Preguntas liderazgo y negociacinPregunta 1

Qu es un lder?. La nueva realidad del lder. Enuncie y desarrolle.Un lder un individuo capaz de ejercer influencia significativa sobre otros, logrando que estos realicen sus objetivos voluntariamente y obtengan buenos resultados. Existe un nuevo paradigma de lder que responde a la realidad actual de las organizaciones y la sociedad. Esta nueva realidad del liderazgo se enfoca en: el manejo de las crisis, la atribucin de facultades, la colaboracin, la diversidad y la humildad.

Pregunta 2

Cules son las caractersticas bsicas y complementarias de un lder? Enuncie y desarrolleLas caractersticas bsicas de un lder son:

Visionario: visin a L.P

Persona de accin: fija objetivos y los cumple.

Brillante: sobresale del resto del equipo.

Coraje: no se atemoriza ante las dificultades.

Contagia entusiasmo

Gran comunicador

Convincente: persuasivo.

Gran negociador Capacidad de mando

Exigente

Carismtico

Honesto

Cumplidor

Coherente: Debe vivir aquello que predica.

Caractersticas complementarias:

Trabajador: debe dar el ejemplo.

Perseverante

Flexible

Autodominio

Prudente

Realista

Justo

Humano, Accesible, Humilde, Generoso, Culto, Optimista.

Pregunta 3

Cules son las diferencias entre un jefe y un lder? Enuncie y desarrolleEl jefe, existe por autoridad mientras que el lder por buena voluntad. El jefe considera la autoridad como un poder de mando mientras que el lder lo ve como un privilegio de servicio. El jefe inspira miedo mientras que el lder inspira confianza. El jefe sabe y el lder ensea. El jefe dice HAGAN y el lder HAGAMOS. El jefe maneja las personas como fichas y el lder no. El jefe llega a tiempo, el lder antes.Pregunta 4

Liderar es igual que administrar? Enuncie y desarrolleNo ya que el lder es como una figura paternal dentro de la organizacin de alguna manera recae en lo informal, el administrador sigue una estructura y una serie de pasos preestablecidos que definen su accionar. Por ejemplo, el lder ensea y el administrador controla, el lder motiva y el administrador solo busca lograr objetivos, el lder convoca al compromiso y el administrador tiene una actitud burocrtica y pasiva.

Pregunta 5

Estilos de liderazgo: Desarrolle el Estilo coercitivo

El estilo coercitivo es un estilo poco flexible. Toma decisiones extremas que no dejan lugar a la innovacin, de esta manera los individuos deciden no aportar ya que sus ideas sern descartadas y no tomadas en cuenta. Al depender siempre de las decisiones de otros las personas se vuelven incapaces de actuar por su propia iniciativa.Este estilo es eficaz en casos de una reestructuracin total o cuando existe la amenaza de un take over hostil. De esta manera se borran los hbitos ineficientes y se les muestra una nueva manera de trabajar.

Pregunta 6

Estilos de liderazgo: Desarrolle el Estilo directivo

Los lderes directivos se enfocan principalmente en la visin empresarial, su principal meta es lograr los objetivos planteados. Los parmetros del xito son claros al igual que las recompensas. Es un tipo de liderazgo flexible, ya que establece el punto final pero le da a la libertad a la gente de tomar riesgos e innovar para alcanzarlos.

No es eficaz cuando se trabaja con un equipo de expertos que poseen ms experiencia que el lder.

Pregunta 7

Estilos de liderazgo: Desarrolle el Estilo Afiliativo

El lder afiliativo se enfoca principalmente en el sentido humano (la gente esta primero). Hace prevalecer los valores de las personas y sus emociones mas que los objetivos planteados. Busca la armona entre los individuos y la construccin de lazos emocionales.

Es positivo por el lado que genera una fuerte lealtad y comunicacin. Es flexible ya que las personas se sienten apoyadas al tomar riesgos. Como refuerzo ofrece un generoso feedback positivo.

Este estilo puede ser negativo ya que no corrige tareas ineficaces y tambin los empleados pueden recaer en la mediocridad ya que esta es tolerada.

Pregunta 8

Estilos de liderazgo: Desarrolle el Estilo Democrtico.

El estilo democrtico se toma el tiempo de escuchar todas las ideas propuestas. El lder genera confianza, respeto y compromiso. Promueve la responsabilidad y flexibilidad.

Puede ser negativo ya que al proponer todos sus ideas se pueden generar reuniones interminables las cuales generan discusiones y mal mbito.

Es negativo cuando el lder ya tiene claro y esta seguro del curso de accin a seguir y necesita de la gua de empleados hbiles para tomar consejos utiles.

Pregunta 9

Estilos de liderazgo: Desarrolle el Estilo Marcapaso.

Establece estndares de desempeo extremadamente altos y los refleja en si mismo (si yo lo puedo hacer xq ustedes no), detecta quienes estn a la altura de la circunstancia y quines no. Si no se alcanzan los estndares propuestos los individuos sern reemplazados.

Este estilo destruye el clima, ya que las exigencias del ejecutivo son muy grandes y su moral decae. Las directivas son claras en la mente del lder pero no las transmite de la misma manera.

Funciona bien cuando los empleados estn auto motivados, son altamente competentes y necesitan pocas directivas.

Pregunta 10

Estilos de liderazgo: Desarrolle el Estilo Coaching.

El coaching es un estilo que se dedica a ensear y ayudar a las personas para que estas evolucionen voluntaria e individualmente. Busca desarrollar a las personas en tareas no directamente relacionadas con su trabajo. Requiere del dialogo constante, lo que establece la responsabilidad de cada individuo con claridad.No es positivo cuando los individuos no estn dispuestos a cambiar o modificar su conducta.

Pregunta 11

El liderazgo desde el enfoque de las actitudes: Los estudios de Ohaio State.Fue un estudio realizado por Likert utilizando herramientas cuestionarios (LBQD, LOQ) y evaluaciones. Estas tenan por objetivo medir las actitudes y predisposiciones en el comportamiento de los lderes que participaban.

Buscaba identificar el comportamiento del lder segn 2 variables:

La consideracin, este eje muestra el grado de importancia q le da el lder a los sentimientos de sus subordinados. Es decir, el grado de flexibilidad.

Eje de la estructura inicial, mide el nivel de orientacin hacia las tareas, metas y objetivos de la organizacin que posee el lder.

Pregunta 12

El liderazgo en los sistemas de administracin de Rensis Likert

Este estudio busco encorar una relacin directa entre el desempeo de los individuos y el estilo de liderazgo al cual se encuentran sometidos. Como resultado se obtuvo que los supervisores que mejor rendimiento obtuvieron fueron aquellos que concentraron su atencin ante todo en los aspectos humanos y los cuales se empearon en formar equipos de trabajo eficaces. Por otra parte, la baja productividad estaba directamente relacionada con los lideres que se encontraban orientados principalmente a la tarea.

Define 4 sistemas:

1. La empresa no deposita confianza en sus trabajadores, por ende las decisiones solo son tomadas por los niveles superiores de la org. Por lo tanto se genera una bajada de lnea la cual todos deben seguir para no ser castigados.

2. Las deciciones se toman en el nivel estratgico de la org, aunque se le otroga responsabilidad a algunos mandos pedios. Se se le otroga una cierta libertad a los individuos para que acten, siempre dentro de un marco regulatorio. Los premios y castigos son la motivacin de los empleados.3. Aumenta el nivel de confianza en el trabajador, la comunicacin es bilateral. Los trabajadores se sienten motivados ya que se sienten importantes. Es comn la aparicin de estructuras informales.

4. Plena confianza en el trabajador. La toma de deciciones se da a lo largo de toda la cadena de mando. La comunicacin es plenamente vertical. Los trabajadores realizan aportes significativos para el cambio de los procesos.

Pregunta 13

La rejilla de liderazgo. Grafique enuncie y desarrolleLa rejilla del liderazgo pone el foco en la produccin en el eje horizontal y el inters en la gente en el eje vertical. A partir de ello admite 5 tipos de liderazgo:

Pregunta 14

El liderazgo a la luz del enfoque situacional. Grafique y comenteEstablece que el liderazgo no es algo dado sino que puede ser desarrollado, transmitido y aprehendido por el individuo.

Este modelo tiene siete comportamientos posibles del cual el lder deber elegir acorde a la situacin. Estos comportamientos tienen como extremos conductas democrticas y conductas autoritarias.

Pregunta 15

Modelo de contingencia de Fiedler. Grafique y comentePregunta 16

Modelo tridimensional de la eficacia del lder Hersey y Blanchard Grafique y comenteEstablece 2 ejes, la estructura inicial/comportamiento hacia la tarea y la consideracin/comportamiento hacia las relaciones.

Comportamiento a la tarea: el grado en que los lderes desean alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin. De la misma manera definen las funciones a realizar por los empleados. Se caracteriza por el empeo en establecer patrones de desempeo claro y marcado.

Comportamiento de relaciones: El grado al que lo lderes se inclinan a abrir canales de comunicacin para mantener las relaciones del grupo.

Como una tercera dimensin se agrega la eficacia, que representa la pertinencia del estilo de liderazgo para la situacin en la que se ejerce dicho liderazgo. Un liderazgo eficas debe guardar relacin con una coducta consistente por parte del lder en las decisiones que tome.Un estilo de liderazgo no es eficaz o ineficaz por s mismo, sino que depende de las variables situacionales y el contexto dentro del cual se da.Pregunta 17

La eficacia y el liderazgo eficaz. ComenteLa eficacia es alcanzar las metas propuestas (disitinto de eficiencia) por la organizacion. Un lder eficaz es aquel que busca lograr los obetivos que se propuso el mismo, sean estas las metas de la org, las metas personales de quienes integran la org o las metas personales del lder. Esto puede resultar en que ambas metas no se encuentren alineadas, lo que puede resultar para l y el resto eficaz, pude ser completamente contrario en trminos organizacionales. Por lo tanto se puede diferenciar un liderazgo exitoso de uno eficaz. El liderazgo exitoso solo va en busca del poder influenciar al otro y poder tener una supervisin estrecha. Por otra parte, el liderazgo eficaz busca ejercer el poder pero al mismo tiempo busca dirigirlo para concretar los objetivos propuestos por la organizacin.

Pregunta 18

La importancia de un correcto diagnostico del ambiente. Enuncie y desarrolleEl liderazgo eficaz es solo posible mediante una correcta adaptacin del comportamiento del lder al contexto. Es por esto que es muy importante diagnosticar correctamente el ambiente si pretende ejercer un liderazgo eficaz y exitoso.

Para poder realizar un anlisis del entrono es importantes analizar las variables del ambiente (el lder, los supervisores, la organizacin, los seguidores, los requerimientos y el ambiente externo).

Pregunta 19

El liderazgo situacional. El centro para estudios del liderazgo. DesarrolleEl liderazgo situacional se basa en la interaccin de:

El grado de conduccin y direccin que ofrece el lder.

El grado de apoyo social y emocional que brinda.

El nivel de preparacin que muestran los seguidores al desempear cierta tarea.

El liderazgo situacional provee algn grado de comprensin de las relaciones ante un liderazgo eficaz y el nivel de preparacin de sus seguidores.Pregunta 19

El concepto bsico de Liderazgo Situacional. Grafique y desarrolleEl LS depende del idnividuo y el contexto en el cual se aplica. Depende de los comportamientos de tarea y de relacin.

Se definen 4 estilos:

S1: Comportamiento de tarea alto y comportamiento de relacin bajo.

S2: Comportamiento de tarea alto y comportamiento de relacin alto.

S3: Comportamiento de tarea bajo y comportamiento de relacin alto.

S4: Comportamiento de tarea bajo y comportamiento de relacin bajo.

Pregunta 20

Defina y desarrolle el concepto de preparacin del seguidor. R1, R2, R3 y R4

La preparacin es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposicin para cumplir con cierta tarea, es decir, que tan listo esta el individuo para desempear cierta actividad. Los niveles de preparacin dependen del individuo, es por eso que el lder no debe realizar una generalizacin acerca de un grupo.

La percepcin se compone de capacidad (conocimiento, experiencia y habilidades que el individuo aporta) y disposicin (confianza, compromiso y motivacin).

Contino de preparacin: R1: incapaz, indispuesto o inseguro (conductas defensivas y frustracin intensa).

R2: incapaz, pero dispuesto o confiado (habla rpidamente, busca clarifiacar, escucha, acepta las tareas, se preocupa por los resultados).

R3: capaz pero indispuesto o inseguro (duda, busca ayuda, cuestiona su habilidad, se concentra en los posibles problemas, baja autoestima).

R4: capaz y dispuesto y confiado (mantiene informado al jefe, hace uso eficaz de los recursos, responsable, informado, ayuda a los dems, innovador, cumple con los objetivos en tiempo y forma).

En los niveles inferiores R1 y R2, todo est manejado por el lder. En cambio en el R3 y R4 las decisiones sobre la tarea estn delegadas a los seguidores.Pregunta 21

Grafique y desarrolle el modelo de Liderazgo Situacional de los autores Hersey y Blanchard

Pregunta 22

Cual es la eleccin de los estilos apropiados segn la preparacin de los seguidores, enuncie y Desarrolle

R1-S1: decir. Este estilo es apropiado cuando el seguidor o el grupo, poseen poca capacidad y disposicin, es por esto que necesitan direccin. Se les debe decir que, cuando, como, y donde hacer. Se basa en guiar y dirigir. Este estilo requiere de una alta supervisin.

R2-S2: convencer. Los individuos presentan cierto grado de incapacidad aunque estn dispuestos a trabajar y se sienten confiados. En este punto se busca que los seguidores adquieran las polticas del lder, como propias. El lder da lugar al dialogo y a los cuestionamientos. Se basa en explicar, persuadir y aclarar. R3-S3: participar. Es apropiado para individuos capaces pero que se sienten inseguros. El lder debe intentar alentar, apoyar y facilitar. Existe una baja relacin a la tarea y una alta de relaciones. Se busca alentarlo a que sea parte de la toma de decisiones.

R4-S4: delegar. Es para seguidores capaces y confiados. La dependencia del seguidor al lder es mnima. El lder solamente debe observar y vigilar los procesos. El lder debe delegar y confiar.

Pregunta 23

Cuales son las conclusiones que se exponen en la bibliografa en la utilizacin del enfoque del liderazgo Situacional. (pg. 73) Enuncie y desarrolle.

Pregunta 24

Segn Kouzes en su libro Liderazgo Situacional; cuales son las 5 prcticas y sus diez compromisos. Enuncie y desarrolle una prctica con sus dos compromisos a su eleccin.Las 5 practicas: 1. Desafiar el proceso: Al aceptar desafos, los lideres asumen riesgos, de esta manera al aceptar el riesgo tomado estn desafiando el proceso ya que deben modificar ciertas cosas en busca de obtener resultados. Compromisos:

salir a buscar oportunidades que presenten el desafio de cambiar.

Experimentar y correr riesgos, para aprender de los errores.

2. Inspirar una visin compartida: busca crear visiones a largo plazo, mas all del horizonte del tiempo. Ellos tienen una imagen del resultado incluso antes de iniciar su proyecto. Pero eso no basta, ya que los lideres no son lideres sin sus seguidores. Por lo tanto deben inspirar a a sus seguidores y lograr que adopten su visin como propia. Compromisos: Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor. Reunir a otros en una visin comn apelando a sus valores, intereses esperanzas y sueos.

3. Habilitar a otros para actuar: Compromisos: Fomentar la colaboracin mediante la promocin de metas cooperativas y la generacin de confianza.

Fortalecer a las personas mediante la sesin de poder, la posibilidad de eleccin, el desarrollo de la competencia, la ajudicacion de tareas criticas y el ofrecimiento de apoyo.

4. Servir de modelo: compromiso: Dar el ejemplo comportndose acorde a los valores compartidos

Obtener pequeos triufos que promuevas en progreso firme y generen compromisos.

5. Brindar aliento: compromisos: Reconocer las contribuciones individuales al xito de cualquier proyecto.

Celebrar los logos del equipo.

Pregunta 25

Segn el autor Stephen Covey, en su libro los 7 hbitos de la gente altamente efectiva.

a) Grafique el paradigma de los 7 hbitosb) Desarrolle el concepto de Victoria Privada

c) Desarrolle el concepto de Victoria Pblica

d) Desarrolle el paradigma de Interdependencia

Un hbito es, la interseccin entre conocimiento, capacidad y deseo. Es decir, la relacin entre que hacer, como hacerlo y el querer hacerlo.

Victoria privada:Est compuesta por 3 hbitos, estos nos hace avanzar hacia la independencia, es decir el paradigma del yo. Al ser propios, se encuentran dentro del mbito de la victoria privada. Estos tres hbitos son:

Ser proactivo: La capacidad de decidir nuestro destino, ser dueos de nosotros mismos. Generalmente el hombre se ve a s mismo como un resultado de deformaciones de las percepciones y paradigmas de quienes nos rodean. Es cuando salimos de esta visin y nos damos cuenta de que somos libres (libertad ultima) que somos capaces de elegir por nosotros mismos cuando logramos llegar a ser personas proactivas. Una persona proactiva es aquella que ejerce su libertad.

Empiece con un fin en mente: Implica plantearnos hoy la imagen o paradigma que regir nuestra vida. Se trata de medir lo que realmente es importante para nosotros y medir todo lo dems con esa vara. Sinifica saber donde se esta yendo, de modo que se pueda comprender mejor donde se esta, y dar siempre los pasos en la direccin correcta. La definicin de nuestros objetivos se llama constitucin personal, la cual nuca varia sus principios fundamentales. Primero lo primero: Este hbito busca practicar una autodeterminacin efectiva. Hay que saber diferenciar entre lo urgente y lo importante. Busca organizar nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios slidos, comenzando por nuestra misin personal, concentrndose en lo importante y urgente.Segn Covey la clave de nuestro xito ser la delegacin en tiempo o personas. Una delegacin efectiva es un smbolo de madruez.

Victoria publica:

Est compuesta por 3 hbitos, los cuales nos hacen avanzar hacia la interdependencia.

Piense en ganar-ganar: procura el beneficio de ambas partes, que se sientan comprometidos por el acuerdo porque es satisfactorio para ambos. El escenario es de cooperacin. En este acuerdo cada parte se evalua y, en lo que antes un castigo o recompensa eran decididos por un jefe, ahora es un resultado lgico del rendimiento. Comprender y ser comprendido: Busca la escucha emptica, en la que se busca que la persona escuche con intencin de comprender. Esto quiere decir, escuchar a la persona desde su propio marco de referencia, tratando de incorporar en nosotros la perspectiva del otro. Esta escucha busca que la persona obtenga datos precisos, ya que nos entran en juego nuestros juicios, para poder formular una respuesta. Para comprender el primer paso es el deseo sincero sincero de comprender. Una vez logrado esto nos queda la madurez. Sinergice: el todo es ms que la suma de las partes. Este habito habla del poder que genera la relacin entre las partes, a travs de aplicar la cooperacin creativa. Esta creatividad resulta motivan te para las partes, que al ver el progreso van incrementando su deseo de comprometerse. Este habito encuentra soluciones ya que las partes las crean a partir de la relacin formada.

Afilar la sierra: este hbito se basa en la capacidad de produccin personal y busca la auto preservacin. En 4 dimensiones: fsica, espiritual, mental y emocional.

El proceso busca la autorrenovacion continua de estos aspectos.

Paradigmas de la interdependencia:La interdependencia se puede lograr solamente si primero se logro la independencia. Covey la ve como una cuenta bancaria emocional, en la que se va depositando la confianza de uno en el otro y viceversa, para as lograr un sentimiento mutuo de seguridad. Estos depsitos pueden ser: comprensin, prestar atencin a los detalles, mantener compromisos, aclarar las expectativas, demostrar integridad y disculparse cuando sea necesario.Aclara que valerse por si, sin importar del resto no es independencia sino contraindepenedencia.

Pregunta 28

Trabajo en equipo. Cul es el rol del lder en el equipo

El lder deber especificar cual es el aporte del equipo al proyecto organizacional, cual es la importancia del trabajo y que se espera de ellos. Si se toma el tiempo para definir claramente la visin del equipo, su porposito y sus objetivos, aquellos que trabajan en el grupo sern mas eficaces y creativos en su vidas cotidianas.

El lder debe: establecer objetivos claros, conocer a los miembros, clarificar las funciones, asignar tareas, establecer reglas, desarrollar un clima propicio, y controlar los procesos.

Pregunta 29

Grafique y comente la rueda de administracin de equipos

Pregunta 30

Cuales son los pilares del liderazgo al estilo de los jesuitas. Enuncie y desarrolle

Los jesuitas encotraron cuatro valores verdadesros como sustancia del liderazgo: el conocimiento de si mismo, el ingenio, el amor y el herosmo.

Pregunta 31

Segn el autor Andy Freire, en su libro Pasin por emprender, cuales son las condiciones determinantes detrs del emprendedor. Enuncie y desarrolle dos a su eleccin.Existen 11 elementos en comn de todos los emprendedores:

Pasin: emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el tiempo al proyecto, aunque esto pueda afectar un poco las amistades y relaciones familiares. Resultado: los grandes emprendedores suean, pero sobre todo hacen. Muchos de ellos son intelectualmente capaces, pero su foco se encuentra principalmente en la obtencin de resultados concretos.

Optimismo y sueos: todos tienen una clara visin y esperanza sobre hacia donde pueden y quieren llevar su futuro y el de su empresa.

Pregunta 32

A que conceptos se refiere el autor John Maxwell en su libro las 21 leyes irrefutables del liderazgo

Pregunta 33

El liderazgo innovador. Qu es innovar?

Innovar es la capacidad de darle a un recurso una nueva capacidad o facultad para generar riqueza. El lder innovador busca en forma sistematica las oportunidades para innovar. Los empresarios innovadores estn en la constantes bsqueda de maneras de crear valor, no se conforman con mejorsr significativamente lo que ya existe sino que buscan generar satifacciones nuevas y diferentes.Innovacion sistematica: exploracin exhaustiva y organizada con un fin determinado, en busca de cambios existentes y como estos cambios pueden ofrecer para la innovacin social y econmica.Pregunta 34

El arte de delegar. Por qu no se delega?

La delegacin es la asignacin de tareas a individuos o a equipos y es eficaz cuando se dan los trabajos a las personas ms adecuadas y se otorga a estas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea del modo mas competente y productivo.No se delega ya que se ponen excusas para no hacerlo, tales como: no hay tiempo para delegar, yo puedo hacer el trabajo mejor, yo disfruto haciendo estas tareas, mis empleados no estn realmente capacitados, si delego demasiado mi posicin podra verse amenazada.

Pregunta 35

El arte de delegar: Cules son los beneficios de delegar?

Beneficios: mejorar la gestin del tiempo del lder, mejorar las habilidades del equipo, Motivar al equipo, realzar su papel como lder.

Pregunta 36

El arte de delegar: Qu delegar y que no?

Se debe delegar: tareas rutinarias, tareas que otros pueden hacer mejor, tareas que permiten desarrollar habilidades y conocimientos de los integrantes del equipo.

No se debe delegar: tareas que no se adapten a la experiencia del colaborador, asuntos importantes que requieren de cierta autoridad, los mbitos relacionados con la responsabilidad del superior de crear mantener y desarrollar su equipo.

Pregunta 37

El arte de delegar: Cules son los estilos de delegacin?

Estilos:

Controlador: ofrece instrucciones especficas y supervisa de cerca el trabajo. Dice que y como se tienen que hacer las cosas.

Instructor: adopta un enfoque menos directivo. Ofrece consejo y apoyo.

Asesor: otorga ms libertad de accin al colaborador porque ya tiene los conocimientos y habilidades necesarios para realizar la tarea. Adecuado para colaboradores integrados y maduros.

Coordinador: brinda los lineamientos generales de la tarea pues los colaboradores tienen el suficiente nivel de conocimientos y motivacin para tener un alto nivel de autonoma. Solo para colaboradores expertos.

Pregunta 38

Peter Ducker estableci el concepto de Gerenciamiento por Objetivos. Que tcnica propuso

37) Qu es Empowerment?

40) Cuales son las caractersticas de un coaching eficaz?

41) Cuales son las competencias de un coach?

Pregunta 39

Qu es el Coaching?

El coaching es el proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach y la persona o grupos implicados buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.Pregunta 40

Desarrolle los 3 tipos tipos de coaching que da la bibliografa?

Coaching empresarial: aplicado a las organizaciones. Tiene como objetivos del mismo desarrollar, fomentar y promover el crecimiento de sus respectivos negocios, de su personal y de si mismos. Focaliza en las reas de: tcnicas interpersonales, gestin del tiempo, desarrollo del personal, incremento de la productividad, incremento de la participacin de mercado, etc.

Coaching ejecutivo: representa una relacin individualizada y de cooperacin entre un ejecutivo y un coach a fin de conseguir un cambio significativo y sostenido en el tiempo, como asi mejorar su calidad de vida personal y profesional. Suele trabajar sobre: tcnicas, rendimiento, desarrollo y organizacin.

Coaching personal: trata de la clarificacin de valores y visiones, as como del establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el individuo pueda llevar una vida ms satisfactoria. Trabaja sobre asuntos personales: clarificacin de objetivos personales, establecimiento de objetivos eficaces y equilibrio entre todos los roles sociales.

Pregunta 41

Cules son las fases de un proceso de Coaching?

Existen 4 fases:

Metas: estas nos permiten avanzar, en este sentido ayuda a los clientes a expresar lo que quieren, a tener buenos sueos y buscar lograros. La meta final, no es una variable controlable ya que depende de muchos factores externos. Por otra parte, la meta de desempeo si se encuentra controlada por nosotros. Esta consiste en identificar el nivel de desempeo que a juicio de la persona le brindara mayores oportunidades de alcanzar la meta final. Realidad: se debe poder identificar la situacin actual del pupilo. Tiene como objetivo elevar la conciencia y ser objetivo.

Opciones: el pupilo debe encontrar y evaluar los cursos de accin posibles, de esta manera se motiva al pupilo de que existen muchas maneras de lograr el objetivo y que el mismo las encontr, lo que aumentara su confianza.

Voluntad: luego del anlisis el pupilo debe tomar una decisin que le permite armar un plan de accin y que lo ayude a logar su objetivo.

Pregunta 42

Motivacin Cmo se motiva?

Es un proceso psicolgico bsico, el cual es crucial para que la persona alcance determinado objetivo. Pregunta 43

Cules son las teoras de la motivacin? Desarrolle una a su eleccin.

Existen 3 grupos de teoras:

Las teorias del contenido: las cuales se refieren a las necesidades especificas que motivan a las personas. (teora de la pirmide de Maslow)

Las teoras del proceso: describen y analizan el proceso por el cual el comportamiento es activado mantenido y dirigido.

Las teoras del refuerzo: se basan en las consecuencias del comportamientos que llega a un final feliz.

Pregunta 44

Desarrolle las teoras del contenido. Pirmide de las necesidades de Maslow

Pregunta 45

Desarrolle las teoras del contenido. Teora de los dos factores de Herzberg

Factores de higiene: condiciones que rodean al sujeto cuando trabaja: condiciones fsicas y ambientales, salario, etc. Tienen la capacidad limitada para influir en las personas. Estn directamente relacionados con las condiciones que existen fuera del individuo y con las necesidades primarias.

Factores motivantes: se refiere al contenido del puesto en s. Producen un efecto duradero de satisfaccin y un aumento en la productividad. Ej: uso pleno de actividades laborales, libertad de tomad decisiones, definicin de metas y objetivos.

Pregunta 46

Desarrolle las teoras del contenido. Teora de las necesidades adquiridas de Mc Lelland

Existen 3 motivos o necesidades bsicas:

Necesidades de realizacin: necesidad de triunfar en la competencia y buscar la exelencia.

Necesidades de poder: necesidade de poder ejercer control sobre otros. Estas personas buscan ocupar un lugar de estatus y prestigio que por el desempeo eficaz.Necesidades de afiliacin: es la necesidad de tener relaciones humanas.

Pregunta 47

Desarrollo de las teoras del proceso: Teora de la equidad

Esta teora se basa en la comparacin constante con que realizan las personas en cuanto a las contribuciones y recompensas que reciben. Compara el esfuerzo realizado con la retribucin obtenida. Cuando esas comparaciones hacen pensar a las personas son iguales, entonces alcanzan un estado de equidad. Si piensan que esas relaciones son desiguales, tratara de iniciar una accin correctiva a fin de corregir cualquier injusticia. Se pueden obtener 3 resultados: equidad, inequidad positiva e inequidad negativa.

Pregunta 48

Desarrollo de las teoras del proceso: Teora de la definicin de objetivos

Esta teora se basa en que la motivacin ms grande es el propsito de luchar para lograr objetivos. Habla de 4 elementos bsicos para motivar a las personas: el dinero, la definicin de objetivos, la participacin en la toma de decisiones, redisear los puestos y tareas para proporcionar desafos y responsabilidad.

Pregunta 49

Desarrollo de las teoras del proceso: Teoria de las expectativas

Esta teora parte del supuesto de que las necesidades humanas se pueden satisfacer mediante un comportamiento que le llevara a los resultados que le resultan atractivos. Esta teora propone que las personas se sienten motivadas cuando creen cumplir la tarea y que la recompensa supera al esfuerzo que harn.

Parte de 3 supuestos: valencia (cada persona tiene preferencia por distintos resultados), expectativa (creencia de que un esfuerzo llevara al desempeo deseado), instrumentalidad (es la creencia de que el desempeo est directamente relacionado con las recompensas).

Pregunta 50

Desarrollo de las teoras del proceso: Teoria de las expectativas de Lawler III

Pregunta 51

Desarrollo de las teoras del proceso: Teora del refuerzo

Esta teora sugiere que los propsitos de cada persona son los que orientan sus actos. Por lo tanto, lo que controla el comportamiento son los refuerzos, que son una consecuencias por el cual se puede volver a repetir el comportamiento.

Se basa en una ley que dicta, que si los comportamientos proporcionan un resultado agradable entoces tienden a repetirse, lo que no ocurre con uno desagradable.

Existen 4 estrategias para modificar el comportamiento:

Refuerzo positivo

Refuerzo negativo

Sancin

Extincin

Estas estrategias son alternativas disponibles para influir sobre las personas para que mejoren continuamente las practicas de trabajo.

Pregunta 52

La inteligencia emocional. Desarrolle el concepto de Daniel Golemann.Los humanos nos encontramos directamente interconectado por medio de nuestras emociones, estas a diferencia de circuitos como el circulatorio que es cerrado, es un circuito abierto. De esta manera se encuentra influenciado por el entorno en el cual se sita. Esta influencia se da debido al mirroring o contagio emocional.La inteligencia emocional es una funcin primaria para los lderes, ya que al generar una influencia sobre las emociones de otras personas estas pueden verlo como un lder. Lo clave para esta influencia es la resonancia, que consiste en encauzar las emociones en una direccin positiva y de esa manera sacar a luz lo mejor de las personas. Lo contrario a esto es la disonancia. Por medio de la resonancia las personas se sienten emocionalmente influenciadas de una manera positiva la cual le genera un sentido de credibilidad al lder.

La inteligencia emocional requiere de un apropiado control de las emociones, para esto se necesita desarrollar ciertas competencias, como: la autoconciencia (la cual nos permite estar en contacto con nuestras relaciones internas, gestionarla, y darnos cuenta de cmo nuestros sentimientos influyen en nuestro rendimiento), la conciencia social (ser emptico con los sentimientos del otro) y la autogestin (capacidad de expresar correctamente las emociones).

Pregunta 53

Comente el grafico correspondiente a los Dominios de la Inteligencia Emocional y Competencias Asociadas

52) Defina qu es el poder.

El poder es la capacidad que tiene una persona para lograr que otra haga o deje de hacer lo que pretende aun aunque esto no fuera el deseo original de la misma.

53) Cuales son las fuentes del poder?

Existen 7 fuentes de poder:

Poder coercitivo

Poder por conexin

Poder de recompensa

Poder legitimo

Poder de referente

Poder por informacin

Poder experto54) Causas que generan un estado de conflicto.

Conflictos de inters Conflictos estructurales Conflictos de valores Conflictos de relaciones Conflictos de informacin55) Cuales son los elementos bsicos de conflicto?

Para la existencia de un conflicto, deben estar presentes ciertos elementos. En primer lugar 2 partes interdependientes. En 2do lugar una controversia explicita, la cual se debe manifestar abiertamente. En 3er lugar, la percepcin de metas incompatibles, es decir, cuando los objetivos de ambos grupos no se encuentran alineados y las acciones de unos tienen efectos sobre los otros. Por ltimo, la percepcin de recursos escasos, sin los cuales alcanzar los objetivos seria imposible.56) Cules son los factores que inciden en un conflicto?

Factores que inciden en un conflicto:

Diversidad de opiniones

Disparidad de ingreso y acceso a instancia de tomas de decisin

Conocimiento e interpretaciones disimiles sobre cuerpos legales y normas. Diversidad en la credibilidad de la informacin cientfica.

Diferentes urgencias en la bsqueda de solucin al conflicto

Diferentes puntos de vista para la bsqueda de una solucin.

57) Segn la bibliografa de la catedra, Cules son los tipos de conflictos?

a) Segn la teora de estmulos

Conflictos de:

atraccin- atraccin, una persona se encuentra en medio de 2 situaciones igualmente atractivas pero incompatibles.

evasin- evasin, ambas alternativas resultan igualmente desagradables y la persona va a tender a alejarse y evadirlas.

atraccin- evasin, una situacin posee aspectos positivos y negativos al mismo tiempo.

58) Segn la bibliografa de la catedra, Cules son los tipos de conflictos?

a) Segn la teora del comportamiento organizacional

interpersonales, insatisfacciones y contradicciones dentro de las personas.

Interpersonales, enfrentamiento de intereses, valeros y normas entre las personas.

Laborales u organizacionales, surgen de problemas vinculados con el trabajo.

59) Segn la bibliografa de la catedra, Cules son los tipos de conflictos?

a) Segn la teora de el nuevo enfoque sobre conflictos organizacional.

Funcionales, pueden contribuir si la estructura se encuentra adecuadamente preparada. Si la coordinacin, funcionamiento y desarrollo de las org es eficaz estos conflictos llegaran a buen puerto. Disfuncionales, crean dificultades que pueden afectar los resultados de la org.

60) Enuncie y desarolle las bases de la negociacin.

Las negociaciones son situaciones donde convergen intereses antagnicos y en las que cada parte tiene un motivo para participar con la finalidad de alcanzar una solucin mutuamente satisfactoria al mismo tiempo que compite.

Existen tres condiciones bsicas para que las personas opten por negociar:

Que una de las partes reconozca la existencia de opiniones diferidas.

Que ambas estn dispuestas a resolver dichos conflictos sin recurrir al uso de fuerza.

Que ambos estn dispuestos a llegar a un acuerdo que sea beneficioso para ambos.

61) Enuncie y desarrolle los elementos bsicos de la negociacin.

Los elementos bsicos de la negociacin son:

Interdependencia de las partes: la negociacin constituye una relacin de mutua dependencia entre los participantes. Esta establece los limites de las eventuales iniciativas en provecho propio, el costo de las mismas y hasta que punto se es flexible para lograr un acuerdo.

Precepcin de intereses antagnicos: es necesaria la contraposicin de intereses para que exista negociacin.

Interaccin estratgica: en las negociaciones cada una de las partes busca obtener el mayor provecho posible, es por esto que cada uno planea sus propias estrategias a modo de influir en mayor manera sobre la opinin del otro.

Posibilidad de acuerdo: lograr un acuerdo.62) Cuales son los factores que influyen en la negociacin?

Los factores que influyen en la negociacin son:

El entrorno

Las personas

La actitud de los negociadores

El intercambio estratgico de la informacin

63) Enuncie y desarrolle el proceso de la negociacinSe pueden distinguir 4 etapas en el proceso de la negociacin:

1. Preparacin: saber que y como hacerlo, es decir, lo que se quiere conseguir y como conseguirlo. 2. Discusin distributiva: los negociadores fijan los lmites sobre los cuales estn dispuestos a negociar. Cada uno parte de una posicin ms extremista en la cual sus intereses se encuentran ntegramente satisfechos.

3. Discusin integrativa: es la fase del intercambio de propuestas y contrapropuestas en el espacio de negociaciones predefinido en la fase anterior.

4. Cierre y acuerdo: en este momento se aclaran los puntos acordados para que no de lugar a confusiones y se realiza un resumen de los puntos debatidos.64) Describa los conceptos de la teora de los juegos

La teora de los juegos busca prever escenarios a partir del anlisis del comportamiento de los jugadores, considerados como seres racionales y movidos por un objeto.

Un juego es cualquier situacin de decisin caracterizada por una interdependencia estratgica, gobernada por reglas y con un resultado definido. Existen 2 tipos de juegos, con transferencia de utilidad (en este la formacin de alianzas y la cooperacin es clave para la obtencin de un beneficio mayor) y sin transferencia de utilidad (en la cual la reglas es la no-cooperacin y hay un solo beneficiado). En todos los tipos de juegos es clave la interdependencia, ya que la decisin de un jugador repercute sobre el resto. Tambin es clave el grado de conocimiento o el nivel de informacin que posee cada jugador ya que a partir del conocimiento se genera la toma de decisiones.Por lo tanto el principio de racionalidad y el de maximizacin de beneficios conducen a pensar que cada actor quera optar por la estrategia que mejores resultados les d. Pero sin embargo, no quebrar el equilibrio entre los jugadores acta como una limitacin a conductas egostas.

65) Segn la bibliografa de la catedra, enuncie y desarrolle los modelos de negociacin.

Existen 2 modelos de negociacin. El modelo competitivo, en este caso el objetivo final de los negociadores es la maximizacin de beneficios propios, sin importar demasiado las reacciones de sus oponentes. Este tipo no se muestra dispuesto a cooperar ni a competir con los dems, solo buscan obtener un mayor rendimiento. Por otra parte tenemos, el modelo cooperativo, en este lado se encuentran los negociadores que poseen una mayor sensibilidad para las relaciones interpersonales. Son personas que si interesan por los cambios en la conducta de sus interlocutores ya que perciben estas interacciones como datos sobres preferencias e intenciones de sus oponentes.66) Comente las caractersticas de los modelos competitivos

Dentro de los modelos competitivos se pueden encontrar 3 variantes:

Ganar a toda costa: es un juego de suma cero, en el que donde todo lo que gana un participante lo pierde el otro. O se gana o se pierde.

Ganar perder:

Modelo Clausewiano: este modelo busca obligar al adversario a cumplir nuestra voluntad. La clave para lograr una victoria estratgica consiste en emplear el mnimo de violencia para lograr los objetivos de la poltica.

67) Comente las caractersticas de los modelos cooperativos

Este modelo consiste en que los negociadores alcanzen un acuerdo ventajoso para ambos. Ambas partes deben sentir que han ganado algo. Dentro de este podemos encontrar varios modelos:

Negociar para satisfaccin mutua

Negociar sin ceder

Negociacin efectiva

Estrategia de planeamiento

Fijacin de objetivos

Conducta interpersonal

68) Comente los conceptos generales del modelo Jandt- Gillette

Este modelo hace incapie en no negociar desde posiciones intransigentes sin concentrarse en intereses flexibles. De esta manera nos mantenemos abiertos a diferentes opciones y mantenemos la armona en la relacin. Por lo general se utiliza una estrategia llamada MINI-MAX, que consiste en establecer previamente el minimo a aceptar, el mximo a pedir, el mximo a dar y el minimo a ofrecer.Se recomiendan algunas tcticas como: lanzamiento de huesos (premio consuelo), acciones persistentes que fatiguen a negociadores rudos, simbolizacin, resolucin de problemas (eliminando la causa eficiente).

Jandt-gillette considera a las personas ms importantes que al conflicto en s, no debindose doblegar al otro sino una resolucin til para ambas partes que fomente una relacin armoniosa a largo plazo.

69) Comente los conceptos generales del modelo de Nierenberg.

Segn este modelo la base de una negociacin exitosa es que todas las partes salgan ganando. Lo fundamental para el xito es preparar la negociacin, Nieremberg destaca algunos puntos a considerar: establecer objetivos (no rgidos), decidir si la negociacin ser individual o grupal, definir los temas y posiciones, definir el lugar de reunin, definir el programa de negociacin, definir el momento para relevar posiciones mximas y mnimas. Nieremberg destaca algunas tcnicas de negociacin: paciencia, sorpresa, hecho consumado, retirada suave, retirada aparente, fingimiento, participacin, asociacin, encrucijada, disociacin,

70) Segn el autor Harry Mills, en su libro Negociar, el arte de ganar, Cuales son sus propuestas en el proceso de la negociacin?

El autor propone que el proceso de la negociacin se puede dividir en 7 etapas que forman el acrnimo RESPETO:

Relacionar datos: establecer el MAPAN y establecer y clasificar los objetivos, recoger informacin, preparar el campo para la negociacin, seleccionar una tctica apropiada. Examinar necesidades, la discusin de apertura, en la misma se exponen las posiciones de ambas partes y marcara el tono y el clima para el resto de la negociacin. Sealar el inicio de la negociacin, tener en cuenta las seales. Proponer condiciones, Evaluar intercambio de propuestas

Tramitar el acuerdo

Obtener la informacin

71) Qu es la PNL? Enuncie y desarrolle.

La PNL surge de 3 conceptos aislados: programacin (proceso de organizacin de los componentes de un sistema), neuro (conductas resultantes de nuestros procesos neurolgicos) y lingstica (mediante el mismo ordenamos nuestras conductas y pensamientos y nos comunicamos con los dems). Por lo tanto la PNL estudia los patrones de programacin creados por la interaccin entre el cerebro, el lenguaje y el cuerpo.72) Desarrolle las caractersticas oculares de los movimientos kinestsicos.

El movimiento kinestesico se da cuando por medio de los movimientos oculares de los interlocutores. En este momento la persona est en contacto con sus sentimientos internos y usted puede leer los mismos por los gestos faciales y oculares, estos desplazamientos oculares preceden a la expresin del pensamiento ya que dependen de procesos neurolgicos que no son controlados voluntariamente. Estos le dan un poderoso feedback al analista que le permite saber de qu manera debe comunicarse con las personas.Si la persona visualiza hacia:

Arriba: la persona esta representando mentalmente imgenes y construye su pensamiento de modo visual.

Costados: la persona esta representando mentalmente sonidos y construye si pensamiento por medio de sonidos construidos o recordados.

Abajo: la persona se encuentra en contacto con las sensaciones del cuerpo y representa lo que siente en ese momento.

73) Cual es el significado de los metaprogramas? Enuncie y desarrolle.

Son programas automticos que relevan el funcionamiento mental de una persona en relacin con sus comportamientos observables, son las caractersticas de base de una personalidad, son los programas automticos a partir de los cuales elaboramos inconscientemente nuestra estrategia de accin.

Sirven para explicar y comprender como funciona un individuo en un contexto dado y teniendo en cuenta sus propios criterios. Existen 2 familias de metaprogramas: los MP de tratamiento de informacin en bruto (como las personas filtran a priori la informacin que reciben) y los MP del comportamiento (aquellos que revelan el funcionamiento mental de las personas en relacin directa con sus conductas observables).

74) Segn el autor Edward De Bono, Cules son las caractersticas de los 6 sombreros para pensar?

BLANCO: es neutro y objetivo, se ocupa de hechos y cifras, comunica nmeros e informacin, no da opiniones ni realiza interpretaciones, se refiere a hechos verificados de primera clase. ROJO: sugiere ira, furia y emociones, sentimientos e intuicin, no necesita de justifiacion ni de dar explicaciones.

NEGRO: triste y negativo, emite juicios negativos, seala lo que esta mal, seala riesgos, peligros y defecit, realiza preguntas negativas.

AMARILLO: alegre, optimista, positivo, constructivo, emite evaluaciones positivas, va desde lo lgico y practico hasta los sueos y esperanzas, es especulativo y buscador de oportunidades.

VERDE: creatividad e innovacin, implica provocacin y exploracin, bsqueda de alternativas y aceptacin de riesgos.

AZUL: frio, se ocupa del control y la organizacin de procesos, es responsable de la sntesis, la visin global y las conclusiones, establece el foco y centraliza en torno a un eje.