1. Estructura del plan de negocio i Quien toma la decisin de crear una empresa o negocio y ha investigado las oportunidades existentes para denir cul y cmo hacerlo, necesita plasmar, organizada y detalladamente, las ideas y los resultados de su investigacin y a partir de all realizar cuentas precisas sobre la nanciacin y el resultado econmico previsto, con el n de presentarlas a socios potenciales o a entidades nancieras que le puedan prestar o aportar el dinero necesario para establecer el negocio. En este sentido, el libro de estudio Estructura del plan de negocio se convierte en una excelente gua, donde se presentan detalladamente los pasos a seguir para calcular, organizar, ajustar y evaluar econmicamente la informacin apropiada para acometer un negocio. Un contenido que lo diferencia de otros que existen sobre el tema, ya que est diseado bajo la metodologa para hacer anlisis de sensibilidad, es decir, simular o prever cmo pueden afectar a los resultados econmicos, cambios que se puedan realizar en los factores crticos para el xito de un negocio, tales como el precio de venta, los costos variables, los costos jos y el volumen de ventas.

2. BOTERO B., Manuel Antonio Estructura del plan de negocios / Manuel Antonio Botero B. -- Bogot : Corporacin Universitaria Minuto de Dios. Instituto de Educacin Virtual y a Distancia, 2010. 96 p. CD: 658.11 ISBN: 978-958-8635-38-5 1. Plan de negocios. 2. Planicacin empresarial. Rector General Leonidas Lpez Herrn Vicerrector General Acadmico Luis Hernando Rodrguez Rodrguez Secretaria General Lynda L. Guarn Gutirrez Rectora UNIMINUTO Virtual y Distancia Marelen Castillo Torres Director Acadmico Javier Alfredo Barrera Pardo. Autor Manuel Antonio Botero Revisin acadmica Luz Esperanza ngel Correcin de estilo Orlando Laverde Aurora Fandio Editor Roco del Pilar Montoya Chacn Diseo Fernando Alba Guerrero Ricardo Molina Sandra I. Dueas Sarmiento Estructura del plan de negocios ISBN: 978-958-8635-38-5 UNIMINUTO Corporacin Universitaria Minuto de Dios UNIMINUTO Virtual y a Distancia Calle 80B # 72B -70 Bogot, D.C. Telfono: (57-1) 2525030 2528849 Lnea nacional gratuita: 01 8000 93 66 70 admisionesievd@uniminuto.edu http://virtual.uniminuto.edu Bogot, D.C. octubre 2010 Primera edicin Reservados todos los derechos a Corporacin Universitaria Minuto de Dios. UNIMINUTO. La reproduccin parcial o total de esta obra, en cualquier medio, incluido eletrnico, solamente puede realizarse con permiso expreso del editor y cuando las copias no son usadas para fines comerciales. Los textos son responsabilidad de los autores y no comprometen la opinin de UNIMINUTO. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

3. Tabla de contenido Tabla de contenido Lista de tablas................................................................................................................ 6 Lista de figuras............................................................................................................... 7 Introduccin.................................................................................................................... 8 Captulo 1 DEFINICIN, CARACTERSTICAS Y UTILIDAD DEL PLAN DE NEGOCIO 9 Qu es el plan de negocio............................................................................................ 9 El negocio y la empresa................................................................................................ 9 El uso del plan de negocio......................................................................................... 10 Captulo 2 CMO SE ESTRUCTURA EL PLAN DE NEGOCIO 11 Por dnde empezar...................................................................................................... 11 Elaboracin de planes por componente o rea......................................................... 12 Flujo de caja................................................................................................................. 12 Plan de financiacin..................................................................................................... 13 Evaluacin econmica del ne...................................................................................... 13 Ajuste a los planes por rea o componente.............................................................. 13 El documento................................................................................................................ 14 Mapa conceptual del proceso de estructuracin del plan de negocio..................... 14 Captulo 3 PLANES POR COMPONENTE O REA 15 Plan de mercadeo........................................................................................................ 15 Qu es mercadeo y cul es su objetivo............................................................. 15 Parmetros............................................................................................................ 16 Presupuestos.......................................................................................................... 17 Mapa conceptual de integracin de parmetros y presupuestos en el plan de mercadeo............................................................ 26 Plan de produccin...................................................................................................... 26 Qu es la produccin y cul es su objetivo...................................................... 27 Informacin bsica................................................................................................ 28 Los presupuestos................................................................................................... 33 Mapa conceptual de la integracin de parmetros y presupuestos en el plan de produccin.......................................................... 42 3

4. Tabla de contenido Plan de servicios de apoyo administrativo................................................................. 42 El organigrama..................................................................................................... 44 Presupuestos.......................................................................................................... 46 Responsabilidades y funciones de los cargos.................................................. 48 Egresos por pago a personal de apoyo administrativo................................. 49 Gastos/egresos de apoyo administrativo.......................................................... 49 Costo por uso de equipos, de instalaciones y de obras de adecuacin....... 49 Egresos por adquisicin de equipos, de instalaciones y de obras de adecuacin.......................................................... 49 Captulo 4 ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA 52 Qu es la estructura legal........................................................................................... 52 Las sociedades y sus tipos........................................................................................... 53 Caractersticas fundamentales de cualquier sociedad......................................... 53 Tipos de sociedades.............................................................................................. 54 Por Acciones Simplificada - SAS....................................................................... 55 Limitada............................................................................................................. 55 En Comandita.................................................................................................... 55 Annima............................................................................................................. 56 Los aportes en especie y el socio industrial.............................................................. 56 La asociacin solidaria................................................................................................. 57 La Cooperativa de Trabajo Asociado (CTA)................................................................. 58 La estructura legal en el plan de negocio................................................................. 59 Captulo 5 ELABORACIN DEL FLUJO DE CAJA 60 Qu es y para qu sirve............................................................................................. 60 Parmetros y conceptos fundamentales...................................................................... 60 La estructura del flujo de caja................................................................................... 61 Las operaciones con el Estado............................................................................ 63 El clculo del IVA que se debe pagar al Estado............................................... 63 El clculo de la retencin en la fuente a pagar al Estado............................. 64 Otros componentes del flujo de caja.................................................................. 64 Captulo 6 EL PLAN FINANCIERO 65 Qu es el plan financiero y cul es su contenido.................................................... 65 Cunto dinero se necesita y en qu momento.......................................................... 65 4 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

5. Tabla de contenido De dnde va a obtenerse............................................................................................ 65 Las operaciones con socios.......................................................................................... 66 Las operaciones con financiadores.............................................................................. 66 Lneas de crdito.................................................................................................. 67 Captulo 7 EL FLUJO DE CAJA PROYECTO TOTAL 70 Captulo 8 ASPECTOS ECONMICOS Y EVALUACIN DEL NEGOCIO 72 El concepto de utilidad y cmo calcularla................................................................ 72 El concepto de rentabilidad y su clculo................................................................... 77 El punto de equilibrio................................................................................................. 81 Qu contiene el captulo de aspectos econmicos y evaluacin en el plan de negocio............................................................................... 83 Captulo 9 EL AJUSTE A LOS PLANES DE REA 84 Captulo 10 REDACCIN DEL DOCUMENTO PLAN DE NEGOCIO 87 Estructura...................................................................................................................... 87 El documento y el plan de negocio........................................................................... 88 Contenido del resumen ejecutivo................................................................................. 88 Captulo 11 MONTAJE DE LA EMPRESA 89 Componente legal......................................................................................................... 89 Componente operativo.................................................................................................. 90 Glosario......................................................................................................................... 91 Bibliografa.................................................................................................................... 96 5

6. Lista de tablas Tabla 1. Estructura general del flujo de caja............................................................... 12 Tabla 2. Presupuesto de ventas Facturacin en unidades de producto o servicio............................................................................................................ 19 Tabla 3. Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas............................................ 21 Tabla 4. Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas.................................. 22 Tabla 5. Clculo del giro mensual por un empleado................................................... 23 Tabla 6. Presupuesto de egresos por pago a la fuerza de ventas............................. 24 Tabla 7. Ejemplo de presupuesto de costo ................................................................. 24 Tabla 8. Presupuesto de egresos por pago a personal de administracin y apoyo a ventas............................................................. 25 Tabla 9. Presupuesto de gastos de comercializacin.................................................... 25 Tabla 10. Presupuesto de gastos de promocin y publicidad..................................... 26 Tabla 11. Recursos necesarios para la produccin....................................................... 30 Tabla 12. Materias primas usadas en la produccin .................................................. 30 Tabla 13. Insumos utilizados en la produccin............................................................ 30 Tabla 14. Recurso humano usado en la produccin.................................................... 30 Tabla 15. Equipos necesarios para la produccin........................................................ 30 Tabla 16. Presupuesto de unidades de produccin...................................................... 36 Tabla 17. Presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos............. 37 Tabla 18. Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos......... 38 Tabla 19. Presupuesto de costo laboral de mano de obra......................................... 38 Tabla 20. Presupuesto de egresos por pago de mano de obra.................................. 38 Tabla 21. Presupuesto de cantidad de equipos............................................................ 39 Tabla 22. Presupuesto de adquisicin de equipos........................................................ 39 Tabla 23. Presupuesto de costo (depreciacin) por uso de equipos.......................... 40 Tabla 24. Prespuesto de egresos por adquisicin de equipos ................................... 40 Tabla 25. Presupuesto de costo laboral de personal de apoyo a la produccin...... 41 Tabla 26. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo a la produccin.............................................................................. 42 Tabla 27. Presupuesto de gastos por pago de servicios de apoyo a la produccin.............................................................................. 43 Tabla 28. Niveles de cargos........................................................................................... 47 Tabla 29. Especificacin de responsabilidades por cargo............................................. 48 Tabla 30. Cargos y costo laboral de personal de apoyo administrativo.................... 48 Tabla 31. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo administrativo.... 49 Tabla 32. Presupuesto de gastos/egresos por apoyo administrativo........................... 50 Tabla 33. Presupuesto de egresos por adquisicin de equipos e instalaciones y por adecuaciones............................................................... 51 Tabla 34. Estructura general del flujo de caja proyectado......................................... 62 Tabla 35. Flujo de caja ampliado/discriminado por actividades................................. 62 Tabla 36. Flujo de caja considerando la operacin con socios................................... 67 6 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

7. Lista de tablas y figuras Tabla 37. Flujo de caja considerando la operacin con el financiador/oferente....... 67 Tabla 38. Flujo de caja proyectado total de la empresa............................................ 71 Tabla 39. Clculo de la utilidad del negocio por el mtodo del margen de contribucin........................................................................... 75 Tabla 40. Clculo de la utilidad por el mtodo de la contribucin marginal con dos productos..................................................... 76 Tabla 41. Clculo de la utilidad por el mtodo de la contribucin marginal, por totales para varios productos................................................................. 77 Tabla 42. Clculo simplificado de la rentabilidad ....................................................... 78 sobre la inversin de los socios..................................................................................... 78 Tabla 43. Clculo de la utilidad a travs del margen de contribucin...................... 85 Tabla 44. Ejemplo de Diagrama de Gantt de actividades de montaje de la empresa o negocio........................................................... 90 Lista de figuras Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura 1. Proceso de construccin del plan de negocio.............................................. 14 2. Relacin productorcanal de comercializacinusuario.............................. 18 3. Integracin de parmetros y presupuestos en el plan de mercadeo......... 27 4. Diagrama de flujo y ensamble...................................................................... 29 5. Ejemplo de mapa de localizacin................................................................. 31 6. Produccin en lnea........................................................................................ 31 7. Produccin por proceso................................................................................. 32 9. Diseo de planta o Lay out.......................................................................... 32 8. Produccin combinada.................................................................................... 33 10. Integracin de presupuestos y parmetros en el plan de produccin............................................................................ 42 Figura 11. Ejemplo de estructura de organizacin u organigrama............................ 45 7

8. Introduccin Introduccin Q uien ha tomado la decisin de crear una empresa o negocio y ha investigado las oportunidades existentes para definir cul hacer y cmo, necesita plasmar, organizada y detalladamente, las ideas y los resultados de su investigacin y realizar cuentas precisas sobre la necesidad de financiacin y el resultado econmico previsto, con el fin de presentarlas a socios potenciales o a entidades financieras que le puedan prestar o aportar el dinero que necesita para establecer el negocio y pagar a quienes vinculen su trabajo al desarrollo de ste. Este libro presenta la metodologa detallada que se debe seguir para calcular, organizar, ajustar y evaluar econmicamente la informacin necesaria para acometer un negocio. Un contenido que lo diferencia de otros que existen sobre el tema y le aporta un inmenso valor al lector es la metodologa para hacer anlisis de sensibilidad, es decir, simular o prever cmo pueden afectar a los resultados econmicos, cambios que se puedan realizar en los factores crticos para el xito de un negocio, como el precio de venta, los costos variables, los costos fijos y el volumen de ventas. Aunque el emprendedor-empresario potencial pueda conocerlos, el presente libro contiene, adems, de manera resumida los conceptos bsicos, de aceptacin universal, sobre sus componentes de mercadeo, produccin/ operaciones, organizacin, aspectos jurdicos, contables y financieros de un negocio. Y aunque hay una gran cantidad de literatura a la que el lector puede acudir para profundizar en dichos conceptos, la bibliografa, que se encuentra al final del texto, le indica cules libros son los de mayor aceptacin, por su claridad y pertinencia. Por su complejidad, algunos aspectos del plan de negocio pueden requerir de la intervencin de expertos y de su conocimiento. Sin embargo, ser siempre el empresario, a quien est dirigido este texto, el encargado de orientarlo y lo utilizarlo, con el fin de lograr el objetivo que se busca con el mismo. 8 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

9. CAPTULO Definicin, caractersticas y utilidad del plan de negocio Definicin, caractersticas y utilidad del plan de negocio 1 i Este captulo permite al estudiante comprender qu es un plan de negocio, cul es la relacin entre empresa y negocio y cul es el uso del documento Plan de negocio. Qu es el plan de negocio E l plan de negocio es la descripcin escrita en un documento, en el que se presentan, de forma organizada y en detalle, todos los elementos conceptuales y operativos de un negocio que se ha decidido montar. El documento contiene, en cada uno de sus componentes (mercadeo, produccin, servicios de apoyo, estructura jurdica, financiacin y resultados econmicos), la informacin y anlisis que sustentan y explican las decisiones que se han tomado con respecto a esas reas. Tambin presenta un anlisis de la viabilidad del negocio en cuanto a su existencia y a sus aspectos econmicos. Debe advertirse que hoy una gran cantidad de empresas en el mundo se dedican a la prestacin de servicios. Cuando se trata de la produccin de un bien, las mquinas industriales y las materias primas juegan un papel preponderante. Cuando se genera o produce un servicio, como por ejemplo el aseguramiento de un carro o de una casa contra los riesgos de incendio y robo, predominan la informacin, las personas y los equipos de oficina e informtica. Son muchas y muy variadas las definiciones del plan de negocio, as como las guas que se encuentran para estructurarlo. Para mayor ilustracin sobre el tema se recomienda, especialmente, consultar la gua para plan de negocio que se encuentra en Internet en la pgina web de la Small Business Administration (SBA) de Estados Unidos, as como en el libro Innovacin empresarial. Arte y ciencia de la creacin de empresas, de Rodrigo Varela. La Universidad de los Andes y el SENA -Fondo Emprender- tienen tambin sus propias guas que sugerimos consultar en sus pginas web: www.sena.edu.co; www.fondoempender.com, www.uniandes.edu.co El negocio y la empresa Aunque parezcan similares, en realidad son dos conceptos diferentes. Y eso hay que considerarlo para el contenido del plan de negocio. La empresa es el medio para hacer el negocio. Est constituida por una o varias personas que deciden asociarse en una cierta forma, desde el punto de vista jurdico, y aportan un capital 9

10. y buscan otro, con el propsito de utilizarlo en hacer negocios y cumplir unos objetivos, entre ellos, obtener un retorno econmico o una rentabilidad. Un negocio es la realizacin de una serie de actividades a las que se destina un dinero especfico para satisfacer, con un producto o productos, las necesidades de un segmento o grupo de consumidores. Aunque empresa y negocio estn indefectiblemente ligados y son difciles de separar por la influencia que la primera ejerce sobre el segundo, una cosa es definir los aspectos netamente societarios y estratgicos de una empresa, como la clase de sociedad desde el punto de vista legal, el tipo de socios y el porcentaje de su participacin (familiares, externos o una combinacin de los dos): la inversin extranjera. las alianzas empresariales, los objetivos, la misin y la visin, las polticas de recursos humanos, etc., y otra cosa es concretar los aspectos propiamente dichos del negocio: qu hacer y cmo, ante una necesidad identificada de un mercado especfico. El plan de negocio debe contener ambos aspectos cuando se crean al tiempo la empresa y el negocio, pero es factible que una empresa ya establecida piense en un nuevo negocio, y que en el aspecto empresarial se requieran solamente unos ajustes. Se conoce la Teora del Portafolio de sectores estratgicos de negocios desarrollada por el Boston Consulting Group, que establece que una empresa es un conjunto de negocios o Sectores Estratgicos de Negocios (SBU, por su sigla en ingls), cada uno con un producto asociado a un mercado diferente respecto a sus necesidades y a la forma de satisfacerlas. El trmino Strategic Business Unit o Sector estratgico de negocios ha sido traducido al castellano como UEN o Unidad Estratgica de Negocios. 10 Se aclara la relacin entre empresa y negocio, cuando se considera que varias personas se pueden asociar y formalizar jurdicamente una empresa para realizar en primera instancia un negocio, por ejemplo, la fabricacin de bizcochos, y tiempo ms tarde deciden aadir otro negocio a la actividad de la empresa, como por ejemplo, el procesamiento (tostado y molido) de caf, y su empaque. En ese momento, la empresa desarrolla dos negocios y aun puede aadir otro u otros ms, para cada uno de los cuales debe hacer un plan de negocio pues cada uno de sus componentes es diferente para cada negocio. El uso del plan de negocio El plan de negocio cumple tres propsitos fundamentales: Formalizar para los promotores del negocio o generadores de la idea, la descripcin concreta, explcita y minuciosa de las actividades del negocio en cada una de sus reas o componentes para guiar su montaje y su operacin. Mostrar esa misma descripcin al recurso humano que se vincule al negocio, para que le sirva como marco de referencia con respecto a sus objetivos y componentes, y para orientar su actuacin y dirigirla hacia la concrecin de sus metas. Presentar esa misma descripcin a los socios y financiadores potenciales, con el clculo de los resultados financieros que aspira alcanzar la empresa para justificar su inversin. El plan de negocio o partes del mismo pueden usarse como base para la construccin de la oferta a clientes potenciales. El plan de negocio no es un manual para el manejo de ste, pues un asunto es planear un negocio, y otro, es desarrollar y controlar que lo que se haga en la prctica, que depende de mltiples factores, est de acuerdo con el plan. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

11. CAPTULO Cmo se estructura el plan de negocio 2 Cmo se estructura el plan de negocio i En este captulo se describe, de manera sucinta, el proceso para estructurar el plan de negocio y los pasos que se deben dar para elaborarlo. Posteriormente, cada uno de ellos ser desarrollado con un nivel de explicacin suciente para que el lector pueda aplicarlo en una idea de negocio. E l plan que se debe realizar para un negocio, cualquiera que sea ste, debe basarse en los principios de organizacin, eficiencia, productividad y rentabilidad de la administracin moderna, y debe tener elementos diferenciadores, de modo que, aun cuando nazca pequeo, tenga vocacin de crecer y generar excedentes constitutivos de riqueza y no sea solamente un negocio de subsistencia. Lo anterior implica que para estructurarlo y elaborarlo es aconsejable que el empresario, sin ser un profesional en la materia, conozca los principios fundamentales de mercadeo, produccin, organizacin y financiacin de una empresa. Si el empresario no domina los conceptos bsicos de la creacin de un negocio, se le recomienda acudir a un especialista en la materia, esencialmente para elaborar un buen plan de negocio. Lo importante es que no pierda de vista su idea, lo que quiere hacer y adnde pretende llegar. Por dnde empezar Se parte del resultado de una investigacin que el empresario ha realizado, por medio de fuentes primarias (entrevistas a personas) y secundarias (material publicado como revistas de asociaciones, informes estadsticos gubernamentales, como los del DANE y las superintendencias, material contenido en la web, etc.), que lo ha llevado a plantear varias alternativas de negocios viables y a seleccionar una para desarrollar su plan de negocio y que una evaluacin preliminar le ha permitido apreciar como la mejor para l, tanto desde el punto de vista de sus caractersticas e impacto sobre su medio, como de resultados econmicos. Adems de la idea general, la alternativa escogida o idea de negocio a la que se le va a realizar el plan, debe contener formalmente los resultados de la investigacin, la evaluacin y las cifras, sobre los siguientes elementos: 1. 2. 3. 4. Diseo preciso del producto/servicio y de la forma de fabricarlo o suministrarlo; es decir, del proceso. Servicios al cliente. Mercado objetivocaractersticas y tamao. Necesidad que satisface. Segmento(s) al (a los) que se dirige. Oportunidad de oferta. 11

12. 5. 6. Nivel de ventas, precio y financiacin. Canales de comercializacin sistema de distribucin (niveles, precios, condiciones y volumen de cada uno, etc.). 7. Sistema de ventas. Organizacin de ventas. Administracin de vendedores y remuneracin. 8. Publicidad y promocin. 9. Sitio y forma de organizacin de la produccin/generacin del servicio. 10. Tecnologa (materiales, procesos, equipos y personal). 11. Estructura jurdica y de organizacin. 12. Servicios de apoyo (sistemas de informacin, infraestructura, procesos administrativos, arriendos, etc.). Para efectos de la estructuracin y elaboracin del plan de negocio es necesario que los componentes de la idea de negocio tengan, adems de la descripcin cualitativa, el aspecto cuantitativo, numrico, de volmenes, costos y oportunidades de pago. Elaboracin de planes por componente o rea Los 12 elementos mencionados deben convertirse y traducirse en planes especficos por rea o componente y contener sistemas de operacin y cifras concretas. Los planes se presentan en formatos que el texto incluye, que muestran la informacin precisa sobre cada componente, perodos de tiempo y cifras. Las reas o los componentes en las que se clasifican los 12 puntos presentados son: La utilizacin de herramientas informticas de Oce, como el Excel, facilitan la elaboracin del plan de negocio mediante la utilizacin de hojas formuladas y relacionadas. Sin embargo, los formatos donde se especifican las actividades por rea pueden hacerse sin este programa, y es vlido utilizar papel cuadriculado y una calculadora sencilla, preferiblemente con memoria. Flujo de caja A excepcin del diseo y de la determinacin de los segmentos de mercado donde se va a ofrecer el producto o servicio, cada componente mencionado en el numeral 1 y sus elementos tienen asociado un valor en dinero, ya sea por ingreso o por costo. Los resultados de cada uno de los planes de rea, en ingresos y egresos en dinero efectivo, se llevan a una sola hoja llamada flujo de caja. El flujo de caja muestra, por perodo de tiempo (generalmente por meses para 3 aos), la cantidad de dinero, en efectivo, que ingresar al negocio o deber ser pagada, tambin en efectivo por ste, en todos y cada uno de sus componentes y, consecuentemente, la cantidad de dinero, por perodo, que arroja el negocio, bien sea excedente o dficit. La estructura general y lo que muestra, por perodo, el flujo de caja se detalla en la Tabla 1: Tabla 1. Estructura general del flujo de caja Estructura general del flujo de caja Perodo 1 Mercadeo Produccin u operaciones Perodo n Egresos en efectivo Servicios de apoyo administrativo 12 Perodo 3 Ingresos en efectivo Perodo 2 Estructura legal Resultado en caja en el perodo Fuente: Botero, 2010. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

13. Cmo se estructura el plan de negocio Plan de financiacin Para iniciar, todo negocio requiere de una cantidad de dinero para pagar gastos, entre ellos la adquisicin de equipos, insumos y trabajo, mientras se generan los primeros ingresos, producto de las ventas que deben aumentar a medida que la empresa se hace conocer. Esa cantidad, y la oportunidad con que se requiere, se establece en el flujo de caja que indica, en prcticamente todos los casos, que cuando arranca el negocio el dinero en efectivo necesario para pagar los gastos es mucho mayor que el dinero que ingresa por las ventas. Transcurrido el tiempo, si lo que se vende satisface las necesidades del cliente inclusive en el aspecto de precio, sucede el proceso contrario, es decir, la cantidad de dinero en efectivo que entra por las ventas es mayor que la que sale por concepto de pagos que debe hacer la empresa. El plan nanciero permite responder las preguntas: Dnde conseguir el dinero necesario para arrancar el negocio, operarlo en sus primeras etapas y mantenerlo? Cunto en cada fuente? Cunto se puede pagar por l? Para realizar el plan, es necesario saber que existen cuatro fuentes para obtener el dinero, cada una con diferentes caractersticas. Dichas fuentes se explican detalladamente en el captulo 6. La metodologa para realizar el plan financiero es tema de un captulo posterior de este libro. Evaluacin econmica del negocio La investigacin previa que ha hecho el empresario y que lo conduce a la definicin de su idea de negocio, es fundamental para apreciar si la empresa es viable desde el punto de vista eco- nmico y si con ella cumplir sus objetivos dife rentes al econmico. Los propsitos de un negocio no son nicamente econmicos, porque tambin se busca generar impacto social, proteccin ambiental y desarrollo regional. Sin embargo, si en el mediano plazo un negocio no arroja ujo de caja positivo o excedentario, es decir, dinero sobrante en caja, o no permite obtener una cierta utilidad y rentabilidad, es posible que sea preferible para el empresario y sus socios potenciales emprender un negocio diferente al inicialmente pensado. En el caso de empresas de economa solidaria de tipo asociativo, el objetivo principal nunca es econmico ni de utilidad per se. Siempre es de desarrollo humano. Sin embargo, esas empresas saben que slo una alta competitividad, unas utilidades (excedentes) y rentabilidad importantes les permitir conseguir su aspiracin fundamental. Y muchas lo logran. En Colombia abundan los ejemplos: Saludcoop, Colanta, Copidrogas, Aseguradora Solidaria, Coomeva y Seguros La Equidad, entre otras. La evaluacin econmica de un negocio es algo relativamente complejo. Este texto presenta una metodologa sencilla, que le da al empresario una idea bastante aproximada a la real sobre el resultado econmico del negocio. La evaluacin econmica de un negocio se basa en los siguientes conceptos, los cuales ms adelante se amplan: Utilidad y rentabilidad. Aspecto cuantitativo, numrico, de volmenes, costos y oportunidades de pago. Ajuste a los planes por rea o componente Si la evaluacin econmica no arroja el resultado esperado por el empresario, representado en un flujo de caja excedentario y en la rentabilidad 13

14. deseada, es necesario devolverse a los planes por componente o rea, realizar modificaciones viables y volver a recorrer los pasos 2 a 5 indicados en la Figura 1, hasta alcanzar la meta. Si desde la primera evaluacin o despus de los ajustes se logra el resultado econmico buscado, adelante con el negocio!, pero si se concluye que la idea de negocio no colm las expectativas, entonces es mejor repensarla y buscar opciones que conduzcan a su consolidacin y, por supuesto, a un mejor desempeo del negocio. El documento Es el ltimo paso del proceso. En el captulo 9 se orienta sobre la presentacin fsica del documento, la organizacin de su contenido y la extensin. Es importante que antes de comenzar la redaccin del plan, el lector analice ese captulo porque, junto con el mapa conceptual que se encuentra en la Tabla 2, brindan informacin respecto de a dnde hay que llegar como producto del proceso. Todo lo que se defina para su empresa o negocio al construir el plan debe plasmarse necesariamente en un documento organizado, claro, inteligible, completo y preciso. Mapa conceptual del proceso de estructuracin del plan de negocio Se encuentra a continuacin y se presenta con el propsito de que, con un solo vistazo, el lector tenga a mano la descripcin del proceso y sus partes, cada una de las cuales ser ampliada en los captulos siguientes. Figura 1. Proceso de construccin del plan de negocio. 1. Idea de negocio 2. Elaboracin Plan de mercadeo Plan de produccin Plan de apoyo administrativo Estructura jurdica 3. Elaboracin de flujo de caja 4. Plan de financiacin 5. Evaluacin econmica 6. Ajustes al plan por rea 7. Elaboracin del documento Figura 1. Proceso de construccin del plan de negocio. (UNIMINUTO-IEVD,2010). 14 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

15. CAPTULO Planes por componente o rea Planes por componente o rea 3 i El plan de negocio, respecto de la idea de negocio que el empresario ha identicado y denido establecer, est compuesto por planes especcos para cada de una de las reas fundamentales de un negocio: mercadeo, produccin (u operaciones), apoyo administrativo u organizacin y estructura jurdica. El presente captulo explica cmo desarrollar de manera prctica cada uno, y ofrece los conceptos fundamentales del rea que se deben conocer para construir el plan. Plan de mercadeo E l plan de mercadeo muestra, fundamentalmente, al empresario, a sus socios y financiadores potenciales y a quienes se vinculen al desarrollo del negocio, la informacin cualitativa y cuantitativa de mercados (segmentos), demanda, productos y cantidad ofrecida, e informacin de las estrategias de servicio, precio, financiacin, distribucin y promocin que se adoptaron para el negocio y que, finalmente, combinadas con las de produccin y apoyo administrativo, arrojan unos resultados econmicos proyectados de: movimiento o flujo de efectivo, utilidad -surgida de la diferencia entre ingresos y egresos- y rentabilidad -surgida de la relacin entre la utilidad y la inversin de dinero en el negocio-. Qu es mercadeo y cul es su objetivo Es importante conocer sus elementos y tenerlos en mente para orientar el plan de este componente. El mercadeo es un proceso que se desarrolla en medio de condiciones econmicas, poltico-legislativas, socio-demogrcas, tecnolgicas y ambientales. Todas ellas afectan a los empresarios que han hecho una inversin, que aspiran a obtener una rentabilidad y que ofrecen y ponen a disposicin de diversos grupos de consumidores (segmentos) productos y servicios de ciertas caractersticas de diseo, precio, etc., que requieren para satisfacer sus necesidades. Para el efecto, la empresa se apoya en distintas herramientas, con el n de que los consumidores se los adquieran a ella, y no a la competencia, en el volumen y al precio acorde con la rentabilidad esperada. El propsito nal de este proceso es que los clientes repitan la compra y que les recomienden el producto a otros. Es importante reflexionar sobre el significado de los elementos que constituyen el mercadeo. Aunque este concepto es muy amplio, no debe ser confundido con el de ventas. Se piensa, equivocadamente, que mercadear un producto o un servicio es lo mismo que ven- 15

16. y sus hbitos de compra con respecto al producto o servicio. derlo, y como se aprecia en la definicin, dicha actividad es mucho ms que eso. Las ventas se enmarcan en el componente de promocin del que tambin forman parte la publicidad y el merchandising o actividades de impulso a las ventas, que se realizan generalmente en un punto especfico y lo hacen personas capacitadas o aptas para ello, por ejemplo, las impulsadoras en los supermercados. La demanda total esperada del producto. La demanda del producto en los segmentos que la empresa atender. La demanda no satisfecha del producto, en esos segmentos. Es posible que el lector de este texto haya odo hablar o escuche en el futuro sobre la mezcla de mercadeo, tambin conocida como Marketing Mix, que se usa para presentar y hacer fcil la recordacin resumida de los elementos constitutivos de las estrategias de mercadeo que utiliza la empresa para cumplir el objetivo descrito en el recuadro. El volumen de ventas que se piensa alcanzar en cada segmento, en unidades y en valor. Los canales de comercializacin por medio de los cuales el producto se pondr al alcance del consumidor final. Los servicios que se prestarn al comprador, y su costo. El precio y las caractersticas de financiacin (crdito) con que se ofrecer el producto en cada canal de comercializacin. El sistema de ventas que se utilizar en cada canal y el nmero y tipo de vendedores que se requerirn. El sistema de remuneracin de los vendedores y los costos. Las actividades de publicidad y promocin que se realizarn, y su valor. La estructura de organizacin de ventas, es decir, las actividades que se realizarn para desarrollar y apoyar las ventas, el recurso humano necesario, y el presupuesto. Los costos de comercializacin como transporte y los otros que se mencionan en el presupuesto de gastos de comercializacin. Esa mezcla est compuesta por cuatro elementos fundamentales, 4 Ps, o herramientas de mercadeo (en ingls), tal como se indica a continuacin: Product (Producto) Price (Precio) Place (Canales de distribucin) Promotion (Promocin) Y son diferentes para cada segmento de mercado o tipo de comprador, dependiendo de sus caractersticas. Parmetros El plan de mercadeo debe contener informacin especfica con cifras, cuando sea preciso, de los siguientes elementos o parmetros: La necesidad que se satisface con l. 16 El producto que se ofrecer (diseo detallado). Los segmentos a los que se ofrecer el producto, sus caractersticas sociodemogrficas E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

17. Planes por componente o rea Estos parmetros contienen la descripcin de la forma precisa como se va a actuar en el rea de mercadeo. El plan debe realizarse por perodos mensuales, para 3 aos. Ciertamente, son muchos los aspectos que se deben considerar, pero es necesario hacerlo porque corresponden a la realidad empresarial. Estn presentes en todos los negocios. Es mejor tenerlos identificados y claros para evitar sorpresas. Presupuestos El plan de mercadeo contiene una parte cuantitativa: 1. De cifras de unidades y valores que se prev vender o facturar 2. De costos asociados a la venta 3. De ingresos y egresos en efectivo, que permiten construir el ujo de caja Estas cifras se expresan en los presupuestos. Enseguida se presentan algunos conceptos necesarios para elaborar los presupuestos, as como algunas indicaciones prcticas sobre cmo elaborarlos, los cules se basan fundamentalmente en los parmetros establecidos en el literal A. Se presupuesta cunto valen las actividades y los elementos necesarios para el mercadeo y cundo se pagan. De ventas Facturacin en unidades En la Tabla 2 (Presupuesto de ventas-Facturacin en unidades) se registra, perodo por perodo (generalmente son meses), la cantidad de productos que la empresa prev vender a sus diferentes segmentos o tipos de consumidores, mediante el canal de comercializacin o intermediario con el que ha definido atender a sus compradores o de manera directa con despachos desde la fbrica. Del presupuesto de ventas/facturacin en unidades se desprenden todos los dems presupuestos del plan de negocio. Al realizar este presupuesto se asume que la facturacin se hace en el momento de la entrega del producto al comprador. En dicho presupuesto es importante tener en cuenta factores como la estacionalidad de las ventas, es decir, que en ciertos perodos del ao se vende ms que en otros. Los segmentos (tipos) de consumidores y los canales de comercializacin o intermediarios Existen varias clases de consumidores: Domsticos: una persona que adquiere un producto o servicio para su uso individual o familiar. Industriales: una fbrica que compra el producto o servicio y lo utiliza como materia prima o insumo en su proceso. Institucionales: una institucin que adquiere un producto o servicio para sus miembros o clientes propios. Tal es el caso del Ejrcito, los hospitales o los colegios. A esos clientes o consumidores les llega el producto o servicio, desde el productor, de diversas maneras, es decir, por diferentes canales de comercializacin. Por ejemplo, el producto destinado a los consumidores domsticos les puede llegar, es decir, lo pueden adquirir por un canal de distribucin como: Una gran superficie. Un supermercado. Tiendas o almacenes de barrio. Puntos de venta del fabricante. Directamente del productor, despachado por el mismo, en su propia flota o en una arrendada o contratada. 17

18. Por un operador logstico, contratado para las entregas directas. Maggi; el caf, por Sello Rojo; el chocolate, por El Sol; los cuadernos, por El Cid, etc. A su turno, a la tienda de barrio o al supermercado le puede llegar directamente del productor, de un distribuidor o mayorista o minorista o de un operador logstico. Qu es lo que convierte al supermercado en un intermediario? El hecho de recibir todos esos productos de diferentes fabricantes y de ponerlos a disposicin del usuario en un solo sitio. La Figura 2 permite comprender visualmente las relaciones productorcanal de distribucin usuario. El supermercado tiene unas instalaciones para recibir, almacenar y exhibir los productos, y personal que realiza esa gestin; hace publicidad para motivar a los clientes a comprar, entre otras actividades. X La utilidad del intermediario Una buena forma de entender esta cadena es utilizar el ejemplo del mercado familiar. Generalmente una familia compra en el mercado determinada cantidad de productos: de aseo personal y del hogar, alimentos enlatados, lcteos, frutas, pastas, chocolate, caf, sopas, tiles escolares, bombillos, etc. Es decir, adquiere peridicamente un conjunto de productos que satisfacen su necesidad. Sin embargo, esos productos no son fabricados por una sola empresa. Por ejemplo, los lcteos, por Alpina; las pastas, por Doria; las sopas, por Productor Si no existiera el intermediario (el supermercado, en este caso) cada una de esas fbricas tendra que contar con un sitio para exhibir sus productos, motivar a la compra y pagar costos adicionales por concepto de vigilantes y de personal que se encargara de recibir la mercanca. Desde otro punto de vista, cada productor tendra que disponer de vehculos propios o contratar transporte para enviar su producto al supermercado, y en condiciones no siempre favorables como la subutilizacin de la capacidad de carga del vehculo con respecto a una demanda mnima del supermercado. Canal de comercializacin - Intermediario Usuario Cliente industrial Gran consumidor Productor 1 Productor 2 Productor 3 Distribuidor mayorista Tienda de barrio Supermercado Gran superficie Cliente persona Punto de venta Figura 2. Relacin productorcanal de comercializacinusuario. (UNIMINUTO-IEVD,2010). 18 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

19. Planes por componente o rea Otro tipo de intermediario entre el productor y el usuario final, que no es el supermercado, es a quien en la jerga de los negocios se le llama mayorista. Varios fabricantes de alimentos venden sus productos a ese intermediario mayorista, que le hace llegar al intermediario supermercado todos los productos alimenticios que le ha comprado a cada fabricante. Este presupuesto muestra, perodo por perodo, cundo y cunto entrar efectivamente el dinero de la venta que se presupuest en la Tabla 2, lo que depende de dos factores: La gestin que hace el intermediario (por ejemplo el supermercado) para cumplir con su funcin tiene un costo que debe recuperar, y est representado en la inversin en: infraestructura, personal, publicidad, servicios, etc. Adems, como cualquier negocio, debe obtener utilidades. 1. El precio de venta al canal de comercializacin. 2. El canal de comercializacin cumple todas o algunas de las siguientes funciones de intermediacin entre l y el usuario final o consumidor: 1. El precio de un producto al usuario final es $100, segn lo muestran los estudios de mercado que el empresario hizo cuando defini la idea de negocio. Es decir, a ese precio lo debe vender el supermercado (intermediario) al cliente o usuario final. 2. El productor empresario sabe que el supermercado (intermediario) quiere obtener una ganancia o margen bruto del 35% por Motivar la compra del usuario final y cerrar la operacin. As funciona este proceso de fijacin de precio, en el caso del supermercado: Exhibir el producto al usuario final e informarle sobre su disponibilidad y caractersticas. Tener el producto en inventario, en sitios cercanos al consumidor final, para entregrselo en un tiempo corto despus de que lo ha pedido. Adems, realiza otra labor muy importante: agregar o armar paquetes de productos de varios fabricantes, para enviarlos o para exhibirlos, en conjunto, al consumidor final que los demanda. De ingresos en efectivo por ventas Prestarle servicio de reparaciones, instalacin, etc. Transportar el producto desde donde se genera, hasta donde est el usuario final, y entregrselo, inclusive en su sitio de uso. Tabla 2. Presupuesto de ventas Facturacin en unidades de producto o servicio Presupuesto de ventas - Facturacin en unidades Segmentos Canal Mes 1 Supermercados Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 500 Tiendas de barrio Domstico Mayoristas Puntos de venta propios Subtotal Institucional Venta directa Industrial Venta directa Subtotal Total Fuente: Botero, 2010. 19

20. el producto vendido al usuario final sobre el precio de venta a ste. Con esa cifra el supermercado cubre sus costos y obtiene la utilidad y rentabilidad a las que aspira. Si es directamente el consumidor final: es a $100 Si es el supermercado: es a $65 3. Por tanto, el precio al que el productor vende (factura) el producto al supermercado, es $65, es decir, $100 35% de $100. Si es el mayorista: es a $52 Por lo anterior, aunque el usuario final compre el producto en $100, el productor/fabricante tiene que hacer su presupuesto de ingresos por ventas, con un valor de $65 por producto vendido al supermercado intermediario, no de $100. Si la cadena de comercializacin es ms larga, es decir, productor-mayorista- supermercadousuario final, el precio aceptable para el usuario son los mismos $100, y lo que quiere ganarse el mayorista es el 20% del valor al que le venda el producto al supermercado, el productor debe facturarle (venderle) al mayorista al siguiente precio: Precio del mayorista al supermercado: 100 35% de 100 = 65 (el supermercado se gana 45). Aprciese que el productor recibe slo $52, mientras que el supermercado $100, y paga $48 por las funciones que le ejecuta la cadena de distribucin, en lugar de recibir $100 si le vendiera directamente al consumidor final. La pregunta que el empresario debe hacerse es: Cunto le vale al productor todo lo que le hace la cadena de distribucin, para llegarle la consumidor final? Si le cuesta menos debe venderle directamente, pero surge otra inquietud: A cuntos consumidores finales puede llegar el productor para venderles a $100 a cada uno? Precio del supermercado al usuario final: 100 Hay una realidad incontrovertible: es necesario pagar la labor del intermediario. XX El plazo Precio del productor al mayorista = 65 20% de 65 = 52 (el mayorista se gana 13, con los que cubre sus costos y recibe utilidades). El fabricante/productor puede facturarle a los dos canales, mayorista y supermercado, y tambin hacer ventas directas a los usuarios finales, pero a cada uno al precio calculado. Ese precio lo debe multiplicar por el nmero de unidades que le vender. As establecer el presupuesto de ingresos por ventas. Los precios que debe utilizar el productor para elaborar su presupuesto dependen del comprador, as: 20 La empresa puede vender hoy y el canal o intermediario comprar hoy y hacer el compromiso de pagar, momento en que se genera la factura, pero si se le vende hoy, se le despacha el producto dentro de 30 das, y se le dan 30 das de plazo a partir de cuando reciba el producto para que lo pague, el dinero entrar efectivamente a la empresa a los 60 das de realizada (registrada) la venta. En ese momento, en ese perodo, ese ingreso se anota en el presupuesto como esperado (vase Tabla 3). Debe observarse que si se venden/facturan 500 unidades en el mes 1, a supermercados, se apunta 500 en ese mes en la tabla de presupuesto de unidades vendidas/facturadas (vase Tabla 2). Si stas se le han facturado a $3.000 y se le han dado 90 das de plazo, en el presupuesto de in- E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

21. Planes por componente o rea gresos por ventas se anotan $1.500.000 en el mes 4 (vase Tabla 3). El fabricante/productor debe presupuestar, para cada canal o consumidor al que le venda/facture directamente el producto, cunto y cundo pagarles a los vendedores. X De costo laboral - fuerza de ventas La gestin de ventas, es decir, identificar al cliente que puede comprar, darle informacin sobre el producto, motivarlo para que realice la compra, explicarle cmo se usa el producto y ejecutar las actividades administrativas de la venta, como toma y procesamiento del pedido, requiere la intervencin de un vendedor, que constituye lo que se denomina la fuerza de ventas de la empresa. Si el fabricante/productor no le vende/factura a los supermercados, sino que esa venta la hace un mayorista al que el fabricante/productor le ha vendido, es el mayorista (el que vende al supermercado) quien tiene que presupuestar para su negocio los gastos por pagos a los vendedores. X Cmo se le paga a la fuerza de ventas Generalmente los vendedores reciben, por su gestin, un sueldo constituido por: Para realizar la gestin de ventas: Una parte fija o bsico, independiente de cunto vendan. Una parte variable o comisin por cada unidad que vendan, y que es un porcentaje del precio al que vende el producto al cliente comprador. El fabricante emplea vendedores que les venden a los mayoristas. Los mayoristas utilizan vendedores que les venden a los supermercados. Los supermercados utilizan vendedores que le venden al cliente/usuario final. El vendedor recibe la comisin en dos oportunidades diferentes: El fabricante/productor tambin utiliza vendedores cuando les vende a los supermercados o directamente al usuario final. Una parte cuando hace la venta, o sea, cuando el cliente se compromete a adquirir el producto y se le factura. Tabla 3. Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas Presupuesto de ingresos por ventas Segmentos Canal Supermercados Domstico Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 1.500.000 Tiendas de barrio Mayoristas - Graneros Puntos de venta propios Subtotal Institucional Venta directa Industrial Venta directa Subtotal Total Fuente: Botero, 2010. 21

22. Otra parte cuando el cliente paga efectivamente el valor de la factura. La investigacin realizada por el empresario, previa a la elaboracin del plan de negocio, le permite conocer los usos con respecto al costo y la forma de pago a la fuerza de ventas. Por ejemplo, al vendedor se le puede pagar un fijo o bsico mensual igual al salario mnimo y una comisin del 5% del valor de la venta. Esos valores constituyen el costo de la fuerza de ventas. Para efectos de pago, la comisin se puede dividir en 2%, que se paga efectivamente cuando el vendedor hace la venta (compromete al cliente a recibir el producto y a pagarlo), y el 3% que se le paga cuando se recibe el dinero del comprador. Por qu? Porque para la empresa es tan importante vender como recibir el pago y solo dejando un porcentaje de la comisin del vendedor para pagrsela cuando el cliente pague a la empresa, estimula a los vendedores a que seleccionen bien sus clientes y a que realicen el esfuerzo de cobrarles. Cada vez es ms usual que se pague toda la comisin cuando el comprador paga el valor que corresponde a la venta que se le hizo. Para seguir con el ejemplo: si el cliente pag $1.500.000 en el mes 4 y se pacta con el vendedor una comisin del 6% cuando se recibe el dinero, a ste se le pagan $90.000 pesos en el mes 4. Pero en ese mes tambin se le han pagado $497.000 de sueldo bsico. Luego el pago total que se hace en el mes 4 es de $587.000, que corresponde al sueldo total del mes. Ese sueldo, sin embargo, no es el costo total que le genera el vendedor a la empresa o costo laboral, es decir, la cifra que se emplea para determinar las utilidades. Este costo incluye: El sueldo Los pagos que la empresa tiene que hacerle al empleado por concepto de prima de servicio, cesantas e intereses, y Los pagos que la empresa tiene que hacer a otras instituciones privadas y del Estado por el hecho de tener al empleado en su empresa y pagarle el sueldo. En Colombia, en este momento, el costo laboral de un empleado que se utiliza para efectos de presupuestacin, es su sueldo multiplicado por una cifra que en promedio es 1,55. La cifra de costo laboral de la fuerza de ventas se coloca en la Tabla 4. Egresos por fuerza de ventas Se compone de dos partes: Tabla 4. Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas Segmentos Domstico Institucional Industrial Canal Supermercados Tiendas de barrio Mayoristas - Graneros Puntos de venta propios Subtotal Venta directa Venta directa Subtotal Total Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 0 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Fuente: Botero, 2010. 22 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

23. Planes por componente o rea a. Lo que la empresa debe girar al vendedor empleado. El valor que se debe registrar por perodo en la Tabla 4 resulta de un proceso llamado liquidar la nmina, que, si bien es sencillo, tiene que atender una serie de consideraciones, como las siguientes: Mensualmente se le debe descontar al empleado la parte que por ley le corresponde pagar por su aporte a una EPS y a un Fondo de Pensiones obligatorias. Cuando el ingreso pasa de cierto monto que la ley determina cada ao, debe descontarse al empleado mensualmente una parte del sueldo, que ste debe pagar al Estado por el ingreso que recibe, y que constituye un abono al impuesto de renta. Esto es lo que se conoce como Retencin en la fuente. La empresa la consigna al Estado cada dos meses. El Instituto Colombiano de Bienestar Familiar ICBF (el 3% del sueldo). Una EPS (el 8,5% del sueldo). Un fondo de pensin obligatoria (el 12% del sueldo). Una ARP (el valor depende del riesgo que tenga para el empleado el ejercicio de su cargo). Estos porcentajes pueden ser variados en cualquier momento por el Congreso de la Repblica mediante una ley, aspecto del cual el empresario debe estar pendiente. La Tabla 5 es un ejemplo de cmo se realiza el clculo de lo que la empresa debe girar por un vendedor empleado, en un mes cuando ste gana el salario mnimo o bsico (Ej. $496.900) y recibe una comisin de $3.000.000, es decir, un sueldo de $3.496.900: Tabla 5. Clculo del giro mensual por un empleado Giro del mes al empleado Ingreso En junio y en diciembre la empresa debe girar al empleado medio sueldo (sueldo promedio en el caso del vendedor) como prima de servicio. Descuentos Sueldo fijo 496.900 Comisiones 3.000.000 Subtotal ingresos 3.496.000 Retencin en la fuente En febrero de cada ao la empresa debe girar al empleado el valor de los intereses sobre la cesanta que se generaron el ao anterior, si no la ha retirado para pagar adquisicin y reparacin de vivienda y sus impuestos o para la educacin de sus hijos. 25.000 EPS 35.000 Fondo de pensin Subtotal descuentos Neto girado al empleado 50.000 110.000 3.386.900 Giro a otros Retencin en la fuente 25.000 Adicionalmente de lo que la empresa le gira al vendedor empleado por tenerlo vinculado laboralmente, sta debe pagar/girar, por ley, un porcentaje del sueldo promedio del vendedor, a: Una caja de compensacin familiar (el 4% del sueldo). El SENA (el 2% del sueldo). 180.000 60.000 ICBF 60.000 Subtotal b. Lo que la empresa debe girar a otros por causa del vendedor empleado. SENA Caja de compensacin 325.000 Giro total 3.711.900 Fuente: Botero, 2010. Hoy se encuentran programas hechos en Excel, que de manera muy fcil realizan estos clculos. A la Tabla 6 deben llevarse, en el perodo que ocurra, los egresos calculados sobre las bases anteriores, discriminados por origen. 23

24. Tabla 6. Presupuesto de egresos por pago a la fuerza de ventas Presupuesto de egresos por fuerza de ventas Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Egresos por sueldo Egresos por primas Egresos por cesantas e intereses /cesantas Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP Egresos por retencin en la fuente Egresos totales Fuente: Botero, 2010. Costo laboral Administracin y apoyo a ventas Para vender se requiere la fuerza de ventas, es decir, el vendedor o grupo de vendedores que se interrelacionan con el cliente. Pero se necesita tambin un recurso humano que respalde la gestin de ventas y el proceso de entrega del producto al cliente. Ese recurso humano se divide en cargos de acuerdo con la labor que realice, tal como se observa en la Tabla 7. Tabla 7. Ejemplo de presupuesto de costo laboral Administracin y apoyo a ventas Giro del mes al empleado Cargo Sueldo/mes Costo laboral Subgerente de ventas 2.500.000 3.750.000 Secretaria de ventas 700.000 1.050.000 Asistente de ventas nacionales 1.000.000 1.500.000 Asistente de ventas internacionales 1.000.000 1.500.000 Jefe de transportes 1.500.000 2.250.000 Jefe de almacn de productos terminados 1.500.000 2.250.000 Auxiliares bodegueros (4) 2.800.000 4.200.000 Total 11.000.000 16.500.000 Fuente: Botero, 2010. XX Egresos por recursos humanos para administracin y apoyo a ventas Las cifras se colocan en una tabla que tiene la misma presentacin de las que se han utilizado 24 atrs para ese propsito, y se muestra tal como lo indica la Tabla 8. XX Gastos de comercializacin Los siguientes costos son considerados gastos de comercializacin, algunos de ellos relacionados directamente con cada unidad vendida, por lo que se llaman directos, y otros que son fijos, para ciertos rangos de ventas, que se llaman indirectos: 1. Transporte de productos terminados al sitio del comprador (con equipos propios o contratados). 2. Embalaje especial para transporte. 3. Instalaciones de almacenamiento y distribucin de productos terminados y sus servicios y recursos (energa, vigilancia, seguros, elementos de oficina). 4. Servicio posventa que se presta al comprador, como instalacin y mantenimiento (elementos). 5. Servicios de call center (honorarios de contrato). 6. Recuperacin de cartera (deudas) de difcil cobro (honorarios y comisiones). 7. Puntos propios de ventas directas al usuario final (local, servicios, personal, instalaciones fsicas, elementos de exhibicin, etc.). Todos los costos anteriores deben anotarse en el perodo en que se prev pagarlos, como se presenta en la Tabla 9. Un gasto de comercializacin, que no exista hace unos aos, lo constituye E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

25. Planes por componente o rea Tabla 8. Presupuesto de egresos por pago a personal de administracin y apoyo a ventas Presupuesto de egresos por pago a personal de administracin y apoyo a ventas Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Egresos por sueldo Egresos por primas Egresos por cesantas e intereses /cesantas Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP Egresos por retencin en la fuente Egresos totales Fuente: Botero, 2010. Tabla 9. Presupuesto de gastos de comercializacin Presupuesto de gastos de comercializacin Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Supermercados Domstico Tiendas de barrio Mayoristas - Graneros Puntos de venta propios Subtotal Institucional Gastos Industrial Gastos Subtotal Generales Total Fuente: Botero, 2010. lo que la empresa debe pagar por servicios que recibe de empresas de ventas por Internet. Si es posible, se debe especificar cules de esos gastos estn asociados directamente con un canal de distribucin, pues se incluyen en la fila correspondiente. De lo contrario, se apuntan en el espacio Generales. Por simplicidad, se asume que estos gastos se pagan inmediatamente se compromete (causa) su realizacin, por lo tanto el pago se efecta en el mismo perodo en que el gasto se causa. La excepcin de lo anterior es el personal de los puntos de venta propios, en los que se debe separar el costo laboral y el perodo en que se genera (causa) del momento de pago. Es preferible hacer un presupuesto de costos y gastos independiente, para los puntos de venta propios, si se decide tenerlos. XX Pago de gastos de promocin y publicidad Todas las actividades que se realicen para informar sobre el producto y para motivar su compra se considera una promocin. La publicidad es solamente una de ellas. Se pueden encontrar, entre otras: 1. Los viajes para presentaciones en ferias (tiquetes, hoteles, manutencin, transporte). 2. El transporte y la exposicin de los productos (stands, personal). 25

26. 3. Las reuniones de negocios para hacer ofertas (almuerzos, arriendo de espacios, elaboracin de presentaciones en video, etc.). 4. La construccin de prototipos (materiales, personal). 5. La entrega de muestras. 6. La entrega de un producto gratis cuando el usuario compra otro. 7. El patrocinio de eventos tcnicos, culturales, deportivos. 8. Los elementos promocionales, como cachuchas, esferos, almanaques, etc. Si la publicidad se realiza en diciembre pero se paga en febrero del ao siguiente, se registra en febrero, y no en diciembre. Uno es el presupuesto de costo que se usa para determinar la utilidad y otro es el presupuesto de pago o egresos por esos costos. Mapa conceptual de integracin de parmetros y presupuestos en el plan de mercadeo Obviamente se encuentra, adems, la publicidad en medios tradicionales como prensa, radio, televisin, perifoneo, volantes, afiches, brouchures, banderines, etc., y recientemente en Internet. La Figura 3 muestra de manera esquemtica cmo se integran y relacionan los aspectos considerados en este captulo, parmetros y costos, y los presupuestos de pagos, para conformar el plan de mercadeo que forma parte del plan de negocio. El costo de estos tems puede estar relacionado directamente con el nmero de unidades vendidas, aunque generalmente son costos indirectos que se consideran fijos para ciertos rangos de ventas. Estos gastos tambin se registran en la Tabla 10. Mientras que los presupuestos de pagos (cunto y cundo) se utilizan para realizar el flujo de caja, los costos, con sus respectivos presupuestos, se usan para establecer la utilidad y para hacer el balance de la empresa. Si es posible especificar cules de esos gastos estn asociados directamente con un canal de distribucin, se anotan en la fila que corresponda. De lo contrario, se dejan en el espacio indicado de acuerdo con ese tipo de mercado. Si son de aplicacin general para toda la empresa, se anotan en el penltimo rengln que as los describe. Plan de produccin El plan de produccin muestra, fundamentalmente, al empresario, a sus socios y financiadores potenciales y a quienes se vinculen al desarrollo del negocio, la informacin cualitativa y cuantitativa de diseo de proceso de fabricacin, diseo Tabla 10. Presupuesto de gastos de promocin y publicidad Presupuesto de gastos de promocin y publicidad Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Supermercados Domstico Tiendas de barrio Mayoristas - Graneros Puntos de venta propios Subtotal Institucional General para el segmento Industrial General para el segmento Subtotal General para la empresa Total Fuente: Botero, 2010. 26 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

27. Planes por componente o rea Presupuesto de costos y pago de gastos de promocin y publicidad Presupuesto de ventas en unidades (facturacin) Producto Necesidad Demanda Segmentos Canales Precio Costos Presupuesto de costos y pago de gastos de comercializacin Presupuesto de costos y pago por mercadeo Presupuesto de costos laborales y pagos a la fuerza de ventas Financiacin/Crdito Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas. Pagos del comprador Plan de mercadeo Figura 3. Integracin de parmetros y presupuestos en el plan de mercadeo. (UNIMINUTO-IEVD,2010). de la planta, volumen de produccin, caractersticas de la misma; recursos tcnicos y humanos necesarios y su costo, todos orientados a cumplir con el propsito de atender la demanda que se estableci en el plan de mercadeo. Estos costos, junto con los generados por los planes de mercadeo y de apoyo administrativo, y los ingresos que a raz de ellos se reciban, forman parte muy importante del movimiento o flujo de efectivo y contribuyen a la formacin de la utilidad -surgida de la diferencia entre ingresos y egresos- y de la rentabilidad -surgida de la relacin entre la utilidad y la inversin de dinero en el negocio-. Qu es la produccin y cul es su objetivo Produccin es un proceso mediante el cual unos recursos constituidos por materia prima, partes e insumos, hombres, equipo y conocimiento, se organizan, combinan y/o transforman para obtener productos, bienes o servicios. Esta definicin es mucho ms amplia que la de manufactura, que se refiere especficamente a la transformacin de materias primas en productos tangibles. Produccin, ahora, significa en realidad operaciones. Ese trmino incorpora la generacin de un servicio, que no es un producto fsico tangible. El objetivo propio y especco del rea de produccin o de operaciones es obtener la mayor productividad o rendimiento posible de los recursos de que se dispone para fabricar o generar el producto o servicio y ponerlo a disposicin de los compradores. El propsito de esta rea est, sin embargo, supeditado al objetivo empresarial que consiste en obtener la mayor rentabilidad posible de la inversin que haga la empresa. Es decir, si se produce con una alta productividad cumpliendo el objetivo del rea, pero lo que se produce no es lo que los compradores estn 27

28. pidiendo, en el momento en que lo estn pidiendo y al precio que lo compran, se pierde dinero. Volviendo a la Figura 1, vemos que en el proceso de construccin del plan de negocio, el plan de produccin sigue al plan de mercadeo. En ltimo trmino, de lo que se trata es que lo que se produzca no se quede guardado (inventarios) sino que se pueda vender, facturar, convertir en dinero lo ms rpido posible. El plan de produccin, realizado con base en cunto y cundo hay que vender y despachar o entregar productos o servicios al comprador, especica con qu sistema y en qu modalidad se organiza la produccin, es decir, respondiendo a lo siguiente: En qu sitio. Cunto se debe producir. Cundo hay que hacerlo. Qu recursos en trminos de materiales, equipo, mano de obra y apoyo se requieren,Y Cunto cuestan esos recursos. Un ejemplo claro se encuentra en las empresas de confecciones, cuyo xito depende de la renovacin de estilos para ajustarse a los deseos del cliente. Para lograrla, es necesario cambiar frecuentemente los aditamentos y parametrizacin de las mquinas, los aditamentos, los hilos, etc., lo que implica tiempo durante el cual no se est produciendo (se llama tiempo improductivo) y entonces hay poca productividad de la planta, es decir, un valor bajo en relacin con los recursos utilizados, como operarios. Por ejemplo, 20 prendas por operario, pues parte del tiempo disponible de ste se ha utilizado en realizar los cambios. El responsable de produccin, a quien generalmente la gerencia general juzga por la productividad de la planta, puede tener la tendencia a ordenar menos cambios de productos para que haya ms produccin de unidades por operario, digamos 30 prendas por operario. La planta entonces, indudablemente, es ms productiva. Pero es posible tambin que, de esas 30 prendas, haya diez que no se puedan vender inmediatamente porque los clientes no las demanden, y tengan que permanecer un perodo largo guardadas en el inventario. El resultado es que mientras ha sido necesario utilizar dinero para pagar la materia prima utilizada, pagar los operarios, los gastos generales, etc., los ingresos por ventas han sido menores que si se produjeran menos unidades, pero se hubieran podido convertir inmediatamente en ventas, que significan entrada de dinero. 28 El plan de produccin contiene: Informacin bsica Los datos bsicos que se requieren para realizar el plan de produccin son los siguientes: El diseo de fabricacin y proceso (o generacin del servicio). Es el cmo se va a producir. Los planos detallados de fabricacin, si se trata de un producto tangible La descripcin de todos y cada uno de los procesos u operaciones necesarias para fabricar el producto o generar el servicio. Los materiales e insumos Sus caractersticas tcnicas especficas, su fuente de abastecimiento, la cantidad necesaria en cada una de las etapas descritas en el proceso, y su costo. Los equipos Tipo, capacidad, tecnologa, identificacin de los proveedores, costo, cantidad necesaria de tiempo de utilizacin en cada proceso y el nmero de equipos necesarios. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

29. Planes por componente o rea El recurso humano requerido en cada paso del proceso y su intensidad de uso, medida en tiempo. Es decir, qu tiempo se requiere en cada operacin, segn el tipo de operario. La Figura 4, Diagrama de flujo y ensamble, presenta la informacin de los procesos u operaciones necesarias para la produccin del bien o generacin del servicio, numeradas para su identificacin. Debe ser realizado por el empresario. Para el ejemplo que se presenta de cmo se realiza, suponemos que se est fabricando un cargador de material a base de tubo y lmina ensamblada con tornillos. (Rueda) (Lmina) (Tubo) 1A Revisin 2A Corte 1B 2B 3A 1C Revisin Taladro Taladro 4A Revisin Pulido La Tabla 11 muestra para cada proceso de los identificados en la Figura 4. las materias primas, los insumos y el recurso humano necesarios, su cantidad y su costo, as como los equipos y su intensidad de uso. As como se numeran los procesos u operaciones en la Figura 4, se deben describir y numerar para identificar, en tablas independientes para cada elemento, los diferentes tipos de materias primas (Tabla 12), de insumos (Tabla 13), de recurso humano - personal (Tabla 14) y de equipos (Tabla 15) para que, al leer la Tabla 11, el empresario se pueda referir a ellos y tener claridad. Es importante que en la columna Tiempo se registre el tiempo total de disponibilidad necesaria del equipo, es decir, el que incluye el que se consume mientras se alista para la produccin. Las cantidades deben ser las brutas, o sea, las que se entregan para trabajar, las que se compran y las prdidas que se presenten en el trabajo. Para poder construir la Tabla 11 se debe utilizar la informacin contenida en las tablas 12 (materias primas), 13 (insumos), 14 (recurso humano personal) y 15 (equipos). 5 Ensamble Lmina - tubo 6 Pintura 7 Ensamble de ruedas 8 Revisin de funcionamiento 9 Transporte a Bodega de PT Figura 4. Diagrama de ujo y ensamble. (UNIMINUTO-IEVD,2010). Poner punto a cifras de la columna Costo laboral por hora efectiva mes Se asume que el mes tiene en promedio 200 horas de trabajo efectivas (4,17 semanas de 48 horas) y que el costo laboral es igual al sueldo multiplicado por 1,5. Este costo incluye las prestaciones sociales, los pagos a ARP, salud y pensin y los pagos parafiscales (SENA, Caja de Compensacin y Bienestar Familiar). El sitio fsico donde se realizar la produccin, que se debe acompaar de un plano de localizacin como el que se muestra en la Figura 5 y de una justificacin del sitio seleccionado, que debe estar basada en el costo total de transporte tanto de materias primas como de productos terminados. 29

30. Tabla 11. Recursos necesarios para la produccin Recursos necesarios para la produccin Materia prima (C. No. 13) Operacin o proceso Insumos (C. No. 14) Personal (C. No. 15) Tipo Cantidad Valor Tipo Cantidad Valor Tipo Tiempo 4 6 mts 15.000 2 30 cc 120 3 3,5 min 2 3A 2 30 cc 120 2 4A 1 1 5.000 Equipos (C. No. 16) 1B 2B 2 1 80.000 6 min 4 20 min 10 min 6 10 min 15 min 5 20 min 3 2A Tiempo 2 1A Tipo 3,5 min 5 min 3 6 min 2 30 cc 120 2 3 4 min 5 24 24.000 2 10 min 2 10 min 8 6 10.000 3 10 min 7 12 min 1C 5 6 3 4 30.000 Fuente: Botero, 2010. Tabla 12. Materias primas usadas en la produccin Materias primas Nmero Descripcin Cantidad Valor 1 Tubo galvanizado de 0,3 cm 12 m 36.000 2 Lmina de 1 m x 0,6 m x 2 cm 1 80.000 3 Pintura negra industrial 4L 100.000 4 Ruedas de caucho T6 30 cm 3 60.000 5 Tabla 14. Recurso humano usado en la produccin Mano de obra (operarios) Costo Costo laboral por Sueldo laboral Nmero Descripcin hora mensual por mes efectiva mes Operario 500.000 750.000 3750 1 auxiliar Operario 600.000 900.000 4500 2 semicalificado Operario 720.000 1.080.000 5400 3 calificado Operario 864.000 1.296.000 6480 4 experto 5 6 6 Fuente: Botero, 2010. Tabla 13. Insumos utilizados en la produccin Insumos Fuente: Botero, 2010. Tabla 15. Equipos necesarios para la produccin Nmero Descripcin Valor 1 Disco pulidor R45 2.000 Nmero Descripcin 2 Lquido refrigerante 5.000 1 Fresadora simple 2 Fresadora doble 3 Torno simple 4 Cortadora 5 Prensa hidrulica 3 Tornillo de 1 1/2 pulgada 4.000 4 Empaque de caucho 2.000 5 Tornillo de 1 1/2 pulgada 6 n Fuente: Botero, 2010. 30 Equipos 6 n Fuente: Botero, 2010. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

31. Planes por componente o rea mquinas o puestos de trabajo que estn el uno seguido del otro, en cadena o en lnea y el producto pasa siempre de un puesto de trabajo al siguiente. La Vega O 3 km N S E xxx 7 km Las lneas para producir confecciones son las ms representativas. La produccin se ejecuta, siempre para ese producto y para gran cantidad de unidades de l, por medio de operaciones que se realizan cada una en una mquina que est enseguida de la anterior, hasta llegar a la ltima. Cajic Bogot Figura 5. Ejemplo de mapa de localizacin. (UNIMINUTO-IEVD,2010). El Diagrama de planta o Lay out Para cada producto diferente puede organizarse una lnea (sucesin de mquinas, cada una para una operacin). Por ejemplo, existe la lnea para producir jeans, camisas, pantalones, y cada una tiene un nmero y tipo de mquinas diferentes para fabricar solo ese producto. Este diagrama corresponde al plano de disposicin de los equipos de la planta de produccin o generacin del servicio y de todas las reas que la apoyan. Contiene las reas, en metros cuadrados, en un plano bsico con dimensiones, para las reas de: La Figura 6 permite visualizar ese tipo de organizacin de equipos. Recibo y almacenamiento de materias primas e insumos. Proceso de produccin. Almacenamiento temporal de productos en proceso, que se estn fabricando o generando y que puede estar integrada al rea de produccin. Equipos e insumos de mantenimiento. En el primer cuadro poner tilde a Mquina X Produccin por procesos Ocurre cuando la fabricacin del producto o generacin del servicio, de los cuales la empresa tiene varios, no requiere mquinas u operarios especializados en una sola operacin, sino ms bien mquinas u operarios especializados por proceso. Existen tres modalidades para la disposicin de los equipos en el espacio: Los equipos se organizan fsicamente, como su nombre lo sugiere, por procesos y por alguna de las mquinas que hacen ese proceso, pasan los productos. X Produccin en lnea Ocurre cuando las operaciones para fabricar un producto o generar un servicio se realizan en Mquina T1 Opcin 1 Mquina T2 Opcin 2 Mquina T3 Opcin 3 Mquina T4 Opcin 4 PRODUCTO 1 Mquina T2 Opcin 1 Mquina T4 Opcin 2 Mquina T5 Opcin 3 PRODUCTO 2 Figura 6. Produccin en lnea. (UNIMINUTO-IEVD,2010). 31

32. La produccin metalmecnica es un ejemplo til de esta forma de produccin: tiene en general los procesos de corte de lmina, corte de piezas, taladrado y fresado por los cuales deben pasar todos los productos aunque al ser diferentes, requieren esos procesos, pero con distintas caractersticas (tamao, profundidad, etc.). y en distintos equipos que hacen el mismo tipo de proceso. En la figura 7 se observa ese tipo de organizacin de equipos. X Produccin combinada Ocurre cuando del total de las operaciones necesarias para fabricar un producto, unas se desarrollan en un rea donde hay varias mquinas en las que se realiza produccin por proceso y otras se ejecutan en lnea. Por ejemplo, en la elaboracin de dos productos fabricados con base en tubos metlicos cortados, como muebles domsticos metlicos y estructuras modulares prearmadas para construccin. uno de esos productos requiere operaciones en mquinas especializadas que no pueden intercambiarse y estn una seguida de la otra. En la Figura 8 se muestra ese tipo de organizacin de equipos. Por cul modalidad de produccin optar: Produccin en lnea, por proceso o combinada? Por aquella en la que sea factible, en el mismo tiempo, obtener ms unidades a menor costo. O por aquella que resulte ms lgica tcnicamente y en donde las mquinas estn ms ocupadas en los productos que dejen mayor utilidad. La Figura 9 permite apreciar un Lay out o diseo de planta, indispensable para presentar en negocio a terceros. 20 m Bodega de producto terminado Ambos productos requieren un proceso comn como el corte del tubo. Este se puede hacer, por proceso, en alguna cortadora que se ajusta temporalmente a las dimensiones de corte que cada producto requiere. Una vez cortado el tubo para ambos productos, se establece una lnea de produccin para muebles domsticos y otra para la estructura modular prearmada de construccin, pues cada Producto 1 Oficina Cabina de pintura Pulido Ensamblaje Doblado Secado Bodega de materias primas Corte Lavado Mantenimiento Ofinica de produccin Administracin 15 m Vestiers 30 m Figura 9. Diseo de planta o Lay out. (UNIMINUTO-IEVD,2010). El flujo de la produccin mostrado en la Figura 4 da idea de cmo distribuir la planta. Mquina 1 Mquina 2 Mquina 1 Mquina 2 Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3 Mquina 4 Mquina 3 Mquina 4 Mquina 3 Mquina 4 Producto 2 Proceso 1 Corte de lmina Proceso 2 Corte de piezas Proceso 1 Taladrado Figura 7. Produccin por proceso. (UNIMINUTO-IEVD,2010). 32 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

33. Planes por componente o rea Producto 1 Mquina 1 Mquina 2 Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3 Mquina 4 Mquina 3 Mquina 4 Producto 2 Proceso 1 Corte de lmina Proceso 2 Corte de piezas Lnea de cada producto Figura 8. Produccin combinada. (UNIMINUTO-IEVD,2010). Los servicios o apoyos necesarios para realizar la produccin Cunto se produce de cada producto por perodo? (Presupuesto de produccin). Para apoyar la produccin se requiere espacio y personal para: Qu cantidad de materiales e insumos se utilizan, cunto se adquiere, cundo y cunto se paga por ellos? (Presupuesto de materiales e insumos). Cuntas personas se requieren (ingenieros, tcnicos, auxiliares y operarios de diversas calificaciones, para produccin, control de calidad, mantenimiento, planeacin, programacin y control de produccin, almacenistas, etc.), cundo se contratan y cundo y cunto se paga por ellas? (Presupuesto de mano de obra). Qu cantidad de equipos se requieren, cunto valen y cundo se debe hacer el pago por stos? (Presupuesto de equipos). Qu espacio, construcciones nuevas, adecuaciones y servicios de apoyo se necesitan y cunto valen? (Presupuesto de recursos de apoyo). La administracin de la produccin, es decir, para definir cundo y cunto producir y en qu equipos, a nivel no solo mensual sino de da y hora, a controlar cmo se desarrolla en la realidad la produccin frente al programa, es decir, controlar y tomar las acciones del caso. La administracin de las compras de materias primas e insumos. El mantenimiento de los equipos de produccin que puede requerir equipos especializados y la adquisicin de materiales e insumos. Las reparaciones o instalaciones (servicio) que se ofrezcan a los compradores para lo que tambin se pueden requerir equipos especializados y adquisicin de materiales e insumos. Los parmetros permiten apreciar la forma como se realizar la produccin y los recursos que se necesitan y sus costos unitarios. Los presupuestos Estn constituidos por la parte cuantitativa y econmica, que responde a las preguntas: Debe observarse que se presupuesta el costo y cundo se debe pagar ste. Como la produccin se realiza por producto, independientemente del canal de distribucin, asimismo se hace el presupuesto de produccin: por producto. 33

34. Corresponde al rea comercial de la empresa organizar los despachos por canal, para que le llegue a cada uno la cantidad de producto que demanda. Los presupuestos contienen no solamente el clculo de cantidades, sino de costo, y la especicacin de cunto y cundo hay que pagar. X Unidades de produccin El presupuesto de unidades de produccin muestra, en cifras, cunta cantidad, y cundo se produce de cada producto. Esto se establece a partir de: El presupuesto de ventas, que muestra cundo y cunto se va a vender y de cunto inventario se quiere mantener para satisfacer aumentos no previstos de la demanda. Supngase que el presupuesto de ventas en unidadesfacturacin de la empresa es el que muestra la Tabla 2. Presupuesto de ventas Facturacin en unidades de producto o servicio. Para realizar el presupuesto de unidades de produccin es importante tener en cuenta las polticas que para esto se pueden utilizar, que son las siguientes: cin cuestan. El que se est capacitando produce menos que el capacitado. Adems, es posible que no sea fcil conseguir la mano de obra cuando la necesite. X Materia prima Es posible que