menadžment ljudskih potencijala skripta stupci

Menadment ljudskih potencijala

Veleuilite u ibeniku - 2008./2009.

Menadment ljudskih potencijala u uem smislu

Menadment ljudskih potencijala se u uem smislu definira kao niz meupovezanih aktivnosti i zadaa menadmenta i organizacija usmjerenih na osiguravanje adektvatnog broja i strukture zaposlenika, njihovih znanja, vjetina, interesa, motivacije te oblika ponaanja potrebnih za ostvarivanje aktualnih, razvojnih i strategijskih cilejva organizacije

Ljudski potencijali

Ljudski potencijali su ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija. To je ukupna intelektualna i psihika energija koju organizacija moe angairati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja

Menadment ljudskih potencijala u irem smislu

1. MLJP kao znanstvena disciplinaPodruje istraivanja i organiziranja znanja usmjerenog na razumijevanje, predvianje, usmjeravanje, mijenjanje i razvoj ljudskog ponaanja i potencijala u socijalnim institucijama, odnosno organizacijama.

Cilj je otkrivanje zakonitosti i stvaranje temeljnih pretpostavki, naela, modela, metoda i postupaka uspjenog upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u organizacijama.


2. MLJP kao menaderska funkcija i zadaa U odreenju menaderskih zadaa i funkcija koje obavljaju u organizacijama jest i funkcija upravljanja ljudskim potencijalima (esto oznaena kao staffing).Zadaa je osigurati kvalitetne ljude, motivirati ih, obrazovati i razvijati tako da postiu visoke rezultate. To postaje kljuna menaderska zadaa i funkcija

Tradicionalni menaderi strasno su se bavili funkcijom organiziranja, strukturom i procedurama, dok se moderni menaderi bave funkcijom upravljanja ljudskim potencijalima i openito ljudima


3. MLJP kao poslovna funkcijaIz ukupne se zadae organizacije deriviraju i objedinjuju poslovi i zadae u vezi s ljudima, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih.


4. MLJP kao specifina filozofija i pristup menadmentuLjudi su najvaniji resurs i potencijal te imaju kljunu strategijsku i konkurentsku prednost.

Filozofija usmjerena na meke elemente organizacijske uspjenosti u kojima ljudi imaju sredinje mjesto

Temeljne funkcije menadmenta ljudskih potencijala

strategijski menadment ljudskih potencijala

planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenika

analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mjesta

pribavljanje, izbor ,uvoenje i rasporeivanje osoblja

praenje i ocjenjivanje uspjenosti

motiviranje i nagraivanje

Temeljne funkcije menadmenta ljudskih potencijala

obrazovanje i razvoj zaposlenika

stvaranje adekvatne organizacijske klime i kulture

socijalna i zdravstvena zatita

radni odnosi

razliite usluge zaposlenicima

Ciljevi menadment ljudskih potencijala

1. Poslovni cilj MLJP-aOsigurati pravi broj djelatnika, prave kavlitete, u pravo vrijeme, na pravom mjestu te na pravi nain iskoristiti njihove potencijale za ostvarivanje organizacijskih ciljeva, poveanje konkrunetnosti i uspjenosti


2. Ekonomski ciljevi MLJP-aPorast proizvodnosti i profitabilnosti, sniavanje ukupnih trokova, osiguranje konkurentske sposobnosti te porast ukupne organizacijske uspjenosti


3. Socijalni ciljevi MLJP-aZadovoljavanje potreba, oekivanja i interesa zaposlenika, poboljavanje njihova socioekonomskog poloaja, uporaba i razvoj individualnih mogunosti, osiguravanje sposobnosti stalne zapoljivosti te podizanje kvalitete radnoga ivota


4. Ciljevi fleksibilnosti i promjena MLJP-aStvaranje i odravanje fleksibilnog i adaptabilnog potencijala svih zaposlenika, smanjenje otpora na promjene i njihovo prihvaanje kao naina ivota i djelovanja

Faktori menadmenta ljudskih potencijala

Vanjski faktori:

ekonomski sustav

institucionalni uvjeti

trite rada

kultura drutva

tehnologija

Unutarnji faktori:

menadment

veliina organizacije

poslovna strategija

vrsta djelatnosti

tehnoloka opremljenost

ivotni ciklus organizacije

organizacijska kultura

Ekonomski sustav kao vanjski faktor

Temeljna je pretpostavka razvoja filozofije i pristupa ljudskih potencijala trini sustav privreivanja ije su temeljne odrednice privatno vlasnitvo, slobodno poduzee i poduzetnitvo i trite kao kriterij uspjeha.

Vaan faktor je i ekonomska razvijenost drutva koja namee dominantne probleme.

Institucionalni faktori

Odnose se na itav niz zakona kojima se ureuju razliiti aspekti poslovanja

Za menadment ljudskih potencijala posebno je vano radno zakonodavstvo

Trite rada kao vanjski faktor

Vrlo vaan segment u podruju menadmenta ljudskih potencijala, u svezi s pribavljanjem i osiguravanjem kvalitetnih ljudi, njihovom selekcijom, obrazovanjem i razvojem

Suvremeno svjetsko trite karakterizira izotrena konkurencija u dva temeljna podruja:

konkurencija za potroae (na tritu proizvoda i usluga)

konkurencija za talente i strunjake, odnosno ljude (na tritu rada)

Segmentacija trita rada:

zaposleni sa skraenim radnim

Kultura kao vanjski faktor

Pojam kulture, kulturnih raznolikosti sve vie je zastupljen u menadmentu ljudskih potencijala. Tri su temeljna razloga tome: 1.) Globalizacija, koja je svijet pretvorila u globalno selo. Poslovanje i komuniciranje s ljudima drugih kultura postaje uobiajenim. 2.)Poslovni promaaji i gubitci koji proizlaze iz nepoznavanja kulturnih razlika. Zabluda slinosti umjesto razumijevanja razliitosti prouzroila je mnoge poslovne nesporazume, gubitke ugovora, poslova, trita ... 3.) Sve brojnija istraivanja koja upuuju na presudan utjecaj kulture na menadment.

Kultura drutva

Pojam kulture odnosi se na zajednike karakteristike (jezik, religija, stupanj ekonomskog razvoja) i vrijednosti, po kojima se razlikuju pripadnici razliitih skupina

Utjecaj kulture na MLJP

kulturne vrijednosti su osnova za razvoj institucionalnog okvira

kultura utjee na obrazovanje i ulaganje na obrazovanje, sustav i nain obrazovanja; kultura bitno utjee na ljudski kapital kojim drutvo raspolae

kultura je povezana s ekonomskim sustavom i ekonomski razvojem

kulturne karakteristike utjeu na nain na koji se menaderi ponaaju prema suradnicima

kultura bitno utjee na stil i ponaanje menadera

Menadment ljudskih potencijala u Europi

kultura i zakonodavstvo: u Europi vea dravna regulacija zapoljavanja i otputanja

oblici vlasnitva: u Europi je drava vie ukljuena u sustav osiguranja socijalne sigurnosti i beneficija

sindikat i odnosi sa zaposlenicima: U Europi vei utjecaj sindikata

kontrolirano trite rada

ograniena organizacija autonomija: u Europi - socijalna drava

unutarnji faktori - menadment

Menaderi, njihove vrijednosti i uvjerenja daju presudan ton cijeloj organizaciji i njezinu poslovnom ponaanju. Utjecaj menadmenta na funkciju i aktivnost ljudskih potencijala moe se analizirati preko dva aspekta:

a)opa menaderska filozofija

b)upravljanja potpunom kvalitetom (TQM)

opa menaderska filozofija

Najbolje ilustrira teorija X i teorija Y poznatog teoretiara menadmenta Douglasa McGregora. Specifine filozofske pretpostavke koje dobro opisuju menadersku teoriju X jesu:

ljudi po svojoj prirodi ne vole raditi i izbjegavat e to kad god je mogue

radnici imaju malo ambicija, pokuavaju izbjei odgovornost i vole da ih se usmjerava

primarna potreba zaposlenih je sigurnost posla

da bi ljudi postizali organizacijske ciljeve, neophodno je upotrebljavati prisilu, nadzor i prijetnju kaznom

opa menaderska filozofija

Temeljne pretpostavke menaderske teorije Y:

fiziko ili mentalno angairanje na radu je za ljude isto tako prirodno kao to je to odmaranje ili igranje

vanjski nadzor i prijetnja kanjavanjem nisu dobri naini osiguravanja da ljudi rade prema organizacijski ciljevima; ako su ljudi privreni ciljevima, primjenjivat e samousmjeravanje i samonadzor

privrenost ciljevima odreuju nagrade povezane s njihovim postizanjem

pod pravim uvjetima, prosjean ovjek ui ne samo prihvaati nego i traiti odgovornost

sposobnost da se primijeni visok stupanj imaginacije, domiljatosti i kreativnosti u rjeavanju organizacijskih problema iroko je distribuirana u populaciji

u uvjetima modernog ivota intelektualni je potencijal prosjenog ovjeka samo djelomino iskoriten

upravljanje potpunom kavalitetom (TQM)

TQM je filozofija privrenosti i odanosti cijele organizacije stalnom poboljanju u svim podrujima. Cilj je poveati zadovoljstvo potroaa, sniziti trokove i u tome najbolje iskoristiti potencijale svih zaposlenih

Temeljne pretpostavke filozofije potpune kvalitete

potpuna odanost menadmenta kvaliteti

posveenost prevenciji umjesto ocjeni i korekciji

usredotoenost na mjerenje kvalitete (upotrebom povratne informacije)

nagraivanje kvalitete

usredotoenost na obrazovanje za kvalitetu na svim razinama

naglaavanje identificiranja i rjeavanja problema

promicanje inovacija i kontinuiranog poboljanja

razvijanje potpune participacije

naglaavanje visokih standarda uspjenosti bez pogreaka

veliina organizacije

Male organizacije za razliku od srednjih i velikih ne mogu niti trebaju imati organizacijsku infrastrukturu (strunjaka i odjel). Meutim i u organizaciji s pet, deset ili pedeset zaposlenih postoje problemi ljudi (treba ih izabrati, obuiti, pratiti radnu uspjenost, motivirati, nagraivati )

Vrsta djelatnosti i tehnoloka opremljenost rada

Vrsta djelatnosti odreuje prirodu dominantnih problema i sadraja funkcije ljudskih potencijala. to je djelatnost sloenija i zahtjevnija, to je i menadment ljudskih potencijala sofisticiraniji i razvijeniji, a problem pribavljanja, selekcije i razvoja znaajni, te ulaganja u ljude mnogo vea.

Faze razvoja organizacije

Organizacije prolaze kroz razliite faze razvoja.

U ranim fazama organizacijskog rasta i razvoja prioritetna je zadaa osiguranje kvalitetnih ljudi, stvaranje okruenja. Temeljno je pitanje kako privui kvalitetne ljude.

U fazi zrelosti smanjuje se potreba za novim ljudima, vea je i unutarnja mobilnost i trite rada, i vee potrebe razvoja i obrazovanja, promocije i sukcesije. esto kljuno pitanje postaje kako zadrati kreativne i kvalitetne ljude, kako motivirati i razvijati.

organizacijska kultura

Organizacijska kultura operacionalizira filozofiju menadmenta i pretvara je u specifine vrijednosti i norme ponaanja u organizaciji.

Organizacijska kultura je implicitna, nevidljiva, neformalna svijest organizacije koja usmjerava ponaanje pojedinaca i koja se oblikuje iz njihova ponaanja.

Strategijski menadment


prvo se znaenje vee uz promijenjeni obuhvat sadraja prakse menadmenta ljudskih potencijala, koji sve zaposlene dri znaajnim izvorom organizacijske uspjenosti

drugo se znaenje odnosi na menadersku razinu na kojoj se donose relevantne odluke

time se prihvaa da su problemi ljudskih potencijala od strategijske vanosti i da zahtijevaju posebnu pozornost i ukljuenost najvieg menadmenta


tree, najee u uporabi, odnosi se isticanje dvosmjerne povezanosti izmeu menadmenta ljudskih potencijala i poslovne strategije poduzea


Strategijski menadment je proces kojim menaderi postavljaju dugorono usmjerenje organizacije, postavljaju dugorono usmjerene organizacije, postavljaju specifine ciljeve uspjenosti, razvijaju strategije za postizanje ciljeva

Strategijski menadment je proces kreiranja i primjene strategija na svim organizacijskim razinama, da bi se razvila ukupna organizacijska konkurentna sposobnost i ostvarila konkurentska prednost u kontekstu sadanjih i buduih zahtjeva okoline

Strategija

Strategija se najjednostavnije moe odrediti kao iroki opi plan razvijen za postizanje dugoronih ciljeva organizacije. Strategija je specifian odgovor organizacije na izazove okoline usmjeren na razvijanje i jaanje konkurentske sposobnosti i ostvarivanje konkurentske prednosti i strategijskih ciljeva

Strategijski menadment ljudskih potencijala

Strategijski menadment ljudskih potencijala oznaava sustavno i promiljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti i osiguravanje relevantne konkurentske prednosti u svrhu ostvarivanja strategijskih ciljeva poslovanja

Ciljevi strategijskog menadmenta ljudskih potencijala

ukljuivanje inteligencije, znanja, vjetina, motivacije i odanosti svih lanova organizacije u postizanje strategijskih ciljeva poduzea

jaanje organizacijskih opih i specifinih razlikovnih sposobnosti konkurentske prednosti

sustavno povezivanje, integriranje i ukljuivanje procesa i aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima u cjelovito strategijsko upravljanje;razvijati i jaati proces povezivanja ciljeva upravljanja ljudskim potencijalima s poslovnim ciljevima i uspjenou organizacije

Ciljevi strategijskog menadmenta ljudskih potencijala

sveobuhvatno analiziranje i spoznavanje trendova i promjena u okolini i praksi upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u konkurentskim poduzeima, te uspostavljanje vanjskih standarda usporedbe s najboljim u djelatnosti, odnosno stalni benchmarking (najbolja praksa)

povezivanje i usmjeravanje strategijskog izbora poduzea k jakim stranama, odnosno specifinim sposobnostima i prednostima ljudskih potencijala i izbjegavanje onih koji potenciraju slabosti i nedostatke

kreiranje cjelovite strategije razvoja ljudskih potencijala sukladne strategiji razvoja poduzea i njezinoj uspjenoj primjeni

ciljevi strategijskog menadmenta ljudskih potencijala

dugorona orijentacija na sagledavanje potreba i mogunosti razvoja ljudskih potencijala

razvoj inovativne strategije i programa ljudskih potencijala koji e biti temeljna potpora, ali i pokreta, strategijskih promjena u poduzeu

razvoj kulture i klime stalnih promjena

uloga funkcije ljudskih potencijala u strategijskoj analizi

Okolina u kojoj djeluje organizacija kljuni je faktor o kojemu ovisi organizacijska strategija, struktura, stil menadmenta, ukupno organizacijsko i poslovno ponaanje

Organizacijsku okolinu ini sveukupnost faktora koji neposredno ili posredno utjeu na odluke, aktivnosti i ukupno ponaanje organizacije. To su ekonomski, sociokulturni, zakonsko-pravni, politiki i meunarodni faktori, odnosno skupine faktora

SWOT analiza

Najpoznatiji analitiki okvir za analizu (vanjske i unutarnje) okoline jest SWOT analiza:

S - Strengths snage W - Weaknesses slabosti O - Opportunities prilike T - Threats prijetnje SWOT analiza

Snage su pozitivne unutarnje okolnosti koje mogu osigurati konkurentsku prednost. To je sve ono to organizacija radi posebno dobro i u emu je bolja

Slabosti su unutarnja svojstva organizacije koja smanjuju njezinu uspjenost i anse u konkurentskoj utakmici

SWOT analiza

Prilike su sadanji ili budui uvjeti i promjene u organizacijskoj okolini koje ona moe koristiti za poboljanje svoje uspjenosti i konkurentske prednosti sada ili/i budunosti

Prijetnje su sadanja ili budua svojstva i uvjeti okoline koji imaju ili e u budunosti imati negativni utjecaj na organizacijsku uspjenost i konkurentski poloaj

Portfolio ljudskih potencijala

Portfolio ljudskih potencijala jest analitiki okvir utvrivanje razvojnih potencijala zaposlenih. Svrha uporabe analize portfolija ljudskih potencijala:

identifikacija jakih i slabih strana i razvojnih potencijala zaposlenih

identificiranje ansi i prilika za razvoj koje se nalaze u ljudskim potencijalima

izbor i razrada strategija menadmenta ljudskih potencijala

Matrica portfolio analize

etiri kljune kategorije zaposlenih koje zahtijevaju razliite strategije u pripremi za budunost:

konji za vuu

zvijezde

klade

problematini djelatnici

konji za vuu

obino u svakoj organizaciji ine veinu kojoj se esto posveuje malo panje i brige;

to su ljudi koji uspjeno obavljaju svoje poslove i nemaju potencijale niti mogunosti za dolazak na vie pozicije;

oni redovito osiguravaju dobro funkcioniranje organizacije;

strategija u odnosu prema njima treba biti poveanje vodoravne mobilnosti, stalno obrazovanje i irenje njihovih vjetina, te bolje nagraivanje za predan rad i pouzdanost

zvijezde

djelatnici visokog potencijala i velike radne uspjenosti kakve organizacija najvie voli;

brzo se kreu i napreduju;

trae velika ulaganja;

strategija prema njima je davanje stalno izazovnijih poslova, daljni razvoj i stalno aktualiziranje znanja i vjetina, planiranje i razvoj karijere

klade

kategorija zaposlenih koja ima i malu radnu uspjenost i mali potencijal za razvoj;

prema njima organizacija mora razvijati dvije strategije: 1. podizati potencijal i uinak kroz obrazovanje, motiviranje, rotiranje i premjetanje na druge poslove i 2. oslobaati ih se

problematini djelatnici

imaju visok potencijal i nisku radnu uspjenost;

ine ih dvije skupine zaposlenih:1. oni koji ele, a ne mogu i 2. oni koji mogu, a ne ele

neophodna znanja i vjetine strunjaka ljudskih potencijala

vodstvene vjetine

ope poslovno znanje i vjetine

strategijsko miljenje i sposobnosti

sposobnosti upravljanja procesima i promjenama

specifina struna znanja i vjetine menadmenta ljudskih potencijala

vodstvene vjetine

Razumijevanje prirode i umijea vodstva, razliitih stilova i njihovih uinaka

Sposobnosti rada i uspjenog komuniciranja s ljudima

Uspjeno poticanje razvoja ljudi

Uspjeno voenje na svim razinama


Razumijevanje i poznavanje:

organizacija poslovanja (strukture, vrijednosti, strategija, financijskih karakteristika i rezultata)

poslovanja strategijske poslovne jedinice, ukljuujui specifina znanja o konkurentima, proizvodima, tehnologiji i izvorima konkurentske prednosti

internih i eksternih potroaa

okoline (unutarnje i vanjske) organizacije


Razumijevanje i znanje:

kljunih poslovnih disciplina i podruja

prirode i veliine i implikacije globalizacije poslovanja za ljudske potencijale

informacijskih tehnologija i njezina utjecaja na konkurentnost i poslovne procese

strategijsko miljenje i sposobnosti

Razumijevanje procesa strategijskog poslovnog planiranja

Razumijevanje i sposobnost primjene sustavnog procesa planiranja ljudskih potencijala

sposobnost upravljanja procesima i promjenama

Kompetentnost svih strunjaka ljudskih potencijala u kljunim organizacijskim procesima i razumijevanje procesa menadmenta kritinih za organizaciju

Posjedovanje kljunih procesnih vjetina kao to su vjetine savjetovanje, dijagnoze, rjeavanje problema i vrednovanje rjeenja

Vrednovanje rezultata organizacijskih promjena

Vjetina upravljanja konfliktima

specifina struna zanja i vjetine menadmenta ljudskih potencijala

Obuhvatan i cjelovit pogled na praksu menadmenta ljudskih potencijala

Sposobnost oblikovanja, integriranja i primjene programa i sustave ljudskih potencijala

Sposobnost kreiranja vrhunskih programa i prakse menadmenta ljudskih potencijala za postizanje konkurentske prednosti

Sposobnost mjerenja i evaluacije uspjenosti sustava i prakse menadmenta ljudskih potencijala

Visoka znanja s podruja selekcije, razvoja, obrazovanja, procjenjivanja uspjenosti nagraivanja, pregovaranja

Planiranje ljudskih potencijala

planiranje ljudskih potencijala

proces planiranja ljudskih potencijala mora dati odgovor na vrlo jednostavna pitanja:

koliko nam ljudi treba za ostvaranje poslovnih planova i ciljeva?

kakvi ljudi, kojih vjetina, znanja i sposobnosti, odnosno strunosti nam trebaju?

kako osigurati potrebne ljude?

kako pripremiti sadanje zaposlene za budue potrebe i zahtjeve poslovanja?

razlozi planiranja ljudskih potencijala

ljudski potencijali postaju kritini resurs

oskudno trite radne snage

trokovi zapoljavanja, razvoja i odravanja

vrijeme potrebno za obrazovanje i razvoj

trokovi nedjelotvorne upotrebe ljudskih potencijala

tehnoloke promjene

demografske promjene

naglasak na upravljanje karijerom

faktori koji utjeu na planiranje ljudskih potencijala

1. vanjski faktori

neizvjesnost okoline/ planiranje je nain svladavanja i smanjivanja neizvjesnosti; to je neizvjesnost vea to su zahtjevi za planiranjem vei

trite rada/ postojee i procijenjeno budue trite rada

zakonska regulativa

sindikati

faktori koji utjeu na planiranje ljudskih potencijala

2. Unutarnji faktori:

poslovna strategija/ primjerice: organizacije koje odabiru strategiju inovacija trebaju visoko strune ljude, velika ulaganja u ljude organizacije usmjerene na strategiju niskih trokova trebaju veliki broj manje strunih, nie plaenih

vrsta posla i struna kvalifikacija

vremenski obzor planiranja/ planiranje se uobiajeno dijeli na kratkorono, srednjorono i dugorono

vrsta i kvaliteta informacija za predvianje/ informacije koje su bitne za planiranje ljudskih potencijala

faktori koji utjeu na potrebe za ljudskim potencijalima

konkurencija

ekonomska situacija

poslovna kretanja

financijska kretanja

proizvodnost rada

otvaranje novih trita

razvoj novih proizvoda i usluga

promjene strategije

promjene u obujmu proizvodnje

promjene u tehnologiji

Analiza posla

analiza posla postoji hijerarhija pojmova (od nieg ka viem)

element/ najmanja je komponenta radne aktivnosti

zadatak/ posebna radna aktivnost koja se obavlja kako bi se postigao specifian cilj; obuhvaa jedan ili vie elemenata

dunost/ obuhvaa odreen broj meu povezanih zadataka

odgovornost/ obveza izvravanja odreenih zadataka i preuzimanje odreenih dunosti

pozicija radno mjesto/ skup zadataka, dunosti i odgovornosti koje ine ukupno radno zaduenje

nastavak hijerarhije pojmova

posao/ skupina pozicija koje su identine s obzirom na njihove glavne znaajke

porodica poslova/ skupina poslova koji trae iste ili sline osobine izvritelja

zanimanje/ openitiji i iri pojam za itav niz slinih poslova koji se obavljaju u razliitim organizacijama

karijera/pojam koji oznaava slijed razliitih pozicija, poslova ili zanimanja koje odreena osoba obavlja tijekom svog radnog ivota

izrada opisa i specifikacija posla

Opis posla: pisani opis posla-saetak osnovnih podataka, zadataka, dunosti, odgovornosti i uvjeta specifinih poslova

identifikacijski podaci:naziv, ifra i lokacija posla

organizacijski odnosi (neposredni menaderi, podreeni i sl.)

veza s drugim poslovima

kratak opis posla (saetak)

dunosti na poslu

odgovornosti i odluivanje

sredstva i materijali

uvjeti rada (kontekst)

standardi uspjenosti

Specifikacija zahtjeva posla: pisani dokument o neophodnim osobinama izvritelja posla

obrazovanje i kvalifikacija

iskustvo

obuhvaanje i specifina znanja

mentalne i druge sposobnosti

fiziki napori i vjetine

crte osobnosti

ostali zahtjevi

Postizanje konkurentske prednosti

Upravljanje ljudskim potencijalima: postizanje konkurentske prednosti Konkurentnost se odnosi na sposobnost poduzea da zadri i povea trini udio unutar svoje industrije

Upravljanje ljudskim potencijalima pomae poduzeu da postigne konkurentsku prednost pred svojim konkurentima

Menadment ljudskih potencijala odnosi se na politike, prakse i sustave koji utjeu na ponaanje zaposlenika, njiihove stavove i radnu uspjenost

Prakse menadmenta ljudskih potencijala ukljuuju:

odreivanje potreba za ljudskim potencijalima /planiranje ljudskih potencijala/

privlaenje potencijalnih zaposlenika /pribavljanje/

izbor zaposlenih /selekcija/

obuku zaposlenika da mogu uspjeno obavljati svoj posao i njihovu pripremu za budunost /trening i razvoj/

nagraivanje zaposlenika /kompenzacije/

ocjenu njihovog uinka /mjerenje uspjenosti/

stvaranje popzitivnog radnog okruenja /radna okolina/

Aktivnosti odjela ljudskih potencijala: zapoljavanje i pribavljanje /intervjuiranje, pribavljanje, testiranje, koordinacija privremene radne snage/

obuka i razvoj /obuka menaderskih vjetina orijenntirana na uspjenost, poveanje produktivnosti/

kompenzacija /upravljanje satnicom i plaom, opisi posla, menaderska kompenzacija, poticaji, procjena posla/

beneficije /osiguranje, upravljanje dopustom, mirovinski planovi, raspodjela profita, planovi dionica/

Aktivnosti odjela ljudskih potencijala:

usluge zaposlenicima /programi pomoi zaposlenicima, usluge premjetanja, usluge izmjetanja (outsourcing)

odnosi sa zaposlenicima i zajednicom / ispitivanje stavova, radni odnosi, publikacije, usklaivanje/

dosjei osoblja /informacijski sustavi, biljeke/

zdravlje i zatita na radu /kontrole sigurnosti, testiranje na drogu, zdravlje, wellness/

strategijsko planiranje /meunarodni ljudski potencijali, predvianje, planiranje, spajanje i stjecanje/

Kako prakse ljudskih potencijala podravaju visokodjelotovorne radne sustave: za obavljanje poslova koriste se timovi

zaposlenici sudjeluju u procesu selekcije

zaposlenici dobivaju slubeni povrat informacija o uspjenosti i aktivno su ukljueni u proces poboljanja uspjenosti

stalna obuka se naglaava i nagrauje

nagrade i nagraivanje zaposlenika povezane su s financijskom uspjenou tvrtke

Kako prakse ljudskih potencijala podravaju visokodjelotovorne radne sustave: oprema i radni procesi strukturirani su tako da potiu maksimalnu fleksibilnost i interakkciju meu zaposlenicima

zaposlenici sudjeluju u planiranju promjena u opremi, ulaganjima i radnim metodama

oblik posla dozvoljava zaposlenicima koritenje raznovrsnih vjetina

zaposlenici razumiju kako njihov posao doprinosi zavrnom proizvodu ili usluzi

Pribavljanje ljudskih potencijala


Pribavljanje je proces privlaenja za slobodna radna mjesta kandidata koji imaju sposobnosti, vjetine i osobine potrebne za uspjeno obavljanje poslova i postizanje ciljeva.

Politika i strategija zapoljavanja usmjerava cijeli proces pribavljanja i selekcije jer odreuje:

kakve ljude eli organizacija?

hoe li ih traiti unutar organizacije ili izvan nje?


hoe li ljude prilagoavati poslu ili poslove ljudima?

hoe li naglasak stavljati na razvojne potencijale ili aktualnu upotrebljivost ljudi koje trai?

hoe li preferirati individualiste ili timske igrae?

trebaju li joj specijalisti ili generalisti?

koliko je spremna ulagati u osiguranje potrebnih ljudi?

kojim e se kriterijima i instrumentima koristiti pri selekciji?

Izvori pribavljanja

unutarnji izvori: unutar organizacije rade na drugim poslovima

vanjski izvori: na tritu rada, u obrazovnim institucijama i drugim poduzeima

Pribavljanje treba biti dugorona strategija, a da bi bila kvalitetna i djelotvorna treba znati:

koliko je ljudi potrebno

koje se vjetine i sposobnosti od njih zahtijevaju

jesu li osobe koje su potrebne ve zaposlene i gdje

kakve nagrade: kompenzacije, beneficije, mogunosti razvoja karijere takve osobe vjerojatno ele

kolika je konkurencija na tritu rada za takve osobe

to konkurencija radi i nudi kako bi privukla takve ljude

Naini unutarnjeg izvora pribavljanja:

oglaavanje

preporuke neposrednih menadera

informacije i prijedlozi odjela ljudskih potencijala

Naini vanjskog pribavljanja

oglaavanje: oglas ima funkciju privui kandidate za posao i informirati/ vanost dizajna i sadraja

mediji oglaavanja: dnevni i tjedni tisak, internet, specijalizirani i struni asopisi, radio i TV, posebni promotivni materijali, izravna pota

izravne prijave i preporuke zaposlenih

agencija za zapoljavanje

obrazovne institucije

Profesionalna selekcija

Profesionalna selekcija

Selekcija je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrenih i standardiziranih metoda i tehnika za odreeni posao izabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtjevima. Selekcijske su odluke posebno vane jer bitno utjeu na budue trokove ili dobit organizacije. To je razlogom da suvremene organizacije troe sve vie novca, vremena i strunih znanja na organiziranje dobrog procesa selekcije.

Bit je kvalitetne selekcije postii maksimalnu usklaenost zahtjeva posla i individualnih karakteristika.

Individualne razlike

Ljudi se meusobno razlikuju po mnotvu psihikih varijabli: percepcijama, interesima, potrebama i motivima, aspiracijama, sposobnostima, karakteristikama osobnosti ... Sve te varijable utjeu na socijalno i radno ponaanje. Za selekciju su najznaajnije razlike u sposobnostima i karakteristikama osobnostima.

Sposobnosti

Psihike osobine ljudi koje ine ope osobne preduvjete za postizanje uspjenosti u odreenoj aktivnosti. Razvijaju se na naslijeenim potencijalima pod utjecajem okoline i osobnih aktivnosti.

U praksi upravljanja ljudskim potencijalima poznavanje i utvrivanje sposobnosti presudno je pri selekciji, rasporeivanju ljudi na radna mjesta, profesionalnoj orijentaciji i razvoju karijere, obrazovanju, napredovanju, motiviranju ...

Sposobnosti

sposobnosti su presudan, esto ograniavajui faktor radne uspjenosti u nekom poslu; nedostatak sposobnosti koje zahtijeva posao ne mogu nadoknaditi ni znanja niti motivacija

u odreenoj mjeri sposobnosti esto mogu nadoknaditi nedostatak potrebnih znanja

sposobnosti bitno odreuju opseg usvajanja i nain uporabe znanja

sposobnosti uvjetuju esto velike individualne razlike u uspjenosti obavljanja nekog posla; to su poslovi kompleksniji, to su razlike u sposobnostima izraenije i djelotvornije

Sposobnosti

U osnovi ljudske sposobnosti se dijele na tri velike skupine:

intelektualne > odnose se na potencijal ljudi da procesuiraju verbalne, numerike i ostale informacije, da shvaaju i rjeavaju probleme razliite vrste

osjetne ili perceptivne

psihomotorne

Kreativnost

Kreativnost je sposobnost uoavanja problema i nalaenje novih rjeena

to utjee na kreativnost?

znanja (opa i specijalistika)

intelektualne sposobnosti

karakteristike osobnosti

motivacija

Metode selekcije i postupci prikupljanja relevantnih informacija:

konvencionalne metode: prijava na natjeaj, ivotopis, svjedodbe i diplome o obrazovanju, preporuke, psihologijski testovi, intervju, testovi uzorka posla, probni rad, situacijski testovi ...

nekonvencionalne metode: poligrafska ispitivanja, grafoloka analiza, testiranje na drogu ...

Standardni izvori informacija o kandidatima

prijava na natjeaj > standardizirani upitnici, odnosno obrasci prijave koju popunjavaju kandidati koji su se javili na natjeaj

ivotopis > curriculum vitae; nain prikupljanja biografskih podataka koji kandidat prilae uz obrazac za prijavu

preporuke > prola radna uspjenost

Psihologijski testovi

Psihologijski test je mjerenje neke faze paljivo odabranog uzorka ponaanje neke osobe.

testovi sposobnosti:usmjereni su na ire osobine koje ovise o sklonostima ovjeka i njegovoj opoj aktivnosti i iskustvu, a koje nisu rezultat specifinog treninga u jednom podruju >

testovi inteligencije

testovi specifinih sposobnosti: testovi perceptivnih sposobnosti, testovi spacijalnih sposobnosti, testovi numerikih sposobnosti,

testovi kreativnosti

testovi mehanikih sposobnosti

testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti

Psihologijski testovi

testovi osobnosti > dvije su glavne skupine:

1. osoba mora izabrati jedan od malog broja moguih odgovora na jasno postavljeno pitanje ili tvrdnju;

2. ispitanik odgovara slobodno dajui vlastite interpretacije razliitih objekata i poticaja

testovi interesa i znanja

Intervju

Intervju je svrhovit razgovor dviju ili vie osoba putem kojega se nastoji bolje upoznati kandidata i procijeniti njegove vjetine, sposobnosti i druge karakteristike da bi se utvrdilo odgovara li zahtjevima posla za koji se natjee.

Pri izboru intervju ima tri svrhe:

prikupiti informacije o kandidatu

dati informacije o poslu i organizaciji

utvrditi sposobnosti kandidata za uspjeno obavljanje posla

Intervju

Po obliku intervjui se mogu podijeliti u tri temeljne skupine:

nestrukturirani: nema unaprijed odreeni sadraj i strukturu; pitanja su cijelost5i preputena intervjueru (slobodni intervju)

strukturirani intervju: ima unaprijed planiran sadraj i strukturu; svim se kandidatima postavljaju ista pitanja i istim redoslijedom

polustrukturirani intervju: ima unaprijed planirana i odreena podruja o kojima e se govoriti, dok je ostalo preputeno intervjueru

Intervju

Prema broju sudionika i broju intervjua imamo:

individualni intervju

sekvencijalni intervju

panel-intervju

grupni intervju

Identifikacija i selekcija menadera

Identifikacija i selekcija menadera

Slabosti prakse u utvrivanju potencijala, pribavljanju i selekciji za menaderske pozicije:

nejasni i openiti zahtjevi posla > obino se upotrebljavaju openite odrednice koje imaju razliito znaenje za razliite ljude

neadekvatan opis posla

vrsto vjerovanje u univerzalne menadere

nedostatak relevantnih podataka u ponaanju

nesagledavanje stvarne trine situacije > to je esto razlogom da se postavljaju nerealna oekivanja i traga za idealnim kandidatom

negativno djelovanje oekivanja i predrasuda

loe vremensko odreenje (timing) u pribavljanju

zanemarivanje strunosti procesa selekcije

Menaderske uloge i kompetencije

uloga voe: preuzimanje inicijative, postavljanje ciljeva, uspjeno delegiranje

uloga proizvoaa: osobna proizvodnost i motivacija, motiviranje drugih, upravljanje vremenom i stresom

uloga koordinatora: planiranje, organiziranje i oblikovanje, nadziranje

uloga monitora: smanjenje zaguenja informacija, kritika analiza informacija, prezentiranje informacija, efektivno pisanje

Menaderske uloge i kompetencije

uloga mentora: razumijevanje sebe i drugih, interpersonalne komunikacije, razvoj suradnika

uloga promicatelja: izgradnja tima, parcipativno odluivanje, upravljanje konfliktima

uloga inovatora: ivljenje s promjenom, kreativno miljenje, upravljanje promjenama

uloga posrednika: izgradnja i odranje temelja moi, osiguranje suglasja i prednosti, prezentiranje ideja

Najee individualne osobine u identifikaciji i selekciji menadera:

verbalne komunikacijske sposobnosti: uspjenost u izraavanju, individualno ili u skupini

sposobnost pisane komunikacije: sposobnost jasnog pismenog izraavanja ideja

vodstvo: uspjenost u osiguravanju prihvaanja ideja i voenju skupina i pojedinaca da postignu zadatke i ciljeve

socijalna osjetljivost: sposobnost percipiranja i senzitivnog reagiranja na potrebe drugih; osjetljivost u prosudbi osobnog utjecaja na druge

planiranje i organiziranje: sposobnost da se uspjeno postavi odgovarajui smjer za sebe i/ili druge da bi postigli odreeni cilj uz odgovarajuu upotrebu ljudskih i materijalnih resursa

Najee individualne osobine u identifikaciji i selekciji menadera:

analitike sposobnosti: sposobnost otkrivanja problema, osiguravanje relevantnih informacija, utvrivanje moguih uzroka i predlaganje alternativnih tokova akcije

tolerancija na stres: sposobnost da se djeluje i postiu rezultati pod pritiskom i uz oporbu

kreativnost: sposobnost da se generiraju, uoe i/ili prihvate imaginarna rjeenja i inovacije

odlunost: sposobnost da se donose odluke, prosudbe i poduzimaju akcije i da im se posveti

fleksibilnost/prilagodljivost: sposobnost da se modificira pristup i stil ponaanja da bi se postigao cilj, tj. da se prilagodi promijenjenim potrebama i situacijama

donoenje odluka: sposobnost da se donesu odluke prikladnom primjenom logike ili prosudbe

Metode selekcije menadera:

standardne metode selekcije menadera: profesionalna i radna biografija, testovi intelektualnih sposobnosti, upitnici osobnosti i interesa, projektivne tehnike, bihevioralni i situacijski intervjui, procjene nadreenih kolega

specifine metode selekcije menadera: situacijski testovi, kompleksni postupci procjene individualnih potencijala

Radna uspjenost

Radna uspjenost

Praenje i ocjenjivanje radne uspjenosti kontinuirani je proces vrednovanja i usmjeravanja ponaanja i rezultata rada u radnoj situaciji.

Temeljni je cilj praenje i ocjenjivanje radne uspjenosti podizanje ope organizacijske sposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva.

Ciljevi ocjenjivanja radne uspjenosti

osiguravanje poticajnog sustava nagraivanja

poboljanje radne uspjenosti

utvrivanje individualnih i organizacijskih potencijala

profesionalna orijentacija i optimalno rasporeivanje ljudi

utvrivanje potreba i planova obrazovanja i usavravanja

utvrivanje kriterija selekcije i vrednovanja instrumenata

utvrivanje razlika izmeu sadanjih i buduih potreba

razvoj individualne karijere i planiranje sukcesije

Metode procjene radne uspjenosti:

metode usporeivanja > metode rangiranja;metoda usporeivanja u parovima; metoda prisilne distribucije

ljestvice procjene > grafike ljestvice,deskriptivne ljestvice procjene; ljestvice temeljene na ponaanju

check-liste (liste oznaavanja)

Motivacija

Motivacija za rad

Motivacija je zajedniki pojam za sve unutarnje faktore koji konsolidiraju intelektualnu i fiziku energiju, iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponaanje te mu odreuju smjer, intenzitet i trajanje

Faktori koji utjeu na individualnu motivaciju u organizacijskim uvjetima (meusobno su povezani):

individualne osobine

karakteristike posla

karakteristike radne situacije

Individualne osobine:

percepcije

oekivanja

vrijednosti

stavovi

potrebe

aspiracije

preferencije

demografske i socijalne osobine

Karakteristike posla:

vjetine koje zahtijeva

raznolikost

zanimljivost

autonomija

feedback o rezultatima

intrinzine nagrade

Karakteristike radne situacije:

suradnici

menaderi

radni uvjeti

politika nagraivanja

individualne nagrade

organizacijska kultura i klima

VANOST MOTIVACIJE ZA MENADMENT

motiviranje zaposlenih jedan je od najvanijih dijelova menaderskog posla

menaderi trebaju stalno motivirati zaposlene za sve vee i izazovnije zadae,

menaderi moraju usmjeravati motivaciju zaposlenih prema postizanju organizacijskih ciljeva

pristup motivaciji, nain motiviranja, tip motivacijskog sustava odreuje i sam menadment i njegov dominantni interes u postizanju organizacijskih ciljeva

razumijevanje motivacije

Razumijevanje motivacije moe sluiti kao vaan instrument za:

razumijevanje ponaanja organizacijama

predvianje uinaka bilo koje menaderske akcije

usmjeravanje ponaanja tako da se postignu organizacijski i individualni ciljevi

teorije motivacije

dvije glavne grupe teorija motivacije:

sadrajne teorije motivacije:

usmjerene su na identificiranje i klasifikaciju potreba; kljuni koncept u objanjenju ljudskog ponaanja u ovim teorijama je koncept potreba

procesne teorije motivacije:koncept potreba nije dovoljan za objanjavanje radne motivacije; u analizu nuno je ukljuiti i percepcije, oekivanja, vrijednosti i njihove interakcije

sadrajne teorije motivacije

opi model ponaanja u osnovi tih teorija:

u ovu grupu teorija pripadaju: Maslowljeva, Alderferova, Herzbergerova, McClellandova, Atkinsonova i Minerova teorija motivacije

teorija hijerarhije potreba

ovu teoriju motivacije razvio je Abraham Maslow

pionirska uloga u razmatranju sloenog fenomena

izvrila je najvei utjecaj na misao i istraivanje u ponaanju ljudi u organizaciji

najpopularnije i najpoznatija teorija

ipak nedovoljno jasnih i konzistentnih empirijskih potvrda njezinih osnovnih postavki


Maslovljeva teorija uobiajeno se oznaava kao teorija hijerarhije potreba

temeljna pretpostavka te teorije je pretpostavka o relativnoj nadmoi potreba organiziranih u hijerarhijsku strukturu

nijedna potreba ili elja ne mogu se promatrati izolirano, jer je svaka povezana sa stanjem zadovoljavanja ili nezadovoljavanja drugih potreba


temeljna pretpostavka modela:

Maslovljeva hijerarhija potreba

nain djelovanja menadera na zadovoljavanje razliitih kategorija potreba:

egistencijalne potrebe: adekvatna plaa i stimulacije

dobri i ugodni radni uvjeti i okolina

dovoljno slobodnog vremena

organizacijski standard

rekreacijske aktivnosti


potrebe sigurnosti: sigurnost posla

sigurni radni uvjeti

zatita na radu

jasna opis posla i standarda radne uspjenosti

dobre beneficije (mirovinske, zdravstvene idr.)

dobra radna klima, meusobno povjerenje


socijalne potrebe: mogunost socijalne interakcije

timski rad i suradnja

stabilnost grupe

kvalitetni i dobri menaderi i suradnici

dobri meuljudski odnosi i klima

participativni i suradniki menadment


potrebe potovanja i statusa:

vanost posla

javno priznanje dobrog rada

davanje vanih projekata

participacija u postavljanju ciljeva i odluivanja

simboli vanosti posla i statusa

autonomija i odgovornost u radu


potrebe samoaktualizacije:

jako zahtjevan posao

izazovni ciljevi

participacija u postavljanju ciljeva i odluivanja

mogunost kreativnosti i potvrivanja sposobnosti

mogunost profesionalnog razvoja i napredovanja

planiranje karijere

motiviranje izvrsnosti i postizanja uspjeha

procesne teorije motivacije

polaze od pretpostavke voljnog, svjesnog izbora ponaanja

pojedinci se vode odreenim oekivanjima o rezultatima i uincima ponaanja, vjerojatnou da e postii ciljeve kao i preferencijama izmeu njih

u osnovi svih procesnih teorija motivacije etiri su bitne postavke:

ljudi imaju razliite preferencije u odnosu na raznolike ciljeve; ljudi imaju razliite potrebe, elje i ciljeve koje ele postii kroz svoj rad

pri odluivanju o ponaanju ljudi procjenjuju, odnosno imaju razliita oekivanja o mogunosti da uspjeno obave odreene aktivnosti

pri izboru ponaanja ljudi procjenju vjerojatnost da e obavljanje odreene aktivnosti rezultirati eljenim uincima ili nagradama (napredovanje, vea plaa i sl.)

u svakoj pojedinoj situaciji motivacija za neku aktivnost rezultanta je tih oekivanja i preferencije

opi procesni model motivacije za rad

oekivanje

oekivanje

privlanost

menaderske implikacije procesnih teorija motivacije:

utvrditi preferencije i elje glede nagrada suradnika

osigurati da suradnici mogu izvriti zadatak i postii oekivanu razinu uspjenosti

identificirati dobro izvrenje i radnu uspjenost (postavljati standarde)

stvarati jasnu vezu izmeu eljenih nagrada i ostvarenih rezultata

osigurati dovoljno velike nagrade da motiviraju visok napor i radnu uspjenost

implikacije za organizaciju glede procesnih teorija motivacije:

uspostaviti kvalitetan i cjelovit sustav nagraivanja

nagraivati zaposlene za postizanje eljenih rezultata

oblikovati izazovne zadatke

vezati neke nagrade za grupne rezultate da se potakne timski rad i suradnja

obuavati menadere za motiviranje i praenje uspjenosti (postavljanje ciljeva, oekivanja i dr.)

nagraivati menadere za kreiranje, praenje i odravanje jasne veze zalaganje uinak nagrade

istraivati motivaciju zaposlenih (standardirani upitnici)

menadžment ljudskih potencijala skripta stupci

Documents