liderazgo y negociacion-victor gustavo sarasqueta.pdf
TRANSCRIPT
e
(
(
(.
l..
Liderazgo y Negociación
Capacidades integrales para el desempeño eficaz
en contextos competitivos
Víctor Gustavo Sarasqueta Editor
Humberto Carlos Giani Daniel Martinez
Beatriz Pacín Ariel Pozo
Andrea Cecilia Puedo Víctor Gustavo Sarasqueta
Rayen Amanca~rres Marcel Veraild F~ttAndez
Liderazgo y negociación : capacidades integrales para el desempeño eficaz en contextos competi tivos 1 Victor C. Sarasqueta ... [et.al.] .- la ed.- Buenos Aires: Temas Grupo Editorial, 2010. 372 p. ; 22xl5 cm.
ISBN 978-950-9445-76-5
l. Liderazgo. 2 . Negociación. 3. Administración . l. Sarasqueta, Víctor C. CDD 658 .409 2
F~cha de catalogación: \6/03/2010
© Víctor Gustavo Sarasqueta, Humberto Carlos Giani, Daniel Martinez, Beatriz Pacfn,
Ariel Pozo, Andrea Cecilia Puccio, Rayen Amanea y Torres ,
Maree! Verand Femandez
© Temas Grupo Editorial SRL
Bernardo de Irigoyen 972 Piso 9•
1072- Buenos Aires, Argentina
www.editorialtemas.com
Derechos reservados en idioma español
Director Editorial: Jorge Scarfi
Coordinación General : Julieta Codugnello
Diseño de cubierta: Inés Shute Dinamarca
Diagramación de interior: Karin Bremer
J• edición, abril de 2010, 1000 (ej.)
ISBN 978-950-9445-76-5
Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio
sin permiso escrito de la Editorial.
Esta edición de 1000 ejemplares se termino de imprimir en el mes de abril del año 2010, en
Bibliografika de Voros S.A. Bucarelli 1160 Buenos Aires .
·~
i .1
ÍNDICE
Parte 1 Liderazgo Características, actitudes y habilidades del líder
Capítulo 1
liderazgo 1.1 Definición del liderazgo
1.2 Características básicas del líder
1.3 Diferencias entre jefe y líder
1-4 Estilo de liderazgo
1.5 Estudio de la personalidad de Gandhi
Capítulo 2
Rasgos del liderazgo 2.1 El liderazgo desde el enfoque de los rasgos
2.2 El liderazgo desde el enfoque de las actitudes
2.3 El liderazgo en los sistemas de administración de Rensis Likert
1
5 5
9
13
14
20
24
24 25
27
2-4 El liderazgo a la luz del enfoque situacional 32
2 .5 Modelo tridimensional de la eficacia del líder de Hersey y Blanchard 36
2.6 La eficacia y el liderazgo eficaz
2.7 La importancia de un correcto diagnostico del ambiente
Capítulo 3 Liderazgo situacional 3.1 Capacidad de diagnóstico del líder
Capitulo 4 El desafio del liderazgo 4.1 Liderar asumiendo riesgos controlados
40
46
55
55
76
76
(_
(
e (
e (
(_
(
(
(_
(
Capítulo 5 Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
5.1 Los 7 hábitos de la efectividad
Capítulo 6 Efectividad gerencial 6.1 lQué es la efectividad Gerencial?
Capítulo 7 Liderazgo y conducción de equipos
7.1 Trabajo en equipo
Capítulo 8
El liderazgo al estilo de los jesuitas
8 .1 Metodología y estrategia
Capítulo 9 Liderazgo deportivo
9.1 La emoción y el deporte
Capítulo 10
Características del líder emprendedor 10.1 Pasión por emprender
Capítulo 11
Las 21 leyes irrefutables del liderazgo
11.1 Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo
Capítulo 12
El liderazgo innovador 12.1 lQué es innovar?
12.2 Caso Star Wars: George Lucas 12.3 Caso IPod: Steve Jobs
89
89
107
107
120
120
131
131
138
142
151
151
158
159
170
170
173
180
Parten El rol del líder en la resolución de conflictos 187
! Capítulo 13
El arte de delegar 191
13.1 La delegación 191
Capítulo 14
Coaching 207
14.1 Introducción al coaching 207
Capítulo 15
Motivación 221
15.1 Cómo motivar 221
15.2 Teorías de la motivación 225
15.3 Desarrollo de las teorías del proceso 231
Capítulo 16
La inteligencia emocional 240
16.1 Descubrimiento de la realidad emocional 246
Capítulo 17
Poder 248
17.1 Liderazgo situacional, percepción e impacto del poder 248
17.2 Definición de poder 248
17.3 Poder personal y poder por posición 249
Parte 111 Negociación Modelos, métodos y herramientas para el logro de los objetivos 253
Capítulo 18
Conflicto 18.1 Causas que generan un estado de conflicto
18.2 Los elementos básicos de los conflictos
18.3 Factores que inciden en un conflicto
18-4 Tipos de conflictos
18.5 Estilos y estrategias en el manejo de conflictos
Capítulo 19 Introducción a la negociación
19.1 Bases de la negociación
19.2 Elementos básicos de la negociación
19.3 Factores que influyen en la negociación
19-4 El dilema de la negociación
19.5 Necesidades y margen de la negociación
19.6 Los intereses
19.7 Negociar es comunicar
Capítulo 20 La negociación 20.1 El proceso de la negociación
20.2 Estrategias y tácticas
20.3 El debate
20-4 Los momentos difíciles
20.5 La conclusión del acuerdo
20.6 Teoría de los juegos
Capítulo 21 Modelos de negociación 21.1 Modelos competitivos
21.2 Modelos cooperativos
257
258
259 260
262
264
267 268
270
271
274
275 276
278
280
280
283
284 286
287 289
295
297 298
:i .. J
Capítulo 22
Negociación: El arte de ganar 22.1 RESPETO
Capítulo 23
PNL. Programación N euro Lingilistica
23.1 Introducción a la PNL
23.2 l Qué es la PNL?
23.3 Crear un clima de confianza
23-4 Determinar el marco de la negociación
23.5 Significado de los Metaprogramas
23.6 Espejo mental. Cómo orientar nuestra proposición
Capítulo 24
Técnicas de cómo utilizar al máximo
las capacidades de la mente
24.1 El libro de los mapas mentales
24.2 El pensamiento irradiante
24.3 El mapa mental - Definición
24.5 Resumen de las leyes de la cartografía mental
24.6 La diagramación
24.7 Los mapas conceptuales
24.8 Las redes semánticas
24.9 Mapa conceptual
Capítulo 25
Estrategias para el pensamiento creativo 25.1 Seis sombreros para pensar
25.2 El pensamiento lateral
25.3 Seis pares de zapatos para la acción
Bibliografia
309
309
321
321
322
325
333
337 342
348
349
350
351
352
353
355 356
357
359 360
364
367
3 73
(
( (
e
(
(
(
(
(
(
(
(
(
AGRADECIMIENTOS
La elaboración de un libro de texto y consulta es una empresa de equipo. Este libro ha integrado las ideas y el apoyo de muchas personas a quienes
quiero agradecer.
Agradezco a las autoridades de la Universidad Argentina de la Empresa por
haber permitido concretar este proyecto. Mi agradecimiento al Ing. Alejandro
Cardozo, Director de Departamento de Administración y Recursos Humanos y
a la Dra. Marisa Pucich Directora de la Carrera de Licenciatura en Administra
ción de Empresas de la Facultad de Administración y Negocios de la UADE, por
su constante confianza, que este libro será de utilidad a la comunidad académi
ca y empresarial.
Mi agradecimiento a Lic. Humberto Giani, Lic. Daniel Martinez, Lic. Andrea
Puccio, Lic. Rayen Torres, Lic. Ariel Pow, Dra. Beatriz Pacin y Mg. Maree! Verand
por el entusiasmo constante por mantener vivo el sueño de realizar una obra
que permitiera agregar valor a nuestros alumnos, profesionales y empresarios.
Agradezco el continuo respaldo de nuestro amigo Lic. Jorge Scarfi Direc
tor de la Editorial Temas solucionando todos los obstáculos para la impresión
de esta obra.
A la profesora Lic. Graciela Bassi, aportando continuamente inquietudes y
material que han enriquecido esta obra.
Finalmente quiero expresar mi reconocimiento a mi amada familia, Rosa
Borelli y a mi hija María Soledad, que con paciencia y cariño me respaldaron
incondicionalmente para el desarrollo de este libro.
Víctor Sarasqueta Buenos Aires, marzo 2010
'
1 l
AUTORES
Víctor Gustavo Sarasqueta Licenciado en Administración de Empresas, UBA. Master en Administración
Estratégica, UADE; E.D.P. en Northwestern University, Chicago, EEUU. Actualmente es Managing Director del Centro de Entrenamiento
Latinoamericano en Tácticas y Técnicas Administrativas (CELTTA) y
Managing Director de V.S. International Business Consulting. Se ha desem
peñado como miembro de capacitadores de la SEPyME, como Gerente
General de Arauca Bit AFJP, Gerente de Reingeniería y Análisis
Organizacional de Siemens S.A., Gerente Administrativo Financiero de Fa visa
S.A. y Gerente de Pluspetrol S.A., Profesor Titular del Departamento de
Administración y Recursos Humanos de UADE, Profesor de las cátedras de
Dirección Estratégica y Liderazgo y Negociación (UADE). Coautor del libro
"Administración Empresarial".
Humberto Carlos Giani Licenciado en Administración de Empresas de la. Universidad Argentina de la
Empresa. Master en Dirección de Finanzas y Control de la Escuela de
Dirección de Empresas de la Universidad Argentina de la Empresa. Profesor
de tiempo completo de las materias Administración Empresarial I,
Administración Empresarial II, Dirección Estratégica y Simulación de
Negocios de la Universidad Argentina de la Empresa. Trayectoria laboral en
gestión administrativa y financiera, gestión de sistemas de información, audi
toría operativa .Y consultoría.
Daniel Martinez Licenciado en Sociología graduado en la Universidad de Buenos Aires.
Realizó una especialización de postgrado en Análisis y Transformación
Organizacional (UBA) y en Dirección de Pequeñas y Medianas Empresas
(UCA).
(
(
(
(
l (
(
l
~
(
(
Es Director de Daniel Martínez & Asociados consultora especializada en
Análisis Organizacional y Desarrollo de Recursos Humanos donde se ha espe
cializado en cambio organizacional, desarrollo de liderazgo y conformación de
equipos de trabajo en empresas corno Aguas Argentinas, Nestlé Argentina, Petrobras Energía, Mercantil Andina, Telefónica de Argentina, Sistemas
Bejerrnan, Henkel, Carat Argentina, UADE, Tecna, etc. y numerosas empre
sas PyMEs. Anteriormente se desempeñó en empresas de primer nivel corno
Arcar, Sevel, Chernotécnica Syntyal, Consulting Partners y Executives. Es
Profesor adjunto de la materia Liderazgo y Negociación en UADE.
Beatriz Pacín Contadora Pública Nacional (UBA). Magíster en Estrategia. Master en Gestión (Universidad de Málaga). Fue Gerente de Planearniento y Finanzas
en la actividad Bancaria. Titular de su estudio Jurídico Contable. Actualmente
Administra el Grupo Garajistas Emprendedores. Es miembro de Comisiones
Técnicas del Consejo Profesional de la CABA.
Ariel Pozo Licenciado en Administración de Empresas. Egresado en UADE con medalla
de oro. Docente auxiliar en las materias Gerencia de Producto,
Comportamiento del consumidor, Gerencia de Promociones y Marketing
Internacional. Se desempeñó profesionalmente en el área comercial y de marketing de empresas de consumo masivo (Carrefour Argentina) y de entreteni
miento (Erni Odeon y Sony Music). Actualmente ocupa la posición de
Consurner Care Manager para South Latarn Cluster (Argentina, Uruguay y
Paraguay) en Philips Argentina.
Andrea Cecilia Puccio Licenciada en Administración de Empresas con especialización en Comercio
Internacional-Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Actualmente
finalizando la carrera de Comercio Internacional en la misma universidad. En
la actualidad está desarrollando un proyecto personal de una productora de
eventos (www.eventosbs~.corn) . Ha trabajado tanto en el sector público,
corno empleada administrativa en la Dirección Nacional de
Aeronavegabilidad, corno en el sector privado, corno asistente ejecutiva de
presidencia de Álcalis de la Patagonia S.A.!. C.
Rayen Amancay Torres Licenciada en Gobierno y Relaciones Internacionales, graduada de Honor, de
la Universidad Arge~tina de la Empresa. Miembro del Programa de Detección
temprana de Talentos de UADE. Se ha desempeñado en la ONG Cippec en
trabajos de investigación, y corno asesora en la Legislatura de Buenos Aires.
Actualmente es Docente del Departamento de Gobierno y Relaciones
Internacionales de UADE.
Marcel Verand Fernandez Actualmente es Director de la oficina de Epise en Lima. Empresa dedicada a
brindar soluciones en formación y consultoría en RRHH en el ámbito empre
sarial. Cuenta con experiencia corno consultor y capacitador en Perú y Argentina.
Magíster en Dirección de Empresas, Magíster en Dirección de RR.HH. -
EDDE (Escuela de Dirección de Empresas). Bachiller en Administrador de
Empresas - UPC (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas). Coach certifi
cado internacionalmente por Joseph O' Connor. Facilitador certificado por
FUNDES Internacional. Fue Profesor en UADE Sr. y UADE Grado (Universidad Argentina de la Empresa), actualmente es profesor en la UPC (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas).
o e:: ce :::::; L&
J u e z ,_
(
e (
(
f f ~
Parte I
Características, actitudes y habilidades del líder
(
(
(
(_
(
(
Capítulo 1
Liderazgo Por el Lic. Víctor Sarasqueta
1.1.- Definición de liderazgo
¿Qué es un lider?
Los veloces cambios ambientales y de contexto están provocando transforma
ciones esenciales que tienen enormes repercusiones en las organizaciones y
significan nuevos retos para los líderes.
Estas transformaciones representan la transición de un paradigma tradicional a otro nuevo.
Capitulo 1 / 5
Un paradigma es una mentalidad compartida que representa una forma
fundamental de concebir, percibir y comprender el mundo.
Muchos líderes siguen funcionando con la mentalidad del viejo paradig
ma, pero han ido perdiendo su eficacia. Los líderes exitosos del siglo XXI res
ponden a una nueva realidad requerida por las organizaciones y la sociedad.
La nueva realidad del liderazgo
VIejo paradigma Nuevo paradigma • Estabilidad • Cambio y manejo de
• Control la crisis
• Competencia • Atribuir mas facultades
• Uniformidad • Colaboración
• Fin personal • Diversidad
• Herolsmo • Fin superior
• Humildad
De controlar a atribuir facultades
No hace mucho tiempo atrás, se consideraba que los líderes que ocupaban pues
to de mando tenían que decirles a los trabajadores como, cuando y con quién
hacer su trabajo. Creían que, para que la organización funcionara con eficacia
y eficiencia, era necesario aplicar un control estricto. La torma de organiza
ción consistente en una rígida jerarquía, procesos y puestos de trabajo suma
mente estructurados y detallados e inviolables procedimientos, comunicaba a
todo el mundo que los que estaban en la cúspide detentaban el poder y que las
bases carecían de él. Esto se da en un contexto socio cultural económico y
político particular.
Los líderes de hoy comparten el poder en lugar de acapararlo y encuentran
la manera de aumentar la inteligencia de la organización consiguiendo que
todos sus miembros se sientan involucrados y comprometidos.
De la competencia a la colaboración
El hecho de atribuir más facultades a la gente es un paso que encaja directa
mente con nuevas formas de trabajar, las cuales privilegian la colaboración
6 1 Liderazgo y Negociación
,.-
por encima de la competencia y el conflicto. El compromiso y la colaboración son reconocidos como señal.de fuerza y no de debilidad. El concepto de
administración del conocimiento, basado en una cultura que invita a com
partir la información en lugar de acapararla, ha sentado sus bases en muchas exitosas compañías.
El paso que lleva a la colaboración significa para los líderes mayores retos
que los del viejo concepto de la competencia. Los líderes tienen que crear en
el interior de la organización, un ambiente de comunión y de trabajo en equi
po que propicie la colaboración y el apoyo recíproco.
Teoría acerca del liderazgo
La teoría de las características de/líder se basa en el supuesto de que es posi
ble encontrar un número definible de cualidades individuales, que determi
nan la capacidad de ejercer el liderazgo. Estas cualidades pueden ser rasgos
de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes, dependiendo del inte
rés específico de cada estudio.
Un segundo enfoque es el de las teorías conductuales que proponen los
llamados estilos de liderazgo.
Mientras que la teoría de las características trata de explicar el liderazgo
sobre la base de lo que "es" el líder, la de los estilos de liderazgo lo explica según
lo que el líder "hace". De esta forma estas teorías insisten en analizar los com
portamientos del líder en el desempeño de sus funciones.
Se han identificado dos orientaciones básicas:1) hacia la tarea y 2) hacia
las personas que definen los estilos de líderazgo.
Por último están las teorías situacionales. Este enfoque pretende definir el
liderazgo efectivo más que el fenómeno de liderazgo per se. Esta teoría tiene
un corte más pragmático, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capa
cidades y características necesarias para enfrentar exitosamente una situa
ción determinada.
Muchos autores que han investigado el fenómeno del liderazgo bajo este
enfoque, se han preguntado lporqué ciertos individuos surgen como guías o
dirigentes de un grupo, cuando otros bajo condiciones similares no lo hacen?
La pregunta "porqué" ha conducido a la respuesta "quién". Por ejemplo, ¿por
qué un individuo x es capaz de conducir un grupo?, porqué x tiene ciertas
cualidades internas que le permiten hacerlo.
Capítulo 1 1 7
(
{
(
t (
(
( (
(
(
(
\ (_
(
e
(
(
Este modelo comprensivo puede ser identificado en cualquier investigación
que trate de describir los rasgos que diferencian a un líder de un no líder.
Se asume como premisa fundamental en las investigaciones de rasgos y
características que las disposiciones internas tienen una influencia en el com
portamiento del individuo. Esta idea se origina en la teoría de rasgos de la
personalidad. En esas investigaciones se asume que los líderes poseen un tipo particular
de personalidad, un estado más o menos fijo de existencia.
Se parte de la idea de que poseen un patrón particular, susceptible de ser
encontrado y descrito. El objetivo de muchas investigaciones basadas en este
enfoque, ha sido enumerar un juego de características, destinadas a descri
bir a las personas que ejercen el liderazgo en diferentes ambientes organiza
cionales. El fenómeno del liderazgo, se puede entender en el sentido de que los ras
gos de personalidad son un requisito necesario, más no suficiente para prede
cir la efectividad de un líder; es decir, que un individuo con las cualidades
descriptas, sólo tendrá mayores probabilidades de ejercer su liderazgo de for
ma efectiva, que aquel que no las posee. En esta postura se puede encontrar proposiciones tales como la teoría de
dependencia (Fieldler 1951 c.p.Dessler 1979), la cual propone tres factores situa
cionales que determinan la eficacia del liderazgo: relación líder-miembro, estruc
tura de la tarea y poder de la posición. El modelo de liderazgo de Vroom y
Yetton(1973) c. p. Vroom y Jago(1990), que sugiere que la medida de la efica
cia del liderazgo, vendrá dada por la participación más activa de los subalter
nos. Entre otro la propuesta de Hersey y Blanchard (Hersey y Blanchard 1982
c. p. Vroom y Jago 1990) que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que diri
ge, el que persuade, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos
apropiado en determinadas situaciones.
En este libro nos centralizaremos en una sola definición que delinea los
elementos esenciales del proceso del liderazgo, a saber:
"El liderazgo es la capacidad de ejercer influencia sobre otros, logrando
que las personas realicen los objetivos del líder voluntariamente y obtengan
buenos resultados".
El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás. Es la refe
rencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario,
una compañía de teatro, el departamento de una empresa). Es la persona que
8 1 Liderazgo y Negociación
lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más valorada. El lide
razgo no tiene quevercon la posidónjerárquica que se ocupa: una persona pue
de ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin
ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le
otorga su posición jerárquica. El líder, sin disponer necesariamente de esta auto
ridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en
base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral"
que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira con
fianza saber que al frente del mismo se encuentra el líder.
1.2. Caracteristicas básicas dellider
Muchas son las cualidades que definen al líder. El líder debe poseer todas
estas cualidades básicas, lógicamente unas más que otras, pero todas ellas deben
estar presentes, la ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténti
co liderazgo.
Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelan
tarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportuni
dades mucho antes que los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es
una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante.
Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino
que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persis
tencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se
contenta con soñar, el líder quiere resultados.
rillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteli
gencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamien
tos o probablemente por una combinación de todo lo anterior.
Corajg ellíder no se atemoriza ante las dificultades; las metas que pro
pone son dificiles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos,
hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aque
llos obstáculos que vayan surgiendo. El líder defiende con determinación sus convicciones.
<fo"ntagia entusiasmo:' el líder consigue entusiasmar a su equipo; .... -ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la
Cap( tu/o 1 1 9
empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el líder es tan suge
rente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las características
fundamentales del líder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que
el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una
persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un
líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).
Gran comunicadoJ: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes
de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a
conocer sus planes de manera sugerente.
Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de
forma que consigue ganar el apoyo de la organización.
Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus obje
tivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con
clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas. El líder demuestra una
especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.
Capacidad de mandO': el líder debe basar su liderazgo en el arte de la
convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando
sea necesario. El líder es una persona comprensiva, pero no una persona
blanda sino Jos subordinados le perderían el respeto. El líder no puede abu
sar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base
de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el
pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
~gente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consi
go mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia
en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder
fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder,
sería un mandón que pondría a toda la organización en su contra.
Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una
persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo. El carisma
es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico
magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atra
ído por su líder. No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible
un líder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un líder sin caris
ma con un alto sentido de la honestidad, que un líder carismático que utilice
la organización en su propio beneficio.
10 1 Liderazgo y Negociación
r • !
í
!fonestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el
liderazgo se mantenga en el tie~po y no se trate de un simple "bluff' pasaje
ro. El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar abso
lutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no los va a
dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio
y que tan sólo le preocupan sus propios intereses, perderán la confianza en él,
proceso que una vez iniciado es muy difícil de revertir.
tDmplidor! el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete
lo cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.
Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedica
ción, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejem
plo. El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus
subordinados que él no cumple. No puede pensar hoy de una manera y maña
na de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo. Esto no implica que
no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.
Características complementarías del líder
Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe predi
car con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la
empresa. Uno no puede exigir a sus empleados mayor dedicación si no predica
con el ejemplo. Pero el líder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de
compaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar, social.
Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo
con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstáculos serán numerosos
y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan sólo la perseverancia permi
tirá triunfar en el empeño. Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no
valga mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados que los del líder. Un auténtico líder no teme que
por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinión de un subordinado ·
esté dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectaría una imagen
de persona abierta, dialogante, flexible, pragmática, que contribuiría a aumen
tar su prestigio entre los colaboradores.
Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de con
trolar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede
Capítulo 1 1 11
(
(
(
c.. (
<.. (
c..
(
(
(
mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se
derrumba). El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar sere
nidad e infundir tranquilidad en los momentos más difíciles.
Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello
deja de ser prudente. Es el último responsable de la empresa; el bienestar de
muchas familias depende de él, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar
de manera irresponsable.
Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar
su visión del largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que conllevan
sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. También conoce sus pro
pias limitaciones.
Justo: el líder debe ser una persona justa, tanto en la exigencia como en
el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo perciba.
Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarán nun
ca será la injusticia.
Humano: el líder es una persona cercana, próxima, cálida, comprensible.
Esta cualidad es básica para lograr no sólo el respeto del equipo, sino también
su aprecio.
Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo,
tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga
algo que decirle. Un líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los
casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo.
Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber
escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los acier
tos de los demás. La humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona
realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del
equipo.
Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados
han depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la
empresa, les preocupa su situación personal.
Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por
alcanzar un elevado nivel cultural.
Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organi
zación. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los
obstáculos perfectamente superables; esto lo lleva a actuar con un nivel de
audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni
12 1 Liderazgo y Negociación
r ··~
(
; siquiera se plantearía. Además, la persona optimista se recupera rápidamen
te de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante.
1.3. Diferencias entre jefe y líder:
Liderar no es igual que administrar.
Podemos ser jefes eficaces, cumplir con los objetivos pero no ser líderes para
nuestra gente.
El líder contagia su entusiasmo y lleva al grupo hacia la meta. Logra que se
identifiquen con él y que se comprometan afectivamente y con la tarea.
Convoca al compromiso 1 Tiene una actitud pasiva. Impersonal, burocrática, funcional.
Tiene una actitud · activa, busca transformar, 1 Se remite a repetir el modelo innovar
Motiva e Inspira
Sabe potenclar a las personas y lograr lo mejor de ellas
Tiene el foco pues.!ó en los objetivos, en la ganancia
Siempre cuenta con los otros para hacer las tareas
Capítulo 1 1 13
Por qué un jefe debe ser un líder
• Un jefe debe ser un modelo para su grupo.
• Debe poder guiar y dirigir a su gente para que las personas se sientan con
tenidas y aprendan. Debe motivarla para obtener los resultados esperados.
• Debe ayudar a desarrollar su potencial.
Debe organizar adecuadamente la tarea desde una planificación, control y
procedimientos que garanticen el cumplimiento de los objetivos procu
rando la calidad de vida laboral.
Importancia del liderazgo
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener un planeamiento adecuado, control y pro
cedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es
vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presen
cia de un liderazgo dinámico.
1.4. Estilos de Liderazgo
Estilo Coercitivo
Es fácil entender por que de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos
efectivo en muchas situaciones. Considerando el efecto que tiene este estilo en
un clima de Organización, la flexibilidad es el aspecto más castigado. Las deci
siones extremas del líder matan las nuevas ideas. La gente se siente que no los
respeta al punto que piensan "No voy siquiera a proponer mis ideas, ya que
serán simplemente descartadas. De este modo, el sentido de responsabilidad de
la gente se evapora: incapaces de actuar por su propia iniciativa, pierden su sen
tido de propiedad y sienten poca necesidad de dar de rendimiento.
Muchos de los trabajadores de alto rendimiento están motivados por algo
más que el dinero, buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo
14 1 Liderazgo y Negociación
r
-~ -:·"f
i ·t
';
-' ~
1· ,, ' ··: ., . .i J
_¡
~ t J ·~ k ;~
J ¡; \l 1
i
coercitivo erosiona ese orgullo. Finalmente este estilo socava también una de
las herramientas principales del líder motivar a la gente mostrándoles como
su trabajo se ajusta a una misión general compartida.
Dado el impacto del estilo coercitivo, se supone que nunca debe ser aplica
do, sin embargo hay ocasiones en las cuales funciona perfectamente. Este
estilo puede ser utilizado con extrema cautela, en las pocas situaciones en las
que es absolutamente imperativo, como una reestructuración total o cuando
exista la amenaza de un take over hostil. En esos casos, .2!_estilo-coercitivo
puede desterrar hábitos de negocios que fracasan y encauzar a la gente hacia
nuevas formas de trabajo. Siempre es apropiado durante una emergencia genui
na, como un terremoto o un incendio. Puede !uncionar también con emplea
dos problemáticos cuando las estrategias han fallado. Pero si el líder se apoya
solo en este estilo o continúa utilizándolo una vez que pasó la emergencia fra
caso, el impacto a largo plazo de la insensibilidad hacia la moral y los senti
mientos de aquellos que lidera serán desastrosos.
Estilo Directivo (autoritario)
Los lloeres directivos maximizan el compromiso con los logros y la estrategia
de la compañia. Al encuadrar las tareas individuales en una visión global el
líder directivo define estándares que giran entorno a la visión. Cuando pro
porciona feedback sobre el desempeño sea positivo o negativo el único crite
rio es si ese desempeño impulsa la visión. Los parámetros del éxito están cla
ros para todo el mundo, al igual que las recompensas. Finalmente, considerando
el impacto del estilo en la flexibilidad, un líder directivo establece el punto final
pero da a la gente la libertad para innovar, experimentar y asumir riesgos cal
culados.
Por su impacto positivo, el estilo directivo funciona bien en casi toda situa
ción de negocios, pero es particularmente efectivo cuando el negocio está a la
deriva. Un lider directivo establece un nuevo curso de acción y vende a su
gente visión de largo plazo renovada.
El estilo directivo, a pesar de lo poderoso que resulta, no es para toda situa
ción. El enfoque falla, por ejemplo, cuando el líder esta trabajando con un
equipo de expertos o pares que tienen más experiencia que él, ellos pueden ver
al líder como pomposo y fuera de alcance. Otra limitación: si el manager al
tratar de ser directivo se torna arrogante, puede socavar el espíritu igualitario
Cap{ tu/o 1 1 15
(
(
(
(
(
(
c..
(
(
(
(
(
e l c.. (
(
(
(
(
de un equipo de trabajo efectivo. A pesar de estas advertencias, los líderes a menu
do tendrán más aciertos que errores al sumarse al "Club del autoritarismo"
Estilo Afiliativo
Si el líder coercitivo demanda "Haga lo que yo diga", y el autoritarismo urge
"Venga conmigo", el afiliativo dice "la gente esta primero". Este estilo que toda
vía gira entorno a la gente hace prevalecer los valores de los individuos y sus
emociones más que las tareas y los objetivos. §!líder afiliativ.o procura mantener a los empleados contentos y crear armo
nía entre ellos. Se basa en la construcción de fuertes lazos emocionales y lue
go aprovecha los beneficios de ese enfoque, como por ejemplo, la firme leal
tad. El estilo tiene también su remarcable efecto positivo en la comunicación.
La gente que se gusta mucho habla mucho, comparten ideas, comparten ins
piración. El estilo incentiva la flexibilidad, los amigos confían uno en el otro,
permitiendo la innovación constante y la toma de riesgo. La flexibilidad tam
bién surge porque el líder, como un padre que ajusta las reglas del hogar para
un adolescente maduro, no impone estructuras innecesarias sobre como debe
efectuarse el trabajo, le dan a la gente la libertad de hacer su trabajo en la for
ma en que piensan que es más efectivo.
Como una forma de reconocimiento y recompensa por el trabajo bien hecho,
el líder afiliativo ofrece un generoso feedback positivo, ese feedback tiene una
potencia especial en el lugar de trabajo porque es poco común: fuera de un
reporte anual, la mayoría de la gente no recibe feedback acerca de sus esfuer
zos cotidianos o solo recibe devoluciones negativas, esto transforma a las
palabras del lider afiliativo en la más motivante.
Finalmente estos líderes son maestros en la construcción de un sentido de
pertenencia, es posible, por ejemplo, que inviten individualmente a cada uno
de sus subordinados directos a tomar un trago o a cenar para ver como les va.
Traerían una torta para celebrar un logro grupal, son constructores de rela
ciones por naturaleza. Junto con el cuidado de las emociones de su gente, un líder afiliativo puede
tender a expresar abiertamente sus emociones. El impacto generalmente posi
tivo de este estilo hace de él una buena aproximación para toda situación, pero
los líderes deben emplearlo particularmente cuando están tratando de generar
armonía en el equipo, levantar la moral, mejorar la comunicación perdida.
16 1 Liderazgo y Negociación
L ~
· ~
- ~
l l ¡ :J l
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe usarse solo, su exclu
sivo enfoque puede permitir que una performance siga incorrectamente, los
empleados pueden percibir que la mediocridad es tolerada. Y ya que los líde
res afiliativos rara vez ofrecen consejos contractivos acerca de cómo mejorar,
los empleados deben descubrir por si mismos como hacerlo. Cuando la gente
necesita instrucciones claras para navegar a través de los complejos desafíos,
este estilo de líder los deja sin timón. Quizás es por eso que muchos líderes
afilia ti vos utilizan este estilo junto con el directivo.
Los líderes directivos determinan una visión, establecen estándares y per
miten conocer a la gente como su trabajo esta impulsando los logros del gru
po, y alternando esto con el enfoque protector del líder afiliativo se logra una
potente combinación.
Estilo Democrático
Al tomarse tiempo de escuchar las ideas de la gente, el líder genera confianza,
~o y compromiso. Cuando deja que los propios trabajadores opinen acerca
de las decisiones que afectan sus logros y el modo en que realizan su trabajo, el
líder democrático promueve la responsabilidad y flexibilidad. Al escuchar las pre
ocupaciones de sus empleados, este estilo de líder aprende como mantener alta
la moral. Como tienen participación en la determinación de los estándares para
la evaluación del éxito, la gente que opera en sistemas democráticos tiende a ser muy realista acerca de lo que puede o no puede cumplirse.
Sin embargo este estilo tiene sus desventajas, razón por la cual su impac
to en el clima no es tan alto como el de los otros estilos. Una de sus conse
cuencias más exasperan tes pueden ser los encuentros interminables en los que
se debaten ideas sin llegar a un consenso y el único resultado visible es la pro
gramación de más encuentros. Algunos líderes democráticos, utilizan este esti
lo para postergar decisiones cruciales, con la esperanza de que de tanto podar
las cosas, aparecerá eventualmente una solución oculta. En realidad su gente
termina sintiéndose confundida y sin líder. Esta clase de enfoque puede inclu
so despertar conflictos.
Este estilo es ideal cuando un líder está él mismo inseguro acerca de la mejor
dirección a seguir y necesita nuevas ideas y la guía de empleados hábiles. Inclu
so si el líder tiene una fuerte visión, el estilo democrático funciona bien para
ideas frescas para ejecutar esa visión.
Capitulo 1 1 17
El estilo democrático, por supuesto, tiene mucho menos sentido cuando
los empleados no son competentes o no están lo suficientemente informados
para ofrecer consejo. Y prácticamente no hace falta decir que generación del
consenso es un camino equivocado en tiempo de crisis.
Estilo Marcapasos
Este estilo debe emplearse con moderación, no es lo que se espera encontrar.
Después de todo, las características distintivas de este estilo parecen admira
bles. El establece estándares de desempeño extremadamente elevados y los
ejemplifica él mismo. Está obsesionado en hacer las cosas mejor y más rápi
do y espera lo mismo de todos a su alreded~Rápidamente detecta quienes no rinden lo que deben y demanda más de ellos. Si no se colocan a la altura
de las circunstancias, los reemplaza con gente que pueda hacerlo.
El estilo marcapasos destruye el clima. Muchos empleados se sienten abru
mados por las demandas de excelencia del ejecutivo y su moral decae. Las direc
tivas para el trabajo pueden estar claras en la mente del líder, pero no las
establece con claridad, espera que la gente sepa lo que tiene que hacer e inclu
so piensa si debe decir a alguien que es la persona equivocada para el puesto.
La flexibilidad y el tiempo se evaporan, el trabajo se vuelve tan enfocado en
las tareas y rutinario que resulta aburrido. El estilo marcapasos no es siempre un desastre. El enfoque funciona bien
cuando todos los empleados están automotivados, son altamente competen
tes y necesitan pocas directivas y escasa coordinación, por ejemplo puede
funcionar para líderes de profesionales muy habilidosos y automotivados, como
grupos de investigación y desarrollo o equipos legales. Cuando está al frente
de un equipo talentoso, el marcapasos termina el trabajo a tiempo o incluso
antes del plazo establecido. Sin embargo como cualquier estilo de liderazgo
nunca debe usarse solo.
Estilo Coaching
El estilo Coaching es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos líderes
sostienen que no tienen tiempo para el lento y tedioso trabajo de enseñar a
la gente y ayudarles a crecer. Pero después de una primera sesión lleva poco
o prácticamente ningún tiempo adicibnal. Los líderes que ignoran este esti-
18 1 Liderazgo y Negociación
r
¡ ! ~ i t 1 1
1 f ~-
,. i.
" ¡
~ i
' ·t t
J
. . .
lo están pasando por alto una poderosa herramienta: su impacto en el clima y el desempeño son altamente positivos.
Este estilo se focáliza en primer lugar en el desarrollo personal, no en tare
as inmediatamente relacionadas con el trabajo. A pesar de eso el coaching mejo
ra los resultados. La razón: requiere diálogo constante, y este garantiza que la
gente sepa que se espera de ellos y como su trabajo encaja en una estrategia o visión más amplia. Esto afecta la responsabilidad y claridad.
El coaching ayuda también al compromiso porque el mensaje implícito en
este estilo es "creo en vos y espero de ti tus mejores esfuerzos".
Este estilo funciona bien en muchas situaciones de negocios pero resulta
más efectivo cuando la gente en el extremo receptor está bien predispuesta.
Y tiene poco sentido cuando los empleados, por algún motivo se resisten a cambiar o a aprender sus modos.
Muchos estudios demuestran que cuantos más estilos exhiba un líder mejor.
Los líderes que emplean cuatro estilos, especialmente el directivo, democráti
co, afiliativo y el coaching consiguen un mejor clima laboral y mejores rendi
mientos. Los líderes más efectivos intercambian flexiblemente los estilos de
liderazgo según sea necesario. Estos líderes no tienen un estilo de liderazgo
que encaje automáticamente con una lista de situaciones, son mucho más flu
yentes, son sensibles al impacto que tienen en los otros y de esa forma ajus
tan su estilo para obtener los mejores resultados.
Conclusión
Como conclusión podemos afirmar:
• Líder no es el mejor individuo, sino todo aquél que contribuye con su par
ticipación a mejorar la efectividad colectiva del equipo. Necesitamos tomar
conciencia de que la efectividad en las organizaciones y en la vida es colec
tiva. No importa cuan efectivos sean los miembros del equipo en forma indi
vidual, lo que cuenta son los logros que consiguen en conjunto.
• Líder no es. aquél que tiene mejor visión, sino el que contribuye a que el
equipo en conjunto desarrolle una visión y un propósito compartido que
les dé sentido y ayude al crecimiento.
• Líder no es quien tiene todas las respuestas, sino quien tiene muchas pre
guntas que orienten a la energía del equipo hacia las prioridades, dejando espacio para el aporte de todos.
Capítulo 1 1 19
(
(
(
(
(
(
e
e (
( 1
(
~ 1
C)
(
(
(
(
\. (
(.
(_
\
• Líder no es quien siempre habla, pero sí es quien siempre escucha.
• El liderazgo no es un fenómeno reservado para el jefe, sino una posibilidad
inmensa para cualquier persona, no importa cuál sea su rol o posición en la
empresa. El liderazgo se despliega ya sea como un estilo de conducción cuan
do es jefe y como estilo de participación cuando se es colaborador. • El liderazgo compartido y colectivo es un conjunto de perspectivas y com
petencias que pueden ser aprendidas por todo aquel que quiera liderar.
1.5. Estudio de la personalidad de Gandhi
Mini biogrqfía de Gandhi
Monadas Karamchand Gandhi, político y pensador hindú nace en Porbandar
en la zona occidental de la India el2 de octubre de 1869 y muere asesinado en
Nueva Delhi el 30 de enero de 1948. Es conocido como el Mahatma (alma grande), nombrada así por el gran
maestro y poeta Rabindranath Tagore (premio Nóbel de literatura 1913), y
luego por el pueblo de la India.
Graduado en derecho en la Universidad de Oxford en 1891, ejerce en Bom
bay durante dos años. En Sudáfrica se relaciona con grupos de defensa de los
hindúes emigrados que luchan contra los Borres. Es influído por la doctrina
Jainista de la no-violencia y por el pacifismo de León Tolstoi.
Funda el seminario Indian Opinion (1904) que resume su ideología de la
fidelidad absoluta a los ideales de la propia conciencia hasta llegar al punto
de la desobediencia civil dentro de los límites de la no-violencia.
20 1 Liderazgo y Negociación
¡
f i ¡ ¡ f ' l ¡ i L ¡
¡
1 .i J
Recibe la influencia del movimiento nacionalista hindú, iniciado a comien
zos de siglos, realiza el primer congreso Panindio en 1905. Detenido varias
veces en Sudáfrica regresa a la India en 1915.
Tras la primera guerra mundial y cuando el gobierno inglés decide conti
nuar su dominio sobre la India, comienza su primera campaña de desobe
diencia civil en 1919 bajo la ideología de la resistencia pasiva como un medio
·de conseguir las aspiración nacionalista del autogobierno. Su boicoteo a los
productos importados fomenta la industria de telas hindúes a través del uso
de la rueca.
Después de la matanza de Amritsar en abril de 1919, incrementa su cam
paña de resistencia pasiva. Encarcelado en 1921 y liberado tres años más tar
de. En 1924 dirige el partido del congreso, que lucha contra los ingleses; es
encarcelado de nuevo en 1930 en una protesta anti británica.
Gandhi no fue un teórico sus principios resumen sus propias necesidades
y el ambiente que lo rodea.
Gandhi fue un gran estratega. Ni uno de sus gestos, ni una de sus costum
bres, ni un detalle de su indumentaria, se deben al azahar; cada uno ha sido
meditado durante días o años. Su inteligente actuación le sitúa por encima de
todos sus contrincantes. Su resistencia no-violenta es el arma más eficaz con
que cuenta un país inmenso, pobre y desarmado; sabe perfectamente cuando
es útil su ayuno o la movilización de las masas y cuando no conseguirá nada.
Dentro de todas las características de la personalidad de Gandhi analiza
remos cuatro rasgos sobresalientes que son, el vigor, la sociabilidad, la origi
nalidad y la responsabilidad.
Rasgo: vigor
Se puede evidenciar que Gandhi fue en todo momento una persona excesivamen
te enérgica, esto se puede evidenciar a través de los muchos actos políticos en
los que se vio e~ vuelto; uno de ellos fue la famosa marcha de la sal, la cual sur
gió como una forma de desobediencia civil (dentro de la ideología del Mahat
ma) ya que el gobierno era el único que podía explotar las salinas; esta marcha
partió desde la aldea de Ahmadabad el12 de marzo de 1930, Gandhi junto a 78
personas marcharon una distancia aproximadamente de 350 kilómetros.
Esa marcha se dirigió hacia el sur de la India, caminaban un promedio de
15 kilómetros por día, así al cabo de 24 días de marcha llegaron al mar de
Capítulo 1 / 21
1 1
Dandi" su pequeño grupo inicial se había convertido en ejército no violento
de varios millares de personas". Es de destacar esta proeza, ya que al momen
to de esta marcha, Gandhi tenía 61 años.
Rasgo: sociabilidad
Fue tanto su amor a su prójimo, que en Sudáfrica, cuando comenzaba a des
arrollar las ideas acerca de la no-violencia, estalló la guerra contra los Zulú, y
luego contra los Boers, durante este tiempo, Gandhi desarrolló una labor huma
nitaria al crear un equipo de camilleros voluntarios, durante la guerra Zulú,
fue oficial del cuerpo de camilleros; y durante la guerra Boer, prestó servicio
como ayudante subintendente de los camilleros, cabe destacar que este equi
po estaba integrado sólo por Hindúes, los cuales se encontraban marginados
en Sudáfrica.
Llegó a ser tan grande el amor que tenía el Mahatma Gandhi por el pue
blo, que un simple llamado de él, la población hacia lo que le indicase el
maestro.
Rasgo: originalidad.
Fue Gandhi, un hombre que supo utilizar elementos propios y de otras perso
nas, las cuales no lo conocieron, pero supieron hacer cosas que quedaron para
la posteridad y que el Mahatma supo utilizar sabiamente. Por ejemplo de
John Ruskin toma el concepto de "quién consume demasiado, roba a otro la comida". De Jesucristo (el príncipe de la resistencia pasiva) toma este con
cepto. De Henry David Thoreau Gandhi redescubre el concepto de desobediencia civil, pero a nadie admira tanto como al vegetariano Leon Tolstoi, capaz
de abandonar sus riquezas para vivir sencilla y frugalmente, dedicado a edu
car a los campesinos y a defender la objeción de la conciencia.
Gandhi, rebasado por sus propios partidarios busca la reconciliación
mediante formas originales de resistencia: cursa las órdenes de no pagar
los impuestos y de fabricarse la sal, cuyo monopolio se ha reservado al gobier
no, y emprende hacia el mar una peregrinación de 350 kilómetros para
recoger en un acto simbólico, agua salada, que procesionalmente transpor
ta el interior.
22 1 Liderazgo y Negociación
r ' -~
¡ ¡
r ~ ¡
'· J ! .,
1 f
l
~
Rasgo: responsabilidad
La responsabilidad 'en Gandhi fue una característica bastante relevante, ya
que siempre estuvo pendiente de crear nuevas ideas, este rasgo tiene mucha
relación con el rasgo sociabilidad ya que siempre Gandhi estuvo pendiente de
asumir las consecuencias de todas sus acciones.
Siempre fue consecuente cuando decidía hacer sus ayunos, ya que no lo
dejaba hasta que cumpliera su objetivo, lograr la paz, o que alguna política del
gobierno fuera cambiada.
Resumen de las conclusiones
Obviamente en Gandhi hay rasgos de personalidad propios de un líder.
Existe una situación conflictiva que justifica su existencia y da motivo a su
acción.
Desarrolla una respuesta, encabezando y dirigiendo la acción (el modelo) .
• Sus valores son representativos del deseo y acción de sus seguidores.
Gandhi fue un líder, a nivel tal que su persona trasciende en el tiempo.
Capítulo 1 1 23
(
(
(
(
(
(_
(
(
(
(
l (
\.
(
(
(
(
\.
(.
(.
\
Capítulo 2
Rasgos del liderazgo Por Líe Víctor Sarasqueta, con la colaboración del Líe Ariel Pozo
2.1 El liderazgo desde el enfoque de los rasgos
El enfoque de los rasgos fue un acercamiento al estudio del liderazgo previo
al año de 1945. Este enfoque descansaba sobre la base de identificar las cua
lidades personales inherentes que los individuos poseían para poder ser
considerados como líderes exitosos.
La consecuencia práctica de este enfoque se reducía a encontrar el método
para poder identificar y mensurar las cualidades innatas en el individuo que
permitiera distinguir a los líderes de los individuos que no poseían aptitudes
para serlo. La capacitación y el aprendizaje del liderazgo solo tendría sentido
en el primer grupo de individuos. (aquellos que tuvieran los rasgos innatos de
líderes) y carecería de sentido en los restantes. En el punto 1.2. se desarrolla una listas rasgos y habilidades que exhiben
con más frecuencia los líderes triunfadores
No obstante la observación en el individuo de estos rasgos y habilidades no garantiza el liderazgo eficaz. "La posesión de ciertos rasgos incrementa la
24 1 Liderazgo y Negociación
' t
~.
¡ t
1 ~ ¡ ,, t.
~ ¡ t
J '"'
probabilidad de que el líder sea competente, pero no garantiza la eficacia, y la
importancia relativa de diversos rasgos depende de la naturaleza de la situa
ción de liderazgo". ·
De igual forma que se identificaron rasgos y habilidades positivas en líde
res exitosos también se procuró la identificación de los rasgos negativos que
impiden ejercer un liderazgo eficaz.
El estudio más significativo fue realizado por Morgan McCall y Michael Lombardo quienes identificaron los llamados "defectos fatales" que impi
den ejercer un liderazgo exitoso. Algunos de dichos rasgos son el ser frío, dis
tante, arrogante, ríspidos, intimidatorios, gestionar con estilo tiranizador,
poco confiable, demasiado ambicioso, incapaz de delegar o formar un equi
po, incapaz de formar personal con eficacia, incapaz de pensar estratégica
mente o incapaz de adaptarse para dirigir con un estilo diferente según la
situación. Los aportes provenientes del enfoque de rasgos corroboran que el proceso
de liderazgo es un proceso dinámico que precisa de distintas actitudes ante cada situación y que los cambios en dicho proceso involucran tanto al líder como a los seguidores. Si bien "aunque ciertos rasgos ayudan o estorban en
una situación dada, no hay un conjunto universal de características que garan
ticen el éxito del liderazgo".
2.2. El liderazgo desde el enfoque de las actitudes
La falta de conclusiones de las teorías de liderazgo provenientes del enfoque de rasgos, motivaron a diversos autores e investigadores a una nueva aproxi
)Tiación. Esta vez, a través de la identificación del líder eficaz o exitoso a par
tir de las actitudes manifiestas en el líder.
A partir de 1945 se destacan los estudios del Departamento de Investiga
ción Empresarial de la Universidad Estatal de Ohio, los estudios encabezados por Rensis Likert y la Rejilla de Liderazgo.
Estas aproximaciones fueron desarrolladas utilizando herramientas en
común, tales como cuestionarios o evaluaciones que tenían por objetivo medir
las actitudes y predisposiciones en el comportamiento de los líderes que par
ticipaban de las experiencias.
Capítulo 2 / 25
Los estudios de Ohio State
Este estudio es el primero en trazar el comportamiento del líder en dos ejes
diferentes. El primer eje corresponde al eje de la consideración, referido como "aquel
comportamiento dellider que muestra el grado al que es sensible a sus sub
ordinados en lo que atañe a sus ideas y sentimientos y establece la confian
za mutua".
El otro eje (denominado estructura inicial) hace referencia a "aquella con
ducta delllder que muestra el grado al que éste se encuentra orientado a las tareas y dirige las actividades laborales a los subordinados rumbo a la conse
cución de las metas".
Algunos de los indicadores (o reactivos como fueron denominados por
los autores) que denotaban una predisposición del líder al eje de la consideración era la predisposición del mismo a escuchar a los miembros del
grupo, los deseos de hacer cambios o si el mismo se mostraba amistoso o
accesible.
Indicadores (o reactivos) que indicaban una predisposición a la estructu
ra inicial eran el grado en que el líder asigna tareas concretas a los miembros del grupo, el nivel de apego a las reglas que el Hder desea, son observadas por
sus seguidores o la forma en que el líder informa a sus seguidores lo que se espera de ellos. La instrumentación práctica de este enfoque se hacía median
te dos tipos de cuestionarios:
1. El LBQD (Leader Behavior Description Questionnaire) que era com
pletado por los seguidores, supervisores o compañeros del líder evaluan
do los indicadores en cada uno de los ejes. 2 . El LOQ (Leader Opinion Questionnaire) que era completado por los
mismos líderes que eran evaluados, a fin de recabar información sobre
la percepción que éstos tenían sobre su propio estilo de liderazgo.
El estudio arrojó como principal resultado que el comportamiento del líder podía ser descripto como una mezcla de los indicadores o reactivos de
ambas dimensiones (consideración y estructura inicial) y que el mismo podía
ser representado también en forma gráfica mediante el siguiente modelo:
26 1 Liderazgo y Negociación
r te ¡ •t
~ ! i t ' l r. t ¡
t ¡ j ¡ :¡ l
·· f:
l l
¡ t l t ,. 1
l l t :. t ¡, ~ .¡
l
t f l 1 ~
' ~
J
Cuadrantes de liderzgo. Estudios de la Universidad de Ohio
M ~
e '()
~ ~ ;; á o
M . .. ~
Consideración elevada Consideración elevada y estructura baja y estructura elevada
Estructura baja Estructura elevada
y consideración baja y consideración baja
(Baja) Estructura Inicial (Alta)
Fuente: Hersey. Paul: Blanchard, Kennelh H. y Johnson, Oewey E. Administración del Comporlamiento Organizacional. Lide
razgo SituaciOflal, Prenlice Hall , 7• edición, México, 1998, p.106.
Otros estudios de similar estructura fueron realizados por la Universidad de Michigan, también a partir de 1945, pero utilizando como ejes la
"orientación al empleado" (donde el énfasis recaía en las relaciones personales en el trabajo) y la "orientación a la producción" donde el factor relevante para el líder eran los aspectos técnicos del trabajo y donde el rol del empleado era el de ser una herramienta de la organización para la consecu
ción de sus metas.
2.3. El liderazgo en los sistemas de administración de Rensis Likert
Teniendo como punto de partida los estudios anteriores, Rensis Liekert y sus col~boradores del Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan, realizaron extensas investigaciones tratando de hallar elementos comunes con los que armar un patrón. Dicho patrón debía relacionar la mayor
productividad en los empleados con los estilos de liderazgo utilizados por la
gerencia. El hallazgo más significativo fue que "los supervisores con el mejor historial
de rendimiento concentran su atención ante todo en los aspectos humanos de
Capítulo 2 1 27
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e
los problemas de sus empleados y en el empeño por formar grupos de trabajos
eficientes con metas de desempeño elevadas."
El estudio encontró que las secciones de baja productividad (7 casos sobre
un total de 10) estaban relacionados con líderes centrados en el trabajo (aque
llos que mantenían una constante presión sobre la producción). Por el contra
rio aquellos líderes que además de centrarse en el empleado ejercían una super
visión general (esto era indicarle a los empleados los objetivos a cumplir y las
necesidades de la organización pero otorgándoles libertad para la ejecución
de las tareas) obtenían un nivel de productividad superior a los grupos en los
que se había ejercido una supervisión estrecha.
Liekert y sus colaboradores desarrollaron como síntesis de sus estudios en
numerosas organizaciones, un método a través del cual los diversos estilos de admi
nistración empleados por las organizaciones podían trazarse en un continuo que
iba del sistema 1 al sistema 4· Las principales características de cada sistema son:
Sistema 1: La organización no deposita confianza en sus empleados y esto
trae como consecuencia que las decisiones sean tomadas en los niveles supe
riores de la organización. Las líneas directivas descienden por la cadena de man
do a los niveles inferiores de la organización con espacios muy reducidos para
observación alguna. Las recompensas que reciben los trabajadores son escasas
y la motivación radica en evitar los castigos. Las necesidades de los trabajado
res solo son satisfechas en sus niveles fisiológicos y de seguridad (consideran
do la pirámide motivacional de Maslow). Este entorno propicia que los pocos
intercambios entre la administración y los trabajadores transcurran entre el
temor y la desconfianza lo que propicia la aparición de una organización infor
mal muy fuerte y generalmente con objetivos contrapuestos a las metas de la
OI]!nización. El control se ejerce desde la alta dirección y en forma estrecha.
Sistema 2: "La administración obsequia una confianza condescendiente a
sus empleados, como la del amo con sus servidores". Las decisiones y el esta
blecimiento de las metas se toman en los niveles superiores de la organiza
ción pero se establece un marco de libertades en las que el trabajador podrá
tomar decisiones operativas. El control sigue estando concentrado en los
niveles altos de la organización pero también suelen delegarse algunos aspec
tos en los mandos medios y bajos de la misma. Premios y castigos (reales o
potenciales) son los elementos que los empleados perciben como motivación.
Aparece también una estructura informal paralela en la organización, pero
con objetivos no siempre contrapuestos a las metas de la organización.
28 1 Liderazgo y Negociación
·r·.····· ···' ' ¡5
·~~ ' .~~· 1
•' f i ( ·r '
3 ·~ ;~
l ~
·¡ . ~ , ~ : ¡,
l ~ f {
t. ¡
i
! ' ¡ 1 ¡
¡ ¡.
l t J
Sistema 3: El nivel de confianza en el trabajador aumenta, y si bien las polí
ticas y decisiones importantes para la organización se concentran en los niveles
más altos, las decisiÓnes en los niveles inferiores son tomadas ¡x;r los trabaja
dores. La comunicación deja de tener un sentido unilateral y fluyen en ambos
sentidos dentro de la organización. La motivación al trabajador comienza a resul
tar importante, mediante recompensas, incremento en el nivel de participación
en las decisiones, aunque ocasionalmente puedan existir castigos. El control se
vuelve más amplio, involucrando los niveles superiores e inferiores de la orga
nización. La aparición de estructuras informales es probable, pero los objetivos
de esta estructura puede concordar o no con las metas de la organización.
Sistema 4: La confianza en el trabajador es plena. La toma de decisiones
ocurre en toda la organización, pero resulta integrada y concordante con las
metas previstas por la_organización. La comunicación deja de tener un..s.enti
do de circulación vertical (esto es desde los niveles superiores a los niveles infe
riores o viceversa) y aparece la comunicación en sentido horizontal (entre los
diversos departamentos de la organización o entre compañeros de tareas). Com
promiso y participación en las decisiones resultan los elementos motivadores
para los trabajadores. Los intercambios con los niveles más altos de la orga
nización son extensos y suelen involucrar la participación plena del trabaja
dor en la mejora de métodos de trabajo, valoración de los objetivos plantea
dos y establecimiento de metas conjuntas. El control y la responsabilidad en
el proceso de control se dispersan en toda la organización. Este entorno tiene
como resultado que las organizaciones informales y formales suelan tener metas
comunes.
Esta descripción teórica realizada por Likert se transformó en una herra
mienta de evaluación que permitía recabar información en las organizaciones
para entender e identificar cual era el sistema de administración empleado en
la organización evaluada.
·--- ~ a Rejilla.de.Liderazgo )
Los estudios de Ohio, Michigan y el trabajo en los sistemas de administración
elaborados por Likert trabajan sobre dos conceptos teóricos recurrentes: un
primer concepto donde el rol del líder se apega al cumplimiento de las tareas
y un segundo concepto donde el rol del líder se vincula al establecimiento de
relaciones personales.
Capítulo 2 1 29
f
Robert R. Blake y Anne Adams McCanse vuelcan estos enfoques teóricos
en la Rejilla de Liderazgo® (antes la Rejilla Gerencia de Robert R Blake y
Jane S. Mouton) y que se ha transformado en una herramienta básica para el
análisis de los sistemas de administración y liderazgo utilizados en las orga
nizaciones.
La Rejilla del Liderazgo® ubica el interés en la producción (como enfoque
en las tareas) en el eje de horizontal y el interés en la gente (como enfoque en
las relaciones personales) en el eje vertical.
A partir de ello (y en forma similar a los cuadrantes construidos por los estu
dios de Ohio) se delimitan cinco clases de liderazgo distribuidos en toda la
grilla y cuyas principales características se describen en cada uno de los cua
drantes respectivos.
La rejilla de Liderazgo®. Determinación de los cinco cuadrantes de lide
razgo y sus principales características.
l
B ¡ "' .!! ; -~ ! .E
!
Lo 1 , ..
Elejlt'c rea&iur
C(
Bajo
t,a dmlnlatracl f>n do club enc)ón ••m radli allsn ilonuoono , •• aalilfl
"= Y"'"''""'' yamlllON
" Lo-., oq ... on
manl
t,t dmlnlatrac 1 n empobr !'odolmlni ~ttfuerzo ~-ltaba;o 11 ~~:!'.! ""' ............
9,;J ~=~r:. ~
Ado1 lnlali'Kf6 de equl Genio« f->=.Ud•ro•~! :e~· toriu lleva lo.,, •• 1.;,_ nd 1 OUI •
I!Obllo ·:u-::. ~·en propósito :lila
~- rala don• .... Fonllonuy
'" ... lo 1 1
i
mini•=
5,5
t=:.::."' j.clonol n del homb ... oq¡ dóndolde posible itci••-'
~ 01 .. """' pa.oooae ~,:. r-::,:-; ...
ne la mora dala genia
a.t Ido Adm lalracló de autort ···- ncla
~ El. o :cae:: loopo..a. .. -arreglo 1
., .... e::~ ~::;~ ~adetra ~-:= que ' noalnt.rfi •'ooolblo
--- -
lnterts en 11 producción Elevado
Fuente: la figura de la RejiUa de Liderazgo (antes la f¡gura de la Rejiaa Gerencial, de Blake, Robert R. y Moulon, Jane S. ),
en Blake, Robert R. y Adams McCanse, Anne. Leader~hip Dilemmas-Grid Solutions, Houston, Gult Publishlng, p. 29. Copy~
rlghl1991 . Ex~aldo de Hersey. Paul; Blanchard, Kennelh H. y Johnson, Dewey E. Administración del Comportamienlo Organizacional. Liderazgo Situaclonal, PrenUce Han, 7• edtción, México, 1998, p. 115.
30 1 Liderazgo y Negociación
r . . '
:¡ ! ¡
· .. ~ r
J :·i ¡ ·t ¡
¡ ¡ -¡ 't 1 f 1·
i
f..
¡ t ¡ ~
1 ¡. t f ¡
1 f. ¡: ~ t t i !
Analizando el gráfico 5, advertimos que una actitud de liderazgo que privi
legie el enfoque en las tareas (interés en la producción) obtendrá un valor ele
vado sobre el eje horizontal mientras que un liderazgo orientado a las relacio
nes personales obtendrá un valor elevado en el eje vertical (interés en la gente).
Aquel líder que aplica un estilo de administración concentrado en forma
equitativa en ambos aspectos (interés en la gente e interés en la producción)
se ubicará en la grilla en el extremo superior derecho (par ordenado 9,9) .
Estaremos entonces ante un líder cuyos equipos estarán conformados por indi
viduos comprometidos con el trabajo, entre quienes existirá una interacción
permanente y una interdependencia sustentada en la base de intereses comu
nes para la consecución de las metas. El resultado será una organización sus
tentada en base a relaciones de confianza y respeto entre sus integrantes.
¿QUÉ ESTILO DE LIDERAZGO ADOPTAR?
Las teorías expuestas hasta el momento parecen tener como pregunta obliga
da si existe o no un estilo óptimo de liderazgo para todas las organizaciones.
Una especie de receta o decálogo de rasgos y/o actitudes que nos permitan
identificar la forma más efectiva de administrar las organizaciones.
Es precisamente aquí donde las teorías de las ciencias de la conducta y del
comportamiento humano muestra su lado más esquivo, dado que las teorías
del liderazgo (sin importar la vertiente de la que provengan) son difíciles de
validar en la forma tradicional de la investigación científica o sujeta al rigor
científico de otras disciplinas. No obstante, esto no significa que carezcan de validez, sino que por la pro
pia naturaleza de sus postulados (se tratan fundamentalmente de generaliza
ciones empíricas) las variables involucradas no pueden manipularse de forma
controlada.
Afirman Blanchard, Hersey y J ohnson "En sentido estricto, la prueba cien
tífica requiere que se controlen las variables, y son pocas las que pueden ser
manipuladas de forma duradera en las organizaciones. Del mismo modo, la
antropología y la arqueología no pueden ser probadas y, sin embargo, sus teo
rías se consideran válidas".
El punto de partida que justifica que no exista una forma óptima de lide
razgo es que el liderazgo eficaz es esencialmente de tipo contingente, depen
de de la situación en el que el mismo se practique.
Capítulo 2 1 31
(
(
(
l
(
~
(
(
(
e
(
James Owens remarcó al respecto: "Los gerentes manifiestan un virtual
consenso en que, basados en su experiencia actual, cada situación que han
enfrentado exigió un estilo de liderazgo diferente. No bastaría un estilo único
en condiciones que a diario varían minuto a minuto [ ... ] Así, la teoría de la
contingencia significa que el gerente eficaz tiene y sabe cómo utilizar muchos
estilos de liderazgo en tanto que cada uno es apropiado para una situación
particular."
Estos conceptos sirven para introducirnos en el enfoque situacional del lide
razgo como tercera aproximación teórica luego de haber tratado el enfoque de
Jos rasgos y el enfoque de las actitudes.
2.4. El liderazgo a la luz del enfoque situacional
Al respecto refieren Blanchard, Hersey y Johnson: "El centro de atención de
Jos enfoques situacionales al liderazgo es que el comportamiento observado del
líder y de los miembros de su grupo Oos seguidores) en diversas situaciones,
y no una hipotética habilidad -innata o adquirida- o potencial para el lide
razgo. Este acento en la conducta y en el medio abre la posibilidad de capaci
tar al individuo para que adapte su estilo de liderazgo a cada situación; así se
cree que casi todos pueden aumentar su eficacia en las funciones de líder median
te educación, capacitación y desarrollo".
De este concepto se desprende que el liderazgo no es algo dado al individuo
(como elemento privativo), sino que puede ser desarrollado, transmitido y apre
hendido por el individuo. De todos modos, esto no garantizará un liderazgo
eficaz en todos los individuos sometidos al mismo proceso de "capacitación",
de la misma forma que un proceso de formación profesional no garantiza la mis
ma idoneidad en todos los profesionales que concluyan su formación.
Cada individuo desarrollará luego con estos elementos su propia capaci
dad para analizar las variables situacionales y elegir el estilo de liderazgo que
mejor crea se adapte a dicha situación. Allí radicarán las diferencias entre un
liderazgo adecuado y eficaz de un liderazgo que no alcance el nivel pleno de eficacia.
No obstante esto, el modelo de enfoque situacional se plantea hoy como el
modelo más acertado para explicar las conductas observadas en líderes y segui
dores que participan de procesos de liderazgo eficaces.
32 1 Liderazgo y Negociación
r ·: ¡
' ! t 1 i ¡ • . ~-
i } ~ i
~-1'
-t f
·? .i
··i t t t ~
! f
: ¡
' ¡ t ¡ ~ ~ f,
· ~ ¡·
r t t t
1 ! t ¡,
t 1 f ¡ t
- ~,
~
a
El primero de estos modelos fue desarrollado por Robert Tannenbaum y
Warren H. Schmidt en un artículo publicado en el año 1957 en la Harvard Busi
ness Review, "How to choose a leadership pattem." (Cómo elegir una pauta de
liderazgo) .
El modelo desarrollado en este artículo sitúa al líder delante de siete com
portamientos posibles donde deberá elegir el más adecuado. En dicha elec
ción ponderará al seguidor, a la situación y a su propia fuerza de interacción
con estos elementos.
Estos siete comportamientos tienen como puntos extremos un comporta
miento orientado a las conductas democráticas (relacionado a las relaciones
personales) y un comportamiento autoritario (orientado a las tareas) de for
ma similar a los estudios realizados años antes por Ohio State y la Universi
dad de Michigan y que mencionamos en este capítulo.
Estos dos extremos están íntimamente relacionados con la teoría (X)(Y) del
liderazgo y con la posición misma (jerarquía) que el líder ocupa dentro del
grupo en el que está intentando influir. Entre ambas posturas el líder dispo
ne de una gama de comportamientos posibles descriptos a continuación:
Continuo de comportamiento del Uder de T•nnenb•um y Schmldt
(Democratice) (Autoritario)
Orientado a las relaciones Orientado a les tareas
'i ~ 1 Area de libertad de los seguidores ~ . .., .! e
l
EtHder ~rmHellos I~IOf"lflt dentro de los limites d.tinidosporsu sup.nGf
El lid ... O.finelosllmltn; pe. al grupo que Iom• decisiones
EI J'der Pr•s_.¡lllos problem~~s,plde
~·.y IOtMIIdKislón
Uso de autoridad por elllder
EIPntsen&. ld .. se Wwillil --.,.,., .........
lftlllv•IM ttKi5iónsut-Wa
'""'"""
El lld.r ........ -Ellfdt!r r ..... ,. deciSión y .. enuocle
Fuente: Tannenbaum, Robert y Schmidt. Wsrren H. Harvard Business Review. , ~How to choose a Leadership Pattem-, MayoJunio, 1973, p. 41 .Extraldo de Hersey, Paut; Blanchard, Kenneth H. y Johnson. Oewey E. Administración del Comporlamien· lo Organizacional. Liderazgo Siluecionel, Prentice Hall, 7' edición, México, 1998, p. 122.
Capitulo 2 1 33
En la actualidad los autores Tannenbaum y Schmidt se refieren al comporta
miento orientado a las relaciones (democrático) como "poder e irifluencia gerencial" y al comportamiento orientados a las tareas (autoritario) como "poder e irifluencia no gerencial" aunque sustancialmente el modelo no sufrió cambio alguno.
Modelo de contingencia de Fiedler
El modelo de contingencia de Fiedler se caracteriza por haber propuesto la exis
tencia de tres variables situacionales de cuya combinación resultarían escena
rios favorables o desfavorables para el ejercicio del liderazgo.
Dichas variables son:
1. Relaciones líder-miembro: señala el nivel de relación personal entre el
líder y sus seguidores como buenas o malas.
2 . Estructura de la tarea: indica el grado de estructuración de la tarea que
el grupo tiene asignada como alta o baja.
3. Poder por posición: identifica el poder y la autoridad que le brinda la
posición al líder como fuerte o débil.
Estas tres variables situacionales pueden combinarse de ocho formas dis
tintas, propiciando en cada caso, un estilo de liderazgo eficaz que puede estar
orientado a las tareas u orientado a las relaciones personales según el caso.
Fiedler, luego de elaborar el modelo que analiza la interacción entre las
tres variables situacionales más significativas, trató de identificar cuál sería el
estilo de liderazgo más eficaz (orientado a las tareas u orientado a las relacio
nes personales) para cada uno de los ocho escenarios descriptos. Fiedler con
cluyó tras su estudio:
1. Los líderes orientados a las tareas tienden a desempeñarse mejor en las
situaciones grupales que son muy favorables o muy desfavorables.
2. Los líderes orientados a las relaciones personales tienden a desempe
ñarse mejor en las situaciones medianamente favorables.
Muchas son las teorías que se encuadran dentro del enfoque situacional y
que sirvieron como base teórica para el desarrollo del Modelo tridimensional
de la eficacia del líder de Hersey y Blanchard.
Algunas de ellas trabajaron sobre la relación entre el modelo de liderazgo
y el modelo de expectativas de la motivación como la "Teoría de la ruta a la
34 1 Uderazgo y Negociación
r 1
J 1 . ~
J ~
. · ~
'· ~· ¡
J "1
1 1 ~ .L f
1 •
1 'i l
t ·1 ~ i
J ! ·¡ ¡
1 f. t f i { ! [
i i r
J
meta de House y Mitchell", y otros modelos como el de Stinson y Johnson
relacionaron a la capacidad del seguidor para realizar una tarea (sea esta ele
vada o escasa) con lá estructura de dicha tarea (altamente estructurada o no)
para identificar qué modelo de liderazgo resultaría más adecuado.
La combinación más efectiva de estilos de liderazgo para cada una de estas
alternativas se muestra en la siguiente tabla:
Estructura de la Tarea
Baja Alta
"' "O Alto en relaciones Alto en tareas ... "' -o O > Bajo en tareas Alto en relaciones .. -o ., ~1
[jj .. ., "' a. en Bajo en relaciones Bajo en relaciones .. - "' u., ~ Bajo en tareas Alto en tareas "' .. w -
Futmte: Hersey,Paul; Blanchard, Kennelh H. y Johnson, Dewey E. Adm;nistraclón del Comportamiento Orgsnizacional. Liderazr¡o Situacional, Prentlce HaH, 7' edición, México, 1998, p.129.
Modelo de Stinson y Johnson. Se observa la relación entre el estilo de lide
razgo y la combinación de la capacidad del seguidor con la estructura de la
tarea. Así un estilo de liderazgo alto en relaciones y alto en tareas será el más
adecuado para seguidores que enfrenten tareas altamente estructuradas y
con una capacidad escasa para hacerlas. Dicha capacidad puede estar relacio
nada a su necesidad de independencia, su educación y/o su experiencia pre
via en el trabajo.
Para seguidores con elevada capacidad pero que deberán resolver tareas
poco estructuradas en su forma de resolución, el liderazgo más efectivo será
alto en tareas y bajo en su orientación a las relaciones personales.
Otros de los modelos, es el modelo de contingencia de Víctor V room y Phi
llip Yetten. Este modelo parte de la suposición de que las variables situacio
nales y los atributos personales del líder serán los que determinen en su inter
acción el comportamiento del líder. De dicho comportamiento (y de su nivel
de influencia en la organización) se determinará la eficacia organizacional.
No obstante, dicha eficacia estará también sujeta al nivel de interacción de
la organización con las variables situacionales que afectan tanto al líder como
a la organización misma y que forman parte del ambiente.
Capítulo 2 1 35
\
\.
\
\ (
(
(
(
{
\.
l tnteraccióo ! •1 Comportamiento delllderH Eficacia Organizaciona~~ ,-----
Atributos personales delllder
Esquema de interacción entre variables situacionales y atributos persona
les del líder en el modelo de contingencia de V room y Yetten. Este modelo de interacción de variables se trasforma en un modelo de uso
práctico con una estructura similar al de un árbol de decisiones, donde ante
cada situación, el líder evaluará una resolución positiva o negativa para
cada elemento. Dicha evaluación y resolución conducirá al líder a interac
tuar en distintos niveles con sus seguidores. Dichos niveles irán desde sola
mente obtener información de sus seguidores y decidir luego solo la solución
del problema, hasta compartir el problema con sus seguidores y generar
juntos la solución.
Se define como un modelo de contingencia porque los posibles comporta
mientos del líder dependerán (o son contingentes) de la interacción de este con
su grupo, y de la evaluación que el líder haga de la situación (variables situa
cionales) al momento de dar una respuesta a la organización.
2.5. Modelo tridimensional de la eficacia del líder de Hersey y Blanchard
Este modelo toma la base de los estudios de Ohio, pero identificando a los
conceptos de estructura inicial como comportamiento de la tarea y a la con
sideración como comportamiento de relaciones.
Las definiciones para estos dos conceptos son:
Comportamiento de tarea: El grado al que los líderes se inclinan a organi
zar y definir las funciones de los miembros de su grupo (los seguidores) y a
explicar qué actividades hace quién y cuándo, dónde y cómo se realizarán las
tareas. Se caracteriza por el empeño en establecer patrones de organización
bien definidos, canales de comunicadón y medios de cumplir con el trabajo.
36 1 Liderazgo y Negociación
:f :¡ :¡ .¡ ::¡ !
! ' ,¡ ~
.¡ r :¡
-¡ ¡ J :t t -[
1 l t ' 1 .¡ ;l
1 . ~
t t
f ~ ~ ¡
1 f.
1
1
~ .. · .. . .
-~ t:.
Comportamiento de relaciones: El grado al que los líderes, para mantener
las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores), se inclinan a aorir canales de comunicación, brindar apoyo socioeconó
mico, escuchar en forma activa, dar "sacudidas psicológicas" y facilitar las
conductas.
La combinación de estos dos comportamientos (en una ponderación alta o
baja para cada uno de ellos) definirá el estilo de liderazgo que se exhibirá ante
el grupo al que se esté tratando de influir tal como puede observarse en el grá
fico siguiente.
Modelo Bidimensional de Hersey y Blanchard donde se observan los esti
los básicos de comportamiento propuestos para el líder.
s :§.
t .. f ~ ., 't)
e -o 'ü .. 'i a:
íU ·¡o e
1
Relación alta Tarea alta y y tarea baja relación alta
Tarea baja y Tarea alta y relación baja relación baja
(baja) --- Comportamiento de tarea ---.. (alta)
Fuente: Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H. y Johnson, Oewey E. Administración del Comportamiento Organizacional. Liderazgo Situaclonal, Prentice Hall, 1• edición, Méxlco, 1998, p.134.
La eficacia se relaciona al modelo bidimensional planteado por Hersey y Blanchard como una tercera dimensión que representa la pertinencia del estilo de
liderazgo empleado para la situación en la que se ejerce dicho liderazgo.
William J. Reddin fue el primero en añadir la dimensión de eficacia a las
dimensiones de interés por las tareas e interés por las relaciones personales
descriptas en el modelo Ohio en su artículo "3-D Management Style Theory"
("La teoría tridimensional del estilo de administración").
El gráfico siguiente muestra la adición de esta tercera dimensión de eficacia.
Capítulo 2 / 37
Dimensión de eficacia como adición al modelo bidimensional de Hersey
y Bianchard.
~ "' e -8 g .i E
i E B -8 .¡¡ ·¡;; e: ., E o
Dimensión de comportamiento de tarea
Fuente: Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H. y Johnson, Oewey E. Admlnistf8ción del Comportamiento Organizacional. Lide
razgo Situacional, Prentice Haft , 7• edición, México, 1998, p.135.
De esta forma quedan alineados (e integrados) los conceptos de estilo de
liderazgo y de exigencias situacionales del ambiente, permitiéndonos identi
ficar el liderazgo eficaz del ineficaz.
"Cuando el estilo del líder es el adecuado para la situación, lo llamamos
eficaz ; en el caso contrario, lo llamamos ineficaz. Si la eficiencia del estilo de
comportamiento del líder depende de la situación en la que aparece, cual
quier de los estilos básicos será eficaz o ineficaz según la situación. A menu
do, la diferencia entre estilos eficaces e ineficaces no es la conducta concreta
del líder, sino su pertinencia en el medio en que se da". Esto nos muestra que
en definitiva la eficacia no radica en el estilo de liderazgo adoptado, sino que
ésta es una combinación de dicho estilo con las variables situacionales en
donde se practique el liderazgo.
Blanchard, Hersey y Johnson remarcan que "en realidad, la tercera dimen
sión es el entorno. Es la interacción del estilo básico con el ambiente lo que
produce un grado de eficacia o ineficacia. Llamamos de eficacia a la tercera
dimensión porque en la mayor parte de las organizaciones se emplean diver
sos criterios de desempeño para medir la eficacia o la ineficacia del gerente
o líder". Esto se refleja en una síntesis elaborada por los autores donde se
muestra cómo el estilo básico de comportamiento del líder puede ser consi
derado de distintas formas por sus seguidores calificándolo como eficaz o no según el entorno y las percepciones de estos últimos.
38 1 Liderazgo y Negociación
' r 1 !_ ;¡f.
--
!:
:¡
'¡ ~·
i'
l
Percepción de eficacia o ineficacia en los comportamientos del líder.
Cómo pueden ver los demás los estilos básicos de comportamiento del líder
Comportamiento de tarea Se considera que Uene Se considera que impone
atta-reladón baja métodos bien deftnidos para los método! a los demás; a
alcanzar las metas que serán veces se considera
útiles para los seguktores desagrad~e e interesado sólo en los res~tados a corto plazo.
Compor1amiento de tarea Se considera que salisrace Se considera que ink:ia más
alta-relación alta las necesidades del grupo de estructura de la que
que se estabkucan las metas necesita ~ grupo y a y se organice el traba}o y que menudo no aparece
tafl'lbi6n brinda gran apoyo genuino en los Intercambios
socio emocional personales.
Comportamiento de Se considera que tiene una Se considera Interesado
relación alta -tarea alta conftanza imptfdta en la genle sobre lodo en la armonla ; a
y que es el primer interesado veces parece poco deseoso 1
en facilitar la consecución de de terminar una tarea si '
las metas . COf're el riesgo de
transrormar las refadones o
de perder la imagen de
·buena persona*.
Comportamiento de Se considera que delega Se considera que ofrece
relación baja-tarea alla apropiadamente en los que poca estructura o apoyo
ata"en a la realización del socio emocional cuando lo
trabafo y que brinda poco necesitan k:ls miembros del
apoyo social y emocional si grupo. eso es lo que el grupo necesita.
Fuente: Hersey, Paul ; Blanchard, Kennelh H. y Johnson, Oewey E. Administración del Comportamiento Orgenizscionsl. Lide
razgo Situacional, Prenllce Hall , 7' edición, México, 1998. p.137.
De lo anterior se desprende que ejercer un liderazgo eficaz debe guardar
relación con una conducta consistente por parte del líder en las decisiones
que tome y en el nivel de influencia que practique.
Sin embargo un liderazgo consistente no implica tener que ejercer todo el
tiempo el mismo tipo de liderazgo, sino adoptar el estilo de liderazgo apropia
do que mejor se adecue a la situación y a los seguidores involucrados.
El gerente que siempre sonríe y apoya todo el tiempo a sus empleados sin
importar la forma en que trabajan o cumplen con sus objetivos, será tan
inconsistente en su conducta como aquel que sancione sin importar si el tra
bajo fue bien o mal realizado. En casos tan extremos como el ejemplo anterior resulta fácil advertir que
el estilo de liderazgo (y las conductas del líder implicadas) debe adaptarse a la
situación, pero desafortunadamente en el mundo real de las organizaciones las
Capitulo 2 1 39
(
(
(
(
(
(
/~
(
(
(
'l
(
e
(
e
(_
situaciones resultan mucho más complejas. No siempre resulta sencillo iden
tificar en que momento debo cambiar el estilo de liderazgo, cual es el nivel de
preparación de los seguidores o si el grado de motivación y actitud del segui
dor es siempre el mismo. Dicha complejidad no es propia solo al mundo de las organizaciones. Como
manifestamos al principio de nuestro capítulo, el liderazgo se ejerce también
en lo cotidiano y en todos los ámbitos. Esto tiene por consecuencia que des
aciertos en el estilo de liderazgo o en las conductas del líder sea habituales
también en ámbitos tan cercanos a nosotros como la familia. Estos desacier
tos se hacen evidentes cuando "el líder otorgue privilegios de acuerdo con la
antigüedad o el género, por ejemplo, el padre que permite a su hijo irrespon
sable de diecisiete años que vuelva a casa hasta las dos de la madrugada, pero obliga a su hija consciente de quince a estar de regreso a la medianoche".
Lo desarrollado hasta el momento nos muestra una evolución en el con
cepto de liderazgo y una multiplicidad de teorías que muestran distintas for
mas de abordarlo. Dicha evolución deja claro que el concepto de liderazgo actual involucra siem
pre elementos básicos como el líder, los seguidores y las variables situacionales.
Se desprende que si bien el líder podrá ejercer diversos estilos básicos de
liderazgo, estos contemplarán siempre dos dimensiones: una orientada a las
tareas (o la complejidad de su estructura) y una dimensión orientada a las
relaciones personales con los individuos.
La definición del estilo eficaz de liderazgo no descansa entonces en pose
er "un" estilo adecuado de liderazgo, sino en la capacidad de/líder de ser
consistente y adaptar su estilo de liderazgo a lo que el entorno cambiante
demande.
2.6. La eficacia y el liderazgo eficaz
Muchas veces hemos oído decir que tal o cual gerente es un líder exitoso, que
es un líder eficaz o que administra en forma eficiente su empresa, pero pocas
veces prestamos atención a lo que realmente significa cada una de estas afirmaciones.
Estos conceptos, que a simple vista parecen similares, guardan grandes diferencias entre ellos.
40 1 Liderazgo y Negociación
' _1_ . .
' ~ t '¡
1 1 ¡ ¡ i ¡ ¡ ¡
' f í ., ¡ ! . i t .f· l i ¡
l ¡, [ 1·
f ¡
1 1
! ·1 ¡ ¡ ¡ f ¡. ¡ 1·
t f
J '
Lo primero será diferenciar el concepto de "eficacia" del concepto de "efi
ciencia", ya que si bien son palabras de sentido similar (y hasta de escritura
similar) el significado que guarda es diferente en cada caso.
La eficacia implica alcanzar las metas establecidas, mientras que la efi
ciencia implica el cumplir con la meta establecida pero optimizando el uso
de los recursos disponibles.
En las empresas la eficacia implica el cumplimiento de las metas utilizan
do todos los recursos disponibles, ya sean materias primas, la tecnología y fundamentalmente los recursos humanos con los que cuenta dicha organiza
ción. La eficacia será lo primero que las organizaciones busquen, ya que como
afirma Peter Drucker "la eficacia constituye los cimientos del éxito; es la con
dición mínima para sobrevivir luego de haber triunfado".
Pero qué resulta más importante: lser eficaz en la administración de una
organización o ser eficaz en el liderazgo que se ejerce en dicha organización?.
La respuesta está dada en la amplitud de cada concepto. El concepto de lide
razgo es un concepto más amplio que el de administración. Para una admi
nistración eficaz lo más importante será alcanzar las metas de la organiza
ción. Para un liderazgo eficaz lo más importante será lograr las metas, sean
estas las metas de la organización, las metas personales de quienes integran
la organización, o las metas personales del líder.
Sin embargo, muchas veces sucede que la búsqueda de un liderazgo exito
so poco tiene que ver con una administración eficaz de la organización. Así el
gerente que centre su atención en cumplir solo sus metas personales (esto
puede ser lograr un ascenso para ocupar la posición de su superior) descuida
rá el cumplimiento de las metas de la organización. Si logra su objetivo, será
quizás para el resto un líder exitoso, pero lejos estará de ser un administrador
eficaz, pues sus acciones nada tuvieron que ver con una operación eficaz que
ayude a la organización a alcanzar sus metas.
Esto nos lleva a distinguir un liderazgo exitoso de un liderazgo eficaz.
Bernard M. Bass propuso una distinción clara para estos conceptos en su
libro "Leadership, Psychology and Organization Behauior" de 1960.
Lo primero es distinguir que cuando una persona intenta influir el compor
tamiento de otra persona, Jo que está realizando es una "tentativa de liderazgo".
Esta tentativa podrá tener o no la respuesta deseada que intentamos lograr.
"El éxito tiene que ver con la forma en que el individuo o el grupo se comporta. Por su parte la eficacia describe el estado interno, o disposición, del
Capítulo 2 1 41
individuo o grupo, por lo que se refiere por naturaleza a las actividades. Quie
nes están interesado sólo en el éxito tienden a resaltar su posición de poder y
ejercer una supervisión estrecha; pero los individuos eficaces también se apo
yan en su poder personal y practican una supervisión más general".
Así queda claro que el liderazgo eficaz es más importante que el liderazgo
exitoso pues implica un compromiso mayor por parte de aquellos que forman
la organización y una alineación de las metas personales con las metas de la
organización.
En busca de lograr la fórmula teórica de la eficacia organizacional muchos
autores trataron de identificar aquellas variables significativas que la afectan.
Rensis Likert identificó tres variables que resultan importantes analizar
:;¡ra lograr la eficacia organizacional a largo plazo;
Variables Causales: Son variables independientes controlables por la
organización. Las conforman las estrategias, habilidades y estilos de los lide
res de la organización, las decisiones de la administración, la filosofia, objeti
vos, politicas y estructura de la organización misma.
Variables de Interoención: Representan las condiciones actuales del esta
do interno de la organización. Están afectadas por las variables causales y mues
tran el compromiso con los objetivos, la motivación y la moral de los miem
bros, sus habilidades de liderazgo, comunicación, solución de conflictos, toma
de decisiones y solución de problemas.
Variables de Productos: Son los resultados finales y reflejan los logros que
la organización alcance. Se manifiestan habitualmente como indicadores del
nivel de producción, los costos, las ventas, las ganancias o el nivel de rotación
de los empleados.
Este modelo muestra que las variables causales darán el marco en la orga
nización para que las variables de intervención generen los resultados (varia
bles de producción).
La mayor parte de las organizaciones evalúan la eficacia solo observando
esta última variable. Esto conduce a un error ya que en definitiva estos resul
tados son consecuencia de lo que ocurra con las dos variables antes involucra~
das (causales y de intervención).
Accionar sobre estas tres variables en busca de un mayor grado de eficacia
nos lleva a considerar otra dimensión adicional que es el tiempo.
En general, cuando accionamos sobre las variables de producción se logran
resultados inmediatos, pero solo sosténibles en el corto plazo. Si accionamos
42 1 Liderazgo y Negociación
·r.- .-~ ~ ~ ~: d ~
~
' ' ~ )l. :1:
'' f ~ .; :
~_- t !(
/
~-~
en las variables causales y las variables de intervención, no produciremos resul
tados inmediatos, pero si resultados sostenibles en el largo plazo.
Esto plantea un serio dilema, ya que muchas organizaciones premian a sus
gerentes solo midiendo las variables de resultados. Esto provoca que las deci
siones del gerente solo esté orientadas a incrementar los niveles de producción
o a incrementar las ganancias de la empresa y se ejerza un nivel de presión
,. __ mayor sobre los empleados. Esto dará resultados en el corto plazo y el gerente
será ascendido, pero plantea un serio problema para el nuevo gerente. Quién ocu
pe esa posición (y por la falta de atención a las variables de intervención del geren
te anterior) enfrentará como principal problema un distanciamiento enorme entre
las metas de la organización y las metas personales de los miembros de la orga
nización. Esto conducirá a resultados nada alentadores a largo plazo, ya que si
bien la productividad se mantendrá alta en lo inmediato el problema existe y se
hará evidente cualquiera sea el estilo de liderazgo del nuevo gerente.
El marco teórico fue ampliado considerando este dilema y autores como Peter
B. Vaill propusieron que la eficacia organizacional debía ser medida conside
rando las cinco variables distintas en las que los accionistas buscan "ganar":
• Valores económicos: Reflejan cuál debería ser el resultado final de la com
pañía. Valores Tecnológicos: Que muestran cómo hará la compañía lo que decida
hacer. Valores Comunitarios: Indican la clase de "hogar" que será la compañía para
sus empleados. • Valores Sociopolíticos: Reflejan la clase de vecino que será la compañía
con sus áreas aledañas.
• Valores Trascendentales: Explican lo que la compañía significa en el fon
do para los que la rodean.
Robert S. Kaplan y David P. Norton enfocaron el dilema desde otra pers
pectiva, afirmando que los negocios deben ser evaluados en su eficacia utili
zando cuatro variables para medir su desempeño.
• El punto de vista del cliente: Cómo lo ven sus clientes
• El punto de vista de las operaciones internas: En qué debe sobresalir.
• El punto de vista del cambio: Cómo seguir mejorando y creando valores.
El punto de vista económico: Cómo lo ven sus accionistas.
Capítulo 2 1 43
{
(
(
(
(
(
l (
(
(
(
(
(_
(
(
\
(
(
(
(
e
e
e
(
(
(
(
(
(
(
(
l (
e
Así el enfoque para medir la eficacia organizacional se amplía y pone en
mayor consideración los valores organizacionales.
.§xPli~n el modelo de Likert que la organización deberá enfrentar
grandes problemasn si no se logra la adecuada integración entre las metas de ...... la organizació_n y las~metas personales de quienes la integran.~los logros
que las organizaciones alcancen (sea cual sea la forma de medirlos) depende~
;¡n en definitiva de la "medida en que los indiViduos y grupos consideren que
sus _propias metas quedan satisfechas al lograr las de la organizaciSV.
Este concepto fue definido por los autores Blanchard, Hersey y Johnson
como (integración de metas:,
Para entender el concepto, los autores dividieron a la organización en dos
grupos: administración y empleados.
Se puede observar que cuanto mayor sea el grado de integración de las metas
de toda la organización, mejor serán los resultados para la organización mis
ma y para todos los que la integran.
Serán organizaciones donde los líderes habrán ganado la lealtad de los
empleados y donde los empleados asimilarán fácilmente la relación entre las
metas de la organización y sus metas personales. Esta relación de lealtad y com
promiso se afianza aún más cuando el seguidor tiene participación en la deter
minación de la base sobre la que se estimarán sus propios esfuerzos y desde
la cual de medirá su desempeño. Al formar parte del proceso de planeación se
generará en el seguidor un compromiso mayor con dichas metas y con los obje
tivos que se planteen para alcanzarlas.
Esto no representa un trabajo sencillo pero tampoco imposible, como lo
demuestra la primera aproximación teórica realizada por Peter Drucker a prin
cipios de los años cincuenta, llamada Administración por Objetivos (APO, o
MBO en sus siglas en inglés provenientes de Management By Objetives).
La administración por objetivo es "él proceso por el que los gerentes de
todos los niveles de la empresa identifican juntos sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada quién en términos de los resül
tados esperados[ ... ] y utilizan estas medidas como lineamientos para operl r
la unidad y evaluar la contribución de cada uno de los miembro¡..
Los mejores resultados de la administración por objetivos se obtienen cuan
do la organización lleva este modelo más allá de los niveles gerenciales, per
mitiendo la participación de los empleados en el proceso tal como se muestra
en el siguiente gráfico.
44 1 Liderazgo y Negociación
·" .. fu· ··!? •.
~~ ~: :;~
_¡:-
;~:
J
Ciclo de administración por objetivos
.3 1 ~.9~~·;~~=~:.1------, del empieado
retroalimentación
y cambio
Retroalimentación de los 5 1 resultados temporales
contra Sos hitos
5 (b)
5 (a)
Fuente: Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H. y Johnson, Oewey E .• Administración del Comporlamiento Organizacionaf. Lide
razgo Situacional, PrenUce HaU, 7a. ed, México, 1998, p.160.
La base del modelo radica en que las metas sean establecidas por adelantado
y de común acuerdo entre gerentes y empleados. Una vez establecidas las metas
para la organización (y usando el mismo criterio de consenso) se establecerán Jos
objetivos individuales y la forma en que dichos objetivos serán evaluados.
La participación activa del empleado en la determinación de las metas de
la organización tiene por resultado una aceptación mayor de dichas metas a
la aceptación que tendrían si las mismas metas fueran impuestas por los nive
les superiores de la organización.
Este modelo se ha mostrado eficaz como herramienta para incrementar
los niveles de productividad y eficacia en las organizaciones, pero presenta tam
bién algunos inconvenientes.
La implantación de la APO puede provocar en los momentos iniciales cier
ta desconfianza o escepticismo en los empleados y puede generar un exceso
de información (en el intercambio entre la administración y el empleado) que
evite centrarse en el cumplimiento de los objetivos y las metas.
Capítulo 2 1 45
Otro problema radica en que muchos gerentes establecen metas poco sig
nificativas para el empleado que son alcanzadas fácilmente y resultan poco
motivadoras a nivel personal.
Dado que la APO sienta sus bases también en el proceso de retroalimenta
ción, si este proceso de retroalimentación resulta lento, las modificaciones en
el curso de acción resultarán poco efectivas.
"La administración por objetivos puede ser una herramienta poderosa
para conseguir el compromiso mutuo y la productividad elevada en las orga
nizaciones en las que esta participación de los empleados es conveniente. No
obstante, el sistema debe ser elaborado, implantado y manejado con la com
prensión de los problemas que puede generar".
2.7. La importancia de un correcto diagnóstico del ambiente
Los acercamientos teóricos mostrados hasta el momento nos indican que el
liderazgo eficaz solo es posible mediante una correcta adaptación del com
portamiento del líder a las exigencias del ambiente.
Es por ello que el líder (además de desarrollar su capacidad de adaptación
y su capacidad de comunicación) deberá aprender a diagnosticar correctamen
te el ambiente si pretende ejercer un liderazgo eficaz y exitoso.
Lo primero que debemos hacer es identificar las variables ambientales que
resultan más significativas para el entorno de la organización. Si bien podría
mos enumerar cientos de variables, los autores e investigadores coinciden en
identificar al menos siete elementos que definirán el ambiente y que afecta
rán sustancialmente a las organizaciones en sus actividades.
Estos elementos son:
1. el líder, los asociados (pares del líder dentro de la organización),
2. los supervisores Oíderes del Hder),
3. la organización misma,
4. los seguidores de/líder,
S· los requerimientos del trabajo,
6. otras variables situacionales y el
7· ambiente externo.
46 1 Liderazgo y Negociación
.}:
-~
-~ 1;
,;
.:;1· }: .·
·:tl .tt 9 _:¡
··' ., ;~
.•Lf ¡_ ~--"i ;;/
.;;
(,"
" }. r;
J ~
:··
Blanchard, Hersey y Johnson dividen en dos componentes a algunas de
estas variables: un componente es el estilo y el otro componente son las expec
tativas. Así, las variables interrelacionadas que actuarán sobre la organización serán:
[ Estilo de liderazgo
Expectativas del líder
[ Estilo de los seguidores
Expectativas de los seguidores
[ Estilo de los supervisores
Expectativas de los supervisores
[ Estilo de los asociados
Expectativas de los asociados
[ Estilo de la organización
Expectativas de la organización
Requerimientos del trabajo
Otras variables situacionales
Ambiente Externo.
Antes de comenzar a analizar por separado cada una de estas variables debe
mos hacer notar la diferencia entre estilo y expectativas.
Estilo puede ser identificado como personalidad. Así "el estilo de los líde
res es la pauta coherente de comportamiento que exhiben cuando trabajan
con y por medio de la gente, tal como ésta la percibe". Mientras tanto, las expec
tativas "son las percepciones del comportamiento adecuado para la función o
puesto que uno ocupa o bien la percepción personal de las funciones de los
otros dentro de la organización [ ... ] Decir que alguien comparte sus expecta
tivas con otro significa que cada uno percibe adecuadamente y acepta su fun
ción personal y la del otro"
Para que la organización alcance eficazmente sus objetivos todos sus miem
bros deberán aceptar y percibir las metas impuestas como si fueran propias, aun
que luego ~jerz:in distintos estilos de liderazgo dentro de la misma organización.
Estilo y expectativas son inseparables y se combinarán para describir el
comportamiento de los gerentes dentro de la organización.
Algunas funciones gerenciales quedarán definidas esencialmente por las
expectativas de dichas funciones. Es decir, la estructura misma de la tarea deja
rá poco margen para mostrar un estilo personal.
Capítulo 2 1 47
(
(
(
(
e \..
(
e (
( -
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e
(
(
(
(
(
(
\...
(
En otras funciones gerenciales se podrá mostrar en mayor medida un estilo propio de liderazgo, pues las expectativas formales de la tarea son menores. "El comportamiento del gerente de una agencia de publicidad responde en gran medida a su estilo propio, puesto que se alientan la innovación y la creatividad".
Estilo y expectativas dellícler
Serán la experiencia, la educación, la capacitación y los atributos personales
aquellos con los que el Hder construirá un estilo propio a través déltiempo. Sin embargo, autores como Robert Tannenbaum y Warren Schmidt proponen que además de estos elementos existen cuatro fuerzas internas que influi
rán en la formación de dicho estilo: Sistema ae valores: grado de dirección o apoyo que está dispuesto a brin
dar a los miembros de su equi¡)O':
Confianza en los empleados: grado de control o de libertad que concederá a los miembros de su equipo. Dependerá de la opinión que el líder tenga
sobre la formación, capacidad y habilidades de sus seguidores para responsabilizarse por una tarea.
Inclinaciones personales: grado en que el líder se siente cómodo operando en un entorno controlado y supervisando frente a una delegación~de tareas en sus seguidores con una supervisión general.
Sentimientos de seguridad: grado de tolerancia dellider en situaciones
inciertas. Control propio de las decisiones frente a ceder el control de las decisiones a otros dentro de la organización.
Estilos y expectativas de los seguidores
"En cualquier situación [de liderazgo], los seguidores son vitales, no sólo porque cada uno acepta o rechaza al líder, sino porque como grupo son los
que en realidad deciden qué tanto poder personal tendrá [el líder]. Si deci
den no seguirlo, carece de importancia cuáles sean los otros elementos de la situación.
Este concepto resulta impactante, ya que si no logramos como líderes
interpretar correctamente los estilos (y fundamentalmente las expectativas) de nuestros seguidores, la consecución de las metas personales y de la organización será prácticamente una utopía.
48 1 Liderazgo y Negociación
.( .. ~· - ""· ·~~ M
.lj-
; l
:.
,;
, ¡
!: r.
·1
Aunque en nuestra tarea de gerentes resulte más sencillo (e implique un menor esfuerzo) procurar cambiar el estilo de los seguidores, al menos en la etapa inicial será el1íder quien deba adaptase al comportamiento actual de sus seguidores.
En el corto plazo, esta adaptación del líder, permitirá comprender las expec
tativas actuales del grupo, ya que muchas veces el estilo de comportamiento
del líder anterior puede ejercer todavía una influencia poderosa.
Solo a partir de ese punto, el líder podrá comenzar a modificar el comportamiento del grupo debiendo tener para ello un horizonte de largo plazo.
Estilo y expectativas del supervisor
El líder debe observar siempre un equilibrio entre las expectativas de sus seguidores y las expectativas de sus supervisores, para quienes el propio líder es
uno de sus seguidores. "Es importante que los gerentes conozcan las expectativas de sus super
visores, sobre todo si quieren progresar en la organización. Si buscan un ascenso, quizás tiendan a adoptar usos y costumbres del grupo al que aspi
ran y no los de su grupo de compañeros. En consecuencia, puede ocurrir
que las expectativas de sus supervisores se les vuelvan más importantes que las de otros grupos con los que se relacionan (sus seguidores y asociados)" .
Si ocurre esto, estaremos ante un líder que orientará su comportamiento
enteramente a las expectativas de su supervisor, pero ignorará por completo las expectativas de sus seguidores. Esto afectará la relación entre el líder
y los seguidores y generará un ambiente de hostilidad y desconfianza en dicha relación.
Procurar el equilibrio entre ambas expectativas provee un entorno de rela
. ción más estable y predecible.
Estilos y expectativas de los asociados.
Los asociados son los pares del líder, es decir, compañeros en la organización que ocupan posiciones jerárquicas similares.
Sin embargo, "no todos los asociados tienen relevancia para el líder, sino aquellos con los que trata regularmente tienen un impacto en su estilo y su
eficacia. Los estilos y expectativas de los asociados son importante cuando el
Capítulo 2 1 49
~""'"""
líder tiene relaciones constantes con ellos, como en las situaciones que com
prenden la compra y la negociación de recursos"
Esto resulta importante porque de dicha negociación de recursos depen
derá en gran medida la posición futura del líder. Habrá algunos integrantes
de la organización con fuertes impulsos para avanzar en la misma, mientras
que otros se verán satisfechos en su posición actual.
Estilos y expectativas de la organización
Las metas, objetivos, la tradición y la historia de la organización formarán un
determinado estilo para organización. Este estilo de la organización (y las expec
tativas involucradas) se expresarán en el estilo de los niveles gerenciales más
altos. Las organizaciones adoptan (al igual que los individuos) ciertas formas
de comportamiento que se repiten en el tiempo y otorgan una impronta a la
misma que permite diferenciarla de otras organizaciones.
Esto se conoce como institucionalización y es "en este proceso donde se
infunde a la organización un sistema de valores que retrata su historia y a la
gente que ha tenido una participación vital en su formación y crecimiento[ .. . ]
Los miembros de la organización se vuelven pronto conscientes de su sistema
de valores y se conducen de acuerdo con las muchas expectativas que [el sis
tema] genera".
Metas de la organización
Serán las variables de producción y las variables intermedias (descriptas
anteriormente por Likert), las que se transformarán mediante alguna combi
nación posible en las metas para la organización.
Deberemos distinguir las metas de corto plazo (beneficios netos, ventas,
costos, y en general elementos que pueden estimarse con facilidad) de las metas
de largo plazo (variables intermedias que reflejan la condición interna de las
organizaciones).
Estas metas a largo plazo son difíciles de mensurar pues incorporan el ele
mento humano (compromiso, motivación, solución de conflictos, toma de deci
siones) y la relación de estos con la organización misma.
50 1 Liderazgo y Negociación
"~··
··~ :! :¡. '
'l
1 '· ··¡
Ó·
~ i¡
:~. )· 'O
i ~ a
Requerimientos del trabajo
Dos elementos integran este tópico: el grado de estructura de la tarea y el sis
tema de control utilizado.
Respecto al grado de la estructura de la tarea, hemos manifestado ante
riormente que tareas con instrucciones específicas respecto al rol del líder y
sus seguidores, implicarán un estilo de liderazgo distinto al de tareas menos
estructuradas. "Los puestos muy estructurados que precisan direcciones pare
cen requerir un comportamiento de tarea elevada, mientras que los puestos
no estructurados que no necesitan direcciones parecen favorecer la conducta
orientada a las relaciones personales".
El otro aspecto importante es el sistema de control. Esencialmente se
identifican tres tipos de control. Un primer tipo de control (propio de tareas
simples y estructuradas) donde el rol del líder es supervisar las actividades de
tres individuos que realizan una tarea específica y distinta entre ellos. Un segun
do tipo, donde el supervisor controla las actividades de tres individuos que
interaccionan en sus tareas para generar un producto y el tercer tipo de con
trol (propio de organizaciones menos estructuradas) donde los miembros del
grupo actúan como unidades funcionales y comparten la toma de decisiones .
Tiempo
Si bien esta variable no fue enunciada en un principio actúa como una varia
ble transversal que afecta a las restantes ya que está presente siempre como
limitante para la toma de decisiones del líder. Así, "las exigencias a corto pla
zo suelen requerir un comportamiento orientado a las tareas.
Por otro lado, si el tiempo no es un factor importante en la situación, el
gerente tiene la oportunidad de elegir de una gama más amplia de estilos de
liderazgo, según las otras variables situacionales".
Otras variables situacionales
Aquellas situaciones particulares que se constituyen únicas para cada organi
zación y que exigen una evaluación previa y particular antes de determinar el
tipo de liderazgo que resulte más eficaz.
Capítulo 2 1 51
(
(
(
(
(
(
(
(
l
(
(
(
(
(
l (
l
\
(
(
(
(
(
(
l
(
(
Ambiente Externo
El ambiente remoto es aquel ambiente sobre el que la organización no posee
control alguno. Son conocidas como variables no controlables del entorno: factores políticos, económicos, sociales, culturales, tecnológicos, ecológicos, entre otros.
Aparte de este ambiente (y dependiendo del tamaño y actividad de la orga
nización) existe un ambiente en el que la misma puede ejercer su influencia
(negociación con proveedores, compradores, desarrollo de sustitutos o com
plementos, intensidad de la rivalidad con la competencia) denominado ambien
te industrial.
El ambiente operativo está más próximo a las tareas cotidianas de la orga
nización y lo conforman el ambiente competitivo, los proveedores, clientes,
acreedores y fuerza de trabajo entre otros.
Estos tres ambientes combinados han mostrado en las últimas décadas
una dinámica extraordinaria que implican cada vez, más desafíos para las organizaciones y sus lideres.
"Todos estos cambios sociales hacen que el liderazgo eficaz del futuro [y
de nuestro presente también] sea una tarea más ardua, que requiera de cada
vez más sensibilidad y flexibilidad que nunca antes. Es más probable que el
gerente de nuestros días tenga que manejar empleados que sienten ser trata
dos como subordinados, que quizá oponen fuertes críticas a cualquier sistema
organizacional, que esperan ser consultados y ejercer su influencia y que a
menudo tiene un pie fuera de la institución que necesita su lealtad y compro
miso. Además, [el gerente de nuestros días], suele enfrentar un medio en extremos turbulento e impredecible."
lQué estrategias resultarán adecuadas para desarrollar un liderazgo eficaz?
Una de las alternativas para lograr un liderazgo eficaz puede ser cambiar
el estilo del líder para hacerlo concordante con las otras variables que forman parte del ambiente.
Si bien la modificación del estilo personal de liderazgo es algo complejo y
cuyos resultados son a largo plazo, las empresas invierten importantes sumas
de dinero en cursos y programas de capacitaciones gerenciales.
Si bien producir cambios en los estilos de liderazgo es posible, se trata de
cambios progresivos, lentos y caros para la organización. Se requiere de una
detallada planificación que involucre a todos los niveles gerenciales de la
52 1 Liderazgo y Negociación
& :~~ •. r,_ .:··,
.•.. ~.
'·~
,l .. . :· .
organización (para evitar conducir a los gerentes a desarrollar estilos de lide
razgo que luego no sean compatibles con los de la organización toda) y de
horizonte de tiempo·de largo plazo.
Dado que cambiar el estilo de liderazgo a corto plazo resulta difícil (pues
to que el estilo del líder se retroalimenta con sus propias experiencias, su
comportamiento y sus motivaciones) la otra alternativa será modificar las expec
tativas de los seguidores respecto al líder.
Dadas las limitaciones para modificar sustancialmente los estilos de lide
razgo a corto plazo y las dificultades planteadas en el proceso, Fiedler propu
so como estrategia "enseñar al individuo a reconocer las condiciones en las que
mejor se desenvuelve y modificar la situación para que se ajuste a su estilo de
liderazgo". Esta doctrina la denominó ingeniería organizacional y se basa en
el siguiente postulado:"Casi siempre es más fácil cambiar el entorno del tra
bajo del hombre que cambiar su personalidad o su estilo de relacionarse con
los demás". Aunque dicho postulado resulte atractivo y aparentemente más
simple que el anterior, queda claro que deberá cambiar tanto el entorno del
trabajo como el estilo del líder para hacerlo posible, por lo que en términos
prácticos la complejidad sigue existiendo.
Otra de las estrategias posible será la correcta conformación de equipos
mediante la elección de empleado claves. La acción más sencilla de instru
mentar para la organización al momento de incorporar nuevo personal, resul
ta la elección de individuos compatibles con los valores y estilos de liderazgo
de la organización. Esta elección asegura organizaciones más armoniosas. Si
bien esta elección proporciona resultados efectivos en el corto plazo, en el lar
go plazo genera grupos con poca diferenciación que cercenan la creatividad y
la innovación dentro de la organización.
"Para que la organización sea eficaz a largo plazo, necesita un diálogo
abierto en el que haya cierto grado de conflicto, confrontación y puntos de diver
gencia para alentar nuevas ideas y pautas de conducta. Sin ellas, la empresa
perderá su capacidad de adaptarse a la competencia externa."
Es imprescindible en la actualidad que las organizaciones adviertan que en
la diversidad de sus equipos (inclusive en la diversidad de los estilos de lideraz
go en cada uno de los grupos que conforman la organización) radican las venta
jas competitivas que les facilitará desenvolverse en un mercado global.
Resulta importante recordar que las variables mencionadas a lo largo de este
capítulo están continuamente interactuando dentro y fuera de la organización.
Capítulo 2 1 53
Esto hace imposible para cualquier gerente (sea cual sea su estilo de lide
razgo adoptado) atender a todas las variables, por lo que deberá centrar sus
esfuerzos en las más significativas para todo el proceso. "Pensamos que hay
una variable clave: las relaciones entre el líder y el seguidor. Hemos descu
bierto que si el subordinado decide no seguir al líder, deja de importar lo que
opine el jefe, cuál es la naturaleza del trabajo, cuanto tiempo se necesita o
cuales son las otras variables situacionales."
Es decir que de la relación del líder y los subordinados dependerá en defi
nitiva la consecución de los objetivos de la organización en el corto plazo y su
proyección en el futuro.
54 1 Liderazgo y Negociación
1 ~~ -~:>¡;
~e· :: ~,, ~~ -~fj
.-i~ ·:~:
·~:~ ·:N· (;
·~ Jj };
,~· ':{·; .'io'.'
-~ . ~~
~* ~.5 ·(,
-j'
"'
,,,
,, -~-~
t •·
';.;. ~-: Ir•
· ~·
i
·.!- '
"i l l
:~; 11!:•
\}:
~i ~~ 1<· •.-!'_
"'-~
:¡JI¡ "
Capítulo 3
1\ Liderazgo situacional Por Lic. Víctor Sarasqueta
3.1. Capacidad de diagnóstico del líder:
Edgar H. Schein expresó la importancia de la capacidad de diagnosticar del
líder:
"el gerente ha de ser capaz de diagnosticar y debe apreciar el espíritu inquisitivo. Las habilidades y motivaciones de la gente a su cargo difieren, por lo que debe tener la sensibilidad y la capacidad de diagnóstico para percibir y
apreciar las diferencias" Esto quiere decir que el gerente debe ser capaz de identificar las claves de
su entorno. Aún así con buenas habilidades de diagnóstico, es posible que de
todas maneras su liderazgo no sea eficaz, a menos que pueda adaptar su esti
lo las exigencias del entorno.
Capitulo 3 1 55
(
(
(
(
(
(
(
(
(_
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
\_
"
(
Es fácil decirle a un gerente que debe utilizar la teoría y la investigación en
las ciencias de la conducta para adquirir las habilidades de diagnóstico que nece
sitan para que su eficacia sea óptima pero no es fácil decirles como utilizarlas.
Problemáticas que surgen de las ciencias de la conducta: 1. Las investigaciones que se publican en el campo de las ciencias de la con
ducta son incomprensibles para la mayoría de los profesionales de la
administración 2. Aunque sean entendibles, no son prácticas debido a todas las variables
situacionales que se deben considerar antes de tomar cada decisión.
Debido a esto, surge la teoría de liderazgo situacional, un planteamiento
que toma como sus datos básicos las percepciones y observaciones cotidia
nas y en el ambiente de los gerentes. Es un modelo práctico para el uso de
gerentes (y cualquier individuo que quisiera aplicar el liderazgo) para que
puedan tomar decisiones sobre la marcha para influir en los demás con efi
cacia. El liderazgo situacional fue elaborado a fines de los años sesenta por Paul
Hersey y Kenneth H. Blanchard, en el Centro para el Estudio del Liderazgo.
Blanchard y Hersey trabajaron juntos hasta el año 1982, perfeccionando
constantemente la teoría del Liderazgo Situacional. Luego Blanchard y sus cola
boradores comenzaron a realizar modificaciones en el modelo original y ela
boraron herramientas de diagnóstico y material de capacitación para respal
dar su planteamiento llamado SUI® en sus seminarios y presentaciones de
capacitación.
ElTiderazgo situacional
El centro para estudios del liderazgo
El liderazgo situacional se basa en la interacción de: 1. El grado de conducción y dirección (comportamiento de área) que ofre
ce/el líder.
2 . El grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones)
que brinda.
3. El nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cier
ta tarea, función u objetivo.
56 1 Liderazgo y Negociación
~r··!;¡'· ,.f ...... ,.· ·, :. -~ ·· ·~.·
-"·'
i~':
;.r
El liderazgo situacional provee a los lideres con algún grado de compren
sión de las relaciones ente un estilo eficaz de liderazgo y el nivel de prepara
ción de sus seguidores. Hace hincapié en el comportamiento del líder con relación a los seguido
res. Filmore H. Sanford considera a los seguidores "como el factor crucial de
cualquier situación de liderazgo". Son vitales porque aceptan o rechazan al líder y como grupo determinan que grado de poder personal tiene el líder.
El L.S. (Liderazgo Situacional) es un modelo (patrón de los hechos, que pue
de ser aprendido y por lo tanto repetido); sus conceptos, métodos, acciones y
resultados se basan en metodologías probadas que son prácticas y fáciles de
aplicar.
El concepto básico de Liderazgo Situacional
No hay un medio óptimo de influir en la gente. Que estilo de liderazgo se deba
usar con cada individuo o grupo depende del grado de preparación de la gen
te en la que el líder pretende influir. Es importante destacar los conceptos de comportamiento de tarea y com
portamiento de relación que fueron vistos en anteriormente donde se desarro
llaron los distintos estilos de liderazgo. Comportamiento de Tarea: se define como el grado al que el líder deta
lla los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo. Incluye expli
car qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién. Se caracteriza por la
comunicación en una dirección delllder al individuo. El informante (o líder) ñO esta interesado en sus sentimientos, sino en ayudarlo a lograr
sus metas. Comportamientoae relación: se define como el grado al que el líder prac
tica una comunicación en dos o más direcciones. Tal conducta incluye escu
char, facilitar y respaldar. Se.precisa mucho de este comportamiento cuan
do se encuentra atorado con una tarea, porque es necesario que el líder
escuche, aliente y facilite al seguidor en sus tareas.
Ambos comportamientos son dimensiones distintas. Se colocan en dos
ejes en una gráfica plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven para identifi
car los cuatro estilos de liderazgo básicos. Es posible describir la conducta de
un líder según estos cuatro modos o estilos. Ningún estilo es eficaz en todas
Capítulo 3 1 57
las situaciones, cada uno es o no adecuado de acuerdo con las situaciones. Los cuatro estilos son:
~ ;._¡
::S
o ~!zz ow-o >._-8.:::E u 01~:5 <Un::w -gen:: ·¡:: Q. w cc:::Ec ~o
u
COMPORTAMIENTO LIDER EFICAZ
Relación alta Tarea alta y tarea baja y relación alta
53 52
Relación baja Tarea alta y tarea baja y relación baja
54 51
(BAJA) - COMPORTAMIENTO-- (ALTA) DE TAREA
(Brinda linieamientos)
Fuente: Hersey, Paul; Blenchard, Kenneth H. y Johnson, Dewey E. Administración del Comporlsmienlo Organizacional. Liderazgo SituaciOtUJI, Prenlice Hall, 7• edldón, México, 1998, p.192.
• Estilo 1 (81) : Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima
del promedio, y un comportamiento de relación bajo.
• Estilo 2 (82): Ambos comportamientos están encima del promedio, son altos.
• Estilo 3 (83): Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relación
alto y un comportamiento de tarea bajo.
Estilo 4 (84): Este estilo ocurre cuando ambos comportamientos son bajos.
Preparación de los seguidores o del grupo
No hay un estilo óptimo de liderazgo, sino que depende de la situación en la
que se de la alternativa de ejercer una influencia. Mientras-más pueda el líder
adaptar su conducta a la situación, más eficaces serán sus esfuerzos por
influir. Los principales factores de la situación que influyen en la eficacia del líder son:
58 1 Liderazgo y Negociación
El líder
L.os seguidores
El supervisor
Los asociados clave
La organización
Los requerimientos del trabajo
• El-tiempo para la toma de decisiones
Estas variables interactúan; se dice que a menudo, el estilo de liderazgo Si es
un "liderazgo de crisis" porque es apropiado para las situaciones en las que la
organización atraviesa una crisis. Este, es empleado para responder a las crisis,
no para producirlas; si tratamos a la organización como si estuviera en crisis,
eso es lo que conseguiremos. A esto se lo llama, profecía autorrealizada.
La relación entre el líder y Jos seguidores, es una variable crucial en las situa
ciones de liderazgo. No hay liderazgo sin seguidores.
Para llevar a cabo esta relación, el líder debe empezar por determinar los
resultados concretos de las tareas que los seguidores deben lograr, ya sea
como individuos o como grupo. Sin clarificar resultados, al líder le falta base
para determinar la preparación de los seguidores o el estilo concreto de com
portamiento para ese nivel de preparación.
Definición de preparación:
Preparación es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la dispo
sición para cumplir con cierta tarea. No todas las personas poseen el mismo
nivel de preparación ya que éste puede variar según la tarea que se le haya enco
mendado.
La preparación es qué tan listo está el individuo para desempeñar cierta
tarea. Es un concepto que remite a situaciones concretas.
El líder no solamente debe advertir el grado de preparación de cada uno
de los miembros de un grupo; también debe estimar el grado de preparación
del grupo como un conjunto, especialmente si interactúa con frecuencia en la
misma área de trabajo. En este caso, es probable que el líder descubra que
varios de sus seguidores tienen niveles de preparación diferentes. Por eso es
de vital importancia, que éste se comporte con cada miembro del grupo de
manera distinta que con el grupo como un todo.
Capítulo 3 1 59
\
(
(
(
(
(
(
(
(
(_
(
(
l
(
\
(
(
(
(
(
\...
La preparación se compone de: CapacidOcl: Es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad. La capacidad
debe contemplarse de acuerdo a la tarea que se busca realizar 'Disposición: Es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confian
za, el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea. Se dice que una persona esta indispuesta cuando por alguna razón ha empeorado o ha perdido parte de su compromiso y motivación.
Si bien capacidad y disposición son dos conceptos diferentes, forman un sistema en el cual un cambio en una, afecta de manera considerable a la otra. Teniendo en cuenta lo explicado anteliormente, podemos definir al nivel de preparación como una combinación única de la capacidad y la disposición con que la gente emprende cada tarea.
Para explicarlo de manera gráfica, podemos ver a continuación el con
tinuo de preparación del seguidor, el cual esta dividido en cuatro niveles.
Estos niveles son una combinación entre capacidad y disposición o con
fianza.
Capaz y dispuesto o 1 Capaz pero ¡Incapaz pero ¡Incapaz e indispuesto confiado indispuesto o inseguro dispuesto o confiado o inseguro
En R1 el seguidor es incapaz y no esta ni comprometido ni motivado y carece de confianza.
En R2 el seguidor no tiene la capacidad pero esta motivado y se esfuerza,
sabe que cuenta con un líder que lo ayuda y conduce.
En R3 el seguidor tiene la capacidad para realizar la tarea pero se ve des
motivado o inseguro o preocupado de hacerlo solo.
En R4 (el nivel ideal) el seguidor posee la capacidad y además esta motivado y confiado para realizar la tarea.
Ampliando este continuo, Ron Campbell introdujo ciertos indicadores conductuales de los cuatro niveles.
6o 1 Liderazgo y Negociación
--_·rr··--
. ·~.( ' ··~(
•.! ,:;.
" ~~; '
:i ,,
"' '·
.!' ( '
-~
·i: ·~1
Así, sugiere que un R1 incapaz e indispuesto mostrará: • Conductas defensivas • Demora en la realización de las tareas
Desempeño solo por petición expresa
• Frustración intensa
A su vez, un R1 incapaz e inseguro exhibirá:
Lenguaje corporal de inconformidad
• Conducta confusa y poco clara Preocupación por los resultados
• Miedo al fracaso
Es muy común ver éste tipo de conductas en los ámbitos escolares y uni
versitarios Donde hay alumnos que no poseen ciertos conocimientos, pero tampoco se ven motivados o entusiasmados por adquirirlos. Esto se puede deber
a que no les interesa o simplemente al miedo de hacer algo y hacerlo mal. Siguiendo con los niveles de preparación, encontramos que en un nivel
R2 incapaz pero dispuesto o confiado, el seguidor presenta los siguientes
indicadores: • Habla rápidamente
Busca clarificar
• Asiente con la cabeza, se muestra entusiasta Escucha atentamente Responde superficialmente a las preguntas
• Acepta las tareas • Actúa con rapidez
Se preocupa por el resultado y no tanto por lo pasos intermedios
Por otra parte, los indicadores de un R3 capaz pero indispuesto e insegu-ro son:
Duda o se resiste.
Se siente abrumado por sus obligaciones .
Busca ayuda para no hacer todo solo
Le preocupa los castigos que pueda recibir
Cuestiona su habilidad
Se concentra en los posibles problemas
Capítulo 3 1 61
• No posee autoestima
• Anima al líder a que se mantenga cerca
Y por último, en un nivel R4 capaz y dispuesto o confiado, se presentan los siguientes indicadores:
Mantiene informado al jefe del avance de las tareas
Hace uso eficaz de los recursos
Es responsable y está orientado a los resultados
Esta informado y comparte la información para simplificar las tareas ope
racionales
Esta dispuesto a ayudar a los demás
Comparte las ideas creativas
Se hace cargo de las tareas
Cumple sus responsabilidades a tiempo
Parece dificil entender cómo se puede pasar de un nivel R1 a R2, y luego a
RJ. La explicación está en que en los niveles inferiores, R1 y R2, todo está mane
jado o dirigido por el líder; es el que plantea las decisiones. En cambio, en los
niveles superiores, R3 y R4, las decisiones sobre las tareas están delegadas a
los seguidores, debido a su gran capacidad, pero esta responsabilidad que se
les cede puede dar lugar a temores o inseguridad.
62 1 Liderazgo y Negociación
r -
' . . .
~r.
, . ~
l~~
:, . ·¡
· ~
:·~
' · ~
"
Modelo del Liderazgo Situacional
Alta
t Conducta de
Relación
l 1 ll su ejecución.
1 ' _¡
liJo Baja ....____ --
+
Fuente: Adaptado de Hersey, Paul, "SituacOOat SeHing",Center for the Leadership, Studies, 1985, p.200.
Algunos ejemplos que se pueden citar con respecto a las combinaciones
entre estilo y nivel de preparación, son:
Un estilo S3 con un R3 se daria por ejemplo en el caso de un vendedor nova
to que intenta cerrar una venta por primera vez sin su gerente. En estas
circunstancia el vendedor ha adquirido una gran capacidad pero no logro
la plena confianza para desarrollarla por si mismo en la práctica.
Un estilo S4 con un R4 se daría por ejemplo cuando un empleado nuevo
ingresa en una empresa, pero que ya cumplió la función anteriormente en
otra organización, tiene tanto la capacidad como la disposición de realizar
las mismas tareas; por lo tanto, el líder estará en condiciones de delegarle
la toma de decisiones adecuadas.
Cap(tulo 3 1 63
(
' (
(
(
(
l
(
(
(.
c.. (
(
(
(
Elección de los estilos apropiados Decir, correspondencia entre el nivel de preparación 1 y el estilo
de liderazgo 1
Este caso es oportuno al momento en que, el o los seguidores se encuentren
en un nivel de preparación l, aquí es apropiado, que se brinden muchos line
amientos y poca conducta de apoyo.
La palabra que define a este estilo de liderazgo es decir, esta metodología
de liderazgo es apropiada cuando el seguidor o grupo, poseen poca capacidad
y disposición, es por esto que se necesita dirección, en otras palabras se debe
decir: qué, cuándo, cómo y dónde hacer. O sea que este estilo se basa en: guiar
y dirigir o estructurar.
Las siguientes son las acciones a realizar en un estilo de liderazgo 1: Espe
cificar: qué, cuándo, dónde y cómo, los papeles deben estar claramente defi
nidos, predomina la comunicación en sentido descendente, el líder toma las
decisiones, supervisión estrecha y llamado a cuentas, instrucciones secuénciales, tareas simples y específicas.
Acciones eficaces:
Decir
Conducir
Dirigir
Establecer
Acciones ineficaces:
Exigir
Rebajar
Dominar
• Atacar
Las conductas apropiadas de un líder con seguidores incapaces e indis
puestos, son: asentar hechos concretos, reforzar los avances logrados, considerar
las faltas de rendimiento y verificar los estados emocionales de los seguidores.
Cuando el R1 sea incapaz e inseguro, las conductas apropiadas, serán:
dar información clara y asimilable de la tarea, no atosigar a los seguidores, redu
cir el miedo a los errores, ayudar paso a paso y concentrarse en la enseñanza.
64 1 Liderazgo y Negociación
i
Ejemplo: en un taller automotor, en el cual se contrata a un nuevo emple
ado, el cual, a pesar de poseer los conocimientos básicos, no se encuentra segu
ro de lo que hace, pór ello, deberla ser acompañado y asesorado, para que,
en los momentos en los que se le presenten inquietudes, se le pueda orientar
correctamente (decir qué y cómo hacer). Además se lo deberá controlar
para que no realice malla tarea que le fue designada.
Convencer: correspondencia entre el nivel de preparación 2 y el estilo de liderazgo 2
En este estilo los seguidores son personas que aún presentan cierto grado de
inestabilidad, pero que ponen ahínco en la tarea, están dispuestos o se sien
ten confiados.
Aquí es conveniente un comportamiento alto a las tareas, como a las rela
ciones. Esto se debe a que a pesar de que se presenta inestable, se está esfor
zando por dar lo mejor de sí, por ello es importante que se respalde su moti
vación y compromiso.
Este estilo se define con la palabra convencer, debido a que el líder, no
solo dicta órdenes como en el caso anterior, sino que intenta que los seguido
res adquieran sus políticas, como propias. Este es el punto en el cual se dis
tingue del estilo 1, aquí se responde a el por qué, se aclaran las inquietudes; el
líder da lugar al diálogo y el seguidor pasa así a adquirir y realizar la acción
como propia. Otros términos para el estilo 2 son: explicar, persuadir y acla
rar.
El líder que actúe bajo los conceptos de este nivel, frente a un seguidor inca
paz pero dispuesto o confiado, deberá:
Tratar de convencer por la persuasión, verificar que se entienda la tarea,
estimular las inquietudes, discutir los detalles, explicar "porque", no apre
surar al seguidor, sino que dar los pasos secuencialmente e insistir en cómo
hacer.
Acciones eficaces:
Convencer
• Explicar
• Aclarar
Persuadir
Capítulo 3 1 65
í ¡
Acciones ineficaces • Manipular
• Sermonear
• Defender
• Racionalizar
Participar: correspondencia entre el nivel de preparación 3 y el estilo de liderazgo 3·
El nivel de preparación 3 es el apropiado del grupo o individuo que reciente
mente, adquirió la capacidad necesaria, pero que no tiene la confianza sufi
ciente para llevarla a la práctica. También es aplicable para los casos en los
que el seguidor se encuentra bien informado, pero por algún motivo su moti
vación no es óptima, para lograr que el comportamiento sea el adecuado, se le
debe apoyar y dar lugar al diálogo, no es necesario que se den los lineamien-·
tos necesarios en los casos anteriores, puesto que el grupo o individuo ya ha
demostrado que se encuentra capacitado para realizar la tarea.
Al participar, el líder debe intentar comunicar y alentar. Otros términos
apropiados para este estilo de liderazgo serían: colaborar, facilitar y com
prender. Aquí la relación a la tarea será baja y la de relaciones, alta. Las accio
nes que debería llevar a cabo un líder que se encuentre dentro de este nivel, fren
te a un seguidor capaz pero indispuesto son: compartir la responsabilidad de
la toma de decisiones, saciar la necesidad de saber del seguidor, concentrarse
en los resultados y hacer participar al seguidor en las consecuencias de la tarea
para aumentar su compromiso y motivación. Y frente a un seguidor capaz pero
inseguro: tomar junto al seguidor las decisiones, decidir el siguiente paso,
alentar y respaldar, analizar los temores.
Acciones eficaces: Participar
• Alentar
• Apoyar
• Facultar
66 1 Liderazgo y Negociación
T
., .•·
1 1 1
Acciones ineficaces • Proteger
• Aplacar
• Condescender
• Pacificar
Delegar: correspondencia entre el nivel de preparación 4 y el estilo de liderazgo 4·
El nivel de preparación 4 se da en los casos en los que el grupo o seguidor, es
capaz y está dispuesto o se siente confiado con lo que hace, aquí el seguidor ha
tenido suficientes oportunidades para practicar y ya no es necesario que el líder
le indique el camino a seguir. Es innecesario brindar direcciones hacia qué,
dónde, cuándo o cómo, porque los seguidores ya poseen la capacidad necesaria,
ni tampoco un apoyo, debido a que el seguidor se siente confiado y cómodo con
la tarea que realiza. Aquí la dependencia del seguidor al líder es mínima.
Este estilo es llamado delegar, pero hay otros términos que también se le
emplean como observar y vigilar. Recordemos que debe haber un compor
tamiento hacia la relación, pero este, suele ser menor al promedio, También
es adecuado llevar a cabo una vigilancia, sin embargo se debe dar al seguidor
más responsabilidades y se debe confiar más en él.
Las conductas a tomar por el líder frente a un seguidor o seguidores capa
ces y dispuestos son: escuchar las novedades que se le presenten, evitar lascar
gas excesivas, fomentar la autonomía, practicar una administración general
al margen, reforzar la comunicación con los seguidores, ofrecer apoyo y recur
sos, delegar actividades y fomentar la libertad para correr riesgos.
Acciones eficaces: • Delegar
• Observar
• Confiar • Asignar
Capítulo 3 1 67
(
(
(
e (
(
e
(
(
(
(_
(
(
l (
(
(
(
(
(
(
(
Acciones ineficaces
• Desatender
• Descargar • Evitar
• Abandonar
Estilos de liderazgo apropiados para cada situación
El liderazgo situacional, además de proponer los diferentes estilos ópti
mos al momento de conducir a los seguidores; también muestra las dife
rentes configuraciones posibles en el caso en el que no se pueda o quiera,
aplicar la aconsejada, y su probabilidad de éxito. El estilo, estará condicio
nado por el nivel de preparación que se tenga, la siguiente tabla describe el
mismo:
La probabilidad de éxito en cada estilo tiende a ser de la siguiente manera:
68 1 Liderazgo y Negociación
En el liderazgo situacional, será el seguidor el que determine como se debe
comportar el líder. Aquí se puede realizar una analogía con lo que sucede con
una relación familiár entre padres e hijos, los padres, deberán adaptarse y
buscar la forma adecuada para formar a sus hijos, quienes a medida que crez
can irán, o no, mejorando; por corolario de este aprendizaje, sus padres bus
carán la forma de ir adaptando su relación y control hacia ellos.
La aplicación del liderazgo situacional:
La aplicación del liderazgo situacional se refiere a la metodología en la que se
deben aplicar los distintos estilos de liderazgo, de acuerdo a la preparación de
los seguidores y de otras variables.
El enfoque de liderazgo situacional nos da una herramienta práctica
para este tipo de decisiones; el modelo del Liderazgo Situacional, donde com
para y relaciona el estilo de liderazgo del líder, con la preparación de los
seguidores.
Así, de este modelo se pueden sacar varias conclusiones, siempre de mane
ra general. Se establece que para seguidores de preparación baja, se necesita
un tipo de liderazgo con más conducción que apoyo y a medida que el nivel de
preparación aumenta, el estilo de liderazgo se va invirtiendo. Cuando la pre
paración de un individuo llega a alcanzar los mayores niveles de preparación,
también debe dejarse de apoyarlo socio-emocionalmente y se le debe otorgar
más libertad, para que este individuo pueda seguir creciendo . .
Para poder llegar a una decisión en cuanto al tipo de liderazgo adecuado,
no solo debe tenerse en cuenta que nivel de preparación tiene el seguidor sino
también, otras variables. La primera es qué parte de toda la actividad se quie
re influir. Se debe fijar un objetivo que sea claro, preciso y medible. Esto ayu
dará para más adelante poder realizar un seguimiento. Luego de esto, debería
evaluarse en qué nivel de preparación se encuentra el grupo con respecto a
esa tarea específica y en base a eso decidir cuál de los estilos es más apropiado y
que tareas realizara el líder o de que manera intervendrá. A partir de esta inter
vención, es que se podrá evaluar los resultados de la misma y comparalos con los
resultados esperados o con los objetivos fijados para poder establecer un plan de
seguimiento, si fuera necesario. Es importante notar que el medio del lideraz
go es muy dinámico y siempre cambiante, por lo que el seguimiento es casi
siempre una obligación.
Capítulo 3 1 69
Dirección del cambio de preparación:
Es realmente muy importante conocer el nivel de preparación del seguidor,
pero como así también es de gran utilidad tratar de estimar la dirección de tal
preparación.
Consideremos las siguientes situaciones para ilustrar el concepto de "direc-
ción de la preparación".
Situación 1: la confianza, el compromiso y la motivación del seguidor se
encuentran bajas y continúan disminuyendo. Sus conocimientos, experien
cias y habilidades siguen siendo marginales.
Situación 2: los conocimientos, la experiencia y las habilidades del segui
dor han crecido a partir de su nivel original, pero su confianza, compromi
so y motivación siguen bajos.
Situación 3: la capacidad y la disposición siguen bajas; el seguidor es inca
paz y se muestra inseguro.
Analizando estas situaciones podemos concluir que en la primera, la pre
paración del seguidor declina, en la segunda aumenta, en tanto que en la últi
ma se encuentra en un estado estático.
Es más que claro que el nivel de preparación del seguidor es R1 (incapaz e
indispuesto o inseguro), pero en las tres situaciones podemos apreciar diferen
te tipos de intervenciones para encaminar al seguidor, como ser: En la primer
situación tratar de corregir el comportamiento regresivo, en la segunda situa
ción, desarrollar una conducta para que continúe el desarrollo, mientras que en la tercer situación se tendría que iniciar el desarrollo ya que el seguidor se
encuentra en un estado invariable.
Instrumentos para medir la preparación
Para facilitar la tarea de los gerentes y sus seguidores de realizar una correc
ta estimación sobre la preparación de éstos últimos se han desarrollados dos
escalas: la escala de calificación del gerente y la escala de calificación del
seguidor o personal. Ambas herramientas miden tanto la preparación para el
trabajo (capacidad) como también la preparación psicológica (disposición) en
dimensiones conductuales.
70 1 liderazgo y Negociación
"'
A modo representativo, se muestra un ejemplo de la escala de preparación del gerente:
1. Experiencia en el trabajo
2. Conocimiento del trabajo
1.Disposición para asumir la responsabilidad
2. Motivación para los logros
Posee los conocimientos para realizar el trabajo
4 3
4 3
nene muchas aspiraciones de logros
4 3
No tiene los conocimientos para realizar el trabajo
2
2
nene pocas aspiraciones de logro
2
Otra herramienta para medir la preparación es la que permite evaluar la
misma en solo una escala para cada dimensión. Lo que se hace es dibujar una
dimensión para la capacidad y otra para la disposición y trazar perpendicula
res para ver el estilo del líder que corresponda para el seguidor. A continuación se presenta el ejemplo de la escala para medir la prepa
ración:
Estilo del líder
53. Comparte las Ideas y facilita la toma de J_S2. Explica las decisiones y permite las decisiones
S4. Cede la responsabilidad ..dé las decisiones y su implantad6rí
51 . Da instrucc~s especificas y supervisa de cerca el desemp,
Capítulo 3 1 71
(
(
(
(
e (
(
(_
(
(
(_
(
(
(
(
(
(
(
e (
(
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
Preparación del seguidor
Disposición psicológica
e Mucha Bastante Alguna Poca
} e( Esta persona es CAPAZ e ü (tiene las habilidades y los
~ R4 R3 R2 R1 conocimientos necesarios) e( u
Disposición para el trabajo.
z Habitualmente A menudo Aveces Poca
} -o Esta persona está ü ¡¡; DISPUESTA o R4 R3 R2 R1 (tiene la confianza y el 0.. Ul compromiso necesarios) e
Herramientas para medir el comportamiento del líder
En el caso que queramos calificar al liderazgo podemos hacer uso de las dos
herramientas que se encuentran disponibles. Ellas son: la escala de liderazgo
versión del gerente y la escala de liderazgo versión del empleado.
Estas representaciones disponen del mismo formato de las expuestas en la
sección de instrumentos para medir la preparación. En vez de poner dimen
siones para la capacidad y la disposición se ponen las dimensiones de com
portamiento. Ellas fueron descriptas anteriormente y son el comportamiento
de tarea y el de relación. Luego se identifican indicadores conductuales para
cada dimensión.
Ejemplo de la representación de las escalas de liderazgo:
72 1 Liderazgo y Negociación
Retroalimentar Ofrece retroalimentación sobre las realizaciones de la gente
Por ejemplo, una dimensión para el comportamiento de tarea en la forma
del empleado podría ser "organizar", en la que los puntos extremos de la escala
fueran "organiza por mi la situación de trabajo" y "me deja organizar la situa
ción de trabajo", para la dimensión "retroalimentación" del comportamiento de
relación, se escogieron como puntos extremos "con frecuencia me ofrece retro
alimentación sobre mis realizaciones" y "deja que yo evalué mis realizaciones".
El liderazgo situacional en diversos medios organizacionales:
Se ha descubierto que el Liderazgo Situacional tiene aplicaciones en toda cla
se de organizaciones.
El único problema que se ha encontrado al trabajar en diversos ambientes
organizacionales es el de la comunicación. Es importante modificar el empleo
de diversas palabras según el ambiente o los grupos que estamos tratando.
La adaptación de la terminología es crucial para que las teorías, los con
ceptos y los resultados de las investigaciones tengan mayor probabilidad de
que sean aceptados por los grupos, y por ende, se pueda influir en su creci
miento. El comportamiento de tarea es el grado al que el líder practica la comu
nicación unidireccional para explicar lo que cada miembro del equipo debe
hacer, y cuándo, dónde y cómo hay que realizar las tareas.
El comportamiento de relación, aun si lo llamamos conducta de apoyo,
siempre es el grado al que el líder se entrega a la comunicación en dos senti
dos, ofrece apoyo socio emocional y "sacudidas psicológicas" y ejercita un com
portamiento que facilita cosas.
Conclusión:
Como conclusión y resumen general del capítulo encontramos oportuno rea
lizar la siguiente enumeración. Estos puntos creemos son cruciales al momen
to de analizar el capítulo:
Capítulo 3 1 73
• El liderazgo situacional surge como modelo práctico para solucionar las
problemáticas resultantes en la empresa, cuyo objetivo es que los líderes
puedan aplicar de manera práctica y sencilla su liderazgo en cualquier
situación. El LS, pone énfasis en los seguidores debido a que sostiene que son "el fac
tor crucial de cualquier situación de liderazgo".
La mayor eficacia del liderazgo situacional se dará cuando el líder pueda
adaptar de mejor manera su conducta a las distintas situaciones.
• El liderazgo no se debe efectuar o llevar a cabo siguiendo un principio o
regla uniforme. Cada líder actuará, trabajará o se comportará con sus segui
dores, dependiendo del nivel de preparación (capacidad y disposición)
que estos posean.
• A medida que aumenta el nivel de preparación, el seguidor se va afianzan
do a la ejecución de las tareas y va tomando confianza para afrontar nue
vos desafíos y desarrollarse personalmente.
• Al pasar de un nivel R2 a R:3, el seguidor adquiere cierta inseguridad que
puede deberse al hecho de que tiene nuevas e importantes responsabilida
des en las cuales tiene temor de fallar.
Para elegir el estilo de liderazgo ideal, no solo debe considerarse el nivel de
preparación de los seguidores sino también en que área se quiere influir,
se deben fijar objetivos claros, precisos y medibles para poder evaluar los
resultados y planear un seguimiento. • El Liderazgo Situacional tiene aplicaciones en toda clase de organizacio
nes. La adaptación de la comunicación a los diferentes ambientes es un
factor crucial para que el líder pueda influir en el crecimiento y desarrollo
de los seguidores. El estilo de liderazgo será consistente y eficaz cuando
sea similar en las mismas situaciones y varíe conforme también las cir
cunstancias.
• La flexibilidad personal es la disposición del líder para aplicar distintos esti
los adaptándose a la situación.
• Esta flexibilidad es necesaria para la eficacia, para que pueda así el líder
adaptar su estilo a lo que se requiera
• Quizás no solo el líder debería observar a los seguidores para adaptar su
liderazgo, sino que también tendría que analizar sus acciones preguntan
do a los que lo rodean (seguidores y no) para poder así tener una visión
objetiva del trabajo que está realizando.
74 1 Liderazgo y Negociación
r f
[
Si toda la gente va adquiriendo cada vez más aspiración a llegar a la auto
rrealización y autocontrol, entonces el líder se encuentra cada vez mas en situación de "desequilibrio". Si desarrollamos esta teoría hasta su extremo llegare
mos por fin, a un organigrama totalmente horizontal, y es lo que está pasando actualmente en los niveles más altos empresariales. Es la sinergia total.
Cap(tu/o 3 1 75
e
(
( '
(
(
(
(
<..
(_
(
(
Capitulo 4
El desafio del liderazgo Como obtener permanentemente logros extraordinarios
(J. M. Kouzes- B. Z. Posner)
Por el Lic. Víctor Sarasqueta
4.1. Liderar asumiendo riesgos controlados
El modelo del desafío del liderazgo desarrollado por James M. Kouzes y Barry
Z. Posner enseña qué tienen que hacer los líderes para lograr que en sus orga
nizaciones se concreten cosas extraordinarias. Este modelo está dirigido a todos
aquellos que quieren guiar a otros hacia lugares donde nunca antes han esta
do. Pero para empezar a transitar el proceso de liderazgo es necesario aban
donar los sistemas tradicionales de recompensas y castigos, de control y
escrutinio, para dar lugar a la innovación, a las acciones de las personalidades
individuales y al poder de las convicciones.
76 1 Liderazgo y Negociación
·¡
1 ¡
i
El primer desafío que deben enfrentar los líderes, consiste entonces, en des
prenderse de tradiciones y mitos populares. Alguno de estos mitos son; "la
organización ideal se concibe como estable y ordenada y debe funcionar como
un reloj". Sin embargo los líderes efectivos son quienes consiguen cambiar las
cosas y quienes saben como sacudir a las organizaciones
El líder suele visualizarse como un renegado que logra magnetizar a una
banda de seguidores. Sin embargo, los líderes efectivos no atraen por su acti
tud desafiante, sino por su profunda confianza en la capacidad de las perso
nas para crecer y aprender. El líder suele visualizarse como un mago, sin embar
go, los líderes habilidosos no hacen magia, tienen visiones saben en que dirección
se dirigen y por qué. El líder suele retratarse como una persona fría y analíti
ca, sin embargo, cuando conversamos con auténticos líderes encontramos
que nos cuentan de sus sentimientos, de su pasión, de su bondad y de su
amor.
Suele creerse también que los líderes poseen dones especiales que han
sido transmitidos por vía genética, que son heredados, sin embargo los líde
res son solo personas dinámicas energéticas y entusiastas La enseñanza tra
dicional del liderazgo sostenía que el trabajo principal del management es ejer
cer el control, sin embargo los líderes de carne y hueso saben que cuanto más
controlen a otros menos posibilidades tendrán de brillar. Los líderes auténti
cos no comandan ni controlan, sino que sirven y apoyan a los demás. Final
mente suele visualizarse al líder como un individuo solitario que está en la cima
pero la investigación y la experiencia indican que los líderes auténticos no están
solos ellos están fuertemente comprometidos con los demás y suelen conside
rar a las personas con que trabajan como a su familia.
En una encuesta realizada a miles de personas se les preguntó:
"¿Que valores (rasgos personales, o características) busca y admira en sus
superiores? "
Las cuatro características personales más mencionadas por los encuesta-
dos fueron:
1. La honestidad
2. La capacidad para mirar hacia delante
3· Su capacidad para inspirar en los demás
4· Y su competencia.
Estas cuatro características pueden agruparse en una sola Credibilidad.
Capítulo 4 1 77
Todo en cof\iunto: Credibilidad.
En la investigación de las cualidades admiradas en el liderazgo los autores descubrieron que, por encima de todo, lo que se quiere son líderes que sean
creíbles. Se necesita pensar que se puede confiar en su palabra, que harán lo
que dicen, que están entusiasmados con la dirección en que nos encamina
mos y que poseen los conocimientos y aptitudes para conducir. A esto los
autores lo han denominado "Primera Ley de Liderazgo". Este es un principio
que debe ser reconocido por todo líder.
Como parte de nuestra investigación cuantitativa, utilizamos una evalua
ción conductual de la credibilidad. Descubrimos que cuando, las personas con
sideran que su superior inmediato goza de una buena credibilidad, es mucho
más probable que:
Estén orgullosos de decir que forman parte de la organización
• Muestren un fuerte espíritu de equipo
Consideren que sus valores personales se corresponden con lo de la orga
nización.
• Se sientan ligados y comprometidos con la organización
• Consideren a la organización como algo propio
Por otro lado, cuando las p~rsonas perciben que su superior tiene escasa
credibilidad, es mucho más probable que:
• Solo produzcan si son vigilados de cerca
• Su motivación principal sea el dinero
Hablen bien en público de la organización pero la critiquen en privado
Consideren la posibilidad de buscar otro empleo si la organización enfren
ta problemas
• Sientan que no son apoyados ni apreciados.
Las cinco prácticas.fundamentales del liderazgo ejemplar
Mediante el análisis de casos y encuestas los autores pudieron observar cinco prác
ticas fundamentales a través de las cuales los líderes logran realizar cosas extraor
dinarias. En sus mejores momentos, los líderes que estudiaron eran capaces de:
1. Desafiar el proceso,
2. Inspirar una visión compartida
78 1 Liderazgo y Negociación
1
3. Habilitar a otros para actuar
4· Servir de modelo
s. Brindar aliento
1. Desafiar el proceso
Los autores consideran que los líderes asumen y corren riesgos. Aunque muchas
personas atribuyen sus éxitos a la "suerte" o a "estar en el lugar correcto en el
momento indicado", ninguno de ellos permanece sentado esperando a que el
destino le sonría. Los que conducen a otros hacia la grandeza buscan y acep
tan los desafíos.
En el análisis de cada uno de los casos estudiados, todos contenían una
clase de desafio. Este podía haber sido originado por muchos distintos facto
res, pero ni una sola persona afirmó haber logrado lo mejor manteniendo las
cosas iguales. La conclusión que se obtuvo es que, todos los líderes descifían
el proceso.
Una de las características de los líderes es que son pioneros; son personas
que están dispuestas a avanzar hacia lo desconocido. Están preparados para
aceptar los riesgos, para innovar, y experimentar con miras a encontrar nue
vas y mejores formas de hacer las cosas. Pero no es necesario que siempre
sean creadores de nuevas ideas, productos, servicios o procesos. El porcenta
je de probabilidad es igual que lo sean como que no.
La contribución principal de los líderes está en el reconocimiento de las bue
nas ideas, en el apoyo brindado a las mismas y en la disposición a desafiar el
sistema con el objetivo de lograr que éstas se adopten. Por lo tanto, sería más
correcto decir que los líderes son los primeros en adopten una innovación,
sabiendo muy bien que los cambios pueden generar riesgos o fracasos, pero
de todos modos lo asumen y actúan.
Warren Bennis de la Universidad de California del Sur escribe sobre las
prácticas del liderazgo ejemplar: " ... los líderes aprenden conduciendo, y apren
den mejor cuando conducen en medio de obstáculos. Así como las inclemen
cias climáticas dan forma a las montañas, los problemas dan forma a los líde
res. Jefes dificiles, directivos con escasa visión y virtud, circunstancias que
escapan de control y los propios errores constituyen el principal currículum
de los líderes" (Bennis W. On Becoming a Leader. Reading, Mass: Addison
Wesley, 1988, p.146).
Capítulo 4 1 79 (
l
(
(
{
·~ 1
1
(
(
(
(
(
l (
(
Por eso se puede afirmar que los líderes son personas que aprenden, tan
to de sus fracasos como de sus éxitos.
2. Inspirar una visión compartida
La mayoría de las personas encuestadas por los autores les describieron sus
mejores experiencias personales de liderazgo, imaginando un futuro atractivo y emocionante para su organización. Tenían imágenes y sueños de lo que
podía ser. Ellos creían absoluta y totalmente en esos sueños, y confiaban en
sus propias capacidades para hacer que ocurriesen cosas extraordinarias. Estos
sueños son la fuerza que crea el futuro.
Los líderes inspiran una visión compartida.
Ellos son capaces de avistar más allá del horizonte del tiempo, y saben detec
tar e individualizar oportunidades que les espera, a ellos y a sus seguidores.
Los líderes tienen la constante ansiedad de hacer que algo ocurra, de cambiar
la forma en que las cosas son, de crear algo que nunca se haya creado antes. Tienen una imagen del resultado incluso antes de haber iniciado su proyec
to, así como el arquitecto dibuja un bosquejo, o el ingeniero construye un mode
lo. Esta visión clara del futuro es la que lo impulsa hacia delante. No obstante,
las imágenes que sólo son vistas por los líderes no alcanzan para crear un movi
miento organizado o un cambio significativo en una compañía. Una persona sin
seguidores no es un líder, y la gente no sigue a nadie hasta que acepta una visión
como propia. Los líderes no pueden exigir compromiso, sólo inspirarlo. Para congregar personas entorno a una visión, los líderes deben conocer a
sus seguidores y hablar su lenguaje. La gente necesita creer que los líderes com
prenden sus necesidades y se preocupan por sus intereses. Solo mediante un
profundo conocimiento de sus sueños, esperanzas, aspiraciones, visiones y
valores, el líder está en condiciones de conseguir su apoyo. El liderazgo es un dialogo, no un monólogo.
Los líderes forjan una unidad de objetivo, mostrando a los seguidores que el sueño es para bien común.
No se puede encender la llama de la pasión, en otras personas sin expre
sar entusiasmo por la visión del grupo. Los líderes comunican su pasión mediante un lenguaje vivido y un estímulo eJépresivo.
So 1 Liderazgo y Negociación
Sin excepciones las personas que participaron del estudio informaron que
experimentaban un entusiasmo increíble respecto de sus proyectos. Este era
contagioso: pasaba de líder a los seguidores. Su fe y entusiasmo eran la chis
pa que encendía la llama de la inspiración.
3· Habilitar a otros para actuar
Las personas a las que se les realizaron estos estudios reconocen que los grandes sueños no se convierten en realidades significativas por las acciones de un
solo líder y se llegó a la conclusión que con mucha frecuencia se usa la pala
bra "nosotros". Los líderes ejemplares consiguen el apoyo y la ayuda de todos aquellos
que deberán hacer funcionar el proyecto, el sentido de equipo va mucho más
allá de unos cuantos informes directos. De alguna manera, los líderes comprometen a todos los que deberán vivir con los resultados, y posibilitan
que otras personas hagan un buen trabajo. Ellos saben que nadie da lo mejor
de si cuando se siente débil, incompetente o aislado, que para producir un
buen resultado es necesario albergar un sentimiento de propiedad. Los líde
res hacen que la gente se sienta fuerte, capaz y comprometida. Ellos habilitan a otros para actuar, no acaparan el poder sino que lo entregan. Cuan
do las personas tienen más albedrío, más autoridad e información, es mucho
más probable que empleen sus energías para producir resultados extraor
dinarios.
En los casos en que se realizó el estudio, los líderes hablaron con orgu
llo sobre el trabajo en equipo, la confianza y la cesión del poder como ele
mentos esenciales de su trabajo. Para los seguidores esta capacidad de sus
líderes también resulta fundamental: en realidad, desde su punto de vista,
esta es la más significativa de las cinco prácticas. El liderazgo es una rela
ción fundada en la confianza. Sin ella, la gente no acepta correr riesgos,
sin riesgos, no hay cambio. Sin cambio, los movimientos y las organizacio
nes mueren.
4· Servir de Modelo
Los títulos se otorgan, pero el respeto solo se gana a través de la propia con
ducta. Los líderes marchan adelante. Dan el ejemplo y generan compromisos
Capítulo 4 1 81
a través de actitudes simples y cotidianas, generando progreso e impulso. Los
líderes sirven de modelo a través del ejemplo personal y la consagración a
la tarea.
Para servir como modelo, primero los líderes deben tener en claro sus principios orientadores. Se supone que ellos son personas que defienden sus
creencias, por lo que sin duda es imprescindible que tengan creencias que defen
der. No alcanza con dar elocuente discursos sobre los valores comunes. Los
actos de los líderes son mucho más importantes que sus palabras y deben ser
coherentes con ellas. Los líderes necesitan planes operativos. Deben impulsar
los proyectos en una dirección determinada, evaluar el desempeño, brindar
feedback y adoptar medidas correctivas.
No obstante, los casos que los autores examinaron no incluían grandes
planes estratégicos o cambios impresionantes en las organizaciones; más
bien se parecían a historias de acción y aventura. Los encuestados habla
ban del poder de las pequeñas cosas que, sumadas unas a otras, daban
como resultado algo grande. Al concentrarse en producir pequeños triunfos los líderes generan tanta confianza que hasta los mayores desafíos pue
den ser enfrentados.Y al hacerlo, refuerzan el compromiso con el futuro a largo plazo.
5· Brindar aliento
La escalada hasta la cima es ardua y larga. La gente se siente fatigada, frustra
da y desencantada. Con frecuencia tiene la tentación de renunciar. "Los líderes brindan aliento a sus seguidores para seguir avanzando." Parte de la tarea del líder es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar.
En los casos analizados hay miles de ejemplos de reconocimiento individual y celebración conjunta. Para estimular a la gente que siga triunfando se puede usar infinidad de acciones y artículos como recompensas (bandas musicales, campanas, camisetas, tarjetas, agradecimientos personales, etc.). No obstante, el reconocimiento y los festejos son algo muy serio. Con
ellos, los líderes vinculan visiblemente las recompensas con el desempeño.
Al esforzarse por elevar la capacidad, recuperarse del desastre, poner en
marcha un nuevo servicio o realizar cualquier cambio drástico, los líderes
procuran que las personas se beneficien si la conducta se muestra acorde
con los valores más estimados.
82 1 Liderazgo y Negociación
r [ [
1
Es posible que el amor -por sus productos, sus servicios, sus seguidores, sus
clientes, y su trabajo- sea el secreto mejor guardado del liderazgo.
Los auténticos líderes deben asumir diez compromisos:
1) Desafiar el proceso 1) Salir a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de cambiar. crecer. innovar y mejorar.
2) Experimentar. correr riesgos y aprender de los errores que se producen.
2) Inspirar una visión compartida 13) Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.
4) Reunir a otros entorno a una visión común apelando a sus valores , intereses. esperanzas y sueños.
3) Habilitar a otros para actuar I5J Fomentar la colaboración mediante la promoción de
4) Servir de Modelo
5) Brindar aliento
metas cooperativas y la generación de confianza .
6) Fortalecer a las personas mediante la sesión de poder, la posibilidad de elección, el desarrollo de la competencia , la adjudicación de tareas criticas y el ofrecimiento de apoyo.
7) Dar el ejemplo comportándose en formas coherentes con los valores compartidos
8) Obtener pequeños triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromisos .
9) Reconocer las contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto
1 O) Celebrar los logros del equipo de forma regular
Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z., Ths Leadership Chalfenge, Jossey~Bass , San Francisco. 2007
Cap(ru/o 4 1 83
(
" (
l
(
(
1. DESAFIAR EL PROCESO
Compromiso N° 1:
Buscar oportunidades desafiantes de cambio, crecimiento, innovación y mejora.
Tratar a cada trabajo como una aventura
Tratar a cada nueva asignación como un lugar de partida, aunque no lo sea
Enviar a la gente "de compras" en busca de nuevas ideas.
Ocúpese usted mismo de buscar ideas
Salga a buscar algo que necesite arreglo
Asigne personas a las oportunidades
Remueve sus equipos de trabajo
Añade aventura y diversión al trabajo
Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z., The Leadership Challange, Jossey·Bass, San Francisca, 2007
Compromiso N° 2:
Invita a experimentar, a correr riesgos y aprender de los errores.
Programe pequeños experimentos
Procure que hayan buenas condiciones para que los demás experimenten Elimine los extinguidores
No descarte las ideas que en un principio le suenen extrañas Condecore a los que corren riesgos
Investigue cada fracaso además de cada éxito
Dé el ejemplo aceptando riesgos
Fuente: Kouzes. James M. y Posner, Barry Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007
2 . INSPIRAR UNA VISION COMPARTIDA
Compromiso No 3:
Visualizar un futuro noble.
Examine el pasado
Determine lo que quiere
84 1 Liderazgo y Negociación
fl Escriba una breve declaración de visión
Actúe en base a su intuición
Ponga a prueba sus premisas
Conviértase en un fu turista
Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007
Compromiso N° 4: Reunir a otros en una visión común apelando a sus valores, intereses, sueños
y esperanzas
Esto significa saber escuchar, hablar en forma positiva, y desde el corazón.
Identifique a sus seguidores
Busque el terreno común
Desarrolle su competencia interpersonal
Hable en forma positiva
Volver tangible lo intangible
Escuche primero ... y con frecuencia
Fuente : Kouzes, James M. y Posner, Bany Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass. San Francisco, 2007
3· HABILITARA OTROS PARA ACTUAR
Compromiso No s: Buscar la colaboración de todos promoviendo metas cooperativas y construyendo confianza.
Hay que aprender a decir nosotros.
Siempre hable en plural
Incremente las interacciones
Concéntrese en las ganancias no en las pérdidas
Haga una lista de beneficios alternativos
Forme sociedades de planificación y solución de problemas
Verifique su nivel de colaboración
Marche primero
Fuente: Kouzes , James M. y Posner, Sarry Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007
Capítulo 4 1 85
Compromiso N° 6:
Delegar poder, como:
Ofreciendo opciones, desarrollando competencias en los otros, asignando
tareas críticas y ofreciendo apoyo visible.
Incremente su rendimiento por metro cuadrado
Amplíe la esfera de influencia de los demás
Asegúrese de que las tareas delegadas sean importantes
Educar, educar, educar
Organice reuniones informales
Establezca conexiones
Convierta en héroes a los demás
Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z., The Lesdership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007
4· SERVIR DE MODELO
Compromiso N° 7
Implica comportarse como modelo y ser consistente con los valores compar
tidos.
Eche un vistazo en el espejo
Escriba su credo del liderazgo
Redacte un tributo a usted mismo y otro a su organización
Abra el diálogo sobre valores personales y compartidos
Examine sus propios actos
Intercambie puestos
Cuente historias sobre momentos instructivos
Fuente: Kouzes. James M. y Posner, Barry Z., The Leadershíp Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007
Compromiso N° 8:
Consiste en lograr pequeños éxitos que permitan promover un progreso con
sistente y construir compromiso.Es necesario para esto:
Hacer planes
Solicitar voluntarios
86 1 Liderazgo y Negociación
' ·r·, !
-~~:.....
• Tómelo en forma personal
Cree un modelo
Simplifique las cosas
Utilice una pizarra de anuncios
Hable sobre los beneficios
Invite a la gente a cenar (o a desayunar) para fortalecer los lazos sociales
Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z., The Leadership Chsllenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007
5· BRINDAR ALIENTO
Compromiso N° 9: Requiere que se reconozcan las contribuciones individuales al éxito de cada
proyecto.
Éstos reconocimientos deben ser públicos
Sea creativo con las recompensas y reconocimiento y bríndelos en forma
personal
Haga público el reconocimiento
Diseñe el sistema de recompensa y reconocimiento en forma participa ti va
Proporcione feedback sobre la marcha
Cree pigmaliones
Busque personas que estén haciendo las cosas bien
Ofrezca entrenamiento
Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Berry Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007
Compromiso N° 10:
Consiste en comprometerse a celebrar los logros del equipo en forma regular.
Programe celebraciones
Conduzca con alegría pero a su manera
Forme parte de los que vitorean al equipo
Diviértase
Determine cual es su red social ... y refuércela
Fuente: Kouzes, James M. y Posner. Bany Z., The Leadflf3híp ChaHenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007
Capitulo 4 1 87
(
(
(
(
En síntesis: • Los líderes deben asumir desafíos, iniciar un nuevo negocio, inventar un
producto nuevo o un servicio de vanguardia.
• Los líderes son pioneros, personas dispuestas a asumir riesgos a innovar y experimentar para encontrar formas nuevas y mejores de hacer las cosas.
• Los líderes deben inspirar visiones compartidas, tener sueños e invitar a
otros a participar. • El liderazgo es diálogo no un monólogo.
Los líderes deben generar oportunidades para que todos participen,
• El liderazgo es un esfuerzo de los equipos, cuando la gente tiene más auto
ridad y más información está mejor preparado para usar su energía y pro
ducir resultados extraordinarios.
• Los líderes deben ser modelos, no son suficiente los discursos elocuentes.
• Los líderes necesitan planes operativos, seguir líneas de acción, medir el
desempeño, dar feedback, cumplir su presupuesto y corregir las acciones cuando sea necesario.
Los líderes deben apuntar al corazón de sus seguidores, celebrar las victo
rias, ofrecer recompensas y reconocimientos.
Recuerde que el liderazgo es el arte de movilizar a otras personas para que
ellas quieran esforzarse y lograr aspiraciones compartidas.
88 / Liderazgo y Negociación
....... ...
Capítulo 5
¡<} os 7 hábitos de la gente altamente efectiva Por el Lic. Víctor Sarasqueta con la colaboración de la Lic Rayen Torres
5.1. Los 7 hábitos de la efectividad
Mediante sus dos obras: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva y El
octavo hábito, Stephen Covey busca introducirnos en los principios de la
efectividad humana, demostrando que cada persona puede ser dueña de su
destino, y disfrutar de los beneficios de una vida centrada en los principios. Para lograr desterrar los hábitos poco productivos y aprehender los que
nos harán altamente efectivos, este autor recomienda dejar de pensar en modi
ficar nuestras prácticas, actitudes y comportamientos, y empezar a pensar en
cambiar de paradigma.
Stephen Covey obtuvo un MBA en Harvard y se doctoró en la Universidad
de Brigham Young, donde además dio clases. Su teoría del liderazgo basado
Capítulo 5/ 89
en principios ayudó a varias organizaciones y es el pilar que sostiene la organización que cofundó: Franklin-Covey.
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
"Los siete hábitos de las personas altamente efectivas materializan muchos
de los principios .fundamentales de la efectividad humana. Esos hábitos son
básicos y primarios. Representan la internacionalización de principios correctos que cimientan la felicidad y el éxito duraderos".
El paradigma de los 7 hábitos
El paradigma de los siete hábitos
Fuente: Covey, Stephen R., Los 7 hAbitas de la gente altamente efectiva, Paidós, Buenos Aires, 2003, pAg. 66
El concepto de paradigma es la clave del pensamiento de Covey. Entendemos
por paradigma un modelo a través del cual comprendemos la realidad. Covey
asocia estos paradigmas con mapas y, como siempre se dice, "el mapa no es el territorio", sino una explicación de algunos aspectos del mismo.
90 1 Liderazgo y Negociación
r -, 1 En cada persona reinan dos mapas principales: el de las cosas como son y
el de las cosas como deberían ser. A través de éstas definiciones, que consti
tuyen nuestros paradigmas, actuamos y nos conducimos. Es entonces infruc
tuoso intentar cambiar nuestra conducta o nuestra actitud sin haber cambia
do nuestros paradigmas.
El cambio de paradigma, es decir, el cambio de nuestra imagen mental del
mundo, es lo que Covey llama la experiencia iEureka! Muchas veces, esto les
sucede a personas que viven experiencias extremas y se ven obligadas a analizar " ... sus prioridades desde una luz diferente ... "
La efectividad humana está regida por principios de aplicación universal
-casi comparables con las leyes naturales-, y que forman parte de las princi
pales religiones, sistemas éticos y filosofías: la rectitud, la integridad, la
honestidad, la calidad, la excelencia y la dignidad humana, entre otros.
La clave es hacer coincidir nuestro mapa con estos principios rectores de
la conducta de valor permanente. "Los mapas correctos influyen en gran
medida en nuestra efectividad personal e interpersonal, mucho más que cual
quier cantidad de esfuerzos consumido en cambiar nuestras actitudes y con
ductas".
Con su obra, Covey destierra los postulados poco felices de la ética de la per
sonalidad y nos enseña que el verdadero problema es la forma en que vemos
el problema. Un hábito es, para Covey, la " .. .intersección entre conocimiento, capaci
dad y deseo ... " es decir, la relación entre qué hacer, cómo hacerlo y el quer·er
hacerlo. En otras palabras, si lo que necesitamos es aprender a escuchar, pri
mero debemos saber qué escuchar y cómo escucharlo, pero esto sería inefec
tivo si no queremos escuchar. Después de que logremos dar los tres pasos,
podremos adquirir el hábito de escuchar.
La adquisición de los 7 hábitos es lo que nos ayudará a desplazarnos sobre
el continuum que va desde la dependencia hasta la independencia. Y, final
mente, arribar a la interdependencia. Los primeros 3 hábitos nos hacen avan
zar hacia la independencia, es decir el paradigma del yo(" ... yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto a mí mismo ... "). Estos hábitos están, por lo
tanto, dentro del ámbito de la victoria privada y son:
Sea proactivo.
Empiece con un fin en mente.
Primero lo primero.
Capitulo 51 91
(
(
(
(
Los 3 hábitos siguientes pertenecen al ámbito de la victoria pública, es decir
que nos llevan a la interdependencia o el paradigma de nosotros.
Piense en ganar/ganar. Procure primero comprender y luego ser comprendido.
Sinergice.
Finalmente:
• Afile la sierra.
Este último hábito es el de la renovación. Nos lleva a la práctica constante
de nuestro cambio de paradigma, que contiene a los otros seis hábitos.
En este punto, es bueno recordar que éstos no son hábitos cualesquiera,
sino hábitos de efectividad. Es correcto, entonces, preguntarnos: ¿Qué es
efectividad?
Para definirla, Covey recurre a la fórmula P /CP y utiliza, a modo de ejemplo,
la fábula de la gallina de los huevos de oro. Si nos concentramos en los huevos
en sí mismos nos olvidaremos de la gallina, que es la fuente de donde salen.
En otras palabras, la efectividad es el equilibrio entre la producción que
deseamos (los huevos de oro) y la capacidad para producir (la gallina).
1. Seaproactivo- Usted es el programador
El concepto de proactividad tiene en Covey un alcance más amplio del que habi
tualmente solemos darle. La proactividad es aquí la capacidad de decidir nues
tro destino, de ser dueños de nosotros mismos. Para entender cómo lograrlo
esto es necesario, antes, aprehender algunos conceptos.
A diferencia de los animales, los seres humanos somos capaces de vernos
a nosotros mismo, es decir de " ... pensar en los propios procesos de pensa
miento ... ", hecho que da al hombre dominio sobre el mundo. Esta capacidad
nos permite ver "el paradigma de nosotros mismos".
La visión que tenemos de nosotros es normalmente el resultado de defor~
maciones de las percepciones y paradigmas de quienes nos rodean (el espejo
social). Covey detecta en particular tres mapas sociales que llegan a convertir
se en determinismos:
Determinismo genético: la culpa es de los abuelos.
Determinismo psíquico: la culpa es de los padres.
92 1 Liderazgo y Negociación
Determinismo ambiental: la culpa es del patrón (o de la esposa, los hijos o
la situación económica o política).
Producto de estos determinismos solemos responder a un mismo estímu
lo de manera similar, ya que nuestra respuesta está condicionada.
Covey rescata en este capítulo la historia de Víctor Frankl, que logró rom
per el esquema estímulo-respuesta de Pavlov.
Frankl era psiquiatra y, por su condición de judío, estaba preso en un cam
po de concentración alemán. Encerrado y tras ser sometido a indescriptibles
torturas descubre que él era autoconciente y, por lo tanto, capaz de percibir
su participación en esa situación como un observador y decidir en qué forma
podía afectarle o no su ambiente. Observó que este fenómeno, que dio en lla
mar su libertad última, se interpone entre el estímulo y la respuesta, y permi
te modificar esta última.
Esa libertad interior de elegir está compuesta por cinco elementos:
Autoconciencia: capacidad de pensar en nosotros mismos.
Imaginación: posibilidad de crear más allá de nuestra realidad presente.
Conciencia moral: percepción de lo correcto e incorrecto.
Voluntad independiente: capacidad de actuar en base a nuestra autocon
ciencia. La libertad, asociada a la capacidad de elegir, va de la mano de la respon
sabilidad que, como comprobamos al decomponer la palabra (respuesta- habi
lidad), es nuestra habilidad para elegir correctamente nuestra respuesta al estí
mulo. Lo que diferencia a una persona proactiva de una reactiva es el ejercicio
de su libertad y de su responsabilidad, es decir su " .. . capacidad para subordi
nar los impulsos a los valores ... ". Una persona reactiva se ve afectada por el
clima del ambiente, mientras que una proactiva genera su propio clima. Las
personas reactivas están acostumbradas a que se actúe sobre ellas, las proac
tivas actúan. De una persona reactiva escucharemos la frase "no puedo hacer
lo", mientras que de unaproactiva oiremos "examinemos nuestras alternati
vas". De este modo, el lenguaje reactivo tiende a convertirse en una profeda
autocumplida. Las personas reactivas sienten que "deben" hacer algo, mien
tras que las proactivas elijen qué hacer.
Una vez que comenzamos a ejercer nuestra proactividad notamos que nues
tro círculo de preocupaciones es amplio, y sobre muchos de sus componentes
Capítulo 51 93
--no tenemos control alguno. Sin embargo, dentro de ese círculo hay otro más
pequeño: el círculo de influencia, que engloba esas cosas sobre las que sí tene
mos control. La clave será centrarnos en nuestro círculo de influencia, com
puesto por aquello que podemos modificar, e intentar ampliarlo.
Se pueden dar tres situaciones de control sobre nuestras preocupaciones:
Directa: se resuelve trabajando nuestros hábitos 1; 2 y 3.
Indirecta: se resuelve a través de nuestra influencia, del trabajo con los hábi
tos 4; 5 y 6. Inexistente: se resuelve asumiendo la responsabilidad de cambiar nuestra
actitud (aceptar auténtica y pacíficamente los problemas y aprender a
vivir con ellos).
El resultado de la proactividad es que al elegir nuestra respuesta a las cir
cunstancias podemos influir poderosamente sobre ellas.
2. Empiece con un fin en mente -Formule el programa
Este hábito implica plantearnos hoy la imagen o paradigma que regirá nues
tra vida: el criterio con el que mediremos todo lo demás. Se trata de estable
cer qué es lo verdaderamente importante y medir el resto de los aspectos de
nuestra vida con esa vara.
"Empezar con un fin en mente significa iniciar el camino con una clara com
prensión del destino final. Significa saber adónde se está yendo, de modo que
se pueda comprender mejor dónde se está, y dar siempre los pasos en la direc
ción correcta".
Es tentador conformarse con logros vacíos que, pese a la pomposidad del
momento, a largo plazo no nos llevan a cumplir nuestras verdaderas metas.
Para entender cómo lograr esto, Covey nos explica que "todas las cosas se
crean dos veces". La primera creación es la imagen mental que nos hacemos
de algo y, con posterioridad, viene su creación ñsica. Sin embargo, la primera
creación no es necesariamente consciente. Para que lo sea, para que esa pri
mera imagen no sea producto de la influencia de otras personas o de las cir
cunstancias, debemos nuevamente ejercitar la autoconciencia, y lograr así
que el guión de nuestra vida sea creado solo por principios.
Al analizar nuestros propios paradigmas podemos darnos cuenta de lo equi
vocados de algunos de nuestros guiones y volver a escribirlos.
94 1 Liderazgo y Negociación
1r'
. ~;';( .. ~.
Llevado al ámbito empresarial, las dos creaciones son, en orden:
Liderazgo
• Administración
El liderazgo me permite distinguir qué deseo hacer, y la administración,
cuál es la mejor forma de realizarlo.
Corresponde citar, tal como lo hace Covey, a Peter Drucker y Warren Bennis, cuando dicen: "administrar es hacer las cosas bien, liderar es hacer las
cosas correctas".
El liderazgo siempre debe estar antes que la administración, ya que es
muy poco fructífero destinar nuestros esfuerzos a recorrer un camino que no
es el correcto.
La definición de nuestros objetivos es lo que Covey llama la constitución
personal, que como toda buena constitución, nunca varía sus principios fun
damentales. Pero, ¿cómo sabemos cuál es el camino correcto? Covey recomienda escri
bir un enunciado de la misión personal, teniendo claro el centro de nuestro
círculo de influencia (nuestros paradigmas básicos), lo que allí se encuentre
será la fuente de nuestra: Seguridad: sentido de la valía, identidad, fuerza básica personal
Sabiduría: perspectiva de vida, sentido de equilibrio
Guía: fuente de dirección de la vida
Poder: fuerza y potencia para actuar.
También tenemos centros alternativos, en base a los que enfocamos nues-
tra vida, éstos pueden ser: Centrarse en el cónyuge: el problema está en la dependencia emocional.
Centrarse en la familia: nos vuelve vulnerables al cambio de tradición,
cultura y reputación familiares. Centrarse en el dinero: vulnerable a todo lo que pueda afectar nuestro patri
monio. Centrarse en el trabajo: podemos convertirnos en adictos y obsesivos.
Centrarse en las posesiones: este centro puede desvanecerse rápidamen
te. Nuestra valía fluctúa en forma constante
Centrarse en el placer: el riesgo es tornarse narcisista y medir todo en tér
minos del placer inmediato.
Capítulo S 1 95
(
(
,,
• Centrarse en amigos o enemigos: no nos conducirnos con proactividad, sino
en respuesta al accionar de otros.
Para evitar todas éstas vulnerabilidades, la clave está en centrarnos en principios. "El poder personal que surge de una vida centrada en principios es el
poder de un individuo autoconsciente, inteligente, proactivo, no limitado por
las actitudes, conductas y acciones de los demás, ni por muchas de las cir
cunstancias e influencias ambientales que coartan a otras personas".
3· Establezca primero lo primero - Viva el programa
Con el hábito anterior nos situarnos en la primera creación, la imagen mental,
en este tercer hábito abordaremos la tercera creación, la física, es decir pasa~
rnos del liderazgo a la administración: practicar una autoadministración
efectiva.
Corno nos recuerda Covey, " ... administración es, disciplina .. . ", y esa dis
ciplina es posible gracias al cuarto elemento: la libertad, la voluntad inde
pendiente, que se mide en la integridad de cada persona, en el compromi
so con cumplir lo que prometernos y lo que nos prometernos a nosotros mismos.
Existieron, en materia de administración del tiempo, 4 generaciones: • Primera generación: a través de notas y listas de tareas.
• Segunda generación: caracterizada por agendas.
Tercera generación: comienza a considerar que la programación es a menudo contraproducente.
Cuarta generación: entiende que el desafio no es administrar el tiempo sino administrarnos a nosotros mismos.
Priorizar actividades implica un balance entre lo urgente y lo importante, teniendo en cuenta el siguiente esquema:
Lo urgente nos hace reaccionar, lo importante nos exige mayor proactividad.
Las personas que durante la resolución de crisis se centran en lo urgente y
en lo importante suelen terminar estresadas. Otros se centran en cosas urgen
tes pero que, aunque a veces no lo saben, no son importantes, y su relevancia es definida por otros.
96 1 Liderazgo y Negociación
~,
1
Aquellos que se dedican a lo que no es importante llevan vidas básica
mente irresponsables. Las personas efectivas pasan menos tiempo en lo no
importante, e incluso intentan no centrarse solo en lo urgente, priorizan lo
importante (cuadrante II). Para ellos es necesario aprender a decir "NO" a
aquellas actividades que los desvían de lo importante, y eso se logra solo
tras haber incorporado el segundo hábito (tener" ... un 'Sí' más grande ardien
do dentro ... ")
"El objetivo de la administración de cuadrante II consiste en organizar nues
tras vidas con efectividad, desde un centro de principios sólidos, desde el cono
cimiento de nuestra misión personal, concentrándonos en lo importante y en
lo urgente, y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra producción y el aumento de nuestra capacidad de producción."
Para que logremos organizarnos en base al cuadrante Il, Covey propone
cuatro actividades clave:
• Identificación de roles.
Selección de las metas.
• Programación temporal.
• Adaptación diaria.
Debernos recordar, corno nos explica Covey, que no se puede pensar en
términos de eficiencia con las personas (solo podernos hacerlo con las cosas),
sino en términos de efectividad. La cuarta generación entiende esto. Esta gene
ración es la más avanzada por cinco aspectos a considerar:
• Se centra en principios.
• Está dirigida por la conciencia moral. • Define nuestra misión singular, incluyendo valores y metas a largo plazo.
• Ayuda a equilibrar la vida identificando roles.
• Proporciona un contexto más amplio por medio de la organización
semanal.
La clave de nuestros logros será la delegación en el tiempo (eficiencia) o en
las personas (efectividad). "La delegación significa desarrollo tanto para las
personas como para la organización". Al involucrar a otras personas, la ubi
camos en el campo de la victoria pública.
Covey reconoce dos tipos de delegación:
Delegación en recaderos.
Delegación en encargados.
Capítulo 5 1 97
r ~ ,\ ~ t.
! La primera supone una supervisión minuciosa del método; la segunda, en
cambio, se centra en los resultados. Esto último supone confianza mutua en cinco áreas, según el autor distingue:
• Resultados deseados: concentrarse en el qué en lugar del cómo.
Directrices: parámetros dentro de los cuales operar.
• Recursos: humanos, económicos, técnicos, organizacionales.
• Rendición de cuentas: normas de rendimiento.
Consecuencias: resultado de una evaluación.
La confianza ayuda al desarrollo del potencial humano en su máxima expre
sión. Es por eso que, en este punto, nuestro paradigma de la delegación debe
cambiar. Debemos dejar al encargado en manos de su conciencia moral, para
que pueda cumplir de la mejor manera lo que le hemos encomendado. Una
delegación efectiva es, para Covey, símbolo de madurez.
Paradigmas de Interdependencia
".,. la interdependencia efectiva solo puede construirse sobre una base de ver
dadera independencia"
Covey incorpora el concepto de cuenta bancaria emocional. En su cuenta
emocional yo deposito mi confianza y viceversa, generándonos así un mutuo
sentimiento de seguridad. Los depósitos que hacemos para incrementar nues
tra reserva en esa cuenta pueden ser de seis tipos:
• Comprender al individuo.
Prestar atención a las pequeñas cosas.
• Mantener los compromisos. • Aclarar las expectativas.
Demostrar integridad personal.
Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro.
Ser o valer por sí, sin importancia o con prescindencia del resto de las
personas, no es independencia sino contradependencia. Muchas veces, lo
que consideramos un problema puede ser una excelente oportunidad para
trabajar, en conjunto y así hacer crecer nuestra cuenta emocional (un pro
blema P - producción-, puede ser una oportunidad CP -capacidad de producir-).
98 1 Liderazgo y Negociación
r 1
1
;,.t! b
La interdependencia no va en desmedro de la independencia; por el con
trario, solo personas independientes logran ser interdependientes.
4· Piense en Ganar/Ganar
Como explica Covey, Ganar/Ganar no es una técnica, sino "una filosofía total
de la interacción humana".
Existen 6 paradigmas que guían nuestra forma de interrelacionarnos,
estos son:
Ganar/Ganar: procura el beneficio para ambas partes, que se sienten comprometidas por el acuerdo porque es satisfactorio para ambas. El escenario
en este caso es de la cooperación.
Gano/pierdes: se depende de una comparación con algún otro y deviene
de una situación de baja confianza. Es de un estilo de liderazgo autoritario, un
modelo competitivo. Pierdo/Ganas: se hace cualquier cosa en miras de conservar la paz, bus
cando la aceptación o la popularidad. Significa ceder o renunciar, pero los
sentimientos reprimidos terminan por afectar igualmente la calidad de las rela
ciones.
Pierdo/pierdes: el resultado entre dos personas obstinadas gano/pierdes
será, lógicamente, una pérdida para ambos. Es una actitud de personas depen
dientes.
Gano: lo importante es conseguir lo que se quiere, sin importar el resulta
do positivo o negativo para la otra parte. Ganar/Ganar o no hay trato: " ... expresión superior del paradigma
Ganar/Ganar". La mejor opción será la más adecuada a nuestra realidad. Como ejemplifi
ca Covey, en un partido de fútbol, para que alguien gane el otro, necesaria
mente, debe perder. En una relación que es verdaderamente importante y
ante un problema de poca relevancia quizás optemos por perder y que el otro
gane.
Sin embargo, en la mayoría de los casos debemos recordar que no es
buena idea generar pérdidas en nu..,estra cuenta emocional. Por tal motivo
debemos recurrir al paradigma Ganar/Ganar o no hay trato. En este caso,
ambas partes nos comprometemos~ a un acuerdo mutuamente beneficioso
o, en caso de no alcanzarlo, a que no haya acuerdo en absoluto, en pos de
Capitulo 5 1 99
(
(
(
e \
(
\..
\.
no ir en contra de la voluntad del otro bajo ningún aspecto. "En una reali
dad interdependiente, cualquier cosa inferior a Ganar/Ganar es un pobre
intento que afectará la relación a largo plazo". Pensar en Ganar/Ganar implica el ejercicio de las dotes personales que
mencionábamos como elementos de la libertad. Para hacer posible la interrelación, es necesario ejercer un liderazgo interpersonal efectivo y abarcar cin
co dimensiones de la vida que enumera Covey: Carácter: Compuesto por tres rasgos: integridad (" ... el valor que nos atri
buimos nosotros mismos"), madurez (" .. . equilibrio entre el coraje y el respe
to") y mentalidad de abundancia (" ... el paradigma de que en el mundo hay
mucho para todos").
Relaciones: Si nuestra cuenta emocional es grande, tenemos mayor cre
dibilidad y, por lo tanto,las transacciones son más fluídas, ambas partes esta
rán abiertas al diálogo y serán más comprensivas del punto de vista del
otro. Acuerdos: Se debe dejar de lado la supervisión autoritaria y pasar a la
autosupervisón. Es decir, olvidar la diferencia de posiciones y generar una
asociación para el éxito. Se ponen en juego nuevamente los cinco elementos
de la delegación (resultados deseados, directrices, recursos, rendición de cuen
tas y consecuencias).
En un acuerdo Ganar/Ganar cada parte se autoevalúa. Las recompensas
o castigos, que antes eran decididos unilateralmente por el jefe, ahora son resul
tados lógicos del rendimiento. Éstas consecuencias pueden ser de cuatro
tipos: • Económicas
• Psíquicas
Oportunidades
Responsabilidad
Sistemas: Para que la filosofía Ganar/Ganar pueda ser aplicada con éxito debe haber coherencia en todo el sistema de la empresa. La misión y el sistema de recompensas deben estar en armonía con la filosofía GanarjGanar. Covey advierte que en muchas ocasiones el problema no es la gente, sino el sistema.
Procesos: "No hay modo alguno de lograr fines Ganar/Ganar con méto
dos Gano/Pierdes o Pierdo/Ganas". Covey propone un proceso de cuatro pasos
en la búsqueda de soluciones Ganar/Ganar:
100 1 Liderazgo y Negociación
• Primero: Lograr una nueva perspectiva para comprender verdaderamen
te a la otra parte y que esta también lo haga.
Segundo: Centrarse· en intereses claves.
Tercero: Definir soluciones totalmente aceptables Cuarto: Pensar en nuevas opciones posibles. Ganar/Ganar, al decir de Covey, no es una técnica sino un paradigma
completo con el que se debe regir la interacción social.
5· Procure primero comprender y después ser comprendido
Pese a que de pequeños nos enseñan a leer, a escribir e incluso a hablar, y
pese a que la mayor parte de nuestra vida la pasamos comunicando, no se nos
-enseña a escuchar. Comprender primero es un nuevo cambio de paradigma, ya que normal
mente buscamos ser comprendidos. Covey propone ejercitar la escucha empática: " ... escuchar con la intención de comprender ... ". Esto quiere decir que debe
mos escuchar el discurso de la otra persona desde su propio marco de referencia,
tratando de incorporar en nosotros la perspectiva del otro, su propio paradigma, lo que no implica la necesidad de que estemos de acuerdo.
Al decir de Covey, en la escucha empática no solo escuchamos con los oídos,
sino también con los ojos y con el corazón; ya que solo un pequeño porcenta
je de lo que comunicamos está expresado en palabras (el lenguaje corporal ocu
pa, por lo menos, el6o% de la comunicación). La principal ventaja de esta escu
cha es la obtención, a través de su práctica, de datos precisos, ya que no
entran en juegos nuestras percepciones, juicios o autobiografía.
Existen cuatro tipos de respuestas autobiográficas, es decir, basadas en la
experiencia y vivencias del receptor del mensaje, son:
• Evaluación: De acuerdo o en desacuerdo.
Sondeo: Preguntamos en base a nuestro marco de referencia.
Interpretación: Intento de explicación en base a nuestras propias conductas. Consejo: Se hace en base a nuestra experiencia.
El primer paso para comprender es el deseo sincero de comprender. Una
·vez logrado este hábito, aún nos queda recorrer la otra mitad del camino, la
que corresponde a ser comprendido. La madurez, como ya mencionamos, es
Capítulo S 1 101
r ! ~ ~
el equilibrio entre respeto y coraje. Para comprender es necesario el respeto,
la consideración, y para ser comprendido es necesario el coraje. Para enten
der este proceso, Covey rescata la filosofía de los antiguos griegos a través de
tres conceptos:
Ethos: credibilidad de la persona, integridad.
• Pathos: empatía, sentimiento.
Lagos: parte racional.
La secuencia debe realizarse en el orden expuesto. Es incorrecto aventu
rarse a la lógica del discurso (lagos) sin atravesar primero el ethos y el pathos.
"Cuando uno puede exponer sus ideas con claridad, concretamente, gráfi
camente y, lo que es más importante, en su contexto (en el contexto de una
comprensión profunda de los paradigmas y las preocupaciones de los otros),
consigue aumentar significativamente la credibilidad de las propuestas que
presenta".
6. Sinergice
"Entendida adecuadamente, la sinergia es la actividad supe1'ior de la vida:
la verdadera puesta a prueba y manifestación de todos los otros hábitos
reunidos"
La frase que mejor define la sinergia es la que reza: "el todo es más que la
suma de las partes".
Esto nos habla del poder que genera la relación entre las partes, a través
de aplicar la cooperación creativa. Esta creatividad resulta estimulante para
las partes, que de esta manera ven incrementado su deseo de comprometerse
con el todo. Un ejemplo se da cuando se enuncia la misión de una empresa:
se logrará mayor compromiso de sus miembros si todos han participado en la
formulación de los objetivos.
Para conservar un paradigma Ganar/Ganar y aumentar la sinergia en el
grupo es necesario encontrar una tercera alternativa ante los problemas, vis
lumbrarlos desde una nueva perspectiva que nos permita mantener la armo
nía. Para lograr esto se impone ejercitar todos los hábitos ya aprendidos. La
solución sinérgica aparece cuando nos comunicamos en los dos sentidos, bus
cando la satisfacción de ambos, y generamos así P -producción- y CP -capa
cidad de producción-. Este proceso es más que una transacción.
102 1 Liderazgo y Negociación
r 1
1
1
d ..
Es una transformación, ya que las partes crean la solución a través de su
relación y, al mismo tiempo, la afianzan, pues un elemento fundamental de la sinergia es la valoración de las diferencias.
"La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto nece
sarios para reconocer sus propias limitaciones preceptuales y apreciar los
ricos recursos que pone a su disposición la interacción con las mentes y los
corazones de otros seres humanos".
Covey rescata el análisis del psicólogo Kart Lewin del modelo de análisis
del campo de fuerzas, que explica el rendimiento a través del equilibrio entre
fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas.
En el pensamiento de Covey, el rendimiento no puede mejorarse solo aumen
tando las fuerzas impulsoras, pues tal remedio es temporal. La solución efec
tiva es la aplicación de sinergia y, por tanto, la práctica de los anteriores hábi
tos para actuar sobre esas fuerzas restrictivas.
Covey nos recuerda que podemos ser sinérgicos dentro de nosotros mismos,
y alejar las energías negativas a través de la práctica de los hábitos y del coraje.
7· Afile la sierra -Renueve
Como explica Covey, este hábito se basa en la CP personal -nuestra propia
capacidad de producir-, para preservar nuestro mayor bien: nosotros mismos.
Esto se consigue a través de una renovación en las cuatro dimensiones de
nuestra naturaleza:
Física: Cuidar nuestro cuerpo a través del alimento correcto, el descanso y
el ejercicio regular.
Espiritual: Para lograr el liderazgo de nuestra propia vida. Se ejercita median
te la meditación.
Mental: Depende de una educación continuada y el hábito de la lectura.
Social/emocional: Relacionada con los últimos tres hábitos y con nuestro
sentido de la seguridad personal.
El proceso debe incluir una autorrenovación de estas cuatro dimensiones
conjuntamente -sinérgicamente-, ya que todas están íntimamente relaciona
das y, al mejorar una, contribuimos a perfeccionar las demás.
Los siete hábitos son también sinérgicos, además de secuenciales: pues al
desarrollar uno, aumentamos nuestra capacidad de desplegar y vivir el resto.
Capítulo 5 1 103
(
(
(
(
l
(
(
(
\...
e (
(
(
La renovación nos permite el ascenso en una "espiral de crecimiento y
cambio". "Para no dejar de progresar, debemos aprender, comprometernos y
actuar ... aprender, comprometernos y actuar ... y aprender, comprometernos
y, de nuevo, actuar"
El octavo Hábito: de la efectividad a la grandeza
" ... el octavo hábito no es una mera adición a los otros siete, un hábito que de
algún modo se hubiera pasado por alto. Se trata de ver y aprovechar una ter
cera dimensión de los siete hábitos que responde al principal desafío de la
nueva era del trabajador del conocimiento ... "
Formulado del siguiente modo: Encuentre su voz y ayude a los demás a
encontrar la suya, este nuevo hábito incorpora una tercera dimensión a los ya
tratados e intenta adaptar su práctica a la realidad vigente. De la formulación de este hábito percibimos que el mismo incluye dos
partes:
- Descubi'Ír nuestra voz: esto incluye los "3 espléndidos dones del nacimiento" y la inteligencia vinculada a cada una de las cuatro partes de
naturaleza humana. -Expresar nuestra voz: incluye visión, disciplina, pasión y conciencia.
"Voz", para Covey no es otra cosa que " ... relevancia personal única .. . " que
nos permite estar a la altura de cada circunstancia.
Covey recomienda acercarse al libro considerándolo un " ... programa de cre
cimiento y desarrollo personal de un año de duración ... " dedicando un mes a
la práctica de cada capítulo y a su enseñanza a los demás.
La incapacidad que hoy en día se detecta a nivel directivo de inspirar a los
mandos inferiores a desarrollar al máximo su potencial, es atribuible a lo que
Covey llama " ... mentalidad 'cosificadora' de la era industrial...", que en otras
palabras es la filosofía por la cual el control y los procesos inhiben el talento,
es decir la voz del ser humano.
Una persona sólo puede sacar lo mejor de si aprendiendo a moverse por
principios y conociendo su verdadera naturaleza y sus dones. Se trata de poder optar por el camino que lleva a la grandeza, y que incluye hallar la voz
interior y servir de inspiración a otros, en lugar de optar por el camino de la
mediocridad, el más transitado y que 11eva a la pérdida de la propia voz.
104 1 Liderazgo y Negociación
.,
1
1
¿cuáles son los 3 dones a considerar para lograr el desarrollo de este hábito?
Libertad: entendida como en el primer libro, como la capacidad de elegir.
Leyes o principios natUrales: son universales e intemporales, es decir que
no podemos cambiarlas. Estas leyes controlan las consecuencias de nues
tras elecciones, pero un uso humilde de nuestra libertad nos dará acceso a "permisos" de la naturaleza. Una vez que encontramos esas leyes y las
respetamos logramos consecuencias positivas y el desarrollo de nuestra
autoridad moral (subordinación a los principios)
Cuatro inteligencias o capacidades: Mental: capacidad de análisis, pensamiento abstracto, uso del lenguaje,
comprensión.
Física: incluye nuestros sistemas vitales.
Espiritual: fuente de orientación (metáfora de una brújula).
Emocional/social: autoconciencia, sensibilidad, empatía, sentido de opor
tunidad y adecuación social.
Las claves anteriormente expuestas nos ayudarán a lograr el deseado hallaz
go de nuestra voz, pero esta tarea sería incompleta si no puede trasmitirse. Vea
mos ahora las claves para expresar nuestra vos: Conciencia: sentido moral interior que nos permite discernir que está bien
y que mal. Es la fuerza que guía las demás cualidades. Permite la subordina
ción del ego a un propósito. (inteligencia espiritual)
Disciplina: surge cuando la visión se une al compromiso. Permite hacer
que las cosas ocurran. (inteligencia física)
Pasión: fuerza, convicción, impulso que sostiene la disciplina para alcan
zar la visión. Nos permite ser parte de la solución y no del problema al darnos
una sensación de optimismo. (inteligencia emocional)
Visión: ver con el ojo de la mente lo que es posible lograr, es decir un esta
do futuro. (inteligencia mental)
Una vez que hemos logrado desarrollar los ocho hábitos podemos trans
formarnos en verdaderos líderes. Según la definición de liderazgo de Covey
"El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de modo tan claro
que estas acaben viéndola en si mismas", es decir que el liderazgo pone en mar
cha el proceso de " ... ver, hacer y transformar".
Covey atribuye al liderazgo cuatro roles que a su vez coinciden con las cua
tro cualidades del liderazgo personal: modelar (conciencia), es decir dar el
Cap( tu/o 51 105
ejemplo, encontrar camino (visión), es determinar el rumbo, alineamiento (dis
ciplina) que implica considerar las acciones tendientes a no desviarse del
rumbo, y facultamiento (pasión), que implica centrarse en Jos resultados, dejan
do a los demás desarrollar su talento.
Los dos primeros roles se encaman en el "Enfoque" y los dos segundos en
la "Ejecución". El "Enfoque" implica el ejercicio de una actitud de iniciativa
que sumada al conocimiento nos allane el camino de la confianza y la influen
cia y sumada a la habilidad en nuestras relaciones, nos facilite hallar esa ter
cera alternativa superadora de las diferencias y que nos conduce a encontrar
en conjunto un mismo camino.
La "Ejecución" implica alinear los objetivos centrándonos en la búsqueda
de resultados, y finalmente liberar la pasión y el talento de nuestro equipo
para finalmente retiramos dejando a los demás hallar su voz.
A través del octavo hábito Covey nos enseña a ser ese "pequeño timón"
que gracias al desarrollo de siete hábitos se ha transformado en una persona
equilibrada, integrada y fuerte, capaz de inspirar a los demás y ayudarlos a encontrar el camino de una vida basada en principios, llegando a alcanzar las
3 dimensiones de la grandeza: personal (visón, disciplina, pasión, concien
cia), organizacional (visión, misión, valores) y de liderazgo (modelar, explorar, alinear, facultar).
106 1 Liderazgo y Negociación
í . . . '
,:-~
:{4k.'.
Efectividad gerencial W. J. Reddin
Por el Lic. Víctor Sarasqueta
6.1. lQué es la efectividad Gerencial?
Capítulo 6
El autor propone un cambio con respecto al enfoque tradicional asignado a la
efectividad gerencial. Impulsa a dejar de lado la teoría que sostiene que los líde
res más efectivos tenían cualidades especiales, ausentes en los menos efecti
vos. La nueva perspectiva que brinda muestra que la efectividad es vista como
algo que un gerente muestra en una situación, dirigiéndola adecuadamente.
El conductor debe pensar en términos de desempeño y no de personalidad.
No es tan importante lo que hace, sino lo que logra.
Su tarea es ser efectivo. Es su única misión. La efectividad gerencial debe
ser definida en términos de producto y no de insumo; por lo que el gerente
logra, más que por lo que hace.
Capitulo 6 1 107
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
c.
(
(
e
(
(
(
(
(
;¡ • ~ ~ n u !] ' ~ • ~!
' ~ ·
l ~ ~ ~
¡ ~
1 f ~
~ ~ ~ . 1
1 ~ 1 ¡ ~
1 ¡¡
Areas de efectividad y objetivos
Cada tarea gerencial tiene áreas de efectividad asociadas. Pueden no estar escri
tas y ni siquiera ser conocidas, pero están siempre allí. Estas son las normas
que permiten evaluar el desempeño gerencial. Las áreas de efectividad llevadas a su conclusión lógica conducen a la
administración por objetivos. Esto es nada más que diseñar una organización
alrededor de los productos (resultados) de las funciones gerenciales, en vez
de hacerlo alrededor de los insumas. Debiera hacerse, además, una cuantificación en términos de porcentaje,
de valor monetario o de cantidad de empleados, y establecerse límites de tiempo. Cuando esto se concreta, las áreas de efectividad se transforman en
objetivos. La forma en que se definen muchas posiciones gerenciales restringe las posi
bilidades de los gerentes de centrarse en la efectividad. Las descripciones de tareas conducen, con frecuencia, a un énfasis sobre
lo que podría ser llamada eficiencia gerencial; la relación entre el producto y
el insumo. El problema aquí es que aun si ambos, producto e insumo, son bajos,
la eficiencia podría ser del10o%. En efecto, un gerente o un departamento
podrían ser 100% eficientes y o% efectivos.
Ejemplo:
Se planificó que se vendieran, por mes, valores por 100.000 pesos. Con
ello se mantenía la participación del mercado en un s%. El departamento de
ventas cumplió éstas premisas, pero el mercado creció un 15 % más que durante el ejercicio anterior. Por lo tanto, ventas fue eficiente cumpliendo los ·
objetivos de la planificación, pero no hubo efectividad, ya que se podría haber
vendido más si se tiene en cuenta el crecimiento del mercado.
El gerente eficiente es fácil de iden-tificar; prefiere:
108 1 Liderazgo y Negociación
Tipos de efectividad
Para ser más efectivos, los gerentes deben aprender a distinguir Jos conceptos
de efectividad gerencial: efectividad aparente y efectividad personal.
Efectividad aparente
Cualidades sobresalientes de quien actúa con efectividad aparente.
Por lo general, es puntual.
Contesta rápidamente. • Tiene una mesa ordenada. • Toma decisiones rápidas.
Es bueno en relaciones públicas.
Estas características dan, por lo general, un aire de efectividad aparente en
cualquier contexto. Desafortunadamente, la efectividad aparente puede con
ducir o no al logro de efectividad gerencial.
Efectividad personal
Se da cuando la satisfacción de los objetivos personales se sobrepone a los obje
tivos de la organización. Es más probable que ocurra esto con hombres ambi
ciosos, en una organización que tengan solo unas pocas medidas del produc
to gerencial definidas con claridad.
Teoría de la efectividad de liderazgo
Un líder no es, en realidad, un gerente en términos formales. Se lo ve, a veces,
como el principal responsable por el logro de los objetivos de grupo. Su efec
tividad se mide por el grado en que influye en sus seguidores para obtener resul
tados. Es común relacionar la efectividad del líder con la capacidad que tiene
para salirse con la suya; pero esto no es efectividad de liderazgo, sino efecti
vidad personal
Capítulo 6 1 109
Esquema de la teoría 3-D
A través de una larga serie de estudios de investigación conducidos por psicó-.
lagos en Estados Unidos, se descubrió que los dos elementos básicos del com
portamiento gerencial eran la tarea a efectuar (OT) y las relaciones con otra
gente (OR).
También descubrieron que los gerentes se destacan más en algún compor
tamiento que en otro, y que ambos desempeños pueden ser usados en grado
limitado o pronunciado.
En la teoría 3-D se dan las siguientes combinaciones:
1. Estilo gerencial separado
Un gerente con baja orientación a la tarea y a la relación:
Es aquel que se preocupa por la corrección de desviaciones. Tiende a
escribir más que a hablar y, en parte, debido a esto tiene relativamente
poca comunicación personal en cualquier dirección. Su perspectiva de tiem
po tiende a estar vinculada con el pasado y con "cómo nos fue la vez pasa
da". Por lo tanto, se identifica con la organización en su conjunto más que
con los integrantes individuales. Debido a su deseo de mantener las cosas
equilibradas, se interesa mucho por reglas y procedimientos, y, naturalmen
te, juzga a los demás por el grado en que los cumplen. Cuando las cosas
van mal, su reacción usual es la de proponer más controles. Sus subordi
nados consideran con frecuencia que no reconoce sus méritos ni sus logros
en grado suficiente.
Indicadores de estilo:
Cauto, cuidadoso, conservador, ordenado. Prefiere las cosas escritas: procedimientos, hechos.
Busca principios establecidos.
Exacto, preciso, correcto, perfeccionista.
Constante, consciente, paciente.
Calmado, modesto, discreto.
2. Estilo gerencial dedicado
Un gerente con alta orientación a la tarea y baja orientación a la relación:
110 1 Liderazgo y Negociación
~
.~· l.•
Tiende a dominar a otros. Da muchas instrucciones verbales a sus subor
dinados. Su perspectiva de tiempo es inmediata y, cuando tiene la posibilidad
de elegir, prefiere el "hágalo ahora". Se identifica con los superiores y con el sistema técnico de la empresa.
Cuando le es posible, recalca las demandas de tecnología, en vez de las del
sistema humano. Juzga a los subordinados por el grado en que pueden pro
ducir, y a los superiores por su destreza en el uso de poder. Quienes trabajan
para él aprenden rápidamente que el desempeño es lo que le interesa, y que
se puede esperar castigo si hay error. Trata al conflicto suprimiéndolo y a
otras situaciones de tensión dominándolas.
Indicadores de estilo:
Decidido, agresivo, confiado en sí mismo.
• Activo, pujante, iniciador. Fija tareas individuales, responsabilidades, normas.
Seguro, independiente, ambicioso.
Emplea recompensas, castigos, controles.
La tarea es lo primero.
3· Estilo gerencial relacionado
Un gerente con baja orientación a la tarea y alta orientación a la relación:
Acepta a los demás como son. Emplea largas conversaciones, como una
manera de conocer mejor a los otros. Tiende a obtener una gran cantidad de
información útil sobre el personal a su cargo. No está demasiado preocupado
por el tiempo, y esto, en parte, le permite conocer mejor a otros, particular
mente a los subordinados con los que se identifica. Percibe a la organización antes que nada como un sistema social, y juzga a sus subordinados sobre la
base de cuan bien entienden a otros. Un trabajo que implica poco contacto
con otros le resulta muy desagradable. Cuando enfrenta situaciones de tensión,
tiende a hacerse más dependiente de los demás y a deprimirse. Su fuente
positiva de influencia suele ser el elogio, mientras que su fuente negativa es el
rechazo del individuo como persona de valor.
Indicadores de estilo:
• Coloca a la gente en primer término.
Destaca el desarrollo personal.
Informal, tranquilo, pasa inadvertido.
Capítulo 6 1 111
(
(
(
~
(
(
~
\.
(
(
(
e
Mantiene largas conversaciones.
Considerado, aquiescente, amistoso. Crea una atmósfera segura.
4· Estilo gerencial integrado
Un gerente con alta orientación a la tarea y a la relación:
Disfruta de participar. Antes que nada, es un hombre que se incorpora a, y hace los mayores esfuerzos para interrelacionarse de manera adecuada con individuos o grupos de trabajo. Le gusta comunicarse con otros en el encua
dre de grupo y organiza con frecuencia reuniones, a través de las que obtiene
la comunicación bidireccional que prefiere. Su orientación es siempre hacia el
futuro. Como tiene verdadera preocupación por las diferencias de poder, se
identifica fuertemente con los colaboradores y recalca el trabajo en equipo.
Juzga a los empleados según su buena voluntad para incorporarse al equipo.
Lo mismo hace con su superior. El trabajo para el que está menos predispuesto es aquel con un alto componente de rutina.
Indicadores del estilo integrado:
Deriva autoridad para conseguir los objetivos, ideales, metas políticas. Integra al individuo con la organización.
Quiere participación, poca diferenciación de poder.
Prefiere metas y responsabilidades compartidas.
Se interesa por las técnicas motiuacionales.
112 1 Liderazgo y Negociación
·Estilos básicos de conducta gerencial
OR
OT
•
No existe un estilo siempre fifectivo
Cualquiera de estos cuatro estilos básicos de comportamiento puede ser
efectivo en algunas situaciones, pero no en otras. Ninguno es más o menos
efectivo per se. Su efectividad depende de las circunstancias en la que se use,
y esto implica que cada uno de los cuatro estilos básicos tiene un equivalen
te menos efectivo, y otro con más efectividad, lo que da lugar a ocho estilos
gerenciales.
Integrado Autócrata Ejecutivo
Dedicado De transacción Autócrata benévolo
Relacionado Misionero Promotor
Separado Desertor Burócrata
Capitulo 6 1 113
í
Por ejemplo, cuando se usa de manera inapropiada una marcada orienta
ción hacia la tarea del estilo básico dedicado, la denominación popular es la
de autócrata. Cuando se usa apropiadamente, se le da el nombre de autócra
ta benévolo. En consecuencia, estos ocho estilos gerenciales no son otros tan
tos tipos adicionales de comportamiento. Son los nombre dados a los cuatro
estilos básicos cuando se los usa en forma apropiada o inapropiada.
Los ocho estilos pueden ser ordenados, con respectos a los cuatro bási
cos, usando una tercera dimensión: la efectividad, como lo indica el siguien
te cuadro.
\l\$e
ORt
Fuente: Reddln, W. J., Efeclividadgenmclal, Editorial Diana, Mé1dco, 1974, Pttg. 29.
Jf /~,!:uvo
Los cuatro estilos básicos están en el plano central; los cuatro menos efec
tivos, en el frontal y los cuatro más efectivos, en el posterior.
La tercera dimensión es la efectividad, que se mide por el grado en que un
. gerente logra los objetivos de su puesto.
Repertorio de estilos
Dado que cada uno de los cuatro estilos puede conducir a lograr mayor pro
ducto, lajlexibilidad de estilo es una aestreza que la mayoría de los gerentes
114 1 Liderazgo y Negociación
,.---1
1
1
desearía adquirir. Es la habilidad de usar una variedad de estilos para enfren
tar una variedad de situaciones.
La .flexibilidad de estilo requiere ser diferenciada netamente de la deriva
de estilo, que es el cambio del estilo propio para conservar la paz o para redu
cir la presión sobre sí mismo; queda claro que esto no es comportamiento efectivo.
La elasticidad de estilo es, en cambio, una cualidad positiva. Consiste en
mantener un estilo apropiado bajo tensión; se la distingue claramente de la
rigidez de estilo, que implica mantener un estilo inapropiado.
La línea divisoria es, a veces, tenue. La teoría 3-D aclara la diferencia, ense
ñando cómo reconocer los cuatro tipo de comportamiento y cómo usarlos.
Destrezas gerenciales
Si la efectividad depende de usar el comportamiento apropiado para enfrentar cada situación, ¿qué destrezas, además de flexibilidad de estilo, debe tener un gerente efectivo?
Debe saber percibir una situación (percepción de situación) y tener la
habilidad para cambiarla si requiere cambios (gestión de situación).
Un gerente efectivo no debe tener solamente la pericia necesaria para emple
ar una marcada o limitada orientación hacia la tarea o hacia las relaciones, o
algún estilo en particular; sino estas tres capacidades: percepción de situa
ción, flexibilidad de situación y gestión de situación. La adquisición de estas
tres destrezas se denomina, en general, experiencia.
Capítulo 6 1 115
(
(
(
(
(
(
\
(
(_
(._
(
(
(
(
r-
(
(
(
Características de los estilos básicos
1 . '
1.1111
111 ~ 1 i: ~ ~
S
1 .!! ¡ e .2 ~ .
.6
" f ]' -2 •
~
~¡~ 8. t
~ ~
j " ~ ~~ ~ l l t hl~ ~ ...., .. 1- VI Ji :2.
i
1¡· Q. ¡: 8 ~
1 j ~ ~ ; . ~ ! ·¡- . & ., .t:l .!! -¡ 5 ~
~ ·s: .. ~ • :J w :2 ~ I.L.
= .9. ·¡ § ~ ·~ ~ ·~ 8 i5 ~
~ j o
1
;. S .! .g li
~ ~ .~ ,S VI VI
l ~1~1
i l
t¡t¡i¡l ~ ~ 5 ~
i ~ :. ~ ~ .. !. 101 · '
í ~ t ~ ~ ~ tJ ~
1 .li
~ 1! ~ ·e
ll ~ j
~ ~
1 i S ·¡j li i
l 11 l ~ l ~ l! il
~ ~ ~~ j ~ ~ jih~;,¡ ~ wJ!a..So.
i ~ .. l
:a l ~ ~
j
l ! ¡¡i. ¡ ~ JI Jl E "' ~
1 g
li ~ j ~ :§. ~ g ~ ~ ~§¡¡~ ¡ ·· ~ -~ .i~-5~ o !!- H • S ~ O ~i5.. ~E
., " r 5 u .n
j i¡ ·2 i ~ : ~ li l~ll 1
~ 1 ~ .~ 1 ~ ll :9 e :.
1 e: :8 '§ 8. :2 • ~ E 1111
·~ ·~ ~ : ~ ~ ~~:i,g ·~ ~ u .g ti ~ • ~~ -B 8.~ -¡
~~g ~~j
8. ~
~ 8.
l 1 • a ~ ~ . . :!l. il. ~ ~
116 1 Liderazgo y Negociación
i jj -
i j 2 ~o .2. ~= .a 5o t! ·e e ... o.
1l ~
§ ~ • ·e
~ ii t a ~ ~ ~ ~ ~.li
~ 8. ~ . 1
li
i 8.
j .g ii e ~ ~ ~ g. .~ ~ .2 .. t:: - ¡-¡¡ il. ~ . ~ ~ ~ -; 1l " a. :Ss :
J ¡ .. i ..
l ~
i :
~ ~ f j ~ ~ Hj
~ j
J :~ ~
~
i ".
i
1 j ~
g
~ ..
1i g 1" ]l i ~"'O m
g ·~ ;;¡
~
; ~ ~
i 1 .3
~ .~ ~
i .3
. ~
~
:·¡
1
1
1
Ocho estilos gerenciales
Situaciones apropiadas ·
Ejecutivo
A un gerente que trabaja con una marcada orientación hacia la tarea y hacia
las relaciones se lo ve como a un buen motivador, que establece elevadas nor
mas de desempeño. Trata a cada cual en forma diferente y prefiere la conducción en equipo.
Indicadores del estilo:
Utiliza el trabajo en equipo en la toma de decisiones .
Promueve la participación en forma adecuada.
Induce al compromiso con los objetivos.
Estimula un desempeño mejor .
Coordina a los demás en el trabajo.
De transacción
Se lo percibe como a un tomador de decisiones débil, alguien que permite que
las situaciones lo influyan demasiado y que evita o minimiza las presiones y
problemas inmediatos, en vez de maximizar la producción a largo plazo. Indicadores del estilo:
Emplea la participación en exceso. Cede, es débil.
Evita tomar decisiones y, cuando las toma, resultan amorfas, poco aceptables.
Destaca las tareas y las relaciones cuando es inapropiado. Idealista, ambiguo, se desconfía de él.
Autócrata benévolo
Aparenta ser una persona que sabe lo que desea y cómo lograrlo, sin crear resentimientos.
Indicadores del estilo:
Decidido, muestra tener iniciativa.
• Trabajador, enérgico.
• Termina las cosas, es dedicado a su trabajo.
Evalúa la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo.
Capitulo 6 1 117
~
i ·~ !~ ,¡ li'.
,J.
nt,
• Tiene conciencia del costo, de las ganancias y de las ventas.
• Logra resultados.
Autócrata
Se lo ve como a alguien que no tiene confianza en otros, que es desagradable
y está interesado solamente en la tarea inmediata.
Indicadores del estilo:
• Crítica, amenaza.
• Toma todas las decisiones.
• Exige obediencia, suprime los conflictos.
• Quiere acción y resultados inmediatos.
• Se comunica solo hacia abajo, actúa sin consultar.
• Temido, impopular.
Situaciones inapropiadas
Promotor
Se lo percibe como a una persona que tiene una confianza implícita en la gen
te, básicamente preocupada por el desarrollo de las personas.
Indicadores del estilo:
• Mantiene canales libres de comunicación, presta atención.
• Desarrolla el talento de los demás, instruye.
Comprende a los demás, apoya.
• Trabaja bien en equipo, coopera.
• Los otros confían en él, y él confía en los otros.
Misionero
Se lo ve como a alguien básicamente interesado en lograr armonía.
Indicadores del estilo:
Evita el conflicto.
Agradable, amable, cálido.
• Busca la aceptación de sí mismo, es dependiente.
• Facilita las cosas. • Evita iniciar procesos, es pasivo, no da indicaciones.
• No se preocupa por la producción, las normas, ni el control.
118 1 Liderazgo y Negociación
"' -·¡ ,¡··
1 1
,;;;,iJ.&
Burócrata
Tiene la apariencia de una persona básicamente interesada en reglas y proce
dimientos por sí mismos, con deseos de controlar las situaciones usando
estas normas, y la de alguien consciente frente al trabajo.
Indicadores del estilo:
• Sigue las órdenes, reglas y procedimientos.
• Confiable, digno de fe.
• Mantiene un sistema y una empresa en marcha.
• Observa los detalles, es eficiente.
• Racional, lógico, autocontrolado.
• Imparcial, justo, equitativo.
Desertor
Se lo percibe como una persona ajena a las cosas, pasiva o negativa.
Indicadores del estilo:
• Trabaja según lo fija el reglamento, obtiene la producción mínima, aban-
dona.
• Evita verse implicado, rehuye la responsabilidad y el compromiso.
• Da pocas opiniones o sugerencias útiles.
• Carente de creatividad y de originalidad, criterio estrecho.
• Obstaculiza a los demás, dificulta las cosas.
• Renuente al cambio, no coopera, no se comunica.
Capftulo 6 1 119
(
(
(
(
(
(
(
(
(_
(
(_
(
(
(
(_
(
(
e
(
<...
~ ~ ij
~ • ' ' R
" ~ ~
~ il H 1\
f¡ H 1 r,
~
' r ~ l t f 1'
t ~
1
Capítulo 7
Liderazgo y conducción de equipos Por el Licenciado Daniel Martinez
7.1. Trabajo en equipo
Desde la prehistoria los hombres tuvieron que aunar esfuerzos para lograr obje
tivos que solos no podrían haber logrado. En las organizaciones actuales el
trabajo en equipo se ha convertido en la forma habitual de trabajo. Los nive
les de complejidad se han incrementado de tal manera que hoy se puede ver
a personas de distintos lugares del mundo trabajando en un mismo proyecto.
Por otra parte, la complejidad de los problemas que se enfrentan hoy en
día implica la necesidad de contar con equipos integrados por personas que
puedan aportar sus distintos backgrounds y puntos de vista.
Warren Bennis plantea en "The Secrets of Great Groups" que esta situa
ción no sólo plantea un nuevo abordaje del trabajo en equipo sino que espe-
120 1 Liderazgo y Negociación
.:~ l 'c)
cialmente requiere una redefinición de los roles y responsabilidades de los líde
res. Define cuatro comportamientos que se requieren para conformar equi
pos destacados: 1) proveer dirección y significado, 2) generar confianza, 3)
orientar el equipo hacia la acción y 4) proveer de la esperanza necesaria para
confiar en que se pueden superar todos los obstáculos.
A lo largo del libro se han desarrollado distintos e interesantes abordajes
sobre la temática del liderazgo desde las prácticas del Liderazgo de Kouzes y
Posner hasta el liderazgo Situacional propuesto por Blanchard. Todas ellas
muestran al líder como aquella persona que contribuye a que otras personas
se encolumnen detrás de una visión En este apartado se abordará el rol del líder en la conducción de equipos
de trabajo altamente eficientes.
Michel West en su libro "El trabajo eficaz en equipo" menciona que "la
razón primordial por la que la gente trabaja en equipo es la de compartir un
objetivo o propósito común, en la creencia de que éste se alcanzará con mayor
éxito si colaboran juntos que si lo hacen individualmente. Esta noción de
propósito compartido o visión compartida constituye el elemento definidor
del equipo en el trabajo."
Al liderar equipos, el líder tiene que manejar dos dimensiones fundamen
tales de funcionamiento del equipo .
Por una parte, tiene que hacer foco en la tarea pues se espera que logre resul
tados. Debe concentrarse en los objetivos, en las funciones de los miembros,
en las normas, en los procesos, en la búsqueda de mejoras.
Por la otra, debe promover el bienestar grupal brindando apoyo a los miem
bros y logrando un clima favorecedor del trabajo del equipo logrando la coo
peración, la confianza y la participación. Ningún líder puede pasar por alto
trabajar estas dos dimensiones.
Un equipo que sólo está orientado a la tarea puede lograr los resultados
deseados, pero seguramente al costo de descuidar a las personas y deteriorar el
clima de trabajo. Del mismo modo, un equipo que está solamente orientado al
bienestar del grupo, puede convertirse en un lugar agradable para trabajar pues
seguramente habrá muy buenas relaciones interpersonales, camaradería, salidas
después del trabajo, etc. Lo que puede ocurrir en este caso es que no cumpla con
los tiempos o los resultados esperados. Hay que tener en cuenta que, de acuer
do a las circunstancias, sea necesario orientarse hacia alguno de los estilos men
cionados teniendo presente la situación y las características del grupo.
Capitulo 71 121
r f
~ ¡
1 ~
1
1 ~
' i ¡
~ ~
~ 1
1 1 1 ~ t ' ¡ ¡ l j ~ l
El Rol del Líder en el equipo
Fran Rees, en equipos de trabajo plantea que "el primer paso en el trabajo en
equipo consiste en definir el propósito y las metas del equipo" y que los
miembros deben conocer claramente:
¿cuáles son las razones para estar juntos como equipo?
¿cuál es su misión o propósito?
¿cuáles serán Jos resultados esperados?
El líder deberá especificar cuál es el aporte del equipo al proyecto organi
zacional, cuál es la importancia del trabajo y qué se espera de ellos. West, por
su parte, confirma que "si se toman el tiempo necesario para definir clara
mente la visión del equipo, su propósito y sus objetivos, quienes trabajan en
grupos tienen mayores posibilidades de ser eficaces y creativos en sus que
haceres cotidianos." Esta definición debe ser preferentemente desarrollada y
consensuada por el equipo. De esta manera, será el resultado del trabajo gru
pal y por ende permitirá un mayor involucramiento y compromiso que si esto
hubiera sido una definición individual del líder.
Este es sin duda el primer paso para conformar grandes equipos pues
como menciona Bennis, es necesario que Jos integrantes tengan una dirección
y sentido que enmarque su trabajo, que los cohesione y que les de una razón
de ser. Además hay una razón adicional: cuando surgen conflictos o diferen
cias y aparecen los intereses individuales, se puede remitir al equipo a la visión definida en conjunto.
Para cumplir con esta visión el líder debe realizar una serie de acciones para
lograr movilizar al equipo en ese sentido. Las principales tareas que debe des
empeñar un Hder a cargo de un equipo son:
• Establecer objetivos claros y compartidos.
• Conocer a los miembros del equipo
• Clarificar las funciones y responsabilidades de cada miembro
• Asignar las tareas
Establecer las reglas a respetar.
• Desarrollar un clima propicio
• Brindar feedback acerca del rendimiento del equipo
• Revisar los procesos, estrategias y objetivos del grupo
122 1 Liderazgo y Negociación
' í
l
1. Establecer objetivos claros y compartidos. ~\"\ ~ <i<.T
Una vez definida la misión, el líder debe clarificar cuáles son los objetivos del
equipo y asegurarse que exista un alto grado de coherencia entre los objetivos
organizacionales y los del equipo. Esto es fundamental para que cada miem
bro tenga claro cuál es su aporte a la organización y actúe en consecuencia en
el marco de su trabajo en el equipo. Por su parte, Rees afirma que "con obje
tivos y propósitos claros, el equipo tendrá posibilidades infinitamente mejo
res de trabajar en armonfa, superar diferencias y los retos y obtener resultados que un equipo sin un propósito ni metas claros".
2. Conocer a los miembros del equipo.
Es una tarea fundamental de los líderes identificar los conocimientos y habi
lidades de los miembros del equipo. No es habitual que el líder pueda selec
cionar a los miembros. Cuando el líder asume la conducción de un equipo gene
ralmente ya está conformado. Por lo tanto lo primero que tiene que hacer es
interiorizarse de las fortalezas y debilidades de los miembros de manera de
poder sustentar su gestión en las capacidades individuales de cada uno. Sin
duda, es conveniente que los integrantes puedan hacer las tareas correcta
mente en función de sus conocimientos. Pero también es necesaria una diver
sidad de experiencias y miradas dentro del equipo que enriquezcan la discu
sión y que promuevan distintas alternativas ante un problema.
Sin embargo hay un aspecto esencial que el líder debe tener en cuenta en
la medida que se va conformando el equipo y que tiene que ver con el rol que
juega cada uno de los miembros en la interrelación del equipo. Los Autores
Charles Margerison y Dick Me Cann plantean, en administración en equipo,
distintos roles complementarios que son necesarios para conformar equipos
altamente eficientes. Los autores han desarrollado la "Rueda de Administra
ción en equipo" en la que se observan los ocho roles que detallan a continua
ción:
Creadores-Innovadores; Son aquellos que se caracterizan por tener ideas
que desafían la manera de hacer las cosas. Suelen ser independientes y les
gUsta experimentar sus ideas sin considerar los sistemas y métodos actuales.
Exploradores-Motivadores; Se destacan por la generación de ideas explo
rando lo que ocurre fuera del equipo (u organización) . Buscan nuevas
Capitulo 7 1 123
(
(
(
(
e
(
(
e (
(
(
(
(
(
(_
(_
l l l (
(_
(
(
\..
oportunidades y desafíos. Son influyentes y se caracterizan por lograr que
el resto se entusiasme con sus ideas. Evaluadores-Desarrolladores: Son aquellos que buscan la forma y los
medios para lograr que una idea se pueda llevar a la práctica. No se entusias
man con las ideas hasta tanto no corroboren la posibilidad real de llevarla a la
práctica. Imp/ementadores- Organizadores: Son aquellos que las llevan a la prácti
ca estableciendo procedimientos o sistemas que pondrán la idea en funciona
miento. Están orientados hacia la tarea, les gusta trabajar con plazos determi
nados y buscan controlar distintas variables.
Cumplidores-Productores: Se enorgullecen de fabricar un producto o brin
dar un servicio de excelencia. Les gusta encontrar la forma de hacer las cosas y
llevarlas adelante regularmente. Se va a sentir satisfechos cuando pueden entre
gar un "producto" de calidad. No los motiva el cambio o la incertidumbre.
Controladores-Inspectores: Se caracterizan por ser detallistas y asegurar
se que los hechos y las cifras sean correctas. Son meticulosos y tienen la virtud
de detectar errores fácilmente. Buscan sistematizar su trabajo y el del equipo.
Seguidores - Mantendores: Son personas que tienen una fuerte convic
ción sobre la manera en que se deberían hacer las cosas. Se destacan por ser
quienes sustentan el trabajo en el equipo, se aseguran que todo está funcio
nando bien. Ayudan y acompañan a los demás para que esto ocurra.
Informantes-Asesores: Se destacan por generar y recolectar información.
Esto hace que muchas veces se retrasen en la toma de decisiones esperando
tener toda la información necesaria. Sin embargo, son un eslabón fundamen
tal del equipo pues proveen al grupo de la información necesaria para tomar
decisiones.
124 /Liderazgo y Negociación
·; ..
Gráfico N° 1: rueda de administración de equipos
Fuente: Margerison, Charles y McCann, Dk:k, Administración en equipo, nuevos enfoques prácticos; Ediciones Machi: Buenos Aires , 1997
Cada uno de estos roles representa las preferencias de trabajo que tienen
las personas para desempeñarse en un equipo. Estos autores postulan que cada
persona tiene un rol principal y dos complementarios en los que se centran
sus preferencias y por lo tanto si cumplen esos roles dentro del equipo traba
jarán más eficientemente y con un alto grado de satisfacción. En tanto, cada
uno de los roles son necesarios y complementarios, el líder tiene que descu
brir que más allá de sus capacidades y experiencias tiene que tener en cuenta
sus preferencias para conformar un equipo más sólido y sinérgico.
Por lo tanto, conocer los talentos o limitaciones de los miembros del equi
po como así también las preferencias y expectativas de cada miembro le per
mitirá al líder evaluar las funciones y responsabilidades que le asignará den
tro del equipo.
3· Clarificar las funciones y responsabilidades de cada miembro
Otra de las funciones de un líder es establecer las funciones y responsabilida
des de sus miembros. West destaca "cuan importante es para sus miembros
tener roles claros, exclusivos, relevantes y vinculados a los objetivos del gru
po. Es sustancial que, por lo menos, cada rol sea único para cada individuo,
Capítulo 7 1 125
-~ t t f
; f. ¡ ! ¡ ,_ ¡,
~ fl ' V t f¡ k'
D
r. t 1' í, 11
~ ~~
n ! li ~ 11
~ ~ ..
1 ¡
i 1 ~
1 ! ~
1 li
i ¡ :¡
1 j 1 ~ ! 1
l. r 1 1
significativo para el trabajo en equipo y que contribuya a la consecución de
sus objetivos". En la medida que cada uno de los miembros sabe que se espe
ra de él y la parte de responsabilidad que tiene en el equipo puede actuar correc
tamente en la consecución de los objetivos grupales. También es función del
líder que todos los miembros conozcan las funciones y responsabilidades de
los otros miembros pues es importante conocer cuál es el aporte de los com
pañeros. Richard Y. Chang plantea que "la clarificación de las .funciones relaciona
das con una tarea específica ayudará a su equipo a alcanzar cualquier obje
tivo específico más rápidamente y con mayor facilidad. Así podrán elimi
narse la superposición de asignaciones, las deficiencias que aparezcan en la
concreción de las tareas, la evasión de responsabilidades y el incumplimien
to de los plazos".
4· Asignar las tareas
La asignación de tareas es una responsabilidad del líder. Rees menciona algu
nas pautas para la asignación de tareas:
Tener en cuenta las fortalezas y preferencias de los miembros: El líder
deberá elegir la persona indicada para realizar una tarea por su experiencia y
conocimientos, pero no deberá dejar de tener presente el interés de la perso
na por realizar la tarea. Esto permitirá asegurar un mayor grado de motiva
ción al realizarla.
Desarrollar las habilidades de los miembros: Es una forma de potenciar
las capacidades del equipo. Rees, menciona que "generalmente un equipo se
desempeña mejor cuando sus miembros poseen múltiples -habilidades." Por
otra parte, es una forma de desarrollar los conocimientos de los miembros del
equipo lo que funciona como un motivante fundamental para los integrantes.
Sacar provecho de la diversidad de los miembros: Rees, destaca que "las
diferencias de opiniones y experiencia son saludables y proporcionan a inte
grantes del grupo, que de otra manera podrían no trabajar bien juntos, una
oportunidad para generar alianzas y mantener su mente abierta". La diver
sidad nutre al equipo y el líder debe fomentarla en todo momento.
Compartir o alternar las tareas menos deseables: A veces hay tareas que
no son preferidas por los integrantes, pero que son necesarias. Es importante
4:> A \)e.c~ ::n CC5v,5~ c. te. ~,::,~o. .¡ ~ ~ 126 1 Liderazgo y Negociación
(.&.)01) ~~ ~ -.<.~ ~Q ACb? .......... -o/.'>
~ ~ ~ -~" bAeM>
.·:·'lil · ·r·;:r.,r
1
l . .
-~.
poder alternarlas entre miembros del equipo de manera que no recaigan en un solo miembro.
5· Establecer las reglas a respetar
El líder debe establecer las reglas básicas que se deberán respetar para lograr
la productividad y la convivencia positiva de todos los miembros. Chang, des
taca que "las reglas mantendrán un ambiente productivo y regularán de qué
manera trabajar en conjunto como un equipo". Por un lado, las reglas tienen
que ver con la tarea: reuniones, horarios, cumplimiento de tiempos, formas
de rendición de cuentas, etc. Por el otro, con la interacción de los miembros
en el trabajo: el manejo de los acuerdos, las diferencias de opinión, la partici
pación igualitaria, el apoyo, etc.
6. Desarrollar un clima propicio
Una función crítica del líder es mantener el bienestar del grupo y promover
las acciones necesarias para desarrollar un clima laboral que permita un tra
bajo productivo. Rees, destaca tres tipos de comportamientos posibles entre
los miembros del equipo:
Comportamientos que contribuyen a la cohesión del equipo:
o Mostrar comprensión y aceptación de los otros.
o Aliviar la tensión
o Incluir a todos los miembros en las discusiones
o Confiar en las mutuas ideas
o Preguntar a todos los miembros qué piensan
o Asumir voluntariamente tareas del equipo o ayudar a otros a cumplir sus
tareas
Comportamientos que favorecen la productividad del grupo:
o Analizar los datos y los hechos
o Sugerir alternativas
Poner a prueba el consenso o Sugerir procesos que ayuden a que el equipo complete sus tareas
o Mantener la discusión centrada en el tema
Hacer preguntas que ayuden a que el equipo avance
Capítulo 7 1 127
(
e
(
(
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
(
e e (
(
(
(
(
( (
e
(
V
f,
r ¡;
f·
1;
¡¡
(j
i<
~ :
lí
ii
!\
¡¡
¡¡
~
tí
~
t!
~
t! 1[
!i
~t
~ !J.
¡¡
~
~~
~
~ \
11 ., ~ ~ ~
Comportamientos que debilitan o bloquean el progreso del equipo:
Estar en desacuerdo y no ofrecer sugerencias
• Rehusarse a escuchar a los otros miembros del equipo
• Repetir las ideas propias una y otra vez
• Criticar las ideas o procesos de los demás.
• Interrumpir
• No cooperar
Evidentemente el líder deberá desarrollar los primeros comportamientos
y desincentivar los últimos. Para ello deberá trabajar en varios aspectos:
Reconocer el aporte de los integrantes: Debe fomentar acciones que pro
muevan la participación abierta de todos los miembros. Rees, plantea que el equipo "debe reconocer la presencia de todos y comenzar a demostrar que
cada miembro del equipo tiene una contribución valiosa que hacer". Para
lograr esto el líder deberá desarrollar un clima que favorezca la comunicación
entre los integrantes y el respeto por sus opiniones. Como vimos en las prácticas del liderazgo que definen Kouzes y Posner el
líder tiene que servir de ejemplo. Esto es fundamental pues el equipo inevita
blemente mirará su accionar y evaluará si es consistente con las pautas que promueve. Si no hay consistencia entre lo que "dice" y "hace" perderá su poder
personal (en términos de Blanchard) y por ende el respeto de su equipo.
Promover la motivación: La motivación es una característica intrínseca
de las personas. Por lo tanto el líder debe detectar en cada uno de los miem
bros "qué los motiva", qué satisface sus deseos y necesidades. Algunos tal vez
se motiven con nuevos desafíos, otros con un reconociminto, etc. El desafío
del líder es lograr un nivel aceptable de motivación que facilite las relaciones
interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu de equipo.
Celebrar los logros: Desde el hombre primitivo hasta la actualidad el logro
de un objetivo ha sido motivo de festejo: una buena cosecha, una victoria, un
campeonato, etc. El líder debe promover la celebración de los logros indivi
duales y grupales por al menos dos razones. En primer lugar, no hay mejor
forma de fomentar la motivación, cohesionar a un equipo y brindar aliento
que celebrar los logros. En segundo lugar, es una forma de recordar y mos
trar que un objetivo se ha alcanzado y que así como se alcanzó éste, se alcan
zarán otros.
128 1 Liderazgo y Negociación
~- ,
1
1 1
~;:{ 1 :);
7· Brindar feedback acerca del rendimiento del equipo:
El líder debe brindar feedback continuo al equipo "acerca de las áreas en que
están consiguiendo las metas requeridas y otras en las que existen discre
pancias". Muchas veces el ritmo vertiginoso de las organizaciones hace que
los líderes dejen de lado este aspecto que es fundamental por dos motivos:
1. Recordarle a los integrantes que están cumpliendo satisfactoriamente
con los objetivos propuestos les permite saber que están haciendo bien
su trabajo y fortalecer significativamente la autoestima de los miembros. 2. Marcar a tiempo los desvíos en la consecución de una tarea, permite rea
lizar las acciones necesarias para encauzar la situación antes que las con
secuencias sean graves.
La instancia del feedback le permite a los líderes revisar el desempeño del
grupo en relación a los objetivos y "trabajar con el grupo para establecer
nuevos estándares y diseñar nuevos procedimientos para alcanzarlos" si
fuera necesario.
Si bien es esencial brindar feedback a todo el equipo, no deja de ser nece
sario hacerlo en forma individual a cada miembro pues es fundamental para
mejorar el desempeño de cada uno. Este proceso de verá más detenidamente
en el capítulo 14 sobre Coaching.
8. Revisión de los procesos, estrategias y objetivos del grupo
La dinámica organizacional plantea continuamente cambios por lo tanto es
de esperar que los equipos tengan que realizar ajustes en sus objetivos y
modalidad de gestión. El líder debe "establecer un "tiempo muerto" en el tra
bajo diario del grupo para posibilitar la revisión de los procesos que hay que
aplicar". West promueve la idea de realizar revisiones periódicas de los obje
tivos, de los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, no hay que dejar de
tener en cuenta también una revisión de los procesos interpersonales y el cli
ma de trabajo pues, como recordamos, la dimensión relacionada con el bienestar del grupo es tan importante como la orientación hacia la tarea.
·Por lo tanto es conveniente esta revisión y como dice West "se ha demostrado
que los equipos que lo hacen son mucho más eficaces que los que no lo hacen."
Capítulo 7 1 129
~ R''
" i ~! ~ r.·
~
.~
1~ '
~. ~~ l:} ~.
m~~ · .. 1 ·;
; .
~~ fil'
1 ¡; ~ ·
~.·. 1 ~
1 ~ ~~ ~ ~
1
Reflexiones Finales
Sin duda, el líder tiene que contar con una faceta inspiradora. La gente debe
desear seguirlo. Sin embargo, liderar equipos es mucho más que marcar el rum
bo y lograr que otros lo sigan. Implica una serie de acciones cotidianas que per
mitan la gestión y la coordinación de las personas. Este no es un desafío
menor que el que significa inspirar a otros. En un equipo existen personas
con una historia, con estilos de trabajo y experiencias distintas que hay que
aunar para lograr los objetivos del mismo. El líder deberá abordar aspectos
relacionados con las tareas y los resultados como establecer objetivos, res
ponsabilidades y normas que permitan llevar a cabo las metas. Pero también
tendrá que manejar el intrincado juego de las interrelaciones, la motivación y
la cohesión del equipo.
Las empresas cada vez más están buscando líderes que puedan lograr que
la gente se encolumne detrás de la estrategia, pero también que puedan ges
tionar su equipo y los recursos en el día a día. Las ocho pautas desarrolladas
anteriormente son sencillas de comprender pero mucho más difíciles de apli
carlas. Para poder lograrlo hay que tener la convicción y la disciplina para
realizarlo. Una vez que sistemáticamente se empieza a trabajar de este modo
se logra la tan deseada efectividad de los equipos.
Siguiendo la tan conocida pregunta sobre si un líder nace o se hace pode
mos pensar que aquel que nació líder aplica estas pautas naturalmente. Sin
embargo, para el resto que "tiene hacerse", implementar estas pautas son un
muy buen comienzo.
130 1 Liderazgo y Negociación
T .
Capítulo 8 1
1
1
,_':J._;
~El liderazgo al estilo de los jesuitas ' ~Por el Lic. Víctor Sarasqueta
O J. S, Paluch Co., lnc.
8.1. Metodología y estrategia
Ignacio de Loyola, militar castellano y religioso católico, fundó en 1540, jun
to con nueve compañeros, la Compañía de Jesús, una orden perteneciente a
la Iglesia Católica Apostólica Romana que cuenta en la actualidad con aproxi
madamente 20.000 miembros entre sacerdotes, estudiantes y hermanos. Desde el inicio, la orden se caracterizó por la estricta y amplia formación
de sus discípulos, que consistía en más de doce años de estudios sobre Humanidades, Filosofía y Teología. Además, la preparación incluía tres años de prác
ticas (período de magisterio o, en inglés, regency) en colegios, parroquias, el
ámbito social y medios de comunicación.
Capítulo 8 1 131
(
(
(
(
(
{
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
l (
e (
(
(
( re
(
(
(
(
( ' ~
e •t
~' rl ,¡ ~
¡¡ j
(, :l'
e ~~ ~· v •! "
e i! 1'
¡i ,, " ¡, ]
e ~ ~\ ~
' fi ( ~
{:
" ~ .:.l t t!
k ¡· ., f t
(.. i ·(
( !;
~
e ¿ ·~ ~ ~
~-g
~' (
El estudio a fondo de idiomas, disciplinas sagradas y profanas, antes o des
pués de su ordenación sacerdotal, ha hecho de los miembros de la Compañía de Jesús, durante casi cinco siglos, los líderes intelectuales del catolicismo.
En su estatuto constitutivo, los jesuitas aceptan cumplir los tres votos nor
males de la vida religiosa: obediencia, pobreza y castidad; además de uno
extra de obediencia al Papa. Este cuarto voto los compromete a una espe"'al
fidelidad hacia la Santa Sede, y los pone en disposición de ir donde el R na
no Pontífice considere necesario para el bien de la Iglesia Universal.
Fundaron importantes centros educativos en todos los continentes. En 1640,
contaban ya con 500 establecimientos de estudios superiores en Europa y Amé
rica. La cifra fue aumentando a lo largo del siglo siguiente, hasta alcanzar la
más importante red de enseñanza de la época: más de 8oo colegios y univer
sidades al momento de su supresión. Entre los muchos alumnos que se capacitaron en los centros jesuitas se des
tacan Descartes, Voltaire, Cervantes, Quevedo, San Francisco de Sales, José Ortega y Gasset, Antaine de Saint-Exupery, Charles de Gaulle, Paulo Coelho,
Alfred Hitchcock, Fidel Castro, Bill Clinton, James Joyce y el Subcomandan
te Marcos.
La Compañía de Jesús; su acción en Bolivia, Perú y Paraguay
El hecho histórico de la llegada de los jesuitas a nuestro continente dio lugar
a la fundación de las misiones, llamadas comúnmente reducciones, que se orga
nizaron entre los pueblos originarios de América del Sur en los siglos XVII y
XVIII .
El encuentro y la profunda interacción de la religión y la cultura europea
con las tradiciones autóctonas, que se produjeron en el contexto de los pueblos jesuíticos, influenciaron ambos modelos y dieron como resultado el naci
miento de una nueva cultura: la reduccional.
La fusión enriqueció el arte barroco con una nueva faz y no fue tan sólo un
anexo de los modelos europeos, sino que constituyó una manera distinta de concepción estética. Queda fuera de toda duda la importancia que se dio a las expresiones artísticas en las reducciones. Sobreviven como testimonios los edi
ficios de gres obrado, las tallas de madera, las piezas de cerámica, muebles e
incluso instrumentos musicales con los que los pobladores autóctonos ejecu
taban piezas de gran complejidad.
132 1 Liderazgo y Negociación
'1
\
!
1
1
Las misiones jesuíticas del siglo XVII y XVIII se asentaron sobre las regio
nes fronterizas de los territorios bajo control español y portugués, en un espacio que abarcaba partes de la actual Argentina, Uruguay, Paraguay, Brasil, Boli
via, Perú, Colombia y Venezuela. Se trataba de más de cien aldeas que, unas
durante décadas y otras durante más de un siglo, asumieron los retos de ser
una comunidad diferente. Durante aquella época, Europa se desangraba en guerras interminables
bajo el pretexto de la religión. La idea de hacer realidad la utopía de una
sociedad económicamente justa, socialmente avanzada, políticamente esta
ble y culturalmente dinámica se antojaba como posible para los jesuitas,
que creyeron encontrar el punto de convergencia eri.tre idealismo y pragma
tismo al construir las primeras reducciones en las entonces provincias de
Perú y Paraguay. La dureza de las condiciones de vida infligidas a los aborígenes del Virrei
nato del Perú por parte de los encomenderos, españoles encargados de orga
nizar la producción y de cobrar tributos a los indígenas, llevó a las propias auto
ridades coloniales a proponer medidas para la protección de los pueblos
autóctonos. La Compañía de Jesús recibió el mandato real de hacerse cargo de las
decenas de asentamientos que, entre 1570 y 1610, se crearon para proteger
a los nativos. Estas agrupaciones pronto serían conocidas como reduccio
nes jesuíticas.
La vida en ellas se caracterizaba por un inusual respeto hacia la perso
na. Los jesuitas se convirtieron en fervientes defensores de los derechos de las comunidades que habían asumido bajo su protección. Y no fue fácil, ya
que aquellos eran tiempos en los que la caza de esclavos se saldaba con dece
nas de miles de nativos capturados cada año. Los jesuitas organizaron huí
das masivas hacia la jungla, lo que pronto terminará llamándose la selva
misionera.
Aunque la responsabilidad de cada reducción dependía de los misioneros,
su gobierno estaba en manos de los caciques o dirigentes indígenas, que vela
ban para que la administración de los recursos respondiera a criterios de igual
dad y justicia.
El liderazgo de la Compañía de Jesús en las reducciones estaba planteado
.con criterio estratégico de la siguiente forma:
Caplrulo 8 1 133
r w " [ ! ~
'" ~ ~ l i t. ~ ~ 1 l
¡
1 ! l.
i ~
' ~ f ¡
Organización política
El sistema imperante mantenía a las reducciones estrictamente subordinadas
al monarca español, quien ejercía su autoridad en América por medio de las
reales audiencias de Lima y de Buenos Aires.
Los caciques
Dentro de las reducciones, los caciques, como autoridad, cumplieron una
función muy importante: eran voceros directos entre los padres jesuitas y el
pueblo nativo.
Organización religiosa
Los sacerdotes tenían el gobierno de las reducciones. Eran verdaderos admi
nistradores de los bienes de los pobladores, con facultades de intervención
directa no solo en las actividades espirituales, sino también en las económi
cas, culturales, sociales y militares.
En cada reducción había dos sacerdotes, uno a cargo de lo espiritual y otro
que se encargaba de las actividades temporales, como el trabajo y la instruc
ción.
Organización económica
Los guaraníes cultivaron, por centurias, diversos vegetales, entre ellos, la
batata y la mandioca; además de ser cazadores y pescadores. Sin embargo, los
padres jesuitas implementaron un sistema económico agrícola que fue rápi
damente asimilado por los aborígenes. Se logró que cada reducción formara
una unidad económica independiente. Las medidas complementarias favore
cieron un intenso tráfico entre ellas y promovieron la integración económica,
social y política.
El régimen de propiedad era mixto. Incluía un sistema basado en la propie
dad colectiva de la tierra y otro en la parcela familiar. Mientras que los resulta
dos a nivel económico del primero permitieron la capitalización de estas aldeas
y la realización de inversiones de tipo social (asistencia a los sectores de pobla
ción más vulnerables); el segundo garantizaba los productos de subsistencia.
134 1 Liderazgo y Negociación
.
T 1
.~:.Ji,
En efecto, este doble modelo de producción agropecuaria se tradujo en exce
lentes resultados: las reducciones no solo consiguieron la autosuficiencia ali
menticia, sino que abastecían con productos agrícolas y ganaderos a ciudades
como Buenos Aires, Asunción y Lima.
Organización educativa
En todas las reducciones funcionaron escuelas de primera enseñanza para varo
nes y para mujeres. Los niños de seis a doce años aprendían a leer, escribir y
hacer operaciones matemáticas elementales. Las niñas de la misma edad, en
otros establecimientos, a leer, escribir, hilar y cocinar.
· El castellano se enseñaba para lograr la unidad lingüística en todas las posi
ciones españolas. Los jesuitas hablaban correctamente e¡' guaraní y utilizaban
el idioma como el mejor medio para llegar a los na.turales.
Se publicaron libros en guaraní sobre gramática, catecismo, manuales de
oraciones y hasta un diccionario. La música y el canto ocuparon un lugar des
tacado en el proceso de aprendizaje.
Las reducciones contaron con la primera imprenta, fundada por los padres
Juan Bautista Neuman y José Serrano, quienes armaron una prensa, fundie
ron los tipos necesarios y publicaron los primeros libros. La obra inaugural
fue el Martirologio Romano, en el año 1700.
Resulta sorprendente que durante 150 años un grupo de sólo so a 6o sacer
dotes gobernaran a más de 140.000 indios, impartiéndoles el Evangelio y lo mejor
de la cultura europea. Lo hicieron sin buscar ventajas materiales. Eran hombres
de una profunda vida espiritual, llenos de amor a Cristo y a su pueblo, dispues
tos y bien entrenados para sufrir lo necesario en su lucha por "la mayor gloria
de Dios y el bien de las almas". Su fortaleza se apoyaba en los Ejercicios Espiri
tuales de San Ignacio de Loyola (que son una forma de meditar disciplinada
mente el Evangelio, para vivirlo profundamente) y en el discernimiento de espí
ritus (reglas para distinguir la inspiración del buen y del mal espíritu).
Rara vez algún indio abandonó las reducciones mientras los jesuitas las
gobernaban, y nunca mataron a un sacerdote. Jamás hicieron un intento impor
tante de rebelión. Algo muy extraordinario entre las instituciones humanas.
La Compañía de Jesús ha sido una organización que ha vivido entre la ala
banza y la crítica, siempre en la polémica. Su lealtad incondicional al Papa les
ha colocado en más de un conflicto.
Capftulo 8 1 135
(
(
(
(
e (
(
(
(
(
(.
(
(
<...
(.
(_
e
'
e e
e
(
(
\
~ (
(
(_
(_
(
( /
\
1 '
~ ., ., f ~
'li ' ,, ¡!
IJ =¡
~ l ¡ i .,
~ ¡ ¡, ¡§
!ij ,~, .. ü J;
Ui
~ ~· ¡
Casi 200 años después, en 1767, portugueses y españoles, de acuerdo al Tra
tado de Límites firmado por ambos países, deciden definitivamente liquidar
la administración jesuítica sobre las reducciones.
Liderazgo revolucionario
Investigaciones recientes están validando algunos aspectos de las técnicas jesu
íticas; por ejemplo, el vínculo entre el conocimiento de sí mismo y el liderazgo.
Algunos aspectos del liderazgo de estilo jesuita suenan a cosa extravagan
te, como sucede a veces con las nuevas ideas. Por ejemplo, Loyola y sus cole
gas estaban convencidos de que el hombre da su mejor rendimiento en ámbi
tos de carga positiva, de manera que exhortaba a sus dirigentes a crear ambientes
"más de amor que de temor". I~C.o~1 f'l ~ e. ':J. Lo más sorprendente y revolucionario es que aplicaron estos principios a
toda la vida de la persona, no solo a su aspecto laboral. Esto hizo mejores a los
jesuitas individualmente y, en consecuencia, a la Compañía de Jesús. Los
principios tienen sus raíces en la idea de que todos somos líderes y toda nues
tra vida está llena de oportunidades de liderazgo. El liderazgo no está reser
vado para unos pocos mandamases de grandes compañías, ni se limitan las
ocasiones de ejercerlo al escenario de trabajo. Podemos ser líderes en todo lo
que hacemos; en la empresa y en la vida diaria, cuando enseñamos y cuando
aprendemos de los demás; y casi todos hacemos todas estas cosas en el curso
de un día.
Los jesuitas enfocan el liderazgo a través de un prisma muy distinto al tra
dicional. Nos hablan sobre quiénes son los líderes, cómo viven y cómo llega
ron a ocupar una posición de responsabilidad. Las principales diferencias con
los enfoques tradicionales son:
• Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal.
El liderazgo nace desde adentro. Determina quién soy, así como qué hago.
El liderazgo no es un acto. Es mi vida, una manera de vivir.
Nunca termino la tarea de hacerme líder. Es un proceso continuo.
Cuatro pilares del éxito
Los jesuitas desecharon el estilo aparatoso para concentrase en engendrar cua
tro valores verdaderos como sustancia de liderazgo:
136 1 Liderazgo y Negociación
~-~
Conocimiento de sí mismo Ingenio
• Amor
Heroísmo
En otros términos, los jesuitas entrenaron a sus aprendices para que triun-
faran, formándolos como líderes que:
Entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visión
del mundo.
Innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante.
Trataran al prójimo con amor y una actitud positiva.
Se fortalecieran a sí mismos y a los demás con aspiraciones heroícas.
Además, los jesuitas formaban a cada uno de sus novicios para dirigi r,
convencidos de que todo liderazgo empieza por saber dirigirse a uno mismo.
Esta fórmula de los cuatro pilares sigue siendo hoy, base de la formación
de un líder jesuita, y es una fórmula que puede preparar líderes en todos los campos de la vida, incluyendo al del trabajo.
Capitulo 8 1 137
...
-Capítulo 9
¡( ~ Liderazgo deportivo ' Por la Contadora Beatriz Pacin
Quienes cumplen la función de líderes deben poseer la virtud de saber orga
nizar y a la vez inducir actitudes que harán más creíbles las metas a lograr.
Organizar al grupo, con disciplina pero con gran libertad, con normas que afec
ten a todos por igual. En el ámbito deportivo es una de las habilidades imprescindibles que debe
reunir todo buen coach o entrenador. El rendimiento de un deportista puede
ser incrementado o disminuído por la influencia del liderazgo del entrenador.
El líder deportivo, ejerce mucha injerencia en el crecimiento personal de sus ·
deportistas, debe realizar un trabajo sustentado en los valores, escuchar y servir
a sus dirigidos, buscar el crecimiento constante de los mismos. Los valores no se
imponen, en un trabajo mancomunado y los van generando los conductores y los
deportistas en el día a día, con el ejemplo y perseverancia. El grupo, a través de
su energía, contagia a los más débiles y los retroalimenta. El líder debe estar cer
ca de cada integrante, saber que piensa, que teme, que ansía, cuan grande es su
fortaleza para afrontar las adversidades que el quehacer cotidiano plantea.
En todo grupo humano es necesario alguien que establezca las metas comu
nes y active emocionalmente a los deportistas para que las cumplan, indique
el camino y los métodos a seguir, asigne los roles de cada miembro y elimine
los conflictos que puedan aparecer. El líder debe saber qué hacer, y conseguir
que Jos demás lo hagan, manejar la diversidad de intereses de los participan-
138 1 Liderazgo y Negociación
-,..--::r
1
1
1
~~-·
tes y lograr que confluyan en los resultados esperados, o en la optimización del desempeño de los integrantes.
Al entrenador le corresponde ejercer estas funciones, para lo cual deberá
poseer las aptitudes y habilidades necesarias, una mente fuerte, inteligencia,
capacidad analítica, trabajar duramente, tolerancia y buena voluntad. Según
Sergio Vigil, -entrenador de la selección femenina de Hockey, varias veces cam
peón Panamericano, y medalla de oro en los Juegos Olímpicos 2004- el líder
debe despertar en sus dirigidos, perseverancia, humildad, solidaridad, esfuer
zo, espíritu de lucha, compañerismo, convicción, respeto, compromiso y hones
tidad. El líder da al grupo alas para seguir volando y la convicción de que sus
posibilidades de crecimiento son inagotables, más allá de la persona que
eventualmente lo conduzca.
A pesar de que no existe una característica universal que permita describir
el paradigma o la teoría prevaleciente para ser un buen líder, si convenimos
que liderar es" gestionar voluntades", es necesario ilustrar algunos elemen
tos que definan tal concepto:
Carisma: Don de Dios, Cualidades extraordinarias de liderazgo.
Inteligencia: Potencial biopsicológico para manejar información, que pue
de ser activado. En un ambiente cultural para resolver problemas o crear pro
ductos que tienen valor en la cultura.
• Entusiasmo: Inspiración. Adhesión fervorosa que mueve a favorecer a la
empresa.
• Empatía: Captación de sentimientos, necesidades o intereses ajenos.
• Valentía: Esfuerzo, arrojo. Acción esforzada y riesgosa.
• Lealtad: Fidelidad y agradecimiento. Cumplimiento de lo que exijan las leyes
de la fidelidad y el honor.
Flexibilidad: Disposici§n del ánimo para ceder
• Visión: Visualización de un futuro deseable, mejor. • Emprendedor: Resuelto, decidido. Busca oportunidades, negocios.
• Adaptabilidad: Acomodarse a los cambios. Avenirse a personas o circuns
tancias.
Conocimiento y gestión de emociones:
• Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos.
• ·capacidad de motivamos y de manejar emociones en nosotros mismos y
en nuestras relaciones.
Capftu/o 9 1 139
(
\ (
( (
~
(
(
(
( (
(
c..
-,
Un líder en el deporte, es alguien que domina el poder o cualidad de des
pertar entusiasmo, cooperación voluntaria, participación e involucramiento de
la gente, a quienes el cumplimiento de una tarea común aportará beneficios
personales o colectivos.
Este líder es apreciado por sus aptitudes personales, ya sean genéticas o
adquiridas, que provocan que las personas dejen de lado sus convicciones o
deseos, lo elijan y acompañen con fe y entusiasmo.
Cada entrenador o coach deportivo es el destinatario de toda la aceptación
o repudio del público en general o de adeptos en particular. Se convierten en
modelos a seguir cuando ganan o son ignorados cuando pierden.
Según el Dr. Garzelli, en él se depositan esperanzas o utopías de los segui
dores, las que se convierten en agresiones cuando no se alcanzan los resulta
dos esperados. Para Carlos Bianchi, exitoso entrenador del los clubes V élez Sarsfield y Boca
Juniors, además de expositor de temas de manejo de grupos en Jornadas Empre
sariales, el líder debe: • Tener un discurso simple y claro.
Respetar a sus dirigidos.
Decirles siempre la verdad. Saber motivarlos y apoyarlos en momentos claves.
Hacer sentir útil al jugador.
Afirma que lo más importante en un entrenador es el conocimiento del manejo de grupos. Si se logra, siempre los jugadores terminan dando más de
lo que pueden. Recordemos que el entrenador recibe la autoridad cuando es designado,
pero se gana el respeto de sus dirigidos en el" día a día".
Un buen líder conoce que el poder radica en los demás, los cuales le dan
el apoyo, pero que éste, casi nunca es incondicional. Debe saber que los depor
tistas no sólo son ejecutores de roles, sino seres humanos de quienes no
puede esperarse que se comporten de acuerdo a normas predeterminadas
exclusivamente, ya que poseen sentimientos, sensibilidad, miedos y una
amplia gama de emociones inherentes a su personalidad. En el ámbito depor
tivo, el entrenador neutraliza los efectos negativos de las emociones, forman
do equipos de trabajo para distribuir la presión. Se apoya en los más fuertes
del grupo, definiendo roles y funciones, confiando, incluyendo personas con
distintas características, internalizando su propia visión con la del grupo.
Capítulo 9 1 141
r ~
~ ~
[: ¡: i
¡ ~
La presión siempre va a existir por la competencia en si misma, y por la
inmediatez de los resultados y su impacto. Por ello, el conductor debe trans
formarla en un reto que motive a los integrantes en forma positiva.
El desafío será afrontado por el equipo, cumpliendo con pequeños avan
ces, neutralizando los retrocesos, asumiendo las derrotas como parte del aprendizaje. Al respecto, es famosa la frase del entrenador que logró que el Club
Racing Club resultara campeón luego de 35 años de fracasos, Reinaldo Merlo
quien, cada vez que era entrevistado antes de salir campeón, afirmaba: "mi
objetivo es el próximo partido. Mientras tanto, mi lema será" Paso a Paso "has
ta llegar al objetivo final del grupo y de los hinchas".
9.1. LA EMOCIÓN Y EL DEPORTE
Según Héctor Chaskielberg, en la revista digita del deporte N° 34,"El dominio de la emociones es una aptitud tan importante como el dominio del cuerpo.
Asimismo ambas se condicionan y se afectan" Desde la psicología se afirma
que el dominio emocional abarca dos fenómenos: los estados de ánimo y las
emociones. Hablamos de las emociones cuando un suceso nos lleva a variar nuestra opinión de lo que podemos esperar en el futuro (nuestro rival incor
poró los 2 mejores jugadores de la liga. Perdimos tres partidos consecutivos,
que pasará el próximo? Se produce un cambio en nuestras posibilidades a
partir de determinado hecho. El entrenador al identificar las circunstancias
que producen ciertas emociones debe transmitir seguridad y espíritu guerre
ro, convicción acerca de lo que está haciendo. Potenciar el talento individual
y la autoestima pero siempre unificando valores.
A través de la práctica del deporte, el individuo ha comprobado como
éstas afectan el rendimiento o desempeño deportivo.
Cada individuo experimenta una emoción en forma subjetiva, dependien
do de su genética, experiencias anteriores, personalidad, autodominio, apren
dizaje y de cada situación concreta.
Las mismas afectan la serenidad de las personas, sometiéndolas a presio
nes, pruebas y tensiones emocionales.
Alguien dijo "Tomar decisiones con serenidad es dificil"" Tomarlas en medio
de grandes tensiones emocionales es más difícil todavía." Por otra parte, los estados de ánimo' determinan el rendimiento de los depor-
142 1 Liderazgo y Negociación
·r 1
1
",1'
tistas. Si los entrenadores son capaces de mejorar el ánimo de sus dirigidos,
lograrán también cambiar los resultados que podrían obtener.
Jorge Camacho, entrenador de la selección española afirma que cuando
los resultados son buenos impone rigor, pero cuando pierden ofrece cariño. Ellos tienen que jugar y el entrenador hacer que jueguen.
Según el Dr. Royo Maya y su equipo de psicólogos, " el alto rendimiento
en el deporte ha estado siempre directamente relacionado con los aspectos psi
cológicos." Los psicólogos que trabajan en la mejora del rendimiento (de la
perfomance) deportivo desde hace varias décadas han tratado de estudiar la
forma en que influían las características psicológicas de los deportistas en sus
resultados. Gran parte de los fracasos se endilgaron a problemas relaciona
dos con el manejo de la ansiedad y otros fueron enunciados como fobia al éxi
to.
La ansiedad es considerada como un factor o rasgo permanente de la per
sonalidad. Es la disposición latente a comportarse de manera más o menos
angustiosa bajo situaciones de stress. En estado de calma la mente permite concentrarse. La emoción influye en
la experiencia y define el conjunto de acciones posibles.
Además de condicionar la percepción y la acción, los pensamientos y las
emociones afectan la fisiología. En estado de tensión se segregan hormonas
que quitan energía a los centros superiores del cerebro, como la memoria y la
lógica y la redirigen a los sentidos y centros de percepción. Influyen en el sis
tema cardiovascular, el ritmo cardíaco se acelera y la sangre se desvía de los
centros cognoscitivos hacia los músculos y las extremidades, prepá'rando al
cuerpo para responder a la emergencia.
El efecto principal agudiza los sentidos pero nubla el razonamiento. Cuan
do se siente emocionalmente mal, se piensa mal y el comportamiento es
negativo. Cuando nos encontramos ante una situación que nos provoca mie
do o temor, nuestro cuerpo reacciona activándose de manera de estar pronto
para huir o luchar.
Algunas de las manifestaciones somáticas de la ansiedad más inmedia
tas son: palpitaciones, tensión muscular, sensación de fatiga, agarrota
miento de manos y pies, temblores, aumento de la tensión arterial, acelera
ciÓn del ritmo cardíaco y respiratorio. Los indicios cognoscitivos que se
presentan son: confusión, olvido de detalles, incapacidad para concentrar
se y tomar decisiones.
Capftulo 9{143
( (
(
(
(
e
i\
i
1 1 • l .. 1
j j 1 ~ \
! 1 ¡ ¡
1 l ¡ ' 1 1 J
i l ! ¡ l ; ! ¡ 1 í r 1
!
En estudios de campo realizados se verificó que los atletas rinden mejor cuan
do su ansiedad precompetitiva es baja. La misma ocurre durante las 24 horas anteriores a una prueba y se experimenta en el cuerpo entero, evidenciándose
en manifestaciones tales como: molestias digestivas, miedo al fracaso, sensa
ción de no estar preparado, de no poder cumplir con las expectativas, etc.
Rendimiento deportivo es una combinación de preparación del cuerpo y
preparación psíquica de la mente; si no se atienden esos dos aspectos puede
ocurrir que se rompa el equilibrio emocional que debe poseer un deportista
para soportar las tensiones específicas de su actuación
En algunos deportes donde la calma es vital -tiro, golf, etc.-, la ansiedad
puede neutralizar o disminuir la destreza. En otros, la ansiedad precompetitiva, puede interferir en la capacidad de
pensar. Las tareas fundamentales del líder deportivo se centran en aconsejar
y entrenar al deportista para que éste actúe de forma controlada y estable
ante situaciones de angustia o temor. En los días previos a las competiciones el entrenador también se sentirá pre
sionado, al igual o más que sus dirigidos. Allí deberá demostrar su capacidad de
liderazgo, imponiendo tranquilidad y confianza, concentrándose en la actua
ción y transmitiendo la motivación necesaria para optimizar el desempeño.
Es decir, la eficacia del conductor dependerá no sólo de sus cualidades
profesionales y humanas, sino también de su capacidad y habilidad para guiar
a los deportistas.
Goleman explica que la Inteligencia Emocional, es el conjunto de habilida
des que sirven para expresar y controlar los sentimientos de manera adecua
da en el terreno personal y social. Incluye, por tanto, un buen manejo de los
sentimientos, motivación, perseverancia, empatía, etc.
También describe la Competencia Emocional como la capacidad adquirida, basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño laboral
sobresaliente. Implica cierto grado de dominio de los sentimientos, una cua
lidad que contrasta grandemente con las aptitudes meramente cognoscitivas,
que puedan realizar, al mismo tiempo, una persona y un ordenador. Howard Gardner afirma que cada persona tiene todas las inteligencias
funcionando en forma diferente. Cada persona es capaz de desarrollar a par
tir del autoconocimiento y trabajo, esfuerzo y tenacidad cada una de las dis
tintas inteligencias y lograr un alto grado de complejidad en su diversidad.
144 1 Liderazgo y Negociación
1'
.:.;1.;..
El líder es aquel que debe identificar los sucesos que producen determina
das emociones, el que tiene que apoyar a sus dirigidos, influir de forma de
producir hechos que repercutan sobre las emociones y permitan generar accio
nes en pos de obtener los resultados que desea lograr. Estas situaciones se
presentan repetidamente a los entrenadores quienes afrontan las mismas inter
cambiando opiniones con los jugadores, adoptando diferentes estrategias, y /
o tácticas, etc. También, con su apoyo, mejoran el ánimo de sus dirigidos, y
del equipo. Deben definir con claridad la misión y trasmitírsela a sus seguido
res. El líder anticipará cursos de acción ante estados de ánimo negativos, y será
responsable de inducir los cambios necesarios para superar dicha situación.
Debe intervenir en la preparación fisica a los efectos de generar el clima psi
cológico acorde con los objetivos a alcanzar.
Fundamentalmente el líder debe: Crear un entorno contenido. Secuenciar y medir el ritmo de trabajo.
Ser responsable de la protección, orientación y gestión de los conflictos y
de la creación de las normas del grupo.
Demostrar perseverancia y aplomo. Manejar la angustia.
• Mantener el equilibrio emocional.
Controlar la incertidumbre, la frustración y el dolor.
Poder plantear las situaciones sin angustiarse.
• Transmitir confianza en que él y el equipo podrán alcanzar los objetivos.
Contrarrestar las distracciones. Lograr que los nuevos integrantes del grupo se adapten y subordinen sus
aspiraciones y deseos personales en pos de los objetivos generales.
Recordar que el liderazgo es un vinculo y por ello no puede ejercerse sin tener
en cuenta la personalidad de los integrantes y la situación del entorno.
• Tener presente que la flexibilidad no se contrapone con la coherencia.
• No dejarse confundir por el éxito.
Ser permeable a las señales del entorno.
Poseer el coraje de tomar la iniciativa y actuar con resolución hasta el final.
Finalmente, es menester reafirmar, que el éxito del equipo depende de sus
integrantes, no obstante lo cual existen factores que influyen en su funciona
miento por lo que resulta necesario determinar y manejar dichas variables. Ello se constituye en la tarea esencial del líder, a la que se suma la necesidad de
lograr el compromiso de los deportistas.
Cap(tulo 9 1 145
r 1 ~ ~
~ ~: ~
~ ¡&
~
1 ll
~ !l ~ ~. :;,·
.. ¡' i:
; 1 ~ 1 ~ ¡;¡
i lj
1
Para obtener resultados exitosos, buscará optimizar la comunicación con
sus dirigidos, ampliar sus posibilidades de acción, utilizar herramientas para
favorecer la motivación y concentración, asumir las presiones, comprometer
se a través del ejemplo, imponer disciplina y confiar en su equipo.
Con el objetivo de brindar consistencia a varias de las aseveraciones reali
zadas en las páginas precedentes, a continuación se detallan los valores o ras
gos salientes, mencionados por famosos y exitosos entrenadores nacionales e
internacionales en el tema que nos ocupa.
Luis Maria biaz Bancalari
Docente del Profesorado de Educación Física de Luján. Entrenador de Gim
nastas. Fue Gerente de Deportes de Entidades Deportivas. Último cargo, Gerente
de Deportes del Club Gimnasia y Esgrima de Buenos Aires.
Fue Asesor de Organismos nacionales del Deporte.
Actualmente Presidente de la Confederación Argentina de Gimnasia.
Vicepresidente y miembro de la Federación Internacional de Gimnasia
Preguntas
1. Ud es fundamentalmente un educador, cómo compatibiliza ese rol, con el
de dirigente deportivo?
Durante gran parte del siglo pasado, el deporte se constituyó en una herra
mienta educativa importantísima y también un elemento de cohesión y con
tención social. El deporte educa para actuar de determinada manera, para cum
plir ciertas reglas de juego, para saber reaccionar con diferentes estilos.
Hoy, a pesar del avance de la industria deportiva, generadora de ingentes
sumas de dinero a través de la comercialización y televisación de los espectá
culos y competencias, el deporte sirve aún para desarrollar valores educativos
y reforzar la identidad nacional. Asimismo los dirigentes de las federaciones
y confederaciones, debemos neutralizar los peligros que representan los avan
ces de personas y organizaciones ajenas al deporte que buscan intervenir y has
ta controlar el movimiento deportivo, en pos de intereses ajenos a la esencia
del interés comunitario.
146 1 Liderazgo y Negociación
~ ., i 1 1
1
,1
~l
2. Ha cambiado mucho el perfil y el rol del dirigente deportivo en los últimos años?
La gran competitividad y complejidad del deporte a nivel internacional, tor
nan insuficientes el talento o intuición que tenían losdirigentes tradicionales.
Hoy deben poseer una formación técnica y conceptual amplia, para afrontar
las difíciles negociaciones con expertos en administración y marketing de las
empresas internacionales, que esponsorizan a los atletas y deportes a nivel
nacional e internacional. La profesion·alización de muchas actividades fue cam
biando la mentalidad del dirigente, especialmente en la administración de los
recursos. Lo que nunca debe perder, son las habilidades humanas para admi
nistrar las emociones y deseos d'< los deportistas y también de los adeptos de
la actividad.
3. En su rol de entrenador de gimnastas durante años en la Argentina, cómo
hizo para motivarlos, dada la inferior cantidad de recursos y equipamiento
que cuenta el país, en relación con los países del Norte?
Ayer y hoy nos concentramos en el Factor Humano. El objetivo es fortalecer
su autoestima, su compromiso y su espíritu, además de su cuerpo. Cuando
logramos que estos se integren, se logra una energía imbatible, que impulsa a
los atletas hacia sus mejores marcas.
4.Cómo desarrolla la función de líder en su actividad?
El ejercicio de la función requiere una actitud reflexiva y moderada, equitati
va y justa, una labor docente con entrenadores y deportistas, prudencia en el
trato y altas dosis de compresión. En todo grupo humano debe haber alguien
que establezca la visión y las metas comunes del grupo, que indique el cami
no a seguir, asigne los roles y evite o neutralice los conflictos.
El rol mío principalmente consiste en establecer las normas del equipo
que conformamos con los representantes de las federaciones del interior del
país, y maximizar la armonía y la colaboración de todos los integrantes, para
poder aprovechar mejor las distintas capacidades.
Capítulo 9 1 14 7
(
e e
(
(
(
(
(
(
e (
e
(
(
~ · •: ~~ J •j !i ¡, 1 ·' ¡. ~
~ { 1: ~ t
r ¡; ~
!: t ¡ ¡ t ¡ t ¡ i 1 i ( ·
1
l l
5· A nivel de dirigencia internacional que modelo de liderazgo prevalece. El
autocrático o el democrático?
Fundamentalmente el conductor debe tener una personalidad que le permita
tener gran tolerancia y capacidad de escuchar, porque debe involucrarse con.
los entrenadores y deportistas en el objetivo común. Y también despertar entu
siasmo, cooperación y participación. Debe escuchar a todos pero poseer fuer
te carácter y habilidad para cumplir con su rol de conductor y coordinador y
para resolver conflictos. También aplicará la persuasión explicando a la gente porque toma cada
decisión .
La autoridad y la persuasión son ambas necesarias. Nunca debe perderse
de vista que las personas responden en forma distinta ante cada modelo. El
conductor debe conocer y entender profundamente a sus conducidos
6. Cuales son los valores que debe mostrar, despertar y fomentar un conduc- .
tor?
Un conductor debe ser perseverante, esforzado, atento a las señales del entor
no, gran poder de convicción, compromiso. Debe ser capaz de reconocer sus
fortalezas y debilidades y de descubrir y extraer lo mejor de sus conducidos.
Debe involucrarse en los temores y deseos de los mismos. Debe hacerlos sen
tirse útiles. Debe despertar el compañerismo y el espíritu de lucha. Debe fomen
tar equipos de trabajo eligiendo a los mejores integrantes del grupo, delegan
do, seleccionando personas con distintas características. Debe prepararlos para
soportar la presión antes de las competencias.
7. El líder nace o se forma?
Hay características genéticas que condicionan a las personas para liderar situa
ciones.
No obstante casi todas las personas poseemos latentes la mayoria de las
cualidades para ser líderes. Sólo hay que trabajar más o menos intensa y per
severantemente para desarrollarlas
Evidentemente mucha de estas cualidades o aptitudes dependerán de la for
mación y el entorno en el cual nos fuimos formando e incorporando valores.
148 / Liderazgo y Negociación
í'l
1
1
1
J.
En el ámbito deportivo muchos dirigentes llegan por haber sobresalido en
una práctica deportiva o haber obtenido alguna medalla. Eso no alcanza por
que la gestión es compleja y porque hay que trabajar mucho para optimizar el
desempeño de los deportistas y de las instituciones.
8. Usted es Presidente de la Confederación Argentina de Gimnasia y Vice
presidente de la Confederación Internacional de Gimnasia. Cuáles serían las
herramientas o acciones necesarias para mejorar el nivel de competición de
la Gimnasia en la Argentina?
Fundamentalmente mejorar la estructura federativa, y compensar adecuada
mente al deportista y los entrenadores, quienes muestran mucho sacrificio y
mucha entrega, pero no alcanza. Necesitarían más experiencia mundial y eso
requiere de mucha inversión. Nosotros entrenamos día a día en un plan de trabajo lógico, contratamos entre
nadores rusos cuando el cambio nos beneficiaba, para traer la experiencia y los
conocimientos de los mejores. Buscamos las mejores individualidades, las capa
citamos técnica y espiritualmente fortaleciendo su personalidad para controlar
la incertidumbre y las frustraciones. Pero deberíamos viajar más.
9. Cómo maneja los conflictos que se le presentan?
Fundamentalmente tratando de evitarlos. Hemos trabajado con bibliografía
referente al manejo de conflictos, por lo que sabemos que siembre debemos
llevar adelante un proceso de manejo de conflictos en el cual todos salgan ganan
do. Tenemos que esforzarnos por conocer y entender las necesidades de las
partes involucradas y saber ceder hoy en pos de una mejor relación en el futu
ro. También trabajamos con los deportistas incentivando los valores del com
pañerismo, colaboración, sacrificio y humildad.'
En nuestra actividad tratamos de neutralizar los conflictos, pero sabemos
que todo deportista necesita crecer, quiere destacarse y ser elegido. Los con
ductores debemos entenderlos, ser firmes pero flexibles y justos y equitativos.
En general cuando debo resolver conflictos con urgencia, muchas veces
adopto el estilo autocrático. Cuando debo resolver un cambio de rumbo fren
te a una situación crítica me reúno con mis principales colaboradores y jun
tos replanteamos la situación y los objetivos trascendentes.
Capítulo 9 1 149
1
r ~~
~ ·¡~
~~ f.
i:
; :¡ ~~
!i ~
l~i. 1
' 1
1 ~ 1 ~
~
1 ~ , ~ !t
1¡.
~
1~ .
10. Qué consejos usted le daría a un deportista, los días previos a las compe
tencias?
Tratarnos de internalizar en ellos, que el desempeño óptimo se debe alcanzar
en el día a día: Los inducirnos a que olviden sus desempeños anteriores y no
piensen corno se desarrollará la próxima competencia, porque si lo hacen no
logran la concentración necesaria el día de la prueba. Los entrenarnos para
que lleguen relajados al día clave y también trabajamos para que se concen
tren en las acciones a llevar a cabo en tiempo y forma y sin bloqueo alguno.
En evaluaciones y seguimientos realizados sobre atletas olímpicos de elite,
reveló que cuanto más se obsesionan en ganar la medalla dorada, menos pro
babilidades tienen de alcanzar el estado mental que les permitirá llegar al
desempeño óptimo. Se dio el caso de atletas que en fases previas demostraron
superioridad notable sobre otros, pero el día de la competencia fueron supe
rados por aquellos que pusieron el foco en divertirse, mientras que ellos esta
ban pensando en no equivocarse.
Fundamentalmente también tratamos de compatibilizar dos conductas anta
gónicas pero necesarias de nuestro rol de conductor: Les damos autonomía y
apoyo, pero exigimos los más altos niveles de desempeño.
150 1 Liderazgo y Negociación
l 1
1
1
j
Capítulo 10
~Características del líder emprendedor \ ) Por el Lic Víctor Sarasqueta
10.1 Pasión por emprender De la idea a la cruda realidad Andy Freire
Qué es un emprendedor?
En qué consiste el entrepreneurship?
La bibliografía internacional sobre estos temas muestra distintos modos de abordar una respuesta. Pero en definitiva, hay dos definiciones que me
gtistan mucho y siempre uso: Un emprendedor es una persona que detecta
una oportunidad y crea una organización( o la adquiere o es parte de un gru
po que lo hace) para encararla.
Capitulo 10 1 151
( 1
(
(
(
(
(
(
(
\
e
\
l
(
l (
(
(
e
e
\.
(
El proceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas
con detectar oportunidades y crear organizaciones para concretarlas.
Once condiciones determinantes detrás del emprendedor
Aunque presentan tantos perfiles diferentes existen once elementos comunes
a los grandes emprendedores: ® Emancipación: más del 6o% de los grandes emprendedores dicen que la
búsqueda de la libertad y la independencia es su principal motivación para
emprender. i(f)Moderación en la ambición de dinero: paradójicamente, la mayoría de los
estudios muestra que solo el2o% de los emprendedores consideran que el dine
ro es su principal motivación para emprender. La gran mayoría ve al dinero
como una consecuencia inevitable del emprender exitosamente, no como un
objetivo en si mismo.
@Pasión: Emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el tiempo al proyec
to, aunque esto pueda afectar un poco las amistades y relaciones familiares.
\8Resultado: Los grandes emprendedores sueñan, pero sobre todo hacen, hacen y hacen.
Muchos de ellos tienen grandes capacidades intelectuales, pero su foco siempre está puesto en lograr resultados concretos.
@Espiritualidad:
Los grandes emprendedores suelen combinar su trabajo profesional con un profundo trabajo consigo mismo. He visto una positiva correlación entre el éxi
to de los emprendedores y su trabajo emocional y espiritual para conocerse y mejorarse como personas.
(§J'lovicio (actitud de aprendiz):
Aunque pueda sorprender a muchos, los grandes emprendedores muestran
una gran humildad y una voluntad permanente de aprender. Suelen ser lo
opuesto del gran "sabelotodo" que cree dominar el conocimiento humano.
152 1 Liderazgo y Negociación
•. T> ·~~1·r
\ !
l
(j) Disfrute del camino: Los grandes emprendedores encuentran un curioso equilibrio entre la dureza
de sortear obstáculos y el placer y el humor de disfrutar cada paso que dan día
a día.
@Éxitos compartidos: Los grandes emprendedores siempre ven a los integrantes de su equipo como
socios y buscan formas de compartir con ellos el valor creado.
@ Determinación: Los grandes emprendedores se toman el tiempo necesario para las decisio
nes, pero, una vez que las tomaron, muestran gran seguridad y firmeza en sus
acciones.
@Optimismo y sueños: Todos tiene una clara visión y esperanza sobre hacia donde pueden y quieren llevar su futuro y el de su empresa.
®Responsabilidad incondicional (protagonismo):
A diferencia de a quienes asumen el papel de víctimas, que viven culpando
al contexto y justifican "lo que no hacen" por las cosas que "les hacen", los
grandes emprendedores actúan como protagonistas y asumen una respon
sabilidad incondicional frente a su destino. Su actitud más característica
es: "dado el contexto que me toca enfrentar, lCómo decido responder?". Esto
les da un sentido de compromiso que los vuelve hábiles para superar los obs
táculos.
Hay·una frase de George Bernard Shaw sobre las relaciones de pareja que se aplica muy bien a la actividad emprendedor:"Cualquier tonto puede empe
zar una, pero se requiere de un genio para terminarla exitosamente".
Porqué emprender?
Hay'muchas razones para que alguien decida ser emprendedor. A grandes
rasgos podemos clasificar a quienes emprenden en tres grupos, que responden a tres tipos de motivaciones y actitudes:
Capítulo 10 1 153
1. Los luchadores. Son quienes ven el proceso emprendedor como la única manera de subsistir,
ante la imposibilidad de ser parte de un proyecto existente. Yo llamo luchador
a aquel que en verdad no decide ser emprendedor. Emprende porque es la
única alternativa que tiene. Por distinta razones se le hace imposible trabajar para otros en un empleo estable y previsible, y por eso comienza a emprender
como puede. El ejemplo más claro aquí es el taxista que opta por usar el poco
capital que le queda para comprar un auto y convertirlo en su fuente . de tra
bajo. Muchos de ellos desearían desarrollar otra actividad, pero la circunstan
cia del contexto lo lleva a hacer lo que hacen.
2. Los caza-olas.
Son quienes se montan sobre grandes ondas de moda-muy típicas, sobre todo,
en países de desarrollo- en busca de fortuna. Como en surf pasan de ola en
ola sin demasiado compromiso con ninguna de ellas. Hoy pueden abrir una
tienda de artículos deportivos, mañana quizás una pista de patinaje sobre
hielo, en el futuro tal vez busquen formar una banda de rack y, lQuién sabe?,
tal vez terminen dando cursos de yoga según el boom del momento.
3· Los gladiadores. Son quienes sienten el proceso emprendedor en la sangre y van a hacerlo
independientemente del contexto. Aún teniendo otras opciones, eligen esta
actividad como su profesión, y aunque buscan sacar el mejor provecho de las
oportunidades, se comprometen con lo que realizan, más allá de las modas o
las circunstancias. Son los emprendedores sin más.
Lupa deductiva
Una guía para detectar oportunidades: el proceso "lupa deductiva"
En general, hay muchas más que buenas oportunidades para concretarlas.
lCómo podemos detectar ideas que tengan un buen potencial de realización?.
Lo que sugiero es buscar las oportunidades a través de un proceso al que
denomino la "lupa deductiva". Este se puede sintetizar en los siguientes cinco
pasos:
154 1 Liderazgo y Negociación
~ <~!'"
1
i 1
1 ¡
1
1
1
1 ¡
1
'li.l~r
1. Lupa general: definir las áreas de actividad.
Sugiero que el emprendedor potencial empiece por hacer una lista de todas las áreas relacionadas con la actividad que hoy está desarrollando.
2. Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella enfocándose en mercados desarrollados. El segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las actividades del
listado, elegir la que a uno más le gusta y zambullirse en aprender y leer todo
lo que haya disponible sobre esa industria en mercados desarrollados.
Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses hasta un año,
pero en algún momento uno debe llegar al punto de construir "un mapa men
tal" sobre como es el ramo elegido, en los grandes mereados e incluso a esca
la mundial.
3· Lupa local: Conocer el propio mercado de ese sector. El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado
local.
4· Lupa dinámica: analizar el curso probable. El cuarto paso es hacer un profundo análisis sobre los factores de peso que
determina que las diferencias entre los mercados desarrollados y no desarro
llados puedan perdurar o tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un
análisis muy minucioso cuál es la dinámica más probable en la rama o el sec
tor donde vamos a iniciar un emprendimiento.
5· Lupa fina: enfocarse en lo particular. El último paso requiere un esfuerzo para enfocarse al máximo; ahora hay que
ir de lo global a lo muy particular: en qué segmento de esta actividad quiero
concentrarme, dado los gaps que detecte. lEn qué rubro especifico hay una necesidad insatisfecha, según la lectura que hice de hacia dónde va el merca
do?. Sólo al identificar una necesidad insatisfecha podemos, considerar cuan
atractivo es el segmento elegido, para entender si podemos tener una estrate
gia ganadora. Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinámicas que, en ese seg
mento, dominan el mercado. La idea es identificar cuál es el peso que los prove
edores, competidores, productos substitutos, y clientes tienen en ese segmento.
Capitulo 10 1 155
(
(
(
(
(
(
(
(_
í..
(
(
(
(.
(
(_
(
(
(
Quien es emprendedor es un líder, ya que ve oportunidades donde otros
no ven nada. Existe consenso cuando se afirma que una persona emprende
dora es líder, vamos a ver qué características se necesitan para tener lide
razgo El papel de un líder es convencer a las demás personas de que ciertas ide
as tienen sentido, y que se debe trabajar por ellas. Hay líderes espirituales, jefes, personas destacadas etc., pero todas tienen una característica especial, saben llevar a su grupo a las metas que se imponen.
Los líderes ven oportunidades en todo momento y saben aprovechar las
pocas oportunidades para destacarse y generar un reconocimiento o simple
mente desarrollar su obra adelante A continuación algunas características comunes de quienes emprenden y
son líderes:
1. Capacidad de acompañamiento: Un líder debe ser capaz de acompañar los procesos que rodean su entorno de principio a fin, es decir, debe tener la capacidad de compromiso para con si
mismo corno para su grupo. Sin abandonar sus metas.
2. Capacidad de aprovechar sus potencialidades:
Un verdadero líder sabe aprovechar sus potencialidades para explotarlas sobre
quienes lo rodean en su entorno; un líder debe destacarse, entonces debe sacar provecho de sus potencialidades de tal manera que su capacidad supe
rior sea apreciada o respetada.
Líderes de Hoy: Sobre la capacidad de adaptabilidad se afirma que los
líderes hoy saben mezclar sus diferentes estilos de mando según las situacio
nes que afrontan, es decir utilizan las herramientas adecuadas, en los momentos adecuados. Y en este sentido, los líderes hoy exhiben generalmente mezclas de todas sus facetas según los momentos que afrontan.
3· Capacidad de posicionamiento: Es la persona que siendo consciente de sus habilidades aprende a incorporar
se y adentrarse en la población que lo rodea. No se es líder si no se puede entrar a un grupo que liderar.
156 1 Liderazgo y Negociación
.,
1
J.
4· Capacidad de expresión:
Un líder debe tener una capacidad superior para hacer entender a las perso
nas sus ideas, sus posiciones o sus ideales, debe saber convencer a sus posibles "Súbditos" en el buen sentido de la palabra.
5· Capacidad de entender a quienes dirige: Es necesario comprender cómo piensan los dirigidos para poder estar un paso adelante de ellos.
6. Capacidad de mantener el control:
Un líder, jamás pierde la calma y sabe actuar en situaciones difíciles, además sabe apoyarse en los demás cuando realmente lo necesita. Existen muchas
características que pueden tener los líderes de hoy, pero casi sin duda alguna, la capacidad principal que debe tener todo líder en la actualidad es su capaci
dad de asimilación y de adaptabilidad a los diferentes cambios que afronte durante su carrera o su trayectoria. Las personas cambian, y sus líderes deben
cambiar con ellos .... Sobre la capacidad de adaptabilidad se afirma que los líderes hoy saben
_mezclar sus diferentes estilos de mando según las situaciones que afrontan,
es decir utilizan las herramientas adecuadas, en los momentos adecuados. Y en este sentido, los líderes hoy exhiben generalmente mezclas de todas sus facetas según los momentos que afrontan.
Para terminar, el buen líder, debe ser el más diligente, el más preparado y debe hacer de sus conocimientos y de sus habilidades una pasión que se debe mejorar constantemente.
Capítulo 10 1 157
r fi ~ ,, _tf
~ ~ f.
~ ~
~ ~ ~ t f ~
1
1 1
1 1 1
Capítulo 11
1as 21 leyes irrefutables del liderazgo
Por el Lic. Víctor Sarasqueta
Biogrqfia:
John C. Maxwell es un reconocido experto en liderazgo a nivel internacio
nal, orador y autor que ha vendido más de 13 millones de libros. Sus orga
nizaciones han capacitado a más de 2 millones de líderes en todo el mundo.
El doctor Maxwell es el fundador de EQUIP y de INJOY Stewardship Services. Autor de gran éxito de ventas de New York Times, Wall Street Jour
nal y Business Week; Maxwell fue nombrado el mejor gurú de liderazgo en
todo el mundo por Leadershipgurus.net. Tres de sus libros, Las 21/eyes irre
futables de/liderazgo, Desarrolle el líder que está en usted y Las 21 cuali
dades indispensables de un líder han vendido cada uno más de un millón
de ejemplares en inglés.
158 / Liderazgo y Negociación
í 1
1
! ¡ 1 ;
11.1. Las 21leyes irrefutables del liderazgo
Los buenos líderes nunca dejan de aprender ni crecer. Ellos continúan ascen
diendo a niveles superiores, adquiriendo nuevos conocimientos y desarro
llando más sus habilidades.
El autor considera que cada una de las 21 leyes del liderazgo pueden ser
aprendidas.
Con este material desarrollado por el Dr. John C. Maxwell se pretende escla
recer los siguientes conceptos
Qué ...
La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona.
• La verdadera medida del liderazgo es la influencia; nada más, nada menos.
• El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día.
• Quien es usted es a quien atrae.
• Sólo los líderes seguros otorgan poder a otros.
• La gente apoya al líder, luego a la visión.
El valor duradero de un líder se mide por la sucesión.
Algunas de estas leyes son más fáciles de aprender y aplicar que otras. Sin
embargo, todas se complementan y no dependen una de la otra, ya que son
independientes. Según el autor si usted sigue estas leyes, la gente lo seguirá a
usted
Ley No 1
La ley del tope. La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia
de una persona.
Cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo, tanto más bajo está
el tope de su potencial. Cuanto más alto está su nivel de liderazgo, tanto
mayor es su eficacia.
LeyN°2 La ley de la Influencia. La verdadera medida de/liderazgo es la influen
cia, nada más, nada menos.
Si uno no tiene influencia, nunca podrá dirigir a los demás
Capítulo 11 {159
(
(
(
(
(
(
(
e e
(
(
(
(
(
C.
(
(
(
(
(
(
(
(
e (
e (
(
~ ~ .
' [: ~ !' r ~! r
~ ,, í! ll
l. f í
1 ~ ~! ~~
Cinco mitos sobre el liderazgo
La gente ha adoptado muchos mitos o conceptos erróneos acerca de los líde
res y el liderazgo. He aquí los cinco más comunes:
1. El mito de la administración.
Un error muy difundido es que el liderazgo y la administración son lo
mismo. La diferencia principal entre las dos cosas es que el liderazgo
consiste en influir en la gente para que siga al líder, mientras que la admi
nistración se enfoca en los sistemas, los procesos de mantenimiento.
2. EL mito del empresario
Con gran frecuencia la gente supone que todos los vendedores y empre
sarios son líderes, pero no siempre es así.
3. El mito del conocimiento
Sir Francis Bacon dijo: "El conocimiento es poder". Mucha gente que
cree que el poder es la esencia del liderazgo, naturalmente supone que
los que poseen conocimiento e inteligencia son líderes, pero eso no suce
de de manera instantánea. El coeficiente intelectual (IQ) no necesaria
mente equivale a liderazgo
4· El mito del precursor
Otro concepto erróneo es que todo el que está frente a la multitud es un
líder, pero ser el primero no siempre es lo mismo que ser un líder.
s. EL mito de la posición
No es la posición lo que hace al líder; es el líder quien hace la posición.
Stanley Huffty
LeyN° 3
La ley del proceso. El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día.
Los líderes son aprendices
"Es la capacidad de desarrollar y mejorar las destrezas lo que marca la
diferencia entre los líderes y sus seguidores". Bennis y Nanus
Las fases del crecimiento del liderazgo.
lCómo es el proceso de crecimiento en el liderazgo?. Es diferente en cada
persona. No obstante, aunque no tenga una gran capacidad natural para el lide
razgo, su desarrollo y su progreso probablemente se producirán basándose en las cinco fases siguientes:
160 1 Liderazgo y Negociación
·:;:j
1 1
1
1
1
J ..
Fase 1: No sé lo que no sé
La mayoría de las personas no reconocen el valor del liderazgo. Creen que el
liderazgo es solo para unos cuantos, para las personas que están en las más
altas posiciones de la compañía. No tienen idea de las oportunidades que
están desaprovechando por no aprender a dirigir.
"Cuando un individuo no sabe lo que no sabe, no crece."
Fase 2: Sé que necesito saber
Por lo general, en algún momento de la vida somos colocados en una posición
de liderazgo, y miramos a nuestro alrededor y descubrimos que nadie nos
está siguiendo. Nos damos cuenta necesitamos aprender a dirigir. Estar a car
go de algo no es lo mismo que ser un Hder.
Fase 3: Sé lo que no sé
Identificar las debilidades y amenazas que uno puede tener en su formación
profesional o personal.
Fase 4: Sé, me desarrollo y comienza anotarse
Cuando usted reconoce su falta de destreza y empieza una disciplina diaria de
crecimiento en el liderazgo, comienzan a suceder cosas muy emocionantes.
Fase 5: Camino hacia delante porque ahora sé a donde voy
Cuando esta en la fase cuatro, puede ser muy eficaz como líder, pero tiene que pen
sar bien cada acción que ha de tomar. Sin embargo, cuando se halla en la fase s. su capacidad de dirigir es casi instantánea. Usted desarrolla grandes instintos. Y
es allí donde la recompensa es más grande que la vida, pero la única forma de lle
gar a ese lugar es obedeciendo la Ley del Proceso y pagando el precio.
"Los campeones no se convierten en campeones en el cuadrilátero, simple
mente se les reconoce allí".
Capítulo 11 1 161
LeyN° 4
La ley de la navegación. Cualquiera puede gobernar un barco, pero se nece
sita que un líder planee la ruta.
" Un Uder es un individuo que ve más que los demás, ve más allá que los demás,
y ve antes que los demás". Leroy Eims.
No importa cuánto aprenda del pasado, este nunca le dirá todo lo que
necesita saber sobre el presente.
Es difícil equilibrar el optimismo y el realismo, la intuición y la planea
ción, las expectativas y los hechos, pero eso es lo que se necesita para ser un
líder navegante eficaz.
Los obstáculos principales para el planeamiento exitoso eran el temor al
cambio, la ignorancia, la incertidumbre acerca del futuro, y la falta de imagi
nación.
No es el tamaño del proyecto lo que determina su aceptación, apoyo, y éxi
to, sino el tamaño del líder.
Ley No 5
La ley de la adición. Los líderes añaden valor por medio del servicio a los
demás.
Añada valor, cambie las vidas
He desarrollado cuatro directrices que me ayudan a añadir valor a los demás.
Tres de ellas son fundamentales y pueden ser utilizadas por cualquiera que des
ee practicar la ley de Adición. La cuarta se basa en mi fe personal
Añadimos valor a los demás cuando ...
Realmente valoramos a los demás
• Nos hacemos más valiosos para ellos
• Conocemos y nos relacionamos con lo que los demás valoran
• Hacemos las cosas que Dios valora
Ley N°6
La ley del terreno firme. La confianza es el fundamento de/liderazgo.
Para ganar la confianza de los demás, el líder debe ser ejemplo de las siguien
tes cualidades: aptitud, conexión y carácter.
162 1 Liderazgo y Negociación
-~ ·~"'r
1
1
1
,l.
El carácter hace posible la confianza. Y la confianza hace posible el liderazgo.
El carácter comunica muchas cosas a los seguidores. Las siguientes son las
más importantes:
• El carácter comunica coherencia
• El carácter comunica potencial
• El carácter comunica respeto
lCómo ganan respeto los líderes?. Tomando sabias decisiones, admitien
do sus errores, y anteponiendo a sus planes personales lo que es mejor para
sus seguidores y la organización.
LeyN°7
La ley del respeto. Por naturaleza, la gente sigue a los líderes más fuertes.
Gánese el respeto
Cuando las personas le respetan a usted como persona, le admiran. Cuan
do le respetan como amigo, le aprecian. Cuando le respetan como líder, le
siguen.
lQué es lo que hace que una persona respete y siga a otra? lSon las cualida
des del líder? lEs debido al proceso en que el líder y el seguidor participan? ¿ Suce
de debido a las circunstancias? Yo creo que todos los factores forman parte de
ello. Basado en mis observaciones y en mi experiencia personal aquí están las
seis formas principales en que los líderes obtienen el respeto de los demás:
• Habilidad natural de liderazgo
• Respeto por los demás
• Valor
• Éxito
• Lealtad
• Añadirle valor a los demás
LeyN°8
La ley de la intuición. Los líderes evalúan todas las cosas con pasión de
liderazgo
Las personas son intuitivas en sus áreas fuertes
Capítulo 11 1 163
(
(
(
(
(
\
(
(
(
(
(
(
(
\. (
(
(
(
(
(
(
(
l
(
( !
1 J ¡
1 1 ¡
1 1,
1 1
1 ! ' 1 i: ~ ~ t ~
r 1 ¡ 1 ¡ ¡;
i ~ ,. r ¡ $
1
La habilidad natural y las destrezas aprendidas crean una intuición infor
mada que hace que los asuntos del liderazgo salten a la vista de los líderes.
En toda clase de circunstancias, los líderes retoman detalles que otros no
ven. Pueden "sintonizarse" a la dinámica de liderazgo. Muchos líderes descri
ben esto como una habilidad para "oler" las cosas en la organización. Pueden
percibir la actitud de las personas. Pueden detectar la química del equipo.
Pueden saber cuando las cosas marchan muy bien, cuando van en descenso,
cuando van a detenerse. No necesitan mirar estadísticas, leer reportes o exa
minar una hoja de balance. Conocen la situación antes de tener todos los hechos.
Ese es el resultado de su liderazgo de intuición Los líderes son interpretes de las tendencias
• Los líderes son interpretes de sus recursos
Los líderes son interpretes de las personas
• Los líderes son interpretes de sí mismos
Ley N° 9
La ley del magnetismo. Usted atrae a quien es como usted.
Lo que usted quiere no determina a quien atrae. Lo determina lo que usted es.
Ley No 10
La ley de la conexión. Los líderes tocan el corazón antes de pedir la mano.
Uno no puede hacer que la gente actué si primero no conmueve sus emociones .... El corazón está primero que la mente.
Para conectarse con la gente en un grupo, conéctese primero con ellos como
individuos.
El autor da los siguientes pasos para conectarse
1. Conéctese con usted mismo
2. Comuníquese con apertura y sinceridad
3. Conozca su audiencia
4. Viva lo que predica
s. Búsquelos
6. Enfóquese en ellos, no en usted mismo
7. Crea en ellos
8. Ofrezca dirección y esperanza
164 1 Liderazgo y Negociación
·¡ ... r ··
1
J
Ley No 11
La ley del círculo intimo. El potencial de un líder es determinado por
quienes están más cerca de él.
"Usted puede hacer lo que yo no puedo hacer. Yo puedo hacer lo que usted no
puede hacer. Juntos podemos hacer grandes cosas" Madre Teresa
El autor se pregunta a quién esta trayendo a su círculo de trabajo 1. Tienen una gran influencia con los demás
2. Traen algo extra al grupo
3. Tienen una posición estratégica en la organización
4. Me añaden valor a mí y a mi organización s. Impactan ellos positivamente a los demás miembros del círculo íntimo
Contrate el mejor personal que pueda encontrar, desarróllelo tanto como
pueda y deléguele todo lo que pueda
LeyN° 12
La ley del otorgamiento de poderes. Sólo los líderes seguros otorgan
poder a otros.
Dirigir correctamente no significa enriquecerse uno mismo significa otorgar
le poderes a los demás.
Las barreras para el otorgamiento de poderes
• Barrera N° 1 del otorgamiento de poderes
Deseo de seguridad en el trabajo
• Barrera N° 2 del otorgamiento de poderes
Resistencia al cambio
• Barrera N° 3 del otorgamiento de poderes Falta de autoestima
LeyN° 13
La ley de la imagen. Las personas hacen lo que ven.
Los grandes líderes siempre personifican dos cualidades aparentemente con
tradictorias. Los líderes son visionarios y también muy prácticos.
Capítulo 11 1 165
Una encuesta conducida por la corporación Opiniones Research para com
pañíaAjilon Finance le pregunto a los trabajadores estadounidenses qué selec
cionaron una característica qué consideraban era la más importante en un líder.
Los siguientes son los resultados
Ley No 14
La ley del apoyo. La gente apoya al líder, luego a la visión
El líder encuentra un sueño, y luego a la gente. La gente encuentra un líder y
luego al sueño.
Al principio la gente no sigue causas dignas. Siguen a líderes meritorios
que promueven causas loables.
Ley N° 15
La ley de la victoria. Los líderes encuentran la forma de que el equipo gane.
Los líderes victoriosos tienen en común la incapacidad de aceptar la derrota.
Para ellos es totalmente inaceptable cualquier otra cosa que no sea ganar.
Los mejores líderes se sienten impulsados a enfrentar un desafío y a hacer
todo lo que puedan para lograr la victoria de su gente. Desde su perspectiva:
• El liderazgo es responsabilidad
• Perder es inaceptable
• La pasión es insaciable
• La creatividad es esencial
• Renunciar es impensable
• El compromiso es indudable
La victoria es inevitable
166 / Liderazgo y Negociación
~ 1
1
La ley No 16
La ley del gran impulso. El impulso es el mejor amigo de un líder.
El impulso es como una lupa. Hace que las cosas se vean más grandes de lo
que son.
Hasta las personas promedio pueden desempeñarse mucho más allá de la
norma en una organización que tiene un gran impulso.
Los líderes siempre encuentran la forma de que sucedan las cosas.
La leyN° 17 La ley de las prioridades. Los líderes entienden que la actividad no es nece
sariamente logro
Para seleccionar las prioridades el autor expone La ley de prioridades que
está compuesta por las tres "R": Estas tres "R" corresponden a lCuál es el
requisito?. lQué de los mayores retornos?. lQué produce la recompensa más
grande?.
La ley~ 18 La ley del sacrificio. Un líder debe ceder para subir
El sacrificio es el corazón del liderazgo
1. No existe el éxito sin el sacrificio
2 . Por lo general los líderes tienen que dar más que los demás
3. Usted debe ceder para permanecer arriba
4· Entre mayor sea el nivel de liderazgo, mayor es el sacrificio
La leyN° 19 La ley del momento oportuno. Cuándo ser un líder es tan importante
como qué hacer y dónde ir.
El buen liderazgo momento oportuno requiere muchas cosas:
Comprensión: Los líderes deben tener una base firme sobre la situación
Madurez: Si los motivos de los líderes no son correctos, su tiempo no será
el correcto. Confianza: Las personas siguen a los líderes que saben lo que debe hacerse.
Capitulo 11 /t67
(
(
(
(
r
(
(
(
(
(
(
(
~ (
(
(
(
(
(
~: ' n :J R ~
1 " ~ n ~ H
~ ~
~
~ ¡i
Ji 1( ,, ¡¡ ii '1
11
( ~
i i ~ ¡! ~ n !,
1 c. 1
l l: e !!
( t1 l!
( (
( 1
( ~ ¡, i G 1~
( ' [ r 1 • ~ !1 ¡ ¡. 11 t t
t
Decisión: Líderes inconstantes crean seguidores inconstantes.
Experiencia: Si los líderes no poseen la experiencia, necesitan entonces
obtener sabiduría de otros que la posean. Intuición: El momento oportuno por lo general depende de aspectos intan
gibles, tales como el impulso y la moral
Preparación: Si las condiciones no son las correctas, los líderes deben encar
garse de crearlas.
La ley No 20
La ley del crecimiento explosivo. Para añadir crecimiento, dirija segui
dores; para multiplicarse, dirija líderes
Para ser un líder que forma líderes se requiere un enfoque y una actitud com
pletamente diferente de la requerida para formar seguidores.
Un enfoque diferente
Líderes que atraen seguidores ..... ... necesitan ser necesitados Líderes que desarrollan líderes ...... . quieren ser sucedidos
Líderes que atraen seguidores ....... .forman el 20% del nivel bajo
Líderes que desarrollan líderes .... .. .forman el 20% del nivel alto
Líderes que atraen seguidores ........ se concentran en las debilidades
Líderes que desarrollan líderes ....... se concentran en los puntos fuertes
Líderes que atraen seguidores ... ... .. tratan a su gente por igual para ser
"justos"
Líderes que desarrollan líderes ....... tratan a sus líderes como individuos
para causar impacto
Líderes que atraen seguidores .. .. ... . pasan tiempo con los demás
Líderes que desarrollan líderes .. .... .invierten tiempo en los demás.
Líderes que atraen seguidores ... ..... crecen por adicción
Líderes que desarrollan líderes .. .... . crecen por multiplicación.
168 1 Liderazgo y Negociación
'i'J.'f' ., ,
!
1
.1
Líderes que atraen seguidores ... ..... solo impactan a quienes tocan
Líderes que desarrollan líderes ...... .impactan a gente que está mucho más
allá de su alcance.
La ley~21 La ley del legado. El valor duradero de/líder se mide por la sucesión
Un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organización ten
ga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella.
Capítulo u 1 169
r r,
El liderazgo innovador Por el Lic. Humberto Giani
12.1. lQué es innovar?
Capítulo 12
Peter Drucker en su obra, La innovación y el empresariado innovador: la
práctica y los principios expone su visión particular sobre este tema, que se
desarrolla a continuación:
Los líderes innovadores innovan. La innovación es la máquina o herramienta
del empresario innovador. Es la acción de otorgarle a los recursos una nueva
facultad o capacidad para generar riqueza. La innovación produce como resul
tado un "recurso"valioso. Cualquier mejora significativa de la capacidad gene
radora de riqueza existente, también es considerada innovación. La innova
ción no tiene que ser únicamente técnica, ni siquiera tiene que ser una "cosa".
Innovación es un vocablo de carácter mucho más económico o social que de
carácter técnico. El empresariado innovador mejora considerablemente el valor
y la satisfacción obtenida por el consumidor. El líder innovador busca en for
ma sistemática las oportunidades para innovar. Los emprendedores que triun
fan no esperan sentados a la llegada de las "musas" para generar una idea sobresaliente, sino que se ponen a trabajar tenazmente.
Los empresarios innovadores que alcanzan el éxito se esfuerzan por crear
valor y realizar, de esta forma, una contribución. No se conforman solamen
te con mejorar significativamente lo que ya existe, intentan generar valores y
satisfacciones nuevas y diferentes, pretenden transformar un "material" en un
"recurso" valioso, o fusionar o mezclar los recursos existentes de una forma
inédita y muchos más productiva.
170 1 Liderazgo y Negociación
• 1 :
1 ,¡
El cambio es precisamente el que abre las puertas hacia las oportunida
des, a lo nuevo, a lo diferente.
La innovación sistemática radica: por un lado en la exploración exhausti
va, organizada y con un fin determinado, en búsqueda de los cambios existentes; y por otro lado consiste en análisis o estudio sistemático de las opor·
tunidades que estos cambios pueden ofrecer para la innovación social y
económica.
Habitualmente esos cambios ya sucedieron o están originándose. Las
innovaciones que triunfan aprovechan al máximo el cambio existente. Tam
bién existen innovaciones que producen cambios por sí mismas.
La disciplina de la innovación co~siste en el examen profundo y sistemá
tico de los cambios que podrían proporcionarle valiosas oportunidades al
empresario. La innovación sistemática consiste en la exploración exhaustiva de siete
áreas buscando la oportunidad de innovar:
Las cuatro áreas dentro de la empresa o la industria (Microentorno) son:
Lo inesperado: el éxito inesperado, o el fracaso inesperado, la sorpresa.
Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso "debería
ser"
La innovación que se basa en la necesidad de un proceso
El "desmoronamiento": el cambio súbito en la estructura de la industria o
del mercado
Las tres áreas fuera de la empresa o la industria (M acroentorno P.E.S. T.E.L. :
Político, Económico Sociocultural, Tecnológico, Ecológico y Legal) son:
Cambios en la población
Cambios en la percepción
• Nuevos conocimientos científicos y no científicos.
Las fronteras entre estas siete áreas son difusas.
La innovación sistemática y premeditada empieza con la investigación de
las oportunidades pensando en las "fuentes" de oportunidades para innovar.
Tienen que estudiarse en forma sistemática todas las fuentes de oportunida
des para innovar. No alcanza con estar "alerta".
La innovación es conceptual y perceptiva. El líder innovador debe salir a observar, examinar, explorar, indagar, interrogar y escuchar. Los innovadores
Capítulo 12 1 171
[
(
(
{
(
c. \ (
(
(
(
(
z
(
{
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
que triunfan utilizan el hemisferio izquierdo y derecho del cerebro. Analizan las cifras y analizan a las personas. Trabajan analíticamente construyendo la idea
de cómo tiene que ser una innovación para satisfacer una oportunidad, y salen
a investigar a los consumidores, a los clientes y a los no clientes, para determi
nar sus expectativas, sus pretensiones, sus deseos, sus sueños, sus valores, sus
necesidades.
Para que una innovación sea eficaz tiene que ser asombrosamente simple
y bien orientada. Debe estar enfocada o encauzada para satisfacer una necesidad concreta.
Las innovaciones eficaces comienzan siendo pequeñas. Resulta conve
niente o beneficioso que puedan empezar con poco dinero, poca gente y un ·
mercado limitado para que puedan realizar los ajustes y modificaciones que
son necesarios para que la innovación alcance el éxito.
Un líder innovador con una innovación exitosa ambiciona ser líder en su
campo. Porque si una innovación no tiene como fin ser líder desde un princi
pio, es posible que no sea lo suficientemente innovadora. Todas las estrate
gias de un líder innovador, que explotan al máximo una innovación, tienen
que aspirar al liderazgo en un campo determinado, porque de lo contrario solamente van a generar la oportunidad que aprovecharán los competidores.
172 1 Liderazgo y Negociación
'f 1
1
12.2 Caso Star Wars: George Lucas
Star Wars es una de las sagas más innovadoras en la historia de Hollywo
od. Es el sueño de George Lucas. La Trilogía de Star Wars no solamente
transformó la forma de ver cine, sino que también innovó en la forma de
hacer cine. Steven Spielberg manifiesta que hay muchos logros de George que trans
formaron la industria del cine tal como la conocemos. También cuenta que
Lucas era un inconformista que se sentía muy orgulloso de tener pocas rela
ciones con Hollywood. Sus sueños de hacer cine nacieron en la universidad. En 1963 empezó a estu
diar cine en la Universidad del Sur de California (USC).
Irvin Kershner, que le enseñaba a George en la USC, manifiesta que desde
sus inicios Lucas tuvo una visión particular, que su estilo era extraordinario y que sin importar lo que hiciera, su trabajo lucía mucho más personal que
otras obras.
George Lucas generaba ideas únicas como se puede apreciar en su filme
de. estudiante THX 1138 con el que ganó mucho reconocimiento y les enseñó
a los profesores que los alumnos podían producir nuevas obras más allá de
los estándares establecidos.
Cuando se graduó de USC se asoció con Francis Ford Coppola en San
Francisco, donde en 1969, Coppola estableció la productora independiente American Zoetrope. George comenta que fue a la productora sin el propósito de volverse exitoso, pero sí perseguía un objetivo muy firme que era el de
mantener el control sobre su trabajo sin interferencia de otros.
En 1971 Lucas dirigió THX 1138 un filme basado en su película estudian
til. Cuando los ejecutivos de Warner Brothers vieron el largometraje le exigieron a Coppola que reintegrara los 300 mil dólares que el estudio había
adelantado para THX y otros proyectos. El emprendimiento se desmoronó y
tuvo que buscar otro trabajo. Entonces fue cuando George Lucas decidió pro
bar por su cuenta y fundó su propia empresa Lucasfilm, Limited.
ConStar Wars, su cuento de hadas galáctico, Lucas quería reinventar un
género clásico.
George comenta que la gente decía "Con todo lo que hay para elegir lpor
qué hacer eso?", a lo que él respondía: "Es divertido hacer filmes para jóve
nes. Es una oportunidad de llegar a ellos. Quiero hacerlo."
Capítulo 12 1 173
f
Entre sus influencias estaban los artículos de Joseph Campbell que estu
diaba las raíces del mito y las religiones. Al igual que novelas épicas como La
Odisea, Beowulfy La Leyenda del Rey Arturo, Star Wars se inspiró en dife
rentes arquetipos místicos.
En el verano de 1973 George Lucas había elaborado una síntesis de la obra
que estaba listo para ofrecer. La cuestión era encontrar a alguien que estuvie
ra interesado en ella.
Star Wars era un sueño espacial más que una película de ciencia ficción
pero esa ambientación galáctica era complicada para venderla en 1973. Cuan
do quiso vender el film tenía solo una síntesis de 14 páginas.
Él se resistía al sistema de los estudios cinematográficos, pero recurrió al sistema debido a que era la única forma de conseguir lo que tanto deseaba.
Llevó Star Wars a Universal y a United Artists. Ambos estudios no aceptaron
el proyecto. Pero el esperanzado joven cineasta se sintió igualmente reconfor
tado porque no quería entregarles, bajo ningún punto de vista, su magnífico
proyecto a las personas equivocadas.
No se venció y presentó Star Wars ante Alan Ladd, Jr. el flamante jefe de
asuntos creativos de 20th. Century Fox.
Alan Ladd Jr. comenta que tuvieron una reunión y George dijo: "Estuve
pensando en algo que se llama Star Wars" y luego se lo describió. Alan le dijo
que la idea sonaba genial pero la tecnología que requería el filme lo excedía
considerablemente. Alan creía en George y en su genio, por esa razón invirtió
en George Lucas y no en la película.
Después de firmar un contrato preliminar para Star Wars Lucas comenzó
a redactar el guión en 1974. Resultó más ambicioso y desafiante que lo imagi
nado. George consiguió extraer el espíritu de su idea: una batalla entre una
alianza rebelde heróica y un malvado imperio galáctico.
Lucas menciona que el guión terminó siendo muy voluminoso de casi
200 páginas. La historia lo había superado. La única forma que encontró
para poder enfrentarse con esta situación fue hacer lo que nos cuenta en el
siguiente relato: "Tomaré un tercio, el primer acto, y haré una película con
eso ... Pero había escrito mucho más, le dediqué un año a la historia ... Y
dije n? voy a desperdiciar dos tercios de mi año diciendo 'Esto es lo único
que puedo hacer. Solo me darán dinero para una película'. Lo guardé en
un cajón y pensé, sea como sea, terminaré esta película."
Star War no iba a ser barata. El Directorio de Fox aceptó un presupuesto .
174 1 Liderazgo y Negociación
~ '~r-'1
1
1
1 1
1
1
;1
de aproximadamente u$s B.ooo.ooo.- Solamente se realizó la primera parte
de su saga de Star Wars por lo tanto Lucas debía pensar en el futuro. Pero las
experiencias vividas le había enseñado a ser prudente y previsor.
George cuenta que cuando llegó el instante de firmar el contrato sabía que
lo que tenía que hacer era resguardar la parte no escrita, es decir, las otras dos
partes del guión. Quería el derecho de realizar los episodios siguientes de la
saga y también quería una buena parte del merchandinsing, que hasta ese
momento era prácticamente ignorado, era un terreno inexplorado. Lucas men
ciona que cuando le otorgaron esta licencia dijo: "Podré hacer camisetas. Podré
hacer afiches y podré vender esta película aunque el estudio no lo haga."
George tuvo visión de futuro. Los estudios cinematográficos no se dieron cuenta que el mundo estaba cambiando. Lucas si lo sabía porque él estaba siendo
artífice de ese cambió.
Con el contrato firmado George precisaba de una "fuerza rebelde" que
aceptara el reto de la producción de este filme. Para alcanzar este objetivo
fundó la compañía de efectos visuales Industrial Light & Magic en el vera
no de 1975. En aquellos años no existían esta clase de empresas. El depar
tamento de efectos especiales del estudio cinematográfico se había desman
telado debido al costo y a que el público norteamericano quería películas más
realistas.
Emprendieron la tarea de los efectos especiales como un experimento,
preguntándose si podían emplear personas que confeccionaban maquetas de
arquitectura, que producian comerciales y que nunca habían hecho cine. Eran
como una agrupación extraña de apasionados por la fotografía y por los robots.
Todos soñaban con hacer una película y el sueño se hizo realidad. Los integran
tes de ILM se mudaron a un depósito vacío y empezamos de cero. Mientras se
armaba el sistema de cámaras, otro equipo comenzó a construir las maquetas
de las naves. Todos los colaboradores de ILM se capacitaron y trabajaron con distintas
técnicas. Era diferente al sistema de Hollywood que tenía regulaciones sindi
cales rigurosas. La determinación de Lucas de emplear a actores desconocidos fue en con
tra de la sugerencia de su amigo Francis Ford Coppola que había selecciona
do a astros del cine y el teatro para su filme El Padrino. Al estudio cinemato
gráfico 2oth. Centruy Fox también les inquietaba la designación de actores
desconocidos por parte de Lucas.
Copítulo 12 1 175
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e e
(
(
(
(
(
e (
(
(
(.
(
{
AJan Ladd de los estudios Fax, por su parte, pensaba que si George Lucas había llegado tan lejos, sabía lo que estaba haciendo, pero igualmente el elen
co le preocupaba mucho.
En marzo de 1976, con todo el elenco de actores George Lucas y su equipo
arribaron al norte de África. Era un sorprendente grupo de cineastas estadou
nidenses e ingleses en un país de lengua francesa con un libreto en el que
pocos creían. En esta fase lo fundamental era que tenían mucho trabajo por
hacer y dudaban de poder hacerlo a tiempo.
Después de un día de rodaje en el Sahara experimentó su primera tormen-·
ta en 50 años. George Lucas cuenta que en las primeras dos semanas de filmación, el clima fue un problema, se volaron los sets de filmación y no pudo filmar todo. Fue una catástrofe. Estaba bastante deprimido y pensaba: "Esta
película realmente me supera. No sé qué voy a hacer". Los actores y el equipo técnico se quejaban del contexto adverso.
Mientras tanto Lucas afrontaba desperfectos, fallas electrónicas y otros
inconvenientes de producción. Se hacía dificultoso cumplir con los plazos estipulados.
Lo único positivo era que después de Túnez, viajarían a un ámbito de tra
bajo más controlado: Los Estudios Elstree cerca de Londres. Pero trabajar en
Elstree no liberó a la producción de las dificultades ni de las políticas sindicales británicas.
Para colmo de males la mayoría considerab? que era una película infantil. Inclusive al elenco de actores les costaba tomar el trabajo en serio, pensaban que era algo extraño.
Lucas estaba frustrado debido a que los vestuarios, los sets de filmación y
otros elementos no eran lo que había ideado. Las concesiones que había que realizar como consecuencia del presupuesto lo angustiaban día tras día.
Los actores sentían que George Lucas quería que todo saliera perfecto y
que el diálogo se acomodara mágicamente. También comentan que él se enfocaba mucho en lo que quería.
Refiriéndose a George Lucas, Harrison Ford manifiesta que es sorpren
dente lo que una persona consigue cuando tiene visión, ambición y logra que
los demás se adapten a sus propios deseos. La visión de Georg e y su pasión
por la idea mantuvo firme la trayectoria para alcanzar las aspiraciones.
George Lucas cuenta que se habían retrasado en dos semana y en ese pre
ciso momento el Director de Fax empezó a entrar en pánico y a pedir que se
176 1 Liderazgo y Negociación
l,, ¡
.
' 1
1
cancelara la película. Le solicitaron a George que terminara el filme porque
en la próxima junta de directorio no podían decir que aún se estaba filmando.
Las últimas escenas se filmaron muy rápido y George corría de un estudio
de sonido a otro. Fax planeaba lanzar la Guerra de las galaxias en la navidad de 1976. Pero
los problemas de rodaje atrasaron el filme. Quedaban sólo seis meses y era
imposible que consiguieran finalizar a tiempo.
George Lucas cuenta que cuando terminó de filmar estaba exhausto pero
tuvo que ir directamente de filmar a terminar el filme, sin descansar.
Al nerviosismo por cumplir con los plazos se agregó la desilusión de Lucas al ver la primera edición de la película. El primer corte de Star Wars era un
desastre. George Lucas cuenta que cuando empezó a ver todo la película editada, no le gustaba. Los fines de semana re-editaba la película él mismo,
estaba retrasado y debía apresurarse. Lucas se dio cuenta que su única espe
ranza consistía en comenzar de cero. Para re-editar la película, contrató a Paul
Hirsch y Richard Chew y tomó prestada por unos meses a su esposa Marcia.
El primer trabajo del trío era lograr la energía y el ritmo que al filme tanto le
faltaba.
Se estableció una nueva fecha de estreno para el verano de 1977.
Algunos dudaban que la película se estrenara.
Pero aunque existieron inconvenientes con la edición la situación en ILM
era peor, trataban de producir efectos originales nunca antes vistos. Sabían lo
que querían pero aún no tenían nada que pudieran usar. George Lucas cuen
ta que quedaba únicamente la mitad del presupuesto y tenía solo cuatro tomas
realizadas que no aprobaba, porque no eran buenas. Aquel fue un momento
muy difícil. No tenía los efectos especiales. No sabía si las naves iban a funcio
nar. Fue desesperante. Y habían gastado la mitad del presupuesto para fabricar las cámaras y armar el taller. Era un desastre.
Cuando el directorio de Fax se enteró de las dificultades que estaba atravesando la posproducción determinaron que ya estaban cansados de George
Lucas y "esa película de ciencia".
Con un primer corte desastroso, el caos que atravesaba ILM y las presio
nes del estudio cinematográfico, Georg e Lucas afrontaba difíciles batallas día
tras día.
Después de una visita muy tensa a ILM Lucas sintió un fuerte dolor en el pecho.
Temiendo que fuera un ataque cardíaco, el director fue al hospital y allí le
Capítulo 12 1 177
diagnosticaron hipertensión y agotamiento y le dijeron que disminuyera su nivel
de estrés. George, en aquel momento, sentía que estaba en dificultades y no sabía
si podría salir adelante. Pero Lucas luchó por defender y salvar la película.
El ambiente de trabajo en ILM exigía medidas drásticas y soluciones efica
ces. Para encauzar los efectos especiales cruciales Lucas tuvo que involucrar
se personalmente. Abrió un Departamento de Producción en ILM al cual asis
tía dos veces por semana.
Faltaban cientos de tomas por realizar e ILM tendría que hacer en seis meses
el trabajo de un año. Lucas se planteó cambiar las cosas.
Ken Ralston, de efectos visuales, dice lo siguiente: "George era nuestro gene
ral. Nosotros sus soldados. Todos peleábamos la misma batalla por termi
nar ese .filme. Al estar al frente nosotros nos sentíamos especiales y motiva
dos a pelear la batalla por terminar esto,fuera lo que fuera."
Finalmente la edición, el sonido y los efectos visuales tomaron forma.
El estudio vio la película y les encantó. Uno de los ejecutivos incluso lloró.
Gareth Wigan, Ex Ejecutivo de Producción de 20th Century Fox comenta:
"Senté a mi familia a la mesa en la cocina de mi casa y dije: El día más extraor
dinario de mi vida es hoy, y quiero que lo recuerden. Esto es lo que jamás soñé,
o quizá soñé pero nunca creí que viviría como lo viví hoy al ver este filme".
Pero todavía faltaba una pieza fundamental de la Guerra de las Galaxias:
La música, que brindaría un anclaje emocional.
Lucas reclutó a uno de los mejores compositores de la industria cinemato
gráfica: John Williams.
En marzo de 1977 John Williams dirigió a la Orquesta Sinfónica de Lon
dres en la interpretación de la banda sonora de la película. Se grabó en 12 días
y era una obra maestra sinfónica intensa e irresistible.
La banda sonora se enfrentaba a los parámetros de la época. En pleno
apogeo de la música disco utilizar una banda sonara sinfónica fue otro riesgo
que decidió correr George Lucas.
La industria cinematográfica presagiaba que La Guerra de las Galaxias
iba a fracasar. Se temía que el filme fuera opacado por otros, por esa razón,
Fax adelanto su lanzamiento a la última semana de mayo. Pero menos de 40
cines aceptaron exhibir la película. Nadie quería reservarla.
Un día antes del estreno 20th. Century Fox, George Lucas, el elenco y los
técnicos estaban preparados para que ocurriera lo peor. De una forma u otra
el 25 de Mayo de 1977 sería un día que recordarían por siempre.
178 1 Liderazgo y Negociación
.
T 1
1
Steven Spilberg manifestó "Nunca había visto efectos especiales que pare
cieran tan reales. Estaba atónito. Me encantó porque me encantaban la his
toria y los personajes."
Mark Hamill, uno de los actores principales de la película, comentó: "Me
pareció revolucionaria. Es la obra de un genio."
Ralph Me Quarrie, artista conceptual, comenta: "El cine estaba lleno de gen
te y la gente gritaba y aplaudía."
Al principio se estrenó en 37 cines y en 36 rompió el record de taquilla.
A un mes del estreno George Lucas dijo: "Bien es un éxito. Ahora podré
hacer mis otras películas. Eso es lo que haré"
En tres meses las acciones de Fox duplicaron su precio. Gareth Wigan, Ex
Ejecutivo de Producción de 2oth Century Fox comentó lo siguiente: "La ganan
cia más alta que 20th Century Fox había tenido en un solo año fueron 37 millo
nes de dólares. Y en 1977/1978 ganaron 79 millones de dólares y fue por La
guerra de las galaxias." El impacto cultural que esta película del espacio originó como consecuen
cia, fue mucho más grande que el que George Lucas pudo soñar, no solamen
te en EE. UU sino también en el mundo entero.
Los fanáticos más fuertes de La Guerra de las Galaxias eran los niños y
todos ellos querían llevarse algo de la película a sus casas. Pero había poco mer
chandising en los primeros meses después del estreno.
Para promocionar la película Charles Lppincott de Lucasfilm intentó ven
der licencias de merchandising antes del estreno, pero sólo una empresa,
Kenner Toys firmó un contrato. Kenner no creía en el triunfo del filme pero le
pareció interesante producir una línea de juguetes espaciales. El éxito de la
guerra de las galaxias los tomó totalmente desprevenidos. No llegaban a pro
ducir las cantidades necesarias para satisfacer la demanda de navidad, por
esa razón, Kenner comenzó a vender cupones para canjear posteriormente
por los muñecos cuando estos estuvieran fabricados. Para Lucas, resguardar la calidad y la integridad de su visión era tan fun
damental como su independencia de Hollywood. El merchandising era el ins
trumento que financiaría más películas de Star Wars.
En la entrega de premios Osear de 1978 La Guerra de las Galaxias obtu
vo diez nominaciones y ganó siete premios, que incluían el de efectos especia
les, sonido, edición y diseño de producción. Su nominación fue todo un logro
para George Lucas y su película para niños.
Capítulo 12 1 179
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
\ \ (
\
\
\
(
(
(
~r ~,
~ ~ f.!
~ ..
rt ¡¡
' ~ 1 a a 1 IJ ¡
l ~
l t li f> ~
1
1 1 ~ ~ ~ ['
l' 11
1 ~
l e
1
1
~ f ~
Star Wars nació como un cuento de hadas galáctico y se transformó en
un éxito que sobrepasó los sueños de Georg e Luc;as.
12.3 Caso IPod: Steve Jobs
Desde su lanzamiento en Octubre de 2001, el avance del IPod ha sido extraor
dinario. Nació siendo solamente una idea para transformarse en 70.000 millones
de IPODs vendidos alrededor del mundo.
Pero aun más sorprendente es el relato de como nació el IPod. Fue a par
tir del iluminado retorno de Steve Jobs a la compañía que el creara.
La música fue un elemento esencial para Apple. Steve vislumbró y enten
dió que la música forma parte de la esencia del ser humano.
Steve Jobs revolucionó y convulsionó la industria discográfica y convirtió
su compañía de computación en una potencia musical.
El 20 de Diciembre de 1996 fue el día en el que se comunicó que Steve
Jobs retornaba a Apple después de más de u años de haber dejado la compa
ñía que el creara. Steve Jobs fue despedido de Apple en 1985, a la edad de 30 años, después
de un golpe maestro organizado por John Sculley. Steve reclutó a Sculley, ex
presidente de Pepsi-Cola, en 1983 para nombrarlo CEO de Apple. Steve Jobs
consideraba que John estaba muy capacitado para conducir la empresa junto
con él pero luego sus perspectivas del futuro empezaron a ser divergentes y
finalmente se separaron totalmente.
Durante años la compañía no supo que hacer. Con John Sculley condu
ciendo, la empresa tuvo tropezones, caídas, desaciertos e intentó continuar con la fabricación de las Macs sin éxito.
Cuando Steve Jobs regresó a Apple la empresa estaba alcanzando pérdidas muy significativas, las acciones se habían derrumbado. Muchas personas de la industria consideraban que Apple estaba inmersa en una caída en espiral.
La marca se deterioraba, los productos eran malísimos, no eran competitivos. Los más fieles a la marca Apple empezaron a abandonarla y a pasarse a Micro
soft. Era un escenario terrorífico de hecho la junta directiva pensó en vender
Apple y terminar con la empresa.
Cuando Steve Jobs retornó fue como el regreso del mesías.
180 J Liderazgo y Negociación
,T
1
1
Al retornar Steve comprendió que tenía que realizar determinados cam
bios. Velozmente redujo el crecimiento y desarrollo excesivo de la línea de
productos.
Steve disminuyó la investigación y desarrollo de proyectos de so a solamente 10. No buscaba un producto determinado, no estaba ideando el gran plan para realizar algo específico, la idea era desarrollar un ambiente de tmbajo
donde la idea adecuada naciera en sus mentes y los sacudiera como un relám
pago. Cuentan que Steve dijo en varias ocasiones que no se le puede preguntar a
alguien que querrá luego, no lo saben, no pueden decir que querrán después,
solo lo saben cuando lo ven y creen que es lo correcto.
Tuvo que transformar el modo en que el entorno percibía a Apple, la mane
ra en que los clientes veían a Apple y la forma en que los trabajadores de
Apple pensaban a cerca del ámbito de trabajo. Entonces Jobs estrenó la cono
cida y afamada campaña publicitaria "think diferent" (piensa diferente).
No era solamente un aviso publicitario. Antes cuando todos observaban a
Apple la veían como una compañía con una porción del mercado reducida, que era perdedora y estaba al margen. Jobs llegó y le dio una nueva perspectiva a ese concepto: Es bueno pertenecer al1 o 2 por ciento de los que pien
san con originalidad, que son inconformistas e innovadores. El mensaje de Steve persuadió al entorno. Al año siguiente en Mayo de 1998 Apple estrenó
un producto la IMac que irradiaba y evidenciaba el nuevo espíritu cargado de
la energía de Steve.
La colorida computadora de un solo módulo se adecuó perfectamente al
nuevo estilo de vida digital con la comunicación por correo electrónico y
navegación por Internet.
En los primeros 45 días de ventas Applevendió aproximadamente 300.000 IMacs, fue un inicio sorprendente.
El estreno de la lmac fue fundamental porque acondicionó el camino para
la aparición del IPod. La IMac fue una computadora novedosa que por primera vez fue un éxito para la cultura de los jóvenes. Mientras que todas las restantes computadoras eran aburridas y grises, Steve le proporcionó a la IMac
esencialmente una apariencia vistosa, atrayente y colorida que nunca antes se
había visto.
Mientras que la IMac fue un primer paso en la dirección correcta para Apple,
el catalizador para el IPod surgiría de otro lugar del entorno: Napster.
Capítulo 12 / 181
r
Las empresas discográficas peleaban por silenciar a Napster, pero algo que
daba muy claro, la revolución de la música digital ya había comenzado. En
Apple Steve Jobs vislumbra la oportunidad. Steve era conciente que Napster
era un gran éxito, sabía lo que ocurría, buscaba la forma de gestionar las can
ciones y la música, deseaba que los usuarios de Apple tuvieran un producto
que les permitiera cargar sus CDs en la Mac encontrar la canción velozmente
y luego escucharla.
Steve halló y reclutó una empresa en la que trabajaban muchas personas
que pertenecieron a Apple y en pocos meses transformaron un producto en
algo parecido a un programa para Mac que se denominó !Tunes. En Enero de
2001 Steve Jobs presentó en la exposición, el mundo de Mac en San Francis
co para comunicar el lanzamiento del Software !Tunes la "rock-cola" digital
de Apple y el primer paso dentro del ámbito de la música digital. Este fue un
producto que efectivamente forzó los límites de lo que una "rock-cola" digital
podía hacer, era más bello y más simple de usar que cualquier cosa en la Mac
pero también en Windows y así todos supieron que Apple era especialista en
la música digital.
Steve Jobs manifestaba que paraApple la música Jo es todo. Para Steve la músi
ca era, algo familiar, algo habitual, era la síntesis perfecta paraApple, porque enten
día que la música forma parte de nuestra esencia como seres humanos. La com
putadora es un dispositivo del siglo 20. Escribir sobre un teclado y mirar una
pantalla no es algo intuitivo y natural. La música sí Jo es, estuvo con el ser huma
no desde sus orígenes primitivos. Esto era algo en lo que, si Steve conseguía
alcanzar el éxito fusionarla el mundo digital con la música y haría algo verdade
ramente trascendente. Sería una idea que transformaría a Apple para siempre.
Desde su retorno en 1996 Steve Jobs había revivido y renovado a su empre
sa. En Enero de 2001 transformó a Apple en un participante clave dentro de
la revolución de la música digital con el estreno de !Tunes. Fue entonces
cuando el IPod empezó a tomar forma.
Steve envió a un equipo para explorar el mercado de los MP3. Lo que
había disponible no fue algo que a ellos les gustara. Los reproductores de
MP3 tenían precios muy elevados y además las personas no los conocían. Lo
interesante era que la empresa Sony, que debió ser la que advirtiera y enten
diera esto, perdió la oportunidad. Sony había desarrollado el reproductor
portátil de música original, un fenómeno en todo el mundo, pero no explotó
las oportunidades del mercado.
182 1 Liderazgo y Negociación
~ I
i
1
1 e
Cuando Napster apareció, todos en la industria se deberían haber dado cuen
ta que ahí estaba la gran oportunidad y tendrían que haber pensado una for
ma de darle servicio a: ese público. Steve era conciente de que Sony no conta
ba con un producto y pensó que era la oportunidad de hacer algo mejor que
nadie tuviera.
Para principios de 2001 Apple estaba decidida, a ingresar en el mercado
de los reproductores de MP3.
En el mismo mes en que Apple lanzaba el !Tunes Steve tomó la decisión
estratégica de crear el IPod, una decisión que modificó el camino de Apple
para siempre.
En completo secreto Apple apresuradamente reclutó a un equipo para rea
lizar este dispositivo en un período de tiempo casi imposible. Steve Jo quería
listo para la temporada de vacaciones para la que solo restaban 9 meses.
El cronograma de desarrollo del IPod de Apple era de aproximadamente 9
meses y fue muy intenso, exigente y ajustado, no había fiestas y había que tra
bajar sábados y domingos.
Era el proyecto que iba a revolucionar Apple. En 10 años aquel sería un
negocio de música no de computadoras. Steve terminó muy comprometido, él
proporcionaba mucha información sobre el sonido, tenía un don especial
para detectar Jos armónicos podía decir rápidamente si sonaba mal o bien. Solía
dar informes diciendo si los botones no funcionaban lo suficientemente rápi
do o si no se podía llegar a una canción en menos de 3 clicks. Cuando se vé un
producto de SteveJobs se puede apreciar que le gusta el diseño simple. No que
ría el botón de apagado en el IPod quería la menor cantidad posible de boto
nes. Steve insistía en la simpleza para tener la mejor experiencia .
Luego de meses de arduo trabajo sin descanso el IPod estuvo listo.
El 23 de Octubre de 2001 Steve subió al escenario para difundir su última
invención.
Nadie esperaba realmente que se les ocurriera un reproductor de MP3.
La época no hubiera podido ser peor para lanzar el nuevo producto. El
IPod se lanzó en el momento menos esperado: Napster fue demandado y per
dió, Jos que utilizaban archivos MP3 estaban sorprendidos, además un mes
antes había acontecido el atentado deln de Septiembre, la decadencia de las
punto com ya había empezado y la economía de Sillicon Valey se estaba des
moronando. Por lo tanto había pocas razones para estar entusiasmados por
un nuevo producto.
Capitulo 12 1 183
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e (
(
e e
(
(
(
(
(
(
e (
(
<..
(
<..
El mercado era un poco inmaduro y nadie estaba seguro de cómo este dis
positivo de música digital iba a funcionar, parecía que Apple estaba dando un
paso riesgoso dentro de un mercado que no se había probado.
El IPod tenía un clan de leales seguidores fanáticos de Mac ansiosos y ávi
dos por tenerlo. Apple comenzó con una ventaja que casi ninguna otra marca tenía, una
extraordinaria cantidad de fieles usuarios de culto, así que cuando el IPod salió fue aceptado con exaltación y fanatismo por ese grupo, fue una estupenda razón
para acercarle la marca a sus amigos o a los que quisieran.
Desde el inicio los que adquirieron el IPod fueron los fervientes seguido
res de Mac y en ese grupo había otras comunidades influyentes que se convir
tieron en "creativos culturales". En los dos primeros meses de venta el IPod
llegó a las manos y oídos de 125.000 de los mejores creadores de tendencias
en el mundo. Steve se dio cuenta que Apple ya no sería una empresa de computación sino
de medios de comunicación y difusión. El IPod iba a producir más del so% de
las ganancias, este era el motor que lo conduciría al éxito. Después de un año y
medio de ventas, la enorme cantidad de pequeños auriculares había alcanzado
a la asombrosa suma de Looo.ooo. El fenómeno del IPod se había originado.
Mientras seguía el aumento en las ventas de los IPod. Steve Jobs orientó
su atención en la venta de música digital. Con el gigante de los MP3 Napster
fuera de juego la industria discográfica luchaba, por hallar una forma de ven
der música en línea. Luego del desvanecimiento de Napster las discográficas
estaban a la defensiva, el público deseaba música digital y ellos no ganaban
puntos al decir "no". En un período de tiempo de aproximadamente tres años la industria pasó de obtener ganancias de casi 15.500.000 de dólares anuales
en ventas a 12.500.000 de dólares. Cuando se vive inmerso en un mundo
donde se dice que los negocios deben crecer, avanzar y propagarse aprovechan
do las oportunidades del mundo digital esas cifras no eran las deseadas. En un mundo donde la gente estaba habituada a obtener la música digital
gratuitamente, iba a ser dificultoso encontrar la forma de impulsar a Jos consumidores a pagar.
Nadie sabía efectivamente que modelo de negocio de distribución funcio
naría, la venta de descarga de archivos de álbumes o las suscripciones. Los
pocos negocios que habían empezado con las suscripciones no estaban alcanzando el éxito.
184 1 Liderazgo y Negociación
ce~""~' -
''1 1 1
Mientras los sellos independientes y otras compañías tecnológicas iniciaban conversaciones para lanzar sus propias iniciativas, Steve tenía una estra
tegia distinta. Una tienda de música en línea donde millones de canciones de
todos los sellos discográficos estuvieran disponibles para que los usuarios pudie
ran comprarlas y transferirlas a sus IPods.
La idea de la industria discográfica era que las personas se suscribieran a
su música y mientras estas pagaran escucharían las canciones, pero si deja
ban de pagar se perdería el derecho, es decir que básicamente las personas
alquilarían su música. Steve les dijo desde un comienzo que esta idea no fun
cionaría. En realidad los sellos discográficos no estaban interesados en hacer nin
gún trato con Apple, pero la industria discográfica aprendió que Steve Jobs
no era un hombre fácil para decirle que no.
Su energía, su carisma y las ventas del IPod eran sus instrumentos para
"evangelizar". Los sellos discográficos estaban extrañados con el discurso de
Steve. Él quería vender canciones a 99 centavos de dólar cada una.
Steve se preocupaba tanto por la industria discográfica y por adquirir los
derechos que viajaba todo el tiempo para conversar con los ejecutivos de la
industria discográfica.
Steve tenía la personalidad y el carisma para persuadir a gente que nadie
más podía convencer así consiguió hablar con Dr. Drey un reconocido can
tante de rap y logró convencerlo de que descargara sus canciones con el IPod
y con el !Tunes. Steve creía tener el modelo para vender canciones. El quería hacer esto y
la única forma en que deseaba hacerlo era con la autorización de las compa
ñías discográficas para separar los álbumes.
El 28 de Abril de 2003 luego de meses de debates y discrepancias con ejecutivos y artistas Apple lanzó la tienda musical !Tunes con más de 200.000
canciones de los 5 mayores sellos discográficos, el sueño de Steve se conver
tía en realidad.
Steve hizo de esta su misión personal y presionó a los jefes de las discográ
ficas para que se incorporaran a este proyecto. Estaba naciendo un nuevo mode
lo de tienda de música.
El lanzamiento de la tienda de música !Tunes fue verdaderamente una
conquista mayor que el lanzamiento del IPod por los obstáculos, dificultades
y complejidades que implicó, había muchos detalles distintos para una sola
Capfrulo 12 1 185
canción podía haber cinco diferentes dueños de los derechos y todos ellos
tenían que firmar.
El trabajo arduo y la perseverancia de Steve es retribuido a los 5 días de
lanzar la tienda de música !Tunes con la venta de más de 1.000.000 de canciones.
Steve Jobs y Apple habían conseguido lo que ninguna empresa pudo lograr:
ofrecerle a los consumidores un reproductor de música digital con su propia
tienda de música.
186 f Liderazgo y Negociación
' ,;;{ ;;.-T 1
., 1 !
·'~J;:
Parte JI
El rol del líder en la resolución de conflictos
La inteligencia emocional como herramienta para una negociación eficaz
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
(
(
-----------------
-------------·---
-------
· -----~
. T
1
1
Capítulo 13
El arte de delegar Por Licenciado Daniel Martinez
13.1. La delegación
La delegación es uno de los temas críticos del liderazgo. Chris Roebuck, en
su libro Delegar Eficazmente, la define de la siguiente manera: "La delega
ción es la asignación de tareas a individuos o a equipos y es eficaz cuando se
dan los trabajos a las personas más adecuadas y se otorga a éstas el nivel
necesario de libertad para realizar la tarea del modo más competente y pro
ductivo".
Es curioso que, a primera vista, resulte una acción sencilla. No deja de ser la
asignación de una tarea a una persona o equipo; sin embargo, es increíble la
dificultad que tienen las personas para delegar. Cuando uno delega pone en manos
de otro una tarea sobre la cual tiene responsabilidad. Pero como es el otro quien
debe hacerla, la persona que delega siente que pierde el control sobre esa acción.
Capitulo 13 / 191
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e (
(
(
(_
(
(
(
\
(
(
Esta es una de las principales razones por las cuales los líderes tienen dificulta
des para delegar. Otra razón es creer que el crecimiento y el desarrollo de un cola
borador pueden pexjudicar su situación en la empresa. En ambas lo que apare
ce es el temor y este es el principal obstáculo para una delegación efectiva.
¿Por qué no se delega?
Según Harold L. Taylor, en iCómo delegar con eficacia?, las excusas más
frecuentes que mencionan los Jefes para no delegar son:
{i) No hay tiempo para delegar
®
Es una buena excusa. Es cierto que en las organizaciones se vive a un ritmo
vertiginoso.
También es cierto que delegar habitualmente exige destinar un tiempo de
preparación y seguimiento de la persona a quien se le asigna la tarea. Pero sin
dudas, es una de las maneras más efectivas para lograr una mejor gestión del
tiempo. Esa inversión inicial de tiempo que se destina a preparar a una per
sona terminará en un ahorro significativo del mismo en el futuro.
Yo puedo hacer el trabajo mejor que cualquier otro
Tal vez sea verdad que el Jefe puede hacer mejor el trabajo. Sin embargo, si lo
hace él sus colaboradores no podrán crecer nunca, esto los desmotivará fuerte
mente. Pero, por otro lado, el jefe tampoco podrá desarrollarse si sigue hacien
do las tareas que actualmente hace bien y que no le permiten disponer de tiem
po para desarrollar nuevas habilidades y participar de proyectos desafiantes. Con
la formación y la experiencia adecuadas, los empleados lo podrán hacer igual
que el jefe o incluso mejor. Pero hasta que eso ocurra, deberán aceptarse algu
nos defectos o demoras en la ejecución de la tarea que podrán ser detectados y
ajustados por el jefe.
® Yo disfruto haciendo estas tareas De la misma manera puede ocurrir con los colaboradores. Hay que pensar cuan
motivador es para los empleados tener una tarea interesante que supone un
desafío. Por otra parte, también es enriquecedor para el líder buscar y enfrentar nuevas tareas más difíciles e interesantes
192 1 Liderazgo y Negociación
,r · 'JI''' í
1
(5) Mis empleados no están realmente capacitados todavía para reci
bir delegaciones
'lfj (_.?
No hay que subestimar a los colaboradores. No se debería basar en el rendi
miento actual, sino en lo que podrían hacer después de una buena capacita
ción o entrenamiento. Depositar confianza en los empleados y brindarles
apoyo permitirá generar las condiciones necesarias para la delegación.
Si delego demasiadas tareas, mi posición podría verse amenazada El autor menciona que "la delegación es el proceso que seguimos para enco
mendar a un subalterno una tarea que nos incumbe a nosotros". Si los cola
boradores pueden realizar satisfactoriamente las tareas delegadas, cumplien
do los objetivos del área, la figura del jefe se verá fortalecida. Por el contrario,
si por la falta de delegación no puede cumplir con las metas previstas segura
mente su figura se verá desprestigiada e incluso podrá ponerse en riesgo su
estabilidad laboral.
Los beneficios de delegar
Según Roebuck los beneficios de delegar son:
Mejorar la gestión del tiempo del líder: delegar tareas en sus colaboradores
permite destinar el tiempo que le insumiría esa tarea para dedicarlo a otras crí
ticas y de mayor complejidad. Muchas veces los líderes se abocan a tareas ope
rativas que pueden hacer sus colaboradores dejando de lado las tareas esencia
les como la visión estratégica, la formación y el desarrollo de su gente.
Mejorar las habilidades del equipo: un líder que trabaja en el desarrollo
de cada uno de sus colaboradores asignándoles nuevas tareas cada vez con
mayores niveles de dificultad y de responsabilidad contribuye con la mejora
de la efectividad de su equipo.
Motivar al equipo: asumir nuevas responsabilidades y adquirir nuevas expe
riencias es sumamente motivador para las personas. Un líder que promueve estas instancias generalmente se gana el respeto de su equipo y fortalece su
poder personal. Realzar su papel como líder: el desarrollo de conocimientos y habilidades
de los colaboradores y un excelente nivel de motivación genera, sin dudas,
una mejora del desempeño del equipo. El líder, entonces, puede destacarse por
los logros y el desempeño de su equipo.
Capitulo 13 1 193
r 1
Los dos extremos
Cuando observamos líderes en su tarea diaria se identifican los dos comporta
mientos extremos. Por un lado, el temor a delegar que generan las conductas men
cionadas y, por el otro, la delegación ineficaz que generalmente tiene que ver con
considerar a la delegación sólo como una asignación de tareas.
Covey en su libro " Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva" menciona
dos tipos de delegación: delegación en mandaderos y delegación en encargados.
La primera significa según sus palabras: "Vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga aquello, y avfseme cuando esté hecho". La segunda se basa
en la valoración de la persona y sus recursos, en su compromiso, en sus ganas de
progresar y "se centra en los resultados y no en los métodos. Permite a las personas elegir sus métodos y las hace responsables de los resultados".
Veremos que entre una modalidad y otra hay instancias intermedias y que
según las circunstancias se pueden orientar hacia uno u otro lado. Esto ocurre
cuando se entiende el concepto completo de delegación y "se dan los trabajos a las personas más adecuadas y se otorga a éstas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea".
V ¿Qué delega1• y qué no?
Antes de detectar la persona más adecuada para la realización de la tareas debe
ríamos entender qué cosas se deben delegar y qué no.
Roebuck menciona tres tipos de tareas que se deben delegar:
• Las tareas rutinarias.
• Las tareas que otros miembros del equipo pueden hacer (incluso mejor
que el jefe).
• Las tareas que permiten desarrollar las habilidades y los conocimientos de
los integrantes del equipo.
También menciona aquellas que no deberían delegarse:
• Las tareas que no se adapten a la experiencia y conocimientos de los miem
bros del equipo.
Los asuntos importantes que necesitan de cierta autoridad y experiencia
para poder abordarla satisfactoriamente.
194 1 Liderazgo y Negociación
---.---"1
• Los ámbitos relacionados con la responsabilidad del superior de crear,_man
tener y desarrollar su equipo.
Tipo de Colaboradores
Si dijimos que la efectividad de la delegación ocurre cuando se asignan los
trabajos a las personas adecuadas y se les brinda el nivel de libertad necesa
rio, debemos evaluar qué criterio utilizar para seleccionar a la persona que se
le asignará la tarea. Roebuck, plantea dos factores principales a tomar en cuen
ta. El primero es el grado de conocimientos y habilidades para hacer la tarea.
lTiene experiencia? lLo ha hecho en otra oportunidad? lTiene la capacidad
madura? El segundo es la motivación y la disposición para realizar la tarea. ¿Lo
motivará hacerla? lEstá dispuesto a hacer el mayor esfuerzo para cumplirla?
El autor en el capítulo 3, plantea cuatro estilos de colaboradores de acuer
do con el grado de conocimientos y su motivación.
Clasificación de los colaboradores de acuerdo al grado de conocimientos
y motivación
Bajos
Alta
Medios
Media
Elevados
Media
Elevados
Elevada
Principiantes: estos colaboradores no saben hacer el trabajo, es decir no
tienen los conocimientos y las habilidades mínimas para realizar la tarea
satisfactoriamente. Posiblemente nunca la han hecho o en su defecto no tienen el nivel de madu
rez técnico necesario. Sin embargo, están motivados y les interesa aprender.
Son personas a las que les entusiasma aprender algo nuevo y que presentan
muy buena disposición.
Capftulo 13 1 195
(
(
(
(
(
(
e (
<.
(
e (
(
(
(
(
(
(
(
\
(
(
(
e
( í ~
Aprendices: estas personas ya han adquirido algunos conocimientos y alcan
zaron un nivel medio de destreza realizando la tarea. Les falta continuar des
arrollando las habilidades para realizar satisfactoriamente el trabajo. Pero por
otra parte, su motivación ya no está en alza y ha disminuido a un nivel interme
dio o bajo. Ya se ha tenido que enfrentar con la tarea y afrontar las dificultades
que ésta conlleva, por lo tanto, ha perdido el interés inicial por la misma.
Integrados: estos miembros ya han logrado el nivel de conocimientos y
habilidades que se requiere para realizar bien su trabajo. Ya saben "cómo hacer
lo" Esto significa que la tarea no le genera nuevos desafíos y suelen poner "pilo
to automático". Su motivación ha disminuido, producto del tiempo que llevan
en la empresa y la rutina. Esto provoca una baja en la disposición para reali
zar el trabajo.
Expertos: estos colaboradores tienen un claro conocimiento de la tarea y un alto nivel de motivación. Por lo tanto resulta fácil delegarle a ellos la tarea.
No obstante, hay que recordar que en un equipo no siempre se tiene gente
con estas características.
Estilos de Delegación
En un equipo de trabajo el líder debe delegar a personas que tienen distintas
características y expectativas. Entonces, lqué tiene que hacer para que sus colabo
radores cumplan satisfactoriamente con las asignación es que le dan? Roebuck defi
ne que '7a delegación eficaz es la capacidad de elegir correctamente el estilo que
se adapte a un trabajo en cuestión y a la persona que lo va a hacer". Teniendo en
cuenta esto, plantea cuatro estilos de delegación que están relacionados con la
clasificación de los colaboradores propuesta anteriormente.
El líder deberá, entonces, identificar los distintos tipos de colaboradores
según el grado de conocimientos y motivación para decidir el estilo de delega
ción que deberá adoptar en cada caso. Roebuck dice "los conocimientos y la
motivación laboral de un individuo están directamente relacionados con la
cantidad de supervisión necesaria para controlar la tarea".
Los cuatro estilos que menciona el autor son:
Controlador: ofrece instrucciones específicas y supervisa de cerca el trabajo.
Dicen qué tiene que hacer y cómo hacerlo. Este estilo se adecua a un
colaborador principiante que no conoce como realizar la tarea y, por lo tan
to, requiere indicaciones muy precisas.
196 1 Liderazgo y Negociación
'l i í 1
¡ i 1
1 i
.1.
Instructor: adopta un enfoque menos directivo . Le ofrece consejo y apo
yo si lo considera necesario para mejorar .su motivación. Este estilo se ade
cua a colaboradores aprendices que han mejorado sus conocimientos sobre
la tarea (aunque no son suficientes) y que pueden ser más inestables en su
motivación. Asesor: otorga más libertad de acción al colaborador porque ya tiene los
conocimientos y habilidades necesarios para realizar la tarea. Este estilo es ade
cuado para colaboradores integrados que alcanzaron el nivel de maduración
de conocimientos. En este nivel de desarrollo es común tener una baja en la
motivación y, por lo tanto, se deba trabajar en ese sentido. Es conveniente
solicitarle que en función de su experiencia aporte ideas que contribuyan a un
mejor desempeño. Coordinador: brinda los lineamientos generales de la tarea pues los cola
boradores tienen el suficiente nivel de conocimientos y motivación para tener
un alto nivel de autonomía. Es el estilo que se debe adoptar con colaborado
res expertos donde sólo hay que pedirles que lo tenga al tanto de los avances.
En el cuadro se puede observar la relación entre la clasificación del cola
borador en relación con sus conocimientos y motivaciones y el estilo más ade
cuado para delegarle una tarea.
Estilo de Delegación adecuado para cada tipo de colaborador
...
.....
...
.....
~ 'i<i:•*<· \, "Jt{ ,., ;,;¡, ,. q;. ,_-r-o/:~ :tf)>} :1f..,i-;.
'i,., 'l~ ' JJ" .. f:il-•¡¡f~-,~. é"'l ~~--·1 ~ l'&Sw~~ M··~~{' dJo:;l!)~''"~~~
>;.. ·~f:P\~f'"1!Ql'~~W:~··,,,_ :~ 4tt:t~h~~ "'ff{.' \.:-:' ~t' ~-;;, ~ ':'-':t • :;,,14 .,.... 't r. 1 ~ •. • \N 'i!t·,@: ,y,.p '"'(\')'"- '!:0'~ 'l;~?'.f1"-d"~ ~ ~ ~· ¡, •'"' f<k
~'$! illl"~-~ ~4 -w~~'-; 1 ~1l ~~·'. ~:nj.;,· ~~ o;~; ' ,< ~~~}{/t{ ~
Capitulo 13 1 197
Recordamos que la teoría del liderazgo situacional plantea que no existe un
estilo de liderazgo único, sino que el líder debe adecuar su estilo de liderazgo
según el nivel de preparación de los colaboradores. En este sentido, hay una
fuerte coincidencia con el modelo del liderazgo situacionalpues Roebuck expli
ca que "sólo un tipo determinado será el adecuado y sacará el mejor partido
del individuo o del equipo. El reto consiste en dar con el mejor estilo para cada
tarea y para cada sujeto". Sin embargo, es preciso tener en cuenta que hay
algunas diferencias en la caracterización de los niveles de preparación que plan
tea Blanchard y la clasificación de Roebuck especialmente en relación con los
niveles de motivación en los principiantes y los aprendices.
Un punto importante que destaca Roebuck es que "la clasificación sólo se
aplica a una persona y un trabajo especifico a la vez" y no al conjunto de tare
as que desarrolla un individuo. Supongamos que tenemos un colaborador que
ha logrado un nivel de experto realizando análisis de cuentas bancarias, de
clientes, etc. Y, por ende, se le da un alto grado de autonomía; sabe hacer la
tarea y además está siempre muy bien dispuesto a realizarla. El superior decide
delegarle una nueva tarea que hasta ese momento la hacía él: la realización del
cashjlow. Este colaborador nunca hizo esta tarea y se entusiasma porque sabe
que será un aprendizaje nuevo que capitalizará para su carrera laboral y esto lo
motiva. lQué pasó con nuestro joven experto que conocía cómo hacer bien deter
minadas tareas? Ahora este colaborador pasa a tener un nivel principiante en
relación a esta tarea. lSigue siendo experto? Por supuesto, en la tarea que ya
domina. Es decir que una misma persona puede tener distintos estilos a la vez:
por ejemplo, principiante y experto.
Estas situaciones se repiten en la mayoría de los casos de la vida laboral. Tener
las en cuenta es fundamental a la hora de elegir un estilo para delegar a cada cola
borador.
Sin embargo, en la medida que las personas se vuelven más experimentadas
y desarrollan habilidades a través de su vida laboral cuentan con recursos que le
permiten afrontar nuevas tareas y desafios en menos tiempo.
La delegación como proceso
La delegación es mucho más que el momento en que se asigna una tarea. Esta
creencia es la principal causante de una delegación ineficaz. Para lograr delegar
correctamente es necesario entender que es un proceso que tiene varias instan-
198 1 Liderazgo y Negociación
~ "!'¡'. 1
,,¡ . .....
cias que determinan su éxito. Es habitual escuchar un Jefe vanagloriándose de
sus habilidades para delegar: iYa le dejé a mi colaborador un listado de las tare
as que tiene que realizar'! Eso no es delegar, o en todo caso es delegar en "man
daderos" como plantea Covey.
La delegación es un proceso que tiene varias instancias, todas necesarias
para lograr efectividad y son las siguientes:
• entender la tarea,
seleccionar a la persona indicada,
• establecer objetivos,
• explicar la tarea,
comprobar que se comprendió la consigna,
• evaluar el aporte del empleado,
• mostrar confianza y brindar apoyo,
controlar el progreso del trabajo,
evaluar como se hizo la tarea y,
• revisar el proceso.
Entender la tarea
Lo primero que tiene que hacer una persona para iniciar el proceso de dele
gación es comprender claramente la tarea que tiene que encomendar, es decir,
qué hay que hacer, por qué y cómo impacta su resultado en el equipo y en la
organización. Muchas veces el Jefe delega una tarea que le ha sido asignada
por un superior. Entender claramente qué le requieren es el primer paso para
poder solicitarle a un colaborador que lo ayude en esta tarea.
Seleccionar a la persona indicada
Identificar el nivel de conocimientos y motivación de los empleados es el primer
paso para una delegación efectiva. Se ponen en juego muchas variables: el aba
nico de personas que integran el equipo y sus particularidades, el tiempo que se
dispone para realizar la tarea, la carga de tarea que tenga cada uno, etc.
Como ya vimos, Roebuck plantea distintos tipos de colaboradores -prin
Cipiantes, aprendices, integrados y expertos- con distintos grados de conoci
miento y motivación. Teniendo en cuenta esto deberíamos entender que "e/
factor crítico del proceso no es QUIEN es la persona que realiza la tarea,
Cap(tu/o 13 1 199
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
\ (
(
(
(
(
e (
(
e (
(
(
(
(
e
e
(
(
sino su nivel de conocimiento sobre el trabajo". Si una persona no tiene los
conocimientos necesarios para hacer una tarea, no deberíamos asignarle
autonomía para hacerla y esperar un resultado satisfactorio. Esto solo la llevará al fracaso y la frustración y el resultado será negativo. Por
eso es necesario adoptar el estilo de delegación adecuado para la situación tenien
do un estilo más directivo para los perfiles de principiantes y aprendices.
Establecer objetivos
Una vez elegida la persona, habrá que definirle los objetivos que implican la
tarea . Esta es una instancia fundamental del proceso pues hay que recordar que una persona actúa y se comporta de acuerdo con lo que ha entendido. Si no se han clarificado los objetivos y la persona no los interpreta correctamen
te no podrá cumplir con los mismos. En 1954, Peter Ducker introdujo el concepto de Gerenciamiento por Obje
tivos. A partir de estos conceptos se propone la siguiente técnica para estable
cer objetivos:
e S pecíficos
M edibles
A mbiciosos y alcanzables
R elevantes
T iempo definido
Específicos: los colaboradores tienen que saber claramente qué es lo que
tienen que hacer y qué se espera de ellos. Medibles : el resultado esperado tiene que ser factible de ser medido y
comprobar si el objetivo se ha alcanzado.
Ambiciosos y alcanzables: tienen que ser lo suficientemente desafiantes
como para generar motivación, pero no tanto como para que no se puedan
lograr. Esto produciría el efecto adverso.
Relevantes: la tarea debe brindar valor agregado en relación a los objeti
vos organizacionales y del equipo.
Tiempo definido: es necesario establecer los límites de tiempos que se tie
nen para realizar la tarea.
200 1 Liderazgo y Negociación
. ...
i 1 1 .. !
J
Explicar la tarea
Explicar la tarea es una· instancia fundamen~al; sin embargo, se le suele dar
poca importancia. Es la bisagra entre la necesidad del superior de que se rea
lice una tarea y el resultado final logrado por el colaborador.
En este punto la comunicación desempeña un papel único. Recordemos que
las personas actúan de acuerdo a lo que entienden. Roebuck define una estruc
tura para dar instrucciones que puede ser de utilidad para asegurarse que
esta etapa sea efectiva. Este esquema se puede recordar con la sigla nemotéc
nica AOTIAP. Antecedentes: la gente trabaja mejor cuando entiende el sentido que tiene
la tarea que realizará y su impacto en la organización. Es deseable transmitir
esto al colaborador. Esto genera compromiso y motivación. Objetivos: hay que clarificar que es lo que se espera teniendo en cuenta la
técnica SMART para asegurarse que están bien definidos. Tareas generales: es necesario transmitir la visión de conjunto en el que
está enmarcada la tarea. Por ejemplo, si está dentro de un proyecto o proceso
mayor. Tareas especificas: deberían clarificarse cuáles son las tareas que se espe
ra que realice y las etapas donde se espera que participe en forma individual.
Administración: en procesos más complejos es necesario también com
partir con el colaborador otras cuestiones como los recursos con los que va a
contar, el grado de autoridad que se le va a delegar, la forma y los momentos
en los que deberá presentar los avances del proyecto, etc. Incluso también esta
blecer parámetros para que sepa en que situaciones podrá tomar décisiones
con autonomía y en cuáles deberá consultar a su superior. Plazos: en la definición de los objetivos se establecen los plazos. Es nece
sario que estos queden claros como así también las distintas etapas del pro
yecto con sus momentos de inicio y finalización.
Chequear si se comprendió la consigna
Para ello deberán realizar preguntas para asegurarse que al colaborador no le
quedaron dudas de ninguno de los aspectos señalados. Es necesario confirmar que lo que se transmitió fue interpretado correctamente por el colabora
dor. No alcanza con preguntar lAlguna duda? Es necesario desarrollar algu-
Capítulo 13 1 201
nas habilidades comunicacionales como una buena lectura del lenguaje cor
poral, hacer preguntas de confirmación y pedir feedback para asegurarse que
la persona entendió correctamente la asignación de la tarea.
Además, es importante entender que el proceso de comunicación que impli
ca la asignación de una tarea es responsabilidad absoluta del superior. Si el tra
bajo asignado no se realiza correctamente por no haber sido comprendido la
responsabilidad recae sobre el superior.
Esta instancia permite asegurarse una clara comprensión de la consigna y
evitar tener que volver a clarificar cuestiones que ya se han realizado y que
implican pérdidas de tiempo y dinero como el deterioro de las relaciones con
los clientes o los proveedores.
Evaluar el aporte del empleado
De acuerdo con el grado de conocimiento y la motivación que tiene un colabora
dor se puede solicitar y evaluar su aporte para realizar una tarea. En el caso de
los principiantes y los aprendices el aporte sería menor si tenemos en cuenta que
no tienen los conocimientos para hacer satisfactoriamente la tarea. En cambio, ·
en los niveles integrados y expertos no deberíamos dejar de aprovechar su apor
te. Recordemos que los integrados han perdido su motivación, con lo cuál hacer
los participar con su opinión puede mejorar su disposición. Sin embargo, tene
mos que tener en cuenta que cualquier opinión puede ser provechosa, incluso la
de los principiantes, pues a veces pueden aportar una mirada novedosa que sir
va para encontrar otros caminos que ni siquiera el experto aporta.
Mostrar corifianza y brindar apoyo
Al asignar una tarea ponemos en manos del colaborador la realización de una
tarea que está bajo la responsabilidad del superior. Esto significa un grado
importante de confianza. Es necesario transmitirle al colaborador que él ha
sido elegido para realizar esta tarea porque se lo considera capaz de hacer
lo y porque confiamos en él. A veces hay colaboradores que no confían ple
namente en sus recursos, en estos casos tenemos que brindarles el apoyo y
la confianza para que logre satisfactoriamente la tarea. Recordemos lo que
mencionaban Kouzes y Posner como una de las prácticas del liderazgo:
brindar aliento.
202 1 Liderazgo y Negociación
'~t
! ¡ 1 1
l
Controlar el progreso del trabajo
Otro aspecto central del proceso de la delegación que se suele omitir es el
seguimiento.
Muchas veces encontramos Gerentes o Jefes que una vez asignada la tarea
se despreocupan del tema. En realidad, no hay que olvidar que la responsabi
lidad sobre esta tarea es del superior. Roebuck menciona que la primera regla
de la delegación es que "se puede delegar todo el trabajo, pero no toda la res
ponsabilidad". Por lo tanto, más que despreocuparse, el superior deberá ocu
parse de hacer un seguimiento de los avances de la tarea, el cumplimiento de
las etapas y los tiempos establecidos. Esto también servirá para asegurarse
que se estén logrando los resultados esperados y también poder realizar los
ajustes que fueran necesarios. Para lograr esto el superior tiene que tener un f eedback constante con sus colaboradores.
Evaluar como se hizo la tarea
Una vez finalizada la tarea deberíamos asegurarnos de que ha sido realizada
satisfactoriamente y según lo solicitado. La importancia de definir claramen
te los objetivos (medibles) es que en esta instancia se puede evaluar si han
sido logrados o no. El seguimiento durante el proceso es necesario para reali
zar ajustes que permitan llegar a esta instancia y descubrir que no se ha cum
plido con los objetivos.
Si la tarea fue realizada correctamente no debemos olvidarnos de expresar
los merecidos elogios. Esta es una de las maneras más fáciles y efectivas de
motivar a los colaboradores. Con una sola frase "bien hecho" o "te felicito" se
puede lograr un efecto sorprendente.
Puede ocurrir que no se haya realizado la tarea de acuerdo con lo solicita
do. En este caso, también es necesario brindarle feedback al colaborador. Debe
ríamos evitar juzgar y describir la situación siendo específico. Por ejemplo:
"Juan Carlos, habíamos acordado presentar el informe al Directorio el miér
coles. No respetaste ese plazo y esto ha retrasado la toma de decisiones de nues
tros superiores además de dejar mal parada la imagen de nuestro depa1ta-
. mento."
Por otra parte, es necesario poder llegar a un acuerdo con el colaborador
sobre acciones para que el problema no se repita.
Capitulo 13 1 203
(
{
(
(
< {
(
(
(
(
\ (
(
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
(
(
\.
(
l (
Revisar el proceso
Se hayan o no cumplido los objetivos, es necesario hacer una revisión del pro
ceso. Es fundamental poder reconocer qué se ha hecho bien y qué se ha hecho mal. En esta etapa es necesario implicar al colaborador. Esto abre la posibili
dad de detectar nuevas formas de realizar la tarea y desarrollar la creatividad, el compromiso y la motivación del colaborador en búsqueda de mejorar los
procesos de trabajo.
Conclusiones
Recordemos que Roebuck menciona dos condiciones para la delegación eficaz:
que se den los trabajos a las personas más adecuadas y que se les brinde el nivel
de libertad necesario para poder realizar bien ese trabajo. Por eso destaca que
"El secreto consiste en permitir al equipo o al individuo libertad para hacer
lo que es capaz y en proporcionarle apoyo para que sea posible llevar a cabo
aquello en lo que no es tan capaz". Sin embargo, debemos tener en cuenta
que esto es el resultado de un alto grado de compromiso del líder y un deseo
genuino de querer desarrollar a sus colaboradores.
Empowerment
El empowerment suele confundirse con la delegación. Sin embargo, no es lo mismo. Mientras que la delegación se refiere a la asignación de tareas a una
persona o a un equipo. El empowerment abarca toda la organización e impli
ca un cambio cultural que "asigna al empleado de gestión o de la línea de/fren
te responsabilidad sobre las decisiones de todo el trabajo y la de saber cómo el desempeño de dicho trabajo se ensambla con el propósito y misión de la
compañía". Es decir, es una manera de involucrar a los colaboradores de una forma distinta, comprometiéndolos con los proyectos de la empresa.
Blanchard explica claramente algunos de los malos entendidos que se dan en relación con empowerment. En su libro Las tres claves del empowerment
dice "muchos directivos creen que el empowerment es dar a la gente poder
para tomar decisiones. Y muchos empleados creen que el empowerment es
tener la libertad de hacer lo que uno quiera". Más adelante aclara que "crear
una cultura de empowerment ... significa actuar con contundencia en la adver-
204 1 Liderazgo y Negociación
1
1
,- ; l ;~c
sidad, al tiempo que se mantiene un delicado equilibrio de responsabilidad y
libertad". Esta es la clave del empowerment.
lPor qué sería necesário pasar a una cultura del empowerment? lCuáles
serían los beneficios? En el contexto organizativo actual donde el ritmo propio de las empresas implica rápidas tomas de decisiones al estar en contacto
con un cliente o proveedor, seguir toda la cadena jerárquica para resolver un
problema puede ser fatal. En ese tiempo el cliente puede tener la respuesta de
otro proveedor o puede significar un retraso que deteriore la relación. Lograr
que los empleados tengan el poder para tomar decisiones y resolver proble
más se ha convertido en una necesidad.
El paso de una organización jerárquica a una organización atravesada por
el empowerment es un proceso complejo y debe ser entendido como parte de
un cambio cultural pues significa un cambio en la forma de trabajar.
Blanchard propone tres claves para desarrollar una cultura del empowerment:
Compartir la información: si deseamos que los empleados puedan com
prometerse con la misión de la empresa y tomar decisiones responsablemen
te es imprescindible que cuenten con toda información del negocio. Si no tie
nen la información del líder no pueden tomar las decisiones adecuadas. Por otra parte, compartir información dispone favorablemente a los colaborado
res pues sienten que están incluidos en el proyecto y que se confía en ellos. Potenciar la autonomía a través de los límites: cuando se habla de toma
de decisiones no significa que el colaborador pueda hacer lo que quiera. Se
espera que tenga autonomía absoluta dentro de ciertos límites. El colabora
dor tiene que tener claro que decisiones no puede tomar y debe consultar con
un superior. Sin embargo, hasta ese momento puede tomar decisiones libre
mente ya que tiene la información y la autoridad conferida para hacerlo.
Los equipos sustituyen las jerarquías: el empowerment debería tender a
la "sustitución paulatina del objetivo y las funciones de la antigua jerarquía
por equipos autodirigidos". De esta manera se podrán ir conformando equipos de trabajo que puedan analizar problemas, proponer soluciones y ejecutarlas con responsabilidad sobre los resultados.
Implementar una cultura del empowerment significa un trabajo metódi
co, esfuerzo y dedicación. El empowerment es mucho más que "dar poder" al e.mpleado. Según Blanchard, "La verdadera esencia del empowerment pro
cede de la liberación de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de
motivarse que ya tiene la gente pero que no se aprovecha en absoluto". En
Capitulo 13 1 205
r
otros términos: "la liberación del poder interior de las personas para lograr
resultados sorprendentes".
En el contexto actual donde el desarrollo del capital humano se está perfi
lando como uno de Jos factores más importante del éxito de una empresa,
pensar en el desarrollo del empowerment para explorar todo el potencial de
los miembros de la empresa puede ser interesante y prometedor.
206 1 Liderazgo y Negociación
~
""" 1
i' 1
1 __ ;;!, , "l.~'.·
Coaching Por Maree/ Verand, MBA
11ft_. Introducción al Coaching J
Capítulo 14
Cuentan que hubo una vez un rey que recibió como obsequio dos pichones de
Halcón y los entregó al Maestro de Cetrería para que los entrenara. Pasados
unos meses, el instructor comunicó al rey que uno de ellos estaba perfectamen
te educado, pero que al otro no sabía lo que le sucedía: no se había movido de la
rama desde el día de su llegada al Palacio, a tal punto que había que llevarle el
alimento hasta allí. El rey mandó llamar a Jos curanderos y sanadores de todo
tipo, pero nadie pudo hacer volar al ave. Encargó entonces la misión a miem
bros de la Corte, pero nada sucedió. Por la ventana de sus habitaciones, el Monar
ca podía ver que el ave continuaba inmóvil. Publicó por fin un edicto entre sus
súbditos y, a la mañana siguiente vio al Halcón volando en los jardines.
:.. Traedme al autor de ese milagro -dijo.
Entonces le presentaron a un campesino.
-lTú hiciste volar al Halcón?, lcómo lo hiciste?, ¿eres mago acaso?
Entre feliz e intimidado, el hombrecito sólo le explicó:
-No fue difícil Su Alteza, sólo le corté la rama. El pájaro se dio cuenta que
tenía alas y se largó a volar.
Si bien el Coaching es una disciplina relativamente nueva en Latino Amé
rica, su impacto en el desempeño y desarrollo de las personas dentro de las
Capítulo 141207
( '
1
(
{
(
(
(
(
(
e \ e
e e (
(
(.
(
e
(
(
(
(
organizaciones está siendo cada vez más reconocido. En este sentido, el rol
del coach brinda protagonismo y poder al pupilo, pues al igual que el campe
sino de la historia, los coaches pueden ayudar a los pupilos o coachees a dar
se cuenta que "tienen alas" y que "pueden volar", que cuentan con los recur
sos necesarios y capacidad para lograr los objetivos que se planteen.
14.2 Qué es el Coaching
La palabra Coach tuvo aparición por primera vez en el siglo XV en Hungría. Refiriéndose a la villa de los Kocks, donde los primeros carruajes fueron cons
truidos como un medio de transporte. A pesar del tiempo transcurrido, el
objetivo perseguido es muy similar; antiguamente transportaban personas de
donde se encontraran a donde desearan ir, ahora transportan a las personas
de .un estado presente a un estado deseado.
Wikipedia indica que Coaching procede del término inglés "to coach", entre
nar. En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la perso
na o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcan
zar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.
Joseph O'Connory Andrea Lages indican que el Coaching es una asocia
ción en la que el coach ayuda a su cliente a alcanzar lo mejor de sí mismo y a
obtener los resultados que desea tanto en su vida privada como en la profe
sional. David Dotlich y Peter Cairo definen al Coaching como un proceso que fomen
ta el conocimiento de sí mismo y conduce a la motivación para el cambio, a la
vez que constituye la orientación necesaria cuando el cambio apunta a satisfacer las necesidades de rendimiento individual y organizacional.
Perry Zeus y Suzanne Skiffington definen al Coaching como una conversa
ción, como un diálogo entre un coach y un coachee, en un contexto producti
vo y 01ientado a resultados. Indican que el Coaching consiste en ayudar a las
personas individuales a acceder a lo que saben.
En este sentido la toma de consciencia y la responsabilidad del coachee o pupilo en el logro de sus objetivos representa la esencia del Coaching. Es
por ello que tomaremos como definición base la presentada por Sir John
Witmore.
208 1 Liderazgo y Negociación
:·;;>;:¡ 1 i
i ! !
1
J¡:
Según Witmore, el Coaching consiste en liberar el potencial de una perso
na para incrementar al máximo su desempeño mediante el desarrollo de la
consciencia y la responsabilidad en el coachee o pupilo.
14.3 Tipos de Coaching
Si bien las habilidades necesarias para realizar un coaching efectivo son las
mismas, existen distintos campos de aplicación o especialización. Perry Zeus
y Suzanne Skiffington resaltan entre los tres más importantes:
Coaching Empresarial.
• Coaching Ejecutivo.
• Coaching de Persoli. ,. j
Coaching Empresarial
Aplicable a todo tipo de organización, incluye el coaching a individuos y equi
pos ejecutivos de grandes corporaciones, incluyendo las autoridades locales y
las instituciones públicas, hasta la de propietarios y directivos de pequeñas
empresas y otras organizaciones. Entre los objetivos del mismo están la nece
sidad de desarrollar, fomentar y promover el crecimiento de sus respectivos
negocios, de su personal y de sí mismos. Zeus y Skiffington destacan las siguien
tes áreas de trabajo dentro de este campo:
• Técnicas interpersonales y de comunicación.
• Gestión del tiempo • Equilibrio entre las cuestiones profesionales y de la vida privada.
• Desarrollo del personal y cómo afrontar los conflictos. Identificación de los vacíos y obstáculos para ser más eficaz.
• Pensamiento estratégico y planificación empresarial.
• Incremento de la productividad
Incremento de la participación de mercado.
• · Desarrollo del servicio al cliente
Coaching Ejecutivo
Zeus y Skiffington indican que éste representa una relación individualizada y
Capitulo 14 1 209
'
1
de cooperación entre un ejecutivo y un coach a fin de conseguir un cambio
sostenido en el comportamiento del ejecutivo, así como mejorar su calidad de
vida personal y profesional. Este tipo de Coaching suele trabajar sobre los
siguientes temas:
Coaching para técnicas (relacionadas a las tareas habituales y actuales del
ejecutivo como son la negociación, presentaciones efectivas, etc.)
Coaching para el rendimiento (centrado en desarrollar la eficacia y efi
ciencia de los ejecutivos en una de sus actividades actuales como por ejemplo
la gestión del desarrollo de sus colaboradores).
Coaching para el desarrollo (centrado en la nueva o futura carrera profe
sional del ejecutivo)
Coaching para la agenda del ejecutivo (centrado en una mayor parte de la
agenda de trabajo y/o personal del ejecutivo.
Coaching personal
Zeus y Skiffington sostienen que trata de la clarificación de valores y visiones,
así como del establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el indi
viduo pueda llevar una vida más satisfactoria. Entre los asuntos que se traba
jan están:
• Clarificación de lo que quiere en la vida
• Establecimiento de más objetivos eficaces.
Equilibrio entre todos los roles (familiar, social, laboral, etc.)
Estos campos de aplicación están vinculados al ejercicio del Coaching por
parte de un profesional externo. Sin embargo, dado el impacto de la incorpo
ración de dicha práctica en la gestión de los jefes y gerentes, cada vez son más
las empresas que invierten en la formación de esta disciplina en su personal
jerárquico.
14.4 Beneficios esperados por su aplicación
El impacto de la incorporación de la práctica del Coaching dentro de las orga
nizaciones puede encontrarse en elementos como la motivación de los cola
boradores, la mejora de desempeño, la integración y unidad, entre otros.
210 1 Liderazgo y Negociación
~ 1
1
1
1 1
1
1
1 1
1 1
¡ 1
1 1
1
. 1 ¡
.d~;.
Marshall J. Cook, en su libro -Coaching Efectivo: Cómo aprovechar la
motivación oculta de su fuerza laboral- presenta un conjunto de beneficios
de la aplicación de esta práctica por parte de los líderes dentro de las empresas:
• Ayuda a desarrollar las habilidades de los empleados.
Ayuda a diagnosticar problemas de desempeño
• Ayuda a corregir el desempeño insatisfactorio o inaceptable.
Ayuda a diagnostit" un problema de comportamiento
• Fomenta relaciones~-!lborales productivas
• Centra su atención en brindar asesoría y consejería apropiadas.
Bt1nda oportunidades para dar a conocer el aprecio.
Estimula comportamientos de autocoaching.
• Mejora el desempeño y la actitud
14.5 Características de un Coach eficaz
Perry Zeus y Suzanne Skiffington tomando como base distintas investigacio
nes y su propia experiencia en el campo presentan diez cualidades personales
que caracterizan a un coach eficaz. Para efectos de este capítulo presentare
mos las seis que consideramos las más importantes.
Capacidad de autoconciencia.
Siendo los valores y creencias los principales elementos condicionantes del
comportamiento humano, el coach requiere tener una elevada consciencia sobre
sus propios motivos, valores y creencias, ya que estos impactarán en su inte
rrelación con el pupilo. Los coaches eficaces suelen tener un interés genuino
por el ser humano; así mismo cuentan con creencias que implican altas expec
tativas sobre las personas.
• Algunos ejemplos de autoconciencia:
Capacidad de auto observación y autorreflexión
Capacidad de controlar las propias reacciones, emociones y comporta
mientos.
• Conocimiento de los propios motivos y necesidades.
Reconocimiento de los propios prejuicios.
• Capacidad de aceptar la crítica y el feedback sin ponerse a la defensiva.
Capítulo 14 1 211
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e (
e (
(
e
(
(
(
(
(
(
(
(
(
l (
l
~
e e
(
e
(
\
(
(
Capacidad de inspirar a los demás
Esto implica ser consciente de las necesidades de desarrollo de los pupilos a
fin de ayudarlos a identificar sus pasiones y valores, a fin de poder inspirarlos
a alcanzar sus máximos objetivos. Un modo de inspirar es orientar con el ejem
plo y con la creencia de que la vida está llena de oportunidades para todos.
Algunas de las acciones dentro de esta línea son: Vivir y actuar según un conjunto de creencias y valores preestablecidos.
Reconocer los puntos fuertes ahí donde sólo se ven los débiles.
Ayudar al pupilo a reconocer posibilidades que antes no había detectado y
que existen en su vida actual. Manifestar la pasión de ayudar a los demás a aprender, crecer y rendir al
máximo de su potencial.
Capacidad de establecer relaciones
La relación entre el coach y el pupilo puede hacer la diferencia entre el éxito
o fracaso del Coaching. Es por ello tan importante para el coach ganar la con
fianza de su pupilo. Esto puede lograrlo del siguiente modo:
Dedicar tiempo necesario para conocer al individuo.
• Potenciar la comunicación, la confianza y la sinceridad.
Fomentar la confidencialidad de la relación
• Estimular el comentario y la resolución de problemas mutuos.
Capacidad de ser flexible
Una de las características del modo de trabajo de un coach es que debe adecuar continuamente su agenda a las necesidades, prioridades y objetivos de
su pupilo. Son las necesidades del coachee y no las del coach las que marcan
el ritmo y el rumbo a seguir.
La flexibilidad implica entre otras cosas:
• Saber cuándo hay que apoyar o desafiar y cuándo conviene ser duro o
compasivo.
Adaptarse fácilmente al programa del pupilo.
• Identificar diferentes estilos personales y adaptarse a ellos.
212 1 Liderazgo y Negociación
"1 1 !
1 1
1 1
J.
;:,~~
Capacidad de comunicarse
Esto implica un buen nivel de desarrollo de las habilidades interpersonales
del coach. Éstas pueden permitirle promover una buena comunicación con su
pupilo, además de favorecer un clima que incite la reflexión, el descubrimien
to, y que además impulse al pupilo a la acción.
Entre las técnicas interpersonales que debe tener el coach tenemos:
• Empatía • Capacidad de escuchar activamente.
Capacidad de realizar preguntas específicas y concisas.
Capacidad de usar el humor Capacidad de brindar feedback
Capacidad de mirar alfrente
La transformación sin la acción no tiene lugar. Es la acción la que permite a
los pupilos alcanzar sus objetivos. En este sentido parte del rol del coach es
motivar a la acción a sus pupilos, orientarlos al futuro, ayudarlos a llegar de
su estado presente, a su estado deseado.
El coach con capacidad de mirar al frente:
• Hace un énfasis muy especial en el aquí y en el ahora.
Está orientado al futuro, y sólo tiene en cuenta el pasado en tanto y en cuan
to influye en el presente.
• Trabaja con el pupilo para establecer objetivos y planes de acción flexibles.
• Está orientado a los objetivos y al resultado. • Anima al pupilo a aceptar la responsabilidad.
14.6 Competencias de un Coach
La implementación de las prácticas del coaching por parte de los niveles
jerárquicos dentro de las organizaciones requiere de tres competencia clave
entre quienes brinden coaching. Estas competencias son:
• La escucha activa.
• La formulación de preguntas.
• La capacidad de brindar feedack .
Capitulo 14 1 213
i, ! ' ~ ~ ~ 1
La complementariedad de estas competencias especiales permite al coach
aumentar las posibilidades de obtener buenos resultados en los procesos que
dirija.
La escucha activa y la formulación de preguntas le ayudan a obtener infor
mación relevante, y en base a información ayudar al colaborador a formular
objetivos de mejora pertinentes, identificar sus fortalezas y debilidades, dise
ñar planes de acción a medida, etc. La principal función del feedback o retro
alimentación es brindar información al colaborador a fin de que éste se mantenga en el rumbo que ha tomado o cambie de dirección.
Marshall Cook nos brinda las siguientes recomendaciones para la ejecución
de estas tres habilidades en un ejecutivo:
La Escucha Activa
Estar preparado. Implica revisar el archivo de personal de su interlocutor
(en caso sea un colaborador).
• Dejar a un lado lo que se esté haciendo. A fin de poder dedicar elwo% de
la atención al interlocutor.
Mantener el contacto visual. El contacto visual es uno de los indicadores
más importantes de la atención.
Oír todo lo que el interlocutor desee decir antes de responder. Tratar de
anticipar el final de una frase puede llevarnos a un importante error.
• Tomar notas. A fin de mantenerse concentrado y activo. Lo recomendable
es comentarle al interlocutor que tomar.
• Esté atento a las emociones y sentimientos del interlocutor. A fin de orien
tar mejor su comunicación.
• Permitir el silencio. A fin de darle tiempo suficiente al interlocutor de
brindar una respuesta precisa.
El mejor modo de lograr escuchar activamente a una persona es interesar
se realmente por ésta. Cuando algo nos interesa le prestamos toda nuestra aten
ción, lo mismo debemos hacer con las personas.
La Formulación de preguntas
Formular preguntas es una habilidad que requiere de práctica, las buenas
preguntas tienen ciertas cualidades, a' saber:
214 1 Liderazgo y Negociación
~ 1
1
1
Son breves. El riesgo de formular preguntas largas es que tanto el interlocutor como quien formula las preguntas puede distraerse, olvidar el objetivo
de la misma desviándose del tema, lo cual puede representar perder la opor
tunidad de seguir preguntando, dependiendo de quien sea el interlocutor.
Son claras. Significa que deben ser sencillas de entender, lo cual requiere
que su elaboración evite incluir términos muy técnicos o palabras difíciles. En
el coaching el formular preguntas tiene por objetivo conseguir información,
promover la reflexión o generar compromiso de acción, pero no demostrar
conocimiento.
Son centradas. Significa que cada una de ellas tiene un objetivo claro, no
debe desviarse de éste. También implica que no abarque muchos, en general
es recomendable que por cada pregunta a realizar se escoja un tema y luego
una parte específica de ese tema. Son pertinentes. Significa que deben utilizarse tomando en cuenta el con
texto, los objetivos que persiguen y al interlocutor. Una pregunta inadecuada
puede crear una barrera entre el coach y el pupilo que podría llegar a ir en
contra del proceso mismo de coaching . Por ello es importante manifestar
desde el inicio de la sesión el propósito de las preguntas, así mismo mostrar
abiertamente los motivos que las generan. Son constructivas. Se refiere a que, en su elaboración, las preguntas deben
tener una connotación positiva. Ejemplo de pregunta negativa: lqué puedes
hacer para dejar de llegar tarde a las reuniones? Ejemplo de pregunta positi
va: lqué puedes hacer para llegar siempre temprano? Esta pequeña diferen
cia centra la atención del interlocutor en el objetivo y en los recursos con los
que cuenta o necesita para lograrlo; las preguntas negativas centran la atención del pupilo en lo negativo, promoviendo de ese modo urr ·ambiente limita
do de recursos ya que emocionalmente lo vinculamos a ello.
Son neutrales. Cuando decimos neutrales nos referimos a que no induz
can la respuesta. Un típico ejemplo de esta pregunta sería: El presidente y
dueño de la empresa cree que tu equipo debe asumir esta responsabilidad lestá
de acuerdo?
Feedback
También llamado realimentación, es, en una organización, el proceso de
compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias con la otra persona con
Capítulo 14 1 215
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
\ (
\
e
(
(
una intención de mejorar su funcionamiento como individuo. La realimenta
ción tiene que ser bidireccional de modo que la mejora continua sea posible
en una organización. Perry Zeus y Suzanne Skiffington sostienen que brindar feedback dentro
de una organización ofrece estos beneficios: Despierta un sentimiento de pertenencia en los individuos por sentir que
sus esfuerzos y contribuciones son valorados. Permite a cada miembro del equipo saber dónde está ubicado.
• Alienta un buen desempeño. • Alienta y motiva el esfuerzo del colaborador.
Corrige constructivamente.
Fortalece la relación - confianza entre el jefe y colaborador.
Centra la atención del colaborador en los resultados esperados.
Permite al colaborador reevaluar sus prioridades.
Permite mantener los niveles de calidad en el trabajo de los colaboradores.
Paul Jerome en su libro: La conducción mediante un feedback eficaz, pro
pone un proceso de cuatro etapas: Descripción de conductas corrientes: La eficacia del feedback puede medir
se en la apertura que quien la recibe tenga al momento de recibirla, así como
en su predisposición a la acción luego de ella. Esta apertura y predisposición
puede lograrse gracias a la forma en la que se brinda. En este sentido un buen
feedback se centra en el comportamiento observable y el impacto del mismo. En esta primera etapa es necesario identificar el o los comportamientos sobre
los cuales se desea brindar el feedback para luego presentarlos al pupilo.
Identificación de situaciones: Las conductas toman relevancia o impor
tancia según el contexto donde se generan, en esta etapa el coach menciona el
lugar o situación en donde observó dichas conductas, a fin de brindar un mar
co dentro del cual puedan hablar.
Descripción de los impactos y cÓnsecuencias: Los comportamientos pue
den ser idéntificados como positivos o negativos dependiendo del impacto de
los mismos. Esta etapa es de vital importancia ya que es la que permitirá al
coach persuadir al pupilo de mantener la conducta o de modificarla.
Identificación de conductas alternativas: Como indicamos anteriormente
el objetivo del feedback es mantener un comportamiento o modificarlo. En esta
última etapa se busca generar un acuerdo con el pupilo, identificando en con-
216 1 Liderazgo y Negociación
. .,., 1 1 ¡
junto distintas acciones para ambas partes, a fin de ayudar al pupilo a tomar medidas respecto a la información recibida en la retroalimentación.
14.7 Fases de un proceso de Coaching
Existen distintas propuestas respecto a las fases de un proceso de Coaching.
Para efectos del capítulo tomaremos la propuesta de J ohn John Witmore, quien
presenta cuatro etapas. A fin de facilitar su recordación utilizó las iniciales GROW a modo de
acróstico:
Goals (Metas)
Metas reales y significativas, las cuales deben traducirse en metas que le per
mitan al pupilo centrar su atención y energía. En su libro Coaching con PNL, Joseph O'Connor presenta a las metas como un "sueño con piernas" ya que
éstas nos permiten avanzar; en este sentido indica que el Coaching ayuda a los clientes a expresar lo que quieren, a tener buenos sueños, a ponerles patas y a correr con ellos.
Whitmore presenta dos tipos de metas: la meta final y la meta de desem
peño. La meta final u objetivo final como ganar una medalla de oro, convertirse
en el líder del mercado, acceder al cargo de director de ventas, etc., se encuen
tra, en muchas ocasiones, fuera del control, ya que pueden existir muchos
factores externos que pueden afectar dicho resultado.
La meta de desempeño, en cambio, se encuentra bajo nuestro control.
Consiste en identificar el nivel de desempeño que a juicio del pupilo le brin
dará mayores oportunidades de alcanzar la meta final. Algunos ejemplos de
metas de desempeño son: mejorar tiempo de tlna carrera de 100 metros en
dos segundos a lo largo de dos meses, incrementar las ventas de mi área en un 30% para finales de año, etc.
La principal ventaja de las metas de desempeño radica en el control por par
te del pupilo. Este control le facilita asumir un compromiso y la responsabili
dad sobre su elección. Es por ello que el Coaching debe centrar principalmen
te su trabajo en analizar, diseñar opciones y definir planes de acción para este
tipo de metas.
Capitulo 14 1 217
Las metas tienen ciertas características que deben respetarse. Whitmore
sugiere que toda meta cuenta con las siguientes:
La mayoría de estas cualidades se explica por sí misma, sin embargo el
autor resalta la importancia que las metas sean enunciadas positivamente.
El principal motivo de esto es centrar la atención en el resultado buscado. En caso que las metas tuvieran un enunciado contrario como: "No ponerse
nervioso ante una audiencia numerosa", lo más probable es que quien se
plantee esta meta centre su atención en el "nerviosismo" y como conse
cuencia lo potencie.
Realidad (Reality)
Si bien la meta nos ofrece un estado deseado, es necesario poder identificar la situación presente del pupilo respecto a ese estado deseado. En este sentido
esta etapa tiene por objetivo elevar la conciencia del coachee por medio de la identificación de toda la información relevante respecto a su contexto y a sí
mismo. Para ello es útil examinar su "realidad" desde la "objetividad" Esto se
da por medio del uso de preguntas. A fin de aumentar el nivel de conciencia del pupilo, es importante explo-
rar sobre estos tres elementos:
Sus sentidos
Sus emociones Sus actitudes
Whitman realiza las siguientes recomendaciones al momento de aplicar pre-
guntas en esta etapa:
El requerimiento de una respuesta es esencial para obligar al discípulo a pensar, examinar, mirar, sentir y comprometerse. Es necesario hacer preguntas con un alto nivel de precisión, para obtener una respuesta detallada de alta calidad.
218 1 Liderazgo y Negociación
~ . r
¡ 1
i 1
J
Las respuestas sobre la realidad deberían ser descriptivas, no evaluativos, para asegurar la honestidad y precisión.
Las respuestas deben ser de suficiente calidad y frecuencia para propor
cionar al coach un flujo constante de información. Usar preguntas que comiencen con: Qué, Cuándo, Dónde, Quién, Cuánto.
Opciones (Options) Whitman indica que el propósito de esta etapa es crear una lista de tantos cursos de acción como sean posibles. Más que la calidad de cada curso de opción,
en esta etapa es más importante la cantidad. Motivar al pupilo a encontrar muchas opciones tiene varios beneficios, por
un lado se percatará que es capaz de encontrar soluciones por sí mismo, esto aumentará su independencia y autoconfianza. También irá mejorando la cali
dad de sus opciones, así como la velocidad para encontrar nuevas. Para estimular su creatividad es necesario crear un ambiente psicológica
mente seguro, un ambiente donde no tenga temor de expresar todas sus ideas. Para eso es necesario que el coach no emita juicios de valor sobre sus
opciones, ni tampoco las descarte. El coach también debe estar atento a las presuposiciones que pueda tener
el pupilo y que lo limiten para encontrar opciones. Estas presuposiciones
pueden estar vinculadas a creencias. El trabajo del coach en este sentido es
desarticular las suposiciones o creencias demostrándole al pupilo que no son reales. Algunos ejemplos de supociones limitantes son estos:
Es imposible de hacer.
No funcionará
No aceptarán esta opción en mi empresa
Costará demasiado.
Me faltan recursos.
Un buen modo de rebatir estas presuposiciones es preguntándole a sus
discípulos ¿y si...? Por ejemplo: ¿y si fuera posible?
¿y si funcionara? ¿y si lo aceptaran en tu empresa? ¿si ese obstáculo no existiera? ¿Qué harías?
Capitulo 14 1 219
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e e (
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e (
(
\..
\...
e
(
(
e
(
l (
(
(_
(_
\
(
Voluntad (Will)
Una vez que el pupilo ha analizado y creado varias opciones, es importante
invitar al pupilo a que tome una decisión que le permita armar un plan de acción y que lo ayude a alcanzar su objetivo. A diferencia de la etapa anterior en la cual el coach promueve un brainstorming de opciones, en esta etapa debe
entrar en el detalle.
Las preguntas que suelen ser utilizadas por el coach en esta etapa son:
lDe las opciones identificadas, cuál elegirá usted?
lCómo va a hacerlo?
lCuándo lo hará?
lQué obstáculos podría encontrar en su camino? lQuién necesita ser informado? ¿Qué apoyo necesita?
lCómo y cuándo obtendrá usted ese apoyo? lQué otras consideraciones puede hacer?
lCómo me enteraré que lo está haciendo?
Una vez que el pupilo responde todas estas preguntas y tiene muy claro lo
que hará; el coach continúa teniendo reuniones periódicas con él a fin de dar
le seguimiento y acompañarlo en el proceso.
Dependiendo de la complejidad del objetivo a trabajar, un proceso de Coachíng puede durar desde tres meses hasta medio año o un año. En promedio
las sesiones tendrán una frecuencia semanal, pero con el tiempo pueden ser más espaciadas.
220 1 Liderazgo y Negociación
·w
Capítulo 15
¡
, /JMotivación !( U~or el Líe. Víctor Sarasqueta
¡
.J.
15.1 Cómo motivar
Motivación proviene del latín "movere" y significa mover. De allí cada autor
privilegia algunos aspectos particulares para fundamentar sus ideas. Por ello:
• Algunas teorías interpretan de diferente manera ciertos aspectos de la motivación y hacen hincapié en esos aspectos.
El concepto de motivación esta relacionado con el comportamiento y des
empeño de las personas.
La motivación de las personas incluye meta y objetivos.
Existen diferencias fisiológicas, psicológicas y ambientales en las personas
y estas diferencias son factores importantes para explicar la motivación.
Capitulo 15 1 221
;] " ~1
; ~ . ¡
n·;
La motivación es un proceso psicológico básico: entender el comportamien
to humano. Por otra parte, la motivación debe hacer que la persona alcance
un determinado objetivo.
De estas dos definiciones, se tomará la segunda, enfocado a los objetivos
de una organización.
Concepto orientado a la organización
La motivación se refiere al esfuerzo relativo a un objetivo cualquiera. Esta defi
nición incluye tres elementos básicos: intensidad, dirección y persistencia; los
cuales, pensando en los objetivos de la organización, hacen referencia a:
La intensidad es la cantidad de esfuerzo que realiza una persona, aunque
no signifique que sea capaz de obtener resultados óptimos. Por lo·tanto, el
esfuerzo debe tener en cuenta su calidad.
El tipo de esfuerzo que se pretende debe estar dirigido hacia los objetivos de la organización.
La persistencia es una medida de la cantidad de tiempo que la persona logra
mantener su esfuerzo.
Por lo general, una persona motivada persiste en la realización de una
tarea hasta alcanzar por completo su objetivo. Es decir que la motivación es el
proceso por el cual se debe lograr la intensidad, dirección y persistencia de los
esfuerzos de una persona para el logro de los objetivos.
Si analizamos estas posiciones vemos que echan por tierra la opinión de
muchos ejecutivos que tratan a sus subordinados de prejuiciosos y pocos
motivados. Por el hecho de que el grado de motivación varía de una persona
a otra y también varía con el transcurso del tiempo en una misma persona.
Además existen variaciones en el grado de motivación de una misma persona
en función del momento y la situación.
La clave para entender los procesos de la motivación reside en el significa
do de las necesidades, impulsos e incentivos; y la interacción entre ellos, aun
que son interdependientes:
Las necesidades surgen cuando se rompe el equilibrio en el interior de la
persona, fisiológico o psicológico, creando tensión y haciendo que el individuo
trate de satisfacerla. Estas necesidades son variables en el interior de la persona
y dependen de variables culturales. En definitiva, la necesidad es la carencia inter
na de una persona, como ser el hambre, la soledad, la inseguridad, etc.
222 1 Liderazgo y Negociación
~~ ., Los impulsos o motivos son los medios que alivian a las necesidades. El
impulso genera un comportamiento de búsqueda o investigación para encon
trar objetivos o incentivos y si se los alcanzan se elimina la necesidad y redu
ce la tensión. Ya que a mayor tensión se realiza un mayor esfuerzo. Los impul
sos son el eje de la motivación: la necesidad de amistad se convierte en un
impulso por la afiliación.
Los incentivos se encuentran al final del ciclo de la motivación. Cuando se
alcanza un incentivo tiende a restaurarse el equilibrio fisiológico o psicológico y reduce o elimina el impulso: reunirse con amigos es el incentivo. En
general los incentivos se encuentran fuera del individuo y varían dependien
do de la situación.
Estos tres elementos básicos del proceso de motivación constituyen el
punto de partida de las teorías de la motivación.
Simplificando el proceso de motivación, veremos que las necesidades sir
ven de impulso para alcanzar u obtener los incentivos deseados.
Proceso de motivación
Existe una gran variedad de factores que motivan al ser humano, además lo que
le puede motivar hoy, tal vez no lo haga mañana. Es de importancia el concepto
de necesidad o carencia para tratar el comportamiento humano en la organiza
ción; por tal motivo necesitamos saber como funciona el proceso de motivación.
Una gran parte de las teorías exponen que el proceso de motivación está
dirigido a las metas o necesidades, que son el resultado que buscan la perso
na, actuando esas metas como fuerzas vitales que atrae a la persona, que al
ser alcanzadas, las necesidades disminuyen. Las metas pueden ser positivas:
elogios, reconocimientos, interés personal, ascenso; o negativas: críticas, amo
nestaciones, ausencia de promociones. Las metas positivas ejercen fuerte atrac
ción, pero la persona tiende a evitar las metas negativas.
Las necesidades imprimen energía o desencadenan las respuestas al com
portamiento, por ello, cuando surge una necesidad, la persona se torna más
susceptible a los esfuerzos que los líderes o administradores realizan para
motivarla.
El proceso de motivación se podría simplificar de la siguiente manera:
Las necesidades y carencias provocan incomodidad en las personas y des
encadenan un proceso que trata de, disminuir o eliminar esa tensión.
Capítulo 15 1 223
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e
(
(
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
(
(
(
l
\.
(
(
(
e
(
(
(.
(_
La persona al elegir un curso de acción para satisfacer la necesidad o
carencia, se impulsa hacia una meta. El éxito de la motivación se alcanza cuando se satisface la necesidad, pero
si algo impide a la persona satisfacer la necesidad se produce la frustra
ción, el conflicto o el estrés. El incentivo está determinado por la evaluación del desempeño que es una
recompensa o satisfacción de la persona. Si se desencadena un nuevo proceso de motivación, este debe seguir otro
patrón circular.
El bloqueo de una necesidad. produce un desempeño indeseable debido a
la frustración o estrés, ante los cuales una persona puede reaccionar de dis
tintas maneras debido a factores ambientales, situacionales y personales. La
incapacidad para reducir una carencia puede conducir a un esfuerzo mayor
para suplir esa necesidad o bien puede generar un comportamiento defensi
vo. El comportamiento defensivo por lo general se presenta como una necesi
dad de proteger la imagen propia. El ausentismo o la evasión es una actitud
de defensa para escapar de un ambiente de trabajo desagradable o insatisfac
torio y se manifiesta por la ausencia física: no asistir al trabajo; o por la ausen
cia no física: desinterés por el trabajo.
La agresividad es una forma de reaccionar ante insatisfacción de las nece
sidades en el ambiente de trabajo. La agresividad puede estar dirigida hacia
una persona, objeto o la organización y puede ser verbal o física, llevando a
los insultos personales o destrucción de las instalaciones o de los equipos.
La nacionalización es otro mecanismo de defensa, donde una persona a tra
vés de la razón trata de explicar el fracaso de modo que sea aceptable para los
demás, aunque sea parcialmente: atribuyen un mal desempeño laboral a la
mala administración, cuando en realidad es porque no realizó el esfuerzo
suficiente.
La regresión es otra forma de reaccionar de la persona frente al fracaso . Este
mecanismo consiste en retroceder a un comportamiento infantil para superar
la frustración : puede quedar muda cuando sufre una frustración y rep~tirlo
en circunstancias similares.
Tanto la evasión como la agresión y la regresión, son actitudes personales
que los líderes o administradores pueden y deben manejar con tacto e inteli
gencia.
224 1 Liderazgo y Negociación
·.·,r ·
1 i
¡
_l ...
El proceso de motivación esta compuesto por otros factores como ser:
El esfuerzo y las habilidades. Estos se encuentran en las personas, donde
el esfuerzo es la energía que la persona invierte para realizar el trabajo y las
habilidades son las aptitudes que posee: inteligencia y destreza. Sin la habili
dad o capacidad para analizar un problema, seguramente la persona no se esfor
zará mucho para resolver el problema.
Las variables de la organización como el diseño de las tareas, amplitud del
control, estilo del líder, afiliación del grupo y la tecnología, también son influ
yentes en la motivación y desempeño de la persona.
La satisfacción es otra de las variables importantes en el proceso de motiva
ción. Satisfacción significa realización personal en virtud de la experiencia pro
vocada por diversas actitudes y recompensas. La satisfacción se emplea para ana
lizar resultados que la persona ya experimentó, por lo tanto es la consecuencia
de las recompensas y las sanciones por el desempeño pasado. La persona pue
de quedar satisfecha o insatisfecha con el comportamiento, el desempeño y las
relaciones de recompensa que existen, eso no significa que satisfacción y moti
vación sean sinónimos, aunque están relacionados entre si. La motivación se
refiere al comportamiento dirigido a alcanzar metas o incentivos, en cambio la
satisfacción se deriva del éxito que se obtenga con el proceso de motivación.
Si combinamos el modelo simplificado de motivación, las variables indivi
duales y de la organización, la satisfacción y los conceptos psicológicos deri
vados se podría desarrollar un modelo integral del modelo de motivación.
Una vez visto el proceso de motivación se puede desarrollar las teorías de
la motivación, que como dijimos, parten de las necesidades, impulsos e incen
tivos, que son los elementos claves en el proceso de motivación.
15.2 Teorías de la motivación
Es de conocimiento que cada persona se siente atraída por un conjunto de
metas, por lo tanto, si la organización pretende prever el comportamiento de
la persona con cierto grado de precisión debe saber sobre ese conjunto de metas
y lo que la persona haría por alcanzarla. Las teorías de la motivación pueden
clasificarse en tres grupos:
Las teorías del contenido: se refiere a las necesidades específicas que
motivan a las personas.
Capítulo 15 1 225
r
Las teorías del proceso: describen y analizan el proceso por el cual el com
portamiento es activado, dirigido, mantenido o detenido.
Las teorías del refuerzo: se basan en las consecuencias del comportamien
to que llega a un final feliz.
Desarrollo de las teorías del contenido
Pirámide de las necesidades de Maslow
El fundamento de esta teoría es que las necesidades pueden ser jerarquiza
das, es decir, que se distribuye por orden de importancia y de influencia en el
comportamiento humano:
1. Necesidades fisiológicas: o también llamadas necesidades biológicas,
exigen su satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la superviven
cia del individuo: alimento, bebida, casa, protección contra el dolor y el
sufrimiento.
2. Necesidades de seguridad: son las necesidades de estar libre de peli
gros y de protección contra amenazas externas o ambientales, se relaciona con supervivencia.
3. Necesidades sociales: están relacionadas con la vida social del indivi
duo y el deseo de dar y recibir afecto: amistad, participación, afiliación en grupo, amor y afecto.
226 1 Liderazgo y Negociación
~ .T ! i
1
J
- ------·---·-·-----
4· Necesidades de estima: se relaciona con la forma en que la persona se
ve a sí misma y evalúa, cómo ser, su autoestima, amor propio y confianza en sí misma.
s. Necesidades de realización personal: son las más elevadas del ser huma
no, las que lo llevan a desarrollarse como persona, durante toda la vida,
haciendo uso máximo del potencial de sus aptitudes y capacidades. Éstas
necesidades están en la cúspide de la pirámide.
Se deduce que existen dos clases de necesidades:
Las de orden bajo o primario, que se satisfacen externamente: remuneración, condiciones de trabajo, permanencia en el empleo.
Las de orden elevado o secundario, que se satisfacen internamente: socia
les, estima, realización personal.
La teoría de Maslow tiene como argumento lo siguiente:
1. Las necesidades insatisfechas no motivan el comportamiento y además
se dirigen hacia las metas u objetivos del individuo.
2. Cada persona nace con un bagaje de necesidades fisiológicas que son
heredadas o innatas, por lo tanto, su comportamiento se dirige a la satis
facción cíclica de esas necesidades: hambre, sueño actividad.
3. Con cierta edad, el individuo adquiere nuevos patrones de necesidad:
de seguridad contra el peligro y las amenazas y la privación. Éstas son
las necesidades primarias.
4. En función del aprendizaje de adquirir nuevas necesidades, el individuo,
a medida que consigue satisfacer las necesidades primarias, le surgen
lentamente las necesidades secundarias, por lo que, las necesidades elevadas surgen cuando se satisfacen las bajas.
s. El comportamiento del individuo queda sujeto a la influencia de gran
cantidad de necesidades coincidentes que aparecen en la jerarquía.
6. No obstante, si una necesidad de orden bajo no es satisfecha se torna
imperativa y predominará en el comportamiento hasta que quede par
cial o totalmente satisfecha, por el motivo de que la energía estará diri
gida a esa necesidad y una vez satisfecha, su comportamiento apuntará
hacia las necesidades de orden elevado.
7. Las necesidades de orden bajo requieren un proceso de motivación
más rápido, en cambio, las de orden elevado requieren un ciclo extre
madamente largo.
Capitulo 15 1 227
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
l (
l
(
e
(
\.. f
'
8. La teoría de Maslow parte de la premisa de que las personas necesitan
crecer y desarrollarse. Esto es válido para algunas personas, pero no para
otras.
Aunque las investigaciones no acepten del todo la jerarquía de Maslow, . por ser genérica y estandarizada, es un modelo valioso para comprender el
comportamiento individual y el comportamiento organizacional debido a su
sencillez y fácil comprensión.
TeoríaERC
Aldetfer se basó en la pirámide de Maslow para realizar la teoría de Existen
cia, Relaciones y Crecimiento, donde condensó las necesidades de existir,
relacionarse y crecer:
1. Necesidades de la existencia: son las de bienestar fisiológico y de segu
ridad: existencia, preservación y supervivencia.
2. Necesidades de relaciones: son las de sociales y componentes externos de la necesidad de estima: establecer relaciones.
3. Necesidades de crecimiento: son las de realización personal: desarrollo
del potencial humano y el deseo de crecimiento y competencia personal.
Las diferencias con la teoría de Maslow son las siguientes:
1. Sustituyó las cinco necesidades de Maslow por tres.
2. Más de una necesidad puede ser activada e interactuar todas al mismo tiempo.
3. Si una necesidad de orden alto es reprimida, aumentaría el deseo de satisfacer una de orden bajo.
4. Supone la existencia de una jerarquía flexible, donde puede satisfacer necesidades de cualquier orden.
s. Esta teoría tiene una dimensión de frustración-regresión. Al ser frus
trada una necesidad de orden alto, vuelve el deseo de satisfacer una de orden bajo. Muchas personas comen de más cuando están ansiosas o
se frustraron por una necesidad de orden más alto.
228 1 Liderazgo y Negociación
'T''
1
1 1
J ..
Teoría de los dos factores de Herzberg
Para Herzberg, la motivaéión de las personas para trabajar depende de dos fac
tores estrechamente relacionados: 1. Los factores de la higiene: se refiere a las condiciones que rodean a la
persona cuando trabaja, o sea, el contexto del trabajo: condiciones físi
cas y ambientales, salario y prestaciones sociales, políticas de la orga
nización, estilo del liderazgo ejercido, clima de las relaciones entre direc
tivos y empleados, reglamento interno, oportunidades de crecimiento,
relaciones con los compañeros. En la práctica, son los factores que la
empresa siempre a utilizado para motivar a las personas. Sin embargo
los factores higiénicos tienen una capacidad limitada para influir en las
personas, por lo que, la expresión higiene se refiere a prevención y profilaxis y además solo funcionan cuando logran satisfacer a la persona, por lo tanto, cuando estos factores son limitados provocan una insatis
facción, por tal motivo se los llama factores de la insatisfacción: salario
recibido, prestaciones sociales recibidas, condiciones físicas del trabajo y la comodidad, relaciones con el administrador, relaciones con los
compañeros y la camaradería, las políticas de la organización.
Los factores de higiene están relacionados con condiciones que existen
fuera del individuo y con las necesidades primarias. 2 . Los factores de la motivación: se refiere al contenido del puesto, las
tareas y las actividades relacionadas con el puesto en sí. Producen un
efecto duradero de satisfacción y un aumento de la productividad exce
lente. Cuando los factores de motivación son óptimos, la satisfacción
de la persona aumenta significativamente, pero cuando son limitados,
provocan la insatisfacción. Los factores de satisfacción son: uso pleno
de las actividades personales, libertad para decidir como ejecutar un trabajo, responsabilidad total en el trabajo, definición de metas y objeti
vos relacionados con el trabajo, autoevaluación del desempeño.
Los factores de motivación están relacionados con las condiciones inter
nas del individuo y con las necesidades secundarias.
Herzbeg concluyó que los factores responsables de satisfacción son distin
tos y están totalmente desligados de los factores insatisfacción, por lo que, lo
contrario de satisfacción no es insatisfacción, sino ausencia de satisfacción y
Capitulo 15 1 229
lo contrario de insatisfacción no es satisfacción, sino ausencia de insatisfac
ción; teniendo cada factor, dimensión propia.
Teoría de las necesidades adquiridas de Me lelland
Esta teoría propone que existen tres motivos o necesidades básicas:
1. Necesidades de realización: es la necesidad de triunfar en la competen
cia, buscar la excelencia, realizarse con determinadas normas y luchar
por el éxito. Algunas personas tienen inclinación natural a buscar el
éxito y persiguen la realización personal antes que la recompensa por
el éxito, se distinguen por hacer bien las cosas y buscan situaciones
donde puedan asumir la responsabilidad para solucionar los problemas;
por lo general evitan las tareas fáciles o las muy difíciles.
2. Necesidad de poder: es la necesidad de controlar a las personas o influir
en ellas, hacer que las personas se comporten de una manera en que no
lo harían normalmente. Éstas personas prefieren las situaciones com
petitivas y de status y tienden preocuparse más por el prestigio y la
influencia que por el desempeño eficaz.
3. Necesidad de afiliación: es la necesidad de tener relaciones humanas,
establecer relaciones interpersonales cercanas y amigables; es el deseo
de ser querido y aceptado por otros. Éstas personas buscan las amis
tad, prefieren situaciones de cooperación y no de competición y desean
una relación que involucre una comprensión recíproca.
Estas necesidades se adquieren y aprenden con la experiencia. Al ser las
necesidades aprendidas, el comportamiento recompensado suele repetirse con
mayor frecuencia, por el motivo de que las personas desarrollan patrones
únicos de necesidades que afectan su comportamiento y desempeño.
Existen cuestionarios para evaluar estas necesidades en relación con cada
persona, así como pruebas de proyección de figuras, donde por cada figura debe
hacer un relato de ellas. La investigación muestra los siguientes aspectos:
1. Las personas con necesidad de realización prefieren situaciones con tres
características: responsabilidad, retroalimentación y grado de medio
riesgo, de esta forma se sienten motivados; ellos son los administrado
res, empresarios.
230 1 Liderazgo y Negociación
1
1 1 1
,1
2. tener una necesidad de realización no implica que sea un buen administrador, más bien, tiende a realizar las cosas bien pero sin influir en otros para que tengan un buen desempeño.
3. El éxito en la administración, generalmente se debe a la relación entre
la necesidad de poder y asociación, aunque los mejores ejecutivos tie
nen necesidad de poder pero poca de asociación.
4· En general, a las personas se les enseña a estimular su necesidad de
realización, como es el pensar en conquistas, victorias y éxitos, dejan
do de las demás necesidades.
15.3 Desarrollo de las teorías del proceso
. Teoría de la equidad
Desarrollada por Adams y se basa en la comparación que realiza una persona
de sus contribuciones y recompensas con las que recibe otro. Compara lo que
aporta, como ser esfuerzo, experiencia, educación y competencia; y los resul
tados, que serian remuneración, aumentos y reconocimiento; con los de la
otra persona. Cuando esas comparaciones hacen pensar que las relaciones
son iguales, las personas consideran que existe un estado de equidad. Si pien
sa que esas relaciones son desiguales, tratará de emprender una acción correc
tiva a fin de corregir cualquier injusticia, el hecho de sufrir una tensión nega
tiva. De esta manera se puede obtener tres estados posibles: equidad, inequidad
negativa e inequidad positiva.
La persona puede emplear cuatro puntos de referencias para su comparación:
1. Yo interno: las experiencias de la persona cuando estaba en otro pues
to dentro de la misma organización.
2. Yo externo: las experiencias de la persona en esa misma situación o pues
to fuera de la organización actual. 3. Otro interno: otra persona o grupo dentro de la misma organización.
4. Otro externo: otra persona o grupo dentro de otra organización.
Las pérsonas pueden compararse con compañeros de una misma organiza
ción o con empleos que han tenido antes. El punto de regencia que tome la persona depende de la información que tenga sobre los referentes. Existen cuatro
Capitulo 151 231
(
(
(
(
e e (
(
(
(
(
(
e ~
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
(
(
\(
variables moderadoras: sexo, antigüedad en el empleo, nivel en la organización
e historial educativo o profesional. Generalmente una persona se compara con
alguien del mismo sexo. Cuando una persona percibe una injusticia, puede
optar por algunas de las siguientes medidas:
1. Modifique sus contribuciones esforzándose menos en el trabajo.
2. Modifique sus resultados manteniendo la cantidad de producción y redu
ciendo la calidad de trabajo.
3· Distorsione su autoimagen, percibiendo que trabaja más o menos que
otros. 4. Distorsione la imagen de otros percibiendo que el trabajo ajeno no es
tan interesante como para compararlo con el suyo.
5· Busque un punto de referencia para obtener otra base de equilibrio com
parándose con otra persona que gane más o menos que ella.
6. Abandone la situación renunciando al empleo o abandonando la orga
nización.
Al parecer las personas toleran mejor la inequidad positiva, como sucede
cuando una injusticia se crea por una buena paga o un escritorio más lujoso.
La teoría de la equidad ha comenzado a considerar la justicia del proceso, o
sea para determinar la distribución de las recompensas, por lo que esta tiende a
afectar el compromiso de las personas con la organización, la confianza con los ·
jefes y la intención de permanecer en ella. La persona que percibe justicia del pro
ceso comienzan a comportarse como ciudadanos organizacionales, aunque esté
insatisfecha con la remuneración y otras conquistas personales.
En suma la teoría de la equidad demuestra que las recompensas relativas
y las absolutas influyen en la motivación de la mayoría de las personas.
Teoría de la diflnición de objetivos
Según Edwin Locke, la mayor fuente de motivación es el propósito de luchar
para alcanzar los objetivos. Esta teoría define la especificación del objetivo, el
desafió y la retroalimentación en el desempeño de las personas. Este enfoque
demuestra que:
1. Los objetivos específicos para que den un buen resultado debe tener
metas difíciles, además, la especificación de la meta funciona como un
estimulo.
232 1 Liderazgo y Negociación
··~p..:·
i j
1
j _
2. El desempeño de un objetivo difícil depende del esfuerzo de la persona
y de su capacitación.
3· La persona debe tener una retroalimentación del grado de avance de su
objetivo, es decir, lo que avanzó y lo que le falta.
4. La persona debe aceptar como objetivo el propuesto por la organización.
5· La persona es autoeficaz cuando cree poder cumplir con determinado
objetivo. 6. No siempre funcionan los objetivos fijados en todas las tareas. Es mejor
que las tareas interdependientes las fije el grupo.
Esta teoría habla de cuatro elementos básicos para motivar a las persona:
1. Dinero: no debe ser el único motivador, se lo debe complementar con
los siguientes tres elementos:
2. Definición de los objetivos.
3. Participación en la toma de decisiones y en la definición de los objetivos.
4. Rediseñar los puestos y tareas para proporcionar desafíos y responsa
bilidad.
Teoría de las expectativas
Esta teoría parte del supuesto de que las necesidades humanas se pueden satis
facer mediante un comportamiento que se lo tomó de un conjunto de ellos. La
persona, supuestamente optó por el comportamiento que le llevará a los
resultados que les resultan atractivos. Esta teoría propone que las personas se sienten motivadas cuando creen cumplir la tarea y que la recompensa supera
rá al esfuerzo que harán.
Según Vroom, la teoría parte de tres supuestos:
1. Valencia: cada persona tiene preferencia o valencia sobre determinado
resultados.
2. Expectativa: e_s la creencia de que un esfuerzo llevará al desempeño dese
ado, eso implica que puede valerse de objetivos intermedios para alcan
zar el resultado deseado, aunque esos objetivos intermedios no tienen
valencias en sí mismos, pero al estar relacionado con un resultado, adquie
re valor.
3· Instrumentalidad: es la creencia de que el desempeño está relacionado
con las recompensas. El deseo de la persona o valencia para obtener
Capftulo 15 1 233
r
una recompensa está determinado por la suma de las instrumentalida
des y valencias de todos los resultados finales.
Según Vroom, existen tres factores que determinan la motivación de cada
persona, por el hecho de producir:
1. Objetivos individuales: es la fuerza del deseo por alcanzar el objetivo:
dinero, reconocimiento, etc.
2 . Relación percibida por la persona entre la consecución de los objetivos
y una alta productividad: es la relación que percibe entre los resultados
y el de conseguir los objetivos individuales.
3. Recepción de la capacidad de la persona para influir en su propio nivel
de productividad : si la persona piensa que realizar un gran esfuerzo
tendrá efecto en el resultado, tenderá a esforzarse.
Las condiciones para aplicar la teoría de las expectativas son: • Objetivos claros respecto de los resultados finales .
Desempeño relacionado con las recompensas.
Recompensas valoradas por la persona.
• Personas que crean en la organización.
La organización debe crear un esquema de trabajo donde las contribucio
nes puedan satisfacer las necesidades de la organización y agregar recompen
sas o rendimientos deseados por las personas.
Teoría de las expectativas de Lawler III
Lawler III encontró evidencias de que el dinero puede motivar el desempeño,
el compañerismo y la dedicación a la organización. Encontró dos bases para
su teoría:
1. Las personas desean dinero para satisfacer primeramente sus necesi
dades fisiológicas y de seguridad y luego las sociales, de estima y reali
zación personal.
2. Si las personas perciben y creen que su desempeño es, al mismo tiem
po, posible y necesario para obtener más dinero, seguramente hará el
mejor desempeño.
234 1 Liderazgo y Negociación
T ,-!
1
1 1
J .• , d·;.<;
El dinero puede ser un fuerte motivador sí las personas piensan que exis
te una relación directa o indirecta entre el desempeño y el consecuente aumen
to de remuneración. Cuando la persona confirma esta percepción, seguramente harán un mejor desempeño, teniendo en cuenta el resultado financiero.
Teoría del refuerzo
Esta teoría sugiere que los propósitos de cada persona son los que orientan
sus actos, considerando que el comportamiento es influido por el ambiente,
sin considerar los hechos internos. Por lo tanto, lo que controla el comporta
miento son los refuerzos, que son una consecuencia por el cual se puede vol
ver a repetir el comportamiento.
Esta teoría se basa en la ley del efecto de Thorndyke: el comportamiento
que proporciona un resultado agradable tiende a repetirse, lo que no ocurre
con un resultado desagradable. Con base a esta ley Skinner reflotó el concep
to del condicionamiento operante, que es una forma de aprendizaje por refuer
zo. Algunos proponen modificar el comportamiento de la organización apli
cando los principios del refuerzo para fomentar el comportamiento deseable
y desalentar el indeseable en el trabajo. Existen cuatro estrategias para modificar el comportamiento en la organi
zación: 1. Refuerzo positivo: aumenta la intensidad del comportamiento desea
ble relacionándolo con las consecuencias agradables.
2 . Refuerzo negativo: aumenta la intensidad del comportamiento deseable
por el hecho de evitar una consecuencia desagradable.
3. Sanción: disminuye la frecuencia o elimina un comportamiento inde
seable mediante la aplicación de una consecuencia desagradable.
4. Extinción: disminuye la frecuencia o elimina un comportamiento inde
seable mediante la eliminación de una consecuencia desagradable.
Estas cuatro estrategias son alternativas disponibles para influir en las
personas para que mejoren continuamente las prácticas de trabajo. Tanto el
refuerzo positivo como el negativo sirven para fortalecer el comportamiento
deseable. La sanción y la extinción sirven para debilitar o eliminar los com
portamientos indeseables.
Capítulo 15 1 235
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
~
(
l (
(
(
(
(
(
(
(
e
l e (
l
l
(
Visión integrada de las teorías de la motivación
Como ninguna de las teorías compiten entre sí, es posible tratar de juntarlas
para comprender como se interrelacionan. Partiremos del modelo de las expectativas, con sus cuatros pasos: el esfuerzo individual, el desempeño indivi
dual, las recompensas organizacionales y las metas personales. El esfuerzo indi
vidual depende de la capacidad de la persona y de las oportunidades que le
ofrece la organización para que pueda tener un desempeño individual, que es
afectado por los factores de la higiene y la motivación, por una parte y el refuer
zo, por otra, para alcanzar las recompensas de la organización. La compara
ción de la equidad en este aspecto funciona para que la persona mantenga,
reduzca o aumente su esfuerzo. Por otra parte el refuerzo incrementa la per
cepción de las recompensas de la organización. Ésta conduce a alcanzar las
metas personales dependiendo de las necesidades dominantes, del nivel de necesidad de realización de las personas y de los objetivos definidos que orientan su comportamiento.
Motivación y cultura
Una gran necesidad de realización presupone dos características culturales:
la disposición a enfrentar un grado moderado de riesgo; incluye a las culturas
que huyen de las certidumbres; y la preocupación por el desempeño, que se
aplican a las culturas que hacen hincapié en las conquistas materiales.
En las culturas colectivas las personas esperan que las recompensas tomen
en cuenta sus necesidades personales, además de su desempeño. Asimismo,
los trabajadores exhiben una actitud de reinvidicación debido allegado de
una economía centralizada y planeada, y esperan que sus resultados sean mayo
res que sus ingresos.
Así la motivación y la cultura están estrechamente vinculadas, lo impor
tante es saber como integrar una con otra para que las personas se sientan satis
fechas con sus trabajos y con las recompensas obtenidas por él.
Clima de la organización
Las personas adoptan un estado de continua adaptación antes diversas situa
ciones con el fin de satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emo-
236 1 Liderazgo y Negociación
""1' ·¡ i
¡ _¡
cional. La frustración de no poder cumplir las necesidades de orden más alto
provoca problemas de adaptación. Como la satisfacción de las necesidades
superiores dependen particularmente de las personas que están en puestos de
autoridad, es importante que la administración comprenda la naturaleza de
la adaptación o inadaptación de la persona.
El clima organizacional está ligado con el grado de motivación de sus par
ticipantes, por lo tanto, cuando sus miembros tienen un grado considerable de motivación, el clima de la organización mejora y se traduce en relaciones de satisfacción, ánimo, interés, etc., caso contrario se deriva en un estado de
agresividad, tumultos e inconformidad.
Podemos decir que el clima organizacional es la calidad del ambiente de la
organización que se percibió o lo que han experimentado sus miembros y que
influye en el comportamiento de las mismas. Pero además la organización tam
bién puede estar sujeta por la influencia de las personas.
Uso de las teorías de la motivación
Podemos abordar cuatro aplicaciones prácticas a la realidad de la organiza
ción: las recompensas monetarias, las no monetarias, el enriquecimiento de
las tareas y la flexibilización del horario de trabajo. 1. Recompensas monetarias: se aplica la teoría de Maslow respecto de las
necesidades de orden, bajo los factores de higiene de Herzberg, los resul
tados de segundo nivel de Vroom y de las comparaciones de contribu
ciones y resultados con una persona de referencia.
Como hemos visto, Lawler comprobó que el dinero es un excelente moti
vador, siempre y cuando se presenten bajo dos condiciones: que la per
sona crea que el dinero satisfacerá sus necesidades y que para obtener
lo se le exige algún desempeño o esfuerzo. La peor manera de incentivar
es instituir un plan salarial para toda la organización, por lo que debe
rían existir varios tipos de incentivos salariales.
2. Recompensas no monetarias: hacen referencia a las necesidades socia
les y de estima de Maslow, involucrando el reconocimiento, el prestigio
y el esta tus. En este caso se puede aplicar los planes de recompensas no
monetarias a toda la organización.
3. Enriquecimientos de las tareas: es la manera de construir motivado
res intrínsicos al propio trabajo. Es el concepto de Herzberg donde
Capítulo 15 1 237
pretende aumentar el desempeño y la satisfacción al trabajo, por ello
para que una tarea siempre tenga un efecto motivador, es necesario
adaptarla continuamente al avance del trabajador. El enriquecimien
to puede ser vertical, donde se atribuye actividades cada vez más
complejas y se retiran en forma gradual las más simples. Esto hace que
la tarea crezca y se torne más compleja. El enriquecimiento horizon
tal significa migrar lateralmente hacia tareas diferentes, pero de igual
complejidad o dificultad. Esto hace que la tarea varíe y se torne mul- ·
tifuncional.
4· Flexibilización del horario de trabajo: se lo realiza para mejorar el des
empeño y la motivación de las personas. Se consigue reduciendo el núme
ro de días o de horas laborales de una semana sin que se reduzca el
total de horas semanales, éste nuevo arreglo hará que las personas ho
se presenten en el trabajo, si lo desean por unos tres días.
Otra alternativa sería colocar un horario como núcleo donde todos deben
estar presentes, pero fuera de él los empleados pueden escoger libre
mente sus horarios de trabajo.
Efecto de la administración en la motivación
La motivación está estrechamente con el estado de ánimo del personal. No obs~
tante así como el estadio de ánimo es una foto instantánea que capta los senti
mientos de una persona en un momento determinado, la motivación es una señal
de lo que las hace desear cambios o invertir su energía en algo. Sabemos que
cuando las personas se sienten fortalecidas, involucradas en las decisiones de
los equipos y consultadas respecto de asuntos y resultados, la motivación es lo
que sustenta todo esto. Cuando la administración se concentra en el comportamiento y el desempeño actúa en base a los aspectos balístico y multidimencio
nales del trabajo, es allí donde residen las fuentes de arte, sabiduría, innova
ción, pasión y los niveles más altos de la motivación. Estas dimensiones o aspectos
humanos del trabajo solo pueden ser inspirados por los líderes, pero jamás por
esquemas tradicionales o burocráticos de mandos e imposición.
Cuando preguntamos a las personas porque trabajan la mayoría respon
de que es para sobrevivir o para comprar cosas que necesitan o desean. Esto
significa ver al trabajo como un instrumento para satisfacer otras necesida
des, o como una necesidad en sí. En' realidad, las personas necesitan tener
238 1 Liderazgo y Negociación
··~ ., 1
1
1
·¡
un trabajo que tenga significado, y que le proporcione diferentes respuestas
cuando se le pregunte que cosas realiza en sus ratos libres. El trabajo define
a las personas y sus relaciones con los demás, por eso, lo ideal sería trabajar
por amor, por el placer de dar algo y por la realización personal, que son los
aspectos que dependen de relaciones igualitarias, interacción personal, par
ticipación, cooperación y participación. Esto no sucede con el trabajo en
ciertos niveles jerárquicos que significa trabajar para aquellas persona que
tienen más jerarquía, por lo cual existe el placer de trabajar para uno mismo
o por amor a otros. Al permitir que las personas se administren democráti
camente en equipos organizados que reciben facultad para tomar decisiones
sobre aspectos importantes, las organizaciones están impulsando un potente motivador. Estos procesos se convierten en la prioridad de la individuali
dad y el desarrollo personal que dependen de la contribución y la colabora
ción social, porque al fin de cuentas toda organización es un sistema abierto
de cooperación social.
Resumen
La motivación es el deseo de ejercer grandes cantidades de esfuerzos dirigi
dos a ciertos objetivos de la organización, que están condicionados por su capa
cidad para satisfacer también los objetivos individuales. La motivación depen
de básicamente de la dirección (objetivos), la fuerza y la intensidad del comportamiento (esfuerzo), así como la duración y la persistencia (necesidad).
Una necesidad significa una carencia interna de la persona que le crea un
estado de tensión, que como consecuencia se inicia el proceso de motivación. Con todas estas teorías, la organización debe buscar un modelo integrado
de motivación con el que pueda ejercer capacitación, motivación y más ofer
tas de oportunidades y desafíos para las personas con el fin de lograr un
mejor desempeño.
Capítulo 15 1 239
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
~ (
(
l (
(
(
(
(
l
\.
e
Capítulo 16
La inteligencia emocional - Daniel Goleman Por el Lic. Víctor Sarasqueta con la colaboración de la Lic. Rayen Torres.
"Los grandes líderes son personas que saben manejar las emociones"
A pesar que las emociones suelen verse como algo íntimo, afectan nuestro entor
no y a las personas con las que interactuamos.
Debemos entender que la inteligencia emocional deviene de investigacio
nes científicas, en especial en materia neurológica, y por eso para entender
mejor el concepto debemos entender primero la diferencia entre un circuito
abierto y uno cerrado.
Un circuito cerrado en nuestro cuerpo puede ser el circulatorio, como expli
ca Goleman, ya que su funcionamiento en nada depende del sistema circula
torio de quienes nos rodena. En cambio, el sistema cerebral que regula nues
tras emociones, llamado Límbico, es un sistema abierto y por tanto condicionado por su entorno.
240 1 Liderazgo y Negociación
~.,,.
1 !
·1 '
.l.
Por la naturaleza de nuestros sistemas abiertos, es que la interrelación entre
las personas afecta nuestro funcionamiento fisiológico, como ocurre claramen
te durante el enamoramiento, aunque todo el proceso se dé de manera incons
ciente.
Muchas veces decimos que en un lugar hay "buena onda" o sentimos, por
ejemplo, que todos los invitados a una fiesta tienen percepciones similares.
Esto ocurre gracias al "contagio emocional" también denominado mirroring .
. Este fenómeno se explica ya que al cabo de unos 15 minutos de interacción los
ritmos cardíacos de los participantes se sincronizan.
En El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional,
Daniel Goleman junto a Richard Boyatzis y Anne McKee, destacan la función
emocional como función primal del líder, a quien su subordinados se dirigi
rán buscando empatía. En palabras de los autores " ... ellíder de un grupo huma
no es la persona más capaz de influir en las emociones de los demás ... ". La clave de esa influencia consiste en generar resonancia, es decir encau
zar las emociones en una dirección positiva y de esa manera sacar a la luz lo
mejor de las personas. El efecto contrario es la disonancia, es decir cuando
las emociones se orientan en sentido negativo.
El líder es siempre escuchado y la tensión está habitualmente puesta en él,
es por eso que las emociones del líder se trasmitirán a sus subordinados, y
por eso se dice que determina " ... la norma emocional del grupo".
La risa es la principal herramienta con la que puede contar un líder reso
nante. Como Goleman nos cuenta, las investigaciones demuestran la correla
ción entre la risa y un liderazgo exitoso.
Aún así la posición de líder no lo convierte automáticamente en referente
emocional, ya que ante la presencia de un líder sin credibilidad, el lugar lo
ocupará una persona en quien los demás confíen. La hipótesis del libro se resume en: " ... el liderazgo primal requiere de
líderes emocionalmente inteligentes que promuevan la resonancia"
"El liderazgo ejemplar requiere de la adecuada combinación entre el cora
zón y la cabeza, entre el sentimiento y el pensamiento ... "
Nuestras emociones cumplen una función tan sencilla y casi primitiva como
alertarnos para garantizar nuestra supervivencia. En el mundo actual, la
exposición a situaciones amenazantes no es ya en el ambiente natural, pero sí
en el ámbito laboral o social, sintiéndonos más de una ocasión amenazados por
actitudes de nuestros pares o superiores, y generando así emociones como
Capítulo 16 1 241
ansiedad o enojo. El problema es que estos sentimientos que defenderían nues
tra integridad física en la naturaleza, no son reacciones apropiadas para el
entorno social o laboral.
La parte prefrontal de nuestro cerebro es la encargada de filtrar estas
emociones y permitimos reaccionar de manera acorde al contexto. De esto se
desprende, que no basta con tener conocimientos técnicos suficientes, sino que
la inteligencia requiere también del apropiado control de las emociones.
La inteligencia emocional exige una serie de competencias, pero ninguna
tan importante como la autoconciencia, pues es aquella que nos permite estar
en contacto con nuestras reacciones internas, gestionarlas, y darnos cuenta
de cómo nuestros sentimientos influyen en nuestro rendimiento laboral.
Pero ser concientes de lo que nos sucede no es suficiente sin una apropia
da práctica de la empatia, o conciencia social. Esto no implica necesariamen
te un contagio de los buenos sentimientos, sino una verdadera y sincera escu
cha de los sentimientos de los otros y la toma de decisiones acorde a esos
sentimientos. Para lograrlo, es necesaria la autogestión, que no es reprimir
las emociones, sino muy por el contrario es la capacidad de expresarlas correc
tamente, no sofocándolas.
Habiendo definido tres de las competencia de la IE, autoconciencia, autogestión, y conciencia social, podemos pasar a la última: la gestión de la relaciones, que no es más que la convergencia de la tríada ya mencionada y que incluye las principales herramientas del liderazgo primal: persuasión, gestión
de los conflictos, colaboración.
242 1 Liderazgo y Negociación
,-.,.,. i; _.,, >"
!
Dominios de la Inteligencia Emocional y Competencias asociadas
COMPETENCIA PERsONAL: Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos
Conciencia de uno mismo Conciencia emocional de uno mismo: ser consientes de las propias emociones y reconocer su impacto; uti1izar las "'sensaciones viscerales" como guía para la toma de decisiones. Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración qué hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades.
Autogestión Auto control emocional: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos. Transparencia: sinceridad e integridad, responsabilidad. Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos que se presenten. Logro: esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia Iniciativa: prontitud para actuar para cuando se presenta la ocasión. Optimismo: ver el lado positivo de las cosas
COMPETENCIA SOCIAL: Estas competencias determinan el modo que nos relacionamos con los demás
Conciencia social Empatia: ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesamos activamente por las cosas que nos preocupan. Consciencia de la organización: capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de tomas de decisiones y polltica de la organización. Servicio: capaci<lad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y los clientes.
Gestión de las relaciones Liderazgo inspimdo: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras. Influencia: utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión. Desarrollo de los demás: saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el feedback y la gula adecuada. Cata/izar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva dirección. Gestión de los conflictos : capacidad de negociar y resolver los desacuerdos. Establecer vínculos : establecer y mantener una red de relaciones. Trabajo en equipo y colaboración : cooperación y creación de equipos.
----- --
Capítulo 16 1 243
(
\ ( (
(
(
\ (
(
\
(
\ (
(
(
(
(
(
(
e
e
~
(
Aunque pareciera que estas competencias son innatas, la verdad es que
son aprendidas, y por ello, la experiencia del líder juega un papel fundamen
tal, pues es gracias a ellos que contará con un registro de situaciones en las cua
les habrá aprendido cuál será la mejor reacción posible. Al fin y al cabo,la intui
ción, deriva de la experiencia y en particular de la conciencia de uno mismo.
El aprendizaje de experiencias que se realiza a través de una sucesión de
aciertos y errores se acumula en los ganglios basales, formando un reservorio
de reglas de decisión y tácticas que funcionan mejor frente a determinadas
situaciones.
Los autores identifican seis tipos de liderazgo dentro de los cuales cuatro
promueven la resonancia y dos que deben ser aplicados con cautela solo en
situaciones concretas.
Resumen de los distintos estilos de Liderazgo
El hecho de que a través de motivación, práctica y feedback se mejora el
aprendizaje de las habilidades de la inteligencia emocional es el mejor ejemplo de que líder no se nace, se hace.
244 1 Liderazgo y Negociación
"--"'1 1 1 1
1
1
J~.
De manera repetitiva, con tiempo y esfuerzo, el líder ejercita nuevo hábi-
tos que incorpora es su "nuevo yo". . . El proceso de aprendizaje se basa en cinco descubrimientos: Primero: el yo ideal. En esta etapa se descubre que tipo de persona se
quiere ser y se consigue la motivación para alcanzarlo.
Segundo: yo real. Es el momento en que uno debe mirar al espejo y descu
brir quién es realmente, descubriendo qué características son congruentes
con su yo ideal (fortalezas) y cuáles no.
Tercero: agenda de aprendizaje. Acciones que deberá realizar cada día para
aproximarse a su ideal. Cuarto: dominar las nuevas conductas, sentimientos y conocimientos median
te la práctica. Quinto: desarrollar relaciones de apoyo y confianza que posibiliten el
cambio.
En este camino de aprendizaje, no debemos caer en el error de confundir
el yo ideal, es decir, aquel que nos llevará a cumplir nuestros sueños y vivir la
vida que deseamos, con el yo debería, es decir la imagen impuesta por la
sociedad en la que muchas veces quedamos atrapados sin que nos conduzca
por el camino que realmente deseamos recorrer.
Esta secuencia tan útil a los fines del cambio individual debe ser invertida
a la hora de liderar el cambio de un grupo. En este último caso es preciso comen
zar no por el ideal, sino por la realidad. El problema de los grupos suele radicarse en sus hábitos, y de ahí que para cambiar esos hábitos sea preciso tener plena conciencia de ellos.
Suele decirse que dos cabezas piensan mejor que una, pero esto no siem
pre es así, ni siquiera cuando las cabezas del grupo son inteligentes. El moti
vo es que la discordia, competencia y tensión en el grupo lleva al mismo a
decisiones equivocadas.
Es decir que los grupos verdaderamente inteligentes son aquellos que exhi
ben las cualidades de la inteligencia emocional.
El rol del líder en este caso es esencial, pues como vimos las emociones se contagian, y posiblemente sea el líder quien marque la pauta emocional de su
grupo.
Las competencias de la inteligencia emocional son las mismas en los individuos que en los grupos, con la particularidad de que en éste último caso " .. .las
Cap(tu/o 16 1 245
competencias de la inteligencia emocional de los equipos constituyen una espe
cie de continuo que se retroalimenta por si solo .. . ", es decir que la práctica de
la autoconciencia lleva de manera natural a la empatía, lo que a su vez conduce a la creación de normas positivas y una mejor gestión de las relaciones con
el exterior.
El líder emocionalmente inteligente es aquél capaz de crear organizacio
nes resonantes, que saben movilizar a sus subordinados, guiándolos en el
descubrimiento de sus propias realidades y la realidad de la organización. El
líder también es capaz de unir a los demás en torno de una imagen ideal, cre
ando nuevas formas de abordar el trabajo en equipo.
Goleman distingue tres elementos fundamentales para fomentar una cul
tura resonante, emocionalmente inteligente y eficaz: descubrir la realidad emo
cional, visualizar el ideal y alentar la inteligencia emocional.
16.1 Descubrimiento de la realidad emocional:
• Respetar los valores del grupo y la integridad de la organización: cada
organización tiene un "centro sagrado" que debe permanecer intacto
aún mientras todo cambia. Una vez descubierto el mismo, se pasa a con
sensuar qué debe cambiarse, pues son las personas quienes impulsan el
cambio.
• Sin prisa pero sin pausa: no sirven los enfoques que pretenden cambios
instantáneos, pues es necesarios dar tiempo a una "indagación dinámica".
• Iniciar en la cúspide una estrategia que parta desde abajo:" ... la reso
nancia solo aparece cuando todo el mundo está sintonizado con el cam
bio ... ". Es importante invertir tiempo en conversar los objetivos y la visión,
orientando el entusiasmo hacia la imagen ideal.
Visualizar el ideal
• Dirigir la mirada hacia adentro: sintonizar los sentimientos del líder con
los sentimientos de los demás. El líder debe "ver" las emociones y así ide
ar una visión significativa y resonante.
• Más allá de la mera militancia: la visión " .. . debe llegar al corazón de las
personas". Las personas deben sentir que es posible alcanzar el sueño.
246 1 Liderazgo y Negociación
T . .
. ¡ • Primero las personas luego la estrategia: se deben generar normas que
fomenten el compromiso, la implicación y la búsqueda activa de la visión
ideal, junto con relaciones laborales sanas y productivas.
El mantenimiento de la inteligencia emocional
• Pasar de la visión a la acción: además de la importancia de la actitud del
líder, otros cambios deben ser ejecutados para que todo sea coherente con
la imagen ideal: estructuras, puestos, sistemas, expectativas.
Crear sistemas que alienten las prácticas emocionalmente inteligentes: las
normas, sistemas o procesos son " ... recordatorios de lo que es acepta
ble ... ", motivando y guiando las conductas. De allí la importancia de que
esas normas estén sincronizadas con nuestros objetivos. • Gestionar adecuadamente los mitos del liderazgo: con los mitos adecua
dos puede generarse un clima positivo y estable, aún en la adversidad.
Anteriormente al liderazgo primal, los modelos de liderazgo se centraban
en una dimensión funcional, no centrado en las personas. Hoy en día, se empie
za a notar que el liderazgo no es una cuestión de autoridad, sino excelencia en el manejo de las relaciones. Hoy " .. .los líderes dependen más que nunca de variables interpersonales ... ". El líder de hoy es una persona capaz de generar sinergia, de ser visionario, de entender y "ver" las emociones, de alentar las
relaciones, todo en el momento oportuno de la manera y con las personas
adecuadas. Estos líderes se hallan impulsados por valores y no por posicio
nes, son transparentes y sinceros e irradian su entusiasmo y visión en la orga
nización. En esta parte podemos avizorar cómo el cambio en el paradigma del lide
razgo genera un puente entre las habilidades necesarias para ser un buen
líder y ser un buen negociador. El paradigma actual, centrado en las perso
nas, requiere un líder y un negociador atento a las emociones de las demás par
tes, abierto, que sepa escuchar, que se concentre en valores y no en posiciones, que sea empático y transparente. En definitiva, el liderazgo y la negociación
en el mundo moderno requieren de gente resonante.
Capítulo 16 1 247
(
(
(
(
(
(
e
(
(
(
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e
e
e (
(
(
(_
(
(
(
(._
(_
c.. (._
l (
Capítulo 17
Poder Por el Lic. Víctor Sarasqueta con la colaboración de la Lic. Rayen Torres
17.1. Liderazgo situacional, percepción e impacto del poder
17.2. Definición de poder
El poder es definido como una influencia en potencia, es decir que el poder es
un recurso que se pone en acto ante la necesidad de generar obediencia o
compromiso. Según la definición clásica Poder es la capacidad que tiene A de
lograr que B haga o deje de hacer lo que A pretende aun aunque esto no fue
ra el deseo original de B.
En este sentido la importancia del poder es relevante para el líder pues
éste necesita influir en el comportamiento de sus seguidores y entender como
impacta su poder de acuerdo al estilo del liderazgo que decida ejercer.
Al ser el poder una potencia, el mismo es un atributo del líder aun cuando
este no lo ejerza en la práctica. Es decir que el líder no pierde su capacidad de
248 1 Liderazgo y Negociación
1
1 1 ¡
.• ihf~, .
influencia aun cuando no la ponga en práctica de manera constante, ya que
ese atributo es reconocido en la mente del seguidor.
17·3· Poder personal y poder por posición
Hay que diferenciar el poder que emana de la propia personalidad o del caris
ma del líder de aquel que es otorgado a la persona por el hecho de estar ocu
pando un lugar de jerarquía dentro de una organización. El poder por posición, diría Blanchard es el grado al que los superiores del
gerente están dispuestos a delegar autoridad y responsabilidad, de modo que
esta clase de poder tiende a fluir hacia abajo, y no se trata de que fonne par
te del puesto.
El poder personal es en cambio el grado al que los seguidores respetan al líder
y se sienten a gusto y comprometidos con él, y el grado al que consideran que sus
metas quedan satisfechas al cumplir con las del líder. Etzioni argumentara que la
situación ideal es aquella en la cual el líder reúne en su persona ambos poderes.
Asociamos al poder por posición con capacidad de otorgar premios e impar
tir castigos. Es decir que este tipo de poder esta asociado a la autoridad. El
poder personal por su parte, implica una cercana relación líder-seguidor, sig
nada por el compromiso y la cohesión.
Ambos poderes forman un sistema interdependiente con lo cual la misión
para ganar ambos.
17.4 Otras fuentes de poder
Siguiendo a French y Raven hay siete clasificaciones de poder que parecen ser
las más aceptadas:
• Poder coercitivo: Este poder permite que los seguidores entiendan que no
seguir una orden tiene un costo, una sanción u otra consecuencia en for
ma de reprimendas, disminuciones salariales e incluso en casos extremos
despidos. A la hora de ejercer este poder se debe tener mucho cuidado de
siempre cumplir con las amenazas, ya que si no este poder se desgasta
fácilmente. Asimismo debe ser aplicado a bases de criterios de rendimien
to y no de manera arbitraria.
Capítulo 17 1 249
Poder por conexión: El seguidor percibe que su líder esta conectado u aso
ciado con personas u organizaciones influyentes, aunque este contacto pue
de ser no real.
• Poder de recompensar: El seguidor percibe que por un trabajo bien hecho
será recompensado por su líder, en forma de bonos, ascensos, aumentos o
transferencia a puestos más deseables. En este caso al igual que el poder
coercitivo es fundamental cumplir las promesas y basarse en criterio de ren
dimiento.
• Poder legítimo: La legitimidad está dada en este caso por los seguidores,
quienes consideran apropiado que la persona que está al mando conserve
esa posición, ya sea por sus títulos, destrezas o información que manejan.
• Poder referente: En este poder el líder intenta generar confianza motivar
y resolver dificultades. Es decir que establece lazos de simpatía con si.Js seguidores, generando lealtad y concordancia. Este poder está directa-·
mente relacionado con las características personales del líder; como ser su
carisma.
• Poder por iriformación: Con la explosión tecnológica y la era de la infor
mación este poder es progresivamente relevante. Se basa en la percepción
del seguidor del acceso y la cantidad de información que maneja el líder,
lo que no implica necesariamente destreza en el análisis de esos datos que
obtiene.
Poder experto: En aquellos seguidores competentes y confiados en si mis
mo, este poder será sin duda el más efectivo, ya que se funda en el conoci
miento especializado, el talento y las destrezas que los seguidores conside
ran importantes en su líder.
Es importante aclarar que no hay un solo poder que sea mejor que los
otros, o un único poder óptimo. Por el contrario ejercer uno u otro depende
rá del análisis que el líder haga de que tipo de seguidor tiene. En este sentido
los tipos de poder se interrelacionan con los tipos de seguidores, y por lo tan
to con los tipos de liderazgo enunciados en la teoria de Blanchard.
250 1 Liderazgo y Negociación
~ -~• . 1
1 ' ¡ ;
¡ i 1 1
1
1
.. _,.L •.
Bases de poder necesarias para influir en el comportamiento de la gen
te en diversos niveles de preparación
Elevada (Arriba del promedio)
R4
Experto
R3
Moderada (Promedio)
R2
Escasa (Abejo del promeóio)
R1
Una forma de pensar en las fuentes de poder es ver las mismas como un
diagnóstico, trazando un triangulo cuyo vértice sea la base de poder necesaria
para influir en distintos niveles de negociación: escasa, moderada y elevada.
Capitulo 17 1 251
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e (
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e
(
e (
(
(
(
(
(_ (_1
(_
(
( 1
T 1
Parte III
Negociación
Modelos, métodos y herramientas para la resolución de problemas
~ _-·~ -
-~-
•· ---·
--·
. ·---~-----
·------·-~ ··------
---·· --------~
e (
(
(
e
(
(
(
(
(
(
(._
(
(
1
1
_¡
Capítulo 18
Conflicto Por el Lic. Víctor Sarasqueta
Controversia o diferencia explícita (de información, de intereses o de valores)
que ocurre entre, al menos, dos grupos interdependientes que comp1ten entre
sí por los mismos recursos escasos o que persiguen metas incompatibles de
manera que las opiniones, decisiones y conductas de un grupo respecto a tales recursos y metas, afectan necesariamente las opiniones, decisiones y
El conflicto es inherente a la interacción humana e involucra pensamien-.:':,..: J.. ... l\lio;!r~ ,..,. ... ;t;[.., P, .. ,:I~~,.. .... n ;;:::¡ .-..... :.& --- ---
Capítulo 18 / 257
18.1. Causas que generan un estado de conflicto
Dinámica de los cambios que se producen en el entorno: las organizacio
nes actúan en entornos dónde se producen cambios constantes y profun
dos, los cuales son generadores potenciales de confrontaciones;
La transferencia de decisiones a los niveles inferiores: las cuales se reali
Z'an buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes
Equipos multifijsciplinarios: los nuevos enfoques sobre la gestión de los
procesos de trabajo, que implican la integración de equipos formados por
especialistas que poseen diferentes perfiles y culturas de trabajo.
Las estructuras planas: que reducen los niveles de dirección promovien
do una mayor celeridad en la toma de decisiones.
Clasificación de causas de conflictos organizacionales a efectos de posi· bies intervenciones directivas
Conflictos basados en Intereses, que pueden ser sobre la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos o sobre intereses opuestos respecto del contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas.
Conflictos estructurales: por percepción de autoridad y poder desiguales, distribución no "justa" de recursos. factores ambientales que dificultan la cooperación
258 1 Liderazgo y Negociación
Definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, asl como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.
Definición precisas de tareas, autoridad y responsabilidad, cambios de roles, reaslgnación de recursos y controles. establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes, modificar estilos de influencia. menos "coerción" y más persuasión.
Conflicto campo vs. gobierno
Modelo matricial en una organización, que hace que una persona tenga 2 jefes y entre ellos hay diferencias de poder, procedimientos, etc.
··)~'"' . ·¡
1
1
¡
1 1
1
1
1
Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones, diferentes percepciones sobre las mismas cosas, metas y valores específicos diferenciados.
Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres comportamientos negativos reiterados entre las partes. fuertes emociones, estereotipos e incomprensiones.
Conflictos de Información: por ausencia o limitaciones de información, diferentes criterios sobre lo que es más relevante, diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones.
Permitir a las partes diversidad 1 Conflicto de Medio de enfoques y, en Oriente determinados casos. estimular esto identificar "superobjetivos" que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias eliminar la definición del problema en términos de "valores".
Clarificar las percepciones, establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes, promover la expresión de emociones. de sentimientos legftimos, propiciar comunicaciones efectivas, cambio de estructura y de roles.
Acordar cuáles son los datos más importantes precisar el proceso de recolección y distribución de información utilizar expertos "opiniones externas".
Conflicto de una pareja
Venta de acciones en el momento en que el mercado de valores está en baja
18.2. Los elementos básicos de los conflictos
La existencia de, por lo menos, dos grupos interdependientes: La interde
pendencia se define como la capacidad de afectar las opiniones, decisiones
y conductas del otro grupo a través de las propias.
La existencia de una controversia
tuya como tal es necesario que, al menos uno de los grupos, manifieste abier
tamente la controversia. De lo contrario, el conflicto permanecerá latente.
J¿_ percepci6n de metas incompatibles: cuando un grupo percibe que el
logro de sus metas se ve afectado por el logro de las metas del otro grupo,
lo más probable es que ocurra un conflicto entre ambos.
Capitulo 18 1 259
(
(
(
(
(
(
e (
e (
l (
(
(.
(
(
\
\ (
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
~
\
• La percepción de recursos escasos: Aunque dos grupos perciban que sus ~son compaTIEles y tengan la intención de unirse para alcanzarlas, la inexistencia de recursos suficientes para satisfacerlas podría generar un
conflicto.
La importancia de analizar y comprender un conflicto radica en que los
mismos pueden retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones,
ofrecer una imagen negativa sobre la organización y hasta destruirla. Pero
también pueden revelar deficiencias, expresar "crisis de desarrollo" (cuando
el crecimiento de la organización no fue acompañado por cambios de estruc-,
tura y de procesos de trabajo), evidenciar errores en decisiones, ofrecer seña
les de problemas que, de superarse, proporcionarán buenas oportunidades
de mejora.
18.3 . Factores que inciden en un conflicto
Las posturas contrapuestas en un conflicto varían en su intensidad de acuerdo a:
Diversidad de visiones: Un mismo conflicto puede ser interpretado de difer-;ntes formas, dependiendo de la visión del mundo, las ideas, creencias,
valores y estilos de vida de cada actor involucrado en él. Estos factores se
vinculan a las decisiones que se toman en relación al conflicto.
• Disparidad en los niveles de ingreso y acceso a instancias de toma de
~isiones: Entre los actores involucrados se presentan, en ocasiones,
diferencias de recursos, poder e influencia, lo cual implica relaciones social
mente asimétricas entre ellos, las que generan situaciones de resentimien
to, desmotivación y descrédito al momento de involucrarse en procesos de resolución de conflictos
Conocimiento e interpretaciones isímiles sobre cuerpos legales y nor
mas aplicables: En algunos casos, la poca clan a e os cuerpos lega es y
-;n;aJO mveí oe conocimiento sobre materias normativas, puede llevar a interpretaciones equivocadas y agudizar un conflicto.
• Diversidad en la credibilidad de la información científica: La informa
~ntífica necesaria para respaldar ciertas decisiones,"ñ5 siempre está
validada por toda la comunidad científica pertinente, situación que es fuen-
260 1 Liderazgo y Negociación
~r ·¡
1 !
te de controversias, confusión y pérdida de credibilidad, especialmente de
parte de la población no experta. • Diferentes urgencias en la búsqueda de solución al conflictg¡_General
mente, una de las partes tiene mayor interés en la resolución pronta de un conflicto, por los costos económicos, sociales, políticos, etc. que puede invo
lucrar la prolongación de una situación conflictiva. • Diferentes actitudes para la búsqueda de solución al conflicto: El ánimo
de las partes para llegar a un acuerdo también incide sobre ia;*posturas de
los actores involucrados y sobre los medios de alcanzar acuerdos. Las acti
tudes más comunes son: o Apertura. Las partes están abiertas y dispuestas al diálogo para buscar
~uerdo, por lo que la resolución adecuada del conflicto, mediante
la facilitación o mediación, puede ser beneficiosa y expedita.
o Antagonismo. Las partes visualizan que el conflicto puede resolverse
~a fMor de una parte u otra, privilegiando así las decisiones admi
nistrativas o la intervención de un tercero. o Apatía. Las partes no visualizan una modalidad específica para resolver -un conflicto y por ello estiman que éste perdurará y no será resuelto.
Capitulo 18 1 261
18.4. Tipos de conflictos
Según la teoría de Estímulos
Una persona se encuentra en medio de dos situaciones u objetos Igualmente atractivos pero Incompatibles.
Es fácil de resolver: cualquier decisión trae como consecuencia una situación igualmente agradable o adecuada puede suceder que si posteriormente la decisión no resulta Idónea, la persona se reproche no haber tomado el otro camino.
Ambas alternativas resultan Igualmente desagradables o Inconvenientes, y lo mismo en el caso de ser más de dos.
La persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera de acción: pero no puede.
Es más dificil de resolver. La persona debe actuar con decisión, porque si no lo hace, el problema se agravará con el tiempo. Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en un estado de ansiedad.
Un mismo objeto o situación resulta ambivalente presenta valencias positivas y negativas al mismo tiempo.
Ofrece ventajas e inconvenientes. Este conflicto puede extenderse fácilmente a tres o más situaciones u objetos incompatibles entre si.
Cuando las fuerzas en conflicto son muy Intensas pueden presentarse también desequilibrios emocionales del tipo de neurosis obsesivo-compulsivas
262 1 Liderazgo y Negociación
A que lugar de vacaciones ir: a un lugar de montañas o a un lugar de playa.
Opciones para un niño: ir a la escuela o al dentista
No hay comida en la casa, mi suegra cocina muy bien pero no me gusta ir a su casa Y NOS INVITÓ!!
--.,.--·¡· Según teorías de Comportamiento Organizacional
Surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones "dentro" de las personas.
Surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas.
Surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.
no saber equilibrar el tiempo de trabajo con el tiempo con la familia
ingresa un nuevo Integrante al equipo con una forma de trabajo muy diferente.
el jefe comienza una relación amorosa con una de las integrantes del equipo dándole oportunidades de crecimiento sólo por esta razón
Según nuevo enfoque sobre cmiflictos Orga~izacionales
Son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones.
Son los que crean dificultades. que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización.
Armado de equipos lnterdepartamentales para plantear soluciones a problemas de la empresa. Los encuentros son en horario laboral quitando tiempo de las tareas habituales pero logran aportar valor a la nueva estrategia de la empresa
desvinculación de un miembro del equipo sin dar explicaciones ignorando totalmente la situación recientemente vivida.
Capítulo 18 1 263
{
(
(
(
(
(
(
(
(
e (
(
(
(
e (
(
(
(
<...
(
l l (_
(
(
(
(
<..
(
l (
,e
Estrategias directivas para e'lfrentar los coriflictos
Reducir el conflicto
Resolver el conflicto: o Dominio o supresión: Por la vía de la "autoridad", o "la mayoría". En la
práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere
a lo que los especialistas llaman "conflicto oculto o latente".
o Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como "árbitro",
aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.
o Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y
encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.
Estimular el Conflicto
18.5. Estilos y estrategias en el manejo de conflictos
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de con
flicto. Su comportamiento de "respuesta personal" es lo que se denomina
"estilo en el manejo de conflictos". El enfoque sobre este tema más difundido
en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años seten
ta Thomas y Kilmann.
Según este enfoque, los "estilos de manejo de conflictos" se mueven en
relación con dos dimensiones: el interés (pdoridad) por las metas propias y
el interés por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron
en su "Grid Gerencial" como liderazgo "centrado en las tareas (resultados)"
o "centrado en las personas". De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos:
264 1 Liderazgo y Negociación
¡
1
J
En el estilo "Forzar" el comportamiento se centra en luchar por aelenaer (obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas.
El estilo de ·ceder" se aplica por las personas que valoran ~r~aciones que "presionar" para ~hfAnP.r In~ rP.!=:ult;¡rln~
;;¡ u ~no uv es.g_ujyar. posponer. o fnclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con más posibilidades.
El estilo de " olaborar" tienden a trabajar con la otra parte, para encon rar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de •ganar-ganar". Aunque este podrfa ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo.
Cuando es necesario una decisión rápida hay cuestiones Importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos más "flexibles", por considerarlos una debilidad .
Cuando comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da más autoridad en el futuro) el asunto es más importante para la otra parte que para nosotros y el "costo" que tenemos que pagar no es significativo asr como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.
Cuando es algo no significativo el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo cuando no tenemos toda la información sobre el problema o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.
Cuando ambos "oponentes" tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito.
Cuando se necesita integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.
Capítulo 181265
Ciclo del C01iflicto
El Ciclo del Conflicto comienza con asuntos sustantivos o emocionales que se
activan a partir de un evento, el cual parece atraer la atención sobre lo que se
considera como asuntos fundamentales. La tensión llega hasta un punto en que
las partes se ponen de manifiesto y ambas partes elaboran juicios del poder y las metas de la oposición.
Las personas implicadas en la situación experimentan temor en la confrontación de acuerdo con los riesgos que toman en relación con la familia,
ingresos, puestos, prestigio, etc. Hay una negociación o una serie de reunio
nes en las que ambas partes trabajan sobre sus desacuerdo y el resultado será
la solución por medio del compromiso y o el reinicio del ciclo.
266 / Liderazgo y Negociación
~ . :·;¡ !
Capítulo 19
Introducción a la negociación Por el Lic. Vfctor Sarasqueta
El acto de negoCiar es consustancial a las actividades humanas, ya desde las sociedades más antiguas. Las reglas del juego de las sociedades modernas solo han hecho que la negociación se haya transformado en una práctica clave a nivel político, social, comercial o privado.
La negociación forma parte del día a día y prácticamente se integra en todos los ámbitos de nuestra vida. Una parte importante de nuestro tiempo queda
invertida en la práctica de la negociación, en ·virtud de las múltiples situacio
nes determinadas por nuestras actividades personales o profesionales.
La negociación no es el conjunto de habilidades y técnicas necesarias para
derrotar al hipotético adversario. Saber negociar con eficacia exige, como cual
quier otra disciplina, mucho tiempo de aprendizaje, y sobre todo, mucha
Capitulo 19 / 267
(
e
(
(
(
(
(
(
(
(
l 1
( 1
(
l
z ,j
(
(
(
\.
(
(
\
\.
experiencia para descifrar las causas de los problemas, para entender como los
factores ambientales, culturales, o psicológicos influyen en la forma de negociar
propia y ajena y, en definitiva, para aprender la forma de alcanzar una solución
"ideal" en el marco de un proceso interactivo en un entorno determinado.
Se debe destacar un aspecto fundamental: la capacidad de negociación se
ha convertido, en nuestra sociedad, en un valor permanente en alza que deter
mina el desarrollo de cualquier actividad dentro o fuera de una organización
empresarial.
19.1. Bases de la negociación
\ iQué es la negociación? \
Condiciones determinantes de una negociación
Las condiciones encontradas y los conflictos de intereses han existido desde
siempre. La negociación encarna en la alternativa elemental al uso de la fuer
za, o la opción última cuando aquella se ha agotado o no es posible.
Las investigaciones indican que las negociaciones son situaciones donde
convergen intereses antagónicos y en las que cada parte tiene un motivo para
participar con la finalidad de alcanzar una solución mutuamente satisfactoria
al mismo tiempo que compite.
De esta consideración de carácter general es posible extraer las tres condi
ciones básicas para que dos partes prefieran la negociación a la no negociación,
incluyendo en esta última el empleo de cualquier fo¡;-ma de acción coercitiva.
• En primer lugar que las partes reconozcan la existencia de opiniones con
trarias o de un conflicto de intereses sobre una determinada cuestión.
En segundo lugar, que ambas partes estén dispuestas a resolver dichas
discrepancias o conflictos sin recurrir a acciones coercitivas, incluso el uso de la fuerza .
En tercer lugar, que las partes estén dispuestas a llegar a un acuerdo que
sea beneficioso para ambas.
Uno de los factores que determina el rumbo de una negociación, sus avan
ces o retrocesos, viene dado por el patrón de intercambio que se origina como
268 1 Liderazgo y Negociación
~r 1
consecuencia de las dos posibles actitudes que eventualmente los negociado
res pueden asumir:
La rusposició~~p~rar -~ociaciÓn interactiva O COOpt:rativa;, enten~
da como la búsqueda creativa de beneficios recíprocos (Ganador/ Ganador)
Todo negociador es portador de ambas predisposiciones en cualquier situa
ción de negociación. Mas adelante analizaremos con profundidad y mayor deta
lle estas alternativas.
Una definición
Fisher y Ury precisan de forma directa y sencilla la naturaleza esencial de la
actividad negociadora al definirla como "un medio básico de conseguir de los
demás lo que uno desea. La negociación es comunicación diseñada para alcan
za!.._un acuerdo cuando las partes tiene algunos intereses que son comunes y
otros que son opuestos". Entre las muchas definiciones de la negociación disponibles en la literatu
ra especializada hemos seleccionado y adaptado la que, al juicio de la cátedra,
sintetiza de forma más adecuada los preceptos esenciales de un enfoque inte
grador de la negociación. Tales preceptos incluyen las siguientes considera
ciones generales:
Existen múltiples variedades de acue_
La negociación implica una comunicación verbal yfo escrita ;;._
La mayoría de acuerdos son negociados periódicamente,
Lo mismo que para la primera vez, con el fin de renovarlos, revisarlos o
adaptarlos a condiciones cambiantes.
• No todas las negociaciones acaban necesariamente en un acuerdo.
La cultura afecta a todo el proceso de negociación.
Basándose en estos conceptos se encuentra la propuesta de definición de
negociación por MacCall y Warrjn~n
"Una negociación es cualquier serie de procesos de comunicación ve:;1221 y/ o escrita a través de los cuales dos o más partes, de origen cultural similar
Capítulo 19 1 269
1
o diferente y con intereses comunes y antagónicos, estudian y valoran la 'O,[;
ma de una acción corv'unta que sea compatible con sus objetivos particulares
y que sirva para establecer o redefini;:l;;; términos de su reldció~ "- -
19.2 Elementos básicos de la negociación
Interdependencia de las_p~s
Si un negociador presiona excesivamente para obtener un arreglo lo más ven
tajoso posible corre el riesgo de provocar la retirada de la otra parte en el
intercambio que se supone tiene como objetivo resolver la disputa de intere
ses que existen entre ambas partes.
La negociación es una relación voluntaria y, como tal, constituye al mismo
tiempo una relación de mutua dependencia entre los partí ·
e
la negociación. Es éste aspecto, el que convierte la interdependencia en un -factor crucial del proceso negociador.
Percepción Intereses antagónicos
La interdependencia es consustancial a la negociación, aunque no es una con
dición suficiente, ya que la presencia de intereses contrapuestos es el motor
wa que las partes percjban la necesidad de la negociación Cg!?O via para alcan
zar un objetilw. Es necesario que una parte o ambas perciban la contraposi--ción de intereses en el objetivo o el modo de alcanzarlo (conflicto potencial).
Interacción estratégica
El calificativo estratégico se refiere aquí al tipo de interacción en la que cada
parte procura conquistar la mayor ventaja posible para sí. Tomando como dato
para su actuación las acciones y los planes de la otra parte, y asumiendo que
esta hace exactamente lo mismo. En el trascurso de cualquier nego,cia~a ... . .. .. .. ..
, como, por eJemplo, no mostrar toda la información de que
270 1 Liderazgo y Negociación
-" ./,•
~~-: ·T·"'!.
.·.··l · .~1. .·.
se dispone, ofrecer concesiones instrumentales, para moverse a posiciones más f avorables, o, intentar conducir Fa" opinión y las aspiraciones de su oponentE!
;1 terreno de sus propios intereses, etc. •
Posibilidad de acuerdo
No es difícil advertir en lo que hemos desarrollado anteriormente, la presen
cia explícita e implícita de los tres factores comentados: interdependencia de --- .. . ., .,. , , , . . ., .. . . ,
En definitiva, lo importante para negociar es algo muy simple, pero rotun
do: la determinación de las partes para hacer.
19.3. Factores que influyen en la negociación
El entorno
La idea de la negociación como una situación exenta de influencias exteriores,
confinada a un escenario inabordable en el que los negociadores se hayan
únicamente a merced de sus propias personalidades y aptitudes comunicati
vas es una noción bastante incompleta: no considera la influencia del medio
circundante sobre los comportamientos, las decisiones y, por ende sobre los
resultados de la negociación.
Las personas
La base de la negociación son las relaciones interpersonales. De manera que,
para entender las vicisitudes y la mecánica del proceso negociador, es necesa
rio ante todo comprender la naturaleza de estas relaciones: como la interacción de los negociadores influye en el carácter y el curso de dicho proceso.
Cada negociador actúa y desarrolla su relación personal con la otra parte
en función de su experiencia previa, sus antecedentes y, por supuesto, de las
Capitulo 19 1 271
(
(
(
(
(
\
(
(
( (
(
(
l
(
(
(
(
l (
(
(
(
e
(
(
l
expectativas que tiene respecto a la negociación, y a los participantes en la
misma. Esto hace que la visión de cada uno respecto a una situación de negociación difiera y que, por tanto, los componentes resultantes en dicho contex
to, sean a su vez diferentes.
La actitud de los negociadores
Las necesidades y las motivaciones de un individuo están configuradas a la
medida de cómo este las percibe. El medio circundante modela sus predispo
siciones y valores, y estos son percibidos, aprehendidos e interpretados por
los individuos mediante sensaciones estimuladas o por el aprendizaje resul
tante de la experiencia social.
El intercambio estratégico de la información
Los numerosos intercambios que se producen a distintos niveles de una nego
ciación -interacción verbal y no verbal, propuestas y contrapropuestas, concesiones y negativas, etc- inducen los fenómenos de interdependencia que son propios de estas situaciones. La conducta de uno ejerce influencia en la conducta del otro y viceversa, con lo cual se crea un sistema de acción y reac
ción del que, una vez iniciado, resulta imposible, determinar las causas de origen.
Veamos ahora cuales son los canales elementales que los negociadores uti
lizan para transmitir sus intenciones, sus preferencias o sus percepciones en una situación interactiva como la negociación
Ofertas y contraofertas
La persuasión o La información
o La coerción
o Los refuerzos
o La identificación con el interlocutor o La experiencia o La legitimación
o La comunicación.
272 1 Liderazgo y Negociación
1~~"'
La relación de fuerzas
La naturaleza del poder
Hemos hablado de cómo las diferentes fuentes de poder social pueden ser uti
lizadas para persuadir, pero no hemos dicho nada sobre lo que hay detrás de tales intentos de persuasión en el marco de una negociación. Desde esta pers
pectiva, se entiende que cualquier acción persuasiva de un negociador tiene
como finalidad esencial, en cada momento, obtener un resultado que sea ven
tajoso para su proyecto. Se ha definido el poder como el conjunto de medios materiales e inmate
riales que una persona puede utilizar en una relación con otra persona con el
fin de lograr que los términos de la interacción - intercambio le sean favora
bles . En este sentido el poder, para quienes lo detentan, no solo aumenta las
posibilidades para tomar la iniciativa, sino que además confiere un número
de opciones mucho mayor en términos relativos.
En un contexto antagónico de negociación, lo que se denomina relación de
fuerzas está determinado por la toma de conciencia que los negociadores hacen
de sus poderes respectivos. La eventual distribución de poder en la relación
interactiva vendrá dada por el grado de igualdad o desigualdad que el mismo verifique en tal situación. En general, una distribución de poder equilibrado determina una negociación más efectiva que en el caso contrario.
La importancia del tiempo
El tiempo es un elemento de suma importancia en la conformación de la rela
ción de fuerzas en una negociación. Quien dispone de tiempo para tratar los
asuntos a negociar cuenta con un formidable capital del que, a la larga, podrá
obtener valiosos rendimientos. Por el contrario, las prisas son, por lo gene
ral, fuente de concesiones poco elaboradas que conducen a pactos poco
adecuados. Al igual que las otras fuetes de poder el tiempo no es fácil de
controlar ni de conseguir. En la negociación tampoco se cumple el principio
de linealidad del tiempo, puesto que este se acelera a medida que se avanza
en el intercambio.
Capítulo 19 1 273
El poder de la información
Como hemos visto, la información en sí misma es una fuente de poder para su
poseedor. Constituye un recurso de máxima efectividad a través del cual un
negociador puede situarse en una posición más favorable en una negociación.
En general, la disponibilidad de una buena información permite estar en
posición de percibir la realidad tal como es o, al menos de manera muy pró
xima. En este sentido, la información apropiada es la base del Análisis estra
tégico en cualquier situación de negociación. A partir de ella, como se ha
señalado, se elaboran las decisiones adecuadas para cada situación, o es posi
ble anticipar los movimientos del oponente y desplegar las réplicas a tales accio
nes. En cualquier caso, cuanta más información se pueda reunir sobre el opo
nente mayor serán las posibilidades de llegar a un acuerdo satisfactorio.
Acción e interacción de los factores
Cada uno de los factores que hemos visto tiene una incidencia directa en la
interacción negociadora y en el grado de su efectividad. Pero, además, cada
uno de estos factores también ejerce su influencia sobre el resto, establecien
do un elemento adicional de complejidad en la determinación del resultado
de una negociación.
19.4. El dilema de la negociación
La tensión central de la negociación
En el proceso de negociación cada parte intenta avanzar progresivamente en
la consecución de sus propios intereses e intenta encontrar vías de entendi
miento en la relación con su oponente a partir de principios de equidad o toman
do en consideración el bienestar del otro.
Lo esencial es que durante la negociación los negociadores deben averi
guar y examinar en parte el uno del otro, que es lo que pueden lograr conjun
tamente. Evidentemente esto requiere algún tipo de cooperación. Sin embar
go, como se señaló, cada negociador procura al mismo tiempo satisfacer sus
necesidades particulares, con lo cual se genera una situación competitiva.
274 / Liderazgo y Negociación
T . '
1
! 1
1
1
1 {
i 1
1 1
1
·,l
·~
Esta tensión entre Jo cooperativo y lo competitivo incide y determina de
manera directa los instrumentos tácticos de cada negociador. La clave
radica en saber controlar y administrar esta tensión en el curso de la nego
ciación.
El dilema del negociador
El famoso concepto del dilema del prisionero, desarrollado en el campo de la
teoría de los juegos en economía, es un instrumento muy útil para funda
mentar e ilustrar los aspectos fundamentales del dilema del negociador.
19.5 Necesidades y margen de la negociación
El espacio del negqciador
Se entiende por mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN) de cada
negociador o, lo que es lo mismo, mejor alternativa sin acuerdo, al límite infe
rior en términos de valor que separa lo negociable de Jo no negociable. En otras
palabras, la demostración elemental para un negociador de que un arreglo es
viable o aceptable desde su punto de vista es si este ofrece un valor subjetivo
superior a su MAAN. En consecuencia, al preparase para una negociación es
primordial analizar y establecer las propias MAAN. Y avaluar como el opo
nente percibe y valora las suyas propias. Este análisis preliminar que generalmente se traduce en alguna referencia
(por ejemplo, una cifra), es un aspecto básico de la negociación: ayuda a fun
damentar la decisión de negociar o no negociar, de continuar una negociación
o interrumpirla, o de aceptar una propuesta, etc, y además constituye un sopor
te para evaluar si el acuerdo, una vez alcanzado puede ser seguro o no.
Las necesidades origen de la negociación
No habría negociación si las partes de un posible intercambio no tuvieran una
necesidad. Las cosas pueden parecer sencillas así planteadas; en la práctica,
sin embargo, los negociadores, y especialmente los negociadores comerciales
saben que no es así.
Capítulo 19 1 275
(
(
(
f
" (
l (
(
(
e (
(
\
l
(
(
(.
(
(
(
(
(
(.
(
(
No debería confundirse necesidad con interés o con motivación. Aunque
las necesidades y los intereses son nociones asociadas a aspectos objetivos y
las motivaciones a aspectos más subjetivos lo cierto es que todos son, como
hemos visto, factores determinantes de la conducta de las personas, en la negociación estos elementos están fuertemente interrelacionados, e intervienen de
una manera indisoluble. En una situación de negociación es muy difícil "leer" las necesidades del
oponente. Esto solo puede lograrse mediante una buena comunicación entre
las partes, lo cual no siempre es posible.
19.6 Los intereses
Naturaleza de los intereses del negociador
Si las necesidades son el origen de la negociación, los intereses son la medida
de la misma. Las personas negocian para que sus intereses se concreten, para
que se hagan realidad.
Es importante percibir dos aspectos de la naturaleza de los intereses del
negociador:
Primero: de nada sirve que uno haga un listado de los intereses que procu
ra satisfacer si, al mismo tiempo, no les asigna una ponderación, es decir, un
grado de prioridad o de relevancia relativa. En segundo lugar, si ordenar los propios intereses es complicado de enten
der o percibir el funcionamiento de los intereses de los demás puede ser
extremadamente complejo.
En definitiva, los intereses del negociador se componen de todo aquello que
le importa o le concierne, incluyendo cualquier inquietud derivada del trata
miento de los problemas objeto de negociación.
Separar los intereses de los problemas y de las posiciones
En general, una negociación comprende la búsqueda de un acuerdo sobre deter
minadas posiciones en relación a uno o más problemas.
Así, cuando un particular trata de vender un objeto de segunda mano ini
cialmente pide una cantidad de dinero '(su posición) por desprenderse de dicho
276 1 Liderazgo y Negociación
"1 ' ·¡ objeto (el problema). Los intereses que subyacen a tal posición y problema pue
den ser diversos, por ejemplo, la necesidad de solventar una mala situación
financiera de carácter transitorio, o bien la intención de obtener una contra
partida en dinero de algo que de cualquier modo hubiera dejado de usar.
_Dos grandes grupos de intereses
Dentro de la diversidad de intereses que puede tener el negociador se pueden
distinguir dos grandes tipos: los intereses instrumentales y los intereses intrín
secos. Un interés sobre un determinado problema o cuestión es instrumental si
las eventuales condiciones favorables que se negocian y se acuerdan en rela
ción a dicho problema influyen en el curso futuro de una negociación. Un interés se considera intrínseco a un problema si los posibles términos favora
bles negociados y decididos sobre dicho problema son independientes de los
sucesivos intercambios en la negociación. La mayoría de los problemas con
llevan intereses instrumentales e intrínsecos.
Evaluación de los inter eses
A la hora de negociar el examen de los intereses propios y el estudio de los
intereses del oponente pueden ayudar decisivamente realizar un listado de inte
rese con una valorización de prioridades. Para evaluar los intereses propios:
1. dentificar los intereses puestos en juego.
2. especular sobre las posibles propuestas o paquete de propuestas que se
presenten mejor a cada interés.
3. evaluar y determinar la importancia relativa en comparación con los
demás.
Para evaluar los intereses del otro:
1. ponerse en la piel del otro
2. evaluar su estilo de negociación y, si es posible, averiguar datos sobre
su comportamiento en situaciones semejantes
3· evaluar su formación y antecedentes profesionales
4· evaluar su puesto o posición en la organización que represente.
Cap(tulo 191 277
s. evaluar, siempre que sea posible, a quienes admira o informarse de quie
nes son sus consejeros más influyentes.
19.7. Negociar es comunicar
Comunicación y lenguqje
La negociación es, ante todo, comunicación con el otro. Para negociar se
necesita comunicar, y la herramienta fundamental para hacerlo es el lengua
je. Sin comunicación, no hay negociación.
Tres son los requisitos esenciales para una comunicación efectiva en el mar
co de una situación de negociación:
• un perfecto conocimiento de las diversas fases del proceso de negociación
la capacidad para identificar y para valerse de comportamientos y tácticas
persuasivas.
La capacidad de reconocer la existencia del otro, en la medida de que tal
reconocimiento es la base a través de la cual pueden concebirse y proyec
tarse tácticas persuasivas apropiadas.
Ellenguqje en la negociación
Si se comunica adecuadamente, se facilita enormemente el avance de la nego
ciación, a través de sus tres fases centrales: discusión distributiva, discusión
integrativa y toma de decisiones y cierre
Ellenguqje y las señales
Asumiendo que los negociadores han delimitados las condiciones que enmar
carán la discusión, la única manera de que al final se llegue a un eventual acuer
do es instaurando una comunicación franca; a través de la cual las propuestas
de cada parte puedan ser comprendidas claramente.
Para comunicarse, es decir, para negociar, los negociadores emiten seña
les, indicaciones o pistas. Las señales llevan mensajes indicativos de los
posibles movimientos que cada negociador está dispuesto a realizar en rela
ción a un tema o problema debatido.
278 1 Liderazgo y Negociación
T .
.
.
1
1
1 1 1
1
1
~ 1
1 1
1
1
Un aspecto táctico: inducir reacciones predecibles en el otro
Intentar que el otro re"accione de una forma predecible es una acción cierta
mente efectiva en la negociación. Por lo general, los movimientos tácticos com
prenden la realización de propuestas o sugerencias, la indagación sobre las
posibles propuestas o sugerencias del otro, así como el empleo de artilugios
tácticos para "aclarar las cosas" y obtener más información. Indudablemente,
el lenguaje es el vehículo esencial para desarrollarlas y, como es natural, tie
ne que corresponderse exactamente con los objetivos tácticos perseguidos.
Las cosas claras
Moverse de una posición a otra, o hacer que el otro deje la suya y se aproxime
a la de uno, mientras que uno hace exactamente lo mismo en sentido contra
rio, es una dinámica que comporta concesiones. Por lo general, toda conce
sión es condicionada: solo se concede algo a cambio de otra cosa. Esto es pal
pable, implícita o explícitamente, a lo largo de una negociación. Preservar las
"cosas claras", en especial cuando el debate alcanza las fases más avanzadas,
resulta esencial para preparar el terreno para el acuerdo.
El lenguaje del cuerpo
Las palabras bien seleccionadas y bien dichas son el instrumento más poten
te y flexible para comunicar en la negociación. Con todo, la traducción del
sentido de lo que se dice no se circunscribe al lenguaje hablado. Existen datos,
información o mensajes que no pueden ser identificados a través de una declaración verbal. Por eso consideramos que la comunicación comprende un
sistema de instrumentos verbales y no verbales.
En una situación de negociación, las instancias en que la comunicación no
verbal adquiere un significado relevante, mayor incluso que la comunicación verbal, es en lo referente a la expresión de las emociones, las actitudes o los
sentimientos de cada negociador.
Capitulo 19 1 279
l (
e (
(
(
(
e
(
(
(
(
(
(
\.
l (
(
(
(
(
(
e
e
e (_
(
(
(
(
(
(
(
(
<...
(_
(
(_
(
(
Capítulo 20
/l
1 La negociación Por el Lic. Víctor Sarasqueta
20.1 El proceso de la negociación
La negociación es un proceso secuencial que evoluciona desde una fase de
preparación hasta una fase terminal de cierre y acuerdo.
Se pueden distinguir cuatro fases básicas:
1. preparación J 2. discusión distributiva
3. discusión integrativa
4· Cierre y acuerdo.
280 1 Liderazgo y Negociación
~l 1
1
! !
Preparación
Una buena preparación es el primer paso para garantizar el éxito de una
negociación. La preparación consiste en saber qué hacer y cómo hacerlo, lo que
en el ámbito de la negociación puede traducirse como establecer lo que se quie
re conseguir y cómo conseguirlo. Este es el objetivo de la preparación del
né gociador. Esta tarea no acaba el día que empieza la negociación. Es una
actividad constante que puede (y debe) ajustarse a cada momento o circuns
tancia de la misma.
Discusión distributiva
En esta fase los negociadores orientan el debate al fijar los límites sobre los
cuales están dispuestos a ne"ióciar. Para ello, cada uno parte de una posición
~rná éh téláCióll á las cuestiones objeto de controversia. Estas posiciones
reflejan sus objetivos más optimistas y representan para cada uno el punto de
partida para evaluar las posibilidades de sus eventuales propuestas. Se trata
de la posición más favorable para sus intereses, suponiendo que cada nego
ciador tuviera la libertad de elegir.
Discusión integrativa
La transición de la fase de negociación distributiva a la fase de negociación inte
grativa no se produce necesariamente de una manera natural. Son los nego
ciadores los que deben hacer posible esta transición. Para avanzar en la nego
ciación, cada negociador debe superar lo que los expertos denominan el"dilema
de la concesión".
La fase deriegociación integrativa se caracteriza por movimiento hacia la
concertación.
La discusión integrativa es, pues, la ~e del intercambio de prouue§tas
x.s_ontrapropuestas en el espacio de negociación predefinido en la fase an_le
rior. Una propuesta puede ser vista como el medio a través del cual se intro-duce una determinada acción o movimiento a partir de una posición previa-
mente asumida.
Capítulo 20 1 281
Cierre y acuerdo
El proceso de acuerdo es comenzado con los negociadores a través de las,
señales inequívocas que los mismos emiten en pos de concluir el mismo, median
te sus acciones y posturas tendientes al entendimiento mutuo.
En este proceso se destacan tres puntos: El uso de las concesiones, el papel
de las promesas y de la intimidación en las decisiones de cierre y las técnicas
de cierre.
To~oncesión debe tener a cambio una contrapartida, pues si una conce
sión es aceptada sin su obligación correspondiente el desequilibrio en la rela
ción irá en detrimento de quien realizó dicha concesión. Las promesas o la inti
midación también son utilizadas para influir en las decisiones de los interlocutores
ya que son indicadores de las preferencias e intenciones de los adversarios.
Las dos técnicas más habituales que se utilizan son: la petición de acla
ración, es decir comprobar si las propuestas y ofertas fueron comprendidas
perfectamente, o el resumen, es decir una reseña aclaratoria de los puntos
debatidos
Pre negociación
•Determinación de los objetivos
•Identificación de problemas a tllsolver
·~nlfteación de la negociaoón
[ P~oceso d~ Neg~~iaciÓ~ ·¡ Negociación
FASF 1 FASE 11 FASE 111 Post
Discusión Discusión Decisión 1 Ck)rre negociación Distributiva lntegrativa
•Tantear los limites y -conttOO.r .¡ es!Mo da •Evaluar la lnterr.lación •Formular o aceptar fackns que afectan la conduela del oponente; de factores que afectan el ~ acuerdo contractual relación de fuern manejar los eonnictoa resultado u otro acuerdo que
•¿Estrategia cooperaltva <Comunicar y_ persuadir reneje el convenio
o competiUva? •Extraer conclusiones est.bleeido y la
-Mantener los problemas de 10 que es actptlble cobenura legal •lcMnlificM prefet"~l y ligados antte si para en terminas de lntercamblo ICotdadl necesidades del oponente preservar un margen de o reparto de recursos
manlob,.. por medKl de un paquete •Revisar el contrato
.Qbtener lnfonnadón de Pfopueslils en previsión de
r.latlva a probC.mas posibles camb+os •Veriflcar la comprensión
tang ibtes o lrltanglb6es del paquete y del acuerdo •Raforrnu¿ar, al es necesario del mismo obfetivos v estrategias
•Se~ccionar lkn1ca de cierre
2 3 T 4
EFICIENCIA DEL PROCESO 1 OPTIMIZACIÓN DEL RESUL TACO
CULTURA NACIONAL
Fuente: Adaplado de MacCall, J.B., Msrketing by Agreement: 18 cross approach to business negotiations: John Wiley: Londres,
1984 .
282 f Liderazgo y Negociación
. T 1 i
20.2 Estrategias y tácticas
Planteamientos estratégicos más habituales
Tener varias opciones
Negociar sin contar con opciones de acuerdos posibles es poco aconsejable a la
hora de obtener buenos resultados. Concebir opciones es una de las tareas
estratégicas para el negociador. Estas opciones deben ser realistas y en ocasio
nes son desarrolladas progresivamente, aunque deben estar dispuestas con ante
rioridad al inicio de la negociación. Las opciones funcionan como un capital
para ser aplicado cuando sea necesario y tienen también un valor argumental.
El cerco
Esta estrategia consta de una acción envolvente orientada a ocu12ar
ciones del adversario para poder rodearlo.
(
e (
(
e
~L ~ e= - ~irse con aniquila7 al adversario sino con "conquistar . ~ \ ~
" 1
~~
territorios".
La dilación
Su objetivo es lograr que la negociación se prolongue el mayor tiempo posib~ .... .... l.a. ~ . -- - - - - ---
relación se moffrffca y es posible aprovechar la situación para que el oponen
te se degrade progresivamente.
Tácticas de negociación más comunes y comience a conceder o aceptar nue
vas posturas
La fragmentación
Consiste en dividir la ne
pequeños seguros y continuos. , Ife(íuiere~ deficirlos puntos parciales que se discutirán, especificar el orden
para tratarlos, determinar la relación entre los mismos y prepararse para una
negociación lenta y sostenida
Capft20;~~83 l
(
) K . . e . r "" ( ~ e ·~
(
(
(_
\.
l
(
(
(
(_
( )
El escalonamiento
Se trata de presentar una o varias propuestas escalonadas en el tiempo. El tiem
po para refraccionar entre una y otra hará que el adversario las halle más admisibles que en un principio.
El resumen
Debe efectuarse de la manera más efectiva y transparente para evaluar las alter
nativas en términos de costos y beneficios, estimulando la cooperación entre las partes.
20.3 El debate
Los p1-:imeros momentos
Los primeros momentos: acogida y toma de contacto, son determinantes para J el carácter que tendrán las conversaciones.
Los primeros instantes se caracterizan por un intenso proceso de observa
ción recíproca y asimilación de los signos de identidad del otro. Estos signos
son emitidos por cada una de las partes a través de mensajes, voluntarios o
no, los cuales se convierten en señas de reconocimiento mutuo. Por ejemplo,
uno de los primeros mensajes (tanto emitido como recibido) es la forma de ves
tir. Otro mensajes es la forma de dar la mano. Otro, el nombre del interlocutor, etc.
La argumentación
En la negociación las personas argumentan de principio a fin, para convencer f a sus interlocutores y en concreto para convencerles de que asuman una posi
ción que uno considera como positiva desde el punto de la negociación. Un
argumento es la conjunción entre un fondo de información, mental o asistido, y el modo de presentar y comunicar dicho dato o información.
284 1 Liderazgo y Negociación
.,
''~f'" 1 Las concesiones y las señales
Hemos visto que en cualquier negociación, a cualquier nivel, nunca se da algo a cambio de nada. Las contemplaciones con el adversario o las concesiones para congraciarse con él y obtener a cambio su buena voluntad para negociar,
no son tácticas aconsejables en ninguna circunstancia.
La negociación no es beneficencia, sino un intercambio de cosas a cambio,
una concesión a cambio de otra concesión, un movimiento por otro movi
miento, y así sucesivamente. Por ello lo importante de establecer los propios
límites: ha de analizarse hasta dónde se puede conceder, qué conceder y espe
cular sobre lo que puede obtenerse a cambio en cada caso.
Una señal es un mensaje
El miedo a conceder es, por lo general, un síntoma de inexperiencia en el mane
jo de concesiones. lCómo se manejan las concesiones? El secreto consiste en
saber transmitir las señales adecuadas de modo correcto. Como hemos visto, una señal es un mensaje, no una concesión, ni siquie
ra es una oferta. Simplemente, se trata de un medio que un negociador puede utilizar para anunciar su disposición para negociar sobre algo. Al mismo
tiempo, una señal, obliga a su destinatario a responderla.
La emisión de señales
El lenguaje de las señales ha de ser condicionante y su contenido siempre ha
de estar referido a una cuestión específica de la negociación. Expresiones como
"si le parece, este es un punto que podríamos discutir ... "; o "que le parece la
sugerencia de ... " son matices de una declaración de intenciones, más o menos
abierta, más o menos veladas, pero nunca una afirmación o una negación
definitiva sobre un punto de negociación.
Las propuestas y el paquete
Las señales no se negocian, se transmiten. Lo que se negocia son las propuestas anunciadas a través de las señales. Una propuesta concreta en una nego
ciación debe entenderse como una oferta o una petición distinta a la posición
Capítulo 20 1 285
de apertura. Las primeras ofertas nunca deben ser excesivamente comprome
tedoras o arriesgadas, sino tentativas y exploratorias. Luego, progresivamen
te, cuando el intercambio se encuentre más avanzado, el lenguaje de las pro
puestas debe ser más específico.
La presentación de las propuestas
Siempre hay una forma más o menos atractiva de presentar una propuesta.
No hay que dudar en emplear todos los recursos que sean necesarios para
suscitar el interés del oponente. Otro aspecto importante es el grado de segu
ridad y convicción con que se presenta la propuesta.
Por último la introducción más clara y directa de una propuesta es aquélla
que está exenta de explicaciones o justificaciones. Lo importante es presentar
el contenido de la propuesta de una forma precisa, condicional, y casi tajante.
La elaboración del paquete
La presentación y aceptación de propuestas y contra propuestas, a lo largo de
la discusión negativa, conduce progresivamente la negociación a una fase ter
minal enla que se define los términos del intercambio final en relación al
objeto de negociación. En realidad un paquete es un conjunto de propuestas
enlazadas entre si por una serie de condiciones interrelacionadas. Los paque
tes no suelen contener nuevas concesiones o concesiones para acelerar el cie
rre, ese no es su objetivo. Su finalidad es condensar las variables fundamen
tales tratadas en la negociación y presentar con ello las opciones de acuerdo
en función de los objetivos de quien lo propone.
20.4 Los momentos dificiles
Las mentiras
Mucha gente piensa que la negociación es una especie de regateo mortal entre
dos mercaderes sin escrúpulos en la cual cada uno utiliza los medios más rebus
cados, desde el engaño hasta la mentira. Como herramienta táctica, una men
tira (o varias) puede ser eficaz con aquellos negociadores poco sutiles o pers
picaces, pero nunca lo será con aquellos que no lo son.
286 1 Liderazgo y Negociación
-,---1
1
! 1
La coacción
Los negociadores están expuestos a diferentes tipos de presiones, proceden
tes de su propio entorno o generados en la misma negociación. El objeto de
cualquier acción o maniobra de presión es influir en sus decisiones en el con
texto de la negociación.
Las propuestas inconsistentes
Se trata de ofertas "mentirosas" cuyo objetivo es atraer la atención del otro
por medio de un reclamo determinado, como por ejemplo una concesión muy
atractiva.
Las agresiones
La cólera, las agresiones verbales, y otras actitudes agresivas forman parte de
una serie de tácticas de desestabilización, destinadas, básicamente, sorpren
der al adversario y provocarle un estado de confusión que lo haga más vulne
rable para influir en sus decisiones. La réplica en estas circunstancias es mon
tar en cólera y usar la ira o el enojo.
Las consultas "obligadas"
Expresiones como "lamentablemente lo que Usted me ofrece debo consultar
lo con mis superiores antes de tomar una determinación" justo en aquel momen
to en que uno creía que el acuerdo estaba concluído termina en una situación
no deseada por ningún negociador: la renegociación.
20.5 La conclusión del acuerdo
·El cierre
El principio del fin de una negociación se produce cuando se cierra la fase de
discusión de una propuesta y el paquete. El objeto del cierre es dar paso al acuerdo. La gran dificultad del cierre no
es cómo hacerlo sino cuándo hacerlo. En este caso el sentido de oportunidad
Capítulo .20 1 287
e (
(
(
(
(
(
(
(
~
(
(
l (
(
(
l (
\. (
(
(
(
(
(
(
e
(
(
(
(
l
para concluir la discusión es más importante que la ejecución en sí misma.
La decisión de cierre se trata en decidir si uno está dispuesto a concluir ver
daderamente el intercambio de concesiones y a iniciar el cierre.
El acuerdo
Al llegar a u acuerdo como resultado de la operación de cierre se establece, en
principio, una especia de punto final a la negociación propiamente dicha. Sin
embargo, no todo está acabado. En este punto aún resta por tomar una serie
de precauciones de carácter terminal que tiene por objeto concretar la formalización del arreglo.
Lo primero que hay que hacer tras llegar a un acuerdo es recapitular verbalmente o por escrito los términos del mismo a fin de evitar malos entendidos.
Por último, cabe recordar tres cosas:
Primero, no crea solo en la palabra; es primordial obtener un acuerdo por
escrito refrendado por ambas partes. Así mismo, se debe prestar la máxima
atención a la redacción de las cláusulas contractuales, sin excluir la posibili
dad de recurrir a jurista especializado. Lea el acuerdo minuciosamente antes
de firmarlo, si es posible, más de una vez, y confróntelo con sus notas y con el resumen del acuerdo.
Segundo, es muy importante, en cualquier circunstancia, respetar al adversario. Si el acuerdo se sitúa en una posición más cercana a su tesis, debe evi
tar cualquier demostración del triunfalismo, compórtese de forma educada y
destaque los esfuerzos de aproximación recíproca que han caracterizado la negociación.
Tercero, cumpla sus compromisos.
2.88 1 Liderazgo y Negociación
<- ¡ · · 7·.~·¡· ·
1
1
1
!
20.6 Teoría de los juegos Por el Lic. Víctor Sarasqueta con la colaboración de la Lic.Rayen Torres
Teoría de los juegos
Todos y cada uno de nosotros somos seres racionales, movidos por objetivos
e intentando siempre llegar a un estado mejor al inicial. Como consecuencia,
entender la teoría de los juegos no resulta ajeno ni complejo a ningún estu
diante: basta con entender la naturaleza humana.
El propósito de este capítulo no es proporcionar un análisis profundo y acabado de una teoría que, para su completa comprensión, requeriría tiempo y dedi
cación, además de nociones matemáticas que escapan a los fines de este texto.
Deseamos, sin embargo, rescatar los principios básicos que postula esta teo
ría, y que sirven a los efectos del planeamiento estratégico, que todo buen
líder y todo buen negociador deben conocer. Lo que buscamos es exponer una
breve introducción a la teoría de los juegos, y en particular al dilema del pri
sionero, y presentarlo como una herramienta de análisis y planificación para
el tomador de decisiones.
La teoría de los juegos, como todo modelo explicativo, busca prever esce
narios a partir del análisis del comportamiento de los jugadores/actores, con
siderados como seres racionales y movidos por objetivos. No intenta describir
el azar ni adivinar el futuro -por esta razón- no la asociamos a la estadística,
sino a ser una herramienta de planeamiento estratégico.
Capítulo 20 1 2.89
Uno de los antecedentes de la teoría de los juegos lo encontramos en la obra
que Morgensten y Von Neumann titulada Teoría de los juegos y el comporta
miento económico, en 1944, y que se refiere, sobre todo, a la formación de
coaliciones. El principal elemento de esta teoría es la racionalidad, que los autores definen del siguiente modo:
"Supondremos [ ... ] que el objetivo de todos los participantes del sistema
económico [ ... ] es el dinero o un bien monetario. Se supone que éste es divisi
ble y sustituible, libremente transferible e idéntico, incluso en el sentido
cuantitativo, con cualquier elemento que se identifique con la satisfacción o
la utilidad deseadas por cada participante [ ... ] Se dice que el individuo que
intenta conseguir estas máximas actúa racionalmente"
"Un juego es cualquier situación de decisión caracterizada por una inter
dependencia estratégica, gobernada por reglas y con un resultado definido"
Pero, ¿es cierto que en todo juego alguien gana?
La interacción de los jugadores no siempre derivará en rivalidad. El secre
to de ser un buen jugador es saber en qué momento es preferible cooperar. Se
puede caer en la trampa de la mutua desconfianza, que dará como resultado,
posiblemente, un juego de suma cero: una situación que no genera nuevos
beneficios, sino que redistribuye los que ya existen; o pueden lograrse alian
zas con resultados positivos para cada parte.
La metáfora de una torta nos sirve para visualizar la situación de coopera
ción-competencia. Todos los jugadores estarán de acuerdo en cooperar para
que la torta sea cada vez más grande; sin embargo, surgirán problemas a la
hora de repartir las porciones. (Por favor, determinar con comillas dónde comienza y finaliza esta cita)
Al dividir las existentes, las que corresponden a un jugador, les son nega
das al otro (suma cero); pero los participantes pueden acordar hacer crecer la
cantidad de porciones a repartir (suma variable), logrando mayores benefi
cios para todos, aunque no necesariamente iguales entre sí.
Dicho de otro modo, encontramos dos grandes clases de juegos: con o sin
transferencia de utilidad.
En el primer caso, la cooperación se concentra en la formación de coalicio
nes y el análisis de la estabilidad de estas alianzas. A diferencia de lo que
sucede en otro tipo de juego, es posible la negociación de las prioridades de
cada jugador, ya que están comunicados entre sí. La estabilidad dependerá de
290 1 Liderazgo y Negociación
cómo se hayan distribuído las ganancias, hecho que determinará el nivel de
tentación de cada integrante para abandonar la coalición. En el segundo caso, la regla es la no-cooperación, y suelen ser de dos per
.sonas -o de dos coaliciones, simétricos o asimétricos, de suma cero o de suma
no nula. Ejemplos de estos juegos son la guerra de los sexos, el dilema del prisio-
nero y la estrategia halcón-paloma. Se gane o se pierda, hay un elemento innegable: /a interdependencia. ¿A
qué se refiere esta palabra tan clave para entender el juego y el desempeño de
los jugadores? Según la Real Academia Española, "dependencia" es "subordinación a un
poder mayor". Entiéndase entonces que es dependiente aquel que está afec
tado por el comportamiento de otro, un superior. Interdependencia, no pue
de ser otra cosa que dependencia mutua. En otras palabras, es la mutua subordinación de los actores, no a un poder mayor, sino entre iguales o casi iguales,
pero con plena capacidad de influirse mutuamente. En síntesis, entenderemos por interdependencia la situación en la que un
actor/jugador no puede tomar una decisión sin que repercuta en los demás.
Pero la interdependencia es solo uno de los supuestos en los que se basa la teoría de los juegos. Debemos considerar, en segunda instancia, que los juga
dores tienen que elegir un camino, tomar una serie de decisiones que pueden
acercarlos o alejarlos del objetivo. La toma de decisiones no presentaría problema alguno en un escenario de
certidumbre y de plenitud de información confiable. Por desgracia, este entor
no rara vez se nos presenta, y es por esto que los jugadores deben medir los
intereses en juego e intentar predecir las maniobras de sus competidores. La situación es aun más compleja, porque la decisión no solo repercute en
la posición de cada uno de los actores, sino en sus comportamientos y percep
ciones. Y aquí aparece el tercer elemento para entender esta teoría. Dicho de
otro modo, la información puede tornarse un arma fundamental para planifi
car nuestro juego, pero, al ser limitada, nuestros movimientos estarán condi
cionados en gran medida por la imagen o percepción que tenemos formada
de nuestro escenario y de los recursos, intereses y estrategias de los demás par-
ticipantes. Cada jugador necesitará preguntarse cuánto puede ganar solo y cuánto coo-
perando, siempre recordando que la naturaleza del hombre implica maximizar
Capitulo 20 1 291
(
(
(
(
(
(
(
(
1,._
(
(
(
(
e (
(
(
(
\...
(
(
<...
e
(
(
(
los beneficios. De este cálculo dependerá la estrategia, ya que puede haber tan
tas como combinaciones de alternativas provea el juego; sin embargo, solo una
será la que otorgue mayores beneficios.
La posibilidad de prever y planear está dada porque el juego tiene sus reglas, y romperlas tiene siempre un costo. Una actitud oportunista o egoísta genera
desconfianza y ahuyenta a la cooperación. Una mala reputación puede costar
caro en el desarrollo del juego y una conducta desviada, ser castigada.
El principio de racionalidad -tomar la mejor decisión posible en base a la
limitada información que se posee, y considerando los intereses y percepciones que mueven a los demás jugadores- y el de maximización de los benefi
cios nos conducen a pensar que cada actor querrá optar por la estrategia que
mejor resulte a sus intereses. Sin embargo, la importancia de no quebrar el
equilibrio entre los jugadores actúa como una lirrútación a las conductas egoístas o desviadas.
Estrategia minimax
Se basa en la elección del máximo de los mínimos. En otras palabras, se tra
ta de minimizar mis pérdidas, ya que no puedo conseguir las ganancias completas. Para aplicarla se generan árboles, calculando la función de utili
dad -asignando valores mínimos y máximos-, partiendo de la base de que mi oponente elegirá aquella estrategia que minimice mis ganancias y maximice las suyas.
Modelo halcón-paloma
Nos ayuda a analizar situaciones en las que se disputa una estrategia agresiva
(halcón) con una más pacífica (paloma). También es conocido como el modelo gallina.
Si un jugador es halcón y el otro paloma, queda claro que el primero gana
y el segundo pierde. El problema surge cuando ambos eligen ser halcones. Este
escenario es ejemplificado con la situación de guerra fría -no es casual que
Von Neumann fuera de los primeros en hablar de la mutua disuasión como
un equilibrio estratégico, gracias a lo que llamó MAD: mutually assured des
truction-.
292 1 Liderazgo y Negociación
:;;.,:<.:·' /.
., >$.
1
1
1
1
Guerra de los sexos
El problema en este juego es de coordinación. La clave está en poder coinci
dir en la elección en base a la lista de prioridades de él y ella. El obstáculo surge porque él no conoce las preferencias de ella, y viceversa. En este caso no
hay transferencia de utilidad: él y ella no negocian previamente sus priorida
des para llegar a un acuerdo mutuo.
Titfor tat
También se la llama estrategia ojo por ojo. Tiene lugar en los juegos de repetición -cuando el mismo juego sucede más de una vez- y, por lo tanto, la segun
da vez que jugamos tenemos memoria de la estrategia anterior de nuestro
oponente. De esta manera, conforme avanzan las jugadas, mis respuestas serán
en base a las estrategias de mi oponente. Si él cooperó, sentiré la confianza
indispensable para cooperar con él; si traicionó, lo traicionaré en mi siguien
te jugada.
Equilibrio de Nash
La situación de equilibrio se dá si ninguno de los jugadores puede aumentar sus ganancias mutando unilateralmente su estrategia, pero podría cambiarse
la situación con un reemplazo simultáneo de las estrategias de ambos partici
pantes. En cada juego puede haber uno o más equilibrios de Nash.
Dilema del prisionero
El caso que mejor ejemplifica la teoría de los juegos es el dilema del prisione
ro: la situación en la que los jugadores están" ... presos de sus propias estrate
gias ... ". Clásicamente, el dilema del prisionero se enuncia con el siguiente relato:
dos sospechosos -llamémoslos A y B- de un delito son arrestados, pero sin suficientes pruebas para que se los condene. Una vez en la cárcel, por separa
do, se le ofrece a cada uno el mismo trato. Si A confiesa y su cómplice, B, no
lo hace, A es liberado mientras que B obtiene una pena de 10 años. Si A calla
y B confiesa, A será condenado por 10 años y será B quien quede libre. Si ambos
Capítulo 20 1 293
callan, serán condenados por un crimen menor, a 6 meses; y, si los dos con
fiesan, serán condenados a 6 años de prisión.
La situación ideal, el óptimo de Pareto, se daría si ambos callaran. Sin embar
go, este dato tan fácil de vislumbrar por nosotros, no lo es para los prisione
ros, que no pueden comunicarse entre sí, y que solo cuentan con la informa
ción proporcionada por quien les ha ofrecido el trato. En estas circunstancias,
sería razonable para A confesar por temor a que B lo haga, y esto lo obligue a
soportar 10 años de prisión. Por su parte, B se verá tentado a formular el mis
mo razonamiento. Ambos estarían buscando maximizar su beneficio perso
nal, sin entender que la cooperación es el mejor camino para los dos. La des
confianza significa una traba para esa cooperación, y el resultado no depende
de la propia decisión, sino de la del otro prisionero. Confesar es, en este caso,
la estrategia dominante, porque conduce a reducir la propia pena, de todos
modos, aunque al costo de renunciar al óptimo de Pareto (la solución más bene
ficiosa para el grupo).
294 1 Liderazgo y Negociación
~ . ':[
! ' ' 1
1 Capítulo 21
Modelos de Negociación Por el Lic. Víctor Sarasqueta
El desarrollo de esta temática tendrá como basamento al enfoque desarrolla
do por el Dr. Carlos Marcelo Aldao Zapiola en su libro "La negociación: un enfo
que integral con especificas referencias a la negociación laboral". En su obra
expone el concepto de modelos arquetípicos agrupando los distintos modelos
de negociación en dos estilos muy definidos que constituyen los arquetipos
básicos de cómo negociar. Así aparecen el modelo competitivo y modelo coo
perativo, dando por resultado un cuadro similar al siguiente.
Capítulo 21 1 295
(
(
(
\
e
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
l (
(
(
(_
(
\ (
(
(
(
e
e
(
(
(
(] '
.
l\Iodelo Coopcratinl • \'\';'t)l'idr sin ('<'lll·r • \vgut_.i.H'il.lll LkctÍ\.1
• ';:lll<~r -- l ;,Jflar • ~lodclo ('oopcr:tti\o
• 7\cgw:ia('inn Flkal • :\ego('i~1r p:1ra S;~lisl;ll'l'iún l.lulua • .\ludt•ltJ d" H fa, e.,
El cuadro arriba expuesto no agota todos los modelos posibles, pero por
sobre todo, no todos los modelos que destacamos son necesariamente reco
mendables. Muchos de ellos deberán ser utilizados solo en ocasiones especi
ficas y no garantizarán resultados óptimos.
A grandes rasgos, se pueden distinguir dos grandes cuerpos de negociado
res. En función de la posición que adoptemos podremos incluir en uno u otro
grupo de un modo aproximado. Por un lado tenemos aquellos negociadores
cuyo objetivo esencial en la interacción es obtener los mayores beneficios
posibles para si mismos, sin importarles demasiados las reacciones o conduc
tas de sus oponentes. Este tipo de negociadores no se muestran dispuestos ni
a cooperar, ni a competir con los demás, interesándose solo por maximizar su beneficio personal. En el otro extremo, estarían los negociadores que mues
tran una mayor sensibilidad para la relación interpersonal, es decir, ante las
reacciones y a la conducta de sus oponentes. Estos últimos son personas que
se interesan (y reaccionan) por los cambios en la conducta de sus interlocuto
res ya que perciben estas interacciones como datos sobre las preferencias, expec
tativas o intenciones de sus oponentes.
Respecto a los estilos de los negociadores, se distinguen tres categorías bási
cas: cooperativa, competitiva e individualista. El negociador con una disposi
ción cooperativa es aquel que procura haUar un equilibrio entre su propio bien
estar y el de su oponente. Una orientación competitiva indica que el negociador
procura hacerlo mejor que el otro y, al mismo tiempo, de un modo que redun
de en su propio beneficio. El negociador individualista solo se interesa por con
seguir los resultados que busca a un máximo nivel, todo ello con independen
cia de lo que haga su oponente.
296 1 Liderazgo y Negociación
·.:~
20.1. Modelos competitivos
Ganar a toda costa
Este modelo a sido mejor conceptual izado por Herb Cohen como un juego de
suma cero (este concepto se encuentra ampliado en el capitulo 20.6 "Teoría
de los juegos"), donde todo lo que un participante gana el otro lo pierde. En
otras palabras se gana absolutamente o se pierde absolutamente. Cohen establece requisitos que deben existir para que este tipo de negocia-
ción competitiva tenga lugar
Ignorancia del adversario
Inexistencia de una relación continuada
Opciones frente a un negociador competitivo
• Abandonar la negociación
Aceptar la situación
Modificar la situación
Estos puntos indican que la contra parte o "víctima" debe ser inocente e
ignorante, no se debe depender de ella y debe ser posible retirarse de la nego
ciación para reiniciarla con nuevas víctimas, utilizando maniobras similares a
la de nuestro oponente y pudiendo optar por transformar la negociación com
petitiva en cooperación. Por lo visto un modelo competitivo es impensable en
el ámbito laboral.
Ganar perder
Este modelo es caracterizado por Cohen a través de 6 puntos básicos:
Posiciones iniciales extremas: los pedidos son irracionales e intransigentes.
Autoridad limitada: los negociadores no poseen la autoridad suficiente para
hacer concesiones Tácticas emocionales: por ejemplo actitudes exageradas actuación, posición
de víctima, etc. Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de este:
se minimizan las concesiones y no se actúa con reciprocidad. Ignorancia de fechas límites: se actúa como si el tiempo no existiera y por
tanto no se agotara.
Capítulo 21 1 297
• Mezquindad en las propias concesiones: las concesiones se demoran y al
hacerse su impacto en la negociación es mínimo.
Modelo Clausewiano
El pensamiento de Clausewitz se refiere a la guerra en sentido filosófico,
tomado como parte de la política. "la guerra es la política que prosigue con
medios violentos".
Este acto de guerra esta llamado a obligar al adversario a cumplir nuestra
voluntad.
La clave para lograr una victoria estratégica consiste en emplear el míni
mo de violencia (nuestro recurso) para lograr los objetivos de la política.
Al ser aplicado a la negociación este modelo hace posible el empleo de tác
ticas de coerción y coacción. Como es lógico imaginar este modelo es un arma
de doble filo y por tanto debe tratar de evitar en particular en negociaciones
laborales. Este modelo solo es posible cuando el tiempo de decisión es breve,
las normas legales y sociales lo permiten, hay una superioridad y capacidad
ofensiva de las partes y en particular debe ser aplicado en momentos tácticos,
de lo contrario el modelo se degenera.
20.2. Modelos cooperativos
Este modelo consiste básicamente en que los negociadores alcanzan un acuer
do ventajoso para ambos, y no como en los casos anteriores una victoria total
o preponderante de uno sobre otro. Ambos participantes deben sentir que
han ganado algo. Esto significa que las partes deben poner en juego sus
medios y habilidades para obtener beneficios que no alcanzarían por si solos.
Negociar para satisfacción mutua
• Cohen desarrolla el modelo negociar para satisfacción mutua en base a
tres importantes objetivos:
Lograr confianza mutua: implica generar una relación en la que cada par
te crea en la honestidad del otro. Esta confianza se genera y alimenta a lo
largo de las relaciones interpersonales previas a la actividad negociadora
298 1 Liderazgo y Negociación
Lograr el compromiso de la otra parte: "Hacer sentir a la otra parte que se
. esta en I!J: m1smo barco y que es responsabilidad mutua llegar a un buen
puerto". Los negociadores se ven como un equipo cuya única meta es el
acuerdo aceptable para todos. • Controlar al adversario: La oposición es buena en tanto y cuanto obliga a
la propia acción. Es importante tener a la contra parte bajo control y así
saber si este decide modificar su estrategia cooperativa hacia una compe
titiva posterior.
Negociar sin ceder
Este modelo desarrollado por Fisher - Ury busca resolver un conflicto sin
perjudicarse y preferentemente con ventajas para ambos. Para hacer posible
esto las partes deben apoyarse en sus intereses y no en sus posiciones, encon
trando pautas de referencia objetiva. La posibilidad de negociar dependerá
del grado de atractivo de cada parte para no llegar a un acuerdo.
Enumeramos 6 puntos básicos del método: 1. Separar las personas de los intereses y del problema
2. Centrarse en intereses no en posiciones
3· Generar alternativas para beneficio mutuo 4. Referir las decisiones a seguir pautas o patrones objetivos
s. Tener preparada su mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAAN) para considerar sus maniobras sobre la base de su poder de
negociación. 6. Conocer los trucos sucios y trampas, y las estrategias y tácticas para poder
enfrentarlos. No se debe ceder bajo presión.
La negociación de principios se desarrolla sobre la base de que donde hay \ intereses en juego los conflictos deben resolverse con patrones justos e inde
pendientes de las voluntades de las partes. Es un método duro en cuanto a los
méritos de cada cuestión pero suave con las personas. Una negociación debe ser eficiente, debe llegar a un acuerdo inteligente
debe mejorar, o al menos no dañar, las relaciones entre las partes. Un acuer
do inteligente es aquel que "considera en toda su magnitud los intereses de
las partes, resuelve los intereses en conflicto en forma justa, es durable y
considera los intereses de la comunidad". Este tipo de acuerdo no es posible
Capitulo 21 1 299
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
l (
e
(
(
(
(
(
\.. (
\.
(
basándose en posiciones, las cuales aumentan el costo y el tiempo de la
negociación, y pone en peligro las relaciones personales.
El método de negociación de principios o de méritos tiene cuatro puntos
clave: personas, intereses, opciones y criterios. Estos cuatro puntos se aplican
sucesivamente y reiteradamente en tres etapas de la negociación: análisis,
planeamiento y discusión.
Se busca que el acuerdo sea en lo sustancial, y además hay interés en man
tener la relación con la otra parte sin confundir la relación con el problema.
Para que ello sea posible se debe contar con comunicaciones claras, percep
ciones precisas, emociones apropiadas y actitudes positivas. La comunicación
y la escucha activa resultan esenciales.
Los intereses son los que definen el problema; la posición por el contrario
es producto de una decisión. Por cada interés hay más de una posición posi
ble . Se deben determinar los intereses y ordenarlos buscando posiciones
alternativas para el acuerdo, comunicando y escuchando los intereses mutuos
y siendo flexible.
Se debe ser firme con los intereses sustantivos, pero suave y comprensivo
con la otra parte.
La solución se halla a través de la invención creativa de opciones. El supues
to de un "pastel de tamaño fijo "reduce la cantidad de beneficios posibles.
Por muy comprensivo y creativo que se sea siempre habrá intereses diver
gentes; es fundamental entonces la utilización de patrones objetivos tales como:
valor de mercado, normas profesionales, juicio científico, decisiones de la jus
ticia, etc.
En caso de que la negociación pudiera fracasar es necesario tener determina
do nuestro MAAN. Puede suceder que ambas partes puedan tener un MAAN muy
atractivo y por tanto lo más ventajoso para ambas sea no llegar a un acuerdo.
Negociación Efectiva
Este modelo empírico fue desarrollado a partir de los estudios del Huthwaite Research Group en Inglaterra, basados en el comportamiento de negociadores
expertos. La investigación consta en la observación de 48 negociadores exper
tos en distintas áreas así como de negociadores promedio o menos calificados.
A partir de ello se lograron identificar tipos de comportamiento que son:
300 1 Liderazgo y Negociación
. '
~1' ·"" Ntb~' ~~ l,.fl Sil (n"'l...IA-
\ ~ NQ ~oOC/f.t. ._....,... ~
c_óJ - ~(D e..~ e ~lA. Estrategia de planeamiento
1 ~~A-~ /'1">~\?) )C\ 00-~" L (,4.Ñ-li... ~ '~.l,..~o ~t~'
El negociador experto, a diferencia del promedio sabe que no alcanza con domi
nar todos los datos y hechos. Es por este motivo que el negociador experto
considera tácticas y conductas que motiven a la otra parte, a diferencias de con
centrarse en sus argumentos como lo haría el negociador promedio. Así mis
mo pensara bajo que condiciones él mismo puede ser motivado por su contra
parte. Es posible capacitar al negociador para lograr un manejo correcto de la
información disponible, a través de casos concretos, identificando áreas de inte
rés común, consecuencias de cada acción para cada una de las partes y condi
ciones a corto y largo plazo. Existen dos criterios básicos para el planeamiento: el planeamiento secuen
cial, en el cual cada paso de la negociación tiene un orden predeterminado, o
el planeamiento por problemas aislado, en que cada problema es estudiado
sin determinar una secuencia previamente.
Fijación de objetivos Según el modelo, los negociadores expertos acotan sus objetivos entre un míni
mo y un máximo a diferencia de los negociadores promedios que fijan cifras
o valores rígidos sin margen de variación
Conducta interpersonal Según los estudios existe una serie de prácticas usadas habitualmente por los
negociadores expertos:
Preanuncio de actitud Consiste en anticipar el comportamiento que se adoptará, estableciendo una
comunicación clara y fluí da y controlando el grado de atención de la audiencia.
Verificación de la comprensión y recapitulación
Por la cual se hacen un inventario de lo acordado evitando que queden dudas
que dispararían futuros problemas.
Formulación de muchas preguntas
Por el cual se busca conocer las necesidades de la otra parte y desacelerar el
ritmo de la negociación. También se consigue dificultar a la otra parte la
adopción de una posición intransigente.
Capítulo 21 1 301
Comentarios personales
Sirven para dar a conocer las razones de las propuestas formuladas.
Evaluación de la propia actitud
También existen comportamientos que son cautelosamente evitados por los negociadores expertos como ser:
• Uso de factores irritantes
• Espirales ofensivos defensivos, es decir acciones de réplica y contra répli
ca que elevan la atención
• Dilución de la fuerza argumental, lo que significa que la mayor cantidad
de razones para fundar un argumento, no necesariamente le dan a éste
último más fuerza
Modelo Ganar -Ganar de Jandt- Gillette
Este modelo desarrolla una serie de principios básicos que debemos comprender antes de avanzar sobre su explicación:
• El conflicto es permanente y sustancial • Las causas de los conflictos son variadas
• Los conflictos se basan en una mala armonización de intereses • Cada conducta es propia de cada personalidad
La negociación no es objetiva y las valoraciones no son comunes.
• No se debe procurar convencer sino interesar.
• No se debe actuar como juez
Por lo ya visto, este modelo hace hincapié en no negociar desde posiciones
intransigentes sino concentrarse en intereses flexibles. De esta manera nues
tra libertad de acción se amplía ya que mantenemos las opciones abiertas, al mismo tiempo que fomentamos una relación armoniosa con nuestra contraparte ya que no estamos intentando doblegarla.
Una de las estrategias más comunes en este tipo de modelo es la estra
tegia MINI-MAX, por la que se determina el mínimo a aceptar, el máximo a pedir, el máximo a dar y el mínimo a ofrecer. Otra estrategia es la lla
mada la estrategia del descubrimiento, que consiste en desarticular el
problema en sus partes (sub problemas), para resolverlos en forma indi
vidual.
302 1 Liderazgo y Negociación
Además de las estrategias una serie de tácticas son recomendadas por los
autores: • Resolución del problema, eliminando su causa eficiente
• Simbolización, como una forma de compensación
• Lanzamiento de huesos, como premio consuelo • Sustitución de temas, lo que significa que al conceder en un tema que es
importante para mi contraparte pero que no era motivo de la negociación
consigo una concesión similar a mi favor. 1
• Tácticas frente a negociadores rudos, basadas en una acción persistente que
fatigue al adversario. • Temas múltiples, lo cual significa que al haber múltiples fuentes de con
flicto, también hay múltiples temas que tratar.
Al acercarse al estudio de este modelo es importante recordar que el con
flicto es inevitable, ya sea por la contraposición de metas de cada unidad de la organización, por la escasez de recursos por el choque de valores, por las res
ponsabilidades mal definidas o por impulsos humanos. Por los motivos ya expuestos JAND-Gillette consideran a las personas ri-Iás
importantes que al conflicto en si, no debiéndose buscar la doblegación sino
una resolución útil a los mejores intereses de las partes, y que fomente una
relación armoniosa a largo plazo
Modelo cooperativo de NIERENBERG
Según este modelo la base de una negociación exitosa es que todas las partes
salgan ganando, para ello ha de tenerse en cuenta lo siguiente:
1. La conducta humana es multiforme
2. Prepararse para la negociación es ventajoso 3. Las partes formulan sus posiciones y ellas condicionan el éxito de la
negociación. 4· Cada negociación tiene su estrategia y su táctica. 5. Las partes tienen intereses o necesidades que intentan satisfacer.El
éxito depende de tener en cuenta las necesidades de la otra parte.
6. La negociación es el arte de ampliar las posibilidades
Capítulo 21 1 303
(
(
(
(
(
(
(
(
(
( (
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
(
(_
(
(
(
(
(
(
(
e
(
(
c...
(_
(_
(
La negociación para los autores es un proceso de conductas y una empre
sa cooperativa. Para que esto sea posible debe conocerse a las personas. Para
esto es necesario entender que cada negociador tiene tres facetas de su personalidad: La persona que es; la persona que cree ser; la persona que parece ser, Así mismo debe saberse que la racionalidad siempre es limitada, ya que depen
de de las premisas y objetivos de cada parte.
Lo fundamental para el éxito es preparar la negociación, para lo cual Nie
renberg destaca una serie de puntos a considerar:
1. Establecer objetivos, que no deben ser rígidos
2. Decidir si será una negociación individual o en equipo. La negociación individual tiene como ventaja que el adversario no puede atacar a los
miembros más débiles, permite decisiones espontáneas, evita los des
censos propios de un equipo. Por otro lado la negociación por equipos
permite corregir errores gracias a la presencia de más personas con capa
cidad técnica, y una mayor base de oposición frente a la otra parte. 3. Definir los temas y posiciones, que deben ser realistas y prácticos. Debe
recordarse que lo que se negocia son los temas ya que, las exigencias
deben ser flexibles.
4· Definir el lugar de reunión. Si se decide por el territorio propio logrará
mejor comunicación con la organización, además de una cierta ventaja
sicológica. Así también se asegura de que la otra parte no pueda reti
rarse de manera anticipada. Si se decide por el territorio de la otra par
te no sufrirá las distracciones propias de la oficina, así como también
podrá entrar en contacto con los superiores de la otra parte de manera directa. El lugar también puede ser neutral.
5· Debe definirse un programa de la negociación.
6. Debe definirse el momento para relevar posiciones mínimas y máximas.
Nierenberg destaca una serie de técnicas para la negociación:
1. Paciencia: Esperar la ocasión propicia
2. Sorpresa: Fenómeno inesperado
3. Hecho consumado: alcanzar el objetivo a despecho del oponente
4· Retirada suave: solo después de haber logrado lo fundamental
s. Retirada aparente: fingir la retirada
6. Inversión de la maniobra: Obrar en sentido opuesto a lo esperado
304 1 Liderazgo y Negociación
"l 1 1
1 1
1
7· Poner límites 8. Fingimiento: Aplicación de una jugada falsa
g. Participación: lograr aliados
10.Asociación: incitar a las ventajas compartidas
11. Disociación: inversa a la anterior 12. Encrucijada: vincular cosas para hacerlas interdependientes
13. Manta: cubrir una zona tan amplia que seguro alcanza el objetivo
14. Cambio de niveles: cambio del punto de vista
w :::1
J 1 1 1 1 1 1 'ª z w
~ B 1 INTERORGANI7.ACIONAL l!
C/1 -E o :i? 'g. Ca.
J 1 1 1 1 1 1 1~
H ü~ e~, .!!.8 .:8 >oo o
~ -~
li ~
Mf
Modelo Cooperativo: Ganar-Ganar Enfoque de William Ury
> 2
Vivimos en un mundo de negociaciones, de comunicaciones para lograr acuer
dos. Sin darnos cuenta negociamos con nuestra esposa, niños, padres y hasta
mascotas. Luego llegamos a la oficina y negociamos con nuestro jefe, empleados, secre
tarias, colegas y más importante aun con clientes, proveedores, bancos, abo
gados y contadores. Si uno pensara en el porcentaje de tiempo que emplea en negociar vería
mos que al menos el so% del tiempo y para algunos hasta el 90% se pasa
Capítulo 21 1 305
r-
negociando. Con lo que la negociación se está volviendo una de las habilidades más importantes en el mundo actual.
Una de las razones de esta importancia, es la era del conocimiento y los cam
bios que trae para las organizaciones y la forma de relacionarse. Se deja de lado
el esquema de pirámide jerárquica para pasar a organizaciones planas.
No podemos solo dar ordenes sino que debemos negociar. Las decisiones ya no se toman literalmente sino que se utiliza un proceso de decisión compartida a través de la negociación.
La negociación, al ser con personas que conocemos, nos presenta el dile
ma de adoptar un enfoque duro o un enfoque suave. El primero se basa en
vernos como adversarios y tomar una posición rígida, sin hacer concesiones
desconfiando he intentando ganar. En el segundo caso nos vemos como cole
gas o amigos, y el objetivo no es ganar sino acordar, lo que se logra con posi
ciones flexibles confianza y evitando la confrontación. Este dilema se resuel
ve con el planteo del método Harvard, siendo suave con la gente y duro con el problema.
Hay siete principios básicos para la negociación. Los dos primeros tienen
que ver con la gente; los tres siguientes con el problema a resolver y las opor
tunidades a discernir, y los últimos dos con las propuestas que se hacen. Se
empieza con la gente, fase 1, luego se pasa al problema a tratar de resolverlo;
es la fase 2, y finaliza con la fase 3, el intercambio de propuestas. Etapas de la negociación
1. Atención sobre las personas
2. Movimiento hacia los problemas
3. Intercambio de propuestas
Principios
Fase 1: Atención sobre las personas.
1. Busque una nueva perspectiva: salga al balcón: Esto significa ver la con
versación como algo distante para concentrarse en lo que uno quiere. Es
decir tomar perspectiva de la negociación y no dejarse llevar por las pasiones. Esto sucede en la preparación, y también durante la negociación, y
finalmente una vez que la negociación terminó para evaluar lo que se hizo bien y lo que no.
306 1 Liderazgo y Negociación
' T 1
1
1
2. Ponerse en el lugar del otro: Se intenta ver las cosas con la forma de pensar del otro. Tan importante como los hechos es la visión que la gente tie
ne de esos hechos. Esta técnica se basa simplemente en escuchar. Un negocia
dor eficaz escucha más de lo que habla. Parte fundamental de entender al otro
es entender su cultura.
Fase 2 : Movimiento hacia los problemas
3. Concéntrese en los intereses y no en las posiciones: La importancia de
ver más allá de la posición, lo que dice la gente que quiere, las posiciones
son demandas, dinero, números, calidad, siempre viendo más allá de las posi
ciones se encuentran los intereses, lo que le importa al otro, sus necesidades, deseos, aspiraciones, miedos. Un ejemplo ilustrativo de esta distinción
es el de dos hermanas discutiendo por una naranja. Ambas deciden que lo
más razonable es cortar a la naranja a la mitad. Una vez hecho esto una de
las hermanas pela su mitad para usar la cáscara en una torta y la otra la expri
me para jugo. Si las hermanas hubieran negociado de acuerdo a sus intere
ses (el jugo y la cáscara) ambas hubieran obtenido una naranja entera con
el propósito que buscaban. Las posiciones son demandas, pero yendo más
allá de ellas se encuentran los intereses, es decir las verdaderas necesidades
de la gente.
4. Invente opciones de mutuo beneficio: La idea es que antes de dividir las
_porciones de la torta se debe agrandar la torta. Al crear opciones nuevas se
intenta que cada parte gane o satisfaga su principal interés, de manera más
creativa que simplemente dividiendo la ganancia de lo que está en juego. Para
esto es recomendable separar el proceso de toma decisiones del proceso de
invención y creación de propuestas.
5· Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo: Este punto se
trata de no basar las decisiones o la división de la ganancia intentando quebrar la voluntad de la otra parte, lo que generaría recelos o resentimientos, sino
buscar un criterio aceptable fundado en valores objetivos externos a la volun
tad de las partes para que nadie deba ceder.
Fase 3: Intercambio de propuestas
6. Si no logra un acuerdo desarrolle alternativas: Se trata de pensar
que puede hacerse sino se consigue el acuerdo, de manera tal de no depen
der completamente del resultado de la negociación. También es importante
Cap( tu/o 21 1 307
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
considerar las alternativas de la contraparte y así entender sus expectativas
ante el resultado de la negociación.
7· Construya un puente de oro entre usted y la otra parte: Que ocurre si
no ha logrado cerrar el acuerdo, construya un puente de oro entre usted y la
otra parte. Esto se trata de hacer para que la otra parte sea más atractivo decir que sí, acercándose unos a otros a través de las mutuas propuestas y consideración de intereses.
Como conclusión según Ury la clave para ser buenos negociadores es ejer
citarse en la negociación concentrándose en el proceso de la misma y no en su
resultado.
308/ Liderazgo y Negociación
''1 1 1 1 ¡ '
Capítulo 22
Negociación: el arte de ganar Por Víctor Sarasqueta en colaboración con la Lic. Andre Puccio
22.1. RESPETO
Harry Milis, en su libro "Negociar: el arte de ganar" propone que el proceso de la
negociación se puede dividir en siete etapas que forman el acrónimo: RESPETO
En cada paso se utilizan técnicas y habilidades diferentes.
1. Relacionar los datos
2. Examinar las necesidades
3· Señalar el inicio de la negociación
4· Proponer condiciones
s. Evaluar e intercambiar propuestas
6. Tramitar el acuerdo
7. Obtener la confirmación
Capítulo 22 1 309
r
1 Relacionar los datos
1. Desarrolle un Mapan (Mejor alternativa para un acuerdo Negociado)
• Se prepara una lista de cuánto puede hacerse si no se llega a un acuerdo
• Se estudian las opciones más favorables y se escogen las más adecuadas
• Se escoge la mejor opción.
2 . Haga una lista de sus intereses: establezca sus prioridades. Los intere
ses son los que motivan e incluyen nuestras necesidades, deseos, preo
cupaciones y miedos.
3. Descubra los intereses de su oponente: métase en la cabeza de su con
trincante. Otro camino para descubrir los intereses de la parte contra
ria consiste en hacer una lista con cada uno de los puntos que se desea
que ésta asuma. Es un buen momento para preguntarse qué habríamos
.de hacer si nuestras propuestas no fuesen aceptadas. Las respuestas
deben tener en cuenta siempre los intereses de ambas partes.
4. Haga una lista, clasifique y valore los objetivos principales: esto permi
te identificar claramente qué cuestiones son de vital importancia y en
cuáles podemos ceder, sin dañar nuestros intereses.
• Prioridad alta: aquellas que debemos conseguir. Cuestiones esencia
les. Si no las conseguimos, dejaremos la mesa de negociaciones y nos
iremos.
• Prioridad media: aquellas que deberíamos conseguir. Esperaremos
conseguirlas, y, en efecto, nos disgustaremos mucho si no logramos
obtener la mayoría de ellas.
• Prioridad baja: aquellas que podríamos conseguir. Nos gustaría tenerlas
pero estamos preparados para ceder en el orden que hemos decidido.
s. Recoja información: pregúntese:
• lCon qué información cuento?
• lQué información extra necesito?
• ¿Dónde y quién me puede proporcionar la información?
6. Analice la otra parte
7. Ensaye su papel
8. Compruebe que sus presuposiciones son ciertas
9. Consulte a su equipo de colaboradores
10. Establezca los límites de su autoridad. Si usted está representando a una
compañía, antes de pactar debe preguntarse:
310 1 Liderazgo y Negociación
T ' y
'
• lqué proceso sigue para tomar decisiones como ésta?
• lquién participa en estas decisiones?
• lcuánto lleva' normalmente tomar decisiones como ésta?
11. Organice su agenda y prepare un orden del día
12. Determine cuál será su primera oferta 13. Elija los miembros de su equipo: los equipos deben ser organizados y
bien disciplinados. Las funciones específicas deben ser destinadas a dife
rentes miembros del equipo.
14. Prepare un calendario de negociación
15. Escoja un lugar de reunión
16. Organice su estrategia
17· Seleccione las tácticas más apropiadas
Examinar las necesidades de ambas pm·tes
El go% del tiempo de una negociación típica lo pasamos discutiendo, hablan
do, escuchando y observando, y descubriendo las necesidades del contrario.
Cómo discutimos es, por lo tanto, de vital importancia. La discusión de apertura marcará el tono y el clima para el resto de la
negociación. Durante esa primera fase, revelamos nuestra posición de apertu
ra y descubrimos igualmente la del contrincante. Los negociadores agresivos enrarecen rápidamente el ambiente adoptan
do posturas agresivas. Amenazan, maldicen, interrumpen e incluso cuestionan
la autoridad de la otra parte. Como resultado, la temperatura aumenta y la
discusión degenera en un ejercicio de rivalidad. No tienen en cuenta las nece
sidades de la otra parte; para ellos la negociación es una contienda donde sólo
hay un ganador. Los negociadores constructivos, por otro lado, se mantienen fríos. Indican
su posición de modo calmado pero firme y la apoyan con la razón y la lógica.
Se esfuerzan para crear una relación de trabajo con la otra parte recurriendo
a las preguntas y a la escucha activa para explorar sus necesidades. Para ellos
la negociación debería satisfacer las necesidades de ambos lados. No tiene
que haber un perdedor, ambas partes pueden ganar.
1. Deje bien clara su postura desde el principio 2. Descubra la posición de su oponente: debemos intentar que la otra
parte haga su primera oferta . La mayoría de la gente aporta más
Capítulo 2 2 1 311
(
(
(
(
(
(
(
(
e (
(
(
(
(
(
e (
(
(
(
información de la que necesitaría. A veces, revelan sus prioridades y
de vez en cuando ofrecen más de lo que habríamos soñado pedir.
3. Haga muchas preguntas: las preguntas son las herramientas más pode
rosas que un negociador puede utilizar. Se debe saber cómo y cuándo
hacer preguntas y usarlas para controlar la dirección y la marcha de la
negociación.
a. Las preguntas descubren información, necesidades, comprueban los .
supuestos.
b.Las preguntas nos hacen pensar: nos esfuerzan a actuar más que a
escuchar. Nos alientan a resolver nuestros problemas.
c. Las preguntas persuaden: se las utiliza para plantear ideas enlamen
te de la otra persona, y entonces dejan que se las apropien.
d.Las preguntas evaden los conflictos: ayudan a mantener la línea de
comunicación abierta. Los negociadores hábiles las usan como una
alternativa para producir desacuerdo.
e. Las preguntas nos ayudan a mantener el control: las preguntas dan el
poder de controlar el contenido, el tono, la marcha y la dirección de
una negociación. Con las preguntas se puede controlar las cuestiones
que se desea discutir y también las que se desean evitar. Con las pre
guntas se puede determinar el ambiente y el tono de la reunión. Con
las preguntas también se puede frenar la marcha de una discusión.
f. Las preguntas aclaran malentendidos: se las utiliza para clarificar pers
pectivas y posiciones
4. Comience con preguntas abiertas: están diseñadas para generar una res-
puesta detallada
5· Acabe con preguntas cerradas: respuestas: Sí/No
6. Evite las preguntas destructivas
7. Muéstrese receptivo al contenido de la otra parte: una de las mejores
formas de mostrar al otro que lo han escuchado y entendido consiste
en reflejar o parafrasear el contenido de lo que la otra persona ha dicho.
8. Comprenda los sentimientos de la otra parte: al reconocer los sentimien
tos, dar los nombre y aceptarlos, estamos poniendo los cimientos para
una discusión constructiva.
La escucha reflexiva es una parte esencial de las negociaciones en las que
ambas partes ganan. Para ello, debemos tener en cuenta los siguientes
principios:
312 1 Liderazgo y Negociación
or,vr·· • 1
1
1
! i
a. Animar a la otra persona a seguir hablando b.Corregir malos entendidos, falsos supuestos y malas interpretaciones
c. Asegurar al qué habla que lo escuchamos
d. Dar muestras más profundas de las necesidades del otro
e. Recordar lo que se ha dicho
f. Producir entendimiento y respeto mutuo g. Resuma cuando sea necesario: un resumen vuelve a enfocar la atención en
las cuestiones, aunque debe hacerse con brevedad. Los resúmenes deben
ser equilibrados e incluir los puntos de vista y propuestas de las dos partes.
10. Cree un ambiente no verbal positivo y abierto
a. Diríjase al oponente abiertamente
b.Adopte una postura abierta
c. Inclínese hacia delante
d.Mantenga el contacto visual
e. Relájese
11. Hable claramente y con confianza
12. Use el silencio de modo efectivo
13. Traduzca el metalenguaje: la mayoría de las afirmaciones que decimos
u oímos tienen un doble sentido. El primer significado es la informa
ción básica contenida en las palabras reales. El segundo, el significado
oculto, es el mensaje real.
Señalar el inicio de la negociación
Las señales permiten a los negociadores cambiar su postura de apertura sin
dar una impresión al otro negociador de que están a punto de hundirse.
1. Preste atención a las señales que muestren movimiento
2. Aclare sus señales con preguntas
3. Responda las señales enviando sus propias señales
4· Repita o diga con otras palabras aquello que le interesa dejar claro
Proponer las primeras condiciones
El éxito de una negociación de colaboración reside en hallar lo que la otra
parte realmente quiere y mostrarle un camino para lograrlo, mientras conse
guimos lo que queremos.
Capftulo 2 2 1 313
1. Sondee a la otra parte para sacar información
2. Realice propuestas para aclarar algún punto confuso
3. Después de proponer algo, guarde silencio
4. Exponga sus condiciones antes y sea específico
5. Recurra a frases construidas con el modelo si .... entonces
6. Nunca debe interrumpir una propuesta.
7. No rechace nunca de plano una propuesta
8. Evite respuestas agresivas del tipo "no estoy de acuerdo"
9. No contraataque inmediatamente con sus propias propuestas
Las contrapropuestas suelen darse como respuesta a las propuestas.
Nunca debe interrumpirse una propuesta. Las interrupciones contrarían
al orador y pueden estropear un acuerdo posible.
No debe rechazarse instantáneamente una propuesta. Sobre todo, hay que
evitar la respuesta tajante "no estoy de acuerdo". Es necesario escuchar con
cuidado y tratarla con respeto.
Conviene procurar no dar una negativa tajante. Un no, estrangula la dis
cusión y detiene el movimiento.
No debe contraatacarse inmediatamente con nuestra propuesta. El peor
momento para presentar una contrapropuesta es justo después de que la otra
parte ha hecho la suya. La gente se encuentra en un estado de humor menos
receptivo a las ideas opuestas justo cuando acaba de presentar la suya.
Todas las respuestas deben ser detalladas. Una respuesta detallada favo
rece las oportunidades de señales más adelante.
Debemos indicar las áreas de acuerdo. Si la negociación ha incluído una
suma de propuestas, indicaremos los puntos en los que el acuerdo puede ser
posible.
Hay que resumir regularmente lo que estamos tratando. Los resúmenes
no son sólo para que la gente recuerde lo dicho, muestran que estamos escu
chando activamente y mantienen la negociación en su sitio.
1. Dé una respuesta lo más detallada posible.
2. Indique las áreas de acuerdo.
3. Resuma la situación que se está tratando
4· Rehaga propuestas para que sean más aceptables
5. Multiplique las variables para crear más opciones y paquetes en la que
ambas partes salgan ganando.
314 1 Liderazgo y Negociación
' T Evaluar e intercambiar las propuestas
1. Recuerde que no puede negociar por partes
2. Otórguese un buen margen para negociar
3. Si está vendiendo, empiece alto. Si compra, empiece bajo
4· Todas las ofertas deben ser realistas y creíbles
5· Controle y vigile su escala de concesiones
6. Evite hacer la primera gran concesión.
7· Conceda a regañadientes.
8. Haga pequeñas concesiones.
9. Asegúrese de que la otra parte es recíproca
10. Conceda despacio 11. Conserve concesiones para el trato del último minuto
12. Acompañe sus ofertas con una condición
13. Justifique todas las concesiones 14. Sígale la pista a todas las concesiones, sean propias o ajenas
15. Mantenga la negociación incidiendo en intereses comunes
16. Agradezca cada una de las concesiones recibidas
17. No convierta las cuestiones menores en cuestiones de principios
18. Evite llegar a un punto muerto.
19. Maneje las ofertas ridículas con cuidado
Tramitar el acuerdo
Las técnicas de cierre más frecuentes
Las dos técnicas de cierre más populares y útiles son el cierre de resumen y el
cierre de concesión. Son populares por dos razones: funcionan y, si se usan
correctamente, no enemistan a la otra parte.
En el cierre de resumen se cierra la negociación:
Resumiendo todo lo que se ha acordado hasta el momento
Incidiendo en las concesiones que hemos hecho Destacando los beneficios que aporta acceder a nuestra propuesta
Si no podemos concluir una negociación con un resumen, intentémoslo
con una concesión. La mayoría de negociadores esperan que hagamos una
Capitulo 22 1 315
(
(
(
{
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
\ (
(
(
~
(
(
concesión final para asegurarnos el trato. Por lo tanto debemos guardarnos
siempre algo de valor para ofrecer en el acuerdo final.
1. Decida en qué punto quiere dejar de negociar
2. Valore cuándo es el momento adecuado. 3. Busque las claves en el lenguaje corporal.
4. Escuche las preguntas que indican una disposición al cierre.
s. Tantee la situación con una prueba de cierre
6. Comience con un cierre de resumen
7· Si es necesario, considere otros cierres.
8. Protéjase de las presiones del límite del tiempo 9. Use el lenguaje del cuerpo para proyectar una imagen de confianza. 10. Intente anticiparse y evite los puntos muertos de última hora
11. Pregunte y escuche
Obtener la confirmación del acuerdo
1. Verifique lo que se ha acordado
2 . Redacte un documento de acuerdo
3. Redacte el documento con lenguaje sencillo, claro y explícito
4. Cuestione cada ambigüedad
s. Prevea las futuras diferencias
6. Revise su actuación.
En resumen, en la primera etapa hay que preparar el programa de actua
ción relacionando los datos que poseemos y los objetivos que deseamos con
seguir. Para ello deberemos tener en cuenta los siguientes pasos:
Fijar y priori zar objetivos
Hacer una lista de las cuestiones que deben tratarse
Determinar las concesiones que se pueden hacer y las que deben recibirse Reunir la mayor cantidad de info posible
Planear la estrategia y las tácticas de apoyo
En la segunda etapa, es necesario examinar las necesidades de cada uno.
En esta etapa nos entrevistaremos con la persona interesada para:
• Aclarar las necesidades propias y ajenas
Ensayar los supuestos
316 1 Liderazgo y Negociación
Crear una buena relación para conseguir un ambiente de provecho mutuo
Comunicar nuestras primeras intenciones
Conocer las primeras intenciones del otro
En la tercera se señala el inicio de la negociación. A menudo ambas partes
comienzan fortaleciendo sus posturas. Para evitar malentendidos, lo mejor es
proceder de la siguiente manera: Indicar que se está listo para entablar la negociación Responder a las propuestas de los contrarios y propiciar el entendimiento
mutuo
En la cuarta hay que proponer las primeras condiciones. Para llevar a
cabo la negociación debemos: Insinuar nuestras propuestas para entrever las posibles concesiones que
podemos hacer y obtener Dar a las propuestas rechazadas una forma más aceptable
En la quinta hay que evaluar e intercambiar las propuestas. En estos casos
lo mejor es: Negociar los puntos que nos interesan concediendo algunas de las peticiones
a nuestros interlocutores a cambio de satisfacer algunas de las nuestras.
En la sexta hay que tramitar el acuerdo. Para no vernos obligados a hacer
demasiadas concesion:es, deberemos procurar lo siguiente:
Cerrar el trato de la manera más aceptable para ambas partes.
Por último hay que obtener la confirmación del acuerdo. Para ello debere-
mos: Confirmar exactamente qué se ha acordado
Hacer un sumario de los detalles por escrito
• Acordar un plan para dirimir posibles diferencias futuras
Los dieciséis factores del Éxito
1. Preparémonos a conciencia
2. Centrémonos en los intereses antes que en las posiciones
Capítulo 22 1 317
3· Recurramos a nuestro MAPAN antes que a nuestros límites
4. Conozcamos nuestras prioridades
5· Hagamos que el tiempo trabaje para nosotros
6. Hagamos muchas preguntas
7. Escuchemos de modo activo
8. Defendamos nuestras necesidades
g. Tanteemos con propuestas condicionales
10. Estudiemos muchas opciones
11. Empecemos alto y concedamos despacio
12. Comprobemos qué se ha acordado
13. Revisemos nuestra actuación
14. Construyamos relaciones que funcionen a largo plazo
15. Ampliemos nuestro poder
16.Adaptemos nuestra estrategia a la medida de la situación
Gestos y ademanes más significativos
Uno de los mayores errores que podemos cometer al observar el lenguaje cor
poral es hacer juicios basándonos en un solo gesto. Los gestos llegan en gru
po y deben interpretarse siempre así.
Franqueza
• Sonrisa cálida
• Brazos sin cruzar
• Piernas sin cruzar
• Cuerpo relajado
• Contacto directo visual con pupilas dilatadas
• Manos abiertas
• Mano o manos en el pecho (hombres)
Actitud defensiva
Poco contacto visual
• Comisuras de los labios hacia abajo
• Cuerpo rígido
• Manos cerradas
• Manos detrás del cuello
318 1 Liderazgo y Negociación
• Ceño fruncido
• Labios apretados
Rascarse el lóbulo de la oreja o un lado del cuello
Dominación • Palmas de la mano hacia abajo
Pies sobre la mesa
• Elevación física sobre la otra persona
• Voz estridente y sonora
• Apoyarse en el respaldo de la silla con las dos manos en la nuca
• Pierna sobre el brazo de la silla
Agresividad • Arrugas en la frente
• Mirar fijamente
• Gafas bien puestas
• Puños cerrados Brazos separados mientras las manos se agarran con fuerza al borde de la
mesa
• Cejas juntas
• Apuntar con el dedo índice
Aburrimiento o indiferencia
• Mirada vaga
• Falta de parpadeo en los ojos
• Cabeza apoyada en la mano
• Dar golpecitos repetitivos con el pie o con el dedo
• Poco contacto visual
Hacer garabatos para distraerse
Frustración
• Mirar al cielo
• Pasarse los dedos por el pelo
• Respirar deprisa
• Retorcerse los dedos
Labios cerrados apretados
Capítulo 22 1 319
(
(
(
e ( (
(
(
(
(
t (
(
(
(
(
(
(
(
(
\
• Manos cerradas con fuerza
• Frotarse la nuca
( Disposición
• Buen contacto visual • Sentado, inclinado hacia delante con las manos en mitad del muslo o en
las rodillas
• Expresión facial animada
• Cercanía física
• Sentarse al borde de la silla
• Asentir afirmando
Confianza
• Juntar las manos (uniendo los dedos como en una plegaria)
• Moverse hacia atrás con las manos en la nuca
La cabeza hacia arriba
• Piernas entrelazadas
• Apoyarse en el respaldo de la silla
• Contacto visual continuo
Nerviosismo, inseguridad
Dar la mano sudorosa y de forma débil
• Aclararse constantemente la garganta
Cubrirse la boca con las manos constantemente
• Contacto visual pobre
• Risa nerviosa
( • Suspirar
Brazos y piernas cruzados
• Morderse las uñas
320 1 Liderazgo y Negociación
Capítulo 23
PNL Programación N euro Lingüística Por el Lic. Víctor Sarasqueta
23.1. Introducción a la PNL
La negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven con
flictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas
o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contem
pla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos.
Cuando se habla de negociación; las personas tienden a asociarlo casi de
manera automática a una negociación comercial o social. Pero dada la defini
ción anterior uno puede ver que la negociación sucede en casi todas las áreas
de la vida.
Algunos pequeños ejemplos: ldónde comemos hoy? lA quien invitaremos
a nuestra fiesta de egresados? Negociamos cada vez que se trata de hacer una
elección, tomar decisiones.
Capitulo 23 1 321
En otras palabras negociar es tener la aptitud para procesar las informa
ciones aportadas por el lenguaje no verbal (expresada por los movimientos,
por el cuerpo) y por la percepción del mundo de nuestro interlocutor.
Breve Historia de la PNL
La Programación Neurolingüística (PNL) tiene sus orígenes en la década del
'70 en la Universidad de California, en Santa Cruz, EEUU, donde Richard
Bandler (matemático, terapeuta gestáltico y experto en informática) y John
Grinder (lingüista) estudiaron patrones de comportamiento comunicacional
para desarrollar modelos y técnicas que pudieran explicar las estrategias de
excelencia de la comunicación humana.
El origen de su investigación fue su curiosidad por entender cómo a través
de la comunicación verbal y no verbal se producían cambios en el comporta- .
miento de las personas. Objeto de su observación' fueron: la exitosa terapeuta
familiar Virginia Satir, el padre de la hipnología médica moderna Mil ton Erick
son, y el creador de la Gestalt Fritz Perls, tuvieron además gran influencia
teórica de Gregory Bateson.
Bandler y Grinder llegaron a la conclusión de que los comportamientos de
personas exitosas se pueden descubrir y, una vez aprendidos, se pueden
reproducir y enseñar. El conjunto de los patrones que modelaron y sus influen
cias teóricas dieron origen a la PNL.
23.2 Qué es la PNL?
• Programación: Proceso de Organización de los componentes de un siste
ma. Las formas que podemos elegir para organizar nuestras ideas y accio
nes a fin de producir resultados.
Neuro: toda conducta es el resultado de nuestros procesos neurológicos:
visión, audición, olfato, gusto, tacto y sentimiento. Los utilizamos para reci
bir y procesar nuestra experiencia.
• Lingüística: Representamos, ordenamos y codificamos nuestra experien
cia a través del lenguaje. Mediante el lenguaje ordenamos nuestras con
ductas y pensamientos y nos comunicamos con los demás.
322 1 Liderazgo y Negociación
'Wr'
La PNL estudia los patrones de programación creados por la interacción
entre el cerebro (neuro), el lenguaje y el cuerpo.
Encontrar en uno mismo los recursos necesarios para tener éxito
en una negociación
Una negociación establece un intercambio entre, por lo menos, dos personas
que buscan ponerse de acuerdo para llegar a un resultado mutuamente satis
factorio. Cada una intercambia un cúmulo de informaciones que van más allá
de las palabras: Aspecto físico de cada uno: cómo se comporta, la tensión o la relajación de
los músculos; etc. La disposición mental ligada: las sensaciones, emociones o sentimientos.
Nuestra cadena interna irlfluye directamente sobre nuestros resul
tados
La PNL se interesa por los estados internos (Ei), los estados emocionales
experimentados por un individuo; por los procesos internos (Pi), sus modos
de razonamiento; y por los comportamientos externos (Cpt). Los 3 elementos
constituyen una cadena interactiva. Podemos obtener un cambio de actitud
interviniendo sobre los elementos internos de nuestra cadena.
La PNL afirma que no tenemos fracasos, solo tenemos resultados : positi-
vos o negativos. Estados favorecedores: alegría, dinamismo, confianza en sí mismo, segu-
ridad, concentración. Estados limitantes: tristeza, duda, angustia, frustración
Desarrollar creencias útiles
Las creencias son afirmaciones personales sobre uno mismo, los otros y el mun
do en general. Han sido elaboradas a lo largo del proceso de individualiza
ción; a partir de tres aptitudes de nuestro cerebro para la generalización, la
selección y la distorsión. La generalización es la capacidad que tenemos para utilizar nuestra expe-
riencia pasada para hacer frente a las situaciones presentes; nuevas. Es la
Capítulo 23 1 323
(
(
(
(
(
( (
(
t e (
(
(
(
(
(
(
~
(
(
e
e
(
aptitud previa a todo aprendizaje. Tenemos tendencia a generalizar las dife
rentes experiencias por las que pasamos a lo largo de nuestra vida. La Gene
ralización es la categoría dentro de la cuál la experiencia es solo un caso par
ticular. La selección es el proceso por el cual sólo prestamos atención a ciertos aspec
tos de nuestra experiencia y excluimos otros. Es la facultad que sustenta la
orientación de nuestros centros de interés y reafirma nuestra visión del mundo.
La distorsión es la facultad que nos permite introducir cambios más o menos
importantes en nuestras experiencias en relación a lo existente.
Al igual que los estados internos, tenemos creencias útiles y creencias
limitan tes. Nuestras creencias generan el conjunto de nuestros comportamien
tos cotidianos; formando nuestra identidad.
Las creencias útiles de la negociación sincrónica son las siguientes: • Yo puedo actuar sobre el mundo, sobre mi entorno;
• Yo conduzco mi existencia y soy responsable de ella;
Para obtener lo que quiero es necesario pedir;
• Yo se que seré eficaz en la situación (expectativa de eficacia);
Los mensajes que dirijo a los demás son inductores de resultados que yo
obtengo;
Los demás hacen lo mejor que pueden;
Los demás tienen tanto interés como yo en negociar;
Si respeto el beneficio o los intereses de mi interlocutor, desembocaremos
en soluciones satisfactorias para ambos;
Todo se puede negociar, el mundo es un juego apasionante, permanente.
Podemos concluir que es indispensable prepararse mentalmente para una
negociación importante, creando el escenario de la negociación. El papel de la
imaginación es fundamental en la expectativa de la eficacia.
De esta manera, la negociación, concebida como estrategia de influencia
positiva, tiene como característica la armonía verbal y no verbal que se ins
taura entre los interlocutores cuando, según el principio gana/gana, cada uno
respeta los intereses del otro y se compromete en la acción con vistas a una salida mutuamente satisfactoria.
Darse mutua confianza es la primera palabra de la negociación; darse con
fianza para actuar juntos en terreno conocido. La PNL ofrece técnicas de comu
nicación extremadamente exitosas para crear un clima de real confianza.
324 1 Liderazgo y Negociación
""
23·3· Crear un clima de confianza
La negociación concebida como estrategia de influencia positiva, tiene como
característica la armonía verbal y· no verbal que se instaura entre los interlo
cutores cuando, según el principio ganar 1 ganar, cada uno respeta los intere
ses del otro y se compromete en la acción con vistas a una salida mutuamen
te satisfactoria. Es necesario entonces que usted sepa precisar lo que quiere (el estado
deseado) y comprenda lo que desea su interlocutor, todo en un clima de con
fianza compartido. Darse mutua confianza es la primera palabra de la negociación; darse con
fianza para actuar juntos en un terreno conocido. La PNL ofrece técnicas de
comunicación para crear un clima de real confianza.
1. ¿Qué quiere usted? ¿Cuál es su estrategia para alcanzar el obje
tivo?
Una estrategia es el conjunto de factores mentales y de comportamiento que
ponemos en funcionamiento conciente o inconsciente, para alcanzar un resul
tado particular. Los grandes negociadores conocen siempre desde el comienzo el resultado
que apuntan. Para definir objetivos eficaces PNL propone responder las siguien
tes preguntas:
1. ¿Que es lo que quiero?
• Formulo mi objetivo: • En términos específicos, es decir, fechados, cifrados, con verbos precisos.
• En términos positivos, porque las palabras positivas son auto suges
tivas y condicionan mi mente de manera positiva.
• De manera realista: utilizo el "yo" porque mi objetivo depende de mí.
2 . ¿cuál será el beneficio personal?
Enfrento claramente lo que la realización de mi objetivo me va a apor
tar en el plano psicológico.
3. lCómo sabré que he alcanzado mi objetivo?
Imagino con anterioridad lo que veré, lo que oiré y lo que sentiré cuan
do haya alcanzado mi objetivo determinando anticipadamente los sig
nos sensoriales de mi éxito.
Capítulo 23 1 325
4· ¿Existe un inconveniente para alcanzarlo, para mi y para los demás?
lToma en cuenta este objetivo los diferentes intereses de las personas
implicadas?
Enfrento claramente las consecuencias negativas que el objetivo puede
revelar una vez alcanzado. Es decir, el resultado al que apunta ¿presen
ta inconvenientes?
5· lExisten obstáculos para la realización de mi objetivo? ¿cuáles? Los enu
mero.
Se trata de obstáculos que puedo encontrar durante la negociación. Pue
den venir de mi interlocutor. Los tomo en consideración y enfrento solu
ciones positivas.
6. ¿Qué recursos necesito?
• Recursos personales que ya poseo.
• Aquellos que necesito. Los determino y adquiero.
• Aquellos que están disponibles en mi entorno (personas, cosas, etc.)
7· ¿cómo voy a hacerlo?
Identifico las diferentes acciones que mi negociación necesita, las jerar
quizo con visitas al resultado deseado.
Así definidos, nuestros objetivos son precisos, realistas, positivos, mensu
rables y equilibrados. Pero la sintonía exige flexibilidad, debemos armonizar
nuestros objetivos con los de nuestro interlocutor y encontrar un marco común.
Debemos entonces utilizar la noción de feedback para controlar la naturaleza ·
de la relación que se establece entre nosotros.
2. La noción de feedback para establecer la relación
El feedback es fundamental en una negociación. Es el intercambio de infor
mación al mismo tiempo no verbal y verbal que nos permite mantener el
rumbo durante una negociación.
La PNL ofrece herramientas de feedback que nos garantizan el rumbo hacia
nuestros objetivos.
La negociación ganar / ganar descansa sobre un postulado de base de la
PNL: la comunicación pasa por la creación de un contexto relacional de con
fianza, seguridad y reconocimiento mutuo.
Desde el momento en que establecemos un lazo de similitud con una
326 1 Liderazgo y Negociación
-1'
persona, su sistema de defensa no necesita manifestarse. Los lazos descan
san sobre la experiencia de similitud.
En la comunicación, la interrelación interviene a dos niveles complemen
tarios: • Lenguaje verbal que utilizamos para coincidir con nuestro interlocutor
• Lenguaje corporal, no verbal, que a través de nuestra fisiología, las expre
siones de nuestro rostro, nuestros movimientos y nuestros gestos, dicen
mucho más que lo verbal.
Debe haber congruencia entre los dos niveles de comunicación: lo no ver
bal debe favorecer a lo verbal, de otro modo el interlocutor no puede tener
confianza. El método de negociación que nos proporciona la PNL propone entonces
comunicar prioritariamente a nivel de lo no verbal a fin de dar un apoyo sóli
do a la expresión de lo verbal. Para ello, PNL propone dos herramientas, la cali
bración y la sincronización, aplicadas a la técnica del espejo.
La técnica del espejo en la negociación
Si comprendemos bien la influencia de nuestro lenguaje corporal en la inter
acción de la comunicación, nos basta con una fisiología similar a la de nues
tro interlocutor, reproduciendo como en un espejo los aspectos visibles de su
comportamiento. Para ello es preciso observar todo lo que es observable para efectuar un pro
cedimiento de calibración; para luego reproducir instantáneamente lo que
hemos observado efectuando un procedimiento llamado calibración.
La sincronización es la voluntad de enfrentar a nuestro interlocutor en su
propio terreno psicológico para instalar un clima de confianza mutuamente
favorable a la negociación.
1° técnica del espejo: sincronización de la postura Es una sincronización global fácil de practicar, que consiste en adoptar natu
ralmente la misma postura corporal de nuestro interlocutor.
Si esta rígido yo me pongo rígido, si esta ligeramente encorvado, imito su
postura. Es la forma más fácil de parecerse físicamente a alguien.
Capitulo 23 1 327
(
(
(
e
(
e (
e
(
(
(
(
e e (
(
(
(
(
e
(
2° técnica del espejo: la sincronización con los gestos de nuestro interlocutor
Nuestro interlocutor tiene movimientos, gestos, que le pertenecen y lo caracte
rizan. Cruza las piernas, los brazos o las manos. Inclina la cabeza a izquierda o
derecha, hace movimientos hacia delante, hacia atrás hacia adelante. Sus manos
describen círculos cuando habla o más bien hace gestos dirigidos hacia lo alto.
Toda personalidad se expresa en sus movimientos. Así, reproduciendo sus ges
tos; reconocemos su identidad y de ahí el clima de simpatía se desarrolla muy
pronto porque se siente tenido en cuenta, reconocido y escuchado.
3° técnica del espejo: la sincronización de la voz
Se trata de reflejar la cualidades de la voz de nuestro interlocutor y no de hacer una imitación exacta; es suficiente ajustar nuestra voz a la suya para
crear una relación de confianza, expresar un signo de reconocimiento sobre el
modo auditivo. De este modo la técnica del espejo nos permite negociar en un
clima propicio para una negociación del tipo gana / gana; borrando nuestras
diferencia fisiológicas y encontrarnos en un terreno de semejanzas.
Para comprobar si nuestro mensaje esta llegando a nuestro interlocutor,
basta con "desincronizarnos" un momento y corroborar si él reproduce nues
tro movimiento en los segundos que siguen; lo que significa que la sincroni
zación es positiva.
A continuación y solamente a continuación, es momento de coincidir con
nuestro interlocutor a nivel verbal.
3· El sistema de representación sensorial. El modelo del mundo
del interlocutor
Las palabras que utilizamos son la expresión de nuestra representación interna
del mundo exterior, pasadas por los filtros de nuestra percepción sensorial. Nues
tros cinco sentidos conforman un sistema que es el primer filtro que interpone
mos entre la realidad exterior y nosotros mismos. Todos tenemos generalmen
te un sistema dominante que da indicaciones. preciosas para el negociador.
El sistema de representación sensorial
El 40 por ciento de las personas tiene una dominante visual (V). Piensan el
mundo a partir de una multitud de imágenes internas, hablan generalmente
328 1 Liderazgo y Negociación
rr~ ~
bastante rápido con un ritmo veloz, apenas tienen tiempo para tomar aliento.
Su voz es generalmente aguda y nasal. Usan metáforas visuales para clarificar
las ideas o un vocabulario típicamente lleno de imágenes:
• Ves, está claro para mí.
• Tu idea es luminosa.
Las cosas están claras entre nosotros.
El 40 por ciento de las personas tienen dominante auditivo (A). Las per
sonas que tienen este tipo de dominante son muy sensibles a las palabras que
utilizan y a las que usted utiliza. Para ellas las palabras tienen resonancias
que atraen o no. Se toman el tiempo para respirar, tienen una voz mejor tim
brada y a menudo las vemos en posición "escucha de teléfono"; la cara aten
tamente apoyada sobre una mano. Sus expresiones favoritas son:
Eso no me dice nada.
Escúcheme bien.
Oigo lo que usted me dice.
Usan en sus discursos adjetivos como "melodioso, armonioso, con ritmo".
Tienen predilección por los verbos "decir, escuchar, hablar, dialogar".
Finalmente el 20 por ciento restante tiene un dominante kinestésico (K).
Sus emociones preceden sistemáticamente a sus pensamientos. Su modo de
aprehensión del mundo es entonces mucho más lento porque están en con
tacto con su dimensión emocional. Tienen una respiración abdominal pro
funda, con postura relajada, voz grave, hablando lentamente.
Su vocabulario es esencialmente emocional, buscando descripciones con
cretas. Sus frases corrientes son:
Capto su idea porque es concreta.
• Tengo en la punta de la lengua lo que usted quiere decir.
No me cae bien lo que usted propone.
Usted me alivia de una preocupación.
Son personas que tienen la necesidad de ser tranquilizadas, porque si no
les cae bien algo, resultan invadidos por un sentimiento de inquietud, de males
tar que bloquea su cadena interna. Su interlocutor puede ser VA, VK, AK, KA,
KV, ...... Si usted se comunica con su interlocutor en el modo visual mientras
su dominante es de tipo auditivo, el no podrá escucharlo.
Capítulo 23 1 329
La negociación sincrónica se apoya en un segundo tipo de sincronización
que es la sincronización sobre el sistema de representación sensorial de nues
tro interlocutor. Así entramos a su modelo de mundo y entramos en una rela
ción con él en el mismo canal.
Las indicaciones aportadas por los movimientos de los ojos
La postura, los gestos, el ritmo verbal, las palabras sensoriales, indican cuál
es el modo de comunicación de su interlocutor. Podemos afinar ese análisis y
comprender a partir de los movimientos de sus ojos como constituye el sus pro
cesos mentales.
Los desplazamientos oculares preceden sistemáticamente a la expresión del
pensamiento porque ellos dependen de procesos neurológicos que no es posi
ble controlar.
Los movimientos visuales
Cuando los ojos se dirigen hacia arriba, su interlocutor se representa mental
mente imágenes, está construyendo su pensamiento de modo visual.
Hacia arriba a la derecha de usted; él recuerda algo que ya conoce, que ha
viso (VS).
Hacia arriba a la izquierda de usted, el esta construyendo su representa
ción mental (VC). Déle tiempo a formar una imagen clara.
Evalúe: si la expresión de la cara es positiva quiere decir que lo que usted
acaba de decirle evoca imágenes agradables, entonces está en la misma longi
tud de onda y puede avanzar en la negociación. Por el contrario, si nota ten
sión, crispación de los músculos de la cara, verifique que pasa; su propuesta
lo inquieta.
Los movimientos auditivos
Cuando los ojos del interlocutor se desplazan lateralmente hacia el oído dere
cho o hacia el oído izquierdo (siempre a la derecha o izquierda de usted), él
está en el canal auditivo, presta atención a las palabras, los sonidos, los rui
dos. Si mira a la derecha escucha sonidos ya escuchados (AS), a la izquierda,
330 1 Liderazgo y Negociación
busca mentalmente sus palabras, construye frases, selecciona nuevas asocia
ciones de sonidos (AC). Una vez más observe y evalúe, si su interlocutor diri
ge los ojos para abajo y a la derecha de usted, el esta sumergido en un diálo
go interno que lo desconecta del intercambio.
Un negociador advertido se calla inmediatamente ya que sabe que su inter
locutor no puede escucharlo realmente. La calidad del silencio lo lleva nueva
mente a la conversación.
El movimiento kinestésico
Se da cuando su interlocutor reflexiona o habla bajando los ojos hacia la izquier
da. Usted puede leer simultáneamente en su cara el estado interno que el experimenta. Está en contacto con sus sensaciones o sus emociones. Sea pru
dente, tranquilícelo, su ritmo es necesariamente lento, no lo apure. Utilice sus
palabras kinestésicas para entrar en "su mundo".
Los movimientos oculares le dan a usted un poderoso feedback que le abre
todas las oportunidades de decir lo que hay que decir en el momento justo. La
PNL estimula el espíritu de curiosidad: cómo funcionó?, cómo funciona en
él?. Para responder estas preguntas hay que empezar por observar.
o Vl•"'lirnóó"
~Imágenes \d construidas visualmente
o SOOido. OO"'lru"OO
o o
Imágenes construidas visualmente
Sonidos recordados
~ (::\ \d Sensaciones del cuerpo \d Diálogo del cuerpo
Capitulo 23 1 331
(
(
(
(
(
(
(
e (
e
(
(
(
(
(
(
(
(
(
4· Practique una escucha receptiva
La tercera manera de crear y mantener un clima de confianza es la escucha
receptiva Es imprescindible encontrar a nuestro interlocutor en su propio terreno, esto supone interpretar sus palabras y que no prejuzguemos antes de
tener todas las afirmaciones, todos los elementos de su modelo de mundo.
Escuchar es la piedra angular de la negociación ganar/ ganar, y descansa
sobre 6 pilares:
1° Pilar - El silencio
Cuando dejamos hablar a las personas, en general éstas nos dan un cúmulo
de información. Un buen negociador debe centrarse en su interlocutor cuan
do habla y utilizar fórmulas como "entiendo", "ya veo", etc., para que éste se
sienta escuchado. Solo por dos razones se toma la palabra:
Hacer saber que comprende bien. Pedir una aclaración en modo verbal cuando no comprende algo.
2° Pilar- Preguntas abiertas
Activan la conversación para favorecer la expresión de su interlocutor.
Qué piensa usted de eso?.; Qué significa para usted?.
3° Pilar - Reformulación
Consiste en repetir de manera más concisa o más explícita lo que el interlocu
tor acaba de decir, de modo que el se sienta comprendido y animado a avan
zar con confianza. Es una forma de sincronización verbal que da ritmo al
intercambio utilizando expresiones como:
Entonces; Dicho de otro modo; Si yo entiendo bien ...
4° Pilar - Preguntas de precisión
Con el fin de comprender el modelo del mundo de nuestro interlocutor, debemos
ayudarlo a precisar su experiencia por medio de preguntas de precisión en el momen
to oportuno, que nos permitan trabajar con hechos precisos en la negociación.
5° Pilar - Los estímulos
Exprese lo que a usted le satisface, aquello que lo alegra en las palabras de su
interlocutor, destacando los aspectos positivos. Así usted demuestra interés y
332 / Liderazgo y Negociación
acuerdo con su calidad de discurso (no necesariamente su contenido) y lo
estimula a proseguir.
6o Pilar - El resumen
Resumir regularmente los puntos de avance de la discusión:
• Aquellos sobre los cuales las partes ya están de acuerdo
• Aquellos sobre los cuales no están de acuerdo
• Aquellos que aun quedan por negociar
En un verdadero clima de seguridad, ha creado las condiciones sine qua
non del diálogo: la arquitectura de la negociación puede entonces "elevarse".
24.4. Determinar el marco de la negociación
Determinar el marco de la Negociación es crucial a la hora de elegir estrate
gias y poder adecuar el entorno en un ambiente energizante que nos lleve al
logro de nuestros objetivos.
Una simpl\ficación eficaz del metamodelo
La brújula del lenguaje nos permite no perder el norte en la comunicación. La
usamos cada vez que necesitamos una información útil, es decir una informa
ción que permita avanzar hacia la realización del objetivo común. La brújula
nos permite clarificar sus palabras.
LOS HECHOS
LAS REGLAS LOS JUICIOS
LAS SUPOSICIONES
Capítulo 23 1 333
El negociador debe aplicarse a mantener el norte de la comunicación que
conduce, utiliza palabras concretas, precisas, elegidas en la experiencia sen
sorial de su interlocutor porque tiene como primer objetivo desembocar en
actos satisfactorios para todos.
Armonizando los objetivos mutuos
Siempre es bueno ayudar al interlocutor a clarificar sus objetivos porque
muy a menudo la mayoría de las personas saben sólo globalmente lo que
desean.
Una negociación eficaz no puede establecerse sobre una base de estado vago
sin correr el riesgo de deslizarse a falsas interpretaciones o ambigüedades.
Por eso depende de nosotros decodificar para comprender la naturaleza
de sus expectativas. Se trata de comprender lo que la otra parte desea, el buen
negociador habla menos de lo que hace hablar. Utiliza la brújula del lenguaje
para hacer precisar a su interlocutor y resume regularmente las informacio
nes obtenidas.
Hay que llevar al interlocutor a la definición del objetivo
Hay que hacer énfasis en el criterio de lo que es importante para la otra parte en
la situación, hay que averiguar el objetivo deseado en términos precisos especí
ficos y positivos. El estado deseado debe ser realista, beneficioso, contemplar
los inconvenientes, los obstáculos, los criterios de evaluación del objetivo.
Antes de ponerse de acuerdo es muy útil preguntar a la otra parte cómo
piensa que los objetivos determinados serán alcanzados. Esto se usa para deter
minar lo que es negociable de lo que no y saber las posturas de negociación.
Ayudar a la persona a precisar sus objetivos hace una conexión interna, es decir
que su conciencia este volcada al exterior.
Cuando los objetivos del interlocutor han sido claramente definidos se deben
armonizar los objetivos mutuos encontrando un marco común. La técnica del
Marco busca un mínimo común denominador, es la búsqueda de elementos
aceptables para ambas partes y encuentra soluciones satisfactorias para todos.
Hay cuatro principios:
1. Separar lo que es del orden diferente de lo que es del orden de la per
sona. Es decir de lo que se opone a lo que se respeta.
334 1 Liderazgo y Negociación
2 . Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. Hay que buscar la
manera conciliadora, las razones de cada posición para comprender los
intereses del juego.
3. Proponer soluciones antes de tomar una decisión.
4· El resultado debe descansar sobre criterios aceptables para ambas partes.
La negociación Gana-gana es un método de influencia positivo basado en
la aceptación de la persona tal cual es. Ya sea por su poder superior, equiva
lente o inferior. Sobre la aceptación a priori de sus ideas y sus opiniones.
El verdadero poder consiste en ser capaz de crear un clima de confianza.
Esta estrategia es una estrategia cooperativa, busca un acuerdo equilibrado con
un marco común. Se opone a la estrategia distributiva que busca una solución
en sentido único por medio del debilitamiento y manipulación de la parte
contraria.
1. lCómo encontrar el marco común?
2 . Preguntar qué quiere la otra parte, preguntar y reformular hasta llegar
a un acuerdo. 3· Preguntar la meta o beneficio de su objetivo y ver si es compatible con
el nuestro. 4· Ajustar explícitamente sus propios objetivos con la otra parte con ges
tión convergente.
5· Encontrar una meta común.
6. Buscar los métodos para alcanzar la meta común.
Superar las tácticas de ilifluencia de un interlocutor dominante
Cuando nuestro interlocutor practica tácticas para desestabilizarnos las téc
nicas de influencia positiva permiten traerlo nuevamente a pesar de él, al terre
no gana-gana no importa su poder • Técnica de Lapso de espera. En lugar de impacientarnos la solución es
aprovechar tiempo para prepararnos y visualizar la negociación aun más.
Hasta que, cuando abra la puerta, estar en posición de nuestros medios y
establecer inmediatamente la relación de negocio.
Técnica de confusión para desestabilizarnos. Se trata del uso de palabras
o comentarios que no tienen relación con las palabras intercambiadas, Aquí
lo propio es reformular y mantener los objetivos claros.
Capítulo 23 1 335
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
(
e
(
(
e
(
(
(
(
(
(
(
(._
\.
(
e (
(
(
(
(
(
Técnica de expansión. Consiste en conquistar el territorio mediante el cam
bio de posición de objetos del escenario. Con lo cual se puede responder con
la técnica del espejo al mismo ritmo y mismos gestos.
Técnica de confrontación con el objeto de ponernos en dificultad, puede
presentarse en varias maneras por ejemplo:
o Ponerse de pie e ir hacia la ventana en el momento menos esperado. Con
lo cual podemos responder con una sincronización cruzada con su voz.
o Cambio de tono bruscamente. Lo que se puede hacer aquí es acentuar inmediatamente la sincronización con su voz o bien por el contrario
responderle deteniendo nuestro ritmo hasta hablar muy lentamente. o Si se pone a hablar rápido acumulando argumentos podemos agrade
cerle la riqueza del intercambio y destacar el argumento más vago y
utilizar la brújula del lenguaje para traerlo a los hechos precisos de los
objetivos a diferencia suya con un ritmo lento.
o Es encantador, pero no nos dejar saber lo que piensa, por lo que debe
mos sincronizarnos, evaluar y utilizar la brújula del lenguaje o Muestra signos de impaciencia, mira su reloj, está apurado, hay que
sincronizarse (mirar el reloj) y negociar el tiempo acordado a la cita. Si
el tiempo se va acabando, resumir las diferentes etapas de la conversa
ción hacerle a continuación una pregunta alternativa de extensión o de
otra oportunidad.
Estos ejemplos muestran que la negociación sincrónica es poderosa por
que actúa fuera del campo de la conciencia con la voluntada de permanecer en el terreno positivo.
Modelo de qfirmación de uno mismo
La afinación de uno mismo se define en términos de comportamiento. Se dice
que una persona está afirmada o es segura cuando los comportamientos que
producen tienen características concretas y observables. Y estas se encuen
tran tanto en los comportamientos no verbales como en los verbales.
Los comportamientos afirmados están justo en el medio de los pasivos y de los agresivos.
En el plano para-verballa intensidad de la voz está adaptada a la situación
y al contenido verbal, la persona habla tal como la otra persona enfrente.
336 1 Liderazgo y Negociación
En el plano no verbal puro, la mirada es franca y directa de acuerdo con
el contenido verbal, la posición del cuerpo es firme, flexible, a buena distancia del interlocutor los movimientos son calmos amplios y apoyan lo verbal.
El negociador sincrónico comienza a sincronizar su comportamiento no ver
bal con el interlocutor y con ello maneja la ansiedad de la situación, hacerle fren- .
te teniendo confianza en uno mismo trae consecuencias positivas y agradables.
1. Características verbales del comportamiento afirmado 2. Expresa clara y sinceramente sus deseos, pensamientos, emociones.
Implicarse en lo que se propone. Todos los grandes negociadores saben
expresarse y hablar de sí mismos con mucha naturalidad. Hay que entrenarse para desterrar las expresiones neutras o relativas al otro.
3. Respetarse y respetar al otro de ahí la importancia de la reformulación
sobre lo que dice y piensa el otro.
4. Proseguir con el objetivo en la situación dada. Es necesario ser persis
tente y determinado en cuanto a su demanda, es decir ser firme con los
objetivos y flexible en las opciones. Si no obtenemos la respuesta dese
ada a nuestra demanda hagamos otra cosa, por ejemplo encontremos
un compromiso que permita satisfacer las dos partes presentes.
23·5· Significado de los Metaprogramas
Captar inmediatamente la personalidad y las motivaciones de su
interlocutor
Antes de comenzar, es importante aclarar que significa metaprogramas (MP),
término que se utiliza mucho en nuestra exposición. Son programas automáticos que revelan el funcionamiento mental de una persona en relación con
sus comportamientos observables, son las características de base de una per
sonalidad; son los programas automáticos a partir de los cuales elaboramos
inconscientemente nuestra estrategia de acción.
La concepción del mundo de cada uno es única
Los metaprogramas sirven para explicar y comprender cómo funciona un
individuo en un contexto dado y teniendo en cuenta sus propios criterios (o
Cap(tulo 23 1 337
· ,~· .l
valores fundamentales). La negociación se apoya sobre el cómo: cómo fun
ciona mentalmente mi interlocutor en esta situación precisa. Nos revela el
modo más eficaz para motivar a nuestro interlocutor a partir de su propio
modelo de mundo (mapa del mundo), único y original que está instalado en nosotros a partir de nuestras experiencias.
Existen dos grandes familias de MP:
1. Los MP del tratamiento de la información en bruto.
Indican de qué manera la persona filtra a priori las informaciones en
bruto que le llegan del mundo exterior. 2. Los MP de comportamiento.
Son aquellos que revelan el funcionamiento mental de una persona en relación con sus comportamientos observables.
Como tratamos la información. El Análisis Primario de nuestra conciencia
El análisis primario (PLI) nos indica cuál es la orientación de su conciencia, qué es lo que retiene su atención.
Hay que preguntarse primero: "lQué es importante para usted en esta situa
ción?". Su respuesta nos revela su criterio. Sólo podemos negociar sobre criterios similares.
La jerarquización del P ACIL (Personas - Acciones - Cosas - Informacio
nes - Lugares) nos indican la orientación de su conciencia. Escuchamos los
términos que el interlocutor emplea y deducimos su PLI. Por ejemplo:
El personal necesita trabajar en lugares abiertos, acogedores, donde la infor
mación circule libremente. Lo que le interesa de ese contexto preciso son las
Personas, los Lugares, la Información. Su PLI es el siguiente, si le hablamos
únicamente de Acciones: trabajar, producir, avanzar, dirigir, etc nosotros no
coincidimos con él y lo inquietamos. Para encontrarlo en su propio terreno, siempre preservando nuestro PLI (Acción- Información por ejemplo) debe
mos mostrarle cómo deseamos actuar en relación a los hombres, teniendo en
cuenta los lugares de trabajo, de qué manera nuestra mutua preocupación por las informaciones puede ser beneficiosa.
El análisis primario es el marco de la consciencia de nuestro interlocutor.
Nos indica cómo su consciencia se abre al mundo, qué despierta su curiosidad, qué llama su atención.
338 1 Liderazgo y Negociación
:~~-
Los metaprogramas de comportamiento o nuestro .funcionamiento mental
Hacer que el interlocutor puntualice es una necesidad que nos preserva de la inter
pretación. Si interpretamos su pensamiento, es a partir de nuestros propios MP. Principales MP de comportamiento que entran en juego de manera deter
minante en una negociación:
Ir hacia o evitar Se trata de comprender cómo nuestro interlocutor se compromete en la acción,
cómo invierte su energía. Si primero busca o considera las ventajas de la
situación, funciona en modo ir hacia: él va hacia la situación, pone en juego
su energía hacia esta acción porque ya ve las ventajas.
Si por el contrario él considera primero los inconvenientes, evita invertir
su energía en la acción, la invierte en el hecho mismo de evitarla, él funciona
en modo evitar.
Global- Específico (G/Esp)
Indica la inclinación natural de nuestro interlocutor. lSobre qué dirige primero su atención; sobre el aspecto global de las cosas o sobre los detalles?
Si lo hace sobre el aspecto Global tiene una visión de conjunto. Aprehende
las cosas de manera sobre todo general, su modo de pensar es intuitivo.
Por el contrario, la persona que funciona en modo específico tiene una visión
detallada de las situaciones, se apoya en hechos concretos inmediatos prácti
cos y concretos. Las informaciones las analiza una a una.
También podemos funcionar en modo global-específico (G-Esp) o en espe
cífico-global (Esp-G). Alguien que posea la dominante global tiene tendencia
a desconectarse de la conversación en cuanto ha captado las informaciones en · sus grandes lineamientos. En tanto que alguien que funciona en modo espe
cífico escucha atentamente pero no puede llegar a una comprensión de no tomar
decisiones mientras no haya reunido todos los detalles necesarios para su modo
de razonamiento.
Asociado / Disociado Relación que tenemos del tiempo.
Si nuestro interlocutor funciona en modo asociado, éste se involucra
Capitulo 23 1 339
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
\
(.__
(
(
(
(
(
(
e (
(
(
(
(
' (
(
decididamente sin preocuparse del tiempo que pasa. Apreciamos su sentido de compromiso, de implicación.
En cambio, si aparece reservado, distante, más espectador que actor en la
negociación, él funciona en modo disociado. Nunca tiene en cuenta el modo
en que sus decisiones afectan a los demás. Valoramos su sentido de análisis.
Similitud (S)- Diferencia (D)
Si en una situación, él asocia los puntos semejantes, si busca aquello que no
debe cambiar y rechaza todo lo que se presenta como nuevo, es que funciona
en similitud. Viven muy mal el cambio. En cambio, si todo lo que es repetitivo lo aburre, teme a la rutina, funciona en diferencia.
Acuerdo - Desacuerdo - Comparación
Estos MP se relacionan con el modo de repuesta de nuestro interlocutor. Fun
ciona de acuerdo cuando comparte nuestras ideas, nuestros sentimientos. Cuando nos dice: "Sí, pero ... " y propone otra cosa, funciona en desacuerdo. Éste MP es creativo porque nos hace salir de lo conocido.
Si nuestro interlocutor evalúa nuestras proposiciones en el marco de una
comparación con lo que ya conoce o la que podría ser diferente, funciona enton
ces en comparación, y manifiesta por ello mismo su MP diferencia-similitud o similitud-diferencia.
Saber hacer proposiciones
Sintáxis de una proposición
Una proposición es un paso adelante en relación a nuestros objetivos comu
nes. Es aquella posición que adoptamos en vistas a una acción. Es una fase acti
va que requiere del conocimiento otorgado de las fases anteriores permitiendo ejercer control sobre las mismas.
El contenido de la misma estará dado por los objetivos y elementos del marco común, a su vez se requerirá una meta programa acuerdo.
Estructura Gramatical
Una proposición se debe realizar en primera persona. Esto demuestra una implicancia de nuestra parte en la acción deseada.
340 1 Liderazgo y Negociación
Ej.: Yo propongo, yo deseo, etc.
Una proposición se debe realizar en estilo directo.
Esto significa que debemos expresar claramente que es lo que queremos,
debemos ir a lo esencial.
El presente debe ser el tiempo de acción. La negociación es una situación dinámica en la cual todas las palabras gene
ran resultados. Realizar una proposición en condicional implica una duda, lleva a un esti
mulo de decir "no", por lo tanto no debe utilizarse. El presente en cambio
representa un comportamiento afirmado
Formular la proposición en términos positivos.
¿cómo presentar su proposición?
1. Verificar la relación
2. Se deberá tener en cuenta la claridad de la relación, es decir, la sincronización de la postura, los gestos, voz y respiración con nuestro inter
locutor.
3. Una vez revisados todos los puntos, si consideramos que no existe sin
cronización deberemos reestablecer y reservar la posición hasta que
nos encontremos sincronizados con nuestro interlocutor.
4. Deberemos acudir a verificar los movimientos oculares y revisar nues
tra brújula del lenguaje.
s. Anclar un recurso positivo en el interlocutor 6. Deberemos inducir a nuestro interlocutor a un estado mental positivo,
provocando un anclaje de recursos.
7. Buscaremos mencionar la palabra evocada por él con el mismo timbre,
la misma entonación y con el mismo gesto. A través de esto intentare
mos provocar una apertura a la negociación ganar - ganar.
8. Enunciar las razones que justifican nuestra proposición antes de enun
ciar la misma.
g. Deberemos presentar razones, en caso de que la otra parte no este de
acuerdo con alguna de ellas, va a discutir sobre alguna, según el orden
en que fueron enunciadas; siempre buscaremos ir de la más débil a la
más fuerte, jerarquizándolas.
Capítulo 23 1 341
r ~ ~ 1
1 ¡; ;!
¡ J
10. Así lograremos que nuestro interlocutor sepa de antemano hacia donde
vamos, debiendo escuchar nuestras razones, y discutir sobre ellas y no
sobre nuestra proposición.
u. El número ideal de razones es tres, así evitaremos una saturación de infor
mación; considerando un número equilibrado y apreciable. La proposi
ción refleja el modelo de mundo del interior del interlocutor y lo motiva.
23.6 Espejo mental. Cómo orientar nuestra proposición
1. Registrar su meta, programa y reconstruir su morfología mental, por
medio de 15 o 20 minutos de conversación nos permitirá orientar nues
tra proposición.
2 . Sincronización sobre el criterio: Identificar qué es importante para él
en esta situación. Determinado por su meta programa.
3. Sincronización de ir hacia/ evitar: lQué espera ud. de .. . ? lQué persigue
ud. en esta situación?. La respuesta a este tipo de preguntas determinará
si este prefiere escuchar las ventajas o los inconvenientes que evitará.
4. Sincronización global/específica: El interlocutor presenta argumentos
de manera muy general: Se deberá motivarlo, yendo a lo esencial, orien
tando la negociación hacia donde queremos ir. Deberemos ser dominan
tes, sensorial visual, observar los movimientos oculares, enunciar pala
bras sensoriales, identificar las expresiones de su rostro, y ser flexibles .
Si los hechos precisos son los que retienen su atención: Deberemos deta
llar las razones concretas de nuestra proposición, es decir, dar cifras,
fechas, hechos verificables, etc. Aquí predomina la dimensión visual audi
tiva, sobre todo analítica.
s. La técnica espejo nos transporta a la visión del mundo de nuestro inter
locutor. Sincronizamos: Su postura (nivel1), su fisiología (nivel 2) y su
percepción sensorial (nivel3).
Sincronización diferencia/ similitud
Armonización
• Similitudes
• Mostrar aquello que no lo afectará
342 1 Liderazgo y Negociación
o Poner por delante todos los elementos
o Detalle de realización extenso
Similitud-Diferencia
o Debemos mostrar primero lo que no cambiará
Nuestras razones le otorgaran su marco de referencia
• Deberemos despertar su curiosidad con lo "nuevo"
o Deberemos buscar un cambio progresivo
Diferencia-Similitud Se deberá realizar todo lo inverso del punto anterior
• Deberemos demostrar entusiasmo por todo lo que va a cambiar
Deberemos unir nuestra proposición a los hábitos del interlocutor
Diferencia o Argumentos sobre la novedad, renovación, oportunidad
Sincronización asociado/disociado
Asociado • Toma posición espontánea • Tendencia a participar en las experiencias que se evocan
• Deberemos ser cálidos, colocarnos en su lugar
• Búsqueda de empatía en todos los niveles de sincronización o Evocar el resultado que esperamos, construyendo un guión, teniendo en
cuenta su meta programa.
• Activar sus anclas positivas.
Disociado Habla de sus experiencias adoptando un punto de vista exterior, buscando
tomar distancia. • Adoptar un comportamiento calmo, la calma es sinónimo de capacidad.
• Presentarle argumentos analíticos, basados en hechos o Apoyarse en ejemplos ya realizados que le permitan analizar nuestra pro-
puesta. o Cuando debemos argumentar utilizaremos nuestra brújula del lenguaje.
Resumir las ideas intercambiadas
Capítulo 23 1 343
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
l (
(
• Acuerdo condicional
• Cuidar la técnica del espejo sobre su fisiología
• Pongamos las ideas en contacto con sus pensamientos
Las objeciones son trampolines
Cuando uno de los negociadores tiene una objeción, el otro la considera inme
diatamente como un rechazo. La objeción es una señal que indica la necesi
dad de disociarse rápidamente de la acción en curso, tomar distancia.
Es solo una manifestación de un desfasaje en el intercambio: uno de los dos se ha expresado mal o ha comprendido mal un elemento de la discusión.
Siente temor y lo traduce verbalmente en forma de objeción.
Los movimientos oculares del interlocutor permiten captar el proceso e
intervenir con una pregunta de precisión sobre su experiencia. La objeción es
un feedback para el negociador, que muestra la calidad de su escucha. Accio
nar su reflejo escucha planteándose la pregunta lQué desea realmente?
Frente a una objeción el negociador deberá reacción en tres tiempos: 1. Debe resaltar los aspectos positivos de la objeción, reconocer explícita
mente su buen fundamento. Cada vez que marcamos los aspectos posi
tivos del discurso del otro abrimos el diálogo, por lo tanto deberemos
utilizar frases como "lo comprendo bien", "Es verdad desde su punta de vista", etc.
2. Necesitamos dar vuelta la objeción aportando un nuevo argumento específico y tranquilizador. La objeción generalmente revela la necesidad de clarificar por parte de nuestro interlocutor.
Finalmente conviene continuar inmediatamente con:
• Una pregunta de precisión para comprender la naturaleza de la inquietud o
• Una pregunta alternativa que se asegure el carácter directo de la conversa
ción cuando hemos comprendido el fundamento de la objeción o
• Un nuevo encuadre de sentido que modifique de manera positiva el sentido que la persona otorga a la situación.
Un método de negociación eficaz
La PNL aplicada a la negociación mar¡.:a la importancia de buscar el beneficio
mutuo, por eso su definición de negociación gana / gana. La solución en la
344 1 Liderazgo y Negociación
cual desembocan las partes presentes en la negociación, ignora la regla del juego de suma cero, según la cual, en todo juego, existe necesariamente un
ganador y un perdedor. Cuando las técnicas de la PNL son utilizadas hones
tamente, cada uno de los negociadores es ganador desde su punto de vista.
Las Seis Reglas de Oro de la Negociación Gana/ Gana
1. ¿cuál es su Objetivo? Toda negociación necesita conocer en detalle su objetivo, es decir, el estado
deseado, aquello que uno quiere obtener.
2. El tema que interesa más a un ser humano, es el mismo. Cualquiera sea el objeto de la negociación, póngase en lugar de su interlocu
tor. Háblele de él, de lo que le interesa, de lo que le preocupa. Descubra su
punto de vista.
3· Plantear preguntas abiertas es mucho más eficaz que hacer afir
maciones. Al hacer preguntas abiertas permite comprender la situación presente y obte
ner todas las informaciones útiles para la negociación.
4· Valorice siempre a su interlocutor Cada uno de nosotros tiene necesidad de recibir signos de reconocimientos
positivos. Al valorar el punto de vista de su interlocutor, usted le envia el
mensaje inconsciente: "Usted es para mí alguien interesante" y provoca una
cadena positiva.
5· Transforme las dificultades en oportunidades, sea flexible Con la ayuda de preguntas de precísión, usted ha descubierto cuáles son las nece
sidades y las motivaciones de su interlocutor. Adapte entonces sus objetivos. Lo
importante es el resultado, el beneficio obtenido por los dos protagonistas.
6. Las objeciones son trampolines Apóyese y tome impulso en ellas. Frente a una objeción, accione su reflejoescucha con las preguntas: "lQué desea él exactamente?", "lCómo puedo res
ponder a su pedido?
Como sobre un trampolín, rebote en ellas: ganará en energía.
Capitulo 23 1 345
Las Estrategias del Éxito y la Negociación
Las 7 estrategias mentales que conviene poseer para ser un ganador en la vida:
Estrategia de Visualización Es la anticipación del éxito a través de la proyección mental de la película de
nuestro triunfo en el futuro. Es establecer un comportamiento de anticipa
ción a menor o mayor plazo, llamado prospectiva (planificación orientada hacia
el futuro) y proyectiva (el hecho de verse en la situación futura). Es condicio
narse positivamente, darse mentalmente la estructura de éxito.
Estrategia de Objetivos
Corresponde a una estrategia de programación de la acción según una gestión
analítica.
Estrategia de Gestión de las Situaciones
Consiste en trabajar sobre la articulación de las diferentes etapas que con
ducen al éxito. Gracias a esta estrategia, el ganador integra los aprendizajes
de sus experiencias anteriores y enriquece así su plan de acción en benefi
cio de la secuencia siguiente. Se demuestra su capacidad para aprovechar efi
cazmente el resultado de todas sus acciones, aprendiendo a tomar distancia
de todas las situaciones, fracasos o éxitos, como una ganancia invertida en
el futuro .
Estrategia del "Switch"
Esta estrategia consiste en poder pasar de un estado mental a otro de manera extre
madamente rápida. Demuestra la flexibilidad por excelencia porque permite adap
tarse en plazos breves, incluso instantáneos a las variaciones de la situación.
Estrategia de Influencia
La actitud y el comportamiento del negociador influye positivamente al inter
locutor que se encuentra en los siguientes estados mentales:
• Apertura al otro
Disponibilidad respecto al otro
• Capacidad de escucha
• Aptitud para percibir los sentimientos del otro, deseo de cooperar
346 1 Liderazgo y Negociación
1 1
1
1
1
Estrategia Relacional Requiere de las cualidades de apertura al otro, de disponibilidad, de escucha,
de empatía y la voluntad de cooperación. Es la estrategia que favorece el tra
bajo de equipo, que se apoya en los principios de base: "Tengo necesidad de
los otros para triunfar. No puedo triunfar solo".
Lo esencial del aprendizaje surge de lo que yo aprendo del otro para mejo
rar mis capacidades personales. Esta estrategia utiliza la técnica del modela
do en la cual buscamos la similitud con el otro en sus capacidades.
Estrategia Meta "Extremadamente poderosa y sofisticada, permite al ganador ocupar una
posición privilegiada de observador de su propio comportamiento. Estar en
"meta" es observarse en acción". Es la estrategia que exige funcionar a la vez sobre los modos asociado y diso
ciado para ser capaz de evaluar las similitudes y diferencias, impacto de acción,
etc. Hace tomar conciencia en todo momento de aquello que puede ser mejo
rado, favorece el momento oportuno, la flexibilidad en toda su amplitud.
En síntesis, en situación de negociación gana 1 gana, las siete estrategias
del ganador se muestran indispensables. Las jerarquizamos de esta manera:
Preparación de la Negociación:
o Estrategia de visualización
o Estrategia de objetivos
• Negociación: o Estrategia de objetivos (armonización)
o Estrategia del "switch"
o Estrategia relacional
o Estrategia de influencia
o Estrategia "Meta"
• Luego de la Negociación: o Estrategia de gestión de las situaciones
Capftulo 231347
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
r \
(
Capítulo 24
Técnicas de cómo utilizar al máximo las capacidades de la mente Por el Lic. Víctor Sarasqueta
Ev:Wuci6n
~~~~t:J!'! .. ~.~-~-
ra,•$dlll!OIIk:i5HG.Mlfl h'-""'"'~
0fF.CU,Ii:tl de"'' .,..,., __ .. k.:~tetor~Mt
la Mm,.'nl¡tr~.i4n de
~~-'-·-··-·
~lol!~d•l• !tr~p"""F~niiior
l"$U(<M,ióo¡
En esta sección desarrollaremos conceptos de Mapa Mental, Redes Conceptuales, Mapa conceptual, Redes Semánticas y mapas Semánticos, métodos
que se han utilizado para aprender, en una reunión de reflexión, la memoria,
representación visual, y la resolución de problemas por los educadores, los ingenieros, los psicólogos, y la gente en general.
Algunos de los ejemplos más tempranos de los mapas mentales fueron
desarrollados por Tyros, un pensador conocido del siglo III, pues él visualizó
gráficamente las categorías del concepto de Aristóteles. Ramón Llull también utilizó estas estructuras de la forma de mapas mentales. La Red semántica fue convertida en teoría para entender el 'aprendizaje humano y pasada a mapas
348 1 Liderazgo y Negociación
mentales por el Dr.Allan Collins y M. Ross Quillian a comienzos de los años 6o. Debido a su publicación, y a su trabajo con el aprendizaje, la creatividad, y el pensamiento gráfico, el Dr. Allan Collins puede ser considerado el padre del mapa mental moderno
24.1 El libro de los mapas mentales (Autor: Tony Buzan)
Todavía no se conocen los límites de la inteligencia humana, pero sabemos que no empleamos más que una mínima parte del potencial de la mente. Uno
de los mayores retos de nuestro tiempo es sin duda entender como funciona
el pensamiento y utilizar al máximo sus capacidades. La presentación formal de los mapas mentales al mundo se hizo en la pri
mavera de 1974 con la publicación de" Use Yor Heat(como utilizar su mente). Los mapas mentales son aplicables a cualquier ámbito de la vida, desde el
estudio de una asignatura hasta la preparación de una ponencia o la resolución de un conflicto personal.
Cuando trazamos un mapa mental incorporamos formas, colores y dimen
siones a procesos mentales normalmente abstractos, lo que estimula la
imaginación y permite la libre expresión de las emociones. Al emplear facultades propias de cada uno de los dos hemisferios cerebrales, los mapas
mentales suponen un avance hacia la conquista de todos los territorios de nuestra mente.
Un mapa mental es un diagrama usado para representar las palabras, ideas, las tareas, u otros artículos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central. Se utiliza generación, visualización,
estructura, y clasificación taxonómica de las ideas, y como ayuda interna
estudio, organización, solución de problemas, toma de decisión y escritura.
Es un diagrama imagen-centrado de representación semántica u otras cone
xiones entre las porciones de información. Presentando estas conexiones de una manera gráfica radial, no lineal, que estimula un acercamiento de una reunión de reflexión para cualquier tarea de organización de datos, eliminan
do el estímulo inicial de establecer un marco conceptual intrínseco apropiado
o relevante al trabajo específico.
Capítulo 24 1 349
Un mapa mental es similar a una red semántica o modelo cognoscitivo
pero sin restricciones formales en las clases de enlaces usados. Los elementos
se arreglan intuitivamente según la importancia de los conceptos y se organi
zan en las agrupaciones, las ramas, o las áreas. La formulación gráfica unifor
me de la estructura semántica de la información sobre el método de acopio de
conocimiento, puede ayudar a la memoria.
24.2 El pensamiento irradiante
La iriformaci6n es el sistema de procesamiento del cerebro
Preguntémonos que sucede en el cerebro cuando saboreamos una fruta madu
ra, aspiramos el perfume de una flor, escuchamos música, acariciamos a un
ser querido o, simplemente, evocamos un recuerdo.
La respuesta es, al mismo tiempo, simple y asombrosamente compleja.
Cada bit de información que accede al cerebro, es decir, cada sensación, recuerdo, o pensamiento Oo cual abarca cada palabra, número, código, alimento, fragancia, línea, color, imagen, compás, nota y textura) se puede represen
tar como una esfera central de la cual irradian decenas, centenas, miles, millo
nes de enlace. Cada eslabón representa una asociación y cada asociación tiene
su propia e infinita red de vínculos y conexiones.
El número de asociaciones"usadas" se pueden considerar como tu memo
ria, tu base de datos o tu biblioteca. Mientras lees estas palabras puedes estar
seguro de que en el interior de tu mente hay un sistema de procesamiento de
datos a cuyo lado la combinación de las capacidades analíticas y de almacena
mientos de los ordenadores más potentes resulta irrisoria.
Como resultado del uso de este sistema multienlazado y multiorientado de
procesamiento y almacenamiento de la información, nuestro cerebro contie
ne ya mapas de información que, si hubieran podido verlos, habrían dejado
boquiabiertos de incredulidad a los mejores cartógrafos del mundo.
Por lo tanto, se puede considerar la pauta de pensamiento del cerebro huma
no como una gigantesca Branching Association M achine (BAM, máquinas de
asociaciones ramificadas), un súper bio ordenador con líneas de pensamien
tos que irradian a partir de un número virtualmente infinito de nodos de datos.
La estructura refleja las redes neuronales que constituyen la arquitectura físi
ca de nuestro cerebro.
350 / Liderazgo y Negociación
1 1
1
1
l. ! 1
i
Con la expresión pensamiento irradiante nos referimos a aquellos proce
sos de pensamiento asociativo que procede de un punto central o se conectan
con él.
24.3 El mapa mental - Definición
El mapa mental es una expresión del pensamiento irradiante y, por tanto, una
función natural de la mente humana. Es una técnica gráfica que nos ofrece
una llave maestra para acceder al potencial del cerebro. El mapa mental tiene
cuatro características esenciales: El asunto motivo de atención cristaliza en una imagen central
Los principales temas del asunto irradian de la imagen central de forma
ramificada Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre
una línea asociada. Los puntos de menor importancia también están repre
sentados como ramas adheridas a las ramas de nivel superior.
Las ramas forman una estructura nodal conectada
Los mapas mentales se pueden mejorar o enriquecer con colores, imáge
nes, códigos y dimensiones que les añadan interés, belleza e individualidad,
con lo que se fomenta la creatividad, la memoria y, específicamente, la evoca
ción de la información. Los mapas mentales ayudan a distinguir entre la capacidad de almace
namiento mental de quién los usa, y su eficiencia mental para el almacena
miento. El almacenamiento eficiente de los datos multiplica nuestra capa
cidad.
Jerarquías y Categorías
Para controlar y posibilitar de este vasto poder mental, es necesario que uno
estructure sus pensamientos y su mapa mental valiéndose de la jerarquía y la
categorización. Para ello, hay que identificar las Ideas Ordenadoras Básicas
con qué se trabaja. Las ideas ordenadoras básicas son conceptos claves a partir de los cuales
es posible organizar otros conceptos.
Capítulo 24 / 351
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
l e (
(
(
(
(
l
e
Ventqjas de lajerarquía, la categorización y las ideas ordenadoras básicas
Las ideas primarias ocupan su lugar a fin de que las secundarias y terciarias
puedan seguirlas con rapidez y facilidad para permitir una estructura armoniosa del pensamiento.
Las ideas ordenadoras básicas ayudan a configurar, moderar y construir
los mapas mentales de manera tal que permitan a la mente ejercitar un pen
samiento naturalmente estructurado.
24-4. Resumen de las leyes de la cartografia mental
Las técnicas
1. Utiliza el énfasis
• Usa siempre una imagen central
• Usa imágenes en toda la extensión de tu mapa mental
• Usa tres o más colores por cada imagen central
• Usa la dimensión en las imágenes y alrededor de las palabras
• Usa las sinestesias Oa fusión de los sentidos físicos)
• Varía el tamaño de las letras, las líneas y las imágenes.
Organiza bien el espacio
• Usa un espaciado apropiado
2. Utiliza la asociación
• Utiliza flechas cuando quieras establecer conexiones dentro del diseño ramificado y a través de él
• Utiliza colores
• Utiliza códigos
3. Exprésate con claridad
• No uses más que una palabra clave por línea
• Escribe todas las palabras con letra de imprenta
• Escribe las palabras claves sobre las líneas
• La longitud de la línea debe ser igual al de las palabras
352 1 Liderazgo y Negociación
• Une las líneas entre sí, y las ramas mayores con la imagen central
• Conecta las líneas con otras líneas
• Las líneas centrales deben ser más gruesas y conforma orgánica
• Consigue que los límites enlacen con la rama de la palabra clave
• Haz las imágenes tan claras como te sea posible
• Mantén el papel dispuesto horizontalmente delante de tí
• Escribe con letras de imprenta tan rectas como te sea posible
4· Desarrolla un estilo personal
24.5 La diagramación
1. Utiliza la jerarquía
2. Utiliza el orden numérico
Redes conceptuales aprendizaje, comunicación y memoria
Autora: Lydia Galagovsky Kurgan
rAA ~R~n!m.'\ltt!lal
r·;:.:;· M·.
Capítulo 24 1 353
E·Ehminü"
lnftue~~
!• ~~-. ... :····· · · ·e::::::~. . . lnhfJ<ft¡~~~
lac~.a ¡ '".t!MJ.O.~.- .:
E..anv,,~ ·
-Bilf~?OIKa
~p~~ \ii:t:~~· . . .. __ -, ... :t. . . -~- ·'
"?kJi"Y.~ .; O:g. klflO.:Mt«u
f:!ofl'~~-
'~;::: ·~jy ;r,c~!~!~lfflbr1 ~! E.":!Cl!~" ;'
-~~~~;~/~
Mo,. ... ,
~-~?: ... :!!.~.~. ~~-;
':.CO"• ~'!'~
E"'P" _ _,
~~~·~ P~Utl.liK- ·¡
..... ;~:~.;~_.)-~- ~-~· :
-~~~~~-¡
~~~~
}~_t;-ew
~ ~
¡ h~-~~- 1
1
354 1 Liderazgo y Negociación
""' lf.a~· ..... ~r:ta
l'PQCfaftUcidn
•FWKKifiCt
: ¡¡Pmrt~
:cPro-1ue10
Coo.:lrt~~, ·~· .. . .
CiMHt~.~::M-Monóo
r~~.~-~~ ¡ C+r~ttaliz..v.iOn}' Out1H11talil~!\
,.~ne~rJ!\::;s
~~. "-' . - ~~~~~;.,~lo)~.: ~~
~
1
i 1 !
24.6 Los mapas conceptuales
El origen
La idea de mapa conceptual se desarrollo a partir de la década del 70 en el
departamento de educación de la Universidad de Cornell, EEUU, y es una de
las perspectiva del programa de educación en Ciencias y Matemáticas del men
cionado departamento.
Un mapa conceptual es un diagrama gráfico-semántico jerárquico que
procura reflejar el conocimiento que ha sido incorporado en la estructura
cognitiva de un sujeto, luego de haber estudiado un tema.
Los mapas conceptuales surgieron como recurso instruccional a partir del
modelo ausubeliano de aprendizaje significativo.
El modelo de aprendizaje signlficativo de D. Ausubel
Muy sintéticamente podría decirse que el modelo de aprendizaje propuesto por
el psicólogo D. Ausubel en su teoría instruccional sobre el aprendizaje signi
ficativo considera que la estructura cognitiva de un ser humano está formado
por conceptos y relaciones entre otros conceptos ordenados en una jerarquía.
Dicha organización conceptual jerárquica debería corresponderse con la
jerarquía conceptual propia de cada disciplina o temática.
Todo nuevo aprendizaje significativo requeriría conectarse, de algún modo,
a conceptos ya existentes en la estructura cognitiva del sujeto que aprende; a
estos conceptos que serían el lugar de anclaje de la nueva información, lo lla
ma conceptos inclusores. Esta conexión se facilitaría mediante un puente
cognitivo y organizador anticipante que, de algún modo "exponer" o "activar"
los conceptos inclusores acertados que, ordinariamente, que, están sumidos
dentro de la estructura cognitiva.
La técnica de construcción
Los mapas conceptuales están formados por nodos y líneas de unión entre los
nodos. Los nodos, que representan conceptos o atributos específicos del tema
o disciplina desarrollada, se muestran enmarcados en círculos, rectángulos, etc
y se unen mediante trazos. Estas conexiones representan las relaciones que
Capitulo 24 1 355
(
(
(
e
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
~
l
(
(
(
unen a dichos conceptos y pueden o no llevar una leyenda que aclare el signi
ficado de dicha relación. Palabras de enlace tales como "de", "donde", "el",
"para", "entonces", "con", etc son utilizadas, tanto como verbos o sustantivos,
para construir las preposiciones que se leen entre los nodos.
Para dibujar un mapa conceptual se impone, entonces, una restricción gráfica, por la cual los conceptos supra ordenados deben ubicarse en la parte
superior del gráfico, y a medida que se desciende verticalmente por el mapa,
su ubican los conceptos de jerarquía menor. De esta forma, el mapa concep
tual es un modelo de representación de las relaciones entre los conceptos que van desde lo general- parte superior del mapa- a lo específico.
24.7 Las redes semánticas
El origen
Paralelamente a los mentores de los mapas conceptuales, muchos estudiosos
de la ciencia cognoscitiva desarrollaron otro instrumento para representar grá
ficamente las vías semánticas por las que transcurre el esfuerzo intelectual de dar significación a toda información que se incorpora a la estructura cognoscitiva, mediatizada por un conjunto de palabras.
Las redes semánticas pueden ser consideradas como mapas conceptuales
no jerárquicos, en los cuales los nexos son relaciones semánticas especificas
que codifican significados para la memoria semántica y/o episódica.
Los mapas semánticos
Recientemente otro grupo de investigadores han descripto al instrumento mapa
semántico, cómo una expresión gráfica utilizada para el análisis conceptual
de textos de diferentes asignaturas (textos literarios, de ciencias, de artes, etc) .
Según este punto de vista el mapa semántico sería principalmente, un orga
nizador gráfico de categorías de información respecto de un concepto central.
Este instrumento ayudaría a alumnos de escuela primaria y/o secundaria a
desarrollar una estrategia simple para desenmarañar un texto.
356 / Liderazgo y Negociación
24.8 Mapa conceptual
Mapa conceptual es una técnica usada para la representación gráfica del
conocimiento. Un mapa conceptual es una red de conceptos. En la red, los
nudos representan los conceptos, y los enlaces las relaciones entre los con
ceptos en forma de flechas etiquetadas.
Ventqjas de los mapas conceptuales
Los mapas conceptuales fueron desarrollados por el Profesor Joseph D. Novak
de la Universidad de Cornell en los años 1960, basándose en la teoría de
David Ausubel del aprendizaje significativo. Según Ausubel, el factor más importante en el aprendizaje es lo que el
sujeto ya conoce. Por lo tanto, el aprendizaje significativo ocurre cuando una
persona consciente y explícitamente vincula esos nuevos conceptos a otros que
ya posee. Cuando se produce ese aprendizaje significativo, se produce una serie
de cambios en nuestra estructura cognitiva, modificando los conceptos exis
tentes, y formando nuevos enlaces entre ellos. Esto es porque dicho aprendi
zaje dura más y es mejor que la simple memorización: los nuevos conceptos tardan más tiempo en olvidarse, y se aplican más fácilmente en la resolución
de problemas. Según Novak,los nuevos conceptos son adquiridos por descubrimiento, que
es la forma en que los niños adquieren sus primeros conceptos y lenguaje, o
por aprendizaje receptivo, que es la forma en que aprenden los niños en la
escuela y los adultos. El problema es que la mayor parte del aprendizaje en las
escuelas es receptivo, los estudiantes memorizan definiciones de conceptos, o
algoritmos para resolver sus problemas, pero fallan en adquirir el significado
de los conceptos en las definiciones o fórmulas.
El mapa conceptual puede tener varios propósitos:
generar ideas (lluvia de ideas brainstorming, etc.); diseñar una estructura compleja (textos largos, hipermedia, páginas Web
grandes, etc.) ;
comunicar ideas complejas; contribuir al aprendizaje integrando explícitamente conocimientos nue
vos y antiguos; evaluar la comprensión o diagnosticar la incomprensión;
Capítulo 24 / 357
• explorar el conocimiento previo y los errores de concepto;
• fomentar el aprendizaje significativo para mejorar el éxito de los estudian
tes;
• medir la comprensión de conceptos.
• clasificar de forma similar a las palabras las cuales se encuentran en las dife
rentes temáticas que se puedan utilizar en el tema dado
Diferencias respecto al Mapa mental
Es un diagrama que se construye de manera personal utilizando palabras cla
ve, colores, lógica, ritmo visual, números e imágenes.
El mapa mental reúne solo los puntos importantes de un tema e indica de
forma sencilla la manera en que estos se relacionan entre sí."Un mapa men- ·
tal consta de una palabra central o concepto, en torno a la palabra central se
dibujan de 5 a 10 ideas principales que se refieren a aquella palabra. Enton
ces a partir de cada una de las palabras derivadas, se dibujan a su vez de 5 a
10 ideas principales que se refieren a cada una de esas palabras.".
Para muchas personas las dos técnicas pueden parecer similares, pero
gran parte de su diferencia estriba en la capacidad visual del mapa mental y
las conexiones que realiza. El mapa mental busca y exige imágenes para su
construcción. Las imágenes y dibujos tienen varias funciones, algunas nemo
técnicas, otra para reducir las palabras manteniendo un concepto o idea com
pleja y también para buscar nuevas conexiones. Se sabe que las imágenes conec
tan rápidamente con otras ideas afines, por lo que parte de la potencia del mapa
mental está en su capacidad visual de generar nuevas conexiones y retener las
ideas con el hemisferio visual del cerebro. También podemos agregar en pocas
palabras que, un mapa mental es una forma de equilibrar las ideas con dibu
jos, números, etc.
358 1 Liderazgo y Negociación
-,.,.-
Capítulo 25
Edward De Bono: Estrategias para el pensamiento creativo. Por el Lic. Víctor Sarasqueta en colaboración con la Lic. Andre Puccio
Edward De Bono es el creador del concepto de Pensamiento Lateral (Lateral
Thinking), que se difundió en el ámbito de la psicología y, fundamentalmen
·te, en su aplicación a la educación y el management, siendo una propuesta a
considerar por docentes, empresarios y funcionarios que valoran, junto a la
capacidad de razonamiento lógico, la creatividad y el descubrimiento de alter
nativas desde una nueva perspectiva. El Dr. De Bono ha colaborado con diversas instituciones y organizaciones
durante más de 30 años, y ha trabajado con diferentes empresas tales como
British Airways, Ernst & Young, Ericsson, IBM, Du Pont, entre otras. En el
año 2004 se inauguró el "World Centrefor New Thinking", siendo su presi
dente fundador. Este centro sirve como base para que gobiernos, organizado-
Capitulo 25 1 359
{
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
nes no gubernamentales, corporaciones de diversa índole y centros universi
tarios, puedan intercambiar y desarrollar nuevas experiencias vinculadas con
la resolución de conflictos y el tratamiento de problemas globales. Con el fin de lograr objetivos de una forma más rápida, más eficiente, más
fácil, más económica o más satisfactoria desde el punto de vista personal, se
han creado a través del tiempo, y especialmente en la actualidad, objetos y
métodos para realizar tareas con criterio innovador. Dentro de este contexto,
el pensamiento lateral posibilita la generación de nuevas ideas o conceptos, o
de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos, conducentes a la producción de soluciones originales.
Edward De Bono propone en sus obras métodos y técnicas para desarro
llar el pensamiento lateral, considerándolo una habilidad de fácil comprensión
y que se puede ejercitar. La simplicidad y el espíritu práctico son aspectos
destacables de la mayoría de sus textos. A lo largo del análisis de las tres
obras seleccionadas ("Pensamiento Lateral", "Seis Sombreros para Pensar" y
"Seis pares de zapatos para la Acción"), se exponen en forma sintética los ras
gos básicos de la propuesta, como un desafio que invita a incursionar en el campo de la creatividad y la innovación.
25.1 Seis Sombreros para Pensar
Edward De Bono propone métodos que escapan de los tradicionales para que el pensamiento sea más creativo (y no meramente reactivo) y, a la vez, eficaz para generar alternativas o propuestas, establecer objetivos y prioridades, pro
moviendo el desarrollo de la técnica de los seis sombreros.
360 1 Liderazgo y Negociación
De acuerdo con el autor, lo que uno piensa, lo que considera que es, se
convierte en realidad mediante la intención y los movimientos. Ese es el moti
vo por el cual el tener la intención de pensar nos convierte a cada uno de nos
otros en pensadores. De lo que se trata es de racionalizar el proceso, evitar con
fusiones entre los diversos enfoques posibles de análisis, para conseguir alcanzar
el objetivo.
Algunos de los aspectos fundamentales de la aplicación de la técnica de los
seis sombreros para pensar son los siguientes:
• Representar un papel: Al ponerse un sombrero, se representa un papel; por
lo tanto uno se libera de su ego, de su personalidad, teniendo que asumir
el rol correspondiente. • Dirigir la atención: "Ponerse un sombrero" implica dirigir la atención de
forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto
seis aspectos diferentes. Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga
un sombrero, se le esta pidiendo que cambie de modo de actuar, que deje
de ser, por ejemplo, negativo, o se le está dando permiso para ser pura
mente emocional en lugar de cuidadosamente racional y lógico. • Establecer las reglas de/juego: Los seis sombreros establecen unas cier
tas reglas para el "juego" de pensar y particularmente determina la forma
del pensamiento La técnica de los sombreros, utiliza 6 colores diferentes, dándole éste el
nombre a cada uno y definiendo su función. Siempre deberemos referir
nos por sus colores, nunca por sus funciones
Capítulo 25 1 361
cr.;:;;<) -,~···· ... :·· ·· ·
Pensamiento del Sombrero BLANCO
• El blanco es neutro y objetivo.
Se ocupa de hechos y cifras.
Comunica números e información.
No da opiniones, ni realiza interpretaciones.
Se refiere a hechos verificados y probados, hechos de primera clase.
Puede incluir también los hechos que se cree que son verdaderos, pero que
todavía no han sido totalmente verificados, hechos de segunda clase.
Pensamiento del Sombrero ROJO
El rojo sugiere ira, furia y emociones, sentimientos, presentimientos e
intuición (aspectos no racionales del pensar), legitimando éstos como una parte importante del pensamiento.
• Este pensamiento no necesita de justificación, ni de dar razones o explicar fundamentos.
362 1 Liderazgo y Negociación
--,.-!
Pensamiento del Sombrero NEGRO
El negro es triste y negativo .
Se ocupa específicamente del juicio negativo, señala lo que está mal, lo inco
rrecto y erróneo, que algo no se acomoda a la experiencia o al acontecimiento aceptado.
• Señala los errores en el proceso del pensamiento y en el método del mismo.
Confronta una idea con el pasado para verificar si encaja o se corresponde
con lo ya sabido.
Realiza preguntas negativas.
• Señala riesgos, peligros y déficit.
Pensamiento del Sombrero AMARILLO
El amarillo es alegre, optimista, positivo, esperanzador, constructivo.
El pensamiento de sombrero amarillo se ocupa de la evaluación positiva,
del mismo modo que el pensamiento de sombrero negro se ocupa de la
evaluación negativa.
• Abarca un espectro positivo que va desde lo lógico y práctico hasta los sue
ños, visiones y esperanzas; mezcla curiosidad, placer, codicia y deseo.
Es constructivo y generativo. De él surgen propuestas concretas y sugeren
cias. Se ocupa de la operabilidad y de hacer que las cosas ocurran.
Puede ser especulativo y buscador de oportunidades.
Pensamiento del Sombrero VERDE El sombrero verde indica creatividad e innovación.
Implica provocación, exploración, búsqueda de alternativas y aceptación de
riesgos.
El lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio.
Pensamiento del Sombrero AZUL
El azul es frío, y es también el color del cielo, que está por encima de todo .
Se ocupa del control y la organización del proceso del pensamiento. Tam
bién del uso de otros sombreros.
El pensador del sombrero azul organiza el pensamiento mismo.
Establece el foco, centraliza en torno a un eje.
El pensamiento de sombrero azul es responsable de la síntesis, la visión glo
bal y las conclusiones.
Capítulo 25 1 363
r
r
(
(
(
(
e (
(
(
< e (
(
(
(
(
(
(
e
(
(
(
(
(
Las ventajas de las técnicas de los seis sombreros Estimula la creatividad y la generación de nuevas y mejores ideas por medio
del requerimiento de "cambio de roles" mediante el uso de diferentes som
breros; evitando que la persona se concentre en un único tipo de pensamiento.
Reduce el tiempo de las reuniones.
Promueve relaciones positivas.
• Alimenta la contribución de las reuniones, yendo más allá de los argumentos en pro y en contra.
Produce mejores y más rápidas decisiones.
25.2. El Pensamiento Lateral
Entre las nuevas teorías sobre el pensamiento humano, orientadas a promo
ver el desarrollo de la creatividad, se encuentra la del Dr. Edward De Bono, quien hace referencia a dos tipos de pensamiento:
El "Vertical", que usa el proceso lógico, según el método histórico asociativo tradicional.
El "Lateral", que supone la desorganización de la secuencia lógica, la opción
de otros ángulos o perspectivas, para apartarse de los paradigmas o mode
los establecidos de aproximación a la realidad y resolución de problemas.
Por regla general, nuestro cerebro procede o actúa de modo racional. En
consecuencia, fundamentamos nuestras respuestas en lo aprendido, con una
base histórica y con un enfoque plenamente lógico. De Bono encuentra, no
364 1 Liderazgo y Negociación
obstante, que el pensamiento lógico, que es fundamentalmente hipotético y
deductivo, tiene una gran limitación de posibilidades cuando se trata de bus
car soluciones a nuevos problemas que necesitan enfoques diferentes. La com
pleja realidad contemporánea pone en evidencia que en muchos casos es nece
sario tener la capacidad de aplicar otra perspectiva a la resolución de problemas,
ya que las fórmulas tradicionales presentan grandes limitaciones y pierden en muchos casos su eficacia.
En elPensamiento Lateral la información no es valorada como un fin en sí
mismo, sino como un medio o recurso para un efecto determinado. Es así que
hasta los planteamientos erróneos pueden ser utilizados como punto de par
tida para llegar a una solución, algo que el Pensamiento Vertical descarta por
principio.
El pensamiento lateral actúa liberando la mente del efecto polarizador de
las viejas ideas y estimulando las nuevas y lo hace a través de la perspicacia
(reestructuración de modelos de conceptos que se caracteriza por una clara
visión interna), la creatividad y el ingenio, procesos mentales con los que está
íntimamente unido. En lugar de esperar que estas tres características se mani
fiesten de manera espontánea, De Bono propone el uso del pensamiento late
ral de manera consciente y deliberada, como una técnica que debe ser apren
dida y practicada.
El autor realiza un paralelismo entre ambos procesos mentales, cuya sín
tesis se incluye a continuación:
Usa la negación para bloquear bifurcaciones 1 No rechaza ningún camino. y desviaciones.
Capítulo 25 1 365
Excluye lo que no parece estar relacionado con el tema.
Explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema.
Crea categorlas, clasificaciones y etiquetas y 1 Tiende a no crearlas y si se crean son son fijas. permeables y mutables.
Es un proceso finito: se piensa para llegar a una solución.
Importa la calidad de las ideas.
Es necesario para enjuiciar ideas y para aplicarlas.
Es necesario para generar ideas.
El pensamiento vertical o lógico se caracteriza por el análisis y el razona
miento. La información se usa con un valor intrínseco para llegar a una solu
ción mediante su inclusión en modelos existentes.
En el Pensamiento Lateral, que se caracteriza por ser libre y asociativo, la
información no se usa como fin, sino sólo como medio para provocar una dis
gregación de los modelos y su subsiguiente reestructuración automática en ide
as nuevas. Se la utiliza para descomponer las estructuras, no para incorporar
las a ellas.
De aquí se puede deducir el principio básico del Pensamiento Lateral: "Cual
quier modo de valorar una situación es sólo uno de los muchos modos posi
bles de valorarla. La búsqueda lógica a menudo oculta una mera intención, que
se abandona tan pronto como se encuentra una solución adecuada."
Ambas categorías son necesarias, ya que si bien con el Pensamiento Late
ral se puede dar origen a nuevas ideas, con el Pensamiento Lógico éstas serán
factibles de desarrollar, evaluar y utilizar. El problema es que históricamente
se ha procurado desatrollar sólo el Pensamiento Vertical, relegando a un segun
do plano o hasta evitando la opción por alternativas diferentes.
Podemos concluir que el Pensamiento Lateral es fundamental para supe
rar modelos restrictivos basados en la memoria y su proceso de codificación,
posibilitando un nuevo uso de la información, la creatividad, el cambio y el pro
greso.
366 1 Liderazgo y Negociación
25·3· Seis pares de zapatos para la acción
Edward De Bono, continuando con su teoría del pensamiento creativo y el no
atenerse a perspectivas únicas, propone un nuevo método, el de los "6 pares
de zapatos para la acción". Como el nombre lo dice, este método no se orien
ta al pensamiento en forma estricta, sino a la toma de decisiones y modo de
actuar. "El método de los 6 zapatos proporciona un marco para la acción, en
tanto el método de los 6 sombreros se utiliza respecto al pensamiento".
El autor nos brinda un método similar al de los 6 sombreros en el que se
delimitan o discriminan enfoques para evitar confusiones, ya que "las situa
ciones diferentes requieren maneras de actuar diferentes". A su vez, para evi
tar superposiciones e inCluso poder valerse de ambas técnicas (la de los som
breros y la de los zapatos), los colores no son coincidentes. Los sombreros
eran verde, azul, amarillo, rojo, negro y blanco; los pares de zapatos son azul
marino, grises, marrones, naranjas, rosas y púrpuras. Por otra parte, el reemplazo de un elemento único (cada uno de los som
breros) por pares (de calzado, que no son estrictamente hablando sólo zapa
tos, ya que incluye una diversidad de opciones como zapatillas, botas y pan
tuflas), incrementa la flexibilidad ya que existe la alternativa de no usar un
par de elementos similares, sino de apelar a su combinación (cada calzado dife
rente, aunque esto no sea práctica usual en la realidad). De este modo, exis
ten treinta combinaciones posibles.
Capítulo 25 1 367
\ (
(
(
(
(
\ (
(
(
\ (
(
(
(
(
(
(
(
<..
Siguiendo al autor, se describen a continuación los pares de zapatos y se enuncian en forma sintética las características fundamentales vinculadas con
su estilo de actuar:
Los zapatos formales de color azul marino
Las rutinas proporcionan libertad:
o si tuviéramos que pensar sobre cada acción, la vida se desarrollaría de
manera muy lenta y complicada. Cuando seguimos una rutina, eso nos libera para poder prestar atención a los asuntos que realmente la necesitan. El uso de la rutina puede liberar nuestro pensamiento para que
podamos afrontar otros asuntos, pero su abuso puede impedir la iniciativa y restringir la flexibilidad.
Las rutinas deberían ser:
o de utilidad en muchas situaciones
o fácilmente identificables para saber cuándo hay que usar una en parti
cular de aplicación directa
o constituidas por pasos claros, para dar uno por uno.
o sólidas, es decir que su propósito se logre aunque los pasos no se lleven
a cabo exactamente según el procedimiento prescripto. 0 bastante flexibles para adaptarlas a circunstancias especiales. o fáciles de aprender y de recordar 0 poseedoras de sentido para aquellos que las usan
o caracterizadas por tener una lógica y valor evidentes 0 suficientemente claras como para evitar las dudas y la confusión, dis
minuyendo el riesgo de error.
• A veces las rutinas resultan esenciales para la seguridad y para evitar el error.
Las zapatillas de deporte grises
La reunión de información es prioritaria; es una actividad valiosa que sirve de base a otras formas de acción.
La información que se reúne debe ser tan completa y neutral como sea posible.
Supone diseñar las maneras de reunir información y hacerlo de la manera más efectiva.
368 1 Liderazgo y Negociación
• Actitud silenciosa, discreta y objetiva.
Es la base para ciertas teorías y para comprobar esas teorías. Resulta esencial preguntar, observar y escuchar.
Ser consciente del valor de una hipótesis y también del peligro de que ésta reduzca la objetividad.
La reunión de información es de gran importancia.
Los zapatos marrones
Se aparta de la rutina. Flexibilidad. No existe la rigidez en esta forma de actuar.
Se va cambiando de comportamiento a medida que cambia la situación. Si
no se puede hacer lo que se había propuesto, se modifica el objetivo. La acción del zapato marrón no es de asesoramiento, sino de "meterse"
directamente en el problema. Implica observar y actuar.
Simplicidad y practicidad.
La acción del zapato marrón es una combinación de buenos valores, prin
cipios y sentidos. La naturaleza pragmática de la acción del zapato marrón exige una doble
sensibilidad: a la situación y a los principios que guían la acción.
Requiere usar la iniciativa. Analizar la situación y determinar las priorida
des y los objetivos.
La acción debe ser simple, práctica y efectiva.
Debe mantener el control de la situación aunque se tenga que adaptar a ella.
Las botas de goma naraJ\ias
Existe peligro: la situación es inestable y los acontecimientos· se suceden
con rapidez. Hay que analizar la situación, los peligros y las consecuencias
posibles.
Se requiere con urgencia alguna clase de acción.
Las emociones se activan con intensidad. ·
Casi siempre es posible culpar a alguien.
Cuando la emergencia ha terminado, algunas personas se quejan de que
podría haberse actuado de otra manera. Este es el gran beneficio de la per
cepción tardía.
Capítulo 25 1 369
• Las pautas estándar de reacción no son efectivas porque cada situación es
única.
• La impotencia a menudo caracteriza la situación.
• La forma de actuar naranja exige valor de varios tipos: el valor físico para
enfrentarse a un ladrón armado o para entrar a un edificio en llamas, el
que se necesita para tomar una decisión y seguir los pasos de una estrate
gia sabiendo que las cosas pueden no salir como se esperaba y el valor fun"
damental de actuar y saber que la seguridad de otros depende de su razo
namiento y sus actos.
• No basta pensar en el objetivo final. Es necesario planificar cada sub obje
tivo y cada paso. Los medios deben especificarse tanto como los fines; planificarse y tenerse en cuenta los pasos alternativos; estudiarse los resulta
dos posibles de cada paso.
• Las prioridades de la forma de actuar naranja son muy claras: reducir el
peligro al máximo. Todo se juzga en función de la prioridad.
• Para llevar a cabo la forma de actuar naranja se requiere control, decisión
y una estrategia unificada. Pueden expresarse opiniones diferentes hasta
el momento de tomar una decisión pero, después de eso, sólo debe existir la cooperación.
• Las modificaciones de las tácticas momento a momento pueden irse sugi
riendo si se manifiestan los eventuales beneficios con claridad. Todos deben
saber qué es lo que hay que hacer y quien va a hacerlo. Las acciones de
apoyo, de seguimiento y de repuesto tienen que ser estudiados de manera
detallada.
• Deben pensarse las contingencias y tener algún cambio de estrategia si
fuera necesario. En caso de que se produzcan acontecimientos inesperados,
debe prepararse algún tipo de plan de estabilización.
• Comprensión clara de quien tiene el control y las líneas de comunicación.
Diseño de una estrategia detallada para la acción. Planificación de los
pasos y también de las posiciones de repuesto. Juzgar los riesgos de cual
quier acción y los de la inacción.
Las panhiflas rosas
La modalidad de las pantuflas rosas se aplica a todas las acciones que
involucran atención y sentimientos humanos.
370 1 Liderazgo y Negociación
• Niveles de atención:
o La intención: el deseo de atender.
o El sentimiento: la empatía, la simpatía.
o Los gestos: las acciones visibles que demuestran atención.
La acción: la verdadera ayuda y atención.
• La forma de actuar rosa es un recordatorio de que la gente importa, y se
aplica a todos.
Las botas de montar de color púrpura
• Actuar según los deberes de su papel.
• La conducta debe estar claramente especificada y debe ser consistente.
• Estilo autoritario pero civilizado. • Las acciones deben cumplirse respetando los deberes, las obligaciones y
las expectativas del papel que se desempeña.
En síntesis
• Zapatos formales de color azul marino: la forma de actuar del zapato azul
marino abarca las rutinas y los procedimientos formales. Las zapatillas grises: relacionado con la exploración, la investigación y la
reunión de evidencias. El propósito de la acción es conseguir información.
• Los zapatos marrones: su modo de actuar está relacionado con lo prácti
co y lo pragmático. Haga lo que es razonable y práctico. Resuelva el pro
blema mientras usa la iniciativa, el comportamiento práctico y la flexibili
dad. En este sentido, la forma de actuar del zapato marrón es casi opuesta
a la formalidad del zapato azul marino. • Las botas de goma nararúas: el naranja sugiere peligro, explosiones, adver
tencia, llama la atención. Se requiere acción en la emergencia. La seguri
dad es la preocupación principal. • Las panhiflas rosas: el rosa sugiere calidez y ternura. Es un color amable.
La forma de actuar de la pantufla rosa sugiere ternura, compasión y aten
ción a los sentimientos y sensibilidades humanas. • Las botas de montar púrpura: el púrpura sugiere autoridad. Significa repre
sentar el papel otorgado por la posición o la autoridad. Existe un elemen
to de liderazgo y mando. La persona no está actuando por si misma sino
en un papel oficial.
Capitulo 25 1 371
e {
(
(
e
(
e
e (
(
(
e (
(
(
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
e
e
(
(
(
(
(
(
l (
Conclusión
La cambiante realidad actual, sus permanentes demandas de ajuste a escena
rios difícilmente previsibles, y la necesidad, incluso, de liderar estos procesos
de innovación, suponen un compromiso con el estudio y la aplicación de
estrategias que se aparten de los modelos lógicos, lineales y seriados tradicio
nales. Dentro de este contexto, la propuesta del Dr. Edward De Bono, des
arrollada a través de diversos textos, de los cuales se han seleccionado los más
paradigmáticos, constituye un desafio para quienes quieren asumir la gestión ·
del cambio, cualquiera sea su área de desempeño, y en especial, en la de Management.
372 / Liderazgo y Negociación
Bibliografía
---,.-
Bennis, Warren, "The Secrets of Great Groups" en Leader to Leader Journal N° 3, Winter, 1997.
Cook, Marshall. Coaching Efectivo: Cómo aprovechar la motivación oculta de
su fuerza laboral. Editorial McGraw-Hill, Colombia, 2001.
Covey, Stephen R., Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Paidós, Buenos Aires, 2003
Chang, Richard Y., La construccción de un equipo dinámico, Ediciones Gra
nica: Argentina, 1999
Chatterjee, Debashis. El liderazgo consciente. Ediciones Granica SA Buenos
Aires, 2007.
Daft, Richard L. La experiencia de/liderazgo. International Thomson Edito
res, 3° edición, México 2006.
Dotlich, David; Cairo, Meter, El entrenamiento en acción: Cómo mejorar el
desempeño individual para el éxito de la compañía, Editorial: Paidós, Bue
nos Aires, 2002.
Drucker, Peter F. Management: Task, Responsabilities, Practiques. Harper
and Row, Nueva York,1973.
Fiedler, Fred E. A Theory of Leadership Effectiveness. McGraw-Hill, Nueva
York,1967.
Freeman, Edward. Administración Prentice Hall Hispanoamericana, México,
1995· Goleman, Daniel, Boyatzis Richard y McKee Anne, El líder resonante crea más.
El poder de la inteligencia emocional. Plaza Janés, Buenos Aires, 2003.
Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H. y Johnson, Dewey E. Administración
del Comportamiento Organizacional. Liderazgo Situacional, Prentice Hall,
7a. ed, México,1998.
Hesselbein, Frances; Cohen, Paul M. (comp). De líder a líder. Editorial Gra
nica, Buenos Aires, 2007.
Hollander, Edwin P. Leadership Dynamics: a Practica/ Cuide to Effective Rela
tionships. Free Press, Nueva York, 1978.
Jerome, Paul. La conducción mediante un feedback eficaz. Editorial Granica.
Buenos Aires. 1999.
Ka plan, Robert S. y Norton, David P. "Putting the Balanced Scorecard to Work",
en Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1993.
Bibliografía 1 375
(
(
(
(
(
e (
(
(
(
(
(
(
\
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(._
(
Kouzes, James M. y Barry Z. Posner. Brindar Aliento. Granica, Bs.As., 2005.
Le Clerc, Nicolás, Jesuitas. Cartas de las misiones/ Lettres edifiantes et curieu
ses, ecrites des missions etrangeres, par quelques missionaires de la Com
pagnie de Jesus -A París.
Likert, Rensis. New Pattems ofManagement. McGraw-Hill, Nueva York, 1961.
Lowney, Chris, El liderazgo al estilo de los jesuitas, Grupo Editorial Norma,
Bogotá, 2004.
Lozano, Pedro, S.J., (1697-1752), Historia de la Compañía de Jesús de la
Provincia del Paraguay, Imprenta de la Viuda de Manuel Fernández y del
Supremo Consejo de la Inquisición, Madrid, 1755
Margerison, Charles y Díck McCann, Administración en equipo, nuevos enfo
ques prácticos; Ediciones Machi: Buenos Aires, 1997
O' Connor, Joseph; Lag es, Andrea, Coaching con PNL: Guía práctica para obte
ner lo mejor de ti mismo y de los demás. Editorial Urano, Barcelona, 2005.
Odiorne, George S. Managemet by Objetives. Pitman Publishing, New York,
1965 Pearce II, John A. y Robinson Jr. Richard B., Formulation, Implementation,
and Control ofCompetitive Strategy. McGraw-Hill, Irwin, u ed., 2009
Reddin, William J. "The 3-D Management Style Theory", Social Science System.
Theory Paper Nro. 5, Fredericton, N.B., 1967.
Rees, Fran, Equipos de Trabajo. Prentice-Hall Hispanoamericana, México,
1998.
Robbins, Stephen P; Coulter, Mary. Administración. Pearson educación. 6°
edición. México, 2000.
Tannenbaum y Schmidth, "How to Choose a Leadership Pattern", en Har
vard Business Review, marzo-abril de 1957, reimpreso en mayo-junio de
1973· Vaill, Pe ter B. Managing as a Performing Art. en Pierce, Jon y N ewstrom J ohn
(comps.), The Manager's Bookshelf. Harper Collins Publishers, Nueva York,
3a ed., 1993.
Von Neumann y Morgensten (1944) citado en Ricker, William, Teoría de los
juegos y de las coaliciones políticas, en AA W, Diez textos básicos de ciencia política, Ariel, 1992.
West, Michael A., El trabajo eficaz en equipo, Ediciones Paidós Ibérica. Barcelona, 2003.
376 1 Liderazgo y Negociación
Whitmore, John, Coaching:El método para mejorar el rendimiento de las per
sonas. Editorial Paidós, Buenos Aires, 2006.
Zeus, Perry; Skiffington, Suzanne. Guía completa de coaching en el trabajo,
Editorial McGraw-Hill/Interamericana, Madrid, 2002.
Bibliografia 1 377