Capitolul 1. Managementul

1.1. Management - definitii si caracteristici

Dintre definitiile date de catre diversi teoreticieni si practicieni termenului de management, prezentam in continuare cateva:Frederick W. Taylor definea managementul , in cartea sa Shop Management, publicata in 1903, astfel: „a sti exact ce doresc sa faca oamenii si a-i supraveghea ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna si mai ieftina”;Henri Fayol, in cartea sa Administration industrielle et generale, publicata in 1916, mentiona ca „a administra inseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla”;

Mai recent, managementul este definit astfel:Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimata in noiembrie 1969 in Harward Business Review, managementul este „procesul in care managerul opereza cu trei elemente fundamantale -; idei, lucruri si oameni -; realizand prin altii obiectivele propuse”;Peter Drucker considera ca managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „sef” . „Principala si poate singura sarcina a managementului este de a mobiliza energiile unitatii economice pentru indeplinirea sarcinilor cunoscute si definite”, iar testul reusitei, sustine Drucker, consta in „obtinerea unei eficiente ridicate si adaptarea la modificarile din exterior”.

Este recunoscut si unanim acceptat faptul ca stiinta managementului trebuie sa ofere solutii teoretice si practice corespunzatoare la tot ceea ce inseamna gestionarea activitatiilor, atat la nivel micro, cat si macroeconomic.

Indiscutabil managementul este o stiinta pentru ca studiaza problemele specifice, utilizand principii, metode, metodologii, tehnici si un instrumentar de lucru adecvat.

Conform economistului Peter F. Drunker, principalele premise pe care s-a bazat evolutia in timp a stiintei manageriale ar fi:

Munca omului, fizica si intelectuala este cheia cresterii productivitatii muncii, in orice domeniu de activitate;

Necesitatea descentralizarii activitatii fiecarei unitati economice; Repartizarea fiecarui salariat la un loc de munca corespunzator pregatirii si

priceperii lui ; Intelegerea corecta de catre orice manager a problemelor legate de relatiile

interumane; Previzionarea bazata pe fundamentare stiintifica corespunzatoare, a unor nevoi

viitoare ale unitatii economice; Consecventa deciziilor manageriale; Orice decizie cu caracter economic sau social trebie sa fie consecinta unei gestiuni

financiare corecte, rezultatul prelucrarii si interpretarii unor informatii exacte si coerente;

1

Deciziile pot fi cu adevarat corecte si utile doar daca sunt rezultatul examinarii prealabile a mai multor elemente, intre care cele de marketing trebuie sa reprezinte o pondere insemnata;

Pentru a fii eficienta, activitatea unei unitati economice trebuie sa fie supusa unei planificari pe termen lung;Drunker insista deasemenea foarte mult si asupra diferentelor dintre organizarea

manageriala sic ea birocratica, aratand ca un manager are rolul de a indeplini o anumita functie sociala facand in acest scop in permanenta calcule tehnice sau psihologice de randament, pe cand birocratul urmareste doar o finalitate specifica, considerand o unitate e conomica sau o institutie si chiar societatea, simple mijloace de ascensiune individuala sau personala. Posedand o opica egoista birocratul exploateaza doar in interes propriu cu subordonatii lui sau cu publicul, fiind din acest motiv, pe deoparte incapabil de a cunoaste in mod real nevoiile si aspiratiile acestora, iar pe de alta parte este incapabil de a se sesiza necesitatea utilizarii eficiente a timpului.

Un rol deosebit in abordarea stiintifica a managementului ii revine lui Frederik W.Taylor prin publicarea lucrarii “Principiile managementului stiintific” in anul 1911.

Conform principiilor tayloriste, principalul obiectiv al managementului este de a asigura un maxim de prosperitate pentru salariat in conditiile realizarii unui profit corespunzator al unitatii economice. Raportat la acest postulat se disting patru principii ale managementului, considearate detaylor principii fundamentale:

Dezvoltarea unei stiinte pentru fiecare loc de munca care sa includa reguli de miscare care sa faca posibila promovarea unei munci standardizate si care sa asigure conditii de lucru adecvate;

Realizarea unei selectii a muncitorilior, operatie ce trebuie facuta cu mare responsabilitate asigurand in mod obligatoriu o corelare fericita a aptitudinilor fiecaruia cu caracteristicile locului de munca;

Pregatirea cu grija a muncitorilor pentru munca, stimularea lor fiind conditia essentiala pentru o cooperare benefica cu locul de munca;

In permanenta muncitorii trebuie sprijiniti, planificandu-le munca atenuand in acest fel dificultatiile ce pot aparea pe parcursul desfasurarii ei.

1.2. Functiile managementului

Managementul unei unităţi economice gravitează în jurul unor activităţi pe care trebuie să le înfăptuiască şi care, de fapt, se sintetizează în funcţiile (atributele) sale.

Formarea acestor funcţii ţine de începuturile ştiinţei managementului şi aparţine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcţii al managementului - previziune, organizare, comandă, coordonare şi control - care prin conţinutul lor, în general, îşi păstrează şi azi valabilitatea. Ulterior au avut loc alte abordări ale funcţiilor managementului, apărânddeosebiri faţă de ceea ce a conceput H. Fayol. Deşi numărul funcţiilor variază de la un autor la altul, totuşi, considerăm că esenţa lucrurilor este aceeaşi. Foarte adesea, anumite activităţi dintr-o funcţie sunt desprinse din context şi devin o funcţie de sine stătătoare.

Modificările care au intervenit în acţiunea factorilor endogeni şi exogeni, fiecărei unităţi economice, au determinat mutaţii important în modul de manifestare a unor componente ale funcţiilor managementului, dar fără să se schimbe în totalitate sensul

2

acestora. În acest context putem aminti faptul că manifestarea funcţiei de comandă se concretizează în activitatea de antrenare şi motivarea acţiunilor întreprinse în procesul de management, dar nu se poate afirma că elementele de “comandă” au dispărut în totalitatea lor. Modificări semnificative s-au produs şi în modul de manifestare a componentelor funcţiei comerciale în sensul că în momentul de faţă componenta care cuprinde activităţile de marketing, au un rol special. Sub această formă se pot formula aprecieri pentru fiecare funcţie a managementului.

Abordările din ţara noastră, deşi cunosc anumite deosebiri, totuşi, cele mai multe dintre părerile formulate converg către următoarele funcţii:

1. previziune, 2. organizare, 3. coordonare, 4. antrenare-motivare, 5. control-evaluare.

În literatura de specialitate funcţiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu logic de desfăşurare a evenimentelor viitoare, depregătire, previziune şi organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a oamenilor. Din această definiţie rezultă că procesul de management are un caracter ciclic, care începe cu definirea scopului propus, se continuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilescsarcinile pentru componenţii unităţi şi se încheie cu analiza îndeplinirii lor. În procesul de desfăşurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o succesiune logică, anumite operaţii, care sunt sistematizate pe etape şi reprezintă conţinutul celor cinci funcţii ale managementului.

1.2.1. Functia de previziuneExprimarea functiei de previziune se face pe mai multe secvente a caror

materializare si interconditionare fac posibila conceperea si apoi aplicarea strategiei organizatiei, aceste secvante sunt:

diagnoza care stabileste situatia organizatiei la un moment dat, asigura elementelor necesare de sustinere ale elementelor care se stabilesc;

prognoza reprezinta studierea si stabilirea tendintelor viitoare de evolutie a proceselor dintr-o organizatie;

planificarea consta in stabilirea in timp si spatiu a coordonatelor de dezvoltare a organizatiei;

programarea consta in detalierea activitatiilor ce urmeaza a se desfasura in vederea realizarii planurilor acestea au in vedere un orizont de timp restrans(data, ora);Previziunea ofera managerului posibilitatea gasirii unor solutii realiste care sa

aiba in vedere, atat dimensiunile calitative cat si cele cantitativeale obiectivelor fixate.In timp, metodologia de abordare a functiei de previziune a marcat progrese

semnificative, ceea ce, pentru practica de managemenr a insemnat promovarea unor metode si tehnici prin care sa se asigure optimizarea procesului decizional, element esential a evolutiei viitoare a organizatiei.

Dintre cele mai cunoscute metode folosite in managementul previzional amintim:

3

extrapolarea aplicata in special in previziuni pe termen scurt. Extrapolarea se bazeaza pe ideea ca “legea cresterii in trecut” va determina mai mult sau mai putin semnificativ “legea cresterii in viitor”1;

tehnica ritmului mediu bazata pe premisa ca tendinta de evolutie in viitor va respecta in general un anume ritm de dezvoltare din perioada anterioara;

metoda Delphi folosita pentru previziuni pe termen lung; branistormingul prin care pe baza unro discutii de grup se urmareste obtinerea

unor idei privind felul in care anumite idei viitoare se pot rezolva;Caracterul obiectiv al functiei de previziune este confirmat de numeroase elemente care iidemonstreaza necesitatea. Astfel prin functia de previziune se realizeaza urmatoarele

se precizeaza directiile urmatoare de dezvoltare a organizatiei; se fixeaza obiectivele de ansamblu si pe principalele componente ale organizatiei; se stabilesc caile concrete prin care obiectivele pot fi atinse; se precizeaza resursele necesare atingerii obiectivelor ; se precizeaza etapele si modalitatiile de desfasurare a activitatiilor;

Pentru exercitarea corecta a functiei de previziune sunt necesare : aprecierea corecta si considerarea atat a conditiilor prezente de functionare a

organizatiei, cat si a tendintei de evolutie a principalilor factori exogeni; construirea unui sistem eficient de urmarire ale rezultatelor obtinute ; asigurarea continuitatii in timp a planurilor si programelor de activitate; reconsiderarea, daca este cazul, a unora dintre modalitatiile lor de atingere a

obiectivelor; operationalizarea unui sistem flexibil de corectie in inlaturare a erorilor; utilizarea a resurselor organizatiei indiferent de natura lor

1.2.2. Functia de organizare

Cuprinde acel ansamblu de activitati prin care atat procesele de munca fizica si intelectuala, cat si componentele acestora (sarcini, operatii, miscarii etc) sunt definite, stabilite si delimitate in vederea gruparii lor in raport cu structura organizatorica a organizatiei: posturi, locuri de munca si compartimente.

Organizarea reprezinta una dintre cele mai importante conditionari ale cresterii productivitatii muncii.

Efortul de organizare pe care orice organizatie trebuie sa-l angajeze, trebuie orientat catre cateva directii considerate obligatorii:

definirea pozitiei si rolului fiecarui compartiment operational sau functional; repartizarea concreta si echilibrata a sar inilor. Stabilirea relatiilor dintre diferite compartimente din cadrul organizatiei Construirea unui sistem descentralizat de elaborare, si dupa caz de adoptare a

deciziilor.Exercitarea functiei de organizare are in vedere operarea a mai multor categorii

socio-economice si anume : Autoritatea;

1 Ovidiu Nicolescu, coordonator, Management , Editura Didactica si Pedagogica Bucuresti, 1992 p.253.

4

Responsabilitatea; Raspunderea ; Delegarea ; Cooperarea;

Autoritatea care consta in dreptul si puterea managerului asupra subordonatiilor de a le influenta actiunile, autoritatea rezulta din pozitia managerului in organizatie. In plan concret autoritatea inseamna “a comanda, a decide, a da ordine si a controla modul de indeplinire a cestora”2 .

Autoritatea poate determina eficienta in conditiile in care managerul: Gaseste cele mai potrivite modalitati de recompensa realizarile deosebite ale

subordonatiilor Foloseste corect sanctiunea, ca instrument necesar pentru amendarea

nerealizarilor sau realizarilor noncalitative; Isi construieste si isi mentine un prestigiu care rezulta, nu in mod obligatoriu din

pozitia sa ierarhica; Sesizeaza si exploateaza in folosul organizatiei componenta creatoare daca acesta

exista din activitatea subordonatiilor; Dovedeste ca pe de o alta parte are disponibilitatea de a si le imbogati,

racordanduse permanent la cerintele de informare;Din punct de vedere al modului de manifestare autoritatea poate fi:

Traditionala care rezulta din pozitia sociala a angajatiilor Charismatica bazata pe faptul ca managerul are calitati iesite din comun Normala care rezulta din pozitia ocupata de individ in structura ierarhica a unei

organizatii.Responsabilitatea reprezinta obligatia unui membru al organizatieide a executa

una sau mai multe sarcini ce ii revin unui post.Raspunderea rezulta din asumarea responsabilitatii, fiind asociata direct cu

autoritatea. Membrul organizatiei raspunde de felul in care sarcinile postului sunt indeplinite.

Delegarea considerata una dintre posibilitatiile concrete de marire a performantelor functiei de organizare “delegarea reprezinta un raport personal intre un conducator si un subordonat al sau, in baza caruia conducatorul transfera subordonatului o parte din atributiile sale fixandu-i rezultatele pe care trebuie sa le realizezesi lasandu-I o anumita libertate in actiune”3.

Centralizarea-descentralizarea Centralizarea poate fi de diferite grade apare atunci cand autoritatea privind adoptarea deciziilor este concentrata intr-un singur centru sau intr-un numar mic de centre desizionale.Descentralizarea consta intr-o generalizare a delegarii intr-un spatiu decizional si se poate referi la ansamblul organizatiei sau la nivelul unei activitati. Descentralizarea este un “raport organizational, formalizat, intre 2 nivele ierarhice”4.

In functie de strategia si politica unei organizatii, raportul centralizare-descentralizare poate fi diferit fiind conditionat de:

2 Ion Mihailescu, Sorica Stanciu, Management – teorie si practica, editura Catani, bucuresti 1994, p.27.3 Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucuresti, 1993, p.122.4 Corneliu Russu,op. cit. p.124.

5

Nivelul profesional si competenta managerilor ; Calitatea tuturor membrilor organizatiei; Conceptele generale care se fundamenteaza managementul in cadrul organizatiei; Conditiile externe in care fiinteaza organizatia; Aprecierea avantajelor si dezavantajelor posibile in optiunea unuia sau altuia

dintre proceseCooperarea consta in participarea in comun, pe baza unor dinainte stabilite, a doi

sau a mai multi indivizi la un anumit proces de munca executoriu sau de conducere.1.2.3 Functia de coordonare

Are rolul de a lega , uni, armoniza faptele, eforturile si actele ce se petrec intr-o organizatie, scopul fiind usurarea activitatii si asigurarea succesului.

Functia de coordonare este necesara datorita: Influentelor la care este supusa organizatia; Modificarilor insemnate impuse de progresul tehnico-economic determina aparitia

unor relatii noi in cadrul unei organizatii, relatii care trebuie supuse unui nou proces de coordonare;

Aparitia unor activitatii noi neanticipate in perioada alcatuirii planurilor si perioadelor;

Unei atitudini noi ai membrilorr organizatiei;Realizarea functiei de coordonare necesita: Existena unui sistem viabil de comunicare atat la nivelul organizatiei, cat si in

cadrul fiecarui compartiment care sa permita managerului, de pe o parte culegerea informatiilor, de pe alta parte transmiterea deciziilor elaborate si adoptatecatre subordonati.

Esalonarea rationala a deciziilor la toate nivelurile organizatiei; Utilizarea delegarii de autoritate, una dintre concretizarile raportulu personal

dintre manager si subordonat; Asigurarea premiselor necesare unui management consultativ ceea ce inseamna o

definire clara a optiunilor si atitudinilor.Coordonarea se manifesta in doua modalitati:

1. Bilaterala Stabilita intre manager si un subordonat. Coordonarea bilaterala elimina filtrajul si distorsiunea informatiilor.

2. multilaterala care implica o comunicare concomitenta intre manager si mai multi subordonati.Determinata in mare masur a de componenta umana a potentialului managerului,

coordonarea este functia managerului cea mai putin formalizata.

1.2.4. Functia de antrenare

Include acele actiuni prin care unul, mai multi sau toti membri unui colectiv de munca sau unei organizatii, sunt convinsi si determinati sa participe la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate. Aceasta optiune pentru participare trebuie sa fie rodul

6

unei anumite motivari, care, la randul ei, este conditionata printre altele, de “rolul si particularitatile factorului uman din cadrul unei organizatii”5.

Exercitarea functiei de antrenare nu este posibila fara comanda care in plan concret inseamna:

elaborarea unor hotarari precise, clare , care trebuie sa ajunga la nivelul de executie optimsi la un grad de intelegere la care sa faca posibila executarea ei de catre cei carora le-a fost data.;

Existenta unei dependente evidente intre eficienta transpunerii in practifca a dispozitiilor managerilor si calitatea informatiilor pe baza carora aceste dispozitii au fost elaborate ;

Construirea unui sistem major de constietizare a subordonatilor privind rolul si importanta lor in organizatie.;

Recunoasterea unei dependente permanente intre nivelul de indeplinire a sarcinilor si starea de disciplina a fiecarui angajat in fiecare compartiment din organizatie;

Dependeta ce nu poate fi ignorata intre comanda si stilul de conducere al managerilor, exprimand un anumit mod de desfasurare al procesului de conducere.Alaturi de comanda al doilea element al functiei de antrenare este motivarea .Intotdeauna cand se vorbeste de o organizatie abordarea problemei performantelor

este inevitabila. Se stie ca performantele unei organizatii rezulta din insumarea performantelor individuale ale membrilor ei.

La randul ei performanta individuala depinde de: Capacitatea profesionala a individului: Imaginea pe care o are individul fata de propriul sau rol in organizatie ; Motivarea acestuia ;

Performanta individuala care explica motivarea personalului, este de fapt o functie de trei factori precizati anterior. Performanta individuala se pote exprima prin relatia6 :

Pi=f(M,C,I)

Unde: Pi –nivelul performantelor unui membru sin organizatie M-motivatia acestuia

C-capacitatea profesionala I-imaginea pe care o are despre rolul sau in organizatie

Daca prin motivare se realizeazao raportare a modului si nivelului de satisfacere a nevoilor individuale la realizarea obiectivelor organizatiei, motivatia are determinari atat interne (trebuinte si nevoi) cat si cauze externe (cerinte). Acestea generand actiuni ale indiviziilor focalizate pe realizarea obiectivelor individuale care converg spre obiectivele generale ale organizatiei.”Din punct de vedere psihologic , motivatia reprezinta o lege a organizarii comportamentului individului.

Motivarea pozitiva consta in amplificarea satisfactiilor unui individ. Aceasta intensificare a satisfactiilor rezulta di indeplinirea corecta a sarcinilor care revi uni indivd

5 Corneliu Russu, Management, 1993. op. cit. p. 148.6 Corneliu Russu, Management, op. cit. p. 154.

7

in conditiile in care, sarcini similare sau asemanatoare sunt adresate si acceptate de catre alti membrii ai organizatiei. Satisfactia individului X apare atunci cand indeplinirea sarciniY a fost apreciata la un nivel supperior indeplinirii de catre individul Z a sarciniY sau a Y’.

O reprezentare grafica a situatiei invocate mai sus este cea di figura alaturata:

In figura de mai sus , pe abcisa se exprima timpul , notatiile fiind: T0 este inceputul executarii sarcini Y sau Y’ pentru individul Xsau Z; T4 este momentul in care, atat X cat si Z trebuie sa indeplineasca sarcina; acest

moment T4 coincide cu nivelul maxim al satisfactiei indeplinirii sarcini Y sau Y’; T4 si T6 sunt momente de timp intre care realizarea sarcinilor Y sau Y’

influenteaza functionarea procesului contribuind astfel la realizarea obiectivului fixat;

T6 este momentul de timp in care influenta actiunii sarcinilor Y sau Y’ inceteaza. Acum, sistemul revinne la starea initeala sau trece la alta stare;In figura de mai sus s-a pe ordonata reprezentat nivelul conventional al

realizarii sarcini Y sauY’ de catre indivizi X sau Z.In comparatie cu individul Z satisfactia individului X este mai mare pentru ca :

1. realizarea sarcinii a atins nivelul maxim al momentului prevazut pentru ca actiunea este oportuna, ea este si utila:

2. se confirma funtionarea corecta a triunghiului de aur al organizatiei , respectiv corectitudinea relatiei obiective –sarcini – competente- responsabilitati:

3. s-a asigurat un normativ de indeplinit pentru urmatoarele sarcini identice sau similare cu sarcina Y. se creeaza astfel premisa perfectionarii urmatoarelor activitati.

4. in timp, aria competentelor poate fi largita ceea ce pe viitor poate insemna posibile delegari de sarcini de catre manager;

5. este argumentata posibila includere a individului X intr-un sistemde managem,ent participativ

In final trebuie precizat ca nivelul de realizare a sarcinii influenteaza modul in care se realizeaza feed-bakul sarcinii respective.

Matricea negativa apare atunci cand exista posibilitatea neindeplinirii sarcinilor, si deci posibilitatea nerealizarii obiectivelor aceasta inseamna ca nivelul de realizare a sarcinilor este foarte ridicat sau mult mai ridicat decat posibilitatiile celei mai mari parti a indiviziilor angrenati in executarea sarcinilor .Aceasta inadvertenta se poate datora:

8

unei incorecte aprecieri asupra ariei de competenta asupra subordonatiilor; unei necorelari intre nivelul maxim de realizare al sarcinii si resursele de timp

necesare; nesatisfacerii la un moment dat al unei nevoi care conditioneaza motivatia in

munca ; functionarii defectuase in trecut al unui “mecanism de compensatie”7 recunoscut

si acceptat atat de catre manageri cat si de catre subordonati. Sincopele in functiunea acestui mecanism pot genera” lipsa de interes fata de munca, fuga de responsabilitate, indisciplina in munca”8;Motivarea negativa impune o considerare a functionarii triunghiului de aur al

managementului.Motivarea pozitiva este asociata cu obtinerea unui salariu bun, a unor stimulente

materiale sau spirituale , o anumita pozitie sociale etc.Motivarea negativa este asociata cu penalizarea economica , observatii critice sin

partea sefilor etc.In concluzie, indeplinind rolul de asigurare al participarii membrilor organizatiei

la activitatile acesteia antrenarea bazata pe comanda si motivare este un proces complex dificil de realizat datorita conditionarii lui de ansamblul factorilor interni si externi dintr-o organizatie.

1.2.5. Functia de evaluare control

Presupune parcurgerea a patru faze:1. “Masurarea performantelor”9 care este o actiune dificila, datorita necesitatii gasirii

unor modalitati de exprimare a realizarilor in unitati de masura compatibile cu standardele fixate anterior

2. “compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial evidentiind abaterile produse”10. Aceasta actiune este precedata de aprecierea in marimi cuatificabilea indeplinirii planurilor si programelor.

3. Indentificarea si explicarea cauzelor care au produs abaterile. Din punct de vedere al managementului aceasta faza a functiei are importanta din cel putin cele doua motive:

Asigura elementele absolut necesare intelegerii mecanismelor care au determinat anumite rezultate si in acelas timp, precizeaza elementele necesare efectuarii unor analize realiste si necesare.

Asigura elementele necesare construirii unei actiunide prevenire a unor situatii viitoare care ar putea produce acelasi tip de abateri.

4. efectuarea corectiilor abaterilor constante cu luarea in considerare a cauzelor care le-au dat nastere.Managementul pune in fata controlului unele cerinte dintre cele mai importante

sunt :

7 Ion Mihailescu , Sorica Stanciu, op.cit.p.358 Ion Mihailescu , Sorica Stanciu, op.cit.p.359 Corneliu Russu , Management, op.cit.p.174.10 Ovidiu Nicolescu, coordonator, op.cit .p.18.

9

existenta unui sistem informational in care functionarea feed-bakului sa permita obtinerea informatiilor necesare deciziilor impuse de aparitia abaterilor;

instruirea de catre manager a controlului permanent in compartimentul pe care il conduce.

Efectuarea atat a controlului corectiv cat si a controlului preventiv. In cazul controlului corectiv se intervine ulterior producerii unor abateri .

Intrucat activitatea oricarei organizatii implica numeroase relatii cu alte organizatii din mediul exterior, pe langa controlul intern pe care il realizeaza fiecare organizatie, exista si controlul externinstruit de diferite organisme financiare, bancare sau ale administratiei de stat. Prin controlul extern se urmareste depistarea si rezolvarea unor aspecte negative care afecteaza relatiile cu alte organizatii sau cu statul.

Modul in care intr-o organizatie, functioneaza controlul preventiv corectiv este ilustrat in figura alaturata :

/

Daca se considera sfera de cuprindere a controlului sau la modalitatiile concrete de realizare a acestuia se disting:

Controlul participativ care rezulta din insuri caracterul participativ al managementului, un tip de management care regaseste in multe dintre organizatiile acuale, acest control se realizeaza de catre adunarea generala a actionarilor si de catre consiliul de administratie si are in vedere problemele de importanta generala ale organizatiei.

Controlul ierarhic specializat care are obiective si apeleaza la modalitati diverse de realizare dintre care cele mai importante sunt:

1. controlul ierarhic efectuat pe principiul de sus in jos care se realizeaza de catre fiecare manager in compartimentele pe care le conduce.

2. controlul financiar care vizeaza modul in care s-au obtinut, sunt gestionate si se folosesc resursele materiale si financiare ale organizatiei.

3. controlul bugetareste acea parte de control care utilizeaza bugetul 4. controlul tehnic se practica in organizatiile care au drept obiect de activitate

producerea de bunuri materiale sau prestarea de servicii Functia de control evaluare reprezinta ultimul moment al unui proces managerial

complex care acopera intreaga activitate a organizatiei.

10

Abordate individual dar mai ales interconditionat, functiile managementului reprezinta suportul obligatoriul al oricarei activitati.

1.3 Metode tehnici si sisteme de managementTehnica sau metoda de conducere reprezinta o modalotate de actiune utilizata

nemijlocit pentru realizarea unor aspecte de mai mica amploare ale procesului de conducere. Atat tehnica cat si metoda de conducere oresupun modificari in continutul si intensitatea relatiilor care apar intre diverse niveluri ale structurii organizatorice ale interpretarii.

Tehnica are o rezonanta de mai mica intindere decat metoda care are o complexitate si sfera de cuprindere sensibil maii mari.

Principalele tehnici si metode de conducere sunt: Brainstormingul care inseamna obtinerea de idei si solutii noi pentru procesul de

conducere . Acesta incurajeaza originalitatea in gandire care se poate regasi si manifesta la un individ;

Matricea descoperirilor are drept obiectiv principal obtinerea de ideei noi si solutii noi pentru conducere prin realizarea unor combinatii intre diferite determinari ale unui proces de conducere care este avut in vedere ;

Metoda Monte-Carlo este o metota bazata pe experimente statistice, urmareste determinarea probabilitatii de producere a unor evenimente de natura aleatoare care formeaza obiectul conducerii;

Analiza valorii consta in gruparea mai multor tehnici care se aplica in proiectearea produselor.

THM (tarif-ora-minut) are in vedere planificarea si calculul costurilor de productie.Dintre metodele de conducere care s-au dezvoltat inspecial in ultimele decenii si

care se folosesc cu frecventa mai mare in tarile industrializate cele mai raspandite sunt: Conducerea prin obiective(CPO) Conducerea prin proiecte(CPP) Conducerea prin exceptii(CPE) Conducerea prin sisteme(CPS) Conducerea prin bugete(CPB) Conducerea prin pe baza de produs(CPPr) Conducerea prin consens(CPC) Conducerea prin rezultate (CPR)

1.3.1 Conducerea prin obiective

Conducerea prin obiective a fost generat de necesitatea ordonarii actiunilor si a realizarii unei diviziuni riguroase a muncii manageriale. Aceasta metoda se bazeaza pe determinarea riguroasa a obiectivelor pâna la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are în vedere corelarea strânsa a recompenselor si a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor stabilite. De asemenea, metoda se bazeaza pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si, în special, pe centrele de productie.

11

Asa cum subliniaza H. Heyvaert si F. Martou11 notiunea de obiective este comuna tuturor organizatiilor si membrilor acestora. Obiectivele reprezinta un element definitoriu al oricarui sistem organizat, cu ajutorul carora se contureaza deziderate, scopuri pe care un grup sau un individ se straduieste sa le realizeze cu anumite mijloace si într-o anumita perioada.

Referindu-se la obiectivele bine alese, William Hill12 considera ca acestea trebuie sa se caracterizeze prin urmatoarele:

sa calauzeasca modul de actiune si sa fie suficient de explicite pentru a sugera anumite tipuri de actiuni;

sa sugereze mijloace pentru a masura si controla eficienta activitatii economice; sa fixeze niveluri mobilizatoare de atins; sa constituie un ansamblu coerent, un sistem de obiective; sa se bazeze pe posibilitatile si restrictiile interne si externe.

Componentele principale ale conducerii prin obiective sunt urmatoarele: sistemul de obiective al societatii comerciale, care cuprinde ansamblul

obiectivelor fundamentale, derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice si individuale, agregate complex si armonios pe verticala sistemului managerial al societatii comerciale;

programele de actiuni, pe ansamblul societatii comerciale si pe fiecare subdiviziune organizatorica principala;

calendarele de termene; bugetele; metodele manageriale si de executie; instructiunile cu privire la conceptia managerului pentru realizarea obiectivelor.Procesul de concepere si implementare a conducerii prin obiective implica

urmatoarele etape principale: determinarea obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale; stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale; elaborarea programelor de actiuni a calendarelor de termene, a bugetelor de

venituri si cheltuieli si a listei metodelor; adaptarea corespunzatoare a structurii organizatorice si a sistemelor decizional si

informational la cerintele realizarii obiectivelor; urmarirea realizarii obiectivelor, cu adoptarea de decizii cu caracter profilactic

sau corectiv; evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului.

Ca principale avantaje ale condcerii prin obiective retinem: asigurarea unui realism pronuntat si concret în stabilirea obiectivelor; amplificarea nivelului de motivare a personalului si de participare la

realizarea obiectivelor; dezvoltarea unui climat de creativitate; promovarea larga a autocontrolului; diminuarea sarcinilor de supraveghere si îmbunatatirea utilizarii timpului

managerului; 11 Heyvaert, H. si Martou, F., La direction génerale. În: L'Entreprise Moderne, Paris, Hachette, 1972, p. 116.12 Hill, W., Stabilirea obiectivelor întreprinderii. În: Maynard, H. B. (editor sef), Conducerea activitatii economice (I), Editura Tehnica, 1970, p. 272—273.

12

cresterea responsabilitatii pentru realizarea obiectivelor; obtinerea unui raport de corelare mai strâns între nivelul salarizarii si

rezultatele obtinute pe linia realizarii obiectivelor; cresterea eficientei întregii activitati a societatii comerciale si a

satisfactiei salariatilor unitatii.Sistemul de conducere prin obiective „reprezinta un sistem de conducere

cuprinzator care integreaza intr-un mod sistematic principalele activitati manageriale orientate consecvent in conditii de eficacitate si eficienta a unor obiective organizationale si individuale riguros stabilite”13 sau este o metoda folosita si bazata pe”determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor care participa nemijlocit la stabilirea lor pe corelarea stransa a recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor precum si pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si inspecial pe centre de productie.”14

1.3.2 Conducerea prin bugeteConceputa în S.U.A. în 1929, metoda a fost adoptata în Europa dupa cel de-al

doilea razboi mondial. În prezent, la aceasta metoda apeleaza îndeosebi practicienii deoa-rece pe aceasta cale se reuseste sa se asigure o strânsa legatura între profit, activitatea de productie si organizarea manageriala. De fapt, în economia de piata, instrumentul consacrat pentru a se obtine rezultatele financiare cât mai ridicate este bugetul. Efectele practice al bugetului depind însa de competenta si stabilitatea managementului societatii comerciale.

Principiile fundamentale ale conducerii prin bugete au fost stabilite de catre W. D. Knight si E. H. Weinwurm15 si pot fi redate astfel:

participarea, înteleasa ca mijloc de stimulare a salariatilor de a participa activ si constructiv la solutionarea problemelor unitatii în general si la cele de planificare si control în special;

realismul ca necesitate si mijloc de asigurare a unei relatii clare între nivelurile prevazute în bugete si considerentele de ordin subiectiv;

flexibilitate necesara în procesul de implementare a bugetului în sistemul managerial.

În practica, exista si se utilizeaza mai multe tipuri de bugete si anume: bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioada sub un an si care se

actualizeaza în permanenta pe baza realizarilor din luna expirata si a cerintelor specifice a lunilor urmatoare;

bugetul periodic se încheie pe un an si se defalca în bugete semestriale, trimestriale si lunare;

bugetul-proiect, conceput în legatura cu realizarea unui proiect si în nici un caz nu are legaturi cu anumite intervale de timp;

bugetul pe responsabilitati; bugetul operational; bugete fixe sau variabile.

13 CorneliuRussu , Management, editura Expert Bucuresti , 1993 p.32114 Dictionar de conducere si organizare, Editura Politica, Bucuresti, 1985, p.168-16915 Knight, W. D. si Weinwurm, E. H., Managerial Budgeting, The Mac-Millan Company, New York, 1964, p. 51—55.

13

De regula, un buget include o suma de indicatori sintetici contabili financiari, la care se ataseaza schemele de fundamentare necesare. În conceperea, lui, bugetul este sistematizat pe responsabilitati si pe activitati sau programe. În Franta, de pilda, bugetul general se bazeaza pe centralizarea datelor din doua tipuri de bugete:

bugetul principal, format din bugetul de desfacere, bugetul de productie, bugetul de aprovizionare, bugetul investitiilor si bugetul financiar;

bugetul anexa care se refera la cheltuielile de productie, cheltuielile de desfacere si cheltuielile generale16.

Instrument esential de planificare si control al executiei financiare, bugetul îndeplineste urmatoarele functii:

functia de planificare financiara; functia de control a executiei financiare; functia de asigurare a echilibrului financiar.

În esenta, bugetul reprezinta instrumentul cu ajutorul caruia managerul fundamenteaza si înfaptuieste deciziile, îsi asuma raspunderi pentru utilizarea eficienta a resurselor, controleaza nivelul veniturilor, cheltuielilor si profitului.

Conducerea prin bugete se bazeaza pe sistemul bugetar, are un caracter prin excelenta economic si poate exprima politica societatii comerciale, foloseste etalonul banesc, permite exprimarea reala a muncii, defalca costurile si localizeaza cheltuielile.

Prin toate acestea el releva finalitatea economica a societatii comerciale si a componentelor lor mobilizând eforturile în vederea sporirii eficientei economice.

1.3.3 Conducerea pe baza de proiecte

Aceasta metoda de conducere specifica managementului unor mari unitati care au de realizat lucrari complexe, dar clar precizate si care necesita o colaborare ampla si multidisciplinara.

Ca trasaturi ale metodei retinem: vizeaza activitati sau lucrari cu caracter eterogen si ca urmare formele de

organizare pe care le implica difera de la o lucrare la alta; dimensiunile temporale pe planul organizatoric si actionai sunt relativ

reduse; dezvolta aspectele manageriale referitoare la coordonare si sistematizare

si scurteaza perioada de acomodare la noi proiecte si activitati; serveste la urmarirea detaliata a integrarii problemelor de termene-

calendar si asigura respectarea termenelor specifice de punere în functie a obiectivelor.

Aceste trasaturi caracteristice implica o serie de conditii de care depinde aplicarea si rezultatele metodei respective:

stabilirea scopului, continutului, costurilor si termenelor la lucrarile de realizat;

sa se evite încarcarea proiectului; personalul însarcinat cu conducerea si executia proiectului sa posede

pregatirea necesara si sa aiba capacitatea de confruntare cu starile de risc atât pe timpul executiei lucrarii, cât si în cadrul trecerii la o alta lucrare;

16 Poly, J. , si Raulet C., Techniques quantitatives de gestion, vol. I, Dunod, Paris, 1972, p. 82—134.

14

delimitarea sarcinilor pe formatii si compartimente si însusirea de catre personalul acestora a semnificatiei, locului si rolului ce le revin în cadrul proiectului.

Aplicarea conducerii pe baza de proiecte presupune parcurgerea urmatoarelor etape: etapa I, de definire a proiectului, în care se formuleaza obiectivul si continutul

lucrarii, se evidentiaza activitatile ce urmeaza sa se realizeze pe parcursul proiectului si se contureaza problemele privitoare la organizare, raspunderi, timp, costuri si efective;

etapa a II-a, de organizare manageriala, în care se numeste conducatorul de proiect, se stabileste forma de structura organizatorica în care se va realiza proiectul (organizarea de tip individual sau ierarhic, organizarea de tip de stat major, organizarea de tip combinat), se întocmeste un catalog al raspunderilor;

etapa a IlI-a, de realizare a proiectului si de mentinere a echilibrului în interior, care cuprinde mai multe faze (planificarea sau programarea, alocarea resurselor, încercari, experimentari, executii partiale, urmarirea si controlul fiecarei subactivitati);

etapa a IV-a, de lichidare a proiectului si de dizolvare a echipei, în care se întocmeste documentatia privitoare la rezultate si darea de seama contabila, se compara cheltuielile, termenele si alte specificatii, se întocmesc fisele de apreciere a personalului care a participat la proiect.

1.3.4 Conducerea pe baza de sistemAceasta metoda reprezinta felul în care se desfasoara procesul managerial pentru a

pune în actiune factorii umani, materiali si financiari de care dispune societatea comerciala în vederea obtinerii unor anumite rezultate. Conducerea pe baza de sistem presupune integrarea tuturor resurselor existente în cadrul unui sistem, definirea elementelor sistematizarii, simplificarea procesului managerial si de reglare, analiza, ingineria si managementul sistemelor.

Conducerea pe baza de sistem are urmatoarele trasaturi: considera societatea comerciala ca un tot unitar, cu autonomie functionala,

personalitate juridica, fonduri, cu intrari proprii pe care le transforma în procesul de munca în iesiri necesare mediului pe baza comenzilor pe care le-a emis;

urmareste definirea cadrului general de desfasurare a activitatii societatii comerciale;

asigura semiindependenta subsistemelor, care sunt legate de obiectivele generale si participa la adoptarea si executia deciziilor;

urmareste doua rezultate: de integrare a tuturor resurselor existente în cadrul unui sistem orientat spre rezolvarea de obiective, reglarea sistemului respectiv în vederea desfasurarii unor actiuni eficiente;

foloseste în mare masura instrumentarul matematic, tehnica electronica de calcul si solicita extinderea sistemelor de informatica.

Aplicarea metodei presupune respectarea urmatoarelor conditii:

15

existenta unei conceptii de ansamblu clare, obiectivele si domeniile de aplicare sa fie precis definite, iar cooperarea sa fie foarte bine organizata;

în vederea mentinerii si dezvoltarii starii de sistem sa se antreneze un personal cu o înalta competenta, fiecare component urmând sa fie temeinic studiat de catre manager si ajutoarele sale;

sa se asigure cunoasterea si evaluarea obiectivelor de atins în care scop sa se apeleze la definirea nivelului de performanta, la analiza raportului dintre situatia interna si factorii de mediu, sa se contureze relatiile cu sistemele supraordonate si cele de colaborare;

sa se asigure subsistemelor domenii proprii pentru datele de intrare-iesire si sa posede procese automanageriale.

1.3.5 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate poate fi definit ca un mod de a asigura desfasurarea si

evaluarea activitatii managerului, potrivit realizarii obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt si concordantei acestora cu obiectivele generale ale societatii comerciale.

Aceasta metoda permite managerului sa-si concentreze eforturile asupra problemelor care reclama în special atentia sa. Managerul este cel care fixeaza obiectivele si tot el este cel care, comparând rezultatele obtinute, se poate alerta când se produc abateri si interveni cu masuri corective de redresare.Ca avantaje ale managementului prin rezultate retinem:

ofera posibilitatea de a planifica activitatea societatii comerciale pe functii si niveluri ierarhice;

înlesneste controlul managerial, prin aceea ca prin control se compara rezultatele obtinute cu cele ce trebuiau atinse;

permite o folosire eficace a personalului, deoarece îl orienteaza spre atingerea obiectivelor unitatii;

în concordanta cu evaluarea rezultatelor se face salarizarea personalului care de data aceasta este justa si mobilizatoare;

asigura eficacitatea personalului dupa un rezultat, dupa munca depusa pentru atingerea lui;

contribuie la dezvoltarea managerului si a salariatilor sai.Ca etape ale conducerii prin rezultate subliniem:

etapa I, de pregatire a actiunii; etapa a Il-a, de analiza a conditiilor, în care se stabileste modalitatea

precizarii obiectivelor si scopul lor (descriere, indicarea avantajelor, exemplificarea modului de masurare), se definesc performantele si raspunderile, se prezinta materialele elaborate pentru aplicarea de metode, se fixeaza programul de lucru si actiunile viitoare;

etapa a IlI-a, proiec-tarea, care începe cu tratarea sistemica a obiectivului si rezultatului pe domenii de activitati si pe ansamblul societatii comerciale, se definitiveaza obiectivele, rezulta-tele si planul de realizare a acestora, sistemul de informare si control al managerului, se difuzeaza o lista de produse si lucrari cu privire la managementul prin rezultate;

etapa a IV-a, implementarea si evaluarea, se înfaptuieste pe baza unui program (obiectivele, raspunderile, modul de înregistrare a rezultatelor,

16

controlul, repartizarea si evaluarea rezultatelor), se evalueaza rezultatele si se opereaza modificari în formularea obiectivelor, dupa care se face o apreciere generala asupra perioadei de aplicare si se apreciaza rezultatele definitive.

Pentru a se obtine rezultatele asteptate este necesar sa fie respectate o serie de conditii si anume:

metoda sa se aplice numai în urma unei analize temeinice si a unei proiectari riguroase;

sa se respecte succesiunea operatiilor (determinarea zonelor de rezultate-cheie, precizarea standardelor cantitative si calitative de realizat pentru fiecare din zonele-cheie, stabilirea informatiilor ce vor fi prezentate managerului, câmpul de activitate si raspundere ce se încredinteaza subalternilor pentru obtinerea rezultatelor);

rezultatele preconizate sa fie formulate precis si realist si pe masura posibilitatilor sa fie cuantificate;

sa se asigure coerenta necesara între obiective si rezultatele) stabilirea rezultatelor sa se faca dupa criteriul importantei si sa aiba semnificatie univoca atât pentru manager cât si pentru subalterni;

sa se concentreze atentia asupra actiunilor mai profitabile, care permit sa se efectueze si masurarea rezultatelor intermediare si sa permita, colaborarea la toate nivelurile;

sa se obtina o motivatie generala pentru participarea la rezultate concrete si cât mai profitabile.

1.3.6 Conducerea pe baza de produsNecesitatea si utilitatea conducerii pe baza de produs este impusa de scurtarea

duratei, de viata a produselor, generata de numerosi factori dintre care esentiali ne apar urmatorii: descoperirile, inventiile, inovatiile, accelerarea fluxului de marfuri pe piete.

Ca trasaturi ale metodei retinem: tridimensionalitatea (legatura verticala, legatura orizontala, legatura

oblica) generata de aparitia unei noi dimensiuni în structura de organizare si a relatiilor create în societatea comerciala prin aparitia legaturii oblice si care introduce relatiile de tip oblic si a treia categorie de autoritate, cea prescriptiva, care vizeaza identificarea obiectivelor si strategiilor pentru produs, obtinerea si alocarea resurselor pentru toate fazele, urmarirea planurilor si programelor ce privesc produsul;

aparitia politicii de produs, care consta în: 1. determinarea genului, calitatii, cantitatii si pretului produsului; 2. definirea caracteristicilor, structurii tehnice si comerciale; 3. adaptarea produsului la schimbarea de pe piata interna si externa; 4. definirea strategiei societatii comerciale si punerea ei de acord cu

dinamismul productiei si pietei.Metoda se caracterizeaza, în principal, prin aceea ca managerul de produs asigura

organizarea, coordonarea si gestiunea globala a tuturor activitatilor privind produsul din momentul conceperii lui pâna la scoaterea din fabricatie. Folosirea conducerii pe baza de produs presupune crearea în cadrul structurii organizatorice a functiei de manager de

17

produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare în valoarea productiei marfa si a profitului.

Aplicarea conducerii pe baza de produs comporta 5 etape: 1. numirea managerului de produs si stabilirea atributiilor, autoritatii si

responsabilitatii acestuia; 2. elaborarea de catre managerul de produs a variantelor de strategii

privind produsul gestionat; 3. alegerea strategiei produsului de catre adunarea generala a actionarilor

si elaborarea planului; 4. coordonarea realizarii produsului prin colaborarea managerului de

produs cu celelalte compartimente si subunitati productive ale societatii comerciale;

5. pregatirea si fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricatie a unor produse si asimilarea de noi produse.

Managementul prin produs prezinta urmatoarele avantaje: asigura o fundamentare mai completa si o finalizare superioara si realista a

deciziilor strategice ale societatii comerciale; creeaza conditii mai bune pentru desfacerea produselor si sporirea profitu-

lui pe produs; contribuie la descongestionarea unor compartimente functionale; se asigura o mai buna coordonare între compartimente; se creeaza conditii si posibilitati pentru orientarea managementului

societatii comerciale spre înnoirea si adaptarea produselor la cerintele beneficiarilor interni si externi.

1.3.7 Conducerea prin exceptiiConducerea prin exceptie se caracterizeaza prin:

considera procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, atât la intrari, cât si la iesiri, elementele caracteristice sunt informatiile;

cere sa se transmita managerului prin tehnologia informationala numai acele informatii cu caracter de exceptie, care reprezinta abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite;

procedurile metodei sesizeaza si raporteaza abaterile, nu în mod programat, ci atunci când apar;

informatiile care reflecta abateri pozitive si negative circula pe verticala sistemului managerial în mod selectiv;

autoritatea decizionala fiind foarte precis delimitata, fiecarui conducator i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este împuternicit sa ia decizii si cele pentru care este împuternicit sa anunte pe manager;

scopul principal al metodei este sa simplifice procesul managerial permitând managerului sa se ocupe de acele probleme care au nevoie de interventia sa.

Aplicarea conducerii prin exceptie implica urmatoarele etape: definirea obiectivelor, normelor si celorlalte elemente ce stabilesc

activitatea societatii comerciale, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum si a celor intermediare;

18

precizarea tolerantelor variatiilor posibile de la valorile planificate, precum si a nivelurilor abaterilor de la care informatiile urmeaza sa conduca la declansarea luarii de decizii sau la transmiterea abaterilor la manager;

compararea realizarilor cu nivelurile planificate; adoptarea deciziilor în vederea înlaturarii abaterilor.

Principalele avantaje ale managementului prin exceptie sunt: contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu si

superior, prin degrevarea lor de prelucrarea informatiilor ce nu necesita decizii din partea lor;

largeste zona de actiune a managerului; reduce frecventa luarii deciziilor, asigura utilizarea eficienta a

personalului calificat; contribuie la identificarea problemelor critice în vederea solutionarii lor; furnizeaza criterii calitative si cantitative pentru aprecierea situatiilor si

salariatilor.Ca dezavantaje subliniem:

pot apare riscuri în cazul netransmiterii abaterilor semnificative si neactualizarii limitelor tolerantelor stabilite;

necesita un sistem complex de observare si raportare; unii factori ai activitatii în unitate, în special comportamentul uman, sunt

greu si uneori chiar imposibil de masurat. Cu toate acestea, managementul prin exceptie aduce venituri si comoditate managerului.

1.3.8 Alte metode de conducereAtat teoria cat si practica de management acorda o atentie deosebita unor metode si

tehnici specifice de conducere. Utilitatea acestor metode si tehnici de conducere este pusa in relatie directa , fie cu diferirte imprejurari ale actului decizional, fie cu diferite conditii in care o intreprindere sau o componenta a acesteia isi desfasoara activitatea. Metodele si tehnicile contribuie la indeplinirea celor mai importante functii ale managerului in fiecare dintre etapele de exercitare ale conducerii.din numarul relativa mare de metode si tehnici unele dintre cele mai importante sunt:diagnosticarea, delegarea, sedinta, brainstormingul si tabloul de bord.

1.3.8.1 Metoda diagnosticarii

Diagnosticarea este folosita de manageri pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare ce include conducatori si executanti, al carui continut principal consta in indentificarea punctelor forte si slabe ale domeniului studiat cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare”17.

Metoda care consta in folosirea unei echipe multidisciplinare, (alcatuit din manageri si executanti) al carui continut consta in identificarea punctelor forte si respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Aplicarea acestei metode consta intr–un set de preanaliza tip cauza – efect in vederea diagnosticarii cauzelor principale care au generat o 17 Ovidiu Nicolescu, coordonator, Management, Editura Didactica si pedagogica, Bucuresti, 1992 p.280

19

anumita situatie (+ sau -). Diagnosticarea poate fi abordata din doua puncte de vedere. Mai intai ca faza a muncii managerului in exercitarea sarcinilor de control – evaluare ce- i revin, si in al doilea rand dignosticul poate fi utilizat de catre un grup de manageri si specialisti pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metoda de sine statatoare.

Specific acestei metode este si caracterul sau participativ, pentru a interpreta complex, multidisciplinar situatia sau problema respectiva. In final sunt elaborate recomandarile axate asupra eliminarii cauzelor ce determina punctele slabe.

Principalele avantaje deriva din preintampinarea aparitiei unor disfunctionalitati majore datorita identificarii in timp util a cauzelor generatoare. In acest sens finalizarea metodei diagnosticarii se face printr-un set de recomandari.

Principalele etape parcurse prin metoda diagnosticarii sunt: stabilirea demersului de investigat. Exista dignostice generale pentru ansamblul

activitatii societatii comerciale sau regiilor autonome si diagnostice specializate care se refera la o activitate, un compartiment sau o problema in cadrul firmei (exemplu: diagnostic aprovizionare tehnico-material, al vanzarilor, al asimilarii noi produse). Exista diagnostice monofazice (directe) – se rezuma la analiza unei singure faze in cadrul careia se examineaza o singura activitate, subactivitate sau o problema. Exista diagnostic plurifazice sau in cascada care investigheaza succesiv doua faze si cel putin doua activitati;

documentarea preliminara in care se intocmeste o lista cu simptomele pozitive si negative privind domeniul respectiv.

Stabilirea principalelor puncte slabe, cauzele care le genereaza si a efectelor acestora. Punctele slabe se stabilesc in raport cu prevederile planului, cu normele de calitate, de consum, STAS- urile din tara si din strainatate, de realizarile perioadei anterioare, de cerintele managementului stiintific etc.

Stabilirea principalelor puncte forte, a cauzelor si a efectelor care le guverneaza;

Formularea recomandarilor – este axata pe eliminarea cauzelor ce determina punctele slabe si amplificarea punctelor care genereaza forte. Metoda diagnostic este deosebit de utila, conditionand functionarea normala a

firmei. Limitele metodei deriva din eforturile apreciabile pe care le implica utilizarea sa.

1.3.8.2 Sedinta Cea mai frecvent utilizata metoda de management si de regula cea mai superficial

tratata. In functie de scopul sedintelor, acestea pot fi structurate in :sedinte de informaresedinte decizionale - luarea de decizii, exprimat prin votul democratic al majoritatii sedinte de armonizare - pentru punerea in acord a managerilor si salariatilor de pe un anumit nivel ierarhic. sedinte de expoatare - dezbaterea aspectelor necunoscute ce pot influenta viitorul intreprinderii sedinte eterogene - au drept scop mai multe elemente decat cele amintite anterior.

„Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional.”18

18 Ovidiu Nicolescu, ioan Georgescu, management si marcketing, Supliment la Revista “Tribuna economica “, bucuresti 1991, p.95

20

O sedinta se deruleaza in patru etape: de pregatire, de deschidere, de desfasurare propriu- zisa, finalizarea.

Principalele reguli ce trebuie respectate pe etape caracteristice sunt relevate mai jos:

1. etapa „deschidere a sedintei” sedinta sa fie inceputa la ora la care a fost anuntata in prealabil stabilirea unei ordini de zi judicioase, care sa includa una maxim trei

probleme si pregatirea clara a acestor obiective ale sedintei desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca procesul - verbal si

alte materiale pe baza carora se va desfasura reuniunea formularea unui limbaj atractiv pentru a impune atentia participantilor, si

prezentarea ideilor la modul pozitiv stabilirea de comun acord a duratei totale a sedintei si a duratelor maxime

a luarii de cuvant2. etapa „derularii sedintei” sublinierea solutiilor eficiente, a noilor idei astfel incat sa stimuleze participarea

intensa a tuturor celor prezenti calmarea spiritelor, cu tact dar fermitate inca din faza incipienta stoparea peroratiilor inutile in solutionarea problemelor abordate, a divagatiilor

unui ritm care sa asigure incadrarea in perioade stabilite3. etapa „inchidere a sedintei” sedinta tine maxim 1-1,5 ore se finalizeaza cu decizia care sa exprime acordul majoritatii elementele de detaliu este recomandabil sa fie transmise si in scris

participantilor ,cel mai tarziu a doua ziAvantajele folosirii sedintei:

contribuie la fundamentarea temeinica a deciziilor, conduce la dezvoltarea coeziunii in cadrul colectivelor si compartimentelor facilitand schimbul de experienta intre persoane.Dezavantaje:

consum mare de timp scaderea responsabilitatii managerilor.

1.3.8.3 Delegarea

Consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.

Pericolul folosirii acestei metode pe scara larga de catre manager il reprezinta descentralizarea organizarii prin atribuirea de sarcini unui numar mare de persoane sau o centralizare necorespunzatoare a unor prea multe atributii unei persoane.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt : insarcinarea – atribuirea unei sarcini de catre un manager, unui subordonat.

Sarcina respectiva revine de drept subordonatului prin organizarea formala, dar este suplimentara celorlalte sarcini cotidiene.

atribuirea competentei formale – se da subordonatului libertatea decizionala necesara realizarii sarcinii respective.

21

incredintarea responsabilitatii – presupune o dedublare a responsabilitatilor managerului in sensul ca desi acesta a efectuat delegarea de autoritate si subordonatul raspunde integral de realizarea sarcinii, totusi managerul isi mentine in fata superiorilor de responsabilitatea finala pentru realizarea sarcinii.Metoda delegarii necesita solutionarea cu succes a dilemei incredere – control.

Astfel prin delegare, subordonatul simte ca seful are incredere in el, insa seful trebuie sa exercite un minim de control pentru a se incredinta de indeplinirea sarcinilor.

Fiind una dintre metodele de conducere cele mai des utilizate„Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita de competenta si responsabilitatea respectiva.19

Amplificarea controlului exercitat de un manager diminueaza increderea perceputa de subordonat si invers. Pentru a solutiona corespunzator aceasta dilema este de preferabil respectarea urmatorului set de recomandari:

sa nu ase delege sarcini de importanta majora, ale caror consecinte negative pot fi fatale orientarii strategice a firmei sau poate avea implicatii umane majore.

subordonatii sa inteleaga clar sarcinile si responsabilitatile ce le revin. verificarea nu atat a modului cum sunt realizate sarcinile delegate cat a

rezultatului obtinut.Avantajele delegarii:

degrevarea managerului de sarcinile de o mai mica importanta subordonatii se pot dezvolta mai bine pe plan profesional.

Limitele delegarii: diminuarea responsabilitatii managerului si uneori a autoritatii formale si

informale neexecutia intocmai a sarcinilor stabilite.

1.3.8.4 Tabloul de bord

Tabloul de bord este un instrument de conducere definit ca „ ansamblu al celor mai semnificative informatii privind desfarurarea activitatii unei unitati economico-sociale sau al unui sector al acesteia, prezentate cu frecventa zilnica conducerii, intr-o forma precis stabilita si constanta, corespunzator unor nevoi de informare bine determinate.”20

Folosirea inca din anii ’60, aceasta fiind principala metoda de rationalizare a subsistemului informational, si constituind prin aceasta principalul suport al adoptarii unor decizii de calitate superioara, eficace, indispensabile in toate firmele. Exemplu: realizarea productiei fizice poate fi prezentata intr-un tablou din care sa rezulte pe zile diferente fata de necesitatile planificate si cauzele ce au condus la aceste diferente. Situatia costurilor cu calitatea - tablouri din care sa rezulte tipurile de costuri si

cheltuieli facute cu calitatea; nivelele absolute bugetate si realizate si cele relative si cauzele nerealizate.

19 Ovidiu Nicolescu , coordonator, op. cit. p. 270.20 Dictionar de conducere si organizare, Editura Politica , Bucuresti 1985, p.805-806

22

Situatia produselor si tehnologiilor noi si modernizate Se reprezinta tablouri de bord restranse, cu un volum relativ mic de informatii zilnice, si care implica eforturi reduse pentru culegerea si transmiterea informatiilor.

Exista tablouri de bord complexe, care includ informatii mai ample referitoare la toate aspectele importante ale managementului sau ale rezultatelor obtinute. De exemplu: tabloul privind realizarea principalelor indicatoare economico-financiare, pe sectii, ateliere, incluzand volumul de activitate, costul de productie, fondul de salarii, numarul de salariati, si respectiv de muncitori, salariul mediu, Avantajele folosirii tablourilor de bord: operativitatea luarii deciziilor si amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor prin oferirea unor informatii relevante; abordarea sistemica a problemelor ce apar, folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contributiei fiecarui colectiv in obtinerea rezultatelor economico-financiare. Dezavantaje: inregistrarea repetata a unor informatii, volum mare de munca solicitat de completarea situatiilor reclamate de tabloul de bord.

1.3.8.5 Brainstormingul (asaltul de idei)

Consta in emiterea unui numar cat mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme. Aceasta tehnica se refera numai la reuniunea uni grup restrans de persoane, 5-12 maximum, eterogene din punct de vedere al ocupatiilor, functiilor, si pregatirii. Conducatorul reuniunii are rolul de animator mai mult decat moderator, el trebuie sa admita orice idee oricat de neobisnuita ar parea ea. Durata optima a derularii reuniunii este de 15-45 min.

O regula importanta a derularii sedintei de Brainstorming este neadmiterea nici unui fel de aprecieri, evaluari sau judecati critice a ideilor enuntate si nici deranjarea participantilor in timpul sesiunii cu alte probleme.

Discutiile sunt inregistrate, iar ulterior managerul sau specialistii in domeniu au sarcina de a solutiona ideile cele mai pertinente si adecvate.

Principala limita a folosirii acestei metode rezida din dependenta puternica a rezultatelor sedintei de coordonator, abilitatea si tactica sa.

Capitolul 2. Relatiile cu clientii

2.1. Conceptul de comunicareComunicarea este un proces care din unghiul ştiinţei comunicării dispune de patru

componente fundamentale: un emiţător, un canal, informaţie şi un receptor. Procesul de comunicare poate fi redat astfel:

23

informaţie informaţieemiţător canal receptor

Esenţa procesului este transferul informaţiei de la un participant la celălalt. În mod frecvent, circulaţia are loc în dublu sens, e bidirecţională – cazul dialogului, o discuţie între două persoane care joacă alternativ rolul de emiţător (vorbitor) şi receptor (ascultător). Alteori, circulaţia informaţiei poate avea loc ţn sens unic. Este cazul monologului, al cuvântărilor, al comunicării prin presă, radio su televiziune. Mass-media sunt predominant sisteme unidirecţionale de comunicare.

Intenţionalitate: Comunicarea nu se încheie o dată cu preluarea informaţiei. Informaţia poate exercita o influenţă efectivă asupra opiniilor, ideilor sau comportamentului celor ce o receptează. Procesul poartă numele de proces al comunicării. La acest nivel, comunicarea se aseamănă procesului „stimul-reacţie”. Acest proces, pentru a aparţine comunicării, trebuie să fie internaţional. Pentru ca transferul de informaţie să devină un proces de comunicare, emitentul trebuie să aibă intenţia de a provoca receptorului un efect oarecare.

Comunicarea devine un proces prin care un emiţător transmite informaţie receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte.

informaţie informaţieemiţător canal receptor efecte

Conceptul de informaţie: În ştiinţa comunicării, informaţia în general e „ceea ce se comunică într-unul sau altul din limbajele disponibile”. Informaţia trebuie conisderată o combinaţie de semnale şi simboluri. Semnalele sunt purtătoare de semnificaţii decodabile.

Trei aspecte ale conceptului de informaţie aspectul sintactic al informaţiei – succesiunea impusă semnalelor grafice,

auditive ori electrice. Succesiunea o impune emiţătorul. aspectul semantic al informaţiei – semnificaţia acordată semnalelor pe baza

convenţiilor sociale. Informaţia semantică internaţională (informaţia pe care emiţătorul vrea să o transmită) nu este acelaşi lucru cu informaţia semanticş realizată (informaţia pe care receptorul o desprinde dinmesajul receptat).

aspectul pragmatic – efectul informaţiei asupra receptorului. Valoarea informaţieieste un concept pragmatic. Cel care determină valoarea informativă a unui mesaj este publicul.

Dacă pentru o anumită categorie de public, gradul de incertitudine presupus de un eveniment (probabilitatea ca acest evenimet să se producă) este foarte pronunţat, valoarea informativă (pragmatică) a mesajului este foarte mare. În al doilea rând, importanţa pe care o categorie sau alta de public o acordă evenimentului: cu cât aceasta este mai mare, cu atât mai mare este valoarea informativă (pragmatică) a ştirii care se referă la el.

Economia comunicării, a informaţiei si a interesuluiPiaţa comunicării cuprinde două subdiviziuni: piaţa informaţiei şi piaţa

interesului.

24

Piaţa informaţiei cuprinde cererea de informaţie din partea receptorilor (a publicului) şi oferta de informaţie pe care o pot asigura emiţătorii. Pe acest subtip de piaţă, banul este un instrument de schimb.

Pe piaţa interesului, emiţătorul este cel care solicită interesul publicului, iar publicul acordă sau nu atenţie mesajelor. Instrumentul de schimb în acest caz este „interesul”, disponibilitatea publicului.

Ambele subdiviziuni se supun aceluiaşi joc al cererii şi ofertei.Publicul poate fi împărţit în două categorii:

marele public, publicul deservit de ziare, radio sau televiziune, de mass-media în general. Informaţia este informaţie publică.

publicul profesional, o categorie restrânsă de beneficiari ai unei informaţii specializate (băncile de date, publicaţiile de specialitate, business magazines). Informaţia este „profesională”.

2.2Tipuri de comunicare2.2.1 Comunicarea verbală se realizează prin limbaj, care reprezintă un ritual care

se petrece atunci când ne aflăm într-un anumit mediu în care un răspuns convenţional este aşteptat de la noi. Spre exemplu, cineva care merge la o nuntă va ura "casă de piatră", iar cineva care merge la o înmormântare va spune "Dumnezeu să-1 odihnească", şi nu invers. Aceste ritualuri ale limbajului sunt învăţate din copilărie, deoarece ele depind de anumite obiceiuri direct raportate la o anumită cultură şi comunitate; totodată, sunt învăţate obiceiurile de limbaj corecte şi incorecte (spre exemplu, cuvintele indecente pe care copilul le foloseşte pentru prima dată sunt reprimate sever de către părinţi). Ulterior, individul învaţă să folosească cuvintele în funcţie de mediul în care se află. Este un prim pas în direcţia specializării limbajului. În timp, în funcţie de diferitele cunoştinţe asimilate, persoana poate utiliza tipuri diferite de limbaj, mai redus sau mai înalt specializate. Gândirea şi limbajul se dezvoltă împreună. Aşa cum modul de a gândi al fiecărei persoane este unic, şi modul de a vorbi este unic. Această unicitate a limbajului legată de fiecare persoană în parte poate fi înglobată sub denumirea de stil verbal. De altfel, stilul este un indicator al persoanei în integralitatea sa.

2.2.2Comunicarea nonverbala este cumulul de mesaje, care nu sunt exprimate prin cuvinte şi care pot fi decodificate, creând înţelesuri Aceste semnale pot repeta, contrazice, înlocui, completa sau accentua mesajul transmis prin cuvinte. Importanta comunicării non verbale a fost demonstrata în 1967 de către Albert Mehrabian. In urma unui studiu, acesta a ajuns la concluzia ca numai 5% din mesaj este transmis prin comunicare verbala în timp ce 38% este transmis pe cale vocala şi 55% prin limbajul corpului.

Comunicarea nonverbala opusa comunicării verbale este conceputa de multa vreme ca limbaj în sens strict. In aceasta viziune toate celelalte forme de comunicare sunt considerate ca secundare (scrisul). Teoriile contemporane ale comunicării influenţate de discipline atât de diverse ca lingvistica enunţării, psihologie, sociologie, antropologie, asigura astăzi locul cuvenit comunicării non verbale, bazandu-se pe ipoteze ale canalelor multiple ale comunicării umane. Comunicarea umana este conceputa ca o enunţare eterogena rezultând din combinarea de elemente vocal acustice şi vizual

25

În literatura de specialitate comunicarea nonverbală a primit de-a lungul timpului o multitudine de definiţii, majoritatea fiind acceptate. Majoritatea definiţiilor comunicării non verbale vorbesc despre această comunicare nonverbală ca despre un cumul de mesaje, mesaje ce nu sunt exprimate prin ajutorul cuvintelor, dar care totuşi pot fi decodificate, putând crea înţelesuri.

Cât de importantă este comunicarea non-verbală a demonstrat-o Albert Mehrabian, în anul 1967. În urma unui studiu despre comunicarea nonverbală acesta a ajuns la concluzia ca numai 5% din mesaj este transmis prin comunicare verbala în timp ce 38% este transmis pe cale vocala şi 55% prin limbajul corpului.

Comunicarea nonverbală este neintenţionată, ea ne trădează emoţiile sau atitudinea chiar dacă nu dorim acest lucru, deci trebuie sa fim conştienţi ca mesajele non verbale uneori pot contrazice ceea ce afirmam; - comunicarea nonverbala este alcătuită dintr-un număr de coduri separate pe care trebuie sa învăţăm sa le folosim. Anumite coduri non verbale sunt universale, fiind înţelese la fel în culturi diferite; - Abilitatea de comunicare nonverbala creste odată cu vârsta, cu experienţa Cei care comunica bine non verbal, stăpânesc în aceeaşi măsură şi codurile non verbale şi de obicei sunt acei care reuşesc mai bine în societate, construiesc relaţii bune cu semenii lor şi au un statut social mai bun ; - Mesajele transmise prin comunicarea non verbale ne furnizează informaţii despre problemele personale sau de relaţionarea la alţi indivizi, despre care am fi jenaţi sa discutam.

Există un tip de comunicare nonverbală numit sezonier, care se bazează la mesajele recepţionate cu ajutorul simţurilor văzului, auzului, mirosului, tactil şi gustativ ; Un alt tip de comunicare nonverbală este şi ceea ce se numeşte comunicarea nonverbala estetica (pictura, muzica, dans, imagine, etc) care are loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistica şi comunica diferite emoţii artistice ; Comunicarea nonverbala bazata pe folosirea însemnelor (steaguri, insigne, uniforme, etc) şi a simbolurilor specifice, ca de exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane, etc) sau statut social (gradele la ofiţeri, titulatura, decoraţiile, etc).

Principalele functii ale comunicarii nonverbale sunt: comunicarea nonverbală are menirea de a o accentua pe cea verbală ;

astfel, profesorul poate întări prin anumite elemente de mimică sau de gestică importanţa unei anumite părţi din mesaj din ceea ce transmite, în timpul orelor, elevilor ;

comunicarea nonverbală poate să completeze mesajul transmis pe cale verbală ; în acest mod, să ne închipuim acelaşi material înregistrat şi audiat apoi de elevi şi, în al doilea caz, prezentat de cadrul didactic la propriu; anumite părţi ale mesajului verbal pot fi nu doar accentuate, ci, ele pot fi completate fericit cu un impact considerabil asupra sporirii motivaţiei învăţării ; cineva care spune o glumă zâmbeşte în timp ce face acest lucru, cineva care anunţă o veste tristă are o mimică în concordanţă cu aceasta;

comunicarea nonverbală poate, în mod deliberat, să contrazică anumite aspecte ale comunicării verbale ; atunci când, spre exemplu, trebuie să efectuăm o critică, un zâmbet care contravine aspectului negativ al

26

mesajului verbalizat poate să instaureze o atmosferă pozitivă şi relaxantă, care să facă - aparent paradoxal - critica mai eficientă în urmărirea scopurilor acesteia privind schimbări comportamentale la nivelul persoanei mustrate;

o altă funcţie a comunicării non verbale este aceea de a regulariza fluxul comunicaţional şi de a pondera dinamica proprie comunicării verbalizate ;

comunicarea nonverbală repetă sau reactualizează înţelesul comunicării verbale, dând posibilitatea receptorului comunicării să identifice în timp real un îndemn aflat în spatele" unei afirmaţii. �

Din comunicarea non-verbala fac parte urmatoarele elemente: Limbajul tăcerii În comunicarea nonverbală. prin tăcere (ascultare pasiva) se

poate exprima intenţia de continuare a unei expuneri, dezvăluirea unor idei, sentimente sau atitudini care ar putea fi blocate prin intervenţie verbala. O soluţie pentru situaţia în care nu se ştie cum sa se interpreteze tăcerea poate fi feedback-ul.

Limbajul timpului este perceput diferit, în funcţie de societate sau cultura. Chiar şi în interiorul aceleiaşi culturi, modul cum este perceput timpul poate fi diferit. Exemplu: 30 minute petrecute cu cineva care nu-ţi este pe plac poate fi considerat ca "pierdere de vreme" iar cu cineva drag poate fi considerat "o veşnicie". Timpul biologic - este un concept care poate transmite informaţii referitoare la

performanta indivizilor. Astfel funcţie de acesta unii indivizi sunt "privighetori" iar alţi "pasări de noapte". În prima categorie intra cei care sunt matinali, care se şcoala devreme, sunt plini de şi obţin cele mai bune rezultate în cursul dimineţii Ceilalţi reprezinta opusul acestora şi intra în cea de a doua categorie. Aceste caracteristici individuale, legate de timpul biologic, ne pot transmite informaţii legate de performanta indivizilor.

Timpul informaţional - este interpretat diferit în diverse culturi. Timpul este văzut ca parte a contextului în care interacţionează oamenii. El poate fi folosit şi simbolic, ca în expresia" Timpul înseamna bani", expresie care invita la întrebuinţarea raţională a timpului.

Limbajul corpului; Mişcările corpului, numite şi "limbajul corpului", pot avea uneori sens simbolic şi în acest caz participa la comunicarea nonverbala.

Postura corpului este definitorie pentru anumite mesaje. Umerii lăsaţi sau capul plecat indica timiditate, deprimare, amărăciune, sentiment negativ sau un sentiment de inferioritate, capul sus şi umerii drepţi transmit mulţumirea şi chiar superioritatea. Într-o discuţie aplecarea spre interlocutor poate însemna interes, atenţie Retragerea corpului, dimpotriva sugerează respingere. Încrucişarea bratelor la piept semnifica închidere în sine fata de interlocutor sau subiectul discutat. Mişcările capului au anumite semnificaţii în comunicarea nonverbală

Datul din cap înseamna aprobare sau descurajare Expresiile fetei sunt cele mai uşor de controlat. Fiecare parte a fetei noastre

comunica. Fata exprima reacţia persoanei în cauza la tot ce se spune: surpriza, dezacord, neînţelegere, dezamăgire, supărare, durere, interes, dezinteres, etc. Expresiile fetei trebuiesc corelate cu celelalte mişcări ale corpului sau cu mesajele verbale. Expresia fetei poate fi sincera sau simulata şi de aceea uneori este chiar greu de descifrat.

27

Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil sa exprime o gama larga de stări, de la plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune, cinism, jena. Interpretarea sensului zâmbetului variază însa de la o cultura la alta fiind în strânsa corelaţie cu presupunerile specifice care se fac în legătură cu relaţiile interumane în cadrul acelei culturi.

Mişcările ochilor au un rol important în cadrul interacţiunii sociale. De exemplu în cadrul unui dialog persoanele se privesc în ochi 25-75 % din timpul conversaţiei Scopul privirii în ochi este de a recepţiona mesajele vizuale suplimentare, care sa completeze cuvintele sau sa găsească în ochii celuilalt un feedback, o reacţie la cele afirmate.

Comunicarea de informaţii Modul în care privim şi suntem priviţi are legătură cu nevoile noastre de aprobare,

încredere, acceptare şi prietenie. Chiar şi a privi sau nu privi pe cineva are un înţeles Interlocutorii care te privesc în ochi în timpul conversaţiei sunt consideraţi mai credibili decât cei care evita contactul vizual sugerând intenţia de a ascunde ceva. Personalitatea se evidenţiază şi prin alte mişcări ca : rosul unghiilor, jucatul cu o bijuterie, frecatul nasului, etc. Este greu sa înţelegem sensul acestor mişcări deoarece unele se fac inconştient şi ele pot ilustra doar o stare interioara (frica, jena, nerăbdare). În acest sens nu vorbim de comunicare nonverbala. Dacă aceste semne se folosesc intenţionat, pentru a spune ceva despre noi, atunci ele constituie comunicare nonverbala.

Gestica în comunicarea nonverbală Alte mişcări ale parţilor corpului (mâini, brate, picioare), grupate sub denumirea de

"gestica", reprezinta mijloace frecvent folosite în comunicarea nonverbala. � comunicarea de informaţii - pentru a întări sensul cuvintelor sau a le înlocui complet ; � comunicarea de emoţii ; � susţinerea vorbirii - pentru a sublinia înţelesul cuvintelor, a indica diverse persoane sau obiecte , a ilustra forme sau mărimi ; � exprimarea unei relaţii - "copierea" în oglinda a gesticii celeilalte persoane Interpretarea unor gesturi: Strângerea pumnilor denota ostilitate şi mânie sau, solidaritate, stres, iar bratele deschise - sinceritate, acceptare. Capul sprijinit în palma-plictiseala, dar palma (degetele) pe obraz, dimpotriva denota interes extrem. Mâinile ţinute la spate- superioritate sau încercare de autocontrol.

Atenţie însa şi la diferenţele culturale. De exemplu, prin mişcarea capului de sus în jos spunem "da", în timp ce oamenii din Sri Lanka redau acelaşi lucru prin mişcarea capului de la dreapta la stânga. Gestul de arătare cu degetul este considerat nepoliticos la noi, insulta în Thailanda şi absolut neutru, de indicare, în SUA. Utilizarea gesticulaţiei excesive este considerata nepoliticoasa în multe tari, chiar şi la noi, dar gesturile mâinilor au creeat faima de popor pasionat a italienilor. Modul în care americanii îşi încrucişează picioarele (relaxat, mişcări largi, fără nici o reţinere) diferă de cel al europenilor (controlat, atent la poziţia finala); cel al bărbaţilor diferă de cel al femeilor. Un american va pune picioarele pe masa dacă aceasta înseamna o poziţie comoda sau dacă vrea sa demonstreze un control total asupra situaţiei Bâţâitul picioarelor denota plictiseala, nerăbdare, stres

Vocea în comunicarea nonverbală

28

Modul în care ne folosim vocea şi calităţile vocale are importanta în procesul de comunicarea nonverbală. Înălţimea şi intensitatea vocii exprima atitudinea dorita. O voce stridenta, ţipătoare, ascuţita indica mânie, ameninţare în timp ce una joasa arata emoţie, frica, disperare, tensiune. Volumul vocii ofera indicaţii privind personalitatea, atitudinea, sentimentele vorbitorului. Dicţia şi accentul vocii exprima gradul de educaţie şi statutul social.

Accentele regionale ne ofera indicaţii despre zona geografica de provenienţa (moldovean, oltean, ardelean, etc). Gradul de încredere, autoaprecierea, siguranţa de sine se pot transmite prin intermediul vocii; toate aceste informaţii despre noi înşine la putem oferi prin comportamentul nostru de comunicare.

Aspectul fizic în comunicarea nonverbală.Mesaje non verbale sunt transmise şi prin intermediul îmbrăcămintei şi

accesoriilor pe care le purtam (bijuterii, cravate, ochelari), prin machiaj, coafura/ freza, etc.

Se afirma ca " haina face pe om" şi într-adevăr ştim ca oamenii bine îmbrăcaţi dau impresia de succes, putere, educaţie, bani, etc. Îmbrăcămintea poate accentua frumuseţea fizica, naturala, reprezinta un simbol cultural (bărbaţii întotdeauna poarta pantaloni) sau subliniază o tradiţie (kilt-ul scoţian sau sari-ul indian).

Felul în care ne îmbrăcam ofera şi informaţii personale. O femeie îmbrăcata provocator poate exprima disponibilitate, sfidarea regulilor sociale pe când o femeie îmbrăcata decent conferă seriozitate, încredere şi are posibilităţi mai mari de promovare în piaţa muncii sau în funcţii de răspundere Nu trebuie sa fiţi eleganţi în orice situaţie, trebuie însa sa aveţi o ţinuta adecvata oricărei situaţii

Spaţiul personal şi teritoriul în comunicarea nonverbalăÎn general oamenilor le place sa aibă un spaţiu propriu, cât de mic, pe care sa-l

aranjeze conform dorinţelor proprii. Spaţiul împrumuta ceva din personalitatea omului şi transmite mesaje non verbale despre ocupant. Spaţiul personal poate fi definit ca fiind distanta de la care exista disponibilitatea contactului cu ceilalţi

În domeniul comunicării non verbale exista distantele diferite de comunicare funcţie de context şi de caracterul mesajului transmis. Astfel: zona intima (personala), între 0,5-1,2 m este pentru discuţii cu caracter personal, fiind �însa total inacceptabila în alte cazuri; zona sociala (normala), între 1,2-2 m este folosita mai ales la comunicarea interpersonala� (colegi de serviciu aflaţi pe aceiaşi treapta ierarhica, prieteni, etc) ; zona consultativa, între 2-3,5 m este folosita în situaţii oficiale (superior, subordonat, �consultant-client, angajat - persoana care solicita angajarea, gospodina- vânzătoarea de la magazin) ; zona publica, 3,5 m şi mai mult în care comunicarea este formala (cursuri, şedinţe, �discursurile politicienilor, etc) .

Dacă o persoana se apropie mai mult decât este potrivit, poate apărea tensiune şi chiar ostilitate, stări care vor afecta comunicarea. Atunci când se produce invadarea (violarea) spaţiului personal, persoana în cauza se retrage pentru a restabili distanta iar în cazul în care acest lucru nu mai este posibil, se va face tot posibilul ca "invadatorul" sa se retragă la distanta cuvenita. Nu stânjeniţi pe cei cu care discutaţi apropiindu-va de ei mai

29

mult decât trebuie. De obicei când sunteţi în picioare, distanta necesara este aceea a strângerii mâinii.

Atingerea în comunicarea nonverbală Atingerea sau contactul fizic este unul dintre cele mai vechi coduri ale

comunicării non verbale. Ea exprima emoţii sau sentimente diferite, de la sentimente calde: iubire, simpatie, încurajare, până la agresiune fizica. Unii oameni evita orice atingere. Forţa şi tipul de atingere depinde în mare măsură de vârsta, statut, relaţie şi cultura. Gradul de atingere diferă de la o cultura la alta. La japonezi, înclinarea capului înlocuieşte datul mâinii ca salut, în timp ce la eschimoşi acest salut se exprima cu o lovitura uşoara pe umăr

Temperatura, lumina şi culoareaAceste elemente ale mediului, natural sau ambiant influenţează modul în care

oamenii comunica fără a constitui însa coduri non-verbale. Iluminarea corespunzătoare a unui spaţiu contribuie la o buna ascultare iar

anumite culori au efect stimulativ asupra atenţiei Lumina şi culoarea pot determina anumite stări şi dispoziţii fizice. De asemenea, temperatura poate influenta pozitiv sau negativ buna comunicare. Culorile afectează comunicarea sub următorul aspect: culorile calde (galben, portocaliu, roşu) stimulează comunicarea, în timp ce culorile reci (albastru, verde, gri) inhiba comunicarea; monotonia , precum şi varietatea excesiva de culoare, inhiba şi distrag atenţia şi comunicarea.

Copierea stilului in comunicarea nonverbala Oamenii îi accepta, în mod inconştient cu mai multa uşurinţa pe aceia cu care se

aseamănă Studiaţi cu foarte multa discreţie partenerii de discuţie şi aflaţi-le stilul . Încercaţi în cazul în care ei zâmbesc sa zâmbiţi iar dacă sunt sobrii sa fiţi şi voi la rândul vostru. Vorbiţi tare sau încet, repede sau rar în stilul partenerului de discuţie

2.2.3 Comunicarea paraverbalaSe refera la transmiterea informatiilor prin intermediul elementelor vocale care

insotesc vorbirea, in general. Este vorba despre: Caracteristicile vocii; Intensitatea vorbirii; Particularitati de vorbire de pronuntie; Debitul vorbirii; Intonatia vorbirii; Pauzele;

Trebuie constientizata importanta si impactul tuturor acestor elemente pentru Claritatea si eficienta comunicarii. Componenta paraverbala are un impact deosebit asupra aspectului atitudial asupra comunicarii.

Nu exista o forma a comunicarii decat concomitent cu comunicareaverbala, daca luam in calcul continutul, comunicarea para si comunicarea verbala, nu pot fi separate acela-si mesaj verbal putandu-si modifica sensul si semnificatia in functie de implicarea paraverbalului si devenind altceva( de exemplu:un DA pronuntat intonat/mormait ca un nu)

In privinta comunicarii paraverbale se impune luarea in calcul si valorizarea comunicationala a tacerii. Orice elev si/sau profesor apeleaza sistematic la tacere, care poate fi:

Tacerenedumerire;

30

Tacere-protest; Tacereaprobare; Tacere provocatoare; Tacere laborioasa(se gandeste intens); Tacere-simulativa; Tacere incapatanata; Tacere obraznica; Etc.;21

2.3 Relatii publice – Definitii si caracteristici

Relaţiile publice configurează un teritoriu extrem de complex şi încă frământat. Definirea relaţiilor publice şi metodologia de operaţionalizare a acestora implică dificultăţi reale, privind conţinutul intrinsec şi perspectivele multiple de contextualizare.

Numărul mare de definiţii sau numărul mare de elemente care sunt incluse în corpul acestora se datorează varietăţii modurilor de înţelegere a acestui domeniu. Activităţile de relaţii publice se desfăşoară în organizaţii extrem de diverse, cunosc forme de lucru variate şi implică obiective greu de conciliat (de la sprijinirea funcţionării democratice a unei societăţi, până la promovarea intereselor unei firme sau personalităţi). Relaţiile publice sunt practicate în instituţiile guvernamentale, precum şi în organizaţii non-guvernamentale, în firme, în asociaţii civice sau ecologice, în instituţii bancare, în instituţii educaţionale, culturale etc. Aceste instituţii trebuie să-şi dezvolte un sistem eficace de relaţii cu numeroase şi diferite segmente de public (angajaţi, membri, clienţi, comunităţi locale, acţionari), cu alte instituţii şi cu societatea în ansamblu. Mai mult, relaţiile publice implică numeroase tipuri de activităţi: scrierea şi editarea de mesaje, relaţiile cu presa, cercetarea, activităţile de management, consilierea, organizarea de evenimente speciale, cuvântările în public, producţie, pregătire profesională, contacte.

Efortul de a defini relaţiile publice sau de a face ordine în definiţiile existente este îngreunat de faptul că formulările respective conţin atât aspecte conceptuale (ce sunt relaţiile publice), cât şi aspecte instrumentale (ce proceduri de lucru folosesc cei care le practică). În plus, ele interferează, prin unele tehnici, cu alte tipuri de activitate, cum ar fi: marketingul, reclama, publicitatea, afacerile publice, lobby-ul, fund-raising-ul etc. Toate acestea înmulţesc elementele care compun definiţiile, deoarece rezultatele acestei activităţi sunt numeroase, iar uneltele folosite de practicieni sunt deosebit de variate22.

Complexitatea rolului relaţiilor publice a făcut ca Societatea Relaţiilor Publice din SUA (PRSA) să definească paisprezece activităţi asociate în general cu relaţiile publice:

1 informarea publică, 2. comunicarea, 3. afacerile publice, 4. managementul problemelor, 5. relaţiile guvernamentale, 6. relaţiile publice financiare,

21 psihologiesociala.uv.ro22 Cristina Coman, Relaţiile publice. Principii şi strategii, Editura Polirom, Iaşi, 2006, p. 16.

31

7. relaţiile comunitare, 8. relaţiile cu industria, 9. relaţiile cu minorităţile, 10. publicitatea, 11. activităţile agentului de presă, 12. activităţile de promovare, 13. relaţiile cu presa, 14. propaganda23.În urma unei analize a domeniului relaţiilor publice, Cristina Coman realizează

distincţia dintre: definiţii bazate pe activităţile de relaţii publice (aici incluzându-se, conform literaturii de profil, rolurile practicienilor în relaţii publice: rolul de tehnician al comunicării; rolul de manager al comunicării – ca expert, facilitator al comunicării şi facilitator al rezolvării problemelor organizaţiei; cât şi rolurile de „legătură cu mass-media” şi de „legătură comunicaţională” cu publicurile interne şi externe ale organizaţiei); şi definiţii bazate pe efectele relaţiilor publice (garant al democraţiei; generator al atmosferei de înţelegere între organizaţii şi indivizi; instrument de persuasiune).

Numeroase definiţii se concentrează asupra a ceea ce fac specialiştii de relaţii publice, asupra activităţilor din relaţiile publice; acestea încearcă să circumscrie acest domeniu prin înşiruirea tipurilor majore de activităţi: scrierea şi editarea de mesaje, consilierea, cercetarea publicurilor de care depinde o instituţie, organizarea de evenimente etc.

Una dintre cele mai importante definiţii în acest sens este aceea propusă de Asociaţia Internaţională a Relaţiilor Publice, cu ocazia Convenţiei anuale din august 1978 care a avut loc în oraşul Mexico: „Practica relaţiilor publice este arta şi ştiinţa socială a analizării unor tendinţe, a anticipării consecinţelor lor, a sfătuirii liderilor unei organizaţii şi a implementării unor programe de acţiune care vor servi atât interesele organizaţiei, cât şi interesele publicului”24.

Conform revistei profesionale Public Relations News, relaţiile publice reprezintă: „(...) funcţia de conducere care evaluează atitudinile publicului, apropie politicile şi procedurile unui individ sau ale unei organizaţii de interesele publicului, planifică şi execută un program de acţiune pentru a câştiga înţelegerea şi acceptarea publicului”25.Există, de asemenea, definiţii bazate pe efectele relaţiilor publice: persuadarea publicului, stabilirea unor relaţii de încredere între organizaţie şi public, asigurarea bunei funcţionări a societăţii etc. Dintre aceste definiţii întâlnite în lucrările de specialitate, două sunt frecvent evocate.

Una dintre acestea este cea propusă de S. M. Cutlip şi colaboratorii săi: „(....) relaţiile publice reprezintă o funcţie managerială, care stabileşte şi menţine legături reciproc benefice între o organizaţie şi publicul de care depinde succesul sau falimentul ei”26.

23 Doug Newsom, Alan Scott, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pp. 18-19.24 Doug Newsom şi colaboratorii, apud Cristina Coman, Relaţiile publice. Principii şi strategii, Editura Polirom, Iaşi, 2006, p. 16.25 S. M. Cutlip şi colaboratorii, apud Cristina Coman, Relaţiile publice. Principii şi strategii, Editura Polirom, Iaşi, 2006, p. 16.26 Cristina Coman, Relaţiile publice. Principii şi strategii, Editura Polirom, Iaşi, 2006, p. 20.

32

Cealaltă, propusă de James E. Grunig şi Todd Hunt, accentuează dimensiunea comunicaţională şi afirmă că relaţiile publice sunt „managementul comunicării dintre organizaţie şi publicurile sale”27.Această definiţie subliniază faptul că ele apar ca o modalitate de comunicare între o organizaţie şi publicurile acesteia, ajutându-i pe manageri să cunoască atitudinile publicului şi să poată lua decizii corecte; totodată relaţiile publice ajută publicul să înţeleagă specificul organizaţiei şi să aibă încredere în aceasta. Mai exact, relaţiile publice presupun cercetarea tuturor publicurilor: primirea de informaţii de la acestea, avertizarea conducerii în legătură cu atitudinile şi reacţiile lor, ajutorul în stabilirea de politici care demonstrează atenţia crescută faţă de publicuri şi evaluarea constantă a eficienţei tuturor programelor de relaţii publice. Acest rol implicit include toate activităţile legate de constatarea şi influenţarea opiniilor unui grup de persoane şi constituie aspectul comunicaţional. Ca funcţie de management, relaţiile publice înseamnă responsabilitate şi înţelegere în stabilirea de politici şi de informare, pentru atingerea celor mai nobile interese ale organizaţiei şi ale publicurilor ei. Relaţiile publice ridică o multitudine de probleme manageriale, reprezentând, totodată, un suport pentru management în direcţionarea circulaţiei fluxului informaţional, în definirea responsabilităţilor asumate în servirea interesului public, în adoptarea schimbărilor ce se impun prin anticiparea viitoarelor orientări.

În concluzie, relaţiile publice ajută organizaţia şi publicul să se adapteze reciproc şi reprezintă efortul susţinut şi sistematic al conducerii organizaţiilor private şi publice prin care încearcă obţinerea înţelegerii, simpatiei şi sprijinului acelor cercuri cu care au sau presupun că vor avea legături.

Din perspectiva acestor definiţii, relaţiile publice apar ca modalitate de comunicare între o organizaţie şi publicurile sale; ele îi ajută pe manageri să cunoască atitudinile publicului şi să poată lua decizii corecte; totodată ele ajută publicul să înţeleagă specificul organizaţiei şi să aibă încredere în aceasta.

Specialiştii în relaţii publice planifică şi execută comunicarea pentru o organizaţie, atât în interiorul ei, cât şi în relaţiile sale cu mediul înconjurător. Ei asigură circulaţia corectă a informaţiei între diferitele subsisteme ale organizaţiei, între public şi organizaţie (cercetarea tendinţelor publicului) şi între organizaţie şi public (promovarea politicii acesteia în mediu). Organizaţia şi publicul ajung, datorită unei bune strategii de comunicare (planificată şi aplicată de relaţiile publice) la un stadiu de înţelegere reciprocă şi de sprijin mutual.

O altă definiţie a relaţiilor publice ca funcţie a managementului este dată de Institutul Britanic de Relaţii Publice: „Relaţiile publice se concentrează pe reputaţie – rezultatul a ceea ce faci, a ceea ce spui şi a ceea ce alţii spun despre tine. Practica relaţiilor publice este disciplina care pune accent pe reputaţie, cu scopul câştigării înţelegerii şi a sprijinului şi al influenţării opiniei şi a comportamentului”28. Relaţiile publice reprezintă efortul planificat să influenţeze opinia publică prin buna reputaţie şi performanţă responsabilă, bazat pe acte satisfăcătoare de comunicare bidirecţională. Astfel, putem afirma că relaţiile publice reprezintă managementul imaginii şi reputaţiei unei organizaţii.

27 Ibidem.28 Ibidem, p. 19.

33

În noiembrie 1982, adunarea generală a Public Relations Society of America a adoptat o Declaraţie Oficială (Anexa 1) care, în detrimentul unei definiţii clasice, încearcă să explice rolul pe care relaţiile publice îl joacă în societate, dar şi activităţile, rezultatele şi cunoştinţele necesare practicării relaţiilor publice.

Ca funcţie a managementului29, relaţiile publice circumscriu următoarele: Anticiparea, analizarea şi interpretarea opiniei publice, a atitudinilor şi

elementelor ce pot avea un impact, pozitiv sau negativ, asupra operaţiunilor şi planurilor organizaţiei.

Consilierea conducerii, la toate nivelurile, cu privire la politica decizională, cursul evenimentelor şi comunicare, luând în considerare efectul lor public şi responsabilităţile sociale şi cetăţeneşti ale organizaţiei.

Cercetarea, coordonarea şi evaluarea continuă prin programe de acţiune şi comunicare pentru a obţine informarea şi sprijinul publicului, elemente necesare atingerii cu succes a obiectivelor organizaţiei. Aceste programe pot include tehnici financiare şi de marketing, colectare de fonduri, relaţii guvernamentale, relaţii cu comunitatea şi cu angajaţii, precum şi alte tipuri de programe.

Planificarea şi implementarea eforturilor organizaţionale de a influenţa sau modifica politicile publice.

Stabilirea obiectivelor, planificarea, bugetarea, recrutarea şi formarea staff-ului, dezvoltarea unor spaţii de activitate, deci administrarea resurselor necesare realizării celor de mai sus.

Practica profesională a relaţiilor publice include anumite cunoştinţe necesare din: arta comunicării, psihologie, psihologie socială, sociologie, ştiinţe politice, economie, precum şi principiile managementului şi eticii. Cunoştinţele şi abilităţile tehnice sunt necesare pentru: studiul opiniei publice, analiza problemelor legate de public, relaţiile cu presa, reclama instituţională, publicaţii, producţii video, evenimente deosebite, discursuri şi prezentări.În sprijinul definirii şi implementării politicilor, practicianul în relaţii publice

foloseşte o varietate de abilităţi de comunicare profesională şi are un rol integrator, atât în interiorul organizaţiei, cât şi între organizaţie şi mediul exterior.

În încercarea de a defini relaţiile publice, Dennis L. Wilcox şi colaboratorii săi (Philip H. Ault, Warren K. Agee)30 au reţinut şase cuvinte-cheie31 care apar în majoritatea definiţiilor. Acestea ar fi următoarele: 1. deliberare (deliberate) – relaţiile publice presupun o acţiune deliberată; este o activitate făcută cu intenţia de a influenţa, a genera înţelegere, informaţii, reacţii; este produsul unei analize şi al unor alegeri referitoare la modalităţile de câştigare a încrederii publicului; 2. planificare (planned) – activitatea de relaţii publice este organizată, se bazează pe o cercetare şi analiză riguroasă; în urma cercetării şi analizei sunt eşalonate în timp acţiunile ce urmează a fi întreprinse; 3. performanţă (performance) – relaţiile publice se bazează pe rezultate, iar eficienţa lor depinde de activitatea concretă a organizaţiei; prin urmare, demersurile de relaţii publice nu pot câştiga încrederea publicului pentru o organizaţie care, prin activitatea ei,

29 Newsom et al.,2000, apud R. Pricopie, 2005, p. 1530 Philip H. Ault, Warren K. Agee31 Cristina Coman, Relaţiile publice. Principii şi strategii, Editura Polirom, Iaşi, 2006, p. 21.

34

dovedeşte ignorarea interesului public; activitatea de relaţii publice trebuie să fie una performantă, respectiv trebuie să conducă la ameliorarea relaţiilor dintre organizaţie şi publicul său; susţinerea şi bunăvoinţa publicului nu pot fi câştigate doar prin activităţi de relaţii publice; acestea trebuie susţinute de fapte; 4. interesul publicului (public interest) – în practica relaţiilor publice trebuie să se ţină cont şi de interesul publicului; în mod ideal, rezultatul acţiunilor de relaţii publice trebuie să fie mutual benefic atât pentru organizaţie, cât şi pentru diversele categorii de public cărora aceasta se adresează; 5. comunicare bilaterală / bidirecţională (two-way communication) – este esenţial să existe o comunicare din ambele direcţii şi activităţile de relaţii publice să nu se rezume doar la transmiterea de informaţii către public şi la recepţionarea lor, ci să urmărească şi feedback-ul acestora; o echilibrare a intereselor celor doi actori, organizaţie şi public, se poate face numai prin menţinerea deschisă a unui canal de comunicare interactiv, bidirecţional; 6. funcţia de management (management function) – activităţile de relaţii publice sunt mai eficiente atunci când sunt integrate în structurile de conducere ale unei organizaţii; politicile de relaţii publice pot fi direcţionate cu succes numai dacă sunt integrate în politicile de ansamblu ale organizaţiei, respectiv dacă relaţiile publice contribuie la exercitarea funcţiei manageriale a organizaţiei.

35

Cap. III Comunicarea si managementul – cheia sucesului afacerilor secolului XXI

3.1 Relatia cumparator-vanzatorUnul dintre cele mai importante aspecte privind activitatea comerciala o constituie

astazi asigurarea unor relatii corespunzatoare cu consumatorii - ca potentiali cumparatori. Exigentele mereu crescande ale lumii contemporane, cat si o serie de fenomene

specifice economiei de piata, fac ca mizele comertului, sau mai spus ale schimbarilor si modernizarii acestuia sa aduca in prim plan o serie de noi precepte care sa contribuie la redimensionarea relatiilor sale cu publicul. Dintre asemenea concepte unele vor schimba insasi esenta relatiilor cu piata ale comertului sau structura mijloacelor de actiune. Intr-o asemenea abordare, specialistii1 aduc in discutie chiar noi concepte precum: trecerea de la concurenta prin “rivalitate” la competitia stimulativa; inlocuirea conceptului generalizat de “consumator anonim” cu conceptul modern de “persoana”; inlocuirea asa-zisului razboi al preturilor cu razboiul serviciilor; promovarea unor noi atitudini fata de consumatori atat din partea firmelor, cat si din partea personalului comercial, profesionalismul vanzatorului devenind determinant in cadrul relatiilor directe dintre comert si consumatori.

Asemenea noi concepte isi pun amprenta concomitent si asupra orientarii preocuparilor manageriale referitoare la sistemul de relatii comert-consumator, intreprinzatorii comerciali urmand sa procedeze la trieri s i reorientari a insasi propriilor optiuni, care vor trebui sa renunte la ideea alegerii intre fidelizarea sau cucerirea a noi segmente de clientela, in favoarea ideilor privind reechilibrarea ce trebuie asigurata intre strategiile de cucerire s i strategiile de fidelizare care vor pune un accent deosebit pe permanentizarea clientelei cucerite pe fiecare zona de piata.

Toate aceste aspecte reprezinta pentru managementul relatiilor comert consumator un punct nodal, cu semnificatia unor schimbari profunde. La aceasta se adauga faptul ca asemenea fenomene au loc intr-o perioada in cadrul careia este in curs de formare o noua societate, care anunta un alt tip de economie sociala, cu perioade de tranzitie eminamente instabile, instabilitate ce are un dublu impact asupra activitatii comerciale: necesitatea modernizarii continue si riscul orientarii modernizarii respective.

Pentru orientarea activitatilor comerciale in contextul mutatiilor semnalate, echilibrarea eforturilor intreprinzatorilor si diminuarea riscului de a gresi in confruntarile

36

din cadrul pietei, studiul relatiilor comert -consumator are un rol hotarator, aceasta intrucat consumatorul va continua sa joace un rol important in cadrul pietei, urmand sa devina elementul de referinta al tuturor actiunilor intreprinse atat de producatori, cat si de catre comerciant. Mai mult, pe masura ce o tara sau alta se dezvolta, cunoscand o anumita stare de prosperitate, rolul consumatorului devine mai complex si un numar din ce in ce mai mare de organizatii publice sau particulare sunt afectate de comportamentul acestuia2.

3.1.1 Locul relatiilor cu consumatorii in ansamblul activitatii comerciale

Sistemul de legaturi organizat de comert, in calitatea sa de intermediar intre producatori si consumatori, cuprinde doua categorii de relatii. Prima categorie are in vedere sistemul raporturilor interne, in cadrul carora se evidentiaza legaturile succesive dintre activitati, probleme de personal, organizare, salarizare etc., iar cea de-a doua cuprinde relatiile externe, pe care comertul le angajeaza cu diferiti colaboratori, furnizori, unitati de transport, organe financiare, de credit, organe administrative de stat, precum si cu beneficiarii - intreprinderi de stat sau cooperatiste, firme particulare sau populatie.

Relatiile comertului cu consumatorii fac parte, deci, din sistemul de relatii externe angajate de unitatile din aparatul comercial. El imbraca forme diferite, sporind mereu in importanta datorita modificarilor permanente ce intervin in sistemul de conducere economica - planificat sau bazat pe mecanismul pietei - cresterea gradului de privatizare a unitatilor economice, liberalizarea schimburilor, modificari in nivelul s i in stilul de viata al populatiei, precum si pe masura cresterii contributiei comertului la satisfacerea diferitelor tipuri de nevoi ale populatiei precum si ale celorlalti cumparatori industriali, prestatori de servicii sau unitati administrative. Drept urmare, la stabilirea locului pe care aceste relatii le ocupa in ansamblul activitatii comerciale, trebuie sa se aiba in vedere transformarile pe care le cunoaste societatea in perioada analizata si in perspectiva, precum s i mutatiile pe care respectivele transformari le genereaza asupra evolutiei comertului interior. Lucrarea de fata reda, in continuare, doar cateva dintre acestea, considerate a avea o importanta deosebita:

Sporirea dimensiunilor comertului si a ariei sale de preocupari. Se are in vedere faptul ca in viitor comertul va avea ca obiect al actelor sale de vanzare cumparare atat bunurile de consum individual destinate satisfacerii trebuintelor populatiei, cat si diferitele tipuri de produse destinate utilizarii productive, organizarii prestatiilor de servicii sau bunei functionari a unor unitati sociale si ale administratiei de stat;

Dezvoltarea si modernizarea retelei comerciale care, prin sporirea continua a suprafetei, reprofilarea acesteia, imbunatatirea amplasarii teritoriale si dotarea cu utilaje moderne, va contribui la sporirea rolului comertului fata de consumatori, influentandu-le optiunea de cumparare;

Introducerea si extinderea permanenta a unor forme moderne de vanzare, care sa asigure un grad ridicat de accesibilitate a cumparatorilor la variata gama de produse, pe care comertul le va oferi pietei, constituind astfel premise favorabile facilitarii procesului de cumparare a marfurilor;

37

Regandirea sistemelor de informare a consumatorilor si operationalizarea unor practici promotionale moderne care, prin continutul, forma de prezentare si operativitatea lor, vor marca, in mod favorabil, sistemul de relatii dintre comert si toate tipurile sale de consumatori.

Asemenea modificari de substanta, care vor interveni in activitatea comertului si isi vor pune amprenta pe sistemul sau de relatii, vor actiona si asupra cumparatorului, care va fi mereu mai implicat in procesul de proiectare, realizare si comercializare a masei de produse destinate consumului. Ca urmare a unei a unei asemenea idei, in Statele Unite ale Americii a fost conturat si s-a trecut la utilizarea pe scara larga a unui nou concept -; ECR (Raspuns Eficient pentru Consumator) -; pentru reproiectarea lantului “producator -; comerciant -; consumator final”, sistem ce acopera o arie larga a cooperarii practice dintre comerciant si fabricant, cu implicarea consumatorilor3. Drept urmare, pentru a avea o imagine completa a locului pe care relatiile cu cumparatorii il ocupa in ansamblul activitatii comerciale, trebuie analizata si evolutia consumatorilor.

Importantele transformari sociale si economice, ce vor avea loc in societate, vor determina, in continuare, modificari in structura consumatorilor, sub aspectul nivelului de instruire, educatie, compozitie socio-profesionala, venituri, tehnologii in procesul de fabricatie si, nu pe ultimul plan, ca nivel de exigenta fata de marfurile si serviciile comerciale. De asemenea, comertul nu trebuie sa scape din vedere ca in atitudinea consumatorului intervin, in mod continuu, modificari de ordin calitativ, indeosebi ca rezultat al cresterii venitului discretional. Cu cat creste aceasta forma de venit, cu atat mai mult se va trece de la o activitate comerciala “fara probleme” la o activitate “cu probleme”, in sensul ca cheltuirea venitului disponibil implica nu numai nevoia de produs si puterea de cumparare, ci si vointa de cumparare a consumatorului.

3.1.2 Continutul relatiilor comertului cu consumatorii

Sistemul de relatii ale comertului cu consumatorii poate fi descompus in trei domenii principale: organizarea unui cadru propice de dialogare cu consumatorii, crearea unei ambiante favorabile realizarii actului de vanzare-cumparare si asigurarea unor raporturi corespunzatoare intre personalul comercial si consumatori.

Organizarea unui cadru propice de dialogare cu consumatorii presupune cunoasterea unor forme mai complexe ce privesc atat relatia dintre consumatori si societate, in general, cat si o serie de aspecte specifice evolutiei actului de vanzare-cumparare, cum ar fi trecerea, in timp, de la actul izolat al consumului, la sisteme de consum sau trecerea de la cumpararea independenta a unui produs, la achizitionarea optimizata in cadrul unui ansamblu de produse. Relatia dintre consumator si societate poate constitui, in principal, cadrul general

in care urmeaza sa se circumscrie intregul sistem de relatii comert consumator. Un asemenea cadru general are in vedere ca, prin modul de organizare a macrosistemului unei societati, consumatorul este omniprezent. Indiferent de ocupatia fiecarui individ, indiferent de profilul unei firme, indiferent de locul ocupat de catre o unitate sociala sau administrativa in structurile institutionale, toti si toate apar in cadrul pietei si in calitate de consumatori. Intr-o economie de abundenta, in care timpul si banii devin, intr-o masura din ce in ce mai mare, elemente

38

discretionale, deciziile de consum, prin amploarea si efectele lor, depasesc domeniul comercial, ele afectand domenii mult mai largi care privesc industria, agricultura, prestarile de servicii, domeniile social-culturale, precum si o serie de sectoare publice sau instrumente de orientare macroeconomica, cum ar fi sistemul impozitelor, sistemele de utilizare si salarizare a fortei de munca, sistemul investitional etc. Mai mult, eliberat de o serie de restrictii economice, consumatorul trebuie sa-si largeasca continuu posibilitatile de exprimare libera si, in consecinta, orice tip de reglementare va genera diferite tipuri de reactie pentru fiecare consumator. De asemenea, ca urmare a aceluias i fenomen, productia, precum si alte sectoare economice, se integreaza in structura sistemului de distributie, transformandu-se in mijloace ce contribuie la adaptarea bunurilor la nevoile consumatorilor. Aceasta deoarece valoarea sociala si economica a acestor bunuri depinde, in ultima analiza, de nivelul de consum efectiv al sortimentelor pe care comertul le ofera consumatorilor. O asemenea situatie se rasfrange asupra activitatii firmelor si unitatilor publice sau particulare, unde succesul final al tuturor deciziilor privind aprovizionarea, bugetul, personalul, productia, precum si diferitele aspecte administrative reprezinta o functie a modului in care asemenea decizii sunt coroborate cu cele privind organizarea sistemului de relatii ale comertului cu consumatorii. Surprinderea tuturor acestor aspecte presupune un dialog larg cu toate categoriile de consumatori potentiali, specialistii4 ajungand la concluzia ca sistemul in intregime nu va putea functiona decat daca consumatorul va fi satisfacut de sortimentul bunurilor si serviciilor anticipate, create si oferite prin procesul de comercializare. De asemenea, se apreciaza ca devine tot mai necesar a se cunoaste omul in calitatea sa de consumator sau de reprezentant al unor consumatori, pentru a putea explica in contextul diferitelor stiluri de viata, structurile anumitor domenii culturale si chiar a noi evolutii social-economice;

Un alt fenomen important in organizarea cadrului de dialogare cu consumatorii, il constituie trecerea de la actul izolat al consumului la un sistem de consum. Analizele efectuate asupra procesului de comercializare si a factorilor sai de influenta au evidentiat necesitatea unei mai bune definiri a interlocutorului real al vanzatorului, spre a permite o crestere a efectelor activitatii desfasurate. O asemenea analiza si incercare de definire a interlocutorului a evidentiat ca interlocutorul vanzatorului nu este intotdeauna consumatorul, ca acest interlocutor nu este intotdeauna un individ, ci, cel mai adesea, apar in aceasta postura grupuri sau organizatii si, in sfarsit, ca decizia de cumparare se ia, din ce in ce mai putin, in functie de un produs si tot mai mult in raport cu ansamblul produselor ce contribuie la asigurarea unui anumit standard de viata sau la asigurarea unui anumit nivel de activitate utila.

Deci, organizarea unui cadru de dialogare comert-consumator trebuie sa asigure concomitenta nevoilor, dorintelor, orientarilor si exigentelor consumatorilor, cumparatorilor, prescriptorilor sau liderilor de opinie, cat si ale decidentilor care, in ultima analiza, hotarasc asupra volumului, structurii si evolutiei actului de vanzare-cumparare. Cu privire la tendinta de trecere de la actul independent de cumparare a unui produs la optimizarea acestuia in cadrul unui ansamblu de produse, este de subliniat si faptul ca toate trebuintele sunt incadrate de catre consumatori intr-un proces de satisfacere simultana, dar ca dezechilibrul nevoie-mijloace face ca unele produse sau

39

servicii sa fie preferate la un moment dat, urmand ca orice modificare ulterioara a veniturilor sa antreneze aparitia unei asa-zise “cereri de reamplasare”. Aceasta “cerere de reamplasare” nu va fi niciodata “identica” cu cea care ar fi trebuit satisfacuta daca anterior ar fi existat venitul necesar. Aceasta noua cerere se va referi, in permanenta, la noi produse, mai sofisticate, mai perfectionate, mai luxoase etc. In aceasta privinta, specialistul de comert trebuie sa stie ca nevoia este, in fapt, pivotul central al unei asa-zise “grupe de nevoi”, ceea ce genereaza fenomenul de complementaritate si de substitutie in procesul de satisfacere si o serie intreaga de remodelari, aparitii si disparitii succesive in cadrul cererii pentru anumite produse5. Acest dublu fenomen de substitutie si de complementaritate apare ca deosebit de important pentru comert, in procesul de dialogare cu cumparatorii, putand sa le propuna o gama tot mai larga de produse.

Ca forme structurale ale cadrului de dialogare cu consumatorii, pot fi folosite: consultarea, concretizata in alcatuirea unor organisme de consultare independente

sau pe langa anumite institutii social-administrative; realizarea unor intalniri periodice cu consumatorii, intr-un cadru organizat de

discutii; organizarea unor panele de consumatori in profil macroeconomic sau pe zone de

consum, ca instrumente de stabilire a volumului si structurii cererii de marfuri; realizarea unor actiuni de testare a produselor noi; organizarea unor conferinte periodice, a unor consultatii sau demonstratii in mari

magazine de specialitate; utilizarea mass-media pentru actiuni de informare si publicitate comerciala; introducerea unor tehnici si forme moderne de vanzare, cum ar fi televanzarea etc. O alta latura importanta a sistemului de relatii comert-consumator este reprezentata

de crearea unei ambiant e favorabile realizarii actului de vanzare cumparare. In acest domeniu se are in vedere ca informarea larga, cuprinzatoare si operativa a cumparatorilor, educarea gusturilor acestora si orientarea consumului, precum si satisfacerea complexa a nevoilor populatiei devin elemente de baza ale complexului de relatii pe care comertul le intretine cu consumatorii. Specialistii sustin ca pentru a exista o buna concurenta si un liber schimb al bunurilor, existenta unor informatii corecte si satisfacatoare pentru consumator este deosebit de importanta6.

Intre elementele care pot fi folosite pentru crearea unei ambiante favorabile realizarii actului de vanzare-cumparare, se au in vedere doua grupuri de actiuni. Primul se refera la imbunatatirea sistemului de informare al consumatorilor, printr-o combinare corespunzatoare a mijloacelor promotionale, cel de-al doilea are in vedere prezentarea si intretinerea unitatilor comerciale, acestea avand menirea de a asigura un cadru ambiental corespunzator nivelului ridicat de exigenta a cumparatorilor.

Asigurarea unor raporturi corespunzatoare intre personalul comercial si cumparatori reprezinta componenta de baza in sistemul relatiilor comert consumatori. Relatia vanzator-cumparator reprezinta o inlantuire de roluri complementare, indeplinite in procesul de achizitionare a marfurilor. Activitatea pe care personalul comercial o desfasoara, ca reprezentant al productiei in fata cumparatorului, uneori chiar participant la decizia de cumparare, contribuie la formarea reprezentarilor consumatorilor cu privire la produsele oferite spre vanzare, la unitatile de desfacere, la serviciile asigurate si la activitatea comerciala in general.

40

Drept urmare, personalul comercial, prin comportamentul sau si prin atitudinea sa fata de munca pe care o desfasoara in relatiile directe cu consumatorii, urmeaza sa actioneze ca un agent de legatura in cadrul lantului de firme integrate in fluxul complex al produselor, asigurand, in acelasi timp, materializarea actiunilor ce dau continutul celorlalte doua componente ale sistemului de relatii comert-consumatori: organizarea cadrului de dialog si crearea ambiantei favorabile realizarii actelor de vanzare-cumparare.

Analiza principalelor elemente ce dau continutul relatiilor comert-consumatori evidentiaza faptul ca rolul activ al comertului este conditionat de o buna cunoastere a celor doi parteneri -; producatorul si consumatorul, de asigurarea unor conditii adecvate de manifestare a posibilitatilor si intereselor acestora, precum si de utilizarea unor mijloace care sa faciliteze comunicatia in ambele directii. De asemenea, se evidentiaza importanta unor actiuni specifice, care au menirea de a crea o imagine favorabila a produselor comercializate sau a formelor de comert practicate, personalizarea marcilor, realizarea unui climat de intelegere si bunavointa fata de cumparator.

3.1.3 Baza motivationala a relatiilor comert-consumator

Orientarea si buna organizare a sistemului de relatii comert-consumatori implica, alaturi de identificarea interlocutorului cu preferentele, aspiratiile, exigentele si reprezentarile sale, s i o buna cunoastere a comportamentului consumatorilor, a evolutiei in timp a acestuia s i a factorilor sai de influenta.

Comportamentul consumatorului presupune un ansamblu de manifestari sistematice care, in temeiul unor informatii din mediul social-economic inconjurator, adapteaza schemele de activitate umana la un context social integrator, in vederea optimizarii actiunilor efectuate sau in curs de efectuare. Pornind de la aceste aspecte, comertul, in organizarea sistemului de relatii cu consumatorii, actioneaza pe doua cai:

utilizarea in organizarea diferitelor actiuni comerciale a caracteristicilor psihologice si psihosociologice ale consumatorilor;

initierea unor programe de masuri menite sa influenteze comportamentul respectiv, orientandu-l s i determinandu-i noi dimensiuni.

Imbinarea celor doua cai de actiune, precum si dozarea eforturilor, pot fi apreciate ca un proces complex ale carui coordonate sunt date de faptul ca reactiile si atitudinile consumatorilor sunt determinate atat de nevoile si trebuintele proprii fiecarui individ, cat s i de actiunea unor influente externe, de natura factorilor economici, sociali si psihologici. De asemenea, trebuie avut in vedere faptul ca aceste doua modalitati de actiune in organizarea sistemului de relatii cu consumatorii cunosc influente reciproce, structura nevoilor fiind, dupa cum s-a aratat anterior, deosebit de dinamica. La aceasta se adauga faptul ca, nevoile de baza fiind satisfacute mai rapid, influenta factorilor subiectivi si ai mediului inconjurator devine tot mai puternica si mai complexa. Se induce astfel consumatorilor o anumita atitudine fata de produs si de unitatea comerciala, dorintele, exigentele si reprezentarile lor avand, in acest caz, o importanta mai mare in concretizarea manifestarilor de consum, in raport cu nevoile si trebuintele.

Un alt aspect il constituie faptul ca in procesul de organizare a sistemului de colaborare comert-consumatori, comportamentul nu trebuie privit ca o insusire sau o imbinare de actiuni independente, separate. Acest comportament este rezultatul acumularii unei experiente de viata, diferentiate in raport cu locul pe care fiecare individ

41

il ocupa in societate, cu gradul sau de instruire etc. El evidentiaza astfel si explica, in acelasi timp, diversitatea de manifestari ale oamenilor si chiar ale acelorasi persoane in ambiante diferite. Pornind de la aceste considerente, in procesul de organizare a relatiilor comert-consumator, de mare atentie se bucura cercetarea reactiilor consumatorilor s i a motivatiilor acestor reactii, in directia realizarii cadrului favorabil adoptarii deciziilor de cumparare.

Decizia de cumparare reprezinta, la randul sau, o latura importanta a comportamentului consumatorilor, cu implicatii asupra relatiilor comert-consumatori. Aceasta reprezinta un act de alocare a resurselor, in cadrul caruia intervin atat motivatii rationale, de ordin economic, cat si motivatii emotiv-psihologice.

In abordarea deciziei de cumparare ca element fundamental a procesului de organizare a relatiilor comert-consumator, este necesar sa se porneasca, in principal, de la motivatia actului de cumparare. Teoria clasica subliniaza faptul ca in aceasta privinta consumatorul cauta, in general, sa maximizeze utilitatile, respectiv sa maximizeze satisfactia sa in alegerea produselor cu cea mai mare utilitate relativa, in raport cu pretul si veniturile sale. Concretizarea unei asemenea motivatii implica, la randul sau, stabilirea unei “ordini” intre bunurile din randul carora cumparatorul urmeaza sa aleaga si a unei “structuri de preferinta”.

Din confruntarea motivatiei cu structura de preferinte a bunurilor oferite rezulta un comportament “progresiv, ezitant, confuz, contradictoriu si fluctuant”, care se concretizeaza, in final, intr-o decizie de cumparare ce poarta amprenta comportamentului respectiv. Aceasta decizie reprezinta insa doar un moment dintr un proces global de cumparare. Procesul respectiv este dat, la randul sau, de un ansamblu de elemente pe care comertul trebuie sa le cunoasca cat mai bine atat sub aspect structural, cat si evolutiv, pentru a-si putea organiza sistemul de relatii cu consumatorii.

Procesul global al cumpararii cuprinde trei faze principale, putand fi redat intr-o structura sistemica

In prima faza are loc o intalnire intre nevoie si produs, intalnire ce creeaza o stare de tensiune care nu va disparea decat in momentul satisfacerii nevoii. Dat fiind faptul ca fiecare nevoie se traduce printr-un ansamblu de caracteristici fizice si psihologice, pe care consumatorul doreste sa si le regaseasca in obiectul dorit, el actioneaza in aceasta faza in spiritul unei “imagini de produs”, care simbolizeaza ansamblul dorintelor si aspiratiilor continute de nevoie, conturand asa-zisa "“satisfactie anticipata"” Intalnirea dintre satisfactia anticipata si gama bunurilor oferite de comert duce, asa dupa cum reiese din figura 7-2, la stabilirea produsului ce urmeaza sa formeze obiectul deciziei de cumparare10.

In faza deciziei de cumparare, comerciantul trebuie sa stie ca, in vederea realizarii satisfactiei anticipate de catre consumator, este necesar ca acesta sa fie supus unor stimuli concurentiali care sa poata transforma.

Faza a treia - post-cumparare - are in vedere satisfactia obtinuta, consumatorul facand comparatie intre utilitatea produsului cumparat si satisfactia anticipata. Pentru comert, in organizarea sistemului sau de relatii cu consumatorii, aceasta faza este deosebit de importanta pentru asigurarea continuitatii si perspectivei activitatii sale. Aceasta deoarece, daca in cadrul comparatiilor facute de consumator intre satisfactia anticipata si satisfactia reala nu exista diferente sau acestea sunt slabe, consumatorul va putea incerca din nou atractia pentru produs,

42

marca sau unitate comerciala, fapt ce conduce la aparitia asa-zisului “obicei de cumparare”. In conditiile in care se contureaza o serie de diferente intre anticipatie si satisfactia reala, va aparea un fenomen de repulsie ce va dauna atat produsului si marcii sub care a fost realizat, cat si unitatilor comerciale. Analiza efectuata evidentiaza ideea potrivit careia comertul trebuie sa aiba in vedere comportamentul consumatorilor ca un complex de reactii la stimulii veniti din exterior si, ca oricare proces presupune, in desfasurarea sa, parcurgerea unor faze succesive ce conduc la actul de cumparare. Or, tinand seama ca intre principalele faze ale procesului respectiv se inscriu starea de activare si de disconfort, analiza cognitiva, alegerea alternativei de cumparare si evaluarea post-cumparare, sistemul de relatii trebuie sa fie astfel organizat incat, prin intermediul mijloacelor de informare, prin sortimentul de produse, modul de prezentare al acestora, gama de preturi practicate, competenta profesionala, tinuta si comportamentul personalului, comertul sa-si poata realiza, in mod activ, functiile sale.32

3.2 Managementul, relatiile publice si domeniile conexe in relatia cumparator-vanzator

3.2.1 Relatiile publice si activitatile inrudite

Relatiile publice implica mai multe activitati. Participarea diverselor persoane in activitati de relatii publice şi pretentia lor ca lucreaza „in relatii publice” produce adesea confuzie în legătura cu definirea relatiilor publice. Activitătile de relatii publice includ: activitatile agentului de presa, promovarea, informarea publica, afacerile publice, cercetarea (primara si secundara), grafica, publicitatea, marketingul şi sustinerea vanzarilor (merchandising support). Dar relatiile publice sunt mai mult decat suma acestor activitati.

Schimbarile în domeniul relatiilor publice pot muta in timp accentul de pe o activitate pe alta. în ultimul timp, evolutiile tehnologice - cum ar fi diferentele semnificative în felul in care operează presa - au produs multe dintre aceste schimbari.

Un alt rezultat al acestor evolutii a fost globalizarea crescanda, care a afectat atat comunicarea interna, cat si pe cea externa, si a schimbat semnificativ modul in care sunt tratate crizele. Acum, pentru toate crizele exista un interes global care creeaza o nevoie urgenta de reactii potrivite din partea organizatiilor, reactii care urmeaza sa fie judecate de justitia internationala a opiniei publice.

3.2.2 Activitătile agentului de presa (press agentry)

Pentru ca originile relatiilor publice sunt legate de agentul de presa, multi cred ca ceea ce face el sunt relatii publice. Dar munca agentului de presă implica planificarea de activitati sau regizarea de evenimente - uneori numai înscenari - care vor atrage atentia asupra unei persoane, unei institutii, unei idei sau a unui produs. Cu siguranta nu este un lucru rau sa atragi multimile si sa oferi oamenilor ceva de vazut si de comentat, in cazul in care acest lucru nu implica si dezamagirea lor. Astazi, agentii de presa sunt 32 http://www.preferatele.com/docs/economie/3/relatiile-comertului4.php

43

profesionisti ireprosabili care se tin departe de frauda si de reclama exagerată, cu exceptia cazului cand o fac numai în gluma si este evident ca este o gluma.

3.2.3 Activitătile de promovare (promotion)

Exista o granita neclara intre agentul de presa de altadata si cei care se ocupa acum cu activitatile de promovare. Desi includ evenimente speciale, caracteristice si activitatii agentului de presa, activitătile de promovare merg mai departe, construind opinie. Activitatile de promovare incearca sa castige sustinere si aprobare pentru o persoana, un produs, o institutie sau o idee. Pentru a fi eficiente, campaniile promotionale depind de folosirea eficientă a diferitelor metode de relatii publice si, de multe ori, mai mult nu înseamna si mai bine . Exemple de activităti de promovare pot fi diferitele campanii pentru strangerea de fonduri, campanii duse de biserici, de organizaţiile de caritate, de organizatiile din domeniul sanatatii şi de grupurile ecologiste. Printre agentii de promovare de succes din SUA se numara Crucea Rosie Americana (American Red Cross), Societatea Americana de Lupta impotriva Cancerului (American Cancer Society) si Calea Unica (United Way). Strangerea de fonduri, activitătile de promovare si celelalte evenimente organizate cu surle si trambite constituie o parte din activitătile de relatii publice care pot fi încorporate intr-un program cuprinzător de relatii publice. Cauza sustinută este cea care face activitătile de promovare demne de luat în seamă. Si din punct de vedere pragmatic, legitimitatea cauzei este importanta : nu va fi interesanta pentru presa daca nu produce o stire justificabila şi daca nu are sprijinul publicului.

3.2.4 Informarea publică (publicity)

Deoarece informarea publica este folosita pentru atragerea atentiei asupra unor evenimente speciale sau asupra unor activitati incluse într-o promotie, exista o confuzie asupra termenului. Relatiile publice sunt folosite adesea ca sinonim pentru informare publica, dar cele doua activităti nu sunt identice. Informarea publica este exclusiv o functie de comunicare, în timp ce relatiile publice includ si o functie de management, într-un cuvant, informarea publica înseamnă plasarea informatiei într-un mediu de comunicare, fie ca e vorba de mass media (cum ar fi televiziunea, ziarele sau Internetul) sau de mijloacele de comunicare specializate (cum ar fi revistele unei corporatii, ale unei asociatii, ale unei profesii sau ale unei industrii, newsletter-urile, brosurile, inclusiv rapoartele trimestriale pe CD-ROM ale unei corporatii).

Specialistii în informare publică sunt tehnicieni de relatii publice, specializati in redactarea de texte scrise. Este nefericită folosirea de catre institutii a termenului de relatii publice pentru a descrie posturile legate de informarea publică. Specialistii in informare publica au o functie vitală, aceea de a oferi informatie, dar, în general, ei nu contribuie la stabilirea de politici. Numai consilierii de relatii publice, de obicei la nivel de directori, sunt în pozitia de a produce schimbari manageriale considerabile.

Informarea publica nu inseamna intotdeauna stiri pozitive. Intr-o criza, de exemplu, este adesea important ca organizatia sa-si spuna propria poveste înainte ca presa sa o prezinte din perspectiva proprie, in aceste situatii, specialistul în informare publica0 este un reporter intern pentru mass media interne şi externe.

44

Informarea publica nu inseamna relatii publice. Ea este un instrument folosit de practicienii de relatii publice. Unii specialisti in redactarea de texte aleg cariere de tehnicieni de relatii publice, dar sunt specialisti în informare publica, nu practicieni de relatii publice.

3.2.5 Afaceri publice (public affairs)

Multi practicieni de relatii publice folosesc sintagma „afaceri publice” pentru a descrie munca lor, dar acest lucru induce în eroare. Afacerile publice sunt, de fapt, o varianta de relatii publice foarte specializata care inglobeaza relaaiile comunitare si relatiile guvernamentale: este vorba despre reprezentantii oficiali ai unei comunitati, pe de o parte, si despre grupurile legislative şi diversele grupuri de presiune, cum ar fi consumatorii, pe de altă parte. Este o componenta esentială intr-un program de relatii publice, dar nu reprezinta programul în sine. De exemplu, cu optsprezece luni înainte de inaugurarea aeroportului Dallas-Fort Worth, au fost angajate doua firme de relatii publice, una care sa se ocupe de afacerile publice, iar cealalta de relatiile cu presa. Motive întemeiate au dus la angajarea a doua firme. Problemele de afaceri publice erau foarte complexe, nu numai pentru că aeroportul se baza pe fondurile oraselor din doua districte diferite, ci si pentru ca teritoriul aeroportului era împărtit de două districte si de periferiile a patru orase. De asemenea, relatiile cu presa erau complexe, pentru ca implicau evenimente speciale, publicitate şi informare publica legate de inaugurare, producerea de materiale informationale despre aeroport si relatii cu presa internatională.

In Statele Unite, in agentiile federale, inclusiv în cazul armatei, sintagma „afaceri publice” este de obicei folosita pentru a desemna o responsabilitate mai mare decat informarea publicului (public information), care implica doar informarea publica (publicity) - adica distribuirea de informatii. Astfel, un functionar care se ocupa cu informarea publicului (public information) este un specialist în informare publica, pe cand un specialist în afaceri publice în structurile guvernamentale are adesea printre responsabilitati si elaborarea de politici. Deoarece există o lege destul de stricta care împiedica guvernul sa foloseasca persoane identificate ca practicieni de relatii publice (vezi exemplul 1.1.), functionarii din cadrul armatei care se ocupa de afaceri publice au adesea responsabilitati care implic toate fatetele relatiilor publice interne şi externe.

Efectele nefericite ale acestei legi pot fi vazute la cel mai inalt nivel al structurilor guvernamentale, pentru ca presedintele Statelor Unite il desemneaza pe cel mai vizibil practician de relatii publice al tarii folosind denumirea de secretar de presa prezidential.

Ar fi rezonabil ca postul să fie numit „consilier de relatii publice” şi să fie angajat un practician de relatii publice acreditat. Acea persoana ar putea desemna un sef care se ocupa de informarea publica pentru anunturile de presa. Un departament de afaceri publice ar putea fi apoi înfiintat pentru a lucra cu Congresul, iar un functionar de afaceri publice în Departamentul de Stat ar putea fi însarcinat cu relatiile cu celelalte naţiuni.

Exemplul 1.1De ce Guvernul Statelor Unite foloseste sintagma „afaceri publice”

O lege a Congresului din 22 octombrie 1913 ca piedica pentru folosirea de catre structurile guvernamentale a specialistilor de relatii publice. Cuvintele prohibitive sunt

45

legate de ultimul paragraf al statutului Comisiei Interstatale de Comert: „Fondurile alocate nu pot fi folosite pentru platirea unui expert în informare publica decat daca sunt alocate exclusiv pentru acest scop”. Amendamentul la lege a fost introdus de catre deputatul Frederick H. Gillett, si de aceea este este adesea interpretata numit în scrierile de relatii publice Amendamentul Gillett. Cea mai mare parte din activitatea de relatii publice din acea perioada consta în informare publica, iar scopul amendamentului era identificarea şi controlul informarii publice. Legislatorii erau îngrijorati de posibilitatea implicarii guvernului în propaganda directională catre cetatenii Statelor Unite. Cei mai multi practicieni de relatii publice responsabili ar dori eliminarea acestui amendament, deoarece în guvern oricum exista posturi de relatii publice, dar sunt mascate, in consecinţa, contribuabilii nu pot primi nici o informatie despre cati bani sunt cheltuiti pe relatii publice.

3.2.6 Cercetarea

Baza unei strategii bune de relatii publice este cercetarea - cercetarea asupra publicurilor si asupra opiniei publice, ca si asupra circumstantelor si situatiilor care au creat mediul pentru opinia publica. Practicienii de relatii publice fac cercetare pentru a identifica publicurile unei organizatii şi pentru a descoperi ce gandesc acestea. Aceasta cercetare implica folosirea interviurilor şi observarea comportamentului oamenilor. Alte forme de observare includ analizarea circumstantelor unei situatii sau ale unei probleme pentru a descoperi temele ori punctele de interes existente si modul in care evenimentele au afectat opinia publica sau in care au fost afectate de catre aceasta. Practicienii de relatii publice trebuie sa ia în considerare cercetarea si sa cunoasca metodele de cercetare; aceasta implica recunoasterea nevoii de cercetare si întelegerea metodelor de aplicare a rezultatelor cercetarii.

Practicienii de relatii publice fac si cercetare primara, si cercetare secundara. Cerce¬tarea primara presupune producerea de informatii noi. Cercetarea secundara inseamna folosirea datelor produse de altii pentru a ajunge la niste concluzii si la niste recomandari. (Una dintre aceste recomandari poate fi efectuarea de cercetare primara.)

Evolutiile tehnologice au usurat activitatea de cercetare pentru ca foarte multa informatie este acum accesibila prin intermediul calculatorului.

Pe studentii de la facultătile de relatii publice, care cred că munca lor bazata pe cercetare se termina cu ultimele referate de la facultate, îi asteaptă o surpriză. Cercetarea si rapoartele care o descriu seamana foarte mult cu referatele, cu diferenta că temele se numesc proiecte executive.

3.2.7 Grafica

Felul in care sunt prezentate materialele organizatiei a devenit din ce în ce mai important, pentru ca inmultirea canalelor de comunicare a creat o presiune mai mare asupra timpului si asupra atentiei publicului, intregul auditoriu al relatiilor publice este format din spectatori „voluntari” care resping orice prezentare neatragatoare si orice mesaj „neprietenos cu utilizatorul”.

Practicienii de relatii publice au descoperit ca programele de calculator pentru paeinare si grafică sunt foarte folositoare. Desi unii observatori ar putea clasifica aceste

46

activităti ca actiuni de „informare publica”, adesea nu este asa. Materialele scrise trebuie adesea refacute si puse într-o formă atragatoare. Rolul specialistului în grafica consta in sporirea lizibilitatii şi a atractivitatii.

3.2.8 Publicitatea (advertising)

Relatiile publice sunt diferite si de publicitate, si de propagandă. Matrat explica :Strategia reclamei este crearea dorintei, motivarea cererii pentru un produs.Strategia propagandei este generarea reflexelor conditionate care inlocuiesc actiunile dictate de ratiune.Relatiile publice folosesc strategia increderii, singura care oferă credibilitate unui mesaj33. (sublinierea ne aparţine)

Crearea de reclame, pregatirea mesajelor lor scrise si cumpararea timpului sau a spatiului pentru expunerea lor sunt activitati care tin de publicitate. Desi publicitatea ar trebui să completeze un program de relatii publice, aceasta este o functie separată. Un practician de relatii publice neexperimentat in publicitate ar trebui să angajeze o agentie care sa lucreze sub supervizarea sa.

Este nevoie de publicitate pentru evenimente speciale şi pentru activitatile de promovare de succes. Desi este o componenta principala a marketingului, publicitatea are nevoie de cercetare şi testare separate. Publicitatea, sub forma de spatiu sau timp donat sau cumparat, este un instrument de relatii publice folosit adesea pentru a completa informarea publica, activitătile de promovare şi actiunile agentului de presa. (Pentru tipurile de publicitate folosite de cei mai multi dintre practicienii de relatii publice,

3.2.9 Marketingul

Ca si in cazul publicitatii, cercetarea si testarea joaca un rol vital în marketing, dar tipul de testare folosit in publicitate poate fi numai o parte din cercetarea de piata. Specialistii de marketing vor să stie doua lucruri: Există o nevoie sau o dorinta pentru un produs sau pentru un serviciu? Daca este asa, pentru ce audiente si în ce forma este cel mai probabil că va fi bine primit? Marketingul este indreptat spre consumatori, desi interactioneaza si cu alte publicuri, cum ar fi agentii de vanzari, vanzatori angro si en détail si departamentul de publicitate. Cercetarea de marketing este de nepretuit pentru practicianul de relatii publice pentru ca ofera informatii despre consumatori - un public important al relatiilor publice.

In anii ‘80, sintagma de marketing/relatii publice a fost folosita pentru a descrie activitatile de relatii publice implicate în marketing, dar a produs o confuzie si mai mare in legătura cu termenii care o compun. De fapt, activitatile respective nu sunt relatii publice, dar includ activitatile de promovare (de obicei promovarea vanzarilor), activitatile agentului de presa (evenimente speciale, aparitii speciale) şi informarea publica.

Definitia adoptată în 1985 de Asociatia Americana de Marketing (American Marketing Association - AMA) arata urmatoarea relatie : „Marketingul este procesul de planificare şi de executare a conceptului (produsului), a pretului, a promovarii si a distributiei (locului) pentru idei, bunuri si servicii, pentru a crea schimburi care satisfac

33 Matrat, art. cit., p. 8.

47

obiective individuale si organizationale”34. AMA include in această definitie si activitatile (ideile şi serviciile) organizatiilor nonprofit, si produsele vandute pentru obtinerea profitului.

Confuzia a fost sporita in anii ‘90, cand functia de marketing/relatii publice a fost numita, în multe organizatii, „Comunicare de Marketing Integrată” (CMI). Cei din marketing si publicitate au inceput sa vobeasca despre „construirea de relatii” (relationship building), care suna foarte asemanator cu relatii publice. Multi practicieni de relatii publice au reactionat spunând ca CMI „nu-i ceva nou sub soare”, intr-adevăr, unii practicieni de relatii publice experimentati faceau comunicare integrată cel putin din anii ‘40 si ‘50. in primul rand, abia în anii ‘50 aceste functii au devenit foarte specializate - si astfel s-au desprins una de alta . Unii practicieni de relatii publice au acceptat ideea potrivit careia toate functiile de comunicare ale unei organizatii ar trebui să fie unite astfeliincat organizatia sa aibă „o singură voce”. Totusi, termenul pe care 1-au preferat a fost Comunicare Integrata (CI), eliminând referinta la „marketing”, in consecinta, termenii de CI si de CMI au inceput să apara în numele schimbate ale firmelor si in curriculumul din unele colegii si universitati35.

3.2.10 Merchandising

În contrast cu marketingul, merchandising-ul se ocupa de ambalajul unui produs, al unei idei sau, poate, chiar al unui presedinte36. Cercetarea încearca sa identifice emotiile subtile care joaca un rol in acceptarea produsului, ce formă de ambalaj este mai usor de folosit, ce culoare poate atrage mai mult atentia sau ce fel de expunere va face un numar mai mare de oameni sa reactioneze. Raspunsurile sunt importante pentru agentii de vanzari ai companiei si pentru vanzatorii cu amanuntul si au un aport valoros la cercetarea de marketing si de publicitate într-o campanie.

Tehnologia a schimbat in mod dramatic activitatile de merchandising. Astazi sunt legate mai mult de marketing si de alte activităti cum ar fi publicitatea si promovarea.

Aceasta schimbare se vede in diversitatea de mesaje trimise direct potentialilor consumatori prin postă - publicatii, casete, compact discuri (CD) sau CD-ROM - si in sistemul de raspuns direct al canalelor de televiziune cu vanzari de produse si al comenzilor prin fax si prin calculator.

Expertii în activitati de merchandising sunt foarte buni în grafica, culoare, reactii tactile si reactii emoţionale la imaginea fizica. Munca lor este o parte importanta si des intalnita in mediul relatiilor publice. Totusi, nu reprezinta în sine relatiile publice.

34 pr reporter, 28 (36), 9 septembrie 1985, p. 1.35Tom Duncan, Clarke Caywood si Doug Newsom, „Preparing Advertising and Public Relations Students for the Communications Industry in the 21st Century”, Report of the Task Force on Integrated Communications, decembrie 1993.36 Joe McGinniss, The Selling of a President, Trident Press, New York, 1968.Newsom - Totul despre Relatii Publice……

48