er blevet givet.

Styrken i modellen er en stærk kalibrering af, hvad der er god per-formance lederne imellem samt en nuanceret og bred feedback til medarbejderne fra andre end blot egen leder/projektleder. Derved fanger vi også adfærden på kontoret og mellem medarbejderne som vigtigt input.

Når alle medarbejder er evalueret, så mødes de med deres udvik-lingsleder og får en samlet feedback. Ved samme lejlighed tages Game Planen op til revision, så feedbacken er indarbejdet i planen for de næste seks måneder.

Uddannelse er vigtigFor at dette system kan fungere, er det utrolig vigtigt, at udviklings-lederne er godt klædt på. Mange af vores udviklingsledere har lede-rerfaring med fra tidligere job – og en del er helt nye, hvor rollen som udviklingsleder er deres første lederjob. Derfor er der konstant

Et fokuseret arbejde med performance management handler om at skabe retning for medarbejderne, sikre konsistens og vedvarende udvikling …

1. Konstant og regelmæssigt feedback er centralt for medarbejdernes

udvikling. Hold faste møder – og aflys ikke

2. Planlæg dine møder et år i frem i tid med medarbejderen, så tiden er reserveret

3. Lad medarbejderne sætte agendaen på møderne og lyt til dem og deres behov.

4. Sæt retning for medarbejderne og hjælp dem med at forstå, hvordan de kommer derhen gennem forslag til konkrete aktiviteter.

5. Vurdér løbende dine egne kompetencer som leder – er du i stand til at løfte medarbejderen op på det næste niveau – og hvem der ellers kan bidrage ■

5 GoDE råD TIL LEDErEN

fokus på at udvikle de rette forløb om f.eks. den svære samtale, situationsbestemt ledelse osv. for at klæde udviklingslederne godt på.

De vigtige læringerI mit arbejde med performance management, både som udviklingsleder og HR-ekspert, har jeg fået en række læ-ringer, som er vigtige. Hovedpointen er, at et fokuseret arbejde med performance management handler om at skabe retning for medarbejderne, sikre konsistens og vedvarende udvikling og ikke mindst en dialog og re-fleksion om, hvor medarbejderen gerne vil hen. Hvis jeg selv skal give et par gode råd videre, så er det følgende:

Læs om LedeLse og karriereudvikLing i Børsenexecutive hver fredag

Du kan læse om de øgede krav til ledelse, viden og produktivitet, man møder på arbejdsmarkedet, og vi anmelder den nyeste danske og amerikanske management litteratur. Hver uge bringer vi en ledelseskronik med fokus på topledere i dansk erhvervsliv. Det er her, du får inspiration til karriereudvikling og ledelsestrends.

BørsenExecutive fungerer også som landsdækkende jobmarkedsplads for nuværende og kommende topledere. Vi dækker samtidigt ledelsesrelevant uddannelse og samspillet mellem erhvervsliv, forskning og uddannelse.

tegn dit abonnement på borsen.dk/fre, eller ring på 3332 4242

inspiration tiL personLig succes og vækst

* Tilbuddet gælder kun for husstande og virksomheder, der ikke har haft abonnement på Børsendesidste6mdr.Derberegnesportotiludlandet.

prøv Børsen og Børsenexecutive i 3 mdr. hver fredag for

kun 375 kr


tema: medarbejderUdViKlingSSamtale – mUS UDVIKLINGSSAMTALEr I TEAMS oG GrUppEr

Udviklingssamtaler i teams og grupper– et ledelsesredskab i en tid med store organisatoriske forandringer

Udviklingssamtaler i teams og grupper er for mange organisationer og virksom-heder en del af HR-værktøjskassen – og med god grund. I en krisetid vil det nød-vendigvis være attraktivt at fremme samspilsevnen og innovationskraften gen-nem målrettet udvikling af de medarbejdere, der satses på i organisationen.

Af Carsten Hornstrup, ledelses- og organisationskonsulent, MacMann Berg

Udviklingssamtale i teams og grupper er et nyttigt red-skab både til etablering og videreudvikling af teams – og specielt i en tid med store udfordringer i mange orga-nisationer, er det et meget værdifuldt værktøj til at fast-holde en konstruktiv dialog

og et konstruktivt fokus. Når organisationen er under pres, påvirker det ikke mindst de mellemmenneskelige relationer i organisationen. Det er netop disse relationer, der er af stor betydning for at kunne agere kompetent i forandringsprocesserne.

Hvorfor udviklingssamtaler i teams og grupper?I moderne organisationer og ikke mindst i en opbrudstid er der en række forhold, som inviterer til at arbejde med udviklingssamtaler i grupper.

For det første er udviklingssamtalen typisk det forum, hvor den enkeltes viden, kompetencer og udvikling bliver drøftet. I den traditionelle individuelle samtaleform vil lederen alene sidde inde med et meget velkvalificeret billede af organisationens kompetencer og udviklings-mål. For det andet er det langt mere virksomt, hvis den enkelte medarbejder sammen med kollegerne har et stort medansvar for, at samtalerne og handleplanerne bliver fulgt op. For det tredje handler det om lederens



ønske om at spare tid. Erfaringerne viser, at det vil være muligt at spare på lederens tid, men det faktum, at når flere medarbejdere skal deltage i samme samtale, så betyder det, at der bliver brugt mere ’organisatorisk’ tid. Hvordan gør vi?Ser vi først på formen, er det vigtigt at bruge nogle enkle, men generelle principper på tværs af organisatio-nen. De enkle principper gør forløbet mere overskueligt for deltagerne, og det vil være lettere at overføre viden mellem grupperne og mellem dele af organisationen.

Da processen handler om at evaluere fortiden, med hen-blik på at bruge den viden man har, som fundament til at skabe fremtiden. Vil de tre grundspørgsmål være:

Hvad fungerer godt – det, der skal BEVARES, hvad skal UDVIKLES, og hvad skal AFVIKLES for at give plads til udvikling?

Uanset om det omhandler organisationens visioner og strategier, relationerne internt eller eks-ternt, eller det handler om den enkelte medarbejders jobindhold og ud-vikling, vil disse tre spørgsmål understrege det vigtigste i forbindelse med enhvert udviklingsforløb. Det handler om at bygge fremtiden (det, der skal udvikles) på bag-grund af de bedste erfaringer (det, der skal bevares),

og for at kunne udvikle og varetage nye opgaver vil der være behov for at ændre opgaver og rutiner (det, der skal afvikles) .

Skab trygge rammerNår det gælder den konkrete tilrettelæggelse, er der specielt to forhold, som erfaringsmæssigt spiller en stor rolle. Det ene er, at deltagerne skal kunne se det rele-vante i at gennemføre samtalerne i grupper. Det andet

er, at de skal have tillid til hinanden samt lederen, og de skal føle tryghed ved processen som helhed.

I forhold til det relevante i at deltage ser den enkelte medarbejder typisk på forbindelsen til vedkommendes job – er de emner, der er på programmet, relevante for mit job og mine udviklingsønsker? Kan de øvrige delta-gere bidrage noget nyt i forhold til mit job og min udvik-ling, og kan jeg bidrage noget til deres? Medindflydelse på (eller i det mindste et grundigt kendskab til) samta-lernes indhold og form vil have stor betydning, hvis med-arbejderen skal svare positivt på disse spørgsmål.

I den traditionelle individuelle samtaleform vil lederen alene sidde inde med et meget velkvalificeret billede af organisationens kompetencer og udviklingsmål

Erfaringerne viser, at det vil være muligt at spare på lederens tid med Mus i teams og grupper, men hvorimod der bliver brugt mere ’organisatorisk’ tid.


tema: medarbejderUdViKlingSSamtale – mUS UDVIKLINGSSAMTALEr I TEAMS oG GrUppEr

Et andet forhold, som ofte spiller en vigtig rolle for deltagernes tryghed, er tilliden til styringen af selve sam-taleprocessen. Et godt kendskab til forløbet vil være en stor hjælp til at skabe denne tillid. Processen må derfor tilrettelægges, så både leder og medarbejder har tillid til rammerne og processen.

Et sidste, men ofte væsentligt element er, at man i sam-talerne lægger hovedvægten på at skabe et konstruktivt, fremtidsrettet og udviklingsorienteret rum, hvor samta-lerne er tilrettelagt, så grupper bliver bedre til også at lære af de positive oplevelser. (1)

Alt i alt er disse emner med at skabe de relevante og trygge rammer for samtalerne, der gør, at deltagerne kan koncentrere sig om at deltage aktivt i den indholds-mæssige del af samtalerne.

Gruppens størrelseEn sidste, men ikke uvigtig overvejelse er, hvor stor gruppen kan være. Det kan være svært at sætte præ-cise tal på. Hvis man vælger en model med fokus på gruppen/opgaven, vil den kunne rumme op til 10 - 12 personer. Derimod vil en model, som fokuserer på den enkelte person, ikke kunne rumme mere end seks til otte personer. Disse tal skal tages med det største forbehold. Det vil til enhver tid være op til den enkelte organisations kreativitet at udvikle modeller, som passer til den og de grupper, der er heri.

Inddrag omgivelserneI enhver organisation spiller gruppens og den enkelte medarbejders relatio-ner til omgivelserne (intern og ekstern) en væsentlig rolle. I forbindelse med udviklingssamtalerne kan det være hen-sigtsmæssigt at se på disse relationers betydning for organisationen, gruppen og den enkelte medarbejder. I første

omgang bør man vælge at fokusere på de vigtigste relationer og hvilken betydning disse relationer evt. har for samtalerne.

Hvis man vælge at inddrage omgivelserne i samtalen, kan det gøres på flere måder. I nogle tilfælde kan man inddrage dem direkte i samtalen. Det gælder først og fremmest samtaler, som fokuserer på den samlede gruppe/opgaven (model 1 med 10 – 12 personer). Her kunne man med held inddrage specielt repræsentanter for interne kunder eller samarbejdspartnere. En anden mulighed er, at man inden samtalerne taler med nogle nøglepersoner og lader materialet indgå i samtalerne. I det mindste bør man, i forbindelse med forberedelserne, indtænke de vigtigste relationer og deres betydning for gruppens og den enkelte medarbejders job.

Hvis man inddrager disse udefrakommende vinkler, vil man ofte få øje på nye vigtige forhold i sin egen gruppe.

Overvej tidshorisontenI forbindelse med samtaler er det vigtigt at overveje tidshorisonten. Den typiske samtale ser et år tilbage og et år frem. Det vil ofte være mere hensigtsmæssigt at se et år tilbage og et til tre år frem. Medarbejderens og organisationens udviklingsmål bør ses over en længere periode. I første omgang fokuseres på jobbet m.m. før og nu – der gøres status. Dernæst ser man et til tre år frem og formulerer visionen for den enkelte medarbejder/grup-

Skab et konstruktivt, fremtidsrettet og ud-viklingsorienteret rum, hvor samtalerne er tilrettelagt, så grupper bliver bedre til også at lære af de positive oplevelser

Det kan være svært at sætte præcise tal på, hvor stor gruppen kan være. Hvis man vælger en model med fokus på gruppen/opgaven, vil den kunne rumme op til 10 - 12 personer.


Når direktøreN selv riNger med receptioNsklokkeN, er der rabat til dig

Agro Food Park 10 . 8200 Århus N . Telefon 7020 8810 . koldkaergaard.dk

I ugerne 1, 8, 25, 26, 31, 32, 50, 51 ringer vores receptionsklokke ikke i samme om-fang som de øvrige uger af året. Det er fordi det er vores branches lavsæson. Du kan derfor med fordel booke dine kurser og møder i de perioder – for vi har sænket vores i forvejen lave priser med yderligere 10%.

Læs mere på koldkaergaard.dk om vores rabatordninger ved afholdelse af kurser og møder i lavsæson periode.

KKC_annonce_LedelseUdvikling_ny.indd 4 12/10/10 10:02 AM

Det vil ofte være mere hensigtsmæssigt at se et år tilbage og et til tre år frem

pen. Når visionen er beskrevet, kan man overveje de før-ste skridt i retningen af visionen og formulere konkrete mål og handleplaner på ½ - 1 års sigt.

Rutiner underbygger implementeringenDen sidste fase i samtaleforløbet er opfølgningen. Her er det vigtigt at opbygge rutiner, som understøtter implementeringen af de aftaler, der er indgået i forbin-delse med samtalerne. Ved systematisk at planlægge opfølgningsrutiner er der langt større mulighed for at nå de opstillede mål. Dette er ikke alene vigtigt i forhold til målopnåelsen. Uanset hvor frugtbar og succesfuld selve samtalen er forløbet, vil lysten hos medarbejdere og

ledere til at arbejde med denne form for udvikling i frem-tiden afhænge af, at de indgåede aftaler omsættes til handling. ■

Litteratur(1) Hornstrup,C. & J. Loehr-Petersen 2001, Apprecia-tive Inquiry, at videreudvikle organisationen på bag-grund af det bedste i fortid og nutid. Den Kommunale Højskole/Kommuneinformation, København V.

(2) Hornstrup,C. & J Loehr-Petersen 2003, Udviklings-samtaler i grupper – udvikling gennem dialog. DJØF-Forlag, København.


tema: medarbejderUdViKlingSSamtale – mUS MANGLENDE INITIATIV FrA LEDELSEN

manglende initiativ Fra ledelSen

Falck-redder Poul Bent Hansen har gennem årene oplevet MUS som noget nær spild af tid og har savnet, at hans ledelse tog hans behov mere alvorligt – også som senior. Til sidst måtte han ty til trusler for at få sine ønsker opfyldt.

Af Anders C. Østerby, freelancejournalist

64-årige Poul Bent Hansen har været en del af nathol-det på Falck-gården i Odense i mange år, men natte- og weekendarbejdet var blevet for belastende for ham. Han havde mulighed for at gå på efterløn, men ville hellere fortsætte i en anden jobfunktion med mindre skæve arbejdstider. Det ønske lagde han frem over for sin nærmeste leder under en MUS for godt et år siden, og selv om lederen gav udtryk for velvilje, kom der ikke nogen respons.

”Ledelsen siger godt nok, den tager MUS højtideligt, men det kommer ikke altid til udtryk i det virkelige liv,” siger Poul Bent Hansen , som til sidst måtte ”skrue bissen på”.

”Der blev en stilling ledig, som jeg gerne ville have, og som ledelsen vidste, jeg var interesseret i, men jeg hørte ikke noget fra den. Så jeg måtte simpelthen sige til den, at hvis ikke jeg kunne få ændret min arbejdssituation, så ville jeg gå på efterløn,” fortæller den rutinerede Falck-redder.

I princippet et godt redskabOg så skete der noget. Poul Bent Hansen fik tilbudt en lignende stilling som redder, bare på dagvagt mandag til fredag, hvor han skulle køre flere rolige sygetransporter og færre udrykningskørsler. Her startede han 1. sep-tember 2010, og nu kan han arbejde nogle år endnu. Han er dog ked af, at han blev nødt til at fremsætte et ultimatum, og at MUS ikke bliver brugt mere konstruktivt til at tage hånd om medarbejdernes ønsker.



”MUS er jo i princippet et godt redskab til at spore sig ind på, hvordan den enkelte har det, og hvor man kan komme med ønsker om kurser og øget uddannelse. Le-delsen siger, den tager hånd om ønsker og problemer, men det sker bare ikke altid. Somme tider har jeg følt det som tidsspilde.”

Savner initiativ fra ledelsenPoul Bent Hansen har mange års erfaring både som Falck-redder og som deltager i MUS på stationen. Han medgiver, at der trods alt er sket en udvikling.

”Ledelsen tager det mere alvorligt end tidligere. For eksempel skal der en meget tungtvejende grund til at udsætte en samtale, og de aftaler, man indgår, bliver skrevet ned og underskrevet. Men det er det samme

skema, vi bruger, og vi forbereder os på samme måde. I virkeligheden burde man kunne få meget mere ud af samtalen,” mener redderen, som især har savnet initiativ fra ledelsen.

”De kunne for eksempel godt have spurgt mig, om jeg stadig var interesseret i en anden stilling. Jeg har sav-net, at de tog det mere alvorligt, når jeg er kommet med ønsker i samtalen.”

MUS for seniorer og erfarne medarbejdereHvordan bliver MUS meningsfyldt og givende for seniorer og erfarne medarbejdere? To eksperter giver gode råd.

Ledelsen siger godt nok, den tager MUS højtideligt, men det kommer ikke altid til udtryk i det virkelige liv

siger Poul Bent Hansen


tema: medarbejderUdViKlingSSamtale – mUS MANGLENDE INITIATIV FrA LEDELSEN

Pia Torreck, ledelseskonsulent og direktør i firmaet Uption:

1 Hav et klart målHav et klart mål med samtalen ud fra virksom-

hedens aktuelle situation. Hvis virksomhedens fokus er strategisk, skal du klæde senioren på til fremtiden; hvis du har et internationaliseringsfokus, skal du overveje, om medarbejderen kunne ønske en udstationering; og hvis I er i krise, er målet måske, at medarbejderen bliver en bedre sælger.

2 Hav udgangspunkt i individetProblematisér ikke det at bliver senior, men tag

udgangspunkt i det individuelle behov. Seniorer er for-skellige, og det er deres behov også: Find ud af, om de mentalt er på vej til at trappe ned, eller om har de brug for nye udfordringer og for at revitalisere sig selv.

3 Forbered medarbejderneErkend, at det ikke er alle, der forbereder sig lige

godt til MUS, og tag for eksempel en forberedelsesse-ance i plenum. Drøft i fællesskab, hvad der skal til for at få en succesfuld samtale, og få eventuelt medarbejderne til at snakke sammen to og to om, hvad et vigtigt mål i karrieren kunne være, hvilket kursus, der har betydet noget og lignende. Det kan sætte tanker i gang og give fokus til en kommende samtale.

4 Afvig fra MUS-skemaetBryd gerne ud af MUS-skemaet, hvis samtalen

går i stå. Brug for eksempel anerkendende dialogkort med spørgsmål som ”Hvilken person har gjort størst ind-tryk på dig i din karriere?”, ”Hvilket resultat på jobbet er du mest stolt af?”, ”Hvis du skulle øge din trivsel med 20 %, hvad skulle der så til?”, ”Hvad har stor betydning for din livskvalitet?” og ”Hvad drømmer du om at nå at op-leve i dit liv?” De anerkendende spørgsmål sætter tanker i gang og kan løse en samtale op.

5 Klarlæg ønskede resultaterFind ud af, hvad du gerne vil opnå med samtalen.

Har der været udfordringer på arbejdspladsen, som skal drøftes/løses, som for eksempel mobning, eller er målet at holde på en værdifuld senior, som overvejer efterløn.

6 Ros og anerkendForbered ros og anerkendelse til samtalen. Gør

dit fodarbejde og giv en konkret vurdering af medarbej-derens styrker. Generelt skal du påskønne alle med-arbejderes indsats i afdelingen, men anerkendelse af seniorerne er noget af det, der kan få dem til at blive længere på arbejdsmarkedet.

7 Vær kreativ og giv vide rammer

Vær kreativ som leder og giv vide rammer, når du skal opfylde seniormedarbejderens ønsker. Ønsker

hun mere fleksibilitet i form af nedsat arbejdstid, hjem-mearbejdsplads, mere meningsfuldt arbejde? Det er dog ikke en gavebod, og du må godt kræve noget igen, for eksempel en lønnedgang. Tænk også ud over din egen afdeling: er der for eksempel stillinger andre steder i virksomheden, hvor både medarbejderens og virksomhe-dens behov kunne opfyldes?

8 LytLyt og find ud af, hvad det præcis er, medarbej-

deren ønsker. Hvis medarbejderen ikke er i kontakt med sine behov, men er åben over for at udvikle sig, kan du tilbyde et afklarings- eller outplacement-kursus. Ikke på grund af kommende arbejdsløshed, men fordi den erfar-ne medarbejder har brug for at afklare en ny retning og nye mål for sit (arbejds)liv.

9 Få medarbejderne til at værdsætte sig selvFå også medarbejderne til at anerkende sig selv.

Det giver arbejdsglæde at føle sig værdsat. Lav for ek-sempel en ”pralevæg”, hvor man skriver succeser og re-sultater efter tur. Eller sæt anerkendelsen i system på en måde, der virker for dig.

Troels Møller, adm. direktør og partner i konsu-lenthuset Cubion:

1 Sæt seniorlivet på dagsordenenStil dine seniormedarbejdere spørgsmål som

”Hvordan har du det med at blive senior?”, ”Hvilke kom-petencer vil du gerne udvikle?”, Hvad kan vi gøre for dig som arbejdsplads?” og ”Hvad ville være et ideelt exit-forløb for dig?”. Du kan også planlægge en temadag, hvor du bringer forskellige kompetencer i spil ved at invi-tere en bankrådgiver, psykolog og pensionsrådgiver og lignende.

2 Forny begrebet selvledelseSpørg dine seniormedarbejdere, hvordan de lærer.

Der er forskel på, hvordan man bedst lærer som 35-årig, som 55-årig eller 65-årig. Få dem derefter til at forhol-de sig til spørgsmålet ”Hvordan lærer jeg fra mig?” og ”Hvordan kan jeg blive nysgerrig på at lære nyt?”

3 Bliv coachet, få supervision eller tag på kursus

Det er lederens opgave at være vært for samtalen, det formår medarbejderen ikke. Mange steder har MUS væ-ret inaktive og har brug for at blive revitaliseret. Måske har du som leder brug for nye værktøjer eller ny inspi-ration, og det kan en coach give dig ved at observere dig under samtaler med dine medarbejdere og give til-bagemeldinger. Du kan også tage på kursus for at gen-opfriske, hvordan man skaber den rette ramme for den enkelte medarbejder. ■

s

Når Danmark flytterAS3’s nye bog “Når Danmark flytter”— med undertitlen “den svære beslut-ning om fremtidens danske arbejdspladser”— beskæftiger sig med et af de væsentligste temaer, som danske bestyrelser og virksomhedsledere i disse år diskuterer og analyserer.

Spørgsmålet er, hvordan danske virksomheder i fremtiden kan fastholde konkurrenceevnen?

Uddrag af bogens indhold:- Bestyrelsesmedlemmers anbefalinger- Udførlig drejebog- Forslag til kommunikationsplan- 15 business cases, herunder:

- Strategiske overvejelser- Argumenter for at blive i Danmark- Analysefase frem mod beslutningen- Dagen for udmeldingen- De bedste anbefalinger- Typiske faldgruber

Se også de spændende indslag på AS3’s tv-kanal på www.as3.tv

Du kan rekvirere bogen gratis frem til 1. maj 2011 ved henvendelse til Mette Kongstadt, e-mail: [email protected](Normalpris er kr. 300,-)

AS3 CompaniesHasselager Centervej 35

8260 Viby J.

Telefon 82 10 00 00

AS3 CompaniesFanøgade 15

2100 København Ø

Telefon 46 94 77 00

www.as3companies.dkwww.as3.tv


tema: medarbejderUdViKlingSSamtale – mUS SåDAN GØr DU ... Når MUS SAMTALEN bLIVEr VANSKELIG

Sådan gør dU … Når MUS SAMTALEN bLIVEr VANSKELIG

MUS er en integreret del af dine opgaver som leder. Det er en mulighed for at skabe forståelse mellem dig og din medarbejder om organisationen og de opgaver, I sammen skal løse. Men det kræver, at du forholder dig aktivt til samtalen – også når den måske bliver vanskelig. På den måde gør du MUS-samtalen til mere end endnu en pligtfyldt opgave i en travl hverdag – den bliver helt nødvendig.

Af Charlotte Albæk, sekretariatschef, BAR FOKA, og Mads Kristoffer Lund, udviklingskonsulent, BAR FOKA

MUS-samtalen er en af de formelle samtaler, du har ansvaret for som leder på din arbejdsplads. Sammen med samtaler om kompetenceudvikling, sygefravær og afskedigelse er det også en af de samtaler, som kan være svær at tage hul på. Det gør måske, at du går som katten om den varme grød og ikke får grebet den lejlighed, som MUS-samtalen er, til at få skabt forbin-

delse mellem din medarbejder, dig selv og løsningen af organisationens opgaver.

Men du har mange muligheder for at gøre en positiv forskel. Ved at forholde dig aktivt og ærligt til din med-arbejder, kan du få medarbejderen tilbage på sporet – og måske selv få en ny forståelse af medarbejderens



adfærd. På den måde bliver en MUS ikke bare til noget, vi gør, fordi vi skal – men til en helt nødvendig samtale. For dig, for medarbejderen og for organisationen.

I denne artikel får du nogle forslag til, hvordan du kan forberede dig til samtalen.

Sæt rammen om samtalenI arbejdslivet er det arbejdspladsen og dermed dig som leder, der er vært for MUS-samtalen.

Som vært skal du invitere til samtalen, udnytte den fornuftigt, konkludere, lave klare aftaler og sørge for op-følgning. Det betyder ikke, at du som leder sidder med hele ansvaret. Begge parter har ansvar for, at samtalen forløber hensigtsmæssigt, og at I sammen når de mål, der bliver sat. For at det skal lykkes, skal begge være åbne, beredvillige, undersøgende og orienterede mod samtalens mål.

MUS-samtalen har for eksempel betydning for både medarbejderen og for organisationen. Konklusionerne i samtalen er både generelle, som f.eks. et bedre arbejdsklima og gensidig forståelse, og konkrete: f.eks. om, hvordan I bedst henvender jer til hinanden, og om nye områder, hvor medarbejderen kan anvende sine kompetencer.

Når du kommer til dagen, hvor samtalen skal udføres, så sørg for, at de fysiske rammer understøtter samtalens formål. Der er vigtigt, at samtalen foregår et sted, hvor I kan tale sammen i fred og ro, men hvis omgivelserne signalerer privathed, trækker det fokus væk fra samta-lens professionelle udgangspunkt og kan skabe forvir-ring omkring jeres relation.

SKAB KLARHED OVER FORMåL OG FORLØBFor at stille skarpt på samtalen og medarbejderen, kan du stille dig nogle spørgsmål inden samtalen:

o Hvad vil du helt konkret opnå med samtalen?o Hvilket konkret resultat vil du føle dig tilfreds med?o Hvad har du ansvar for i samtalen?o Hvad har den anden ansvar for i samtalen?

Sig det eventuelt højt ved samtalens start.

Overvej også, hvad du kan gøre, hvis samtalen ikke forløber, som du havde forestillet dig:

o Hvad gør du, hvis du ikke opnår et tilfredsstillende resultat?o Hvad kan virksomheden/arbejdspladsen tilbyde, hvis I ikke

kan blive enige?

Husk at aftalen skal slutte med at aftale konkrete ændringer med målbare mål og dato for opfølgning.

Sådan kan du åbne/spørge:– Det, jeg gerne vil tale med dig om, er ...– Jeg har ønsket at få denne snak med dig, fordi

jeg har besluttet, at der skal ske en ændring af ...– Jeg er nødt til at fortælle dig, at jeg ikke kan ac-

ceptere ... Og at dette skal laves om ... – Det, jeg vil have, der skal ske, er ... – Målet med samtalen er derfor, at vi får en aftale

om, hvordan det skal ske i praksis – Jeg vil gerne have dig til at tage del i, hvordan

tingene kan blive ændret – Hvordan mener du, det kan gøres?

– Vi skal ikke drøfte, om det skal ændres, men udelukkende om hvordan

– Jeg kan ikke acceptere ... – Jeg er nødt til at komme tilbage til

Dette bør du undgå:

Indlede med at spørge: – Du kan måske selv gætte, hvorfor jeg ønsker at

tale med dig? – Du kan ikke tillade dig ... – Du skal ikke tro, at det morer mig... – Du tager overhovedet ikke hensyn til ... – Det er ikke bare mig, der mener, at det er irrite-

rende, når du ikke gør ...

Hvis medarbejderen reagerer meget kraftigt: – Ja, det var jo heller ikke sådan ment – Hvis du bliver så ked af det, må vi hellere tale om

det en anden

Sammen med samtaler om kompeten-ceudvikling, sygefravær og afskedigelse er MUS også en af de samtaler, som kan være svær at tage hul på


tema: medarbejderUdViKlingSSamtale – mUS SåDAN GØr DU ... Når MUS SAMTALEN bLIVEr VANSKELIG

Et eksempel: Hvad kan du sige til din medarbejder?Jeg lagde mærke til, at du ”kom hurtigt ud af den telefonsamtale med kunden”.

o Hvad var egentlig de vigtigste hensyn at tage i den situation, som du ser det?

o Hvordan forstår du den her opgave?o Som du ser det, hvad er det så, vi især skal være gode til for

at lykkes med den her opgave?

Sæt opgaven i fokusVi kan have nogle idealforestillinger om arbejdspladsen og om det fællesskab, vi deler. Derfor kan vi komme til at bruge private og familiære målestokke til at vurdere relationer til medarbejdere. Men målestokken for en pro-fessionel relation er først og fremmest: Kan vi relatere til hinanden, så vi kan løse vores fælles opgave?

Stil krav, når du anerkenderPå samme måde skal opgaven være i fokus, når du anerkender. Anerkendelse handler ikke om at stryge den anden med hårene! Det kan hurtigt blive til en ’lade som om’-samtale, hvor man i sin iver for at anerkende går uden om den varme grød.

Når du anerkender, skal du både værdsætte din medar-bejder og dennes bidrag til helheden, og du skal også turde stille tydelige krav og sige, når opgaven ikke bliver løst godt nok. Spørg ind til de ømme steder, hvor fejl bliver påpeget, og I sammen lærer af jeres erfaringer.

Når du er direkte og ærlig, viser du, at du anerkender din samtalepartners intellekt, integritet, kompetence og mod.

Tjek din anerkendelse:– Undersøger du, hvad din medarbejder brænder for og

lægger sin energi i?– Viser du interesse for historierne, der ligger bag med-

arbejderens handling, også når den kan forekomme dig uforståelig?

– Er dine reaktioner og tilbagemeldinger konkrete og oprigtige?

– Stimulerer du til handling og udvikling – og ikke stag nation?

Få styr på dine forudfattede holdninger*– Hvad er hun for en type medarbejder? – Hvad tænker og gør hun? – Hvordan er hun som medarbejder og kollega? – Hvad er hendes motiver? – Hvad er hun optaget af for tiden? – Hvad er hendes vigtigste personlige udfordringer? – Hvilke forestillinger kommer hun til samtalen med?

* Udviklet med inspiration fra Ulla Charlotte Beck: Psykodynamisk coaching – fokus og dybde. Hans Reitzels Forlag, København 2009

Mød din medarbejderSidst, men ikke mindst, er det vigtigt, at du gør, hvad du kan for at forstå din medarbejder. Det handler både om at få styr på dine egne forudfattede holdninger, og at du hæver dig over alle værktøjerne og teknikkerne. Det seneste årti er det blevet almindeligt at benytte samtaleteknikker på arbejdspladserne, men de har en indbygget fare. Pakker vi samtalen ind i teknikker, kommer teknikken nemt til at stå imellem os, så der faktisk ikke finder noget møde sted. Alle kan nemlig lære teknikken på overfladen, men den virker kun, hvis den kommer indefra. For det er kvaliteten af det interperso-nelle møde mellem dig og din medarbejder, der afgør, om der sker vækst og udvikling.

Noter alt, hvad du tænker, helt uden at censurere dine tanker. Læs dem igennem og læg mærke til, hvad det aktiverer i dig. Undersøg det nærmere, og gør dig klart, at det handler om dig selv og din egen historie. På den måde kan du skabe grundlag for en samtale præget af åben-hed og nysgerrighed.

Gratis værktøjer til lederenPå hjemmesiden www.arbejdsmiljoweb.dk/leder kan du hente gratis værktøjshæfter, der giver dig flere tips til, hvordan du sikrer god forberedelse og afvikling af vanskelige samtaler på arbejdspladsen. Men også hvor-dan du som leder gør en positiv forskel via nærværende uformelle samtaler i dagligdagen. ■


HenriK Og gUrUerne

Henrik ØrHolstMarketingchef, Pa, consuling grouP

I 2011 præsenterer Henrik Ørholst seks af de største ledelsesguruer gen-nem tiden. Guruer som har været med til at gøre en forskel. Læs eksperter-nes ideer om udvikling organisationskulturen, innovation og bundlinje. Og du bliver godt rustet til at kaste dig ud i diskussionen om, hvad god ledelse er.

Charles Handy er en af de lidt skæve management-guruer. Han er født i 1932 i Irland og har primært en praktisk erfaring. Det er derfor ikke et stort og kompliceret metode-apparat, som ligger til grund for hans bøger og artikler. Det er hårdt arbejde.

Fremtidens organisationsformI 1989 udkom værket „The Age of Un-reason“, hvor han kigger ud i fremtiden og prøver at spå om, hvordan fremtidens organisationer vil være skruet sammen. Denne bog er blandt højdepunkterne, og her beskriver han fremtidens organisatio-ner, og hvordan medarbejderne fungerer i dem. Det er også her, at han lancerer begrebet ”The Shamrock Organisation“ (Kløver or-ganisationen), som består af tre niveauer af medarbejdere: kernemedarbejderne, kontraktmedarbejderne og til sidst løsar-bejderne, som kan trækkes på, når det bliver nødvendigt.

Læs i følgende interview, om det er en organisationsform, som vi stadig vil se i fremtiden.

Interview med Charles Handy„The Shamrock Organisation“ betegner du som fremtidens organisationsform, dvs., der i fremtidens virksomhed vil være tre typer medarbejdere: kerne-medarbejdere, kontraktmedarbejdere og løsarbejderne. Er det stadig en orga-nisationsform, som vi vil se i fremtiden?

Det er nu tyve år siden, jeg opfandt be-grebet. Den gang var det mest alminde-ligt, at medarbejdere i en organisation var tilknyttet virksomheden i et fast an-sættelsesforhold. Jeg synes ikke, det var holdbart for virksomheder at gøre det på den måde. Det er ganske enkelt for dyrt, at alle medarbejdere skal være fast-ansatte. Det er billigere, hvis nogle af medarbejderne ikke er fastansat.

Der vil således være tre typer medarbej-dere, der ikke nødvendigvis er fastansat-te. Det er ikke ensbetydende med, at det kun vil være specialister eller ufaglærte, som står uden for virksomhedens trygge rammer. Halvdelen af medarbejderne vil være kernemedarbejdere. Den anden halvdel vil være ligeligt fordelt mellem kontraktmedarbejdere og løsarbejdere.

For mange ting outsourcetPå det tidspunkt i slutningen af 1980’erne var det noget helt nyt og ukendt, at en organisation kunne fun-gere på den måde.

Men nu er det gået for langt. Der er ble-vet for mange ting outsourcet til andre, som er af strategisk betydning for orga-nisationen. Det kan eksempelvis være problematisk, hvis administrationen af virksomheden bliver lagt ud til andre, eller at HR-afdelingen bliver overladt til andre. Vi har set en tendens til, at flere

ledelsesopgaver overlades til konsulent-virksomheder. Det er ikke hensigtsmæs-sigt, da man dermed afgiver styringen af virksomheden til andre.

Kræver forskellige typer medarbej-dere forskellige typer ledelse?Når man har forskellige typer medarbej-dere; nogle er en del af virksomheden, andre er mere løst tilknyttet, vil det så ikke kræve forskellige typer ledelse?

Nøgleordet er medarbejdernes loyalitet i forhold til „The Shamrock Organisa-tion“. Den store udfordring er, hvis nogle af medarbejderne sidder i Indien, så er deres tilknytning og loyalitet mindre i for-hold til moderorganisationen. Det er en af forklaringerne på, at britiske virksom-heder vælger at lade deres outsourcede opgaver gå tilbage til det oprindelige. Men også fordi priserne stiger i Indien. Det er ikke længere en umiddelbar for-del at sende tingene langt væk. Samtidig bliver det billigere i Storbritannien. Mere centralt er det, at der kommer bedre sty-ring i virksomhederne. Medarbejdere, der sidder i Indien, ved ikke helt, hvem de arbejder for, og dermed kan de ikke føle den samme loyalitet.

Det kræver derfor meget af den enkelte leder at være i stand til at lede medarbej-dere, som både er ansat i din organisa-tion, og en gruppe som stadig arbejder for din virksomhed, men som ikke er an-sat. En af de væsentligste opgaver for en topchef er at skabe en fælles familie. Også selv om de ikke bor sammen. ■

– LØSArbEjDEr oG FASTANSATTEInterview med guruen Charles Handy

Side 26 ▪ LEDELSE I UDVIKLING Nr 1 2011

FremtidSSCenarier AF ANNE-MArIE DAHL

Gemmeleg i iKea

Anne-MArie DAHl

freMtidsforsker, futuria

Hvis du var i IKEA 1. oktober, undrede du dig sikkert over, at der pludselig stak en ung gut op bag en Billy-reol, eller en teenagepige lå under en Klippan-sofa. Men den dag var der gemmeleg i IKEA. Det skal siges, at det ikke var et af IKEA´s egne påfund. Et par 16-årige knægte var kom-met på, at det kunne være rigtigt sjovt med gemmeleg i IKEA. Ud på Facebook og flere hundrede unge mødte op i bl.a. Århus og Odense iført den påbudte dresscode en hvid T-shirt eller trøje ”så vi kan kende hinanden”. En sjov stunt, men hvad har gemmeleg i IKEA med ledelse og motivation i fremtiden at gøre? En hel del, tror jeg.

Popstars-generationen med de store drømmeI interviews med popstars-generationen – de unge mellem ca. 15 og 25 år – er store drømme på spil. En vil være læge, men ikke på et tilfældigt provinshospital, det hedder stjernekirurg i USA a la tv-serien ”Skadestuen”. En anden har rigtig mange drømme, og den største er, at han kan realisere alle sine drømme løbende. En tredje vil ind til politiet og arbejde med heftige kriminalsager, drømmebille-det er Anna Pihl. Undersøgelser viser da også, at de UNGE har store forventnin-ger til arbejdslivet. Høj løn er ikke nok, og mange unge føler ikke en forpligtigelse til at gå på arbejde. Nej giv mig et fedt identitetsgivende projekt, en udstrakt fleksibilitet, afvekslende arbejdsdag, flad organisation og en vigtig mission.

Der bliver rift om popstars-genera-tionenPopstars-generationen er børn af deres tid. Opvokset i et rigt individualistisk følelsessamfund med frit valg på alle hylder og et massivt indtryk af drømme-billeder. Mange er projektbørn, curlet af velmenende forældre, der har fjernet

hver sten på deres vej. Samtidig er de født ind i et digitalt univers med mulig-heden for at ”holde den åben” og melde til og fra til aktiviteter over sms og Face-book. Popstars-generationen er også en lille generation, bevidst om at den får let til alting. Se bort fra den aktuelle finanskrise, der bliver rift om popstars-generationen, når de store årgange for-lader arbejdsmarkedet.

MIG i centrumHvad skal der blive af det fælles på ar-bejdspladsen med popstars-generati-onens ”MIG i centrum” og ”her og nu tilgang” til tilværelsen? Noget nyt, noget andet. For samtidig med de unges sce-neparathed giver de udtryk for, at det er vigtigt at være en fed netværksperson. Ultimativt en HUB – et netværksknude-punkt, som mange søger for at komme i kontakt med nye netværk, ny viden og nye oplevelser. De unge vil faktisk rigtig gerne indgå i et fællesskab, eller skal vi hellere kalde det et fedt projekt. De knokler gerne uden skelnen til klokken, så længe der er intensitet og mening. Og de kommer, når du kalder, bare du sender det helt rigtige signal.

De unge knokler gerne uden skelnen til klokken, så længe der er inten-sitet og mening. og de kommer, når du kalder, bare du sender det helt rigtige signal.

LEDELSE I UDVIKLING ▪ Side 27

FremtidSSCenarier AF ANNE-MArIE DAHL

Anne-MArie DAHl

freMtidsforsker, futuria

Udfordre status quo med sværm-kløgtPå de nye sociale medier som Facebook er der mange events som ”Gemmeleg i IKEA”, hvor unge finder sammen ofte med kort varsel. ”Fed strandfest i år-hus” går i luften, og inden 14 dage har ca. 13.000 unge mennesker tilmeldt sig. Såkaldte ”flashmobs” fødes på Face-book; unge aftaler at mødes f. eks i et storcenter for at stå helt stille i fem mi-nutter eller have en intens pudekamp, før de forsvinder igen. Populært er også piratfester, hvor unge planlægger fest i en tom fabriksbygning og først melder stedet lige før start. Skrider politiet ind over for den ulovlige fest, flyttes den via sms til ny destination. Sidstnævnte nok småulovligt, men vel noget mere socialt intensivt, end når forældre-generationen inviterer naboen ind på Webergrill om 14 dage. Man kalder det nye sociale for sværmkløgt; med det rigtige signal finder frie fugle en fælles formation. Og med sms´en kan MIG plus MIG plus MIG lynhurtigt udvikle sig til en vild event.

Kan vi bruge sværmkløgt som motiva-tion i fremtiden? Det lyder måske virke-

lighedsfjernt, men sker allerede. Lang-tidsplanlægning viger til fordel for mere spontan arbejdstilrettelæggelse. I Føtex har de unge ”løsarbejdere” en vagtplan, men føler min datter en dag ikke lige for at arbejde, sender hun en sms, og en an-den ung pige er måske parat. Her og nu koordination uden indblanding fra voks-ne med krav om kalenderpræcision. På et projekt i Horsens Kommune drøftede vi, om en gruppe unge social- og sund-hedsassistenter kunne være ansvarlige for en gruppe borgere og hver morgen koordinere virtuelt, hvem der følte for hvad i dag. Den ældre serviceres så af den mest motiverede unge. Måske skal vi bruge de nye sociale medier frem for at blive irriteret over, at Sofie igen skal tjekke sin Facebook-profil.

Gør ting til et projektHer og nu og et eventpræg tænder de unge. Gør ting til et projekt, giv de unge noget at dele og tale om, involver dem både i virtuelle og i virkelige universer. På en handelsskole i Sønderjylland for-sømte mange elever med konsekvens for gennemførelsesprocenten og dermed taxameterpengene. Skolen valgte at ud-byde 3000 kroner til en fest til klassen med færrest forsømmelser på en måned og fik stor succes – også økonomisk

– med fremmødet. I gymnasiet sendes unge, der ikke kan bliver færdige med deres projekt frivilligt i ”skrivefængsel”. Lidt sjovt at skrive om på Facebook. Og det er vigtigt; fede netværkspersoner skriver fede ting, som andre kan kom-mentere. På et hospital i Storkøbenhavn tager de nu de unge sygeplejeelever med til en operation fra start frem for at vente det obligatoriske år. Det er lidt sjovere at flashe meningsfulde blodige oplevelser på Facebook.

Det sociale har en helt anden betydning i popstars-generationen, og derfor skal de motiveres og ledes på en ny måde også i deres arbejdsliv. Måske vil lang-tidsplanlægning og pligt vige til fordel for her og nu intensitet og holden den åben til sidste minut. Fra det lange seje træk til spontant engagement; ”vi rydder op på lageret!” a la gemmeleg i IKEA.

Tilbage til IKEAHvad valgte IKEA at stille op med den uindbudte gemmeleg? Ja, meget for-nuftigt kom de den i møde med et smil i stedet for at tilkalde politi og forældre. Måske har de set det som en chance til at studere motivation i deres nye kunde-gruppe frem for at vælge en ”ikke her” holdning. Mon man skulle tage med på en nysgerrig ”kigger” næste gang, de unge kalder til gemmeleg i IKEA? ■


artiKel: EN DIrEKTØr på bLoT 32 år

EN DIrEKTØr på bLoT 32 årOver for mig sidder en person, der i den grad afspejler autoritet. Autoritet på den gode måde. For autoriteten er en kombination af selvsik-kerhed og evnen til lyttende at suge viden til sig. Personen hedder Marc Dulong, han er 32 år leder af en afdeling med i alt syv medarbejdere. Syv medarbejdere med dåbsattester, der går væsentligt længere tilbage end til 1978, hvor han selv er født.

Af Nikolaj Henum



Marc Dulong arbejder i headhunterbranchen, en branche der normalt er forbeholdt seniorer. Der findes her ikke mange direktører under 35 år. årsagen er, at det langt hen ad vejen handler om at have et stort og velfunge-rende netværk. Og et sådan netværk bygges ikke op over night.

Men Marc har gjort kometkarriere og varetager i dag job-bet som direktør for Randstad Professionals – en enhed i det store hollandske vikar- og rekrutteringsbureau Rand-stad.

Afdelingen blev etableret i januar 2010, og Marc Dulong blev headhuntet til at bygge enheden op. En udfordring man ifølge Marc bare ikke kunne sige nej til. I dag et år efter har afdelingen syv medarbejdere og har virkelig po-sitioneret sig i markedet.

Direktør i en ung alderAt det blev Marc, der blev direktør for afdelingen, den-gang i en alder af 31 år, skyldes ifølge ham selv, at han på meget kort tid havde skabt nogle markante resultater i branchen for nogle af dem, der i dag er hans konkur-renter. Resultater som ifølge Marc primært skyldes tre faktorer: synlighed, langvarige kundeforhold og toptrim-met service.

Men Marc er da også bevidst om, at det at have leveret nogle gode resultater ikke nødvendigvis er ensbetydende med, at man er en god leder. Faktisk ses det ofte, at dyg-tige specialister bliver forfremmet til ledere. Og som leder går det så helt galt. Netop dette scenarium ligger meget højt i Marcs bevidsthed.

”Jeg har selv oplevet, at en person, der har skabt fanta-stiske resultater, pludselig har skullet være leder for afde-lingen med fatale konsekvenser og masser af konflikter, og derfor er det noget, jeg har i tankerne hver dag som leder, at denne fejl vil jeg ikke begå,” siger Marc Dulong.

”At lede en afdeling, hvor gennemsnitsalderen er 44 år, er en udfordring i sig selv. Men på godt og ondt er re-krutteringsbranchen en branche, hvor folk er meget selv-stændige. Mange har sågar prøvet at drive deres egen lille rekrutteringsforretning, hvorfor man også er meget selvkørende,” siger Marc Dulong og tilføjer:

”Jeg prøver at overføre min energi, motivation og løs-ningsorienterede adfærd og ”Ja-kultur” til mine medar-bejdere og, og det ser ud til, at der bliver taget godt imod det.”

Marc mener også, at det er vigtigt, at man som leder ikke bare sætter sig bag skrivebordet og analyserer andres tal og performance. Det er afgørende for motivationen, at lederen selv tager del i det operationelle. Derfor går Marc også på kundebesøg alene og sammen med kon-sulenterne, og han har budgetter, han skal nå på lige fod med alle andre i afdelingen. Som han selv meget klart udtrykker det:

”Jeg er nok mere en ”operational direktør” end en ”tra-ditionel direktør”. Jeg foretrækker at være en del af den daglige forretning og gå forrest, når det kræves af mig.

Det hele startede i retailbranchenMarc har ingen akademisk uddannelse med i bagagen, hvilket han ikke føler har været en mangel. Efter endt ele-vuddannelse i Inwear Group (nu IC Company) aftjente Marc sin værnepligt. Efter militærtjenesten fik han ansæt-telse i Ikeas callcenter, der var beskæftiget med salg. Men talentet for salg og ledelse skulle bringe ham videre, så han blev hurtigt coach for afdelingen og skulle oplære nye medarbejder i salg og kommunikation. Efter jobbet i callcentret returnerede han til IC Company og fik ansvar for en afdeling i en butik på Strøget i København.

Marc fortsatte i retailbranchen og fik job hos det engel-ske tøjfirma Next, der skulle åbne flere afdelinger i Fields, og Marc blev deres Menswear Manager. Et job som in-debar, at han skulle rekruttere såvel deltids- som fuldtids-ansatte. Og det var her, hans passion for rekruttering for alvor begyndte.

Da han en dag stødte på et jobopslag fra en rekrutte-ringsvirksomhed, søgte Marc jobbet. Han fik det, og li-gesom han arbejdede sig op i retailbranchen, gjorde han det nu i rekrutteringsbranchen for senest at blive head-huntet til Randstad.

Kvalitet og service i topI retailbranchen har Marc lært, at kvalitet og service er afgørende parametre for succes, og disse to elementer skal være styrende for, hvordan vores kunder og kandida-ter skal opleve virksomheden.

Det at have leveret nogle gode resultater er ikke nødvendigvis er ensbetydende med, at man er en god leder.



”Konkurrencen i branchen er hård, og jeg er meget ambi-tiøs på egne og mine medarbejders vegne og også per-fektionist til det yderste. At arbejde i rekrutteringsbran-chen med medarbejdere, der er lidt ældre end jeg selv, bevirker ofte, at der tilflyder mig en masse idéer og nye måder at se tingene på, hvilket er et privilegium i sig selv. Det er i min verden meget afgørende, at man forholder sig til de ideer, som medarbejderne kommer med, og gør

brug af dem, der er perspektiver i. Gør man ikke det, kø-rer medarbejderen lynhurtigt træt i denne ledelsesform,” siger Marc Dulong.

En transparent ledelseVirksomheden har rødder i den hollandske tulipanjord, og ifølge Marc er den hollandske ledelsesform et godt match i forhold til, hvordan han selv ønsker at agere og blive opfattet af sine medarbejdere.

Et hurtigt besøg på kontoret viser, at der ikke skal skjules noget. Væggene er af glas, og på glasset mellem konto-rerne er der med en boardmarker nøje anført de daglige nøgletal. Og Marcs dør står altid åben og klar til, at med-arbejderne kan komme med deres konstruktive input.

”Fra Headquarter i Holland forventes det, at de daglige nøgletal er synlige for alle. Jeg er meget stor tilhænger af, at alle kan se, hvor tæt vi er på vores mål, hvad der er i pipelinen osv. Disse tal er der ingen idé i at opbevare i en aflåst skrivebordsskuffe,” siger Marc Dulong.

Erfaring og netværk har stor betydning”Når jeg i dag modtager ansøgninger fra personer, der gerne vil ansættes hos os, lægger jeg vægt på erfaring. Hele vores koncept er bygget op på, at vi skal finde specialister og ledere. Og kombineret med min egen allround-viden gør det, at jeg er meget opmærksom på at rekruttere nogle meget fagligt tunge specialister. En person, der er udannet ingeniør, og som har arbejdet in-

den for sit felt gennem mange år, har som udgangspunkt sin erfaring og sit netværk her og er således også mere kompetent til at finde den helt rette profil inden for faget,” siger Marc Dulong.

”Det kræver en vis erfaring at sidde sammen med fagligt tunge specialister, og derfor er jeg opmærksom på, hvem vi rekrutterer til vores team,” siger Marc Dulong.

Marc vil dog ikke udelukke, at han en dag ansætter en juniorkonsulent, der på sigt kan udvikle sig på samme vis, som han selv har gjort.

Fart på hjemmefrontenMeget af inspirationen hentes fra hjemmefronten, hvor Marc er meget aktiv. Når tiden er til det, står han på ski, surfer eller løber. Og ellers sørger han for at være så me-get som muligt sammen med sine i alt fire børn, hvoraf de to er fra hans kones tidligere ægteskab. ■

Væggene er af glas, og på glasset mellem kontorerne er der med en boardmarker nøje anført de daglige nøgletal. ” Disse tal er der ingen idé i at opbevare i en aflåst skrivebords-skuffe,” siger Marc Dulong.

Seb PenSiOn: SpØrGSMåL / SVAr

SusLund-Hansen

SEBPensionPostbox1000900Kø[email protected]


nye regler for traditionel pension fra 2011

Hovedparten af pensionsaftalerne i landets virksomheder er baseret på en traditionel opsparing med garanteret ydelse. Fra 1. januar 2011 gælder der nye regler for denne pensionsform. Det giver anledning til at overveje alternative opsparingsformer, når virksomheden fremover skal indgå pensi-onsaftaler til medarbejderne.

Traditionel pension – ændringer og konse-kvenser?

Finanstilsynet ændrer fra 1. januar 2011 væsent-ligt på reglerne for traditionel opsparing med garanti. Det betyder, at alle pensionsselskaber skal opdele de kunder, der sparer op i et traditionelt produkt, i forskellige rentegrupper. Hver gruppe får på læn-gere sigt sin egen kontorente. Kunder med høje garantier bliver samlet i én rente-gruppe, mens kunder med lavere garantier bliver op-delt i andre grupper. Kunder i samme rentegruppe vil få samme kontorente.

Høj garanti – lavere stabil kontorenteFor pensionsopsparerne med høj garanti vil investe-ringerne være mere forsigtige og mindre risikobeto-nede for at sikre, at pensionsselskaberne kan leve op til de garantier, som de har givet kunderne. Derfor må kunder med høj garanti fremover forvente en la-vere, men stabil kontorente.

Hvad skal pensionskunderne gøre? Det er pensionsselskabet, der skal foretage opde-

lingen i forskellige rentegrupper i henhold til Finan-stilsynets regler. Medarbejderne eller virksomheden skal ikke gøre noget, og man kan ikke selv vælge, hvilken rentegruppe man ønsker at tilhøre. I årsbre-vet fra pensionsselskabet for 2011 vil kunderne nor-malt kunne se, hvilken rentegruppe de er placeret i.

Lavere garanterede ydelser i nye aftalerFra 2011 vil den rente, der ligger til grund for ydel-sesgarantierne i traditionel opsparing, forventelig blive sat ned fra i dag 1,5 % til fremover 0,5 %. Det betyder, at aftaler, der bliver etableret efter 1. januar 2011, vil få en lavere garanteret ydelse end i dag – da den garanterede ydelse fremover bliver beregnet med en rente på 0,5 %. Disse ændringer betyder, at virksomhederne bør overveje nye alter-nativer.

Er der alternativer? Frem for et traditionelt produkt med en lav ydel-

sesgaranti kan et markedspensionsprodukt være et godt alternativ. Det kan være et livscyklusprodukt, hvor investeringerne bliver sammensat efter medar-bejderens alder. Det betyder, at andelen af aktier vil falde i takt med, at alderen stiger.Det kan også være et produkt som tidspension, hvor investeringsafkastet udjævnes over en årrække. På den måde kan medarbejderen bevare en høj aktie-andel – også i udbetalingsperioden – uden at tage hele risikoen. ■

Det rette mindsettil den rette opgave- Vejen til Excellent lederskabi en brydningstid En cocktail bestående af Useful Education® & Useful Training®

INDSIGT – ACCEPT – RETNING – PLAN – TRÆNING – UDØVELSE – RESULTATER

Vesterbro 189000 AalborgTelefon: 70 26 57 80

Yderligere information:www.business-institute.dk

- MBA in Strategic Management- MBP, Master of Business Psychology- pre MBA- Top Governance i bestyrelse & direktion


Yderligere information:www.konsulenthuset-fremtiden.dk

- Strategiudvikling- Ledelsesudvikling- Strategigennemførelse- Styring af forandringsopgaver

Rafns Alle 19000 AalborgTelefon: 96 86 10 61

Yderligere information:www.effektfuld.dk

- Lederudvikling- Coaching- Medarbejderudvikling- Outplacement


Yderligere information:www.mindstep.dk

- NLP uddannelser- NLP workshops- Coaching- Processtyring


SKRIBENTTEKNOLOGISK

INSTITUT:

Michael Juhlcand.psych

Seniorkonsulent,TeknologiskInstitut,

Uddannelsewww.teknologisk.dk

mUS-Samtalen – dødt arvegods eller

guld værd?

teKnOlOgiSK inStitUt: MUS-SAMTALEN – DØDT ArVEGoDS ELLEr GULD VærD?

I 1989 udkom en efterspurgt bog ”Medarbejdersamta-ler – nøglen til personaleudvikling” af Henrik Holt Lar-sen, Jeanette Nielsen og Else Relster, idet MUS var hastigt på vej ind som et nyt ledelses-værktøj i både pri-vate og offentlige virksomheder. Bogen blev modtaget som symbol på et brugbart alternativ til de dengang udbredte topdown personalebedømmelsessystemer, eventuelt opfulgt af koordi¬neret uddannelsesplan-lægning, jobindholdssamtaler, mest kendt fra Forsva-ret, Politiet, store rederier og entreprenører.

Den daværende stigende interesse for MUS afspejler ganske enkelt en tendens til, ”at den menneskelige fak-tor inddrages stadigt kraftigere i virksomheden”. Samti-dig sætter de tre forfattere MUS-værktøjet i perspektiv, idet de fremhæver, at ”i dag ses medarbejdersamtaler som et generelt ledelsesværktøj, der sikrer en sam-menhæng mellem virksomhedens strategiske udvikling og anvendelsen af de menneskelige ressourcer”. (1)

Et relevant spørgsmål her ved årsskiftet 2010-2011 er:

1. Har MUS overlevet sig selv?2. Og hvis der findes gode MUS-erfaringer,

hvad kendetegner da disse samtaler?

MUS som dødt arvegodsBøje Larsen har studeret en undersøgelse om MUS fra en stor norsk bank. Konklusionen her er, at medar-bejdersamtaler ikke fremmer produktiviteten. I en ge-neraliserende tone, også med sigte på danske forhold, sammenfatter Bøje Larsen: ”Samtalerne er blevet træt rutine udført efter et fantasi-løst skema og en stor be-lastning for mange ledere med mange medarbejdere. Hvis det heller ikke virker, så lad os afskaffe det og bru-gen tiden på noget bedre.” I denne forstand taler Bøje Larsen om ”MUS som dødt arvegods”. (2)

Til trods for, at Bøje Larsen er meget kritisk, slutter han alligevel af i et mere positivt perspektiv, idet han taler om ”MUS som et ægteskab og kærligheden til MUS”. Bøje Larsens runder af med at anbefale en hel del virk-somheder at nedlægge MUS for en periode og at gen-opfinde MUS med nye begreber og ny begejstring. (2)

Peter Gade Stendal har skrevet en tankevækkende ar-tikel, idet han forestiller sig, at MUS-samtalen selv skul-le til MUS-samtale. Resultatet ville være, at ”MUS’en ville tale over sig og afsløre, at den er den forkerte medarbejder i den forkerte rolle”. Og ikke overrasken-de konkluderer Stendal, at en hurtig afskedigelse ville være den bedste løsning for alle parter. (3)

MUS – guld værdMUS er en af årsagerne til, at danske medarbejderes arbejdsglæde er blandt den højeste i verden, som det fremgår af en europæisk undersøgelse. Danske med-arbejdere ”prioriterer medindflydelse, mening, arbejds-gange, egne evner og færdigheder samt afdelingen.” (4)

Medarbejdernes indflydelse eller medindflydelse er et særligt fænomen i de nordiske lande affødt af, at den demokratiske tankegang også flytter ind i virksomhe-derne. Rapporten fremhæver, at når det lykkes lederne at give medarbejderne stor indflydelse og klare ram-mer, ”så belønnes lederne og virksomheden med en-gagement, tillid og loyalitet”. (4) Det er her, den over-ordnede ledelse kommer ind i billedet i arbejdet med at skabe en ledelseskultur, der kan fremme gode ram-mer og medindflydelse. ”Medarbejdere, der har stor indflydelse på deres arbejde, har nemlig en betydelig højere tillid til ledelsen end medarbejdere med lav ind-flydelse.” (4)

Har medarbejderudviklingssamtalen, MUS, nået sin udløbsdato, eller er MUS stadig et lødigt og godt bud på en vigtig samtale mellem nærmeste leder og medarbejder? Hvis MUS har sin eksistens-berettigelse, skal den bidrage til at sikre øget arbejdsglæde og en positiv bundlinje for både med-arbejder, leder og virksomhed.


teKnOlOgiSK inStitUtteKnOlOgiSK inStitUt

Netop i forlængelse heraf peger rapporten entydigt på, at der er direkte sammenhæng mellem ”den gode MUS”, oplevet høj arbejdsglæde og høj score på faglig og personlig udvikling. Et af de afgørende kriterier for oplevelsen af ”den gode MUS” er, at der bliver fulgt op på samtalen. Og det er her lederskabets troværdighed kan siges at være i spil.

Særligt interessant er det, at en oplevet dårlig MUS giver lavere score på arbejdsglæde og faglig og per-sonlig udvikling end slet ingen MUS! Så noget kunne tyde på, at Bøje Larsens fornemmelse for ”kærligheden til MUS-værktøjet” har en vis sandhedsværdi. Hvad værre er, at den dårlige MUS rammer lederen som en boomerang: ”Medarbejdere med en dårlig MUS er på alle områder meget kritiske over for deres nærmeste leder.” (4)

Når ”gode MUS er guld værd” (4) for medarbejdere og virksomhed, kræver det ikke blot god forberedelse før samtalen og nærvær i samtalen af både leder og medarbejder. ”MUS kræver fokus hele året” som en integreret del af ledelsesarbejdet og de løbende gode dialoger.

Bedste MUS-praksis fra Teknologisk InstitutPå kursusforløbet med ”den gode MUS-samtale” har jeg gennem de sidste tre år som kursusleder trænet både meget erfarne og nyudnævnte ledere udi MUS-samtalen. Det har slået mig, hvilken ansvarlighed, men-neskeforståelse og ambition om at være en rigtig god og ordentlig leder og ikke mindst en god lederkollega alle er kommet med på den personlige dagsorden.

På baggrund af mine egne erfaringer og de erfaringer, der er udvekslet blandt chefer og ledere fra produkti-ons-, service- og videnbaserede virksomheder kommer her et bud på, hvad der kendetegner ”best practise” inden for MUS:

Den gode MUS:• MUS er gode, forberedte dialoger uden over

raskelser mellem nærmeste leder og medarbejder

• MUS kan føres hvert halve år, én gang årlig eller hvert andet år ud fra kulturen og opføl- gende tiltag

• MUS starter oppefra mellem direktør og afde- lingschefer og nedefter, således at de seneste strategiske pejlemærker naturligt inddrages i dialogen

• MUS kan med fordel forberedes og gennem føres ud fra nogle skemaer, udarbejdet og holdt i et positivt, konstruktivt, fremadskuende

perspektiv og sprog• Er jeres MUS-koncept og skemaer blevet lidt

triste og tyndslidte, inddrag HR og få nye vinkler og positive tænkemåder på banen

• Hold MUS for sig og lønforhandling for sig, på hvert sit tidspunkt, typisk indpasset i virksomhedens årscyklus for økonomistyring

Det, MUS ikke kan:• MUS kan ikke rette op på fravær af ledelse i dagligdagen• MUS kan ikke kompensere for et dårligt arbejdsmiljø• MUS er ikke en skraldespand for op- samling af ”nødvendige samtaler, eventuelt disciplinære samtaler” , der burde være gennemført, da det var aktuelt, og forinden bragt i orden• MUS kan ikke rette op på behovet for en konsekvent praktiseret perso- nalepolitik• MUS kan ikke rette op på uenighed i ledelsessystemet

KonklusionNår MUS fungerer rigtigt godt, og der er op-levet høj jobglæde, energi og gejst, personlig og faglig udvikling, bidrag til vigtige løsninger, så hænger det oftest sammen med et velfungerende ledelsessystem. Et ledelsessystem, der ved, hvad det vil og praktiserer det, de siger, at de vil – i konstruktiv dialog med ambitiøse medarbejdere og specialister.

Omvendt når MUS fungerer rigtigt dårligt, er det ty-pisk et symptom på inkonsekvent ledelse eller i vær-ste fald et ledelsesvakuum. Her vil jeg anbefale Bøje Larsens indfaldsvinkel med at vente med MUS, indtil ledelsen finder gejsten igen og får defineret, hvad det er for et menneske- og ledelses-syn, som ledelsen vil satse på.

Jo, MUS-samtalen kan ende som dødt arvegods. Men der, hvor MUS-samtalen fungerer rigtigt godt, er MUS-samtalen guld værd. ■

Referencer:1. Medarbejdersamtaler – nøglen til personaleudvikling, Henrik Holt Larsen, Jeanette Nielsen, Else Relster, Teknisk Forlag, 19892. Miskmask medarbejdersamtale, Bøje Larsen, Kommunikationsforum, 20083. MUS afskediger sig selv, Peter Gade Stendal, Kommunikationsforum, 2007 4. European Employee Index, Ennova, Århus 2010:(I European Employee Index 2010, der på 11. år har 23 lande som deltagere med f.eks. 5000 svar fra Danmark, fremgår det, at medarbejdernes overordnede arbejdsglæde i Danmark fortsat er blandt de højeste.)

Kilde: Ledelse i Udvikling, Januar 2011. PID–Personalechefer I Danmark, www.pid.dk


månedenS VÆrKtøj: SAMArbEjDSprobLEMEr

Vaner, nOrmer Og rUtiner– Virksomhedens uskrevne regler årets første værktøjskasse indeholder tanker og redskaber til at tackle organisationers uskrevne regler.

In a perfect world, så burde organisationers drift og dagligdag være en tro kopi af de formelle strukturer og beslutninger, som man i sin tid byggede virksomheden op omkring. Men det er en faldgrube alene at fokusere på organisationers for-melle strukturer (kontrakter, stillingsbeskrivelser, visions/missions-papirer, virksomhedshåndbog o. lign.).

Oven på laget af formelle strukturer ligger der i enhver virksomhed et lag af uformelle strukturer. Dette lag består af: Den enkeltes vaner, gruppens (værdimæssige) normer og det store fællesskab/virksomhedens rutiner. Disse vaner, normer og rutiner udgør virksomhedens uskrevne regler.

På en solskinsdag er de uskrevne regler på den ene side det, der får tingene til at glide. På den anden side kan de også være det, der fuldkomment blokerer, når krisen kradser, når nye kollegaer eller fagligheder skal integreres, eller når foran-dringsprocesser skal gennemføres – Der er ikke en formuleret modvilje, men ”noget” stritter ligesom hele tiden imod …

Uskrevne regler er ikke per definition dårlige; men et refleksivt blik på egne vaner, normer og rutiner kan hjælpe dig og din organisation til at afdække, hvorvidt jeres virksomhedskultur eller jeres uskrevne regler giver med- eller modvind i det daglige arbejde - Alene af den grund kan det være en god idé, at sende de uskrevne regler til serviceeftersyn!

Nedenfor følger nogle redskaber til at skærpe opmærksomheden på de uskrevne regler.

1 Tjek dine vaner og få tjekkede vanerStarter arbejdsdagen med en rundtur på facebook, twitter, rejse- og nyhedsportaler, sportsresultater og

sms’en … Grænsen mellem distraherende overspringshandling og en velfortjent mini-pause, der giver ny energi, kan være hårfin.

Hvordan er dine personlige vaner? Er du effektiv, når du arbej-der, eller går du som katten om den varme grød? Er der noget, der skal ændres, og hvad skal der i så fald til for at lave ændrin-gen?

Giv dig selv den øvelse ærligt at kikke på dine vaner og arbejds-gange. Gør du tingene nemmere eller sværere for dig selv? Har du gode og energi-givende vaner, eller skubber du vigtige eller besværlige opgaver foran dig?

3 Rutiner og arbejdsgange – Plejer er død! ”Her hos os er der ikke noget, der hedder

Plejer!” De fleste af os vil vel helst fremstå konstant udviklende, innovative og nytænkende i alt hvad vi gør og rører ved. Faktum er, at plejer oftest lever i bedste velgående. Der er i sig selv ikke noget galt i at gøre, som man plejer og ej heller en indbygget ondskab i rutiner – Rutiner kan være helt nødvendige for at højne og sikre effektivitet.

Rutiners skønhed og forbandelse kan sammenfattes i ét og samme citat fra Lars Kolind: ”Hvis du altid gør, hvad du altid har gjort, vil du altid få, hvad du altid har fået”.

Spørgsmålet er om den måde, I plejer at gøre tingene på er hensigtsmæssige? Bringer jeres rutiner jer nemmere i mål, eller er de en barriere for et bedre og mere effektivt samarbejde? Svaret behøver ikke at være enten/eller.

For lidt ledelse kan være lige så skadeligt som for meget ledelse


månedenS VÆrKtøj

GO’PROCES:

ThorJensenHR-udviklings-konsulentmedfokuspåprojekt-ogprocesledelse,systemisktænkning,videndelingogforandringsledelse.

GO’PROCES:

MiaSøibergIndehaverafGo'Proces,seniorkonsulentmedinteressefororganisatoriskprocesledelseoglederudvikling.

2 Normer og uskrevne reglerPå enhver arbejderplads opstår der indforståede normer for f.eks. humor, omgangstone, arbejdstid- og tempo, grad af fællesskab i opgaveløsning osv. Denne indforståethed gør bl.a., at et team arbejder gnidningsløst og

godt sammen – I hvert fald så længe det går godt.

De selvsamme normer eller uskrevne regler kan også være kilde til mange frustrationer. Typisk sker dette, når der stilles nye krav til arbejdets udførelse, når en ny leder eller kollega træder ind i gruppen.

Prøv at sætte ord på hvordan I samarbejder, og hvilke normer eller uskrevne regler der gælder for f.eks. samarbejde:

Kan man spørge hinanden til råds? Gælder det om at blive hurtigt færdig, eller er der en hemmelig konkurrence om at overgå hinanden i kvalitet, antal kundekontakter el. lign.?

Sæt jer selv under lup og udforsk nysgerrigt og åbent jeres uskrevne regler – Arbejder de for eller imod jer? Gør de ting lettere eller sværere? Et konstruktivt fælles serviceeftersyn vil måske kunne lette samarbejde og arbejdsgange for jer.

4 Hvem netværker med hvem?Der kan være meget stor forskel på, hvem man formelt burde være i netværk med og spørge til råds i virksomheden og så, hvem man reelt går til, når man

skal have et hurtigt svar for at komme videre.

Det kan være en uhyre force for virksomheden at ansatte netværker på tværs af orga-nisationsstrukturerne, men det kan også være en faldgrube, at der opstår uformelle netværk, hvor man gør tingene ”på sin egen måde” løsrevet fra de oprindelige/formelle strukturer og aftaler.

For lidt ledelse kan være lige så skadeligt som for meget ledelse . Det skal ikke blive et mantra, at ledelsen skal have fingrene i alt og kontrollere al netværksdannelse i organisationen. Men måske er det værd at undersøge, hvilke (især uformelle) netværk, arbejdsgange og rutiner I har på jeres arbejdsplads? Hvordan bidrager de til den gene-relle opgaveløsning? Og passer snitflader og netværk mellem kollegaer til de konkrete arbejdsopgaver? ■

Hvis du altid gør, hvad du altid har gjort, vil du altid få, hvad du altid har fået Lars Kolind

Kilde: Ledelse i Udvikling, Januar 2011. PID–Personalechefer I Danmark, www.pid.dk


PriCewaterHOUSeCOOPerS: SpØrGSMåL / SVAr

SPørgSmål omkring skat

Kan vi som virksomhed ansætte en ung sydkoreansk mand midlertidigt?

Det er netop besluttet at etablere en working-holiday-aftale med Sydkorea.

Det betyder, at unge sydkoreanere (18-30 år) pr. 1. januar 2011 kan komme til Danmark med det pri-mære formål at holde ferie, men også med mulighed for at arbejde. Opholdet må efter aftalen højst ud-gøre 1 år.

I vil derfor kunne ansætte den unge mand, såfremt han er mellem 18 og 30 år i op til 6 måneder. Hvis I til gengæld har planer om, at han skal arbejde læn-gere end 6 måneder, skal der ansøges om en almin-delig arbejds- og opholdstilladelse.

I skal være opmærksomme på, at den unge mand ikke tidligere må have benyttet ordningen, samt at han skal have tilstrækkelige midler til at forsørge sig selv i hele den periode, han er i Danmark.

Der er endnu ikke fastsat et minimumsbeløb for ”til-strækkelige midler”, men baseret på lignende aftaler må det formodes, at beløbet vil udgøre kr. 24.000.

Vi har en medarbejder fra Tyskland, som har opretholdt sin tyske sociale sikring (A1 blanket). Skal der også betales sociale bidrag og AM-bidrag i Danmark?

Hvis medarbejderen er socialt sikret i Tysk-land, skal han/hun ikke betale sociale bidrag i Danmark. Dog vil medarbejderen på baggrund af ny lovgivning pr. 1. januar 2011 skulle betale AM-bidrag i Danmark, selv om han er socialt sikret i Tyskland.

Anne ØvlisenManager

[email protected]. 3945 9472

Stine Post HansenConsultant

[email protected]. 3945 9480

Begrundelsen er, at pr. 1. januar 2011 vil AM-bidraget blive en skat, og opkrævningen heraf vil derfor ske efter de samme regler, som gælder for de øvrige skatter.

Jeg har hørt, at der ændringer på vej ved-rørende 25%-beskatningsordningen, er det rigtigt?

Ja, Skatteministeriet har medio november 2010 fremsat et lovforslag om ændring af kilde-skattelovens regler om 25%- eller 33%-beskatning for forskere og udenlandske nøglemedarbejdere.

Hvis lovforslaget bliver vedtaget, vil der pr. 1. januar 2011 blive tale om en enstrenget ordning, hvor alle nye medarbejdere i stedet kan blive omfattet af 26%-beskatning i 5 år.

Det foreslås endvidere, at personer, som lige nu er omfattet af 25% eller 33%, fra og med den 1. januar 2011 beskattes med 26%. Det betyder, at alle, der nu er omfattet af forskerskatteordningen, kan være omfattet af ordningen i 5 år, uanset om deres oprindelige valg var 25%- eller 33%-beskat-ningsordningen.

HR-forskerdag 2011Dato: Onsdag den 16. marts 2011Sted: Crowne Plaza Copenhagen Towers, Ørestads Boulevard 114–118, 2300 København (tæt ved Københavns lufthavn og metro/tog: Ørestad Station)Tilmelding: Kan ske på PID’s hjemmeside www.pid.dk – tilmelding er bindendePris: kr. 1195,- plus moms

PID–Personalechefer I Danmark og Børsen inviterer til HR-forskerdag 2011. Human Resources er et af de værktøjer, som understøtter virksomhedens evne til at implementere strategier og opsatte mål.Vi sætter derfor fokus på de forskningsområder inden for Human Resources, som i endnu højere grad er med til at optimere organisationens udvikling og virksomhedens resultater.

8.30 – 9.00 Registrering med kaffe og morgenmad

9.00 – 9.05 Velkomst Kim Staack Nielsen, Chairman, PID–Personalechefer I Danmark

9.05 – 9.55 HR – fra funktion til netværk Torben Andersen, Institutleder, lektor, Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi, Syddansk Universitet

9.55 – 10.25 Videndeling workshop for alle deltagere

10.25 – 11.15 Det sociale som den nye økonomiske bundlinje - de store ledelsestendenser i den nye økonomi Anne Bang, Ph.d studerende, Institut for Ledelse, Politik & Filosofi,CBS

11.15 – 11.30 Pause

11.30 – 12.20 Er HR-ansvarlig mere succesfulde til at implementere forandringer end linjeledere? Liza Castro Christiansen, Dr., DBA, Visiting Academic Fellow, School of Leadership, Change and HRM, Henley Business School

12.20 – 13.20 Frokost

13.20 – 14.10 Den intelligente karriere Vibeke B. Didriksen, Stud Ph.d., Vrije University, HR strategist, PID–Personalechefer I Danmark

14.10 – 14.40 Videndeling workshop for alle deltagere

14.40 – 15.30 HR i den ambidextrøse (innovativ- og opera- tionelorienteret) virksomhed Henrik B. Sørensen, Lektor, ph.d., Institut for Økonomi, afdeling for virksomhedsledelse Århus Universitet

15.30 Afrunding på HR-forskerdagen 2011 Kim Staack Nielsen, Chairman, PID– Personalechefer i Danmark

HR-forskerdag Program

Få den nyeste

viden inden for

HR-forskning


Anne-MArie DAHl

en lederS Verden: FrEDE KorSGAArD, IcopAL

jeg skaber rESULTATEr gennem KoMMUNIKATIoN og MEDbESTEMMELSE

Åben og ærlig kommunikation og medbestemmelse er nøgleord i den daglige ledelse for Frede Korsgaard, fabrikschef i Icopal. Læs her om Frede Korsgaard, der startede i Icopal for 33 år siden som en hård og kontant leder, men fandt ud af, at der er andre veje at gå for at opnå resultater.

Frede Korsgaard er uddannet maskin-mester med el-installatøreksamen fra år-hus Maskinmesterskole. Han dimitterede i 1974, var et år i militæret, og da han på grund af oliekrisen i 1970’erne ikke kunne finde job herhjemme, tog han et job på et skib, som skulle fragte bygge-materiel til Saudi-Arabien. Han fandt hur-tigt ud af, at det ikke var en karrierevej for ham og fik derefter job i virksomheden Scanfoam. Allerede efter et år kriblede det i ham efter nye udfordringer, og han fik job hos tagpapkoncernen, Icopal, hvor han skulle opbygge en afdeling for stålprofiler i den midtjyske by Ikast.

”Jeg startede i 1977 som produktions-leder i profilafdelingen med en mand og en ganske lille omsætning, som gennem årene voksede til 25 medarbejdere og en omsætning på et pænt tocifret milli-onbeløb. I ’88 fik jeg også ansvaret for tagpapafdelingen, hvor der i dag er 18 medarbejdere, og nogle få år efter blev jeg fabrikschef med ansvar for hele fa-brikken,” fortæller Frede.

Frede har været hos Icopal i 33 år, og det er der en simpel forklaring på: ”Der har hele tiden været nye produktions- og forretningsområder at udvikle. Det har ikke været nødvendigt at søge nye ud-fordringer andre steder,” fortæller Frede.

Ung, kontant og direkte lederFrede havde kun meget kort ledererfa-ring, så da han startede hos Icopal, var det ”learning by doing”. Parallelt med jobbet tog han også en merkonomud-dannelse i personaleledelse og har ef-terfølgende taget de nødvendige sup-plerende kurser.

”Da jeg var ung, var jeg en meget kontant og direkte leder. Jeg var ikke specielt tole-rant, og jeg accepte-rede heller ikke fejl. Målt med nutidens øjne var jeg nok en hård leder. Kommuni-kationen for 30 år siden var også meget ensrettet,” siger Frede.

Der gik imidlertid ikke mange år, før Fre-de fandt ud af, at der var andre veje at gå for at opnå resultater, og 33 år som le-der har udviklet hans lederstil. ”Gennem årene er jeg blevet en mere blød leder forstået på den måde, at tolerancen er større, jeg accepterer flere fejl, og jeg fokuserer på åben og ærlig kommuni-kation, der går begge veje. For at holde motivationen oppe blandt medarbejder-ne, der primært udfører rutineprægede opgaver, var jeg nødt til at give dem medbestemmelse. Blandt andet afvik-lede jeg tre værkførerstillinger, og vi har længe arbejdet med selvstyrende grup-

per i begge afdelinger, men virkemidlet for mig er og har altid været at opsætte

Da jeg var ung, var jeg en meget kontant og direkte leder

Af Marie Korsgaard, Communication Manager, PID–Personalechefer I Danmark

Anne-MArie DAHl

LEDELSE I UDVIKLING ▪ Side 41

en lederS Verden

klare mål og følge op på dem,” siger Frede og fortsætter: ”På trods af arbejdets art, kan man også se, at vores sygefravær ligger relativt lavt målt i forhold til branche. Vi har en meget åben og ærlig kommunikation, så hvis en medarbejder har et sygefravær over 4 %, holder jeg en trivselssamtale for at finde årsagen, så vi i fællesskab kan rette op på det. I nyere tid har jeg eksperimenteret med en mindre bonus på en krone ekstra i timen, hvis man holder sig under et fastlagt ni-veau, som i dag er så lavt som 2,75 %. Og jeg kan se, at det virker!”

Skal fungere godt privat for at fun-gere godt som lederJobbet som fabrikschef er krævende, og det kan være en udfordring at finde ba-lance mellem arbejde og privatliv. Det er en udfordring, Frede kender til, men han har altid lagt vægt på at have et liv uden for arbejdet. ”Da jeg var yngre, brugte jeg rigtig meget tid på jobbet med mange rej-ser og lange arbejdsdage, og jeg tog ofte arbejde med hjem. Men det er jeg blevet bedre til med årene. Min arbejdsuge er i dag nede på max. 45 timer om ugen. Jeg tror, man skal fun-gere godt privat for at fungere godt som leder. Det er vigtigt at beskæftige sig med noget uden for arbejdet og at have det godt med sin familie. Jeg har kørt på cykel, spiller badminton og golf og går til gymnastik. Min kone, Hanne, og jeg har en biogr-afklub med nogle venner, og vi har en kulturklub, som vi blandt andet tager til Tønder festival sammen med hvert år,” fortæller Frede.

Ledelse er at kommunikere på den rigtige mådeSelv om Frede har ansvaret for hele Ikast-fabrikken, har han aldrig haft brug for HR-afdelingen i den daglige ledelse ud over, at han bruger de forskellige værktøjer og følger de overordnede ret-ningslinjer, HR opstiller.

”En væsentlig del af ledelse er at kom-munikere – og at gøre det på den rig-tige måde – og tage konflikterne, når de opstår. Jeg forsøger at have en åben og ærlig kommunikation, og jeg har lært, hvordan man håndterer konflikter – det har jeg prøvet mange gange. Jeg har de værktøjer og den erfaring, livets lange vej som leder har givet mig, så jeg føler mig godt funderet,” siger Frede.

HR-afdelingen er usynlig i det dagligeHR-afdelingen, som er placeret i ho-vedkontoret i Herlev, definerer nogle overordnede retningslinjer og stiller standardiserede formularer, skemaer og kontakter til rådighed, men hovedparten af de daglige personaleopgaver ligger lokalt, og er i høj grad defineret af de lokale chefer. Ifølge Frede er HR-afdelin-gen en administrativ funktion, som blandt andet står for løn, benefits ordninger, julegavelister, skemaer til MU-samtaler,

◄ Frede Korsgaard, fabrikschef i Icopal, foran kontorbygningen og tagpapafdelingen på Icopals fabrik i Ikast

◄ Lars Larsen, tagpapoperatør i tagpapafdelingen, er i gang med at kontrollere vægten af tagpaprullerne, som han viser Frede, der er i gang med sin daglige morgenrunde på hele fabrikken

▼ Dagny Jensen, som er ståloperatør i profilafdelingen, viser Frede kvalitetskontrol-skemaet fra profilbukkemaskinen

▼ Carsten Würtz, teamleder i tag-papafdelingen, og Frede ser sammen på dagens tagpapproduktion


en lederS Verden: FrEDE KorSGAArD, IcopAL

gennemførelse af trivselsundersøgelser og diverse politikker, for eksempel ryge- og alkoholpolitik.

”Jeg oplever vores HR-afdeling som re-lativ usynlig i mit daglige arbejde med personaleopgaverne. Jeg har selv an-svaret for lokalforhandlingerne, og sik-kerhedsarbejdet kører jeg selv suverænt for Ikast. Det påhviler mig at sikre, at de rette kompetencer er til stede gennem uddannelse til mine medarbejdere og mig selv. Rekruttering har jeg ansvaret for – HR’s rolle er her at indrykke stil-lingsopslaget, videresende de indkomne ansøgninger til mig og stille en kontrakt til rådighed,” siger Frede og fortsætter: ”Men jeg får altid hjælp og sparring, hvis jeg har brug for det, for eksempel, hvis jeg har brug for fortolkning af en over-enskomst. Jeg har et fint samarbejde med HR, men de bidrager ikke med ret meget i det daglige – det er også helt i overensstemmelse med Icopals ånd, der er meget decentralt funderet.”

Outsourcing med medarbejderin-volveringPå grund af konkurrencemæssige for-hold var Frede for tre år siden nødt til enten at automatisere eller outsource en stor del af produktionen i profilafdelin-gen. Frede stod alene for denne proces uden involvering fra Icopals HR-afdeling overhovedet. Han valgte fra starten en høj grad af medarbejderinvolvering og åben kommunikation.

”Medarbejderne var med i hele proces-sen og i analysen om, hvorvidt vi skulle automatisere eller outsource til Kina. Mit primære værktøj i processen var at være så åben og ærlig som overhovedet muligt. Medarbejderne var altid fuldt in-formerede blandt andet gennem vores månedlige informationsmøder. Selvføl-gelig var man trist, da resultaterne af analyserne viste, at outsourcing var den rette løsning, men der var ingen, der rej-ste i utide. Det hele foregik i god ro og orden, og jeg tror først og fremmest, det skyldes, at vi var åbne og ærlige hele vejen. Outsourcingen betød, at profildel-afdelingen blev reduceret fra 25 til seks medarbejdere. Vi har været inde i en periode, hvor jeg var i tvivl, om vi kunne fastholde resten af arbejdsstyrken i afde-lingen. Byggeaktiviteten de sidste to år har ikke været noget at prale af, men det

Det var en succes at gennemføre en så smertefri outsourcing, men det var også en stor udfordring at afvikle sin egen produktion, motivere medarbej-dere til at være med i processen og få det hele til at køre inden for et år

er lykkedes at fastholde de seks medar-bejdere. Forventningen til 2011 ser lidt mere lys ud, og de fremlagte planer gør, at medarbejderne igen ser positivt på deres fremtid i Icopal. Jeg har desuden lavet omstruktureringer i afdelingen, som giver dem nye udfordringer, og det er også med til at flytte fokus. Samtidig er tagpapafdelingen i en stabil udvikling,

og det var muligt at overflytte to af de medarbejdere, hvis arbejdsopgaver blev outsourcet, til tagpapafdelingen,” fortæl-ler Frede. Projektet står både som en af Fredes største succeser samt udfor-dringer som leder. ”Det var en succes at gennemføre en så smertefri outsourcing, men det var også en stor udfordring at afvikle sin egen produktion, motivere medarbejdere til at være med i proces-sen og få det hele til at køre inden for et år,” siger Frede .

Flere projekter i ærmetSelv om Frede kunne være gået på ef-terløn efter et langt liv som leder, så fort-sætter han endnu. ”Jeg synes stadigvæk, det er sjovt. Der sker mange ting, og jeg føler, jeg stadig er oven på udviklingen, så indtil videre har jeg ingen planer om at gå på efterløn, selv om jeg kunne have gjort det for to år siden. Der er stadig projekter, jeg gerne vil have gennemført hos Icopal,” slutter Frede. ■

◄ Frede Korsgaard, foran kontorbygningen og tagpapafdelingen på Icopals fabrik i Ikast

I samarbejde med: Mediepartner:

Aalborg Kongres & Kultur Centerden 6. og 7. april 2011

Tilmeld dig graTis på www.personaleledelse-nordjysk.dk

personaleledelse Nordjysk 2011 er de nordjyske virksomheders mødested, hvor du kan se og opleve de nyeste tendenser inden for ledelse og HR og få inspiration til at optimere både faglige og økonomiske resultater.

Kom og besøg

“Vi glæder os til at byde dig velkommen påPersonaleledelse Nordjysk 2011”

Ernst TrillingsgaardAalborg Kongres & Kultur Center

Kim Staack NielsenPID–Personalechefer I Danmark

OPlEv DE NyESTE TENDENSER INDEN fOR lEDElSE Og HR

Tema ”ledelse – commitment og medarbejderperformance”

Kom og hør

PeRsONAleLEDELSENORDJYsK

2011

Chr

istin

e M

. Cle

eman

n, A

ss. P

rofe

ssor

, Ph.

D.,

CBS

Fo

togr

af C

amill

a H

ey

Sou

laim

a g

oura

ni, k

året

til e

n af

Dan

mar

ks

beds

te fo

redr

agsh

olde

re 2

010

Ann

e-M

arie

Dah

l, fre

mtid

sfor

sker

, fut

uria

Oplev inspirerende foredrag med Hr-kyndige

personer

Jens

Rom

unds

tad,

HR

-udv

iklin

gsch

ef,

Dag

rofa

a/s

Comentor ApS ● communicate2innovate ● Comwell Rebildbakker ● eConscribi Nordic ApS ● garuda AS ● Insights ● Jobindex A/S ● Kystvejens Hotel og Konferencecenter ● lESSOR A/S ● Macmann Berg ● Mindkey A/S ● NORDJySKE Medier ● PBJ A/S ● Radisson Blu H.C. Andersen Hotel ● Tango Consult ● Trinity Hotel & Konferencecenter A/S ● videncenter for arbejdsmiljø m.fl.

Arrangører:

Udstillere som allerede har booket:

NOrdjyllaNds eNesTe Hr-messe

Besøg messens udstillere

og hør spændende

produktindlæg

Jens

gaa

rdbo

, dire

ktør

, K

aste

rgaa

rdbo

A/S

Kar

in S

kjød

t Hin

dkjæ

r, D

irect

or H

R &

Com

mun

icat

ions

, KM

D

Inge

Møl

ler,

HR

-dire

ktør

, Spa

r Nor

dJa

n ve

ster

gaar

d O

lsen

, Pre

side

nt/C

EO

, A

albo

rg In

dust

ries

A/S


ledelSe i tal: pENSIoN oG ForANDrINGEr

Højere pensionsopsparing, økonomisk sikkerhed under sygdom og mulighed for efteruddannelse prioriteres hø-jest, når man spørger danskerne om deres foretrukne personalegoder. Aon Hewitts undersøgelse, European Benefits Bench-mark 2010, dækker 10 lande og 7.500 lønmodtagere i Europa, heriblandt 500 danskere. Lønmodtagerne er blevet spurgt, om hvilke af de mest udbredte europæiske personalegoder, som de ville foretrække, hvis de i et nyt job kunne vælge goder til en favorabel pris mod en re-duktion af bruttolønnen.

Danske virksomheder

foretager

FOrandringer i

blinde

87 pct. af danske virksomheder har gen-nemgået større strategiske forandringer inden for de seneste fem år, men blot 24 pct. mener, at de har håndteret for-andringsprocesserne effektivt. Samtidig forventer knap halvdelen af virksomhe-derne at gennemføre strategiske foran-dringer de næste to år. Det viser en ny undersøgelse fra burson-Marsteller. Se et udpluk af analysen her. Se flere resultater fra undersøgelsen på www.pid.dk

Kild

e: k

omm

unik

atio

nsbu

reau

et B

urso

n-M

arst

elle

r

What sort of strategic direction has your company been through?

EUROPA

Graf 1 Europa

20%

21%

24%

30%

31%

32%

32%

33%

34%

36%

41%

50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

En krise der påvirker organisationen og dens stakeholders

Flytning, lukning af fabrikker etc.

Repositionering af brand (nyt navn og identitet)

Transformation af en specifik forretningsenhed

Lancering af nye produkter

Ny mission, vision eller værdier

Fusion/opkøb

Foarndringer i ledelsen (f.eks. udskiftning af adm. direktør)

Implementering af nye teknologiske processer eller systemer

Nedskæringer

Ny strategisk retning

Organisatorisk restruktureringOrganisatorisk restrukturering


Nedskæringer


Forandringer i ledelsen (f.eks. udskiftning af adm. direktør)

Fusion/opkøb






En krise der påvirker organisationen og dens stadeholders

Virksomhedens hjemmeside

Vi vil hellere have HØjErE pENSIoNS-opSpArING end mere ferie


ledelSe i tal

Kild

e: A

on H

ewitt

Eur

opea

n B

enef

it B

ench

mar

k 20

10

What sort of strategic direction has your company been through?

DENMARK

DENMARK

24%

26%

28%

28%

30%

33%

35%

46%

46%

50%

57%

70%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%






Fusion/opkøb



Nedskæringer



Organisatorisk restrukturering

Graf 2 DK

Organisatorisk restrukturering


Nedskæringer



Fusion/opkøb







6%

4%

12%

10%

20%

27%

16%

27%

37%

49%

47%

47%

53%

2%

6%

8%

10%

16%

22%

27%

31%

37%

39%

51%

62%

69%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

en-til-en møder

Sociale medier

Personlig email

Word of mouth

Seminarer og workshops


Små gruppemøder

Fælles e-mail

Nyhedsbreve

Intranet

Meddelelser fra adm. direktør

Løbende kommunikation fra mellemlederen

StormøderStormøder

Løbende kommunikation fra mellemlederen

Intranet


Meddelelser fra adm. direktør

Små gruppemøder

Nyhedsbreve

Fælles e-mail

Seminarer og workshops

Personlig e-mail

Sociale medier

en-til-en møder

Word of mouth

Hvordan kommunikerer din virksomhed forandring?

Hvordan burde din virksomhed kommunikerer forandring?

Kild

e: k

omm

unik

atio

nsbu

reau

et B

urso

n-M

arst

elle

r

Kild

e: k

omm

unik

atio

nsbu

reau

et B

urso

n-M

arst

elle

r

Personalegode DK Europæisk (gennemsnit placering)

1. Højere pensionsindbetaling 56 % 49 % (1)

2. Større økonomisk sikkerhed ved sygdom/ulykke 33 % 35 % (2)

3. Efteruddannelse 20 % 23 % (5)

4. Ekstra feriedage 17 % 13 % (8)

5. Opsparing (ikke pension) 16 % 26 % (3)

6. Alternativ behandling 15 % 15 % (7)

7. Mulighed for 3-6 måneders orlov (ingen eller delvis løn) 14 % 26 % (4)

8. Fri mobiltelefon 10 % 9 % (10)

9. Rengøring hjemmet 9 % 10 % (9)

10. Børnepasning 7 % 18 % (6)

11. Vil ikke gå ned i løn for goder 7 % 8 % (11)

12. Hel dags socialt samvær med kolleger hvert halve år 6 % 8 % (12)

Danskernes prioritering af De mest alminDelige personalegoDer


”Hvor svært kan det være at inVOlVere?”

KlUmme: HVor SVærT KAN DET VærE AT INVoLVErE?

Benedicte Strøm Kommunikations-rådgiver + Strøm

Her går vi og tror, at skandinavisk ledelse er pull frem for push, og at netop vi involverer vores med-arbejdere og opfatter dem som selvstændigt tæn-kende mennesker, der kan lide at påtage sig et an-svar – også på arbejde. Men nej. Vi er desværre ikke på det punkt et hak bedre end vores kolleger i det øvrige Europa.

Involvering kræver tid og er besværligtMåske ligger noget af forklaringen i en forstenet forestilling om, at involvering kræver tid og derfor er besværligt. En professor i virksomhedskommu-nikation blev for nylig citeret for at have sagt: ”Det er en kende urealistisk at håbe og tro på mange personlige møder. Dem skal man kun forvente ved forestående afskedigelser eller forflytninger. Også selv om de er forbandet effektive. Tid er penge, som det gamle ordsprog lyder. ”

Men i dag findes der en række effektive interaktive værktøjer, der netop er beregnet på at involvere mange mennesker på én gang i kort tid. Og flere af de fremmeste danske koncerner anvender dem, når de for eksempel skal have tjekket deres nye stra-tegi med linjelederne, før selve implementeringen går i gang.

Vestas, DONG Energy, Danske Bank, ISS, LB Kon-cernen, F&P, RSA mv. gør brug af loop-kommuni-kation, som det kaldes i kommunikationssproget. Topledelsen involverer simpelthen alle nøgleper-soner i organisationen, inden en ny strategi mel-des ud, og sikrer sig derved deres input til planen og deres aktive medvirken til at føre den ud i livet. Planen tilpasses efter nøglepersonernes respons og input og er klar til at blive implementeret. Flere hundrede bliver involveret på én gang og på én dag – hurtigt og effektivt.

Hvilke forhindringer ser du i din division/afdeling for at implementere planen? Dét kan være et af spørgsmålene til nøglepersoner-ne, der skriver deres input på forbundne pc’er . Alle bidrag bliver dokumenteret i en rapport – skrevet af deltagerne på mødet, som kan se og bladre rundt i hinandens input – total videndeling.

Al ledelse er forandringsledelseI dag er al ledelse forandringsledelse. Medarbej-derne er drivkraften, og kommunikation er omdrej-ningspunktet for succes. Vi bevæger os støt og roligt væk fra den gode, gamle, kommanderende kontrolstruktur mod en ny bølge af forandringer, hvor vi bliver nødt til at nytænke måden, vi leder og samarbejder på.

Leder- og medarbejder-involvering er en forudsætning for, at forandringer bliver succesfulde. Alligevel involverer vi ikke – eller alt for lidt, viser flere undersøgelser. Hvorfor dog ikke?

KLUMMESKRIBENT:


KlUmme

Involver ikke kun medarbejdereEn af løsningerne er involvering, og næste udvik-lingstrin er at involvere ikke kun medarbejdere, men også andre interessenter. Irma har længe gjort det, nemlig ved at dele deres strategi med deres vig-tige interessenter for at få dem til at være med til at tænke løsninger. Region Syddanmark gør det. Fødevareministeriet gør det. Og andre danske or-ganisationer inviterer kunder og leverandører ind til interaktive møder, hvor de i fællesskab løser tidens største udfordringer.

Vi skal spare, men hvordan kan vi undgå at fyre medarbejdere?Innovative virksomheder løser udfordringen i sam-arbejde med deres kunder ved at brainstorme og fokusere på mersalg frem for omkostninger. Hvilke services eller produkter savner kunderne i dag, som vi vil kunne levere i morgen og derved tjene flere penge frem for at spare os ud af krisen?

Åben op for samarbejdeSamarbejde bliver tidens nye løsen. Kun ved sam-arbejde og dermed involvering kan vi opnå, at 1+1 bliver mere end 2. Det er kun gennem samarbejde, at vi kan producere mere med færre ressourcer. Så sparer vi omkostninger, fordi ikke alle sidder og ar-bejder hver for sig selv ovre i et hjørne, og kvalite-ten af vores beslutninger vil stige.

Og kun ved samarbejde kan vi blive i stand til at innovere. Forskellige menneskers forskellige syns-vinkler kan tilsammen skabe innovative løsninger. Langsomt indser vi, at vi bliver nødt til at åbne op for samarbejde – både internt med medarbejderne – og eksternt med markedet og kunderne. Pilen pe-ger direkte i den retning.

Topledelse er to år foranLangt de fleste har oplevet flere forandringer og forventer, at det fortsætter de næste par år. Ud-viklingen går så stærkt, at mange nøgleledere ikke selv kan følge med, så når linjecheferne formaster sig til at spørge, hvordan de skal implementere et eller andet, så kan topledelsen ikke give svaret.

Topledelsen er to år foran resten af organisationen i sin strategiske tænkning – forhåbentligt, burde

man må-ske tilføje. Topledel-sen leverer sine stra-tegier og nye foran-

dringstiltag for organisationen, men er selv koblet helt af dagligdags gøren og laden ude i organisati-onen og har mistet følingen med, om ens tanker og planer kan realiseres. Derfor er involvering vigtig!

Viden findes ude i organisationenMed hvilke nye produkter kan vi indtage hvilke nye markeder i løbet af hvilken tid? Topledelsen ved, at det kræver tilstedeværelse på bestemte markeder med nye produkter for at over-leve, men den nødvendige detailviden findes ude i organisationen. Derfor inviteres samtlige nøgleper-soner til at spille ind med deres input, og der fore-tages på stedet en prioritering af de bedste løsnin-ger. Alle involverede kan følge og forstå processen. Beslutninger bliver accepteret og implementeret.

Medarbejderinvolvering frigør tidLige nu handler det for mange topledere om at lede i kaos og samtidig se fremad og forsøge at trimme organisationen til en fremtid, som vi ikke kender, og endelig at lede virksomheden i nuet. Derfor er det så afgørende, at medarbejderne bliver involveret og hørt, så de bagefter handler selvstændigt og sam-arbejder. Hvis de arbejder på den måde, kan de selv løse mange daglige udfordringer. Det frigør tid i organisationen – tid for lederne til at tænke nyt .

Tid er blevet en afgørende konkurrencefaktor. Virk-somheder, der kan reagere hurtigt og er i stand til at tilpasse sig, har en væsentlig konkurrencefordel. Tid kan vindes ved at involvere medarbejdere, fordi som Jan Carlzon, tidligere administrerende direktør i SAS, er citeret for at sige: ”Et menneske, som ikke har information, kan ikke tage ansvar. Et men-neske, der har information, kan ikke undgå at tage ansvar.” ■

En af løsningerne er involvering ikke kun af medar-bejdere men også andre interessenter.Medarbejderinvolvering frigør tid i organisationen – tid for lederne til at tænke nyt

Et menneske, som ikke har information, kan ikke tage ansvar. Et menneske, der har information, kan ikke undgå at tage ansvar

Jan Carlzon

1 L MORGENAVISEN JYLLANDS-POSTEN UDKOMMER IKKE

2 S3 M 14 T5 O6 T7 F8 L9 S10 M 211 T12 O13 T14 F15 L16 S17 M 318 T19 O20 T21 F22 L23 S Studieguiden24 M 425 T26 O27 T28 F29 L30 S31 M 5

JANUAR1 T2 O3 T4 F5 L6 S7 M 68 T9 O10 T11 F12 L13 S Salgskarriere14 M 715 T16 O17 T18 F19 L20 S21 M 822 T23 O24 T25 F

26 L27 S Grønne

virksomheder28 M 9

FEBRUAR MARTS1 T2 O3 T4 F5 L6 S7 M 108 T9 O10 T11 F12 L13 S Bank Karriere14 M 1115 T16 O17 T18 F19 L20 S21 M 1222 T23 O 24 T25 F

26 L27 S Ingeniørens verden28 M 1329 T30 O31 T

APRIL1 F2 L3 S4 M 145 T6 O7 T8 F9 L10 S11 M 1512 T13 O14 T15 F16 L17 S18 M 1619 T20 O21 T22 F MORGENAVISEN JYLLANDS-

POSTEN UDKOMMER IKKE

23 L24 S Det gode

arbejdsmiljø25 M MORGENAVISEN JYLLANDS-


26 T27 O28 T29 F30 L

MAJ1 S2 M 183 T4 O5 T6 F7 L8 S9 M 1910 T11 O12 T13 F14 L15 S Ingeniørens verden16 M 2017 T18 O19 T20 F21 L22 S23 M 2124 T25 O26 T27 F28 L29 S30 M 2231 T

JUNI1 O2 T3 F4 L5 S6 M 237 T8 O9 T10 F11 L12 S13 M MORGENAVISEN JYLLANDS-


14 T15 O16 T17 F18 L19 S20 M 2521 T22 O23 T24 F25 L26 S27 M 2628 T29 O30 T

1 T2 F3 L4 S5 M 366 T7 O8 T9 F10 L11 S12 M 3713 T14 O15 T16 F17 L18 S Ingeniørens verden19 M 3820 T21 O22 T23 F24 L25 S26 M 3927 T28 O29 T30 F

SEPTEMBERJULI1 F2 L3 S4 M 275 T6 O7 T8 F9 L10 S11 M 2812 T13 O14 T15 F16 L17 S18 M 2919 T20 O21 T22 F23 L24 S25 M 3026 T27 O28 T29 F30 L31 S

AUGUST1 M 312 T3 O4 T5 F6 L7 S8 M 329 T

10 O11 T12 F13 L14 S Uddannelse15 M 3316 T17 O18 T19 F20 L21 S22 M 3423 T24 O25 T26 F

27 L28 S Den personlige

udvikling29 M 3530 T31 O

OKTOBER1 L2 S Bank Karriere3 M 404 T5 O6 T7 F8 L9 S10 M 4111 T12 O13 T14 F15 L16 S Grønne

virksomheder17 M 4218 T19 O20 T21 F22 L23 S24 M 4325 T26 O27 T28 F29 L30 S31 M 44

1 T2 O3 T4 F5 L6 S Ingeniørens verden7 M 458 T9 O10 T11 F12 L13 S14 M 4615 T16 O17 T18 F19 L20 S21 M 4722 T23 O24 T25 F

26 L27 S Work Life Balance28 M 4829 T30 O

NOVEMBER

Temaer i Morgenavisen Jyllands-Postens Erhverv/Karriere 2011

Erhverv & Karriere er Jyllands-Postens erhvervsmagasin, der indeholder af landets førende jobsektion. Erhverv/ Karriere udkommer hver søndag.

I 2011 udgiver vi flere nøje udvalgte jobtemaer. Jobtemaerne kan du finde i ovenstående kalender.

Gem kalenderen og brug den til at planlægge din markedsføring i 2011.Med venlig hilsen

Jyllands-PostenJP JobcenterTlf.: 87 38 35 42

DECEMBER1 T2 F3 L4 S5 M 496 T7 O8 T9 F10 L11 S Salgskarriere12 M 5013 T14 O15 T16 F17 L18 S19 M 5120 T21 O22 T23 F24 L25 S MORGENAVISEN JYLLANDS-


26 M 5227 T28 O29 T30 F

31 L

ledelse i udv_nr.1-11_enkel-færdig

Documents