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mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas 1

Interne Kommunikation von Geschäftsmodellen

Prof. Dr. Sven Ripsas

25. Januar 2010

IMB Institute of Management Berlin

www.mba-berlin.de


Die Ausgangssituation


Wenn ein Eigentümerseine drei obersten Führungskräfte

separat nach dem Geschäftsmodell des Unternehmens fragt,

erhält er meist drei verschiedene Antworten.


Was fehlt ist eine einheitliche Terminologie,

um im Unternehmen gemeinsam Wettbewerbsvorteile entwickeln.


Agenda

Drei Ansätze zur Beschreibung von Geschäftsmodellen Stähler Osterwalder Leoprechting

Zusammenfassung


Grundlagen zum Begriff Geschäftsmodell


Ein Geschäftsmodell…

beschreibt das Produkt,

die Art und Weise wie es erstellt wird

und wie das Unternehmen in Interaktion mit

Lieferanten und Kunden Umsatz erzielt.


Die Bedeutung von Geschäftsmodellen

„When a new model changes the economics of an industry and is difficult to replicate, it can by itself create a strong competitive advantage.“

(Joan Magretta, 2002)

“Technological Innovation gives a company a six-to-12 months advantages at most. A business model advantage can last years …”.

(Donald Mitchel / Carol Coles, 2003)

„Continuing business model development provides a way to outperform the competition.“

(Donald Mitchel / Carol Coles, 2003)


Das Geschäftsmodell

... ist das Objekt der systematischen Suche (Analyseeinheit) nach einem Ansatzpunkt für Innovationen

... ist eine Variable des Managements:- Identifizieren

- Zerlegen

- wieder neu zusammen setzen


Erfindung F&E Ergebnisse

neue Technologie

USPArchitektur

Ertragsmodell

WettbewerbKunden

Rohmaterial Geschäftsmodell Markt

+

-

Das Geschäftsmodell als Erfolgsfaktor

user

Folie 12 erklärt dieses Bild, deshalb würde ich sie rauswerfen!!!


Innovation

Konzept 1: Bestandteile eines Geschäftsmodells nach Stähler

Wertkettenanalyse

Finanzierungs- &Ertragsmodell


Innovation


Innovationen

Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen/ USPs (Unique Selling Proposition)

Technologiebasiert (Patente)

Konzept-kreativ (Vertriebs- / Ertragsmodelle)


Wertkettenanalyse


Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Eingangs-logistik

Operationen Marketing& Vertrieb

Ausgangs-logistik

Kunden-dienst

Gewinnspanne

Gewinnspanne

Unt

erst

ütze

nde

Akt

ivitä

ten

Primäre Aktivitäten

Interne Struktur der Wertkettenanalyse

(Quelle: Porter, Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 78)


Lieferanten-wertketten

Wertkette desUnternehmens

Abnehmer-wertketten

Wertketten einer Branche


Wertketteninnovation mit Komponenten

Ermöglicht es dem Unternehmen, sich auf Geschäftsmodell (Kunden, Qualität und Markt) zu konzentrieren

Erfordert mehr Zeit bei der Konzeptentwicklung, reduziert aber den Finanzbedarf und das Risiko

Ermöglicht lernfähige Geschäftsmodelle, weil das Unternehmen nicht an die eigenen Investitionen gebunden ist


Finanzierungs- &Ertragsmodell


Finanzierungs- und Ertragsmodell

Wie kann ich neben den Haupterlösen zusätzliche Erlöse erzielen?

Wie kann ich meine Liquiditätsabflüsse reduzieren?

Wie kann ich Einzahlungen vorziehen und sicherstellen?

Wie hoch ist der Deckungsbeitrag meiner einzelnen Aktivitäten?


Innovative Ertragsmodelle Einnahmemöglichkeiten miteinander kombinieren

- Kernkunden (primäre Quelle)

- Werbe- und Vertriebspartner (sekundäre Quelle)

Überdenken des Preismodells - Bar oder gegen Rechnung oder Vorauszahlung

• DIE TEEKAMPAGNE, eBuero.de

• Einmalig Verkäufe oder Abo-Modell

- Nutzungsabhängig/nutzungsunabhängige Preise (Internet / DSL Provider)


Beispiel Teekampagne

• USP: Exzellentes Preis-Leistungsverhältnis

• Wertketteninnovation: Keine Zwischenhändler - Direkteinkauf im Erzeugerland und Direktvertrieb

• Ertragsmodellinnovation: Vereinbarung langer Zahlungsziele mit Lieferanten + Verkauf nur gegen Vorkasse oder bar


Konzept 2: Geschäftsmodellanalyse mit dem Business Model Canvas


Canvas (engl.) = Leinwand / Gemälde


The Business Model Canvas

Kostenstruktur Ertragsmodell

Kernprozesse

Partner Netzwerk

Strategische Ressourcen

Alleinstellungs-merkmal

Kundenbeziehung

Kundensegment

Vertriebswege



WOMIT WAS WER

WIE


Beispiel 3: BumaLic

Business Model Analysis nach Leo-Impact Consulting


Geschäftsmodellanalyse mit BumaLic

Integrationskonzept

Differenzierungs-konzept

Ertragslogik

Wachstumslogik

Kunden-interface-

logik

Koopera-tionslogik • Alle Komponenten stehen

in netzwerkartiger Verbundenheit

• Die Logiken sind dokumentierbar, repetierbar und abbildbar

Erläuterung

© LEO-IMPACT CONSULTING GmbH


Geld-

modell

Wert-schöpfungs- modell

Führungs-konzept

0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5


BumaLic – Strategisches Kreuz


BumaLic Geschäftsmodellmatrix

Diffus0-10 Kompetitiv 11-20

Außergewöhnlich21-30

Diffus0-20

Kompetitiv21-40

Außergewöhnlich41-60

Wertschöpfungsmodell

Führungskonzept

Größe des Kreises gibt die Stärke des

Geldmodells an

Geldmodell

Beispiel



Zusammenfassung


Die Geschäftsmodellanalyse …

• … überwindet die Nachteile herkömmlicher Strategieansätze, die meist bauen auf der Dichotomie „Marktorientierung vs. Ressourcenorientierung“ aufbauen

• … hilft systematisch Wettbewerbsvorteile gegenüber Wettbewerbern zu entwickeln

• … erfordert ein klare Festlegung zentraler Begriffe durch ein konsistentes Konzept


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Prof. Dr. Sven Ripsas

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