SCM200 Innføring i Supply Chain ManagementJøran Gården

Logistikk – et lederansvar

Kapittel 6 (10)

Innkjøp

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Logistikkens 3 perspektiver

(Slutt)kundeLeverandør “Oss selv” Detaljist (kunde)

Intern

Kanal

Konkurranse

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Innkjøp…? Hva er det?

Alle aktiviteter som inngår i arbeidet med å skaffe varer og tjenester til produksjonsenheter og til handelsbedrifters varelager – dvs.: Avdekke behovene

Velge leverandør

Oppnå riktig pris

Spesifisere innkjøpet

Bestemme betalingsbetingelsene

Oppnå en kontrakt eller ordre

Følge opp for å sikre at leveransene skjer som avtalt

Kort sagt: Alle aktiviteter som bidrar til at bedriften får en faktura utenfra

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Innkjøpsfunksjonen - Fig 6.1 (Van Weele 1994)

Leverandør

Oppfølging

og etter-

evalueringClose-out

Ekspedering

og

evalueringExpediting

BestilleInngå

kontrakt

Velge

leverandør

Utarbeide

innkjøps-

spesifikasjo

n

Intern

kunde

Innkjøpsfunksjonen (Purchasing)

OrdrefunksjonTaktisk innkjøp (forb. til innkjøpet)

Søke lev. (Sourcing) Forsyning (Supply)

Innkjøpet (Buying)

Anskaffelse (Procurement) Fra behov oppstår til mottak er kval.kontrollert

Beordring(Avrop) Mottak og kval.kontroll

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Innkjøpsfunksjonen - Fig 10.1 (Van Weele 1994)

“Bygge bro” (Strategi og taktikk)

“Tilrettelegge/støtte” (Internprosess - taktikk)

“Utføre” (Operasjon)

Leverandør

Oppfølging

og etter-

evalueringClose-out

Ekspedering

og

evalueringExpediting

BestilleInngå

kontrakt

Velge

leverandør

Utarbeide

innkjøps-

spesifikasjo

n

Intern

kunde

Innkjøpsfunksjonen (Purchasing)

OrdrefunksjonTaktisk innkjøp (forb. til innkjøpet)

Søke lev. (Sourcing) Forsyning (Supply)

Innkjøpet (Buying)

Anskaffelse (Procurement) Fra behov oppstår til mottak er kval.kontrollert

Beordring(Avrop) Mottak og kval.kontroll

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Innkjøpets fokus

Historisk – pris og rabatt

Nå – fokus på totalkostnad – altså…

Leveringstider

Kvalitet

Leveringsfleksibilitet

Leveringspresisjon

Servicenivå/ -grad

Leverandørenes evne til produktutvikling og samarbeid

…og pris!

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Innkjøpsandeler - fig 6.3

80-8

5%

70-8

5%

80%

70%

50%

40%

(Cammish og Keough 1991)

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Innkjøpets nye forutsetninger – ”fig. 6.2”

Sterk fokus på kapital og

lagerkostnad(økt frekvens)

Økt spesialiseringi industrien

(medfører outsourcing og leverandørsamarbeid

– innkjøpet blir strategisk)

Innkjøpets andel av totalkostnadeneInnkjøpets virkning

på bunnlinjen øker medøkende innkjøpsandel

…OGInnkjøpets betydning for bedriftens prestasjoner

Tidkonkurranse(TID som konkurranseelement)

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Innkjøparbeid er ikke bare behovsdekning

Innkjøpets rolle

Rasjonaliseringsrollen

innkjøpets

kontinuerlige arbeid for

å holde kostnadene

nede

Utviklingsrollen

Strukturrollen

Innkjøpets samarbeid

med andre

funksjoner/ roller

Informasjonsleverandør til

mange funksjoner

Økonomiavdelingen

Økonomi/ salg i

prisfastsettingen

Produksjon

Lager/ transport

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Innkjøpsprosessen - fig 6.4

1 Utarbeide innkjøpsspec. Bestemme kvalitet, mengder og finne

alternativer (MR/MTO)|

2 Velge leverandør Kartlegge potensielle leverandører

(screening)

Utarbeide anbudsinfo/-forespørsel

Motta og analysere/evaluere tilbudene

(normalisering, klarifisering…)

Velge leverandøren med det beste tilbudet

3 Kartlegge reell (riktig) pris Kartlegge innkjøpets indirekte kostnader

4 Utarbeide innkjøpsordre

(PO el. IO)

Spesifiser kontrakten (Formalisere avtalen)

Ordrebekreftelse

5 Følg opp leveransen Kontroller og forsikre oss om at

leveringstider og datoer vil bli overholdt

6 Motta og aksepter varer Mottakskontroll (fysisk, mengde, riktig vare,

kvalitet, dokumenter, systemoppdateringer,

klargjøring for fakturakontroll…)

7 Godkjenn leverandørens

faktura for betaling

Sjekk faktura i forhold til kontrakt, bestilling,

mottak..etc)

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Prisformater for bedre innkjøp – fig 6.5

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Materialflyten i en bedrift - fig 6.6

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Pølse-effekten - fig 6.7

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Organisering av innkjøpsfunksjonen

Tradisjonelt plassert langt nede i organisasjonen

Innkjøpets økende betydning strategisk tilsier en mer ”sentral” plassering

Naturlige fremtidige fokusområder Sentrale og/eller desentrale funksjoner

Innkjøp må få bidra tidligere i prosessene

Delta i strategiutvikling og design av adm prosesser

Heve innkjøpernes kompetanse

Tverrfunksjonelle/-faglige grupper (team)

Etablere egne og nye målemetoder for innkjøpet

SCM200 Innføring i Supply Chain ManagementJøran Gården

Logistikk – et lederansvar

Kapittel 11

Utvikling av leverandørrelasjoner

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Hvor viktig er leverandørene?

I vareproduserende industri utgjør innkjøps-

kostnadene ca. 50-85 prosent av de totale

kostnadene

I byggebransjen er ca. 2/3 av kostnadene på et

prosjekt knyttet til innkjøp av varer og tjenester

I offentlige virksomheter utgjør innkjøps-

kostnadene i størrelsesorden 30-40 prosent av de

totale kostnadene

Forholdet til et fåtall leverandører blir derfor av

avgjørende betydning

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Effekter av å ha få leverandører

Økt påvirkning på bedriftens økonomiske resultat

fokus på håndtering av innkjøpsprosessen

leverandørene står for en større andel av verdiskapningen

muligheter for å effektivisere gjennom bedre koordinering av

logistiske aktiviteter mellom kjøper og selger

Økt mulighet til samarbeid om tekniske utvikling

med leverandørene

viktig å trekke inn leverandørenes tekniske ressurser og

kompetanse

raskere utvikling av nye produkter

bedre funksjonalitet

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Leverandørstrategi

Ӂ ha oversikt over bedriftens

leverandører og hvordan man kan

arbeide aktivt med de viktigste

leverandørene når det gjelder så vel

effektivisering som teknisk utvikling”

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Klassifisering av leverandørene

Viktig å ha et system for å strukturere leverandør-

basen for å kunne differensiere

ABC-analyse

Rangere leverandørene etter fallende økonomisk

betydning for bedriften

Fokusere mest på de viktigste leverandørene (A-

leverandørene), mindre på B-leverandørene osv.

Alternativt: Klassifisere de innkjøpte produktene etter

viktighet

Kvadrant-analyse (Kraljik)

Gruppere leverandørene etter to dimensjoner

Få fire kvadranter som inneholder fire ulike måter å

håndtere leverandørene på

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Klassifiseringsmatrise - fig 11.1 (basert på Kraljic 1983, s. 111)

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Klassifiseringsmatrisen til Kraljic (1983) (II)

Ikke-kritiske artikler

utarbeide rammeavtaler (1-3 års varighet) om volum og pris for

å forenkle innkjøpsarbeidet og frigjøre tid

Tungvektsartikler

utarbeide rammeavtaler (1-5 års varighet) for å stabilisere og

forenkle forsyningen

Flaskehalsartikler

arbeide med å sikre en rimelig forsyning

utvikle nære leverandørrelasjoner

Strategiske artikler

arbeide med et fåtall viktige leverandører

utvikle langsiktige leverandørrelasjoner

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Klassifiseringsmodeller - Pro&Con

Viser innkjøpets strategiske betydning

Gir mulighet for økt spesialisering innenfor innkjøpsfunksjonen

Enkelt verktøy, verden er kompleks og må forenkles for å kunne håndteres behov for å skille mellom ulike

material- og komponentgrupper

behov for å gruppere leverandørene

kobler gruppene til ulike strategier

Fokuserer på noen viktige aspekter, selv om de kanskje ikke er de eneste som er viktige

Vanskelig å innplassere produkter og leverandører entydig i matrisene

Strategiene basert på klassifiseringen kan bli flertydige Fordi alle kvadrantene inneholder

både standardprodukter og spesialkomponenter

Fokus på gitte (eksisterende/ kjente) produkter. Man tar ikke hensyn til produktutviklingsaspekter eller at kjøpende bedrift ikke vet hvilken vare den vil kjøpe (kjenner bare ønsket funksjonalitet)

Klassifiseringen simulerer verden som enkeltrelasjoner uten kobling til hverandre ….den tar altså ikke hensyn til

påvirkning fra andre leverandører eller mulig påvirkning fra våre kunder

PRO CON

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Utvikling av leverandørrelasjoner (I)

Klassifisering fører til muligheter for

differensiering (forskjellsbehandling)

Valg mellom transaksjoner, rammeavtaler

og relasjoner

Leverandørrelasjon

”Et langsiktig forhold mellom en kunde og en

leverandør, basert på kontinuerlig interaksjon

mellom to gjensidig forpliktede parter”

(basert på Håkansson og Snehota 1995, s.25)

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Utvikling av leverandørrelasjoner (II)

LEVERANDØRRELASJONER KARAKTERISERES AV:

Kompleksitet Teknisk, økonomisk og sosial samhandling mellom mange

personer fra ulike deler i begge bedrifter

Tilpasninger Kontinuerlig tilpasning på flere områder (økonomisk,

produksjonsmessig, administrativ og logistikk)

Langsiktighet Perspektiv på flere år – dvs. relasjonen er en investering

Avhengighet (gjensidig) Tilpasningene skaper gjensidig avhengighet

(– økonomisk og teknisk avhengighet)

Tillit Samarbeidet skaper tillit som påvirker kontrollmekanismene i

forholdet (funksjonsdeling og redusert formell kontroll)

Konflikt og samarbeid Konflikt fremmer utvikling og bidrar derfor positivt hvis håndtert på

riktig måte

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Utvikling av leverandørrelasjoner (III)

Leverandørrelasjoner brukes flittig i

næringslivet fordi de er økonomisk

lønnsomme

Investeringer og gjensidig avhengighet i

relasjoner skaper stabilitet

Relasjoner kan øke bedriftens effektivitet

Relasjoner kan øke muligheten for teknisk

utvikling

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Effektivisering gjennom leverandørrelasjoner (I)

EFFEKTIVITET:

”Å utnytte ressursene bedre”

Effektivitet fremkommer ved å se på

forholdet mellom ”mengden av” utbytte og

”mengden av” innsatsfaktorer. Vi blir mer

effektive dersom vi får flere sluttprodukter

ut av samme mengde innsatsfaktorer.

Alternativt kan vi produsere samme

mengde sluttprodukter med mindre

innsatsfaktorer enn før (Torvatn 1996, s. 44)

PRODUKTIVITET:

”Produsere mer - på kortere tid” (altså ”mer pr tidsenhet”)

Se på effektiviserings-

muligheter på tvers av

bedriftsgrenser

Verdikjedebetraktning

Fire hovedområder for

forbedring i effektivitet:

Produksjonsmessig

Produktets utforming

Administrative tilpasninger

Logistiske tilpasninger

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Nettverk; en virkelighet av koblede relasjoner

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Problemer med leverandørrelasjoner

Det å finne “riktig” konfliktnivå; ikke for

mye, men heller ikke for lite

Unngå ”hoffleverandører” og dysfunksjonalitet

Reduksjon av fleksibilitet p.g.a

investeringer

Kan risikere å betale for høy pris i perioder

Lite nyttig å hente inn pristilbud fra andre

leverandører

Sårbarheten øker

Hemmeligstemplet informasjon kan være

et problem for teknisk utvikling

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Omstrukturering av leverandørbasen

Baserer seg på at klassifisering er

gjennomført

Bestemme hvilke leverandører bedriften

ønsker å ha tette relasjoner med

Dette krever gjensidig prioritering

Hvordan håndtere de øvrige innkjøpene?

Ønsker bedriften å ha én, to eller flere leverandører

per varegruppe?

Ønsker bedriften å ha rammeavtaler?

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

To hovedtyper av leverandørstrukturer - figur 11.3

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Selvtest kap 6 (10)

1. Innkjøpets betydning har endret seg vesentlig de siste årene. De tre viktigste årsakene er:

1. _____________

2. _____________

3. _____________

2. Tre strategisk viktige roller for innkjøpet er:

1. _____________

2. _____________

3. _____________

3. __________ beskriver innkjøpet fra behovet for varen oppstår til varen er mottatt og betalt for

4. ___________ er et dokument som beskriver hva man ønsker å kjøpe

5. Å ___________ er å optimalisere en enhet som medfører at andre enheter får dårligere løsninger

Innkjøpsprosessen

Strukturrollen

Økt spesialisering i

produksjonen

Rasjonaliseringsrollen

Utviklingsrollen

Anbudsforespørselen

De store kapital og

lagringskostnadene

Suboptimalisere

Innkjøpets kostnader

iht lagringskostnadene

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Selvtest kap 11

1. Kraljik matrisen benyttes til å

___________ leverandørene etter

___________ og leverandør-

markedets ______________

2. ”Mer av mindre” kaller vi

____________________

3. ”Mer på kortere tid” kaller vi

____________________

4. Å finne riktig konfliktnivå er viktig for

å unngå ”ineffektiviteter” som

____________ og ____________

5. Leverandørbasen inneholder en

kombinasjon av:

1. Noen __________________________

2. Noen __________________________

3. Noen __________________________

hoffleverandører

innkjøp på spotmarkedet

dysfunksjonalitet

produktivitet

faste avtaler

kompleksitet

få og nære relasjoner

leveransesituasjonen

innkjøpets betydning

klassifisere

effektivitet

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Selvtest kap 11

1. Kraljik matrisen benyttes til å klassifisere

leverandørene etter leveransesituasjonen

og leverandør-markedets kompleksitet

2. ”Mer av mindre” kaller vi effektivitet

3. ”Mer på kortere tid” kaller vi produktivitet

4. Å finne riktig konfliktnivå er viktig for å

unngå ”ineffektiviteter” som

hoffleverandører og dysfunksjonalitet

5. Leverandørbasen inneholder en

kombinasjon av:

1. Noen få og nære relasjoner

2. Noen faste avtaler

3. Noen innkjøp på spotmarkedet

hoffleverandører

innkjøp på spotmarkedet

dysfunksjonalitet

produktivitet

faste avtaler

kompleksitet

få og nære relasjoner

leveransesituasjonen

innkjøpets betydning

klassifisere

effektivitet

SCM200 Innføring i Supply Chain ManagementJøran Gården

Vedlegg

SUPPLERENDE SLIDES

Kraljic komplett

Strategisk posisjonering

Forsyningsstrategi

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Kraljic 1983

II Materials managementInnkjøpsfokus:Tungvekts-artikler

(fyringsolje, elektriske motorer)

Prestasjonskrit.: Kostnad/pris og

styring av materialstrømmen

Typiske leverandører: Flere (lokale)

leverandører

Tidshorisont: Typisk 1-2år

Artikler: Standardiserte art

Lev.sit: Ingen knapphet

Beslutningsnivå: Desentralisert

IV Supply managementInnkjøpsfokus:Strategiske artikler

(skjeldne metaller, høyverdikomp.)

Prestasjonskrit.: Langsiktig tilgjengelighet

Typiske leverandører: Etablerte globale

leverandører

Tidshorisont: Opptil 10 år

Artikler: Knappe og/eller

høyverdikomponenter

Lev.sit: Naturlig knapphet

Beslutningsnivå: Sentralisert

I Purchasing managementInnkjøpsfokus:Ikke-kritiske artikler

(kontorrekvisita…)

Prestasjonskrit.: Funksjonell

effektivitet

Typiske leverandører: Etablerte lokale

leverandører

Tidshorisont: Kortsiktig (<1år)

Artikler: Standardiserte artikler - noen

spesialartikler

Lev.sit: Ingen knapphet

Beslutningsnivå: Desentralisert

III Sourcing managementInnkjøpsfokus:Flaskehalsartikler

(elektroniske komp., eksterne tjenester)

Prestasjonskrit.: Kostnadsstyring og

pålitelig kortsiktig forsyning

Typiske leverandører: Globale,

hovedsakelig nye lev m/ ny teknologi

Tidshorisont: Avhengig av balanse mlm

tilgjengelighet og kortsiktig fleksibilitet

Artikler: Spesialartikler

Lev.sit: Produksjonsbasert knapphet

Beslutningsnivå: Desent, men samordnet

Stor

Innkjøpets

betydning

Kriterier:

Matrkost/ tot.kost,

Verdiskapn.profil,

Lønnsomhetsprofil

...

Liten

Lav Høy

Leverandørmarkedets kompleksitetKriterier: Leveringssituasjon, monopol/oligopol, teknologisk

utviklingstakt, etableringshindre i bransjen…...

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

”Markedsanalyse” NEAS 1997

Årlig

omsetning

Årlig omsetning

ved lokal

avdeling

Elverksom-

setning ved

lokal avdeling

Vårt kjøp i

1996

Vår andel

av total

Vår andel av

e-verk lokalt

ABB Asea

Skandia 1 134 mill 170 mill 47 mill 3,50 mill 0,3 % 7,4 %

Siemens 3 400 mill 110 mill 44 mill 3,20 mill 0,1 % 7,3 %

Elektrosalg 96 mill 27 mill 2,20 mill 2,3 % 8,1 %

ABB Kraft -

Div.

Distribusjon 575 mill 16 mill 1,00 mill 0,2 % 6,3 %

Ringkjøb 285 mill 25 mill 3 mill 0,74 mill 0,3 % 24,7 %

ABB NT 2 200 mill 90 mill 0,65 mill 0,0 % 0,7 %

Møre Trafo 135 mill 97 mill 0,43 mill 0,3 % 0,4 %

Melbye Energi 100 mill 20 mill 18 mill 0,38 mill 0,4 % 2,1 %

Stab Suecia 180 mill 15 mill 0,28 mill 0,2 % 1,9 %

ImpregNor 109 mill 57 mill 47 mill 0,25 mill 0,2 % 0,5 %

Høiness &

Høiness 0,15 mill

Jacobsen

Elektro 0,17 mill

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Stor Utnytt Utnytt Balanser

BEDRIFTENS STYRKE Middels Utnytt Balanser Diversifiser

Liten Balanser Diversifiser Diversifiser

Liten Middels Stor

LEVERANDØ RMARKEDETS STYRKE

Strategisk posisjonering (Kraljik 1983)

Strategisk posisjonering (Kraljic 1983)

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Alternative strategier

Markedsorientering

Alternative leverandører

Langtidskontrakter og/eller rammeavtaler

Samarbeidsavtaler

Horisontal integrasjon / innkjøpssamarbeid

Vertikal integrasjon

(Mitens og Johansen 1987)

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Forsyningsstrategi

Type produkt

Standard Spesial

Type

Gjentatte

I Direkte levering fra f.eks. grossist. Mange alternative leverandører, få kvalitets-problemer og vanligvis kort leveringstid (standardprodukter). Prispress!

II Verktøyspesifikke leveranser. Må ofte tilpasses før montering. Innebærer ofte strenge kvalitetskrav og krav til leveringstider. Stor avhengighet av leveran-døren.

innkjøp

Engangs III Samme som over.

Innkjøpsproblemet ligger i å kjenne pålitelige og billige leverandører og å kjenne prisnivået.

Prispress!

IV F.eks. Offshore-produkter. Ofte lang leveringstid og strenge kvali-tetskrav, gir ofte styrings-problemer. Viktig å ha referanse på utvalgte leverandører. Forhandlinger!

Forsyningsstrategi (Persson/Virum 1995)