management modul 3
DESCRIPTION
Management si comunicareTRANSCRIPT
-
5/28/2018 Management modul 3
1/50
Gabriel Matauan 2005 1
Conducerea ONP
Modulul 3
-
5/28/2018 Management modul 3
2/50
Gabriel Matauan 2005 2
Structura modulului 1. Guvernanta
rolul boardului
ciclul de viata al boardului modele de guvernanta 2. Managementul
rolul managerului
rolul si functiile directorului executiv relatia directorului executiv cu boardul
3. Elemente de management al resurselor umane
motivatia angajatilor din ONP
tipuri de cariera
-
5/28/2018 Management modul 3
3/50
Gabriel Matauan 2005 3
Acum 4 decenii, termenul management era
deranjant pentru ONP, fiind asociat cu business-ul
(Drucker)
In prezent, diferentele fata de administratie si
business tind sa se estompeze; ONP devin mai
antrepenoriale si mai profesionalizate (Gronjberg)
Doua niveluri-cheie:
guvernanta (Board)
management (Director executiv)
1. Guvernanta
-
5/28/2018 Management modul 3
4/50
Gabriel Matauan 2005 4
Rolul Board-ului Pentru a reduce incertitudinea, organizatiile isi creeaza legaturi cu
mediul extern - Board este unul dintre mijloacele de a face acest lucru:
ajuta la atragerea fondurilor
sporesc puterea de influenta a ONP
furnizeaza informatii despre mediu
In SUA, exista standarde prescriptive pentru Board:
legale - responsabilitatea ultima pentru activitateaorganizatiei
morale - orientarea activitatii ONP catre servirea intereselor
comunitatii
1. Guvernanta
-
5/28/2018 Management modul 3
5/50
Gabriel Matauan 2005 5
Rolul Board-ului
Miller, Kruger & Gauss (1994) arata ca: Board-ul este mai mult un element stabilizatordecat unul
care stimuleaza imbunatatirea performantei organizationale
Board-ul actioneaza, de cele mai multe ori, numai in conditii
de criza, pentru a reface echilibrul organizational
1. Guvernanta
-
5/28/2018 Management modul 3
6/50
Gabriel Matauan 2005 6
Rolul Board-ului
Herman, Renz & Heimovics (1997) - Board-ul are responsabilitati
legate de guvernanta si leadership:
definirea misiunii
elaborarea procedurilor
finantarea
organizarea si delegarea operatiunilor catre managemntul
executiv
1. Guvernanta
-
5/28/2018 Management modul 3
7/50
Gabriel Matauan 2005 7
Rolul Board-ului
Green & Griesinger (1996) - cu cat Board-ul performeaza mai bine, cu
atat organizatia este mai eficace
Bune practici ale Board-ului ONP eficace:
elaborarea politicii
planificare strategica
revizuirea programelor
dezvoltarea Board-ului
dezvoltarea resurselor
planificare si control financiar
rezolvarea conflictelor
asumarea responsabilitatii organizationale
1. Guvernanta
-
5/28/2018 Management modul 3
8/50
Gabriel Matauan 2005 8
Rolul Board-ului
Smith & Shen (1996), cercetand ONP bazate pevoluntari si masurand eficacitatea prin reputatie,
constata ca:
ONPV care au un Board au si o eficacitate maimare
ONPV cu un grad mai mare de formalizare sunt
percepute ca fiind mai eficace
1. Guvernanta
-
5/28/2018 Management modul 3
9/50
Gabriel Matauan 2005 9
Rolul Board-ului
Holland & Jackson (1998) identifica 6 dimensiuni ale
competentei Boardului:
contextuala - intelege si ia in considerare cultura, misiunea,
valorile si normele ONP educationala - informeaza membrii despre activitatea ONP si
despre rolurile, responsabilitatile si performantele Board
interpersonala - sprijina dezvoltarea membrilor ca grup si
promoveaza spiritul de coeziune si lucrul in echipa analitica - recunoaste complexitatea si subtilitatea
problemelor cu care se confrunta, le analizeaza din
perspective multiple si sintetizeaza respunsurile adecvate
politica - cultiva relatiile si comunicarea permanenta custakeholderii
strategica - formuleaza directiile de dezvoltare institutionala
si sprijina abordarea strategica a viitorului ONP
1. Guvernanta
-
5/28/2018 Management modul 3
10/50
Gabriel Matauan 2005 10
Ciclul de viata al Board-ului 1. Organizing Board of Volunteers
leader follower - director puternic, validare si sprijin pentruONP; orientare redusa catre sarcini clare
leading - grup fondator al ONP; orientare catre sarcini;implicare la nivel operational
2. Volunteer Governing Board trecere catre functiile tipice guvernantei (planificare,
fundraising, responsabilitate organizationala)
creste gradul de formalizare
sunt formate comitete se amplifica si diversifica componenta
membrii parasesc relurile operationale
3. Institutional (Fundraising) Board
continua sa creasca si sa se diversifice;tipuri de membri accent pe activitatea in comitete
accent pe fundraising si activitati orientate spre exterior
organizatia e condusa efectiv de director
1. Guvernanta
Math
iasen(1990)-
3etape:
-
5/28/2018 Management modul 3
11/50
Gabriel Matauan 2005 11
Ciclul de viata al Board-ului
1. Founding period - dureaza de la crearea ONP, cand membrii
Board sunt cei care angajeaza directorul executiv, pana la criza
in care compozitia si rolul Board sunt chestionate
2. Supermanaging Phase - recrutarea unor noi tipuri de membri;
stabilirea si activarea comitetelor operationale 3. Corporate Phase:
recrutarea unui director orientat managerial
dezvoltarea structurii Board dupa modelul Fortune 500
accent pe fundraising, obiective si proceduri, mai mult decat pe
misiune
4. Ratifying Phase:
activitatea Board formalizata si detasata de activitatea
organizatiei
stamplieaza orice vine de la directorul executiv
1. Guvernanta
Wood
(1992)-4etape
-
5/28/2018 Management modul 3
12/50
Gabriel Matauan 2005 12
Ciclul de viata al Board-ului
Dart, Bradshaw, Murray & Wolpin (1996) formuleaza ipotezele de
mai jos. Odata cu trecerea timpului:
1. Vor fi recrutati membri Board cu abilitati manageriale siprofesionale mai inalte
2. Board va fi mai putin implicat in activitati operationale
3. Se amplifica rolul de guvernanta al Board
4. Se amplifica rolul de fundraising 5. Creste gradul de formalizare
6. Board are o structura de comitete mai elaborata
7. Creste numarul membrilor Board
8. Membrii sunt selectati in functie de pozitia si prestigiul lor incomunitate
Doar ipotezele 5,6, si 7 sunt confirmate
1. Guvernanta
-
5/28/2018 Management modul 3
13/50
Gabriel Matauan 2005 13
Sarcinile managerului
Perspectiva clasica
(Henry Fayol 1949)
planificare
organizare
comanda
coordonare control
Perspectiva moderna
(Henry Mintzberg 1973)
reprezentare
leadership
conectare
monitorizare
diseminare
initiere de actiuni
eliminare de perturbatii
alocare de resurse
negociere
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
14/50
Gabriel Matauan 2005 14
Managerul: lider sau administrator?
Leaderul initiaza si conduce procesul
de adaptare a organizatiei la
mediul extern (alinierea
organizationala)
masura: eficacitatea
Administratorul pastreaza identitatea
organizatiei in raport cu mediul
extern
masura: eficienta
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
15/50
Gabriel Matauan 2005 15
Sursele puterii managerului
legitimitatea
personalitatea
competenta
capacitatea de recompensare/pedepsire
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
16/50
Gabriel Matauan 2005 16
Comportamentul managerului
Orientarea spre sarcini (TO)
in ce masura managerul dirijeazaefortul grupului catre realizarea
scopului
actiuni: initiere de actiuni, luare de
decizii, organizare, control
Orientarea spre relatii (RO)
in ce masura managerul stabilesterelatii in cadrul grupului
actiuni: comunicare, motivare,
delegare, rezolvare de probleme,
abordare de conflicte
Stilul de conducere este rezultatul combinarii celor
doua dimensiuni
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
17/50
Gabriel Matauan 2005 17
Matricea stilurilor de conducere
RO
TO
mare
mic
mic mare
relationist integrat
izolat dedicat
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
18/50
Gabriel Matauan 2005 18
3. Sarcinile managerului
Planificarea Organizarea
Coordonarea
Controlul si rezolvarea problemelor Comanda
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
19/50
Gabriel Matauan 2005 19
PlanificareaProcesul prin care se stabilesc:
scopul obiectivele
rezultatele asteptate
activitatile
resursele necesare (inclusiv bugetul)
desfasurarea activitatilor in timp
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
20/50
Gabriel Matauan 2005 20
Organizarea
Procesul prin care se definesc si se alocasarcinile intr-un grup sau organizatie in
vederea realizarii eficace si eficiente a unei
anumite activitati
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
21/50
Gabriel Matauan 2005 21
Organizarea
divizarea activitatii in subactivitati
divizarea muncii in sarcini in functie de specializare side necesitatea motivarii oamenilor
alocarea sarcinilor pe grupuri/echipe
conceperea mecanismului de comunicare si
coordonare
conceperea mecanismului de control
conceperea mecanismului de evaluare
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
22/50
Gabriel Matauan 2005 22
Coordonarea
Procesul prin care se asigura realizarea in paralel adiferitelor sarcini de catre persoane si/sau grupuri,
astfel incat sa se obtina rezultatele intermediare si
finale la momentele si in parametrii asteptati
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
23/50
Gabriel Matauan 2005 23
Controlul
Procesul prin care conducatorul se asigura caactivitatile se realizeaza eficace si eficient
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
24/50
Gabriel Matauan 2005 24
Rezolvarea problemelor
Identificarea problemelor Luarea deciziilor
Aplicarea deciziilor
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
25/50
Gabriel Matauan 2005 25
Stiluri de luare a deciziei?- modelul Vroom si Yetton -
Stilul autoritar Stilul consultativ Stilul
participativ
M ia decizia
AI AII
M ia decizia
CI CII
Grupul ia
decizia
M detine
informatia
M obtine
informatia
M nu
comunica
informatia
M comunica
informatia
S nu
intervin
S furnizeaza
informatii
M se
consulta
separat cu
S
M si S analizeaza problema
GII
Decizia reflecta opiniile S
M accepta
decizia
grupului
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
26/50
Gabriel Matauan 2005 26
Comanda
Procesul prin care managerul formuleaza si transmitedecizia catre persoanele sau grupurile care urmeaza
sa o puna in practica
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
27/50
Gabriel Matauan 2005 27
Directorul executiv (DE)
Leader si manager
Leader:
viziune imputernicire inspira pe ceilalti creeaza relatii de incredere
carisma Adevaratii leaderi nu au intotdeauna dreptate, dar nu seindoiesc niciodata de dreptatea lor (Finnbar Flood)
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
28/50
Gabriel Matauan 2005 28
Directorul executiv Herman, Heimovics & Jurkiewicz (1995) ajung la trei concluzii:
DE este cel de la care se asteapta sa influenteze, sau chiar
sa controleze succesul sau esecul unui ONP
DE eficace intelege rolul Board in relatiile externe si il
stimuleaza sa-si asume si indeplineasca sarcinile
DE eficace recunoaste ca ONP-ul lor este parte a unui
sistem politic complex si isi utilizeaza abilitatile politice in
folosul organizatiei
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
29/50
Gabriel Matauan 2005 29
Directorul executiv
Jurkiewicz & Massey (1998) demonstreaza ca:
leaderii eficace au o preferinta semnificativ mai mare pentru
un comportament etic decat cei ineficienti
aceasta preferinta poate fi considerata un predictor al
eficientei
pentru un leader ONP, problemele de etica sunt considerate a fi
mai imnpoortante decat in celelalte sectoare
leaderul ONP este presupus nu numai a adera la , ci si a crea si
articula valorile organizatiei intr-un mod specific
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
30/50
Gabriel Matauan 2005 30
Brudney & Murray(1998): cele mai frecvente probleme ale DE cu
Board (parerea DE - in %):
confuzii legate de responsabilitatile Board 59
confuzii legate de rolul Board si DE 53
dificultati cu comitetele Board 48
prea multi membri Board inactivi 46
probleme cu sedintele Board 46
probleme cu componenta Board 46
Board este doar o stampila 35
Board prea mult implicat in operational 32
Directorul executiv
2. Managementul
-
5/28/2018 Management modul 3
31/50
Gabriel Matauan 2005 31
3. Oamenii
Canalizarea comportamentului catre performantaUn model al comportamentului angajatilor
Managerul
Leadership
Asteptari de performanta
OrganizatiaSistem recompense
Mod proiectare job
ColegiiNorme
Dimamica grupuluiControl asupra rezultatelor
Angajatul
Motivatie
AtitudiniCunostinte
Skills
Abilitati
Comportament Rezultate
Harris&DeSimone,1994
-
5/28/2018 Management modul 3
32/50
Gabriel Matauan 2005 32
Motivatia...
...procesul psihologic care produce stimularea,directionarea si persistenta unor actiuni voluntare
indreptate catre realizarea unui scop determinat.
3. Oamenii
Mitchell,1982
-
5/28/2018 Management modul 3
33/50
Gabriel Matauan 2005 33
Teorii ale motivatiei
3. Oamenii
Abordari Teorii
Bazate pe nevoi
Nevoile fundamentaledetermina motivatia
Maslow - Ierarhia nevoilor
Alderfer - existenta, relationare,crestere (ERG)
Herzberg - cei doi factoriCognitiveMotivatia este un proces
controlat de gandire,
credinte si judecati
Teoria asteptarilor (Vroom)
Teoria echitatiiTeoria stabilirii obiectivelor
Teoria evaluarii cognitive
Teoria invatarii sociale
Teoria atribuiriiNon-cognitive
Motivatia e explicata deinteractiunea dintre comportament
si evenimentele externe, fara a face
apel la gandire sau nevoi
Teoria intaririi
(reinforcement)
-
5/28/2018 Management modul 3
34/50
Gabriel Matauan 2005 34
Modelul lui Maslow
Auto-
realizare
Recunoastere sociala
Apartenenta
Securitate
Nevoi fiziologice
3. Oamenii
-
5/28/2018 Management modul 3
35/50
Gabriel Matauan 2005 35
Modelul lui HertzbergFactori de igiena
politica si modul de administrare
a organizatiei supravegherea
relatia cu seful direct
conditiile de munca
salariul relatia cu colegii
viata personala
relatia cu subordonatii
pozitia in organizatie
securitatea personala
Factori motivatori
aducerea la indeplinire a sarcinilor
recunoasterea meritelor activitatea in sine
responsabilitatea
promovarea
dezvoltarea personala
3. Oamenii
-
5/28/2018 Management modul 3
36/50
Gabriel Matauan 2005 36
Modelul lui Vroom
Intensitatea motivatiei =
Valenta x Instrumentalitate x Expectanta
3. Oamenii
Expectanta - care sunt sansele de a-mi atinge obiectivele
de performanta daca adopt un anumit comportament?
Instrumentalitatea - care sunt sansele de a obtine
anumite rezultate(recompense) daca imi ating obiectivele
de performanta?
Valenta - cat de mult valorizez aceste rezultate?
-
5/28/2018 Management modul 3
37/50
Gabriel Matauan 2005 37
In ceea ce priveste motivatia...
studiile arata ca angajatii ONP au caracteristici mai apropiate de
cei din administratie decat de cei din business dupa 1994,studiile indica o atenuare a diferentelor, ca urmare a
adoptarii tot mai multor practici preluate din business
angajatii ONP sunt motivati de bani, dar in mai mica masuradecat ceilalti; in schimb, sunt atrasi de: ajutarea altora,
realizarea personala, evolutia carierei
Alvarado (1996): NOP employees are more than justeconomic creatures
3. Oamenii
-
5/28/2018 Management modul 3
38/50
Gabriel Matauan 2005 38
Motivatia
patternul de valori al angajatilor ONP (Onyx&Maclean)
standarde de performanta internalizate
coduri profesionale o cultura de munca colegiala
acestea inlocuiesc controlul pietei sau cel politic-birocratic
Mirvis (1983,1990) - doua cercetari care arata ca angajatii ONP au: un angajament mai puternic
o orientare mai slaba spre stimulente monetare
valori sociale mai pozitive gasesc mai multe provocari, varietate si autonomie in munca lor
3. Oamenii
-
5/28/2018 Management modul 3
39/50
Gabriel Matauan 2005 39
Motivatia
Mirvis (1990) identifica 3 motive majore pentru care angajatii
ONP au dorit acele joburi:
angajament pentru munca insasi si pentru schimbarea
sociala - 78%
era mai convenabil - 33%
datorita experientei anterioare - 25%
3. Oamenii
-
5/28/2018 Management modul 3
40/50
Gabriel Matauan 2005 40
Motivatia
Mesh et al. (1998) - identifica doua categorii de motivatori ai
voluntarilor:
altruisti (motivatori intrinseci)
sacrificiu de sine
compasiune
justitie sociala
datorie civica instrumentali
deprinderea de noi cunostinte si abilitati
pregatirea pentru angajare
obtinerea de compensatii
socializare si noi prieteni
3. Oamenii
-
5/28/2018 Management modul 3
41/50
Gabriel Matauan 2005 41
Cariera
Definitia clasica a carierei: o secventa ordonata de dezvoltare
pentru o perioada de (cativa) ani, presupunand o crestereprogresiva a responsabilitatilor intr-o anumita ocupatie.
3. Oamenii
-
5/28/2018 Management modul 3
42/50
Gabriel Matauan 2005 42
Driver (1988) - cadrul conceptual al carierei este o functie de
optiunile individuale si de constrangerile structurale; in contexte
organizationale diferite, conceptul de cariera poate aveaintelesuri diferite
Diferentele-cheie intre intelesurile atasate carierei sunt legatede:
amploarea si directia schimbarii in job procesele organizationale
patternurile de valori legate de munca
Cariera3. Oamenii
-
5/28/2018 Management modul 3
43/50
Gabriel Matauan 2005 43
Cariera - 4 tipuri
Steady-state Linear career
Spiral career
Transitory career
3. Oamenii
3 O ii
-
5/28/2018 Management modul 3
44/50
Gabriel Matauan 2005 44
Steady-state
alegerea e facuta o singura data si implica un angajament pe
viata pentru o anumita ocupatie, cu schimbari putine sau deloc
in acea ocupatie; valorizeaza expertiza si siguranta jobului; se
intalnesc in organizatii structurate, dat slab ierarhizate
3. Oamenii
3 O ii
-
5/28/2018 Management modul 3
45/50
Gabriel Matauan 2005 45
Linear career
activitatea continua de-a lungul vietii, progresand in
aceeasi ocupatie, de obicei in aceeasi organizatie
sau intr-una similara;este valorizata de cei care
pretuiesc prestigiul, abilitatile manageriale, vaniturile
mari, puterea si realizarea personala; se produce inorganizatiile mario, puternic ierarhizate, cu accent pe
performante si recompense, pe promovare si statut
social
3. Oamenii
3 O ii
-
5/28/2018 Management modul 3
46/50
Gabriel Matauan 2005 46
Spiral career
evolueaza printr-o serie de pozitii diferite, cu schimbari in natura
muncii si a abilitatilor cerute (cicluri de 7-10 ani); fiecare nouapozitie e, insa, construita pe cele anterioare; se intalneste in
sistemele deschise, cu structuri slabe; accent pe creativitate si
abilitati variate; valorizata de cei care urmaresc auto-
dezvoltarea
3. Oamenii
3 Oamenii
-
5/28/2018 Management modul 3
47/50
Gabriel Matauan 2005 47
Transitory career
implica o schimbare aproape continua; domeniul
ocupational, organizatiile si joburilr se schimba la
intervale de 1-4 ani; varietatea e forta dominanta;
cere fluiditate si flexibilitate; regulile formale nu sunt
necesare; accent pe innoire si rezultate immediate,cu schimbari in functie de circumstante
3. Oamenii
3 Oamenii
-
5/28/2018 Management modul 3
48/50
Gabriel Matauan 2005 48
Voluntariatul
Romania - 11% din populatie este membru voluntar
al unei asociatii, fata de:
Canada 70%(informal) si 27%(formal) SUA 54%
Olanda 45%
Motivele afilierii: obtinerea unor ajutoare/facilitati 22%
apararea iintereselor de grup 14%
nevoia de protectie sociala sporita 9%
nevoia de comunicare/apropiere 9%
3. Oamenii
FDSC - Comportamentul, 1998
3 Oamenii
-
5/28/2018 Management modul 3
49/50
Gabriel Matauan 2005 49
Frecventa participarii zilnic 5% saptamanal 22%
lunar 18%
trimestrial 9%
semestrial 12%
nu a participat in ultimul an 19% Tipuri activitati voluntariat
ajutorarea bisericii 19%
curatenia spatiului public 17%
ingrijire persoane 16%
sprijinirea nevoiasilor 13%
Voluntariatul3. Oamenii
FDSC-Com
portamentul
,1998
3 Oamenii
-
5/28/2018 Management modul 3
50/50
Gabriel Matauan 2005 50
Tendinta de diminuare:
1996: 5,6mil voluntari 1 mild ore munca 1997: 2,7mil voluntari 225 mil ore munca
Profilul voluntarului roman
barbat - 30-40 ani
casatorit - salariat (sector public)
studii elementare - nu are venituri mici
catolic/protestant - membru de asociatie
maghiar - Transilvania
Voluntariatul3. Oamenii
FDSC-Comporta
mentul,
1998;Sursele,1
999