manual 58 manual metodologico evaluacion multicriterio para programas y proyectos

Manual metodolgico de evaluacin multicriterio para programas y proyectos

Juan Francisco Pacheco Eduardo Contreras

Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES)

Santiago de Chile, julio de 2008

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manuales

S E R I E

Este documento fue preparado por Juan Francisco Pacheco, funcionario del rea de Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica del ILPES y Eduardo Contreras, consultor del ILPES y profesor del Departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad de Chile. Esta publicacin es parte de trabajos realizados por el ILPES y profesores de la Universidad de Chile, ha contado con apoyo valiossimo de alumnos practicantes en el ILPES, como de tesistas de la Universidad de Chile. En especial se agradece a la profesora Sara Arancibia de la Universidad Diego Portales, que gentilmente nos ha permitido usar parte de su material docente.

Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisin editorial, son de exclusiva responsabilidad de los autores y pueden no coincidir con las de la Organizacin.

Publicacin de las Naciones Unidas ISSN versin impresa 1680-886X ISSN versin electrnica 1680-8878 ISBN: 978-92-1-323231-6 LC/L.2957-P N de venta: S.08.II.G.71 Copyright Naciones Unidas, septiembre de 2008. Todos los derechos reservados Impreso en Naciones Unidas, Santiago de Chile

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CEPAL - Serie Manuales No 58 Manual metodolgico de evaluacin multicriterio para programas y proyectos

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ndice

Resumen ........................................................................................7 Introduccin ........................................................................................9 Parte I..................................................................................................11 1. Complejidad de la evaluacin de proyectos.............................13 2. Por qu y dnde utilizar la Evaluacin Multicriterio?.........15 2.1 Por qu utilizarla?...............................................................15 2.2 Dnde utilizar la Evaluacin Multicriterio? .......................16 3. Gestin y administracin de inversiones..................................21 3.1 Marco institucional del sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP)......................................................................22 3.2 Proceso de planificacin y ejecucin de la inversin pblica ..................................................................................23 4. Actores: participacin e involucrados......................................27 4.1 El capital social ....................................................................27 4.2 El anlisis de involucrados...................................................28 5. Mtodos de comparacin ...........................................................33 5.1 Mtodos cuantitativos puros.................................................33 5.2 Mtodos cualitativos puros...................................................35 6. Mtodos de Evaluacin Multicriterio.......................................39 6.1 El proceso de decisin .........................................................39 6.2 Clasificacin de las tcnicas multicriterios ..........................42 6.3 Construccin de jerarquas ...................................................43 6.4 Mtodo Sencillo de Estandarizacin (01-Z).........................45 6.5 Mtodo AHP.........................................................................49 Parte II ................................................................................................57 7. Descripcin del proceso para la Evaluacin Multicriterio.....59


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Parte III.............................................................................................................................................67 8. Aplicacin de Evaluacin Multicriterio .................................................................................69 8.1 Ejemplo 1: seleccin de alternativas de proyectos de infraestructura educacional .........69 8.2 Ejemplo 2: priorizacin de proyectos de deportes...........................................................90 8.3 Ejemplo 3: priorizacin de proyectos de infraestructura hidrulica ................................98 Bibliografa .....................................................................................................................................103 Anexos .............................................................................................................................................105 Serie manuales: nmeros publicados ...........................................................................................111

ndice de figuras Figura 1 RBOL DE OBJETIVOS ..................................................................................................18 Figura 2 DISEO Y EJECUCIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DE POLTICAS PBLICAS ..........24 Figura 3 ESQUEMA DISEO-EJECUCIN INVERSIN PBLICA Y MARCO LGICO .......................25 Figura 4 IDENTIFICACIN DE INVOLUCRADOS...........................................................................30 Figura 5 PROBLEMA DE DECISIN (ESQUEMA) ...........................................................................40 Figura 6 JERARQUA DEL PROBLEMA .........................................................................................45 Figura 7 JERARQUA SIMPLE ......................................................................................................50 Figura 8 ESCALA DE SAATY .......................................................................................................51 Figura 9 SNTESIS DEL MODELO.................................................................................................56 Figura 10 PROCESO DE EVALUACIN MULTICRITERIO ................................................................60 Figura 11 IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS.............................................................................61 Figura 12 JERARQUA DEL MODELO.............................................................................................62 Figura 13 CONSTRUCCIN DE LAS MATRICES DE COMPARACIONES ............................................63 Figura 14 ANLISIS DE LOS INDICADORES ...................................................................................64 Figura 15 RANKING DE ALTERNATIVAS DE PROYECTOS ..............................................................65 Figura 16 ESTRUCTURA PARA SELECCIN DE ALTERNATIVAS ....................................................75 Figura 17 MODELO FINAL PARA LA SELECCIN DE ALTERNATIVAS (EDUCACIN) ......................77 Figura 18 MODELO JERRQUICO PARA PRIORIZACIN DE INFRAESTRUCTURA (EDUCACIN) .....84 Figura 19 MODELO DE PRIORIZACIN DE PROYECTOS (EDUCACIN) ..........................................88 Figura 20 MODELO JERRQUICO PARA PRIORIZACIN (DEPORTES).............................................95 Figura 21 MODELO JERRQUICO CON PONDERADORES GLOBALES Y LOCALES...........................96 Figura 22 MODELO JERRQUICO PARA INFRAESTRUCTURA HIDRULICA .................................100 Figura 23 RESUMEN DE LAS PONDERACIONES DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA HIDRULICA ..............................................................................................................101

ndice de cuadros Cuadro 1 RESUMEN DE LOS MTODOS ........................................................................................38 Cuadro 2 INDICADORES DE PROYECTO .......................................................................................46 Cuadro 3 MEDIA Y DESVIACIN ESTNDAR DE INDICADORES ....................................................47 Cuadro 4 NORMALIZACIN DE INDICADORES .............................................................................................47 Cuadro 5 MATRIZ DE JUICIOS DE IMPORTANCIA .........................................................................48 Cuadro 6 INDICADORES JERARQUA............................................................................................48 Cuadro 7 MATRIZ DE COMPARACIN ..........................................................................................52 Cuadro 8 NDICES ALEATORIOS POR TAMAO DE MATRIZ ..........................................................55 Cuadro 9 MATRIZ DE COMPARACIN DE CRITERIOS GENERALES (EDUCACIN) .........................75 Cuadro 10 MATRIZ DE COMPARACIN DE CRITERIOS ESPECFICOS (EDUCACIN) ........................76 Cuadro 11 PONDERACIN DE SUBCRITERIOS DE CONTENIDOS (EDUCACIN) ...............................76 Cuadro 12 PONDERACIN DE SUBCRITERIOS DE GESTIN (EDUCACIN) ......................................76 Cuadro 13 PONDERACIONES GLOBALES DE SUBCRITERIOS (EDUCACIN) ....................................77


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Cuadro 14 COMPARACIN DE ALTERNATIVAS (EDUCACIN)........................................................80 Cuadro 15 ASIGNACIN DE CATEGORA POR MONTO ....................................................................81 Cuadro 16 ASIGNACIN DE CATEGORA POR POBREZA .................................................................82 Cuadro 17 ASIGNACIN POR DENSIDAD POBLACIONAL ................................................................82 Cuadro 18 ASIGNACIN POR CRECIMIENTO ..................................................................................83 Cuadro 19 ASIGNACIN POR URGENCIA........................................................................................83 Cuadro 20 RANKING DE PROYECTOS.............................................................................................84 Cuadro 21 MATRIZ DE COMPARACIN (PRIORIZACIN DE PROYECTOS) .......................................85 Cuadro 22 MATRIZ DE COMPARACIN PARA CRITERIOS POLTICOS-EMOCIONALES .....................85 Cuadro 23 MATRIZ DE COMPARACIN PARA CRITERIOS SOCIO-DEMOGRFICOS..........................85 Cuadro 24 MATRIZ DE COMPARACIN (ADJUDICACIN HISTRICA) .............................................86 Cuadro 25 MATRIZ DE COMPARACIN (NIVEL DE POBREZA) ........................................................86 Cuadro 26 MATRIZ DE COMPARACIN (DENSIDAD POBLACIONAL)...............................................86 Cuadro 27 MATRIZ DE COMPARACIN (CRECIMIENTO DEMOGRFICO) ........................................87 Cuadro 28 MATRIZ DE COMPARACIN (GRADO DE URGENCIA DEL PROYECTO)............................87 Cuadro 29 PONDERADORES GLOBALES (PRIORIZACIN DE PROYECTOS)......................................87 Cuadro 30 SNTESIS DE RESULTADO POR PROYECTO ....................................................................89 Cuadro 31 COMPARACIN DE RANKING........................................................................................89 Cuadro 32 RESUMEN DE LOS DATOS .............................................................................................96 Cuadro 33 RESULTADOS POR ESCENARIO .....................................................................................98 Cuadro 34 DATOS REFERENCIALES DE LOS PROYECTOS EVALUADOS ........................................101 Cuadro 35 RANKING PARA EMBALSES ........................................................................................102


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Resumen

Este documento contiene tpicos relacionados con la inversin pblica y opciones metodolgicas para la evaluacin y jerarquizacin de proyectos y programas, revela adems temticas de las organizaciones pblicas relacionadas con los Sistemas Nacionales de Inversin Pblica (SNIP), y pretende aportar en el sentido de incorporar, en la evaluacin y priorizacin de programas y proyectos, mtodos basados en criterios de evaluacin relacionados con mltiples objetivos en una mtrica comn.


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Introduccin

La evaluacin de proyectos, o evaluacin de inversiones, o anlisis costo - beneficio, ampliamente difundido hasta la fecha, consiste en comparar los costos (de inversin y operacin) del proyecto con los beneficios que este genera, con el objeto de decidir sobre la conveniencia de su realizacin. El objetivo de este anlisis, es detectar oportunidades de inversin que puedan crear valor, y contribuir as al crecimiento econmico de una nacin. Para poder llegar a comparar los costos con los beneficios, previamente es necesario identificarlos, medirlos y valorarlos.

La identificacin de costos y beneficios, consiste en determinar, en forma cualitativa, los impactos positivos y negativos que genera el proyecto. Por ejemplo: la construccin de una central hidroelctrica permitir entre otras cosas: disminuir las tarifas, aumentar la potencia instalada y mejorar la oferta de energa (beneficios), por el lado de los costos, identificamos entre otros: las obras civiles, movimientos de tierras, equipos, uso de recursos humanos altamente capacitados y la migracin de algunas aves cuyo hbitat se localiza precisamente en el entorno del ro que ser utilizado para el embalse.

La medicin de beneficios y costos se refiere a su cuantificacin en unidades fsicas, siguiendo con el ejemplo anterior: cuantos kilowatt-hora podrn ser generados, cuantas toneladas de materiales se necesitarn, cuantas mquinas, cuantos profesionales segn especialidad debern participar en el proyecto, y por ltimo, cuntas aves debern migrar.


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La valoracin de beneficios y costos, consiste en transformar las unidades fsicas en indicadores econmicos, mediante los precios de los bienes producidos y los recursos utilizados, este ltimo paso del proceso es el que presenta dificultades en algunos casos. Siguiendo con el ejemplo anterior, la mayora de los costos y beneficios identificados y medidos en la central hidroelctrica son valorables, sin embargo, que costo tiene la migracin de las aves?

Adicionalmente, como ilustra el ejemplo anterior, existen costos y beneficios que pueden ser identificados pero difcilmente pueden ser medidos (ex ante) en unidades fsicas, por ejemplo, cunto mejorar el aprendizaje de los alumnos beneficiados por un proyecto de informtica educativa?, podemos estimar cuntos alumnos se beneficiarn, pero resulta complejo predecir cunto aumentar la calidad de su proceso educativo.Este tipo de impactos, ya sean costos o beneficioso impactos positivos o negativos, dan cuenta de dos temas centrales: la complejidad de la evaluacin de proyectos y la necesidad de herramientas que consideren criterios adicionales a los econmicos tradicionales.

Para abordar este tema, partiendo por la justificacin de su necesidad, en la primera parte de esta publicacin se presenta el tema de la complejidad en la evaluacin de proyectos, inicialmente esta complejidad se trata en forma general, para luego presentar, de forma intuitiva, la evaluacin multicriterio como una herramienta de apoyo a la gestin de dicha complejidad, se presentan ejemplos de mbitos de aplicacin de la herramienta en distintas etapas del ciclo de vida de un proyecto. As, este documento se estructura en tres partes:

En la primera parte (I) se muestran elementos y conceptos sobre la Evaluacin Multicriterio y cuestiones como la complejidad de la evaluacin de proyectos. La razn que justifica la introduccin de diferentes criterios ante las limitaciones de la evaluacin tradicional, la necesidad de una buena administracin y gestin de inversiones, el marco institucional necesario, actores involucrados, para finalmente llegar a la presentacin de algunos mtodos de evaluacin.

En la segunda parte (II), se presenta el proceso, entregando lineamientos para llevar a cabo una evaluacin del tipo multicriterio.

En la tercera parte (III), se presenta casos donde se ha aplicado este tipo de evaluaciones, se muestran en especfico un caso de educacin, un caso de deportes y uno de infraestructura hidraulica.

De esta manera se pretende entregar una informacin que permita al lector introducirse en esta materia e intentar aplicarla en los mbitos en que las herramientas mostradas lo permitan.1

1 En la realizacin de este trabajo se ha contado con la ayuda de diferentes personas, entre ellos alumnos que con su entusiasmo y

dedicacin han permitido reunir y ordenar informacin, notas de clases y los casos prcticos desarrollados que aqu se presentan, agradecemos los aportes de Carolina Guerrero, Francisco Espinoza, Gustavo Cabezas y los memoristas Marcelo A. Mndez, Pablo Torres y Sergio A. Mella.


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Parte I


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1. Complejidad de la evaluacin de proyectos

En la evaluacin de proyectos o programas de inversin pblica no se agota toda la informacin disponible sobre problemas o necesidades que estos pretenden solucionar, con la recopilacin de informacin solamente econmica. Existe una gran cantidad de factores que no pueden ser valorados para ser incluidos en un anlisis Costo-Beneficio o que son excluidos en un anlisis Costo-Eficiencia debido a la naturaleza de las variables que inciden en una situacin en anlisis.

Entendiendo que una variable es una caracterstica de la realidad que puede ser determinada por observacin y puede tomar diferentes valores de una unidad de observacin a otra. En general, se establece que dependiendo de la naturaleza de la investigacin y del tipo de informacin que trate, las variables pueden agruparse en dos tipos, cuantitativas y cualitativas. Una variable cuantitativa es aquella variable que representa una caracterstica o propiedad del objeto de estudio que puede cuantificarse y puede ser expresada con nmeros. Una variable cualitativa es una variable que representa una propiedad que hace referencia a cualidades del objeto de estudio y no puede ser expresada con nmeros.

Cuando el objeto de estudio es la Sociedad, nos enfrentamos a ambos tipos de variables. Porque la manera en que se presentan los diversos factores que constituyen el sistema social y en particular el comportamiento del ser humano, indica que algunos factores pueden ser expresados cuantitativamente y otros no. As, las decisiones se


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deberan tomar considerando no slo aspectos econmicos, ya que no todos los factores que se modifican con una intervencin son cuantitativamente expresables del modo tradicional o monetario. Las consecuencias polticas, su impacto ambiental, algunos efectos posteriores a la realizacin del proyecto, la consecucin de objetivos estratgicos, el aporte a la descentralizacin, etc. son factores de difcil cuantificacin y tienen un gran peso en proyectos y programas de inversin pblica. Desde el diseo hasta la realizacin de un proyecto o programa, a lo largo de todo este proceso, factores como la percepcin, intuicin, experiencia y otros, son de capital importancia, por lo tanto el factor humano-cualitativo no puede ser excluido.

Por otra parte, un proyecto o programa muchas veces afecta no slo a las variables que se pretende intervenir, sino que trae efectos adicionales, muchos de ellos no deseados o predichos, esto sucede porque el ambiente social es un sistema complejo y en su dinmica innumerables factores participan para obtener un resultado especfico. Por lo tanto, para una buena evaluacin surge la necesidad de incluir instrumental que abarque un espectro ms amplio y que sea capaz de lidiar con mltiples objetivos y contradicciones.

Consideremos el siguiente ejemplo. Supongamos que un municipio desea reducir la delincuencia en una zona de su comuna. Para esto evala dos alternativas de proyecto, una cancha de football o una plaza con reas verdes. Decide por una de ellas en funcin de una evaluacin econmica, la que posee un VAN, TIR, etc. social mayor. La decisin adoptada por el municipio sera la correcta si el sesgo obligatorio, en esta, fuera la rentabilidad econmica. Sin embargo esa no es toda la informacin disponible para la evaluacin y la toma de decisiones. Existe un grupo de criterios cualitativos que se pueden agregar al anlisis antes expuesto, tales como: polarizacin por equipo de football en la zona del proyecto, rango de edad de las personas envueltas en ilcitos, nivel de drogadiccin en la zona, etc. Estos criterios hacen la diferencia al momento de evaluar una alternativa de proyecto, as si el grado de polarizacin en las preferencias por equipos de football es alta, no sera conveniente construir la cancha de football, pues en un ambiente de alta delincuencia podra conducir a mayores niveles de violencia. Por el contrario si el nivel de drogadiccin juvenil es alta, es preferible construir la cancha en vez de la plaza, aunque posea un VAN menor relativo. La obviedad del ejemplo indica que sera necesario incluir los aspectos antes descritos para mejorar la toma de decisiones, sin embargo el gran nmero de factores y naturaleza de algunos de ellos hace difcil su inclusin en las formas tradicionales de evaluacin de proyectos. Por su parte, las tcnicas de Evaluacin Multicriterio permiten trabajar con varios criterios a la vez, identificar la importancia relativa de cada uno y evaluar entre distintas alternativas de proyecto, independiente de la naturaleza de los factores que estn implcitos en una situacin especfica.


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2. Por qu y dnde utilizar la Evaluacin Multicriterio?

2.1 Por qu utilizarla? La visin racionalista positivista cartesiana, ha dominado el sistema de pensamiento de la civilizacin occidental desde que la filosofa clsica griega sistematiz el uso del anlisis, el juicio y la argumentacin. El racionalismo en el mundo moderno asume que para cualquier problema de toma de decisiones existe una solucin ptima precisa y que es posible encontrarla razonando respecto al problema y modelndolo adecuadamente.

Un supuesto subyacente en esta visin es la tangibilidad de las variables y atributos que inciden en la toma de decisiones. La teora tradicional de evaluacin de proyectos, se enmarca bsicamente dentro de la tradicin racionalista, en efecto, hemos supuesto siempre que los individuos maximizan su utilidad, y que la sociedad maximiza el bienestar social, que podemos conocer toda la informacin (o al menos la mayor parte) necesaria para la toma de decisiones y que la tangibilidad de esta informacin nos permite medir (todos los costos y beneficios) para llegar a un criterio nico (VAN) que nos permite tomar la decisin en forma racional.

De esta manera, la Evaluacin de Proyectos2 supone la capacidad de identificar, medir y valorar, todos los costos y beneficios involucrados, cuestin que en la prctica no siempre es posible. As,

2 Enfoque de eficiencia.


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los beneficios y costos que se deben identificar, medir y valorar, son aquellos que resulten relevantes desde el punto de vista del inversionista que desea llevar a cabo el proyecto. Tpicamente se distinguen dos puntos de vista, uno es el del inversionista privado (Evaluacin Privada), y otro es el de todos los agentes econmicos que conforman la comunidad nacional (caso en el que se estar efectuando una Evaluacin Social de proyectos). Con frecuencia este ltimo anlisis se aplica a polticas y programas que tienen tipos de productos fuera del mercado como, por ejemplo, los mejoramientos en la calidad ambiental.

El estatus y el papel del anlisis costo beneficio en los proyectos pblicos y en la toma de decisiones sobre polticas pblicas ha sido tema de continuas discusiones como tambin de conflictos polticos y administrativos. Las entidades pblicas asesoras han sido criticadas con frecuencia por utilizar el anlisis costo- beneficio para la determinacin del presupuesto. Algunos ejecutivos pblicos y dirigentes polticos han adoptado la posicin de que el anlisis costo-beneficio constituye un intento de frustrar el proceso de discusin, la participacin ciudadana, la democracia y la toma de decisiones polticas que tendr lugar alrededor de potenciales programas y proyectos pblicos. En la prctica la evaluacin social de proyectos en Latinoamrica, ha estado centrada en la evaluacin costo beneficio bajo el enfoque de eficiencia, y en bienes y servicios en los que existen mercados observables.3Uno de los riesgos que se corre con el uso de este mtodo es que la tendencia a cuantificar los efectos sobreenfatice aqullos que son valorizables, an cuando otros efectos intangibles no cuantificados o valorizados pueden ser tanto o ms importantes.

Lo anterior nos plantea varios desafos, tales como: buscar consensos en torno a la evaluacin de proyectos, incorporar las variables no cuantificables o factores subjetivos que pesan en las decisiones de los agentes econmicos, incorporar procesos de toma de decisiones que son crecientemente grupales. Sin embargo, esto no nos deja en un mundo sin herramientas de apoyo para la toma de una decisin, por el contrario, esas herramientas en parte son las que proporcionan los mtodos multicriterio.

Una visin caricaturesca de estos mtodos, se puede representar, por contraste, con la toma de decisiones en base a quin golpea ms fuerte la mesa (mtodo lamentablemente muy en boga, en particular en el mbito poltico). Si vamos a tomar decisiones en base a quien golpea la mesa (y cmo la golpea), hagmoslo entonces de forma consistente, evitando contradicciones, sin perder de vista los objetivos y facilitando los consensos con mayor transparencia de informacin. En sntesis, explicitar y cuantificar los criterios que estn detrs de los golpes a la mesa.

En materia de decisiones de inversin significa todo esto que debemos descartar el anlisis tradicional? (maximizar VAN social o privado suponiendo que podemos cuantificar todos los costos y beneficios relevantes). A nuestro juicio la respuesta es no, ms bien debemos complementarlo. La siguiente pregunta es Dnde y cmo?.

2.2 Dnde utilizar la Evaluacin Multicriterio? Si pensamos en el ciclo de vida de un proyecto (idea, perfil, prefactibilidad, factibilidad,

ejecucin), podemos identificar aplicaciones interesantes, de estos mtodos, al menos en las siguientes etapas del ciclo:

A. Identificacin de ideas Dada cierta misin, o ciertos objetivos, con mtodos multicriterio podemos analizar de

manera estructurada las formas de alcanzarlos, identificando acciones, algunas de las cuales eventualmente se traducirn en proyectos de inversin.

3 Serie Manuales N. 34. ILPES. Pg. 31.


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Posteriormente estos mtodos tambin nos permitirn hacer rankings de ideas y descartar las malas antes de cualquier estudio (ni siquiera de perfil).

Esta aplicacin es til a nivel de la funcin de administracin (Ministerios y empresas del estado) dentro del esquema general del Sistema Nacional de Inversiones (S.N.I.) presentado en el captulo 3.

B. Anlisis de alternativas (en cualquier etapa de preinversin: perfil, prefactibilidad, factibilidad)

Esta es una sub etapa tradicional en evaluacin de proyectos (luego del estudio de mercado, el diagnstico y la optimizacin de la situacin actual). Sobre todo en estudios de nivel de prefactibilidad y factibilidad, i.e., estudios cuyo costo es significativo, en aquellos proyectos en que sea necesario evaluar muchas alternativas, podemos abordar dicha evaluacin con mtodos multicriterio.

En el caso particular de un estudio de factibilidad, se sabe que a este nivel generalmente se trabaja con una sola alternativa dado los costos de evaluar, se intenta en general seleccionar slo una a nivel de prefactibilidad, si esa seleccin no fue posible va VAN, es posible elegir la alternativa a evaluar a nivel de factibilidad con herramientas como la Evaluacin Multicriterio

Esta aplicacin se debera hacer con la participacin tanto de las unidades encargadas de la administracin de los proyectos, como de las unidades encargadas de la asesora e involucrados, disminuyendo as posibles conflictos en la seleccin de alternativas.

C. Priorizacin de carteras (post evaluacin de proyectos con VAN)

Enfrentados a una cartera de proyectos rentables, con restriccin de presupuesto, el anlisis tradicional de optimizacin del VAN conjunto, o de uso del IVAN, puede ser complementado con una jerarquizacin multicriterio, que tome en cuenta variables como la contribucin a la estrategia general de la empresa, la complementariedad con otras inversiones en marcha, o en el caso de la evaluacin para la inversin pblica, los aspectos ambientales y redistributivos.

En este caso los agentes que deberan participar en la aplicacin, deberan ser los responsables de la funcin de administracin, los de la funcin de gobierno (Ministerio de Hacienda y Consejos Regionales o Comunales) e involucrados. Tambin dentro del mbito pblico, para seleccionar en forma consensuada proyectos y programas que postulan a fondos concursables.

En este mbito se han desarrollado experiencias al menos en los sectores de educacin y en deportes. La aplicacin de este tipo de mtodo contribuye en este caso a mejorar la transparencia de la asignacin de recursos en concursos, disminuyendo la posibilidad de asignaciones discrecionales.

D. Para evaluar propuestas en procesos de licitaciones En los procesos de licitacin en Latinoamrica que suelen utilizar mtodos que tpicamente

se ponderan la experiencia de la empresa proponente, del equipo, el plan de trabajo propuesto, los costos, etc. Slo que la determinacin de las ponderaciones en la mayor parte se hace en forma arbitraria, o sea, no se utilizan mtodos para definir con alguna rigurosidad los ponderadores.

En esta aplicacin, para eliminar arbitrariedad y lograr una mayor inclusin, deberan participar directamente las instituciones de la funcin de administracin, no necesariamente con la participacin de los organismos asesores y de gobierno, pero s incorporando a agentes


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representativos de las reas de actividad en cuestin: mundo del arte, de las ciencias, etc., segn corresponda. Consiguiendo as ponderaciones ms rigurosas y participativas.

E. Para programas de inversin en el sector pblico Dentro del sector pblico ha alcanzado gran difusin la metodologa de marco lgico (Serie

Manuales No 42. Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas. ILPES). Esta herramienta para la formulacin y seguimiento de programas, guarda relacin con los enfoques multicriterio. En efecto, un mtodo como la Evaluacin Multicriterio, permite agregar resultados.

Se presenta a continuacin un ejemplo (tomado de una presentacin de Hctor Sann sobre rboles de problemas y rboles de objetivos).4 Con las tcnicas de rboles de problema y rboles de objetivos, se llega a lo siguiente:

Figura 1 RBOL DE OBJETIVOS

Fuente: Hctor Sann, presentacin en el Curso de Marco Lgico, 2001.

Suponiendo que tenemos que optar y que no podemos ejecutar a la vez el diseo mecnico y la variedad de fruta resistente, algunos criterios posibles para la seleccin de alternativas, podran ser los siguientes:

- Problemas e intereses de los involucrados. - Recursos y mandatos de los involucrados. - Recursos a disposicin del proyecto. - Probabilidad de alcanzar los objetivos. - Horizonte del proyecto. - Factibilidad poltica. - Anlisis de costo-beneficio. - Costo-efectividad de la estrategia. - Efecto sobre el flujo de caja. - Criterios ambientales. - Criterios de gnero.

4 Hector Sann, Curso de Marco Lgico, 2001 (presentacin power point).

Aumento en los ingresos de los agricultores

Disminucin de prdidas en cosechas

FRUTA RECOLECTADA SIN DETERIORO

ADECUADO DISEO MECNICO FRUTA RESISTENTE


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- Riesgos sociales. - Sustentabilidad. - Otros........... Hasta aqu suelen llegar los anlisis con marco lgico. Pero y cmo tomamos una decisin a

partir de todos estos criterios? Cmo podemos identificar alternativas que permitan aumentar los ingresos de un grupo de agricultores?

Una vez ms, una posible solucin es la evaluacin multicriterio, que en general permitira complementar el anlisis del marco lgico con una agregacin de actividades, componentes y propsitos, de manera de obtener una mtrica nica de contribucin al fin.

F. Para la construccin de indicadores de desempeo del personal a cargo de los proyectos

Esta es una aplicacin relevante para las etapas de ejecucin y operacin del proyecto, posterior a la evaluacin ex ante. Se puede generalizar dicha aplicacin a la construccin de indicadores de control de gestin durante la implementacin del proyecto.

En todos los casos anteriores se necesita agregar varios criterios para llegar a un solo ndice que permita tomar la decisin. En base a la experiencia presentada en este documento, parece conveniente seguir explorando la aplicacin de la Evaluacin Multicriterio en otros mbitos de decisin, investigar la aplicabilidad a programas, al diseo de productos, a los procesos de licitacin y a la formulacin de proyectos.


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3. Gestin y administracin de inversiones

Hoy en da las inversiones pblicas se ejecutan en el marco de algn Sistema Nacional de Inversin Pblica. Entendidos estos como el conjunto de normas, instrumentos y procedimientos comunes para el sector pblico y entidades del sector privado que ejecuten inversin pblica, mediante los cuales se relacionan y coordinan entre si, para preparar, evaluar, priorizar, financiar, dar seguimiento y ejecutar los proyectos de inversin publica, en el marco de las polticas, planes y programas de desarrollo.5 Est constituido por un conjunto de instituciones del Estado relacionadas a travs de procedimientos, que tienen como ncleo a un rgano rector, en base a cuerpos legales que definen sus competencias y roles para cada una.

El marco institucional del Sistema Nacional de Inversiones representa un ordenamiento legal necesario para la realizacin de las polticas pblicas con transparencia, coordinacin y apego a las normas. Su existencia fomenta una poltica clara de inversin en un marco homogneo, sistemtico y coherente. Y, asegura que los proyectos financiados representen los intereses y valores definidos previamente para el bienestar de la sociedad y el uso eficiente de los recursos destinados para ello.

5 ILPES, Serie Manuales No 34, pgina 13.


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3.1 Marco institucional del Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP)

La evaluacin multicriterio para la inversin pblica slo puede ser realizada con xito si esta se hace bajo una estructura organizacional que permita la articulacin y coherencia entre objetivos organizacionales de diferentes niveles. Para esto, el SNIP entrega el marco institucional necesario, a travs de sus distintas instancias, para que el sistema en su conjunto pueda funcionar y dirigirse hacia el o los objetivos deseados.

La enorme diversidad y cantidad de variables que son necesarias para la evaluacin de los distintos proyectos y programas de inversin pblica, requiere de un sistema que pueda articularlas en cuanto a funciones y procesos. De tal modo que exista una articulacin eficaz desde las polticas definidas a nivel macro hasta la accin micro.

El marco institucional define, por ejemplo, las siguientes entidades genricas: Entidades rectoras: son los organismos que dictan normas, instrucciones, disean procesos y

procedimientos para ser considerados en la toma de decisiones. Realizan funciones de asesora y coordinacin. Tienen que ver con la direccin del proceso.

Entidades vinculadas: son sistemas que cruzan horizontalmente la gestin del aparato pblico y que participan activamente en el proceso de inversin.

Entidades incorporadas: son las entidades del sector pblico que pueden presentar proyectos y programas de investigacin para su aprobacin y posterior ejecucin.

Entidades de orden territorial: corresponde a la participacin de entidades distintas a las de nivel central.

En la organizacin del Sector Pblico, para los SNIP es posible distinguir 3 tipos de funciones genricas dentro del proceso de inversin pblica.

De Gobierno (decisin) Este nivel adopta decisiones y prioriza acerca de qu proyectos o estudios realizar, en base a

las recomendaciones tcnico-econmicas proporcionadas por el nivel asesor. La funcin de Gobierno reside en el Poder Ejecutivo a travs del Presidente de la Repblica;

y por descentralizacin y desconcentracin territorial, en los Ministros, los Intendentes Regionales; y a nivel local en los Alcaldes.

De administracin (ejecucin) Es una accin tcnica que se traduce en la identificacin, formulacin, evaluacin y

ejecucin, a travs de la contratacin de estudios y obras, de los proyectos de inversin pblica. La funcin de Administracin es realizada por los ministerios, servicios, empresas e

instituciones pblicas, como asimismo por las municipalidades y servicios regionales.

De asesora (coordinacin) A esta funcin le corresponde la coordinacin y compatibilizacin de las decisiones de

inversin, entre los niveles de Gobierno y Administracin. Debe realizar la revisin tcnica de los estudios y proyectos de los organismos pblicos (Ministerios, Organismos Regionales, Empresas del Estado, etc.) que postulan a financiamiento pblico, y emitir la correspondiente recomendacin tcnico-econmica.


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Las instituciones que se vinculan con el SNIP se pueden agrupar de acuerdo con sus caractersticas funcionales en instancias de coordinacin horizontal.6

Instancia de Gobierno: se refiere a la articulacin en trminos de asesora que presta el rgano rector a las autoridades de Gobierno y al poder legislativo. Este corresponde a un apoyo recproco, de tal modo que se mejora la toma de decisiones y se fortalecen los sistemas de inversin.

Instancia de planificacin La importancia de esta instancia depende de los marcos legales-institucionales de cada pas.

La planificacin puede venir estructurada a nivel nacional o se pueden definir estrategias que guan la inversin, entre otros casos.

Instancia presupuestaria Corresponde al vnculo intra el sistema de los organismos encargados del presupuesto,

normalmente esta funcin est a cargo de los ministerios del presupuesto o hacienda.

Instancia inversora Corresponde a la relacin entre las instituciones inversoras y los organismos rectores. En

ciertos casos la jerarquizacin de los proyectos est a cargo de las instituciones inversoras, luego de que el rgano rector haya aprobado un conjunto de estos.

Instancia decisional Se refiere a la toma de decisiones respecto de los montos y tipos de inversin. Esta se puede

encontrar a nivel nacional, subnacional o sectorial. La asignacin de recursos est definida normalmente por reglas, aprobaciones y mtodos utilizados para evaluar la viabilidad de los proyectos.

Instancia de control Se refiere a los controles de la legalidad de los procedimientos que siguen los inversores.

Existen diferentes niveles de control segn las etapas y el producto de los proyectos, pero generalmente estn orientados a las etapas de pre-inversin.

Ests distintas instancias y funciones permiten una coordinacin entre los organismos encargados de formular, evaluar y ejecutar las inversiones, la existencia de este sistema institucional permite coordinar la aplicacin de nuevos mtodos de evaluacin dentro del proceso administrativo, y en el caso particular, el sistema se fortalece con una herramienta que incluye y articula niveles y objetivos, tanto jerrquicos como territoriales.

3.2 Proceso de planificacin y ejecucin de la inversin pblica En un sistema de gobierno se pueden distinguir tres niveles de funcionamiento. En primer lugar se encuentra el nivel estratgico, donde se definen los lineamientos de polticas pblicas para todo el pas. Comprende a aquellas instituciones responsables de las decisiones de carcter estratgico, polticas y legislativas que orientan y regulan la accin pblica con una visin de largo plazo.

Luego se encuentra el nivel programtico. Corresponde a los organismos de nivel intermedio encargados de definir los planes y los programas intersectoriales e intrasectoriales. Constituyen el nexo entre la parte ms alta de la institucionalidad y lo ms bajo de la administracin pblica.

6 La modernizacin de los sistemas nacionales de inversin pblica: anlisis crtico y perspectivas (CEPAL, Serie Manuales N 23).


24

Al final se encuentra el nivel operativo, donde se ejecutan los programas y proyectos que responden a metas sectoriales especficas, pero orientadas por los niveles superiores.

La planificacin y la ejecucin de proyectos o programas de inversin pblica comparten una misma estructura. Ambos se rigen y estn constituidos por:

- polticas pblicas definidas, son lineamientos generales que sirven como gua para las acciones de todo el sistema.

- objetivos que representan los logros que se pretenden alcanzar. Estos, son de radical importancia, porque permiten hacer comparaciones entre lo planeado y lo ejecutado.

- criterios tcnicos para la evaluacin de las alternativas y la seleccin de aquellas que satisfacen determinados parmetros.

- proyectos y programas diseados que responden a necesidades especficas de zonas determinadas.

Sin embargo, la planificacin y la ejecucin poseen una diferencia funcional importante. Cuando se lleva a cabo el diseo de la inversin pblica el proceso se realiza en sentido descendente. A nivel estratgico se definen los lineamientos de polticas pblicas para todo el pas, en un nivel macro, que sirve de gua y referencia para la elaboracin de los objetivo a nivel programtico. En el nivel operativo se especifican las metas a alcanzar y ejecutan los programas y proyectos.

Por el contrario, cuando se ejecutan los programas o proyectos de inversin pblica, estos se realizan en forma ascendente. Las unidades operacionales formulan proyectos de acuerdo a metas que desean alcanzar respondiendo a las necesidades que han identificado, estos son presentados en los niveles intermedios quienes los evalan y filtran en base a los objetivos y criterios definidos, los que a su vez responden a polticas pblicas establecidas en los niveles superiores.

Esta estructura se replica para cada de las partes constituyentes del esquema del SNIP, as el nivel local est constituido por los niveles estratgico, programtico y operacional, de manera funcional. De igual modo los niveles nacional y regional.

A su vez, el esquema del SNIP contiene los mismos niveles como estructura constituyente. El nivel nacional correspondera al estratgico, el nivel regional corresponde al programtico y el nivel municipal al operativo.

Figura 2 DISEO Y EJECUCIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DE POLTICAS PBLICAS

Fuente: Elaboracin propia ajustado de Polticas Pblicas Asociadas al Fomento Productivo en Chile, 2001.

Nivel estratgico Decisiones polticas, estratgicas y

legislativas que orienten la accin pblica.

Nivel programtico Objetivos institucionales.

Desarrollo de programas sectoriales.

Nivel operacional Se ejecutan los programas y proyectos.

Est sujeto a metas. Financiamiento.

Diseo Ejecucin


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El diseo y ejecucin de proyectos o programas de inversin pblica requiere de la coordinacin, complementacin y retroalimentacin de los distintos estamentos definidos: estratgico, programtico y operacional.

La imbricacin entre los diferentes niveles de decisin o planificacin necesitan de algn instrumental adecuado que faciliten el anlisis en sus distintas jerarquas, una metodologa que sobresale por su amplia difusin y eficiencia, es la Metodologa Marco Lgico.7 Ella es capaz de articular en forma completa, pero concisa, y trasparentando todos los procesos necesarios para la coordinacin nter-niveles del diseo y la ejecucin de la inversin pblica.

El traslape entre los diferentes niveles decisionales/funcionales utilizando Matrices de Planificacin se presenta en el esquema a continuacin, donde se muestra una forma de relacionar y coordinar los tres niveles funcionales del Sistema Nacional de Inversiones. Adems, esquematiza el proceso de diseo y ejecucin de la inversin pblica. Gracias a esta funcionalidad es posible verificar si los objetivos de un determinado proyecto estn en correspondencia con los objetivos especificados por los niveles superiores siguiendo una relacin de causalidad desde el fin a nivel operativo hasta la poltica declarada por el nivel estratgico.

Figura 3 ESQUEMA DISEO-EJECUCIN INVERSIN PBLICA Y MARCO LGICO

Fuente: Juan Francisco Pacheco, Presentacin. rea de Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica, ILPES

7 Metodologa de marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas, Edgar Ortegn, Juan

Francisco Pacheco y Adriana Prieto. (LC/L.2350; LC/IP/L.259)

Actividades

Componentes

Propsito

Fin

Actividades

Componentes

Propsito

Fin

Actividades

Componentes

Propsito

Fin

Nivel Estratgico

Nivel Programtico

Nivel Operativo

Diseo

Ejecucin

Poltica

Plan Programa

Proyecto


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Esta concatenacin de objetivos (fines y propsitos) de distintos niveles (operativos, programticos y estratgicos) plantea tambin una dimensin de complejidad en la evaluacin de proyectos. A modo de ejemplo, en la evaluacin de un proyecto desde un nivel estratgico, deber considerarse la contribucin de este a los objetivos de un programa del nivel superior, y finalmente su contribucin al logro de los objetivos de una poltica.

La metodologa del marco lgico plantea la construccin de indicadores, tanto para la medicin del logro de fines y propsitos, como para la medicin del avance de las componentes y actividades de un proyecto. Estos indicadores pueden ser cuantitativos, pero normalmente estn medidos en diferentes unidades, lo qu nos lleva a la siguiente pregunta: cmo se puede obtener una mtrica nica de avances y logros de los proyectos que permita compararlos unos con otros? La evaluacin multicriterio puede dar una respuesta en este mbito de la complejidad de la evaluacin.


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4. Actores: participacin e involucrados

Uno de los aspectos importantes en la formulacin de un proyecto es la participacin y obviamente el respectivo anlisis de involucrados, en particular creemos que en la evaluacin de los proyectos tanto en las etapas ex-ante como posteriores, la participacin es posible y se facilita con el uso de los mtodos aqu expuestos, al mismo tiempo de ir generando elementos que contribuyan a crear puentes entre los beneficiario y las instituciones a cargo. Desde el punto de vista de los proyectos es indisoluble el vnculo que existe entre Participacin, las tcnicas de Anlisis de Involucrados, la creacin y fortalecimiento de Capital Social. La adopcin de mtodos que incorporen esta dimensin desde la preinversin, creemos que facilita el buen desarrollo de un programa o proyecto. Por este motivo hemos incorporado los tpicos siguientes.

4.1 El capital social Los proyectos se articulan dentro de espacios territoriales donde la comunidad dispone de un capital social y una cultura que afectan las dinmicas que le permiten o no llevar una vida que se juzgue como justa y valedera. Llevar una vida justa, desde el punto de vista tico, significa que las personas estn dotadas de un mnimo que contempla cierta cantidad de ingresos, de una educacin que le permita incorporarse al mercado laboral, de una salud acorde al medio donde se desempea y dispone de un lugar donde vivir dignamente.8

8 Este punto est tomado casi ntegramente del anexo 6 de Ortegn, Pacheco y Roura, 2005, Metodologa general de identificacin,

preparacin y evaluacin de proyectos de inversin pblica. Serie Manuales CEPAL, N 39


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En esta tarea, uno de los elementos que explican el desarrollo de las comunidades es la presencia del capital social, concepto fuertemente asociado a la confianza y la participacin. Junto al capital construido, el capital natural y el capital humano son las cuatro formas bsicas de capital. De acuerdo a Kliksberg (2000:28) el capital natural est constituido por la dotacin de recursos naturales con que cuenta un pas; el capital construido es aquel generado por el ser humano que incluye diversas formas de capital (infraestructura, bienes de capital, financiero, comercial, etc.); el capital humano est determinado por los grados de nutricin, salud y educacin de su poblacin.

El BID ha reconocido en sus mltiples actividades el rol del capital social en el desarrollo, incluyendo los valores ticos y la cultura como parte del concepto de capital social. Esta misma institucin ha manifestado, a travs de sus experiencias, que la participacin tiene sentido como fin en s misma y como instrumento del desarrollo (Ymada, 2001).

Ahora bien, el capital social dispone de un marco conceptual disperso, sin embargo, ofrece estrategias alternativas de superacin de la pobreza, tanto en los diagnsticos actuales de las causas de la persistencia de la pobreza como en las nuevas alternativas de poltica actualmente bajo consideracin.

Entre algunos tericos del capital social encontramos al norteamericano Robert Putnam y al francs Pierre Bourdieu, quienes identificaron que ciertos aspectos como la confianza depositada en las relaciones humanas capital social dentro de las comunidades redunda en un mayor desarrollo de s misma, transformndola en capital econmico, es decir, la existencia de capital social afecta positivamente el desarrollo econmico de las comunidades.

En sntesis, para describirlo, se ha asociado a conceptos tales como la confianza, la participacin social, el empoderamiento (empowerment) y la reciprocidad. Y es uno de los elementos que permitira facilitar tanto el crecimiento como la movilidad social de las personas. Sin embargo, cmo enfrentarnos el problema econmico cuando hay recursos intangibles como el capital social que estn distribuidos inequitativamente?, cmo hacer cuando lo que hace falta no es en primer lugar la educacin ni los ingresos ni la salud, sino la confianza entre las personas dentro de una comunidad?.

En el mbito de la evaluacin de proyectos existen al menos dos formas de contribuir a la formacin de capital social:

i) No destruyndolo, lo que se logra por la va de la participacin de los involucrados desde la etapa de preinversin, evitando as futuros conflictos entre los involucrados a raz del proyecto, alineando intereses y voluntades.

ii) Impulsando la participacin, el empoderamiento y la confianza, lo que se logra incorporando a los involucrados no slo en los estudios y diseos previos, sino tambin en la ejecucin y operacin de los proyectos pblicos.

Esto ltimo puede materializarse en aportes de los beneficiarios, ya sea pecuniarios u otros tales como aportes de trabajo, infraestructura, terrenos, materiales, etc.

La idea es que a la vez que se refuerza el xito de la ejecucin y operacin de los proyectos gracias a un mayor compromiso y alineamiento de los involucrados en el mismo, se contribuya a la formacin de capital social.

4.2 El anlisis de involucrados El anlisis de involucrados,9 es un mbito dentro de la preparacin y evaluacin de proyectos que nos permite conocer los diferentes comportamientos que seguirn, en diferentes momentos quienes estn relacionados con un proyecto.

9 Ver anexo. Metodologa general de identificacin, preparacin y evaluacin de proyectos de inversin pblica. (LC/L.2326-P;

LC/IP/L.257).2005.


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Los beneficios de este anlisis son: fijar estrategias a seguir de acuerdo con los resultados del anlisis con cada involucrado y conocer cual alternativa es mejor recibida por ellos.

Sabemos que existen dinmicas de distinto orden asociadas a la relacin entre actores y los vnculos de estos asociados a una intervencin. En la etapa de planeacin de un proyecto este anlisis de involucrados puede jugar un rol importante en la comprensin de estas dinmicas. El cuidado que se preste a esto puede significar en parte el xito o fracaso del proyecto. Es en esta etapa donde se debe detectar como se movilizarn los distintos actores segn sus intereses y por lo tanto los enfoques participativos son fundamentales para obtener mayor certidumbre.

Muchas veces el paso de una posicin neutra a otra de compromiso (movilizacin de los actores) no se manifiestan hasta la ejecucin del proyecto. La dificultad de esto es que si hay mucha resistencia de parte de los involucrados, puede obligar a cambios en el proyecto.

Esto significa introducir modificaciones a algo ya establecido y acordado, lo que puede tener incidencias sobre los costos del proyecto o puede significar mermas en la satisfaccin que pretende el proyecto. Por lo tanto, avistar tempranamente las posicin que adoptar cada involucrado permite que sea ms fcil la gestin futura de quin dirija el proyecto.

Para este tipo de anlisis se pueden seguir los pasos siguientes: 1. Identificar involucrados. 2. Clasificar involucrados. 3. Definir para cada uno:

- Posicin. - Fuerza.

- e Intensidad del involucrado. 4. Comparar alternativas. 5. Generar estrategias. Descripcin de los pasos para el anlisis de involucrados. i) Identificar los involucrados: Esto significa conocer que actor se movilizar en relacin al

proyecto, no slo debe tenerse en cuenta la posicin actual, sino que debe tambin considerarse la futura. Es conveniente utilizar un listado de actores, el que se puede obtener a partir del conocimiento del grupo que est haciendo el proyecto o, utilizando un anlisis de relaciones de acuerdo con el diseo del proyecto, generar una lista de actores. Una vez hecho el listado es recomendable expresarlo en un diagrama como el siguiente.


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Figura 4 IDENTIFICACIN DE INVOLUCRADOS

Fuente: Gestin de proyectos. Segunda regla: Relacinese con los involucrados. 2005. Hctor Sann. Presentacin.

Este diagrama nos permite visualizar los distintos actores involucrados y cules podran ser las categoras de actores a utilizar dependiendo de las caractersticas comunes de cada actor (por ejemplo. Instituciones pblicas como Municipio, Ministerio de Educacin y organismos reguladores, podran quedar en esa categora).

ii) Clasificar los involucrados; significa agruparlos de acuerdo a ciertas caractersticas como: si pertenecen a instituciones pblicas, privados, organizaciones o la relacin que tengan con el proyecto si se refiere al entorno o si son internos al proyecto (contratistas y empleados). Si estn cercanos o lejanos al proyecto y toda otra caracterstica que pueda ser de utilidad. Es evidente que algunas categoras de involucrados podran tener una relacin parecida en trminos de tratamiento. En el ejemplo del punto uno, es posible pensar que las Instituciones pblicas respaldarn el proyecto y s su relacin con el proyecto est enmarcada en un plano normativo de responsabilidades que podra afectar positiva o negativamente el proyecto. Para esta categora las estrategias estarn enmarcadas dentro de lo normativo institucional.

iii) Definir posicin; esto indicar cul es el apoyo u oposicin al proyecto o alternativa de proyecto por parte del involucrado, se utilizar signo positivo o negativo en la comparacin de las alternativas.

iv) Definir fuerza; esto se hace de acuerdo al involucrado y su poder para afectar el proyecto. Esto nos muestra la importancia que el involucrado tiene para el proyecto.

v) Definir intensidad; indica el grado de involucramiento que se tenga con el proyecto, es la importancia que el involucrado le da al proyecto.

vi) Comparacin de alternativas; para esto se construye un anlisis de Fuerza e Intensidad para cada involucrado en cada alternativa, lo que permite tener una aproximacin sobre la alternativa que tiene ms apoyo.

Unidad Ejecutora

Cmara del libro

Entidades financieras

Organismos reguladores

Ministerio de educacin

Proveedores

Administradores docentes

Facultades de Educacin

Estudiantes

Profesores Padres de

familia

Municipio

Unidad Ejecutora

Cmara del libro

Entidades financieras

Organismos reguladores

Ministerio de educacin

Proveedores

Administradores docentes

Facultades de Educacin

Estudiantes Estudiantes

Profesores Padres de

familia

Municipio


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vii) Generar estrategias; significa que con la informacin que se obtiene de la comparacin entre alternativas, dependiendo del inters de quin realice o beneficie el proyecto, se deben disear acciones que permitan algn nivel de convergencia, acuerdo o mayor aceptacin de una alternativa frente a otras.

Este anlisis no debe entenderse como esttico, debe considerar todas las fases del ciclo del proyecto. Por otra parte, un buen anlisis permite los enfoques participativos desde el inicio de la planeacin del proyecto.

Desde el punto de vista de la Gerencia del Proyecto, los involucrados inciden fuertemente en la identificacin de los supuestos que harn viable un proyecto, lo que equivale a decir que continuamente se deber interactuar con los involucrados, de forma de intentar anticiparse a cualquier desafeccin respecto al proyecto, para introducir a tiempo las mejoras que se consideren necesarias.

Toda esta nueva dimensin de complejidad en la gestin moderna de proyectos, es tambin abordable con herramientas de apoyo. En particular en la evaluacin ex ante, en las etapas de preinversin, dentro de los agentes que debern participar en la aplicacin de la metodologa multicriterio que se presenta a continuacin, debe considerarse al menos a los principales involucrados del proyecto. Dentro de este tipo de involucrados, entre los de mayor intensidad de vinculacin, siempre estn los beneficiarios, ellos debern participar por lo tanto como uno de los principales expertos a consultar para la aplicacin de la metodologa.


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5. Mtodos de comparacin

Teniendo en cuenta las menciones hechas sobre diferentes aspectos tanto metodolgicos como institucionales y de administracin de la inversin pblica, repasaremos sucintamente algunos mtodos de comparacin existentes, intentando una clasificacin de ellos.

Los mtodos de comparacin en la jerarquizacin o priorizacin o seleccin alternativas proyectos responden a distintos tipos de evaluacin que pueden ser clasificados en dos grupos, dependiendo de la cantidad de objetivos con los que puedan trabajar. Los mtodos simples, son aquellos que realizan anlisis a partir de un solo objetivo y los mtodos complejos que pueden trabajar con varios objetivos simultneamente. Los que a su vez se agrupan en mtodos cuantitativos, cualitativos y mixtos.

5.1 Mtodos cuantitativos puros Los mtodos cuantitativos son aquellos que capturan una realidad esttica y objetiva, estudiando las relaciones entre variables cuantificadas, que pueden ser de tipo ordinales, de intervalos lineales o de razn. Sus resultados poseen el carcter de ser generalizables.

A. Mtodos simples

Indicadores econmicos El empleo de indicadores econmicos es uno de los mtodos

ms usados para la seleccin y determinacin de prioridades de proyectos. Indicadores de este tipo son por ejemplo: el valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR), la relacin beneficio/costo, el perodo de recuperacin del capital, etc.


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Aun cuando este tipo de indicadores es el ms recomendable si se desea asegurar una mxima eficiencia en el uso de los recursos, como se ha sealado, usualmente no se cuenta con informacin suficiente para un clculo confiable de ellos, se presentan beneficios y costos que se pueden identificar pero que no resulta posible valorar. Por ello la aplicacin de estos indicadores se ve limitada tan solo a cierto tipo de proyectos. Presentan adems la desventaja de excluir todos aquellos criterios que no pueden expresarse en trminos monetarios.

Una buena aplicacin de ellos consiste en fijar ciertos niveles mnimos que deben cumplir los proyectos (para los cuales pueden ser calculados) a fin de ser aceptables (por ejemplo una TIR superior al costo del capital). Luego se efecta la jerarquizacin de aquellos que cumplan con los requisitos mnimos a travs de otro mtodo.

B. Mtodos complejos Dominancia entre proyectos Este tipo de mtodos se aplica en condiciones de incertidumbre y trata de determinar

dominancia entre proyectos desde el punto de vista de los resultados esperados. Es decir, analiza los posibles resultados de un proyecto bajo distintos escenarios y la probabilidad asociada a cada uno de ellos, y los compara con los correspondientes a otros proyectos.

Si en cualquier escenario posible se da que el peor resultado de un proyecto A es igual o mejor al mejor resultado de un proyecto B, existir dominancia absoluta del primero sobre el segundo y ser recomendable emprender el proyecto A. Existir dominancia probabilstica de un proyecto A sobre un proyecto B cuando para cualquier escenario posible la probabilidad de obtener un cierto resultado (deseable) sea mayor para el proyecto A que para el B.

La aplicacin de este tipo de modelos es conveniente para la determinacin de la alternativa ptima para un determinado proyecto o seleccin de proyectos alternativos en condiciones de incertidumbre. Su uso para la seleccin de los proyectos a incluir en un programa de inversiones es limitado. Ello ya que para proyectos de distintos sectores ser muy difcil establecer si un deter-minado resultado de uno de ellos es ms o menos deseable que el resultado del otro proyecto bajo el mismo escenario.

Adems, su uso se ve complicado por la dificultad para estimar en forma confiable la probabilidad asociada a cada resultado posible del proyecto.

Programacin lineal Frente al problema de tratar de alcanzar objetivos mltiples con recursos limitados y sujeto a

numerosas restricciones, se ha intentado aplicar modelos de programacin lineal a la seleccin de paquetes de proyectos.

La funcin objetivo seleccionada suele ser maximizar la suma de los valores actuales netos sociales de los proyectos incluidos en el programa de inversiones. Las restricciones reflejan limitaciones de recursos (fundamentalmente dinero), lmites a la inversin por sector, regin y/o institucin y relaciones de dependencia, complementariedad o exclusividad entre proyectos.

Sin embargo, la aplicacin de este mtodo requiere contar con una evaluacin social de cada proyecto que postule al programa de inversiones. Ello limita seriamente al modelo ya que en la prctica se suele contar con evaluaciones de este tipo solo para solo unos pocos proyectos (mayoritariamente los de infraestructura, ya que los sectores sociales tienden a evaluarse con mtodos de costo efectividad). Adems, el problema se torna rpidamente tan complejo que no es posible encontrar una solucin por procedimientos sencillos.


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En efecto, la indivisibilidad de los proyectos obliga a recurrir a programacin entera. Adems, las relaciones entre proyectos y las limitaciones de disponibilidad de fondos y de su distribucin sectorial y espacial, generan un gran nmero de restricciones. Por ltimo, el nmero de proyectos y alternativas de proyectos a considerar torna el problema an ms complejo y difcil de solucionar.

Por lo tanto, aun reconociendo el potencial de instrumentos de este tipo, no es posible pensar en su empleo para la determinacin de programas de inversiones cuando figuren en ellos gran nmero de pequeos proyectos para los cuales no se cuente con informacin o metodologas para el clculo de su VAN. La recoleccin y preparacin de informacin, el planteamiento del modelo y su solucin podran tomar fcilmente mucho ms tiempo que el elaborar el programa de inversiones a mano.

5.2 Mtodos cualitativos puros Los mtodos cualitativos son aquellos que estudian las relaciones entre variables cualitativas. Otorgan informacin sobre juicios, actitudes o deseos. Esta puede originarse a partir de encuestas, observacin, dinmicas de grupo, entrevistas o tcnicas proyectivas. Aportan informacin sobre aspectos no considerados en los mtodos cuantitativos, por lo tanto es complementaria, permitiendo una evaluacin integral y holstica. Tienen la propiedad de enriquecer y matizar la informacin cuantitativa. Aunque no poseen la objetividad propia de este. Pueden adquirir la capacidad de cuantificacin si se les asigna un valor para indicar mayor o menor grado del atributo en el objeto.

A. Mtodos simples

Lista de verificacin Este procedimiento permite juzgar en forma sencilla y rpida si un proyecto cumple o no con

los objetivos que se haya fijado el pas o la institucin. Para su aplicacin es necesario definir claramente los objetivos a base de los cuales se juzgar el proyecto. Para cada objetivo se establece una escala en la cual se clasifica el proyecto. En cada escala se fijan niveles mnimos que el proyecto deber cumplir a fin de ser seleccionado.

La principal ventaja de este procedimiento radica en su sencillez. Sin embargo no es posible emplearlo para jerarquizar proyectos. En efecto, no es posible saber si el no cumplimiento de un criterio puede ser compensado por un muy buen cumplimiento de otros criterios. En consecuencia el mtodo solo sirve para descartar rpidamente proyectos que no cumplen ciertas condiciones mnimas.

Aporte a metas Estos modelos pretenden medir el aporte que realiza un proyecto al logro de determinadas

metas. A diferencia del mtodo basado en una puntuacin de acuerdo a la concordancia del proyecto con el objetivo, en este caso se pretende obtener una estimacin del avance porcentual hacia el logro de determinada meta debido a la realizacin del proyecto.

Por ejemplo, si la meta es dotar de viviendas dignas a 1000 familias de escasos recursos y el proyecto contempla la construccin de 100 casas, el porcentaje de aporte a la consecucin de la meta ser de un 10%.

Tras estimar el aporte porcentual del proyecto a cada una de las metas propuestas, se sumarn dichos valores, eventualmente ponderando segn la importancia de la meta. Se obtendr as un indicador del aporte general del proyecto a la obtencin de las metas nacionales.

Aun cuando este mtodo aparece como muy lgico, su aplicacin prctica resulta casi imposible. En efecto, rara vez ser posible encontrar metas claramente definidas en funcin de las


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cuales se pueda medir el aporte de los proyectos. Adems, aun cuando dichas metas se conocieran, sera bastante difcil estimar el aporte efectivo de cada proyecto a las distintas metas.

Q- sorting (interaccin nominal) Este procedimiento para la jerarquizacin de proyectos se basa en el trabajo sistematizado de

un grupo de evaluadores, como producto del cual se obtiene una clasificacin de los proyectos segn su aporte a los objetivos de la organizacin. El procedimiento combina etapas de trabajo individual con etapas de trabajo en grupo.

El procedimiento se inicia pidindole a cada evaluador que clasifique los proyectos de acuerdo a su prioridad. Para ello puede aplicarse un procedimiento de "Q-sorting". Este procedi-miento consiste en una secuencia de pasos destinados a facilitar la clasificacin de los proyectos en distintas categoras segn la prioridad atribuida a l por el evaluador.

Cada evaluador recibe un conjunto de cartillas en que cada una representa un proyecto. Su tarea consiste en clasificarlas en dos grupos, uno representando proyectos de alta prioridad y otro representando proyectos de baja prioridad. En el siguiente paso se le solicita separar del grupo de proyectos de baja prioridad aqullos de prioridad intermedia y los de muy baja prioridad. Asimismo, debe separar de los proyectos de alta prioridad los de prioridad intermedia y los de muy alta prioridad. Se obtiene as una clasificacin de los proyectos en cinco categoras segn el nivel de prioridad atribuido a ellos por el evaluador.

Luego sigue una etapa de interaccin nominal en que los resultados obtenidos por cada uno de los evaluadores son presentados en una sesin de grupo, sin identificar quien ha entregado cada clasificacin. El modo de presentacin consiste en indicar cuantos "votos" obtuvo cada proyecto en cada categora. Estos resultados son discutidos por el grupo con el objeto de aumentar la coherencia de los juicios en el caso de aquellos proyectos en que se observe una alta dispersin entre las distintas categoras.

Enseguida se realiza, en forma individual, una segunda ronda de "Q-sorting". Sus resultados vuelven a ser presentados al grupo y son discutidos. El procedimiento se repite hasta alcanzar un adecuado nivel de coherencia acerca de la prioridad asignada a cada uno de los proyectos.

B. Mtodos complejos Mtodo Delphi, es un mtodo para estructurar un proceso de comunicacin grupal de tal

manera que pueda ser resuelto, por el grupo, un problema complejo. Usualmente es aplicado para la prediccin de eventos bajo condiciones de incertidumbre.

El mtodo consiste en la realizacin de una serie de encuestas annimas a un grupo seleccionado de expertos con el fin de recoger posibles convergencias de opiniones y consensos. La esencia de este mtodo es reducir los espacios intercuartiles para precisar la mediana, esto significa que las sucesivas encuestas y el anonimato permiten recoger todas las opiniones en procesos sucesivos hasta obtener un resultado fruto del consenso del grupo.

En un primer momento el mtodo realiza encuestas para calcular cules son las diferencias entre las opiniones, luego se realiza un debate transdisciplinario para acercarse al consenso y as sucesivamente hasta obtener un resultado.

Las fases necesarias para enfrentar un problema son la definicin del mismo, la seleccin de los expertos, la elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios y finalmente, el desarrollo prctico y explotacin de los resultados.


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Una de las ventajas de este mtodo es la casi certeza de obtener un consenso, sin embargo esto no asegura la coherencia del resultado. Por otro lado se enfrenta a la desventaja de ser costoso y largo, adems ser ms bien intuitivo que racional.

C. Mtodos mixtos Los mtodos mixtos son procesos capaces de recolectar, analizar y vincular datos de tipo

cualitativo y cuantitativo. Poseen la ventaja de dar una visin ms precisa y adquirir un mayor grado de comprensin del fenmeno en estudio, la posibilidad de una multiplicidad de observaciones permite un anlisis ms acabado del problema y una mayor variedad de perspectivas de anlisis.

Modelos de puntuacin Este tipo de modelos es bsicamente una extensin del modelo de aporte a metas. Se agrega

al procedimiento sealado la determinacin de ponderaciones para cada objetivo. Empleando dichas ponderaciones y la puntuacin obtenida por el proyecto frente a cada objetivo, se determina un puntaje nico para el proyecto. Para ello pueden emplearse modelos aditivos, multiplicativos u otras funciones matemticas. Un ejemplo de modelo aditivo es:

Pj = f(wi*sij) Donde: Pj = puntaje del proyecto j wi = ponderacin del objetivo i sij = puntuacin del proyecto j frente al objetivo i Estos modelos presentan la ventaja de permitir la jerarquizacin de proyectos segn su

aporte a objetivos preestablecidos. Sin embargo, salvo que los ponderadores y las escalas de puntuacin que se diseen y apliquen de modo de cumplir con las propiedades de una escala proporcional ("ratio scale"), no es posible afirmar si un proyecto es mejor o peor que otro en un determinado porcentaje. Este mtodo es eminentemente prctico y sencillo de usar pero es necesa-rio tener presente la limitacin antes indicada.

AHP (Analytic Hierarchy Process) El proceso analtico jerrquico (AHP), es una metodologa de anlisis multicriterio

desarrollada a fines de la dcada del 70 por el doctor en matemticas Thomas L. Saaty. Es un mtodo de descomposicin de estructuras complejas en sus componentes, ordenando

estos componentes o variables en una estructura jerrquica, donde se obtienen valores numricos para los juicios de preferencia y, finalmente los sintetiza para determinar qu variable tiene la ms alta prioridad.

Esta fundado sobre una base terica simple pero slida. Esta metodologa propone una manera de ordenar el pensamiento analtico, de la cual destacan tres principios:

- Construccin de las jerarquas - Establecimiento de prioridades - Consistencia lgica En capitulo siguiente se presentar el detalle de la teora y el mtodo para aplicar estos tres

principios pero previamente se propone un mtodo sencillo para cumplir el requerimiento de que las escalas de puntuacin se diseen y apliquen de modo de cumplir con las propiedades de una escala proporcional ("ratio scale"), y para determinar ponderadores de los criterios de una forma que refleje las preferencias de los involucrados, es el mtodo que hemos denominado 01 Z.


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Para sintetizar los mtodos presentados hasta este punto, se incluye la siguiente Tabla Resumen.

Cuadro 1 RESUMEN DE LOS MTODOS

Simples Complejos Indicadores econmicos Programacin lineal Cuantitativos Dominancia entre proyectos Lista de verificacin Delphi

Cualitativos Aporte a metas Q-sorting AHP Mixtos Modelos de puntuacin

Fuente: rea de Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica, ILPES.


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6. Mtodos de Evaluacin Multicriterio

Los mtodos multicriterio se fundamentan a partir del proceso decisorio que requiere de la aplicacin de mtodos de comparacin para apoyar al tomador decisiones de tal manera que sus decisiones sean plenamente consistente con algn marco de racionalidad adoptado. As, la descripcin de los mtodos multicriterio presentados en este trabajo se inicia con la explicacin sobre el proceso de decisin.

6.1 El proceso de decisin Un proceso de decisin implica, necesariamente, la comparacin entre las alternativas sobre las que se puede optar frente a cierta disyuntiva presente, en primer lugar se hace necesario separar un problema de decisin en los elementos que lo componen, para la posterior comparacin entre ellos, de esta manera la toma de decisin implica el hecho de comparar elementos que se traduce en la necesidad de realizar mediciones que permitan aplicar los criterios de comparacin para establecer preferencias entre ellos, es decir, una jerarqua.


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Figura 5 PROBLEMA DE DECISIN (ESQUEMA)

Elementos Proceso Resultados

Fuente: Arancibia, Sara y Contreras, Eduardo, 2006. Evaluacin Multicriterio, Aplicaciones al mbito pblico. Presentacin.

La figura anterior, muestra como se constituye un problema de decisin y lo fundamental que puede ser contar con un proceso adecuado para el uso de los elementos, ya que si se desea tener una herramienta eficaz y eficiente que apoye las decisiones, es de importancia contar con la mayor cantidad de elementos de anlisis y utilizar el proceso ms adecuado para ello. Grafica, adems, tanto los elementos, el proceso y los resultados (decisin), el sistema indica unos input (elementos) y output del proceso (decisin) estos tres componentes tienen la siguiente descripcin:

Elementos: estn compuestos por los objetivos, criterios, actores involucrados, juicios de valor (conflictos), conocimiento, experiencia, intuicin, alternativas. Los elementos que participan en un proceso de decisin por lo general se miden en escalas diferentes (peso, distancia tiempo por ejemplo), por lo que se requiere transformar estas unidades en una unidad abstracta que sea vlida para todas las escalas.

Proceso: esta integrada por la jerarquizacin y priorizacin. - Jerarquizacin: Relacin de orden entre las alternativas, se requiere de un modelo de

decisin. - Priorizacin: Razn de proporcionalidad, en trminos de cunto mejor es una alternativa

que otra; se requiere de un proceso de evaluacin.

Resultado: es la decisin sobre seleccin de una alternativa, jerarquizacin o priorizacin de proyectos.

As, a partir de lo anterior, en el anlisis de un problema podemos incorporar sus distintas dimensiones (criterios), sta es una forma de acercar el modelo a la realidad (multidimensionalidad). Sin embargo, la dificultad que presenta considerar ms de una dimensin, es que surgen preguntas como; Cul es ahora el proyecto ms adecuado?, Cmo determinamos la importancia de estos factores, y cmo sintetizamos luego toda esta informacin para tomar la mejor decisin? Esto implica en primer lugar, reconocer la complejidad del proceso de toma de decisiones sean individuales o grupales. Adems de reconocer tambin, que participan en el proceso muchas variables intangibles imposibles de cuantificar en medidas tradicionales, aspectos polticos, sociales y ambientales por ejemplo, que deben verse representados por una escala comn. Y que estas variables son de difcil medicin en trminos econmicos lo cual limita el uso de los mtodos tradicionales de evaluacin de proyectos.

La forma de resolver este problema tpico es el uso de un conjunto de teoras, mtodos, modelos y herramientas de apoyo a la toma de decisiones aplicable no slo al anlisis de

Objetivos-Criterios,

Actores, Juicios de valor

(conflictos) Conocimiento-Experiencia,

Intuicin, Alternativas

Jerarquizacin Priorizacin Seleccin

Decisin


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inversiones sino a una amplia gama de problemas en la gestin tanto privada como pblica tales como: Anlisis de posicionamiento de marcas en el mercado, medicin de percepciones de clientes y seleccin de tecnologas. Se hace necesaria una metodologa que logre combinar las distintas dimensiones, objetivos, actores y escalas que se hallan envueltos en el proceso, sin sacrificar la calidad, confiabilidad y consenso en los resultados. En respuesta, una de las caractersticas principales de las metodologas multicriterio es la diversidad de factores que se logran integrar en el proceso de evaluacin. Su particularidad est en la forma de transformar las mediciones y percepciones en una escala nica, para comparar los elementos y establecer rdenes de prioridad. As, permiten agregar efectos de un proyecto en una mtrica comn.

Estas tcnicas indican que se deben seguir algunos pasos para aplicar ordenadamente diferente instrumental, para ello se debe tener en cuenta lo siguiente:

1. Se deben definir los criterios (objetivos intermedios), y sus respectivas restricciones. 2. Definir tipos de variables: discretas o continuas. 3. Modelamiento de las preferencias. Existen bsicamente dos alternativas: optimizar por

separado para cada objetivo y luego agregar los subconjuntos de soluciones asignar pesos a los distintos objetivos y encontrar una sola solucin.

4. Definir si se usan modelos determinsticos (sin incertidumbre) aleatorios. En el ltimo caso se aplica la Teora de preferencias sobre contingencias: - programacin dinmica. - simulacin. - anlisis probabilstico.

5. Si se opta por agregar objetivos se deben definir los mtodos de agregacin, tales como: - Mtodo de "juicio de expertos" - Funciones de utilidad multiatributadas: transforman los mltiples criterios en uno slo. - Factor analysis - Escalamiento Multidimensional - Analytic Hierarchy Process (AHP) - Otros

En esencia, la Decisin Multicriterio es una optimizacin con varias funciones objetivo simultneas y un nico agente decisor. Esto puede formularse matemticamente de la siguiente manera:

mx. F(x); Xx

Donde:

x: Es el vector [x1, x2, x3,..., xn] de las variables de decisin. El problema de decisin es el de asignar los mejores.

X: Es la denominada regin factible del problema (el conjunto de posibles valores que pueden tomar las variables)

F(x): Es el vector [f1(x), f2(x),..., fp(x)] de las p funciones objetivo que recogen los criterios u objetivos simultneos del problema.


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6.2 Clasificacin de las tcnicas multicriterios Para clasificar las tcnicas multicriterio es necesario ver como fluye la informacin entre los actores, esta observacin nos permite hacer una primera diferenciacin entre las tcnicas existentes. As, fijndose en el flujo de informacin existente entre dos de los actores ms destacados del proceso de toma de decisiones, el analista y el decisor (Moreno- Jimnez, 1989), las tcnicas multicriterio pueden clasificarse en: 1. Tcnicas sin informacin a priori (generadoras): Son aquellas en las que el flujo de

informacin va desde el analista al decisor. Entre estas tcnicas destacan: el mtodo de ponderaciones, el de la -restriccin y el simplex multicriterio.

2. Tcnicas con informacin a priori: El flujo de informacin es en el sentido contrario, del decisor al analista. Dentro de este grupo de tcnicas se suele hacer otra distincin, segn el nmero de alternativas que tenga el problema: finito o infinito. Si el conjunto de alternativas es infinito se suelen aplicar aproximaciones basadas en optimizacin, en las que se supone que los distintos objetivos pueden ser expresados en un denominador comn mediante intercambios. Destacan en este apartado los mtodos de Programacin por Compromiso o Programacin por Metas. Si el conjunto de alternativas es discreto, hacemos la siguiente diferenciacin: i. Mtodos de Agregacin: En este tipo de Mtodos se modelizan las preferencias a travs

de una funcin valor: - Directos: Teora de Utilidad Multiatributo (MAUT). Busca expresar las preferencias

del decidor sobre un conjunto de criterios en trminos de la utilidad que le reportan. Se fundamenta en los siguientes axiomas: 1) Maximizacin de la funcin de utilidad: todo decisor intenta maximizar una funcin que agrupa todos los criterios relevantes. 2) Tricotoma: todo par de acciones son susceptibles de ser comparadas, entonces existe un ordenamiento de las preferencias bien definido. 3) Transitividad: el orden de las preferencias es transitivo. La tcnica consiste en medir la utilidad parcial de cada criterio respecto de cada alternativa y luego agregarlas en una funcin de utilidad global.

- Jerarqua: Proceso Analtico Jerrquico (Analytic Hierarchy Process: AHP). ii. Mtodos basados en relaciones de orden: Se modelan las preferencias a travs de un

sistema de relaciones binarias: - Mtodos de Superacin (MS): Se comparan dos alternativas respecto a todos los

criterios a travs de relaciones binarias. Se busca determinar si una alternativa supera a otra buscando criterios suficientes que sealen su supremaca. Las relaciones que se establecen no son necesariamente transitivas.

3. Tcnicas en las que el flujo de informacin es en los dos sentidos, dando lugar a las denominadas tcnicas interactivas. Dentro de este conjunto de mtodos, los ms utilizados han sido: STEM y Mtodo de Ziots-Wallenius. En la actualidad, casi todos los mtodos pueden considerarse dentro de este ltimo grupo, bastando para ello que el decisor revise sus juicios dentro del proceso de toma de decisiones. Respecto de los tres mtodos discretos mencionados anteriormente, se puede indicar que, a

pesar de los duros enfrentamientos que han tenido los respectivos seguidores, recientemente se est buscando la integracin de las mismas, o por lo menos, la integracin de las dos tcnicas consideradas de la escuela americana (MAUT y AHP).


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Aquellos problemas en los que el conjunto de alternativas es finito, adems de discreto y, cuya decisin se basa en las diversas caractersticas o atributos de las alternativas respecto de los criterios de decisin relevantes, se denominan Decisin Multicriterio Discreta y les son aplicables algunos de los mtodos de la Decisin Multiobjetivo.

El Proceso Analtico Jerrquico (AHP), una de las metodologas multicriterio, con fundamentos matemticos, ms utilizadas, puede caracterizarse como un mtodo de evaluacin multicriterio, de variables discretas, con medicin de preferencias por agregacin de criterios y determinstico (no considera incertidumbre).

6.3 Construccin de jerarquas La evaluacin multicriterio permite emplear una amplia gama de objetivos, tanto en nmero como en tipos de criterios, para la comparacin de las alternativas o de proyectos. Permitiendo manejar toda la informacin a nuestra disposicin empleando mtodos que permitan el trabajo con los mltiples objetivos.

Comparacin (evaluacin) Por qu y para qu? Los recursos siempre son escasos, y es por eso que la comparacin ayuda a discriminar,

entre proyectos, sobre la prioridad en la asignacin de recursos. Hace ms eficiente la asignacin de recursos. Apoya la toma de decisiones Tanto el paso de los proyectos de una etapa a otra a lo largo de su ciclo de vida como la

elaboracin de programas de inversiones requieren previamente una seleccin de alternativas y priorizacin de los proyectos en espera de f

manual 58 manual metodologico evaluacion multicriterio para programas y proyectos

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