menaxhimi strategjik i marketingut
TRANSCRIPT
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
1/54
Menaxhimi strategjik I Marketingut
Pergatitur nga: Prof. Dr. Nail Reshidi
Email: [email protected]
Prishtine, 2010
mailto:[email protected]:[email protected] -
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
2/54
Q t mund t drejtoj afarizmin e vet drejt arritjes s caqeve t veta, ndrmarrja duhet t
zhvilloj strategji e cila i mundson asaj t prshat afarizmin e vet ndryshimeve t
vazhdueshme t tregut. Shpejtsia e prshtatjes s ndrmarrjes kushteve t reja t tregut
varet nga pregaditja e ndrmarrjes pr kto ndryshime . Afaristt largpams parashikojn
sfidat dhe shanset q mund t sjell zhvillimi i do situate t veant n treg. Ata
prshtasin qllimet afariste dhe prcaktojn resurset e nevojshme pr arritjen e ktyre
qllimeve.
Prcaktimi afatgjat i qllimeve afariste t ndrmarrjes dhe resurseve pr
sendrtimin e tyre quhet Planifikim Strategjik i marketingut.
Duke qen se marktingu luan nj rol kryesor n prshtatjen e ndrmarrjes kushteve t
tregut, shpeshher planifikimi strategjik dhe planifikimi i marketingut prdoren pr t
emruar t njejtin koncept. Mirpo, n t vrtet planifikimi strategjik prfshin tr
aktivitetin afarist, ndrsa plani i marketingut prqendrohet n programimin e elementeve
t marketing miksit, pr t ndihmuar ndrmarrjen ti prshtatet kushteve t tregut. Krahas
elementeve t marketing miksit plani strategjik programon edhe resurset tjera materiale
dhe njerzore t nevojshme pr prshtatjen e aktivitetit t ndrmarrjes kushteve t tregut.
Edhe pse shum diskutime mbi planifikimin strategjik prqendrohen n koorporata t
mdha me shum divizione dhe produkte, megjithat edhe bizneset e vogla munden
gjithashtu t prfitojn shum nga planifikimi i fuqishm strategjik. Duke pasur parasysh
se shumica e ndrmarrjeve t vogla fillojn me biznes gjithprfshirs (ekstenziv) dhe
planet e marketingut prdoren pr ti trhequr investitort potencial, planifikimi strategjik
zakonisht mbetet i ln anash, deri n momentin kur t fillon biznesi.
Mirpo far ndodh me ndrmarrjet e vogla n momentet kur t kuptojn se kan hy n
probleme dhe borxhe t mdha gjat puns s tyre , apo n momentet kur rritja e tyre
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
3/54
tejkalon kapacitetet eksiztuese t prodhimit , apo kur vrejn se kan humbur aksionet
n treg nga ana e konurrentve t tyre me mim me t ult? Planifikimi strategjik u
ndihmon menaxherve t bizneseve t vogla q ti parashohin situatat e tilla dhe t marrin
vendime mbi at se si ti parandalojn apo si t merren me ato probleme
Planifikimi strategjik i ndrmarrjes paraqet rrugn prmes s cils ndrmarrja krijon vlera
prmes konfigurimit dhe koordinimit t aktiviteteve t saja n tregun
multidimensional.Zhvillimi i strategjive pr qndrueshmri konkurruese n treg,
implementimi i tyre, prshtatja e ktyre strategjive ndaj ndryshimeve t mjedisit paraqet
nj proces t vazhueshm.Vizioni dhe strategjia e ndrmarrjes duhet t ndryshohet me
koh, pr shkak t problemeve apo mundsive t cilat mund t identifikohen prmes
kontrollit .
Para disa viteve,Dr. William Patton , Ph.D , pastaj kshilltar pr planifikim strategjik dhe
udhheqs i planifikimit , vlersoi se planifikimi strategjik sht shtje kyqe dhe shum
e rndsishme e rritjes s shpejt t kompanis dhe e profitit t lart : Patton pohoi se ,
Shumica e literaturs citon se ekzistojn tri shtje t rndsishme pr kompanit e
vogla: qarkullimi i paras , qarkullimi i paras, qarkullimi i paras. Un pajtohem se kto
shtje jan mjaft kritike, por jan edhe tri shtje tjera q jan m t rndsishme:
planifikimi, planifikimi dhe planifikimi.
Procesi i Planifikimit (Kings Medical) i cili bazohet n vlersimin e kompanis ,
pozitn e saj n treg dhe synimet , prfshin hapat n vijim :
1. Identifikimi i elementeve kryesore n mjedisin e biznesit,
2. Prshkrimi i misionit t ndrmarrjes
3. Prshkrimi i forcave t brendshme dhe t jashtme ,
4. Identifikimi i forcs themelore shtytse q do ta drejtoj organizatn drejt t ardhms
s saj .
5. Zhvillimi i objektivave afatgjate, t cilat do t identifikojn gjendjen t ciln dshiron
ta arrij organizata n t ardhmen.
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
4/54
6. Prpilimi i planit t prgjithshm t aktiviteteve q definon faktort e duhur t
logjistiks , fatort financiar me qllim t integrimit t objektivave afatgjate n
organizimin e prgjithshm .
Pra qartazi planifikimi strategjik sht faktor vendimtar n prcaktimin e ardhmris s
ndrmarrjes
II.2. Strategjia - kuptimi
sht evidente se pr arritjen e objektivave t paracaktuara t gjitha ndrmarrjet
realizojn nj seri aktivitetesh qoft edhe joformale, t pa-strukturuar apo t her-pas-
hershme. Edhe pse t gjitha prpjekjet e ndrmarrjeve jan t drejtuara drejt arritjes s
objektivave, fatkeqsisht, n momente t caktuara disa ndrmarrje e humbin sensin e
vetdijes se ku jan drejtuar. Me probleme t tilla jan ballafaquar sidomos ndrmarrjet
me pronsi publike n Kosov dhe kjo pr shkak t ndryshimit t shpesht t kreut
menaxhues, ndryshimit t politikave menaxhuese, ndryshimet n orientimin e biznesit,
etj. Thnia e vjetr: Nse nuk e dini se ku jeni duke shkuar, ather t gjitha rrugt ju
qojn atje reflekton nevojn e ndrmarrjeve pr prdorimin e koncepteve dhe teknikave
q prcaktojn vendimet se cilat aktivitete ti ndrmarrin e cilat jo.
Nuk ka formul e as pozit ideale q do t vlente pr t gjitha situatat, prndryshe nuk dot kishte nevoj pr strategji. Kshtu, Porter 1, potencon se esenca e strategjis sht
zgjedhja pr te realizuar grup t caktuar t aktiviteteve tona ndryshe nga rivalt, duke
zn pozita unike pr situata t veanta. Prandaj, edhe njerzit edhe organizatat duhet t
planifikojn dhe ken strategji t veanta pr arritjen e atij plani dhe pr realizimin e asaj
strategjie t prdorin koncepte, modele dhe teknika t ndryshme interdisciplinare, ashtuq
t ken shum m tepr mundsi qe t realizojn at q duan.
sht gjersisht e besueshme se fjala strategji ka prejardhjen nga Greqishtja e lasht.Sipas Burnes2, fjala strategji rrjedhe nga Greqishtja strategos, q do t thot plani pr t
shkatrruar armikun prmes prdorimit efektiv t resurseve dhe kjo sht menduar si
1 Porter, E. Michael: What is Strategy , Harvard Business Review, Boston, USA, 2001, faqe 682 Burnes, Bernard, 2004. Managing Change . 4 th ed. London, UK: Pearson Educated Limited faqe207
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
5/54
arritje e suksesshme e fitores n luft. Ky koncept ka mbetur ushtarak deri n shekullin
XIX, kur ka filluar t prdoret n botn e biznesit n kohn e zhvillimit t strategjis
moderne t biznesit q prej Revolucionit Industrial e ktej, dhe sidomos prej viteve 1950a
dhe 1960a kur ka filluar t prdoret me t madhe n ShBA.
Profesori Jakupi3, e definon Strategjin si mjeshtri, shkathtsi e veant me prmasa
shkencore, e cila merret me shfrytzimin e mnyrave, t modeleve, t mjeteve pr t
arritur deri te objektivi. Ky definim mbshtetet edhe nga David4, i cili strategjit i
definon si mjete me t cilat arrihen objektivat afatgjate pr t paktn pes vite.
Pr shkak t prdorimit t gjr t strategjis, jan zhvilluar edhe shum koncepte dhe
definicione, t cilat i prshtaten veprimtaris prkatse. Kshtu, Freedman & Tregoe5,
theksojn se sht vshtir t gjinden madje dy njerz t shkencs apo praktiks q e
definojn njjt fjaln strategji. Megjithat, sipas tyre, strategjia sht korniz e
zgjedhjeve q e prcaktojn natyrn dhe drejtimin e organizats. Zgjedhjet n korniz
orientohen n tri dimensione: me produktet dhe shrbimet q do t ofrohen, cilat tregje do
t shrbehen dhe far aftsish jan t nevojshme pr t drguar produktet apo shrbimet
n tregjet e synuara. Pra, strategjia prcakton fushn e veprimtaris s ndrmarrjes,
zgjedhjen e produkteve, tregjeve dhe teknologjive, duke realizuar bashkpunimin me
mjedisin e saj.
Varsisht nga kndvshtrimi, edhe strategjia merr kuptime t ndryshme. Kshtu,
Mintzberg6 argumenton se ekzistojn pes definicione (5 P-t) kryesore dhe t
ndrlidhura pr strategjin: plan (plan), ploy (manovr), pattern (model), position
(pozicion) dhe perspective (perspektiv) .
o Strategjia si plan : - sht form e vetdijshme/qllimshme e rrugs s veprimeve
e krijuar para ndodhjes s ngjarjeve. Kjo mund t jet strategji e prgjithshme apo
specifike. Nse sht specifike edhe mund t
3 Vepra e cituar, faqe 1614 David, R. Fred, 2002. Strategic Management Concepts and Cases. 9th ed. USA: Prentice Hall,faqe 115 Freedman, Mike & Tregoe, B. Benjamin, 2003. The Art and Discipline of Strategic
Leadership. New York, USA: McGraw-Hill, faqe 156 Burnes, vepra e cituar, faqe 212, duke cituar Mintzberg, H. dhe t tjer, 1998. The Strategy
Process . Prentice Hall: London, UK
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
6/54
o Strategjia si manovr : - sht e till nse strategjia prdoret si manovr pr t
mashtruar kundrshtarin. Nse nj ndrmarrje krcnohet se do t liroj mimet pr
t demoralizuar hyrsit e rinj n tregun e saj. Krcnimi pr t ulur mimet sht
rrug e vetdijshme/qllimshme e veprimit dhe jo ndonj plan i vrtet pr t
vepruar ashtu.
o Strategjia si model : - Kjo sht kur ne e vrejm, pas ngjarjes, se nj ndrmarrje
ka vepruar n mnyr t njjt gjat gjith kohs. Pra, qoft me vetdije apo jo,
ndrmarrja vazhdimisht ka vepruar n mnyr t njjt, ashtuq mund t thuhet se
kjo ndrmarrje ka ndjekur nj strategji t veant, sipas n modeli t caktuar.
o Strategjia si pozicion : - pozicionimi i ndrmarrjes n mnyr q t arrij apo
mbaj nj prparsi t qndrueshme konkurruese. Dihet se shumica endrmarrjeve prpiqen t shmangin konkurrencn e drejtprdrejt. ka ata
prpiqen t arrijn sht nj pozicion ku konkurrentt e tyre nuk munden apo nuk
duan ti sfidojn ata. N kt kuptim, strategjia mund t shihet si nj loj, ku
grupe t lojtarve mundohen t izolojn lojtart oponent, duke zn pozicion m
t lart. Pr m tepr kjo strategji do t shpjegohet m posht (pjesa e Teoris s
Lojrave).
o
Strategjia si perspektiv : - ky definicion e sheh strategjin si nj koncept disiabstrakt q ekziston kryesisht n mendjet e njerzve. Pr antart e nj
ndrmarrje, detajet e vrteta t strategjis, si t tilla, jan jo-relevante. Ajo q
sht e rndsishme sht se secili antar i organizats ndan pikpamje t
prbashkta t qllimit dhe drejtimit, dhe pa marr parasysh nse njerzit jan t
vetdijshm pr kt apo jo, kto pikpamje i prcaktojn vendimet dhe veprimet
e tyre. Rrjedhimisht, pa pasur nevoj pr plane t detajizuara, prmes ktij
mirkuptimi, organizata vazhdimisht e ndjek nj strategji.
Me kto prkufizime nuk mund t precizohet nse mund t ket nj definim m t
preferuar se tjetri, por mund t bhet nj dallim n mes t strategjive t vetdijshme dhe
t pavetdijshme, dhe strategjive emergjente dhe t planifikuara. Pr m tepr, mund t
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
7/54
pajtohemi me Barritt & Alderman7, t cilt theksojn se pa marr parasysh natyrn e tyre
qllimi i cilsdo strategji sht t prshkruaj nj plan t veprimeve, synimeve dhe
rezultateve pr nj projekt apo ndrmarrje konkrete.
II.3. Strategjit e Marketingut
Pr arritjen e objektivave t marketingut sht e nevojshme t bhen planet e
marketingut, dhe pr prmbushjen e ktyre ekzistojn edhe mjetet/strategjit pr arritjen e
tyre. Synimi i strategjive t marketingut sht t prgjigjet n nevojat dhe krkesat e
konsumatorve me zgjedhje t produktit apo t shrbimit q ka avantazhe t theksuara
konkurruese, e q sigurojn profit. Zhvillimi i strategjive t marketingut mbshtetet n
strategjin korporative t ndrmarrjes dhe ato dizajnohen qe t prshtaten me drejtimin
apo misionin e ndrmarrjes.
Edhe Viardot8 konfirmon se zhvillimi i strategjive t marketingut qndron brenda
kornizs s strategjis korporative t kompanis dhe se duke u realizuar strategjit e
marketingut realizohen edhe strategjit e prgjithshme t ndrmarrjes. N kt vazhd,
edhe Wood9, precizon se strategjit e marketingut duhet t jen n pajtueshmri me
drejtimin, synimet dhe strategjit e prgjithshme t organizats.
Strategjit e marketingut mundohen q prmes realizimit t programeve e taktikave
prkatse dhe kombinimit adekuat t elementeve t Marketing Miksit t ndihmoj n
realizimin e strategjive t prgjithshme t ndrmarrjes. Definimi dhe implementimi i nj
strategjie t fort t marketingut sht pothuajse faktori i vetm m i rndsishm qe
kontribuon n drejtim t suksesit t qndrueshm afatgjat t fardo biznesi10. Kjo
prfshin zgjedhjen e synimeve reale, t matshme dhe ambicioze t cilat mendohet se
ndrmarrja mund ti arrij n nj afat m t gjat.
Definimi, implementimi dhe kontrolli i vazhdueshm i realizimit t strategjive t
marketingut sht jetik pr afarizm t suksesshm. Me studimin e tyre mbi prdorimin e
7 Barritt, Ch. & Alderman, F. Lee, 2004. Creating a Reusable Learning Objects Strategy. SanFrancisco, USA: Pfeiffer, faqe 9
8Vepra e cituar, faqe 32.9 Wood, B. Marian, 2005. The Marketing Plan Handbook . 2nd ed. New Jersey, USA: PearsonPrentice Hall10 A & C Black Publishers Ltd: Choosing Your Marketing Strategy, UK, 2006
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
8/54
strategjive t marketingut n kompanit e Zelands s Re, Brooksban & Taylor, kan
ardhur n prfundim se marketingu strategjik ka luajtur nj rol ky n suksesin
konkurrues t ndrmarrjeve t suksesshme dhe se kto ndrmarrje t suksesshme jan
dukshm m aktive n zbatimin e strategjive t marketingut.
Gjithsesi, sht e kuptueshme se strategjit e marketingut nuk jan qllim n vetvete dhe
nuk zbatohen vetm pr vetvete. Ato kan lindur nga nevoja pr t mbijetuar n tregje me
konkurrenc gjithnj n rritje. Trompenaars & Woolliams11, theksojn se prpjekjet dhe
nevoja pr resurse n prpilimin e strategjive t marketingut shpesh sht proporcionale
me intensitetin e konkurrencs n treg. Sipas tyre, arsyet kryesore pr domosdoshmrin
e ekzistimit t strategjive t marketingut bazohen n tri pika:
1. Rnia e mimeve dhe rrjedhimisht rritja e konkurrencs n mime;
2. Rritja e prgjithshme e konkurrencs pr shkak se gjithnj e m shum furnizues
konkurrojn pr konsumatort e njjt n tr globin; dhe
3. Krkesa n rritje pr t arritur nivel gjithnj e m t lart t knaqsis s
konsumatorve.
Nevoja pr strategji t marketingut dhe synimi pr gjetjen e prparsive t reja
konkurruese kushtzohet edhe nga humbjet e shpejta t vetive diferencuese t produkteve
dhe shrbimeve. Kjo manifestohet me pasoja si cikli m i shkurt jetsor i produktit,humbja m e shpejt e prparsive t hershme n treg dhe rnia e vazhdueshme e mimeve
me qllim t ruajtjes s pjess s tregut prkundr rnies s vazhdueshme t bruto-
margjinave q rezultojn nga kto ulje t mimeve.
Trendt e tilla kan rezultuar me nevojn pr ndryshime dhe rol aktiv t marketingut
strategjik, sidomos n ndrmarrjet telekomunikuese pr t cilat sht gjithnj e m e
vshtir t mbijetojn dhe rriten n tregje me konkurrenc shum armiqsore.
Nse analizojm arsyen e ekzistimit, rolin dhe rndsin e koncepteve strategji t
ndrmarrjes dhe strategji t marketingut, ather sht e kuptueshme se pse kto dy
koncepte kan lidhmni kaq n ngusht dhe pse identifikohen me njra tjetrn. N fakt,
edhe pse kto koncepte shpesh prdoren pr t emruar t njjtin aktivitet, strategjia e11 Trompenaars, Fons & Woolliams, Peter, 2004. Marketing Across Cultures . West Sussex, UK:
Capstone Publishing, faqe 279-280
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
9/54
ndrmarrjes sht koncept m i gjer dhe n vete, prve tjerash, prfshin edhe
strategjit e marketingut. Duke qen pjes e strategjis s prgjithshme t ndrmarrjes,
strategjit e marketingut kontribuojn n definimin e strategjis s ndrmarrjes duke
analizuar ambientin dhe konsumatort dhe duke identifikuar prparsit e konkurrencs
prmes vzhgimit t kujdesshm t tyre.
II.4. Procesi i menaxhimit t Strategjive t Marketingut
Strategjit e marketingut nuk ekzistojn pr vetvete dhe nuk caktohen arbitrarisht. Ato
jan mjete pr arritjen e objektivave t marketingut dhe objektivave t prgjithshme t
ndrmarrjes, kurse vet objektivat jan rezultat i vizionit dhe misionit t ndrmarrjes t
prpiluara pas nj procesi paraprak t ekzaminimit t ambientit t jashtm dhe t
brendshm t ndrmarrjes.
Autor t ndryshm kan mendime t ndryshme mbi hapat dhe etapat q e prbjn
procesin e menaxhimit strategjik. T gjith pajtohen se formulimi, implementimi dhe
vlersimi i strategjive realizohen pasi t jen prcaktuar objektivat afatgjate t
ndrmarrjes. Mirpo papajtueshmria qndron n at se a duhet t caktohet vizioni dhe
misioni i ndrmarrjes para apo pasi t bhet ekzaminimi i ambientit t jashtm dhe t
brendshm.
Sidoqoft, sht gjersisht e pranueshme12 se modeli m gjithprfshirs i procesit t
menaxhimit strategjik sht modeli i prezantuar n figurn 3 m posht:
Fig. 3. Procesi i menaxhimit strategjik.12 T ktij mendimi jan David, 2002; Kotler & Keller, 2006; Ceku & Abazi 2007b
Vizioni& Misioni
Analiza eambientit tbrendshm
Analiza eambientit
t jashtm
Formulimi iStrategjis
Formulimii Objektivave
Formulimii Programit
Zbatimi iStrategjis
Kontrollidhe
informatat
kthyese
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
10/54
15
Evaluationand Control
and Control
Modeli per Marketingun strategjik
Formulimistrategjik
Zbatimi iStrategjise
Misioni
Objektivat
Strategjia
Politikat
Feetback/Mesimi
Skanimi
mjedisor
ShoqeriaMjedisi
Forcat epergjithshme
DetyraMjedisi
Analiza e industrise
StrukturaZingjiri i urdherimit
ReoursetPasurite , aftesite
KompetencatDituria
KulturaBesimet , Pritjet ,
Vlerat
Aresyja eekzistimit
Cfar rezultateshte arrihendhe kurre Plan per
arritje temisionit &objektivave Udhezime
te plotaper vendimmarrje
Programet
Aktivitetet
e nevojshmeper arritjene planit
Bugjetet
Cmimi iprogrameve Procedurat
Renditjee hapavete nevojshemper te berenje pune
Proces per monitorim
te performancesdhe ndermarrjesse aksionevekorrektuese
Performanca
I jashtem
I brendshem
Evaluimi dheKontrolla
II.4.1. Vizioni & Misioni
Prcaktimi i vizionit dhe misionit t ndrmarrjes sht ndoshta puna m e vshtir emenaxhmentit, pun q vendos themelet e orientimit t nj ndrmarrje. do ndrmarrje
ka nj qllim dhe arsye unike t ekzistimit dhe kjo duhet t reflektohet n deklaratat e
vizionit dhe misionit t saj. Sipas David13, deklarata e vizionit duhet t jet e qart, e
shkurt dhe t jap prgjigje n pyetjen Ku dshirojm t jemi?, duke vn kshtu
bazat e zhvillimit t deklarats gjithprfshirse t misionit t ndrmarrjes. Duke dhn
prgjigje n pyetjen se ku synojm t jemi n t ardhmen deklarata e vizionit, jep nj
orientim udhzues pr definimin e deklarats s misionit t ndrmarrjes.
sht evidente se shum shpesh strategjia e marketingut fillon me deklaratn e misionit t
marketingut. Berry & Wilson14, theksojn se deklarata e misionit t marketingut
13Vepra e cituar faqe 56 14 Berry, Tim & Wilson, Doug, 2001. On Target: The Book on Marketing Plans. 2 nd ed. Eugene,
USA: Palo Alto Software, faqe 111
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
11/54
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
12/54
prcakton synimet fundamentale pr kualitetin q biznesi yn ofron, prfitimet e
konsumatorve, knaqjen e konsumatorve, mirqenien e puntorve dhe kompensimin e
pronarve.
Misioni i ndermarrjes
Mjedisi n t cilin vepron ndrmarrja i siguron asaj resurse t cilat ndrmarrja i
shfrytzon pr ekzistimin e saj . Kjo vlen edhe pr organizatat shtetrore e poashtu
edhe pr ndonj kolegj apo universitet. Si kundrvler pr kto resurse q i shfrytzon
ndrmarrja ajo duhet ta furnizoj mjedisin me produkte dhe shrbime t nj cilsie t lart
dhe mim t pranueshm.
Me fjal t tjera secila ndrmarrje ekziston me qllim q t arrij dika n nj mjedis tmadh dhe ky apo mision zakonisht sht i qart q n zanafilln e organizats. Me
kalimin e kohs ndrmarrja zgjerohet dhe kshtu ndryshon e me t ndryshojn edhe
mjedisi dhe personeli menaxhues. Si rezultat i ksaj ndodhin nj apo dy gjra. Qllimi
origjinal i ndrmarrjs mund t bhet i padshiruar me zgjerimin e ndrmarrjs n
produkte t reja, tregje t reja apo edhe n industri t reja. P.sh. Levi Strauss ka filluar me
prodhimin e robave t puns. Gjja e dyt q mund t ndodh sht se misioni origjinal
mund t jet ende i dshiruar por menaxhert e ndrmarrjs fillojn q ta humbasin
interesimin n t. Ndryshimet n mjedis poashtu mund ta bjn qllimin t
paprshtatshm pr aktivitetet e ndrmarrjs.Si rezultat i ktyre kushteve paraqitet
ndrmarrja e udhhequr pa nj mision, vizion apo qllim t qart prandaj, edhe kjo mund
ta shtyej at n marrjn e vendimeve kritike. Si rezultat i ksaj menaxhert e ndrmarrjs
jan t detyruar q t krkojn nj mision tjetr apo prerazi t forcojn apo t rivendosin
misionin origjinal t ndrmarrjs.
Misioni dhe vizioni paraqiten si dy segmente t cilat udhrfejn ndrmarrjn n aksione
afatgjate pr pozicionim strategjik n treg pr veprimtarin t ciln e ushtron ajo. Misioni
i nj organizate paraqet arsyetimin e ekzistimit t saj . Misioni sht nj segment
afatgjat q tregon se ka dshiron t bhet ndrmarrja; synim i vetm q e diferencon at
nga ndrmarrjet e tjera t ngjajshme dhe mjet me t cilin arrihet ky diferencim. N esenc
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
13/54
misioni e definon drejtimin npr t cilin sht duke udhhequr ndrmarrja dhe si do t
arrij sukses n realizimin e qllimeve t dshiruara.
Derisa dikush thekson se misioni dhe vizioni dallojn pr nga qllimet e tyre duhet ditur
se si misioni ashtu edhe vizioni reflektohen n prpjekjet e organizats pr t udhhequr
sjelljet, pr t krijuar kulturn dhe t frymzoj premtimet.Sidoqoft, me rndsi sht q
t dijm se misioni vjen nga esenca dhe sht praktike, sht leht pr tu identifikuar me
t dhe sht i leht pr tu mbajtur n mend. Kshtu misioni do t tregoj drejtimin dhe
rndsin t gjith antarve t organizats varsisht nga niveli i tyre organizativ.
Pyetjet kryesore t cilave duhet prgjegjur me rastin e vlersimit dhe formimit t misionit
t nj organizate jan:
sht biznesi jon?
Cilt jan konsumatort?
ka vlersojn konsumatort? dhe
far do t jet biznesi jon?.
Prgjegjet n kto pyetje jan n nj mnyr parashikim n baz t t cilave udhhiqet
biznesi dhe n baz t t cilave do t mirren vendimet n t ardhmn. Derisa kto pyetje
po duken t thjeshta n t vrtet ato jan shum t vshtira dhe kritike prandaj
prgjegjsia pr tiu prgjigjur ktyre iu bie niveleve t larta menaxherike.
Me rastin e formimit t misionit menaxhert duhet ti ken paraqysh tri elemente kyce:
* Historin e organizats,
* Prparsit dalluese t saj dhe
* mjedisin n t cilin vepron.
*Historia e organizats - do organizat-e madhe apo e vogl-profitabile apo
joprofitabile- e ka historin e vet t qllimeve, mirnjohjeve, gabimeve dhe
rregullave. Me rastin e formulimit t misionit duhet marr n konsiderim
karakteristikat kritike dhe ndodhit n t kaluarn e organizats.
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
14/54
*Prparsit dalluese - Edhe pse nj ndrmarrje mund ti bj shum gjra, ajo duhet t
prqndrohet n ato veprime q i bn m s miri. Prparsit dalluese t organizats jan
ato gjra q mund ti bj ndrmarrja m s miri, aq mir sa q e bjn at q t dallohet
dhe t fitoj n avantazh ndaj ndrmarrjeve tjera t ngjajshme. P.sh. pr HoneyWell,
prparsi e tyre sht prodhimi dhe shprndarja e linjs superiore t termostateve. Por, pa
marr parasysh se si paraqiten ato n treg, q t mund t ket avantazh ndaj
konkurrencs, ndrmarrja duhet t formuloj strategjin bazuar n prparsit dalluese t
saj.
*Mjedisi i organizats - mjedisi n t cilin vepron organizata i dikton mundsit,
pengesat dhe krcnmet t cilat duhet t identifikohen me rastin e formulimit t misionit.P.sh. menaxhert e nj industrie, n t ciln ndikim t madh kan ndryshimet
teknologjike, vazhdimisht duhet t pyesin se: Si do t ndikojn ndryshimet teknologjike
n sjelljet e konsumatorve dhe n mjetet t cilat nevojiten pr udhheqjen e biznesit t
tyre?
Sidoqoft, sht shum vshtir q t shkruhet nj mision efikas dhe i prshtatshm.
sht e zakonshme pr organizatat q t kalojn dy apo m tapr vjet n formulimin e nj
misioni.
Gjate formulimit te misionit duhet pasur kujdes q ai t jet i orientuar: Kah tregu, t jet i arritsh, motivues dhe specifik.
* Orientimi i misionit kah tregu
Konsumatort apo klientt e nj ndrmarrjeje jan segmente kritike ne prcaktimin e
misionit t organizats. Tradicionalisht, shum ndrmarrje e kan definuar misionin e
tyre n baz t asaj se far kan br dhe n t shumtn e rasteve e kan emrtuar
ndrmarrjn n baz t produkteve apo shrbimeve q i kryejn. Shum nga kto
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
15/54
organizata kan arritur q t kuptojn se me vjetrsimin e produkteve dhe t teknologjis
vjen edhe deri te vjetrsimi i misionit t organizats kshtu q emri i saj nuk paraqet m
at ka bn organizata. Prandaj, duhet gjetur mnyrn m t mir dhe m t
qndrueshme pr definimin e misionit t organizats.
N vitet e fundit, si element i rndsishm n formulimin e misionit sht m tepr
orientimi ekstern sesa ai intern. Me fjal t tjera, misioni duhet t jet m tepr i orientuar
n nj klas m t gjr t krkesave dhe nevojave t konsumatorve t cilat ndrmarrja
dshiron ti plotsoj apo prmbush (orientimi ekstern) sesa q duhet t jet i orientuar n
pamjn fizike t produktit apo shrbimit t cilin ndrmarrja sht duke e ofruar (orientimi
intern). Kshtuq ato organizata t udhhequra nga tregu jan m t gatshme dhe kan
mundsi m t mdha q vazhdimisht ti parashikojn mundsit e tregut dhe tiu prgjigjen atyre para konkurrentve t tyre. Kt shum qart e ka paraqitur Peter
Drucker:
Biznesi nuk sht i definuar prmes emrit, statusit apo artikujve t kompanis. Ai sht i
definuar n baz t nevojave q konsumatorit i plotsohen me konsumimin e produkteve
apo shrbimeve t saj. Knaqja e nevojave sht qllimi dhe misioni i secils
ndrmarrjeje. Prandaj, n pyetjen se ka sht binesi jon? Mund t prgjigjemi vetm
nse shikojm n biznesin ton nga jasht pra nga pikpamja e konsumatorve dhe
tregut.
Edhe pse Peter Drucker orientohet me kt m tepr nga ndrmarrjet afariste, duhet
theksuar se e njjta vlen edhe pr organizatat joprofitabile dhe ato qeveritare. Kjo nevoj
e orientimit ekstern ka pr qllim q t formoj misionin n baza t shrbimit t nj grupi
t caktuar t konsumatorve apo klientve me prmbushjn e nj klase t caktuar t
nevojave.
I Aritshm
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
16/54
Derisa misioni ka pr qllim q ta drejtoj organizatn drejt arritjs s nj rendimenti m
t madh, ai n t njjtn koh duhet t jet i arritshm dhe real. Me fjal t tjera ai duhet
t hap nj vizion t mundsive t reja duke mos e shtyr organizatn drejt sprovave jo
reale t cilat e udhheqin at tej mundsive q i ka.
Motivues
Nj nga ant positive por edhe m t rndsishme t nj misioni t definuar mir sht
udhzimi q misioni iu ofron puntorve dhe menaxherve q punojn npr njsi
biznesore t shprndara gjeografikisht dhe q punojn n pun t pavarura. Prandaj,
rezultatet e fundit si jan shitja, redukimi I krimeve t dhunshme mund t pasqyrohen si
rezultate t nj misioni t realizuar dhe t prfunduar me sukses.
Specifik
Si e dime nga m hert, relacionet publike nuk duhet t jen qllim primar I nj
misioni. Misioni duhet t jet specifik n mnyr q ti ofroj udhzime dhe orientime
menaxhmentit n kohn kur ata duhet t zgjedhin n mes alternativave t ndryshme pr
marrjn e aksionit pr pun. Me nj fjal, T prodhojn kualitetin m t lart me
shpenzime m t ulta nuk sht e mjaftueshme pr ti udhzuar menaxhert drejt
veprimeve t duhura.
II.4.2. Analiza e ambientit t jashtm dhe t brendshm
Synimi pr mbajtje t strategjive aktuale apo formulimi i strategjive t reja t
marketingut, realisht, nuk mund te mendohet pa pasur nj pasqyr t qart mbi mundsit
dhe rreziqet q na vijn nga ambienti i jashtm, dhe pa i ditur mir se cilat jan
prparsit dhe dobsit e brendshme. Pr kt qllim jan zhvilluar teknika si shtSWOT analiza18 (Strengths, W eaknesses, O pportunities, Threats). Sipas A & C Black
18 Gjat 1960-tave, Albert Humphrey ka udhhequr nj hulumtim n Institutin e Krkimor tUniversitetit Stanford qe ka quar n zhvillimin e ksaj metode,(http://www.isu.edu/acadaff/swot/index.shtml )
http://www.isu.edu/acadaff/swot/index.shtmlhttp://www.isu.edu/acadaff/swot/index.shtml -
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
17/54
Publishers19, esenca SWOT analizs sht t zbulohet se ka ne bjm mir, si do t
mund t prmirsonim at, nse jemi duke prfituar sa duhet nga mundsit prreth nesh,
dhe nse kan ndodhur ndryshime n treg sikurse zhvillimet teknologjike, humbja e
besimit tek furnizuesit, etj. q mund t krkojn vmendjen ton para se t orientohen
synimet e biznesit ton.
Rritja e turbulencs n tregje reflekton domosdoshmrin q ambienti i jashtm t njihet
dhe t mbahet nn kontroll. Departamenti i marketingut duhet t ket sistemin e vet t
inteligjencs q do t informonte cilat jan ndryshimet q po ndodhin dhe cilat jan
mundsit dhe rreziqet e shoqruara me kto ndryshime. Gjithsesi, prcaktimi i
strategjive bazike si: zgjerimet gjeografike, diversifikimet, prvetsimet, zhvillimi i
produktit, penetrimi i tregut, shkurtimet, likuidimet etj, ka pasoja t shumfishta pr
ndrmarrjen, ashtuq paraprakisht, para krijimit t strategjis duhet t merren n
konsiderat t gjith faktort ndikues t jashtm dhe t brendshm.
Mjedisi I MarketingutMjedisiMjedisi II MarketingutMarketingut
TargetConsumers
Product
Place Price
Promotion
M a r k
e t i n g
I m p l e
m e n t
a t i o n
M a r k e t i n g
P l a n n i n g
M a r k e t i n g
C o n t r o l
M a r k e
t i n g
A n a l y s i s
Competitors
MarketingIntermediaries
PublicsSuppliers
Demographic -Economic
Environment
Technological -Natural
Environment
Political -Legal
Environment
Social -Cultural
Environment
19 A & C Black Publishers Ltd: Analyzing Your Businesss Strengths, Weaknesses,Opportunities, and Threats, London, UK, 2006.
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
18/54
Sipas Kotler & Keller 20, faktort q e prcaktojn ambientin e jashtm i marketingut
ndahet n faktort emakro-ambientit dhe faktort emikro-ambientit . Ambienti i makro-
marketingut prbhet nga faktort:Politiko ligjor,Ekonomiko demografik,Socio
kulturor dhe Teknologjik, t cilt s bashku njihen edhe si PEST faktort. Ndrsa,
ambienti i mikro-marketingut prbhet nga: Konsumatort, Konkurrentt, Furnizuesit dhe
Shprndarsit.
Teknik e veant n analizn ambientit t jashtm sht edhe Matrica e Vlersimit t
Faktorve t Jashtm , (MVFJ) e cila krijon mundsin e prmbledhjes dhe vlersimit t
informatave mbi faktort ekonomik, social kulturor, demografik, ambiental, politik,
qeveritar, ligjor, teknologjik dhe konkurrues.
Njkohsisht me analizn e ambientit t jashtm t marketingut, duhet t bhet edhe
analiza dhe njohja e ambientit t brendshm t marketingut, proces i cili sht po ashtu
shum i rndsishm. Pr t ilustruar kt, le t kujtojm thnien e vjetr ...njihe
kundrshtarin dhe keni mundsi q t fitoni, njihe vetveten dhe fitoren e keni t siguruar.
David21 argumenton se njohja e prparsive e dobsive n njrn an dhe e mundsive e
rreziqeve n ann tjetr, s bashku me nj deklarat t qart t misionit, ofrojn bazat pr
krijimin e objektivave dhe strategjive t ndrmarrjes.
Analiza e faktorve t brendshm si jan: marketingu, burimet njerzore, organizimi
financat/kontabiliteti, prokurimi, teknologjia, sistemi informativ i menaxhmentit, kultura
organizative, etj., na l t kuptojm se cilt jan prparsit tona konkurruese dhe cilat
jan ato dobsi q duhet t eliminohen.
Sikurse pr ambientin e jashtm, ashtu edhe pr ambientin e brendshm ekziston Matrica
e Vlersimit t Faktorve t Brendshm (MVFB), e cila krijon mundsin e prmbledhjes
dhe vlersimit t prparsive dhe dobsive kryesore n fushat funksionale t biznesit, e
po ashtu ofron bazat pr identifikimin dhe vlersimin e marrdhnieve n mes t ktyre
fushave. N kt vazhd sht edhe Matrica e Profilit Konkurrues, q pr baz ka
identifikimin dhe krahasimin e prparsive dhe dobsive t nj kompanie n raport me
elementet e njjta t kompanis tjetr konkurruese.
20 Vepra e cituar, faqe 52.21Vepra e cituar, faqe 120
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
19/54
II.4.3. Formulimi i objektivave
Formulimi i objektivave sht hapi tjetr q vjen pas SWOT analizs. Ato jan rezultate
t pritura nga ndjekja e strategjive t caktuara. Objektivat e marketingut zakonisht vijn
nga objektivat e ndrmarrjes dhe sa m shum qe ndrmarrja sht e orientuar nga tregu,aq m shum objektivat e marketingut mund t konsiderohen si objektiva t ndrmarrjes.
Sipas Jakupit22 ndr objektivat m t rndsishme veohen:sigurimi i ekzistencs stabile
n treg, shtimi i vllimit t shitjes npr tregjet ekzistuese dhe ato potenciale, penetrimi
n tregje t reja, shtimi i imazhit institucional, i markave t produkteve, shtimi i krkess
primare e selektive, i arritjes dhe i ruajtjes se lojalitetit t konsumatorve, etj.
Objektivat e qarta, lehtsojn zgjedhjen e strategjive, kurse prfitimet nga qartsia e
objektivave nuk prfundojn me ka. Sipas David23 prve q jan parakusht pr krijimin
e strategjive objektivat e qarta rezultojn edhe me benefitet tjera si ndihma n:
prcaktimin e drejtimit t ndrmarrjes, shtimin e sinergjis, vlersimin e performancs,
krijimin e prioriteteve, reduktimin e pasiguris, minimizimin e konflikteve, stimulimin e
prpjekjeve, e po ashtu ndihmn qe ofrojn pr alokimin e resurseve dhe disenjimin e
vendeve t puns.
Jo t gjitha objektivat jan njjt t qarta, t dallueshme apo t matshme. Berry &
Wilson24 nnvizojn disa objektiva jan m t lehta pr tu gjurmuar dhe vrtetuar shkalla
e remizimit t tyre, si psh. rritja e shitjes, por ka edhe objektiva m pak t prekshme dhe
m t vshtira pr vrtetuar shkalla e realizimit t tyre. T tilla jan pozicionimi n treg,
prmirsimi i imazhit t kompanis apo vetdijesimi i konsumatorve.
Gjithsesi, objektivat rrjedhin nga rezultatet e SWOT analizs dhe pr t qen m t qarta
dhe m t lehta pr tu gjurmuar, objektivat duhet t zhvillohen sipas sistemit prkujtues
SMART: S pecific Specifike: objektivat duhet t specifikojn ka dshirohet t arrihet;
22 Jakupi, Ali, 2000. Bazat e Marketingut. Prishtin, Kosov: Universiteti i Prishtins, faqe 14823 Vepra e cituar, faqe 14824Vepra e cituar, faqe 113
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
20/54
M easurable t Matshme: objektivat duhet t jen t tilla q ne t jemi n gjendje t
gjurmojm dhe t matim nse dhe kur objektivat jan
arritur;
Achievable t Arritshme: normalisht, nuk ka kuptim q objektivat t jen t paarritshme. Nuk mund t prcaktojm nj objektiv nse
paraprakisht e dim se nuk mund t arrihet;
Realistic Reale: objektivat duhet t krijohen n baz t prparsive t
brendshme dhe mundsive t jashtme, e jo si rezultat i
vullnetit apo dshirave tona t mira;
T imely me Koh: objektivat duhet t ken afate kohore, prndryshe nuk
mund t jen t matshme.
II.4.4. Formulimi i strategjive llojet
Pasi t jet definuar vizioni, misioni dhe pasi t jen qartsuar objektivat, sht e
mundshme q t bhet formulimi i strategjive prkatse, pra, t definohet rruga q do t
prshkoi ndrmarrja n kt drejtim. Ginter dhe t tjer25 nnvizojn se formulimi i
strategjive nuk sht aktivitet i njhershm, por nj proces q prbhet nga zhvillimi i
strategjive alternative, vlersimi i alternativave dhe zgjedhja e strategjis. Pra
identifikohen tre hapa kryeson n kt proces.
Ekziston nj numr i shumt i alternativave strategjike, e q varsisht nga ajo se ka
tenton t arrij, ndrmarrja mund t bj kombinimin e strategjive apo ato ti ndjek njra-
pas-tjetrs. Sipas Porter 26 n nj kompani duhet t ekzistojn t paktn dy nivele
organizative, rrjedhimisht, ekzistojn edhe dy nivele t strategjis: strategjinkorporative
dhe strategjit enjsive t biznesit . Strategjia e korporats sht integruese e strategjive t
njsive t biznesit dhe paraqet njfar sinergjie t tyre, ashtuq prmes realizimit t tyre
t realizohen qllimet madhore t kompanis.
25 Ginter dhe t tjer, 2002. Strategic Management of Health Care Organizations. 4th ed. NewJersey, USA: Blackwell Publishing, faqe.213
26 Porter, E. Michael: From competitive advantage to corporate strategy, The McKinseyQuarterly, 1987, faqe 35.
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
21/54
Varsisht nga shkalla e decentralizimit t tyre, disa ndrmarrje u lejojn njsive t
biznesit q vet t caktoj objektivat e shitjes dhe fitimit, dhe vet t krijojn strategjit pr
arritjen e tyre. Derisa disa t tjera i paracaktojn objektivat, ndrsa i lejojn njsit e
biznesit q t krijojn strategjit. Kurse, ndrmarrjet me shkall m t lart te
centralizimit, prve q i paracaktojn caqet dhe objektivat e njsive t biznesit, ato
participojn edhe n krijimin e strategjive t secils njsi ve e ve.
Sidoqoft, n shumicn e ndrmarrjeve t mdha, ku eksitojn struktura organizative me
njsi t veanta t biznesit dhe njsi mbshtetse, mund t dallohen ato q Burnes27 i quan
tri nivele t strategjis:
Strategjit n nivel t korporats : - kan t bjn me orientimin e prgjithshm t
kompanis dhe ekzekutohen me qllim t arritjes s objektivave t prgjithshme tkompanis. Menaxhmenti m i lart i kompanis prcaktohet pr strategjin
korporative dhe pr kt merr edhe aprovimin e Bordit t Drejtorve. Kto pastaj jan
edhe korniza brenda s cilave realizohen edhe strategjit e njsive t biznesit.
Strategjit n nivel t njsive t biznesit : - kan t bjn me orientimet e njsive t
ndryshme t biznesit dhe ekzekutohen me qllim t arritjes s objektivave t tyre. T
gjitha njsit e biznesit t PTK-s (Vala, Telekomi, Posta dhe Rrjeti Qendror) kan
strategjit pr arritjen e objektivave t prkatse. Strategjit n nivel funksional : - zhvillohen pr arritjen e objektivave t funksioneve
t veanta si: financat, marketingu, teknologjia informative, prokurimi, resurset
humane, etj.
Prkundr vetive dalluese, q t tri nivelet e lartcekura kan edhe veti t prbashkta.
Hoffman dhe t tjer28 nnvizojn se strategjia e njsis s biznesit, logjikisht, rrjedh dhe
e mbulon strategjin e korporats, kurse strategjia e marketingut rrjedh dhe i mbulon q
t dy nivelet, t korporats dhe njsis s biznesit. Kt Hoffman e shpjegon me an t
figurs 5, m posht:
27 Vepra e cituar, faqe 23828 Hoffman dhe t tjer, 2005. Marketing Principles & Best Practices . 3 rd ed. Ohio, USA: South-
Western Thomson, faqe 40.
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
22/54
Fig. 5. Ndrlidhja e strategjive t korporats, njsive t biznesit dhe marketingut
StrategjiaKorporative
Misioni i korporatsObjektivat e
Alokimi i resurseve
Formimi i Njsive tBiznesitMundsit erritjes
Strategjia e Njsiss BiznesitTregjet eprodukteve qshrbehen
Aftsit dalluese
Prparsitkonkurruese
Strategjia eMarketingut
Zgjedhja e tregut cakNdrtimi i market. miksit
PozicionimiPlanet taktike
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
23/54
Pra, edhe formulimi i strategjive te t tri niveleve nuk bhet me nj hierarki strikte ku
strategjit e njsive t biznesit vetm rrjedhin nga strategjit e korporats dhe diktojn
strategjit e marketingut. Kjo rrjedhje sht e dyanshme, ato jan t ndrlidhura dhe e
prforcojn njra tjetrn.
Meqense strategjit e nivelit funksional tr veprimtarin e realizojn n prkrahje t
njsive t biznesit, ather realisht mbeten vetm dy nivelet e para, pra strategjia e
korporats dhe strategjia e njsive t biznesit (apo konkurruese).
II.4.4.1 Strategjit n nivel t korporats
Kur flasim pr strategjit n nivel t korporats i referohemi atyre q David29 i klasifikon
si strategjiintegruese , intensive , diversifikuese dhe defensive .
Strategjit integruese: q ndryshe quhen edhe strategji t integrimit vertikal. Prmes
ktyre strategjive ndrmarrja mundohet t rrit kontrollin mbi distributort, furnizuesit dhe
konkurrent. Ato jan:
Integrimi para (nga lart) , sht strategji q nnkupton marrjen e kontrollit mbi
distributort. N rast se PTK-Vala do t kishte distributor t kontraktuar t
produkteve (psh. kartelat grvishtse) t saj dhe pas analizave do t vrente se jan
t shtrenjt, t pabesueshm, t paaft apo pr ndonj arsye tjetr do t vendoste q
vet t bnte shprndarjen e produkteve t saj, ather kjo do t ishte strategji e
integrimit para.
Integrimi prapa (nga posht) , sht strategji q nnkupton marrjen e kontrollit
mbi furnizuesit. Shum shpesh ndodh q PTK-Vala, pr shkak t obligimeve
kontraktuese, t ket vshtirsi n sigurimin me koh t SIM kartelave apo
kartelave grvishtse dhe strategjia q do t mund t prdorej n kt rast sht
pikrisht integrimi prapa, ku PTK do t mund t prodhonte vet kto produkte.
Integrimi horizontal , sht kur ndrmarrja tenton t shtrij pronsin dhe
kontrollin mbi konkurrentt prmes shkrirjeve, prvetsimeve apo marrjeve.
Strategjit e integrimit horizontal aktualisht jan mjaft prezent sidomos tek
29 Vepra e cituar, faqe 160-174.
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
24/54
kompanit telekomunikuese Nse PTK-Telekomi do t bashkohej, prvetsonte apo
merrte pjes t IPKO-s, ather do t kishim t bnim me integrim horizontal. N
kt rast, meq PTK-ja ka kapitalin dhe resurset e nevojshme humane, do t mund
t ruante disa nga karakteristikat e mhershme monopoliste dhe njkohsisht do t
zvoglonte shpenzimet mesatare pr njsi t autputit.
Strategjit intensive: kan t bjn me tentimin e ndrmarrjeve pr t prmirsuar
pozitn konkurruese n treg me produktet ekzistuese. Zhvillimi i strategjive t tilla
krkon prpjekje intensive, prandaj edhe quhen strategji intensive. Ato jan:
Penetrimi i tregut , kur ndrmarrja tenton t rrit pjesn e tregut me produktet apo
shrbimet ekzistuese prmes shtimit t aktiviteteve t marketingut, sidomos kur
tregu nuk sht i ngopur. PTK-Vala do t mund t rriste shitjen prmes shtimit taktiviteteve t promocionit, prmirsimit t kanaleve t shitjes, duke shtuar pikat e
shitjes apo kontraktimit t distributorve t jashtm, prmirsimit t shrbimit ndaj
konsumatorve, etj. Kujdes i veant duhet t prkushtohet q mos t publikohet
dika q realisht nuk mund t ofrohet. Psh. nuk mund vazhdohet t publikohet se
PTK-Vala ofron kartela grvishtse me vler t 5 pr mim 3 euro pr m tepr se
nj muaj pasi produkte t tilla nuk mund t gjenden ne pikat shitse t PTK-s. Nj
gj e till jo vetm q shkakton shpenzime t panevojshme, por shkakton edhe
kundr-efekte duke dmtuar imazhin e kompanis.
Zhvillim i i tregut , sht strategji q orienton prpjekjet e ndrmarrjes q t
deprtoj n zona t reja gjeografike (tregje t reja) me produktet apo shrbimet
ekzistuese. Aktualisht PTK-Telekomi ka pajisje, kapital dhe resurse humane q do
t mund t ofronte shrbime te telefonis fikse tek m shum konsumator. Krejt
ka nevojitet sht t prdor strategjin e zhvillimit t tregut duke shtrir rrjetn n
territore ende te pambuluara t Kosovs dhe duke ofruar atje shrbimet qe
aktualisht ofron n vendet qe aktualisht mbulon me rrjet t telefonis fikse.
Zhvillimi i produktit , nnkupton strategjin e shtimit t shitjes prmes
prmirsimit apo modifikimit t produkteve apo shrbimeve aktuale. Duke u
ballafaquar me nj konkurrenc t ashpr dhe me qllim t ruajtjes s
konsumatorve ekzistues, PTK-Telekomi e ka t domosdoshme q vazhdimisht t
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
25/54
investoj n prmirsimin e shrbimeve q aktualisht i ofron, si: ngritja e kapacitetit
dhe shpejtsis s internetit, prmirsimi i kualitetit t zrit, uljen e mimeve, etj.
Strategjit diversifikuese: bazohen n lancimin e produkteve apo shrbimeve t reja (t
ndrlidhura ose jo me produktet ekzistuese) dhe me synimin pr pushtimin e tregjeve treja. Vetm nj numr i kufizuar i kompanive t mdha dhe t fuqishme mund t bazojn
suksesin e biznesit t tyre duke u bazuar n strategji t tilla, pr shkak t resurseve t
mdha kapitale, njerzore, aftsive menaxhuese, prvojs dhe parakushteve tjera t
nevojshme pr t ndjekur kto strategji. Ato jan:
Diversifikimi koncentrik , sht strategjia prmes s cils bhet lancimi i
produkteve apo shrbimeve t reja, t ndrlidhura me produktet apo shrbimet
ekzistuese. Diversifikim koncentrik konsiderohet momenti kur psh. PTK-Telekomi,lancon shrbime t IPTV (Televizioni prmes Protokollit t Internetit), t cilat, pasi
q ndrlidhen me shrbimet ekzistuese t zrit dhe internetit, do t mund t
ofroheshin me mime konkurruese dhe do t prmirsonin edhe shitjen e
produkteve ekzistuese.
Diversifikimi horizontal , sht strategjia prmes s cils bhet lancimi i
produkteve apo shrbimeve t reja t pa-ndrlidhura pr konsumatort ekzistues.
Meqense, nj pjes e shrbimeve aktuale postare aktualisht ballafaqohen me trende jo shum premtuese t zhvillimit, shfrytzimi i zyrave aktuale postare pr ofrimin e
shrbimeve t reja do t rriste t ardhurat Nse PTK-Posta do t fillonte t ofronte
shrbime bankare pr konsumatort ekzistues, kjo do t ishte strategji e
diversifikimet horizontal.
Diversifikimi konglomerat , sht strategjia prmes s cils bhet lancimi i
produkteve apo shrbimeve t reja t pa-ndrlidhura, q realisht nnkupton hyrjen
n nj biznes trsisht t ri. Strategjit e tilla jan t prshtatshme vetm pr kompani q kan resurset e nevojshme, kapitale, humane, teknologjike, financiare,
organizative, operacionale, etj. q t mund t organizojn divizione t veanta
menaxhuese pr mbajtjen e bizneseve jasht veprimtaris normale t kompanis.
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
26/54
Strategjit defensive: - vet termi defensive tregon se kemi t bjm me strategji prmes
t cilave ndrmarrjet prpiqen t aplikojn masa mbrojtse, duke bler, shitur,
riorganizuar, ristrukturuar, likuiduar apo duke u liruar nga sektor t caktuara t biznesit.
Shkurtimi , n prpjekje pr ndryshuar trendt negative t shitjes dhe fitimit,ndrmarrjet mund t zbatojn ristrukturime, riorganizime dhe rigrupime t njsive
t biznesit duke zvogluar shpenzimet dhe asetet. N kushte t tilla ndrmarrjet
prpiqen q tju kthehen bizneseve n t cilat kan prparsi dalluese dhe n to
tregje ku jan konkurruese. Kjo nnkupton se ndrmarrja detyrohet t largoj nj
pjes t puntorve, t shes hapsira toksore, makina apo ndrtesa, t largohet nga
veprimtarit sekondare, etj. Nse PTK-ja do t mbyllte Qendrn e Trajnimit dhe
Zhvillimit (e cila nuk sht veprimtari primare e saj), ather do te mund t thuhej
se PTK-ja po ndjek strategji shkurtimi. Nn-strategji e shkurtimit sht edhe
bankrotimi , si mnyr e evitimit t shlyerjes s borxheve t mdha.
Shpronsimi , nnkupton shitjen e nj divizioni, njsie apo pjese t kompanis.
Eliminimi i njsive jo-profitabile, q krkojn shum kapital pr tu mbajtur, q
ndikojn negativisht n performancen e prgjithshme t kompanis, q nuk kan
perspektiv dhe q nuk prshtaten shum me veprimtarin primare t kompanis,
bazohet n strategjin e shpronsimit. Shitja e njsive t tilla t biznesit, do t
zvoglonte shpenzimet e kompanis dhe do t krijonte kapitalin e nevojshm pr tu
investuar n njsit q me pak investime mund t kontribuonin n arritjen e
objektivave t kompanis.
Likuidimi , sht strategjia t ciln nuk do t dshironte t ndiqte asnj ndrmarrje.
Kjo strategji zbatohet nse paraprakisht jan provuar strategjia e shkurtimit dhe e
shpronsimit dhe nuk kan dhn sukses. Me qllim q t evitohen humbjet e
mtejme t prons s aksionarve, ndrpriten veprimtarit dhe t shitn t gjitha
asetet e ndrmarrjes. Sigurisht, zbatuesit e ksaj strategjie, nuk jan dhe aq krenar
pr kt strategji pasi qe kjo realisht nnkupton pranimin e dshtimit, por sht m
mir q t bhet nj likuidim i kontrolluar sesa t vazhdohet t humbet edhe ajo q
mund t shptohet.
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
27/54
II.4.4.2 Strategjit n nivel t njsive t biznesit
Strategjit e njsive t biznesit jo vetm q jan ngusht t lidhura me strategjit n nivel
t korporats, por disa nga ato qartazi shrbejn pr plotsimin e objektivave te t dy
niveleve. Kshtu, strategjit integruese dhe intensive, t klasifikuara m lart si strategjit nivelit t korporats, sipas klasifikohen edhe si strategji t nivelit t njsive t
biznesit30.
Autor t shumt q merren me definimin e llojeve t strategjive n nivel t njsive t
biznesit si piknisje i kan Strategjit Gjenerike t Porterit. Duke prezantuar lidhshmrin
me pes forcat e lartcekura, Porter 31 thekson se pr sukses potencial n mbizotrimin e
konkurrencs brenda industris ekzistojn tri qasje strategjike bazike: shpenzimet e ulta ,
diferencimi dhe fokusimi .
Q prej paraqitjes s tyre pr her t par nga Porter n punimet e tij t vitit 1980 ato
kan pasur jehon dhe zbatueshmri t gjr n prcaktimin e orientimeve strategjike t
ndrmarrjes. N kto punime, Ai rekomandon se ndrmarrja duhet t orientoj strategjit
e saj s paku n njrin nga tri drejtimet e mundshme ose mund t mbetet n mes q
sht situat jashtzakonisht t palakueshme.
Derisa strategjia e udhheqjes me shpenzime dhe e diferencimit jan strategji q mund t
realizohen nga korporatat e mdha dhe t fuqishme, strategjia e fokusimit m tepr judedikohet ndrmarrjeve t vogla t cilat nuk kan kapacitet q mund t konkurrojn n
tregjet e zna nga t mdhenjt por mund t specializohen n fusha t caktuara.
M pastaj, shkrime t shumta me argumente e kundr-argumente jan br n at se a
duhet kto strategji t zbatohen vemas (sipas rekomandimit fillestar t Porter-it) apo
njkohsisht. Mirpo argumentet dhe prvojat e ndrmarrjeve shkojn me tepr n
drejtim t kombinimit t ktyre strategjive. Kshtu, David32 rekomandon q strategjit e
diferencimit t aplikohen s bashku me strategjit e udhheqjes me shpenzime, prarekomandon kombinimin e tyre. Rekomandimin pr kombinimin e ktyre strategjive e jep
edhe nj studim i realizuar n Azin Juglindore nga Gopalakrishna & Subramanian33.30 Vepra e cituar, Ginter dhe t tjer, faqe 220-229.31 Vepra e cituar, faqe 35.32 Vepra e cituar, faqe 175.33 Pr 3 vite jan prcjell rezultatet e 150 ndrmarrjeve n shtetet n zhvillim t ksaj zone
dhe rezultatet kan reflektuar t jen m t mira pr ndrmarrjet q kan kombinuar
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
28/54
Strategjit e udhheqjes me shpenzime: - Qllimi i strategjive q bazohen n
shpenzime t ulta sht t bhen prpjekje maksimale pr ulje t shpenzimeve t
prgjithshme dhe ofrimin e mimeve m t lira se konkurrentt, por pa e zbritur kualitetin
e produkteve dhe n kt mnyr t fitohen pjes t mdha t tregut, qe eventualisht do t
ndikonte edhe n largimin e ndonj konkurrenti nga tregu.
Arsyeja e zbatimit t strategjive integruese si jan marrja e kontrollit mbi distributort,
furnitort apo konkurrencn sht pikrisht t gjenden forma pr uljen e shpenzimeve
Mnyra tjera pr uljen e shpenzimeve do t ishin edhe shfrytzimi i efekteve pozitive nga
eksperienca, apo rritja e kontrollit mbi tatimet dhe mbajtja strikte e kontrollit mbi
shpenzimet operative, t energjis, transportit, etj.
Strategjia e shpenzimeve t ulta sht sidomos e mundshme nse konsumatort jan t
ndjeshm n mim dhe nuk u intereson shum marka e produktit apo shrbimit (si sht
rasti me shrbimet e telekomunikacionit). Por ndjekja e ksaj strategjie nuk kalon pa
rreziqe, pasi konkurrentt mund t ulin mimet n nivel edhe m t ult, ku prve q e
bn kt strategji joefektive, duke nxitur luftn e mimeve, por edhe i shkakton dme
t mdha njsis q suksesin e vet e ka bazuar vetm n ulje t shpenzimeve34.
Strategjit e diferencimit t produkteve: - synojn t krijojn prparsi konkurruese
me ofrimin e produkteve apo shrbimeve unike, duke krijuar lojalitet pr markn e tyre,duke ofruar dika m shum sesa q konsumatort presin, prmes: prparsive
teknologjike, veorive speciale t produktit, nevojs m t vogl pr mirmbajtje apo
ofrimit t shrbimeve t veant pr konsumatort (sigurimi i transportit, montimit,
servisimit apo sigurimin e pjesve rezerv), dhe kur realizohen n kombinim me
strategjit e shpenzimeve t ulta madje edhe me ofrimin e mimeve m t ulta.
T qenit ndryshe nnkupton t mos jesh si t tjert, ndrsa t qenit unik nnkupton t mos
jet asnj tjetr sikurse ju. Zgjedhja e njrs nga shum mundsit gjithmon bazohet nstrategjit e shpenzimeve t ulta me strategjit e diferencimit, m pak t mira ato q kanndjekur vetm njrn nga strategjit dhe shum m t ulta ato q nuk kan pasur qartazit zhvilluar asnjrn nga kto strategji.Burimi: Revisiting the Pure versus Hybrid Dilemma: Porter's Generic Strategies in aDeveloping Economy. Preview By: Gopalakrishna, Pradeep; Subramanian, Ram. Journal of GlobalMarketing, 2001, Vol. 15 Issue 2, p61, 19p, 6 charts; ( AN 5670383)
34 shtja e lufts s mimeve dhe e jo-bashkpunimit n mes t ndrmarrjeve konkurruesedo t trajtohet m tepr n kapitullin e IV-t, prmes Teoris s Lojrave.
http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5 -
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
29/54
elementet diferencuese t asaj q ofrohet. Nse konsumatori ka mundsi t madhe
zgjedhje n t shumtn e rasteve nuk do t zgjedh produktin apo shrbimin m t mir,
por at q ai e percepton si m t mir. Trout & Rivkin35 argumentojn se edhe mimet e
larta mund t jen baz e diferencimit duke shfrytzuar perceptimet se mimet e larta
sigurojnkualitet m t lart dhe prestigj .
Rreziku nga aplikimi i strategjive diferencuese sht q investimet e mdha t
margjinalizohen nga kopjimi dhe imitimi i shpejt nga ana e konkurrencs. Prandaj, para
se t aplikohet diferencimi, sht e nevojshme t studiohen me kujdes nevojat dhe
preferencat pr t arsyetuar inkorporimin e vetive t veanta diferencuese n produkt apo
shrbim duke i shoqruar aplikimin e saj me barrierat pr imitim t shpejt.
Strategjit e fokusimit / specializimit: - jan t prshtatshme pr ndrmarrjet q nuk mund t prballojn aplikimin e strategjive t udhheqjes me shpenzime apo diferencimit.
Fokusimi nnkupton prqendrimin e vmendjes dhe resurseve n ofrimin e produkteve
apo shrbimeve sa m t mira n nj segment t ngusht t tregut. Si rezultat i
prqendrimit n nj segment t caktuar t tregut sht krijimi i prparsive konkurruese
qoft prmes diferencimit duke knaqur m mir nevojat e tregut t caktuar, qoft prmes
shpenzimeve m t ulta duke e shrbyer kt pjes t tregut, apo prmes t dyjave.
Pra, esenca e strategjive t fokusimit sht n identifikimin e dobsive t konkurrencs pr t mbuluar nj segment t caktuar t tregut dhe n shfrytzimin e prparsive t
ndrmarrjes pr t mbuluar po at segment t tregut, duke ofruar produkte t ndryshme
nga konkurrenca dhe/ose me mime me t ulta.
Sigurisht se edhe kjo qasje i ka rreziqet dhe problemet potenciale t cilat konsistojn me
mundsit q konkurrentt e shumt t kuptojn dhe imitojn kt strategji, gj qe do ta
bnte shfrytzimin e mtejm t saj t padobishm.
35 Trout, Jack & Rivkin, Steve, 2000. Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition, New York, USA: John Wiley & Sons, faqe 54
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
30/54
II.4.5. Formulimi i Programit dhe zbatimi i strategjis
Pas prcaktimit t strategjive bazike t marketingut kalohet n formulimin e programit
mbshtets t veprimit, me t cilin definohet qart se kush, si dhe kur duhet t veproj
dhe sa do t kushtoj krejt kjo. Caktimi i personelit, buxhetit, orarit dhe metodave pr matje t realizimit jan vetm disa nga hapat q duhet t realizohen n kt faz.
Pr seciln strategji ve e ve apo segment t tregut t synuar duhet t zhvillohen
programe dhe politika t veanta t produktit, mimit, promovimit dhe distribuimit.
Kshtu Dibb dhe t tjer36 theksojn se programet e marketingut varen nga specifikimi i
detajizuar i veprimeve t elementeve t marketing miksit dhe buxhetit prkats pr
veprimet e rekomanduara. Derisa, pr t pasur sukses programet e tilla duhet t ken t
definuara aktivitet qe duhet br, me nj aranzhim t detajizuara t renditjes s tyre, t
kohs s fillimit dhe mbarimit, t personave q do ti realizojn ato dhe buxhetit t
nevojshm, ashtuq t krijohen mundsit pr realizim t kontrolluar t strategjive t
marketingut.
Mirpo, vetm formulimi i suksesshm i strategjive dhe zhvillimi i programeve t
marketingut nuk garanton edhe implementim t suksesshm t tyre, pasi q sht
gjithmon me e vshtir t bhet sesa t thuhet se do t bhet dika. Faktikisht, puna e
vrtet fillon vetm pasi strategjit dhe programet t jen formuluar.
Ekziston nj numr i pafund i variablave t marketingut q ndikojn n suksesin apo
dshtimin e implementimit t strategjive. David37, numron disa politika t veanta t
marketing miksit t cilat duhet t zhvillohen me qllim t implementimit t strategjive, si:
- t prdoret distribuim ekskluziv apo kanale t shumta t
distribucionit;
- t prdoren shum, pak apo fare njoftimet televizive, apo t
mediave tjera t shkruara apo elektronike;
- t kufizohet apo jo pjesa e biznesit q do t bhet me nj
konsumator apo furnizues;
36 Vepra e cituar, faqe 67137 Vepra e cituar, faqe 276
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
31/54
- t jet lider n mime apo ndjeks i mimeve (konkurrencs);
- t ofroj garancion t plot apo t kufizuar, etj.
Element ky dhe me rndsi t veant pa t cilin nuk mund t mendohet pr
implementimin e programeve dhe strategjive t marketingut sht segmentimi i tregut .
.Implementimi i planit t marketingut
Me implementimin e planit t marketingut kuptojm shndrrimin e planit n akcione dhe
realizimin e detyrave t marketingut n baz t planit t paradefinuar. Secili plan, edhe
ato t hartuara me kujdes t veant nuk mund t prfundojn me koh t caktuar.
Prandaj, menaxhert e marketingut duhet q ta vzhgojn me kujdes dhe ta koordinojn
implementimin e planit.N disa raste duhet q t bhen rregullime n planin themelor
pr shkak t ndryshimeve q mund t ndodhin n mjedisin me t cilin ballafaqohet ky
plan.P.sh. Konkurrentt mund ta prezentojn nj produkt t ri. N kt rast, mund t jet e
nevojshme q t shkohet sa m shpejt me implementimin e planit apo q t lihet q m
von t bhet implementimi i tij. Gati n t gjitha rastet, do t jen t nevojshme disa
prshtatje apo disa mjete rregulluese pr implementimin e atij plani.
Kontrolli i planit t marketingut prfshin tri shkall. E para, rezultatet e implementimitt planit t marketingut jan t matshme. E dyta, rezultatet jan krahasuar me qllimet.
Dhe e treta, vendimet jan marr n baz t asaj se a jan arritur qllimet me an t planit.
Nse shihet se mund t ket devijime t mdha ktu ather, duhet br ndryshime n
mnyr q t mund t ridrejtohet plani drejt arritjs s qllimeve.
Planifikimi i startegjive t mira t marketingut sht vetm hapi i par drejt realizimit t
marketingut t sukseshm.Nj strategji e shklqyer e marketingut mund t dshtoj nseimplementimi i ksaj strategjie nuk bhet n mnyr t duhur .Implemetimi i marketingut
sht procesi icili e shndrron planin e marketingut n aktivitete t marketingut , me
qllim t prmbushjes s synimeve strategjike , Implementimi prshin aktivitetet e
prditshme dhe mujore t cilat n mnyr efikase e fusin planin e marketingut ne
aktivitete konkrete.Pr t implementuar strategjin e marketingut n mnyr t
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
32/54
suksshme, krkohet q t sillen me qindra vendime t prditshme, siq sht pr
shembull zgjedhja e shums pr lirim t prkohshm t mimeve.Kto vendime t
quajtura taktika t marketingut , jan vendime t prditshme operacionale t cilat kan
rndsi esenciale pr suksesin e prgjithshm t strategjis s marketingut.Krahasuar me
strategjit e marketingut , taktikat e marketingut n prgjithsi prfshijn aktivitete q
duhet t kryhen aty pr aty.Prderisa planifikimi i marketingut u adresohej pyetjeve ka
dhe pse t aktiviteteve t marketingut, implementimi u adresohet pyetjeve kush , ku, kur
dhe n mnyr.
Shum menaxher mendojn se Ti bsh gjrat n mnyr t drejt (implementimi)
sht po aq e rndsishme apo m e rndsishme se sa T bsh gjra t drejta
(strategjia) .
Mirpo n realitet q t dyja jan shtje me rndsi pr t arritur sukses.Mund t ndodh
q dy ndrmarrje, t ken dy strategji t njejta n esenc mirpo njra prej ktyre
ndrmarrjeve mund t ket pozit m t favorshme n treg, pikrisht duke iu falenderuar
ekzekutimit m t mir dhe m t shpejt. Por megjithat implementimi mbetet si shtje
e vshtir sepse n t shumtn e rasteve sht m leht t mendosh nj strategji t mir se
sa ta realizosh at strategji.
N kohn n t ciln ne sot po jetojm ,sht me rndsi q njerzit q jan t prfshir
n t gjitha nivelet e sistemit t marketingut , duhet t punojn s bashku pr ti
implementuar planet dhe startegjit e marketingut. Menaxhert e marketingut sjellin
vendime mbi segmentet cak t tregut, paketimin, emrin(markn) e produktit, mbi
politikn e mimeve ,promocionit dhe distribucionit. Ata bashkpunojn me njerzit
brenda ndrmarrjes pr t fituar mbshtetjen pr produktet dhe programet e tyre.Ata
bisedojn me inxhiniert mbi dizajnin e produktit, me prodhuesit mbi prodhimin e
produkteve dhe vllimin e nevojshm t lnds s par ,dhe me sektorin e financave mbi
financimin dhe rrjedhjene paras.Ata gjithashtu duhet t mbajn lidhje me njerz jasht
ndrmarrjes, siq jan agjensionet e marketingut pr t planifikuar fushata reklamuese dhe
t fitojn mbshtetje publicitare.
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
33/54
Implementimi i suksesshm i marketingut varet nga ajo se sa sht ndrmarrja n gjendje
ti ndrlidh t gjith njerzit e saj , strukturat organizative,sistemin e marrjes s
vendimeve dhe shprblimeve dhe kulturn e kompanis n nj program koheziv t
aktiviteteve , q i mbshtet strategjit e veta .Ndrmarrja n t gjitha nivelet saja duhet
t ket t punsuar njerz q kan njohuri t prkatse,motivim dhe karakteristika
personale pr at pun q e ushtrojn .
Struktura formale e ndrmarrjes luan nj rol t rndsishm n implementimin e
sukseshm strategjis s marketingut. Pr shembull, nse sistemi i kompenzimit t
ndrmarrjese i shprblen menaxhert pr rezultatet e profitit n afat t shkurtr kohor,
ather ata do t ken pak stimulim pr t punuar n drejtim t realizimit t objektivaveafatgjate t tregut.
Prfundimisht , q t jet i suksesshm implementimi i startegjis s ndrmarrjes pr
marketing, athere medeomos kjo strategji duhet q t prshtatet me kulturn e
ndrmarrjes , me sistemin e vlerave dhe me besimin q ekziston brenda t punsuarve t
ndrmarrjes.Nj studim i kryer n Amerik me ndrmarrjet m t sukseshme tregon se, se
kto ndrmarrje kan kultura pothuajse kultike rreth misioneve t orientimit t tyre ndaj
tregut .N shumicn e ktyre kompanive puntort ndajn nj vizion t fort se ata dijn
n zemrat e tyre se ka sht e mir pr ndrmarrjet e tyre.
Plani i akcioneve - Plani i akcioneve sht hapi tjetr me radh q duhet t miret, me
rast planifikohet dhe precizohet sistemi i akcioneve dhe masave q duhen marr pr
realizimin e strategjis. Ktu parashihen t gjitha akcionet, bartsit apo zbatuesit e tyre
dhe renditjen e tyre sipas etapave.
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
34/54
Programi i akcioneve n vete prmban 19):
1) Prcaktimin e aktiviteteve q duhet br
2) Prcaktimin e kohs s duhur pr kryerjene do aktiviteti n veqanti
3) Aranzhimin e aktiviteteve sipas renditjeslogjike
4) Kombinimin e aktiviteteve n marketingprogramin e prgjithshm
P R O C E S I I
P R O G R A M I M I T T A K T I V
I T E T E V E T M A R K E T I
N G U T
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
35/54
19) Bagozzi R.R., Principles of Marketing Management , Science Research
Association Inc., Chikago 1986, page 318
II.4.6. Kontrolli dhe informatat kthyese
Hapi i fundit n procesin e menaxhimit strategjik t marketingut, si shihet edhe nga
figura 3, sht kontrolli dhe informatat kthyese. Meqense ambienti i brendshm dhe i jashtm i ndrmarrjes ndryshon vazhdimisht, sht e domosdoshme q edhe formulimi i
objektivave, strategjive, programeve dhe vet procesi i zbatimit t strategjive t jet i
monitoruar, rishqyrtuar dhe prmirsuar vazhdimisht.
Performanca e dobt e strategjive t przgjedhura (jo-efikasiteti) mund t shkaktoj
probleme t cilat, megjithat, jan me leht t prmirsueshme n krahasim me
orientimin e gabuar strategjik (jo-efektiviteti), i cili shkakton pasoja t cilat shum
vshtir mund t rikuperohen. Informimi me koh pr probleme t tilla prmes zbatimit tvazhdueshm t procesit t kontrollit t marketingut ka rndsi vitale pr mbarvajtjen e
strategjive dhe pr arritjen e objektivave t marketingut dhe t ndrmarrjes n prgjithsi.
Procesi i kontrollit t marketingut38 n vete ngrthen caktimin e standardeve te
performancs, matjen dhe vlersimin e performancs reale duke i krahasuar rezultatet e
dshiruara me ato t arritura, dhe ndrmarrjen e veprimeve korrektuese sa her q sht e
nevojshme.
Caktimi i standardeve t performancs sht i lidhur ngusht me planet, strategjit dhe programet e marketingut. Pastaj, sht e padobishme dhe e pamundur q t tentohet t
bhet vlersimi i performancs nse paraprakisht nuk kemi standarde me t cilat do t
krahasoheshin rezultatet e arritura. Standarde konkrete mund t jen, rritja e shitjes pr
nj prqindje t caktuar brenda nj periudhe kohore, zvoglimi i ankesave t38 Dibb dhe t tjer, vepra e cituar, faqe 737
8) Prcjelljen e progresit n realizimin emarketing programit
5) Prcaktimin e datave pr fillimin dhembarimin e do aktiviteti
6) Prcaktimin dhe dhnien e prgjegjsispr do aktivitet q duhet br
7) Prcaktimin e programit t shpenzimevedhe buxhetit
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
36/54
konsumatorve, zvoglimi i shpenzimeve, rritja e fitimit, rritja e tregut, kthimi i
investimeve, prmirsimi i imazhit, etj.
Pr shkak t ndodhjes s shum befasirave t papritura gjat implementimit t planit t
marketingut, departamenti i marketingut duhet t praktikoj kontroll t vazhdueshm t
marketingut. Kontrolli i Marketingut paraqet procesin e matjes dhe vlersimit t
rezultateve t strategjis dhe planit t marketingut dhe marrjes s hapave korrigjues t
cilt sigurojn arritjen e synimeve t parashtruara.
Parashtrimi i synimeve Matja e efektshmris Vlersimi i
efektshmris Ndrmarrja e hapave
korrigjues
ka dshiriojmt arrijm? far po ndodh? Pse po ndodh?
far duhet t bjmrreth ksaj ?
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
37/54
Nga figura mund t shohim se implementimi prfshin katr hapa. N rradh t par
menxhmenti ia parashtron vehtes synimet e marketingut. Pastaj mat efektin e vet n treg
dhe vlerson shkaktart q shkaktojn dallime n mes t rezultateve aktuale dhe atyre t
pritura.Dhe n fund ndrmerr hapa korrigjues pr mbylljen e dallimve n mes t
qllimeve t tij dhe efektshmris.Ky hap mund t krkoj ndryshimin e planit t
aktiviteteve apo edhe ndryshimin e synimeve .
Kontrolli operativ prfshin hapat e kontrollit t veprimeve aktuale prkundrejt planit
vjetor dhe ndrmarrjen e hapave korrigjues aty ku ka nevoj.Qllim i tij sht t siguroj
q ndrmarrja ka
arritur shitjen , profitin dhe qllimet tjera ashtu siq i ka paraqitur n planin e saj vjetor
.Gjithashtu prfshin prcaktimin e profitabilitetit nga produktet, tregjet dhe kanalet e
ndryshme. Kontrolli Strategjik prfshin hapat e mbikqyrjes, nse strategjit themelore t
ndrmarrjes jan n harmonizmin t mir me mundsit e saja. Strategjit dhe programet
e ndrmarrjes shum shpejt mund t bhen t vjetruara, dhe do ndrmarrje duhet koh
pas kohe t rivlersoj qasjen e saj t prgjithshme ndaj tregut.Vegl kryesore pr nj
kontroll t till startegjik duhet t jetrevizioni i marketingut. Revizioni i marketingut
sht proces i kontrollit t trsishm ,sistematik , t pavarur dhe i koh pas kohshm
q i bhet mjedisit , synimeve , strategjive dhe aktiviteteve t ndrmarrjes pr t
prcaktuar problemet dhe mundsit e ndrmarrjes.Revizioni ofron inpute t rndsishme
pr planin e aktiviteteve, t cilat qojn drejt prmirsimit t veprimtaris s marketingut
n ndrmarrje.
Procesi i auditimit t marketingut prfshin t gjitha lmit kryesore t marketingut. Ai
vlerson mjedisin e marketingut, strategjit e marketingut, organizimin e marketingut,
sistemin e marketingut, marketing miksin dhe produktivitetin dhe profitabilitetin e
marketingut.Zakonisht revizioni i marketingut udhhiqet nga nj pal e pavarur dhe me
prvoj q sht jasht ndrrmarrjes.
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
38/54
Matja e suksesit - Gjithashtu me rndsi t veqant sht paraparja e mnyrs s
matjes s suksesit t marketing planit varsisht nga qllimet e parashtruara. Pa matje t
suksesit nuk mund t dihen fare efektet e planit t prpiluar. Pasi q qllimet mund t
jen t shumllojshme edhe matjet e rezultateve bhen n baz t qllimeve t parapara
m par si p.sh.:
Duke rritur shitjet
Duke fituar tregje t reja
Duke e rritur pjesn tuaj t tregut
Duke prfituar konsumatort e ri
Duke mbajtur konsumatort ekzistues
Duke krijuar nj pozicion m t qart ndaj konkurencs
Duke i arritur objektivat e fitimit t planifikuar
Duke rritur vlern e prgjithshme t kompanis s juaj
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
39/54
Analiza e konkurrencs
Analiza e konkurrencs si pjes e analizs s situats,kjo analiz krkon prgjegjen n pyetjet si:
Cilat jan markat m t forta n treg?
Pse jan t forta?
N cilat fusha jan kto marka t dobta-ambalazh, komunikim, distribuim?
Sa shpenzojn n komunikim dhe cilat mediume i shfytzojn m shpesh?
far jan strategjit e tyre t mimit dhe distribuimit?
Prentice Hall, 2002 Chapter 3Wheelen/Hunger
17
Industry Analysis
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
40/54
N nj ambient konkurues, nj kompani duhet ti prdor t gjitha elementet t przierjes s
tregut n mnyr q produktin t bj t jet m i preferuri pr konsumatort. Ky punim
do t fokusohet n menaxhimin e elementeve individuale t przierjes s tregut. Qllimi I
ktij punimit sht q t pasqyroj nevojat pr krijimin e prparsis konkuruese.
Prparsia konkuruese krijohet athere kur kompania shprndan vlerat n vazhdimsi e jo
vetm pr nj periudh t shkurt kohore. Punimi do t filloj me nj analiz t
konkuruesve t firms.
Tregu sht nj proces dinamik i krijimit t mundsive t nj firme dhe prgjigjes s saj
ndaj krkesave t tregut. Tregu i przier duhet t zhvillohet n vazhdimsi n mnyr qt pasqyrohet n objektivat brenda firms dhe n hapsiren e saj t biznesit. Nuk sht
mir pr nj firm t bj nj stategji afatshkurte t przierjes s tregut, e pastaj t vrehet
se ka dshtu n krijimin e profitve n aspektin afatgjat.
Historia sht e mbushur me
planet t tregut t cilat u duket
shum t mira pr t qen t
vrteta. Nj kompani mund t
kishte zhvilluar nj shitje t
madhe pr nj koh t shkurt,
por edhe t dshtoj n krijimin
e fitimeve afatgjata. Mund t jet q nj kompani e till t nnvlersoj produktet e saj,
duke ln hapsir q t mos mbulohen shpenzimet e produktit. Ose mund t ndodh q
nj firm ka investuar shum n dizajn dhe n promocion t nj produkti por q ka
dshtuar t krijoj fitime t mjaftueshme pr t mbuluar shpenzimet e dizajnit dhe t
promocionit. Nuk sht vshtir t zhvillohen strategjit afatshkurtra t tregut t cilat n
sy t pare duken t suksesshme kur vlervsohen n baz t shitjes. sht shum m
vshtir t zhvillohet nj strategji e cila do t ishte e qndureshme n aspektin afatgjat
duke prodhuar nivelet adekuate t fitimit. Shum kompanit jan treguar t suksesshme
n krijimin e prparsive n treg n aspektin afatshkurt duke mos u mbshtetur n
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
41/54
planifikime afatgjate. N Britanin e madhe, firmat si Next, Amstrad, Laura, Ashley, and
British commonwealth u ngritn n mnyr graduale dhe fituan shum qmime t vitit n
Biznes. Por t gjitha kto firmat q I morrm shembull prfunduan n nj kriz financiare
pas nj kohe t shkurtr, dhe n disa raste erdhn edhe deri te nevoja e huas. Kshtu q
lirisht mund t konkludojm se strategjit afatshkurtra nuk kan qen t sukseshme dhe
nuk kan qen t qndrueshme.
Kush jan konkurentt
Rndsia e shikimit t menaxhmentit t tregut si nj process t analizes, planifikimit,
implementimit, dhe t kontrollit sht par n fillim. Qdo plan pr t zhvilluar nj prparsi konkuruese duhet t jet I bazuar n konkuruesit e firms. N fillim mund t
duket e qart se kush jan konkuruesit, por si shkruan Theodore Levitt nj shikim
dritshkurtvr mund t fokusohet n konkuruesit momental duke mos I marr pr baz
konkurencn indirekte. Kur firmat e hekurudhave n vitet e 30-ta pane firmat tjera t
hekurudhave si konkurentin e tyre kryesor, ata nuk e parashikuan q konkuruesit i tyre
kryesor do t bhn firmat q mirreshin me transportin rrugor. Kshtu q bankat pr
shembull nuk e shohin si konkurent vetm bankat t tjera por t gjitha firmat q kan nj
reputacion t mire te konsumatort. Kshtu Supermarketat, Companit e fluturimeve dhe
kompanit e veturave zhvilluan nj strategji t shrbimeve bankare me an t s cils I
bjn konkurenc bankave.
Edhe nse nuk sht e mundshme t parashikohen konkurent t ri sht e mundshme t
shihen konkuruesit direkt dhe inidrekt. Konkuruesit direct jan t ngjashm. Konkuruesit
indirect mund t duken t ndryshm n formn e zhvillimit t tyre, por t ken qllimin e
njjt.
Nj analiz e mire e konkurencs direkte dhe indirekte sht kruciale me an t definimit
t misionit t biznesit t nj organizate.
Nj struktur pr analizimin e konkurences sht zhvilluar nga Michael Porter. Modeli I tij
ilustron marrdhnien ndrmjet konkuruesve actual n nj treg dhe identifikon pes
forcat q krkojn vlersim.
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
42/54
Krcnimi nga konkuruesit e ri; Krcnimi nga produktet zvendsuese; Intenziteti I rivalitetit n mes t firmave konkuruese;
Fuqia e furnizimit; Fuqia e blerjes
Krcnimi nga konkurrentt e ri
Prfitimi I fuqis Prfitimi I fuqis
s furnizuesve s blersve
Krcnimi nga zvendsimet
Krcnimi nga konkurrentt e ri
Konkurencaindustriale
Intensiteti I
rivalitetit
Konkurrentt e ri
Produktetzvendsuese
Furnizuesit Blersit
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
43/54
Krcnimi nga konkurrentt e ri sht m i madh atje ku ka pengesa m t vogla pr
hyrje. Konkurrentt e ri mund t jen tashm aktiv n sektorin e njjt tregtar, mirpo n
nj treg tjetr gjeografik. Krcnimi bhet realitet kur nj kompani q sht e fort n nj
treg gjeografik vendos t shfrytzoj tregje tjera gjeografike. Si shembull mund t marrim
q nj numr prodhuesish t veturave nga Koreja Jugore, duke prfshir Hyundai dhe
Daewoo, kan lvizur n Mbretrin e Bashkuar dhe tregje tjera Evropiane gjate viteve
80-ta dhe 90-ta nga baza e tyre e fort n tregjet e Lindjes s Largt. Prodhuesi Hungarez
i autobusve Ikarus ka qen krcnim ndaj prodhuesve perndimor n periudhn post-
Sovjetike kur e ka kthyer vmendjen n tregjet perndimore.
N mnyr alternative, konkurrentt e ri
mund t vijn nga jasht industris. BIC,teknologjia themelore e t cils ka qen formsimi i
plastiks, qndronte mir n tregun e stilolapsave
t flakshm (q jan pr tu flakur hedhur). Ata
kan qen n gjendje q n mnyr t suksesshme
t zgjerojn aktivitetin e tyre n tregun e brisqeve
t rrojs me brisqe t rrojs t flakshme nga plastika, duke sfiduar kshtu n brthamn e
biznesit t tyre udhheqsit e vrtetuar n treg si Gillette dhe Wilkinson.
Krcnimi nga produktet zvendsuese
Produktet zvendsues ka mundsi t dalin nga teknologjit alternative, posarisht pasi
q ekonomit e prodhimit ndryshojn. N fillim teknologjin e re mund ta shoqrojn
shpenzime t larta dhe mund ti shrbej vetm fushave t vogla n treg q kan nevoj
pr t. Me zhvillimin e teknologjis dhe prvojs, rritet niveli i investimeve dhe me kt
rritet edhe vllimi i prodhimit, duke rezultuar n ekonomit shkallzuese q jan t
ndrlidhura me zbritjen e shpenzimeve t prodhimit (sa pr sqarim ekonomia
shkallzuese nnkupton reduktimin e kostos s prodhimit t ndonj dikaje p.sh. veturave
apo ndonj njsie elektrike, q ndodh pr shkak se me rritjen e prodhimit kostoja e
prodhimit t do njsie shtes bie.). Shum produkte jan ln n paqartsi nga zhvillimi i
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
44/54
teknologjive t reja, pr shembull tregu pr makina t shtypit sht reduktuar n mnyr
t konsiderueshme nga zhvillimi i kompjuterve personal, si dhe tregu pr sheqer sht
reduktuar nga zhvillimi i mblsuesve artificial. Kta zvendsues mund t ndryshojn
tr ekonomin e nj industrie dhe t krcnojn mbijetesn e prodhuesve t produktit
tradicional.
Intensiteti i rivalitetit n mes firmave konkurruese
Intensiteti i rivalitetit mund t jet i lart nse dy apo m shum firma luftojn pr
dominim n nj treg t rritjes s shpejt. Pr shembull, kjo ka ndodhur n mesin e
Ofruesve t Shrbimit t Internetit si jan AOL, Freeserve dhe Line One, t cilt luftuan
ashpr n stadet e hershme t rritjes s ktij tregu pr tu br porta e hyrjes e preferuar nInternet pr konsumator. Nj kompani ka nevoj t bhet teknologji apo mark
dominante para se t piqet industria, pasi q hyrja m von n treg mund t krkoj
investime dukshm m t mdha (edhe pse mund ti iket shpenzimeve t gabimeve t
hershme). N nj industri t pjekur, sidomos nse sht e karakterizuar me shpenzime
fikse t larta dhe kapacitete t tepruara, intensiteti i rivalitetit konkurrues mund t jet i
lart. Kjo pse prodhuesit (p.sh. t veturave) apo ofruesit e shrbimeve (p.sh. linjat ajrore)
duhet t operojn ma kapacitet pothuajse t plot pr t mbuluar shpenzimet e biznesit.
Me pjekjen e industris, apo n raste t caktuara gjat humbjeve ciklike, firmat luftojn
q t mbajn nivelin maksimal t shitjeve. Zbritja e mimeve mund t bhet gj e
zakonshme dhe kshtu fitimet ulen. Prodhuesit me kosto t ult por me besnikri t lart
t marks kan gjasat m t mira pr t mbijetuar.
Fuqia e furnizuesve
Fuqia e furnizuesve ka t ngjar t jet e lart nse numri i furnizuesve sht i vogl
dhe/ose ka munges t materialeve, komponentve dhe shrbimeve q ata ofrojn.
Furnizuesit e ipave silikonik t mikroprocesorve dhe kompakt disqeve n t kaluarn
kan mbajtur pozit t fuqishme n treg pr shkak t dominimit t tyre n teknologji dhe
pr shkak t krkess s madhe pr produkte t tyre.
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
45/54
Fuqia e blersve
Fuqia e blersve mund t jet e lart nse ka relativisht pak blers, nse ka shum burime
alternative t furnizimit dhe nse blersi ndrmerr vetm shpenzime t vogla duke
ndrruar furnizues. Gjat viteve 80-ta dhe 90-ta tregu me pakice i gjrave ushqimore n
Britani t Madhe ka filluar t dominohet nga shtat organizata shum t mdha. Sipas
Nielsen Grocery Service (Nielsen 1998) Asda, Co-operative, Iceland, Safeway,
Sainsbury, Somerfield dhe Tesco mbanin 77.8 % t tregut n vitin 1997. N kt mnyr
fuqia n treg ka lvizur nga prodhuesit e gjrave ushqimore te shitsit me pakice, shtat
nga t cilt blejn rreth tre erek nga shum prodhimet e prodhuesve.
Zhvillimi i avantazhit konkurrues t qndrueshm
far i bn disa kompani, si BP dhe Lloyd Bank, q t ken sukses t qndrueshm,
gjersa t tjera mund t ken ngritje t shpejt por edhe rnie po ashtu t shpejt? Nj
vshtrim i kufizuar i bizneseve mund t jap nj prshtypje t gabuar, pasi q suksesi
mund t gjykohet drejt vetm gjat nj periudhe disavjeare. Studimet e hollsishme
longitudinale t faktorve q kontribuojn n suksesin e marketingut jan t pakt.
Megjithat, nj studim i madh i ndrmarr nga Instituti i Marketingut Chartered dhe
Shkolla e Menaxhmentit Cranfield sht nj pik fillestare e dobishme pr diskutimin e
avantazhit konkurrues afatgjat (McDonald 1994). Hulumtimi i tyre sht prqendruar n
disa nga kompanit m t suksesshme t bots, si Shell, Tesco dhe Zeneca, t cilat jan
monitoruar vazhdimisht pr disa vite me radh. Studimi ka identifikuar dhjet udhzime
pr marketing t klasit botror. Kto jan shqyrtuar shkurtimisht m posht dhe disave
prej tyre iu kthehemi m von n kapitull.
1. Zhvilloni nj orientim t vrtet t marketingut: Kompanit e suksesshme e
vn shqetsimin e vrtet pr konsumatort e tyre mbi t gjitha. Nj orientim i
vrtet ndaj konsumatorve duhet t zhvillohet n t gjitha funksionet dhe jo t
kufizohet n dika t quajtur departamenti i marketingut. Lidershipi i
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
46/54
menaxhmentit t lart sht ky n zhvillimin e orientimit t marketingut nse
ata nuk jan t fokusuar n konsumator, ather gjasat q orientimi n
konsumator t prhapet n tr organizatn jan t reduktuara. Firmat q e
preokupojn veten e tyre duke shikuar nga brenda ka t ngjar q nuk do t jen t
suksesshme. Qasjet burokratike ndaj Menaxhimit t Kualitetit Total, menaxhimit
n proporcion dhe reduktimit t shpenzimeve jan t kota nse largojn
vshtrimin nga nevojat e konsumatorve. Vetm konsumatort mund t gjykojn
kualitetin dhe vlern.
2. Zhvilloni nj ofert produktesh t diferencuar: Kompanit e suksesshme
diferencojn produktet e tyre ashtu q t shmangin konkurrencn ndrmjet
produkteve identike q bazohet vetm n mim. Diferencimi mund t bhet nga
ofrimi i kualitetit m t lart t produktit, veorive inovative t produktit, t nj produkti unik, t nj emri t marks s fort, t niveleve m t larta t shrbimeve
dhe mbulimit m t gjer t shprndarjes. Natyrisht, diferencimi n suaza t
ktyre vijave do ti shrbej nj kompanie mir vetm nse bhet kuptimi i plot i
nevojave t konsumatorve. Kompanit e klasit botror vazhdimisht prpiqen q
t plotsojn nevojat e konsumatorve m tepr se konkurrentt e tyre, duke iu
dhn atyre nj avantazh diferencimi t qndrueshm. Prshkrimi i Michael Porter
pr avantazhin konkurrues t bazuar n diferencim diskutohet m von n ktkapitull.
3. Monitoroni ndryshimet n mjedisin e marketingut: Mjedisi ku veprojn firmat
ndryshon m shpejt s kurr m par, me rezultate qe tregojn se nj strategji q
ka qen efektive para disa vitesh mund t jet plotsisht jo relevante sot. Marrim
shembullin e IBM, i cili n vitet 1980-ta dukej padiskutueshm i qndrueshm
dhe fitimprurs. Mirpo kompania ka dshtuar t prgjigjet mjaft shpejt n
strukturn e tregut t kompjuterve, q iu ka sjell atyre probleme kohve t
fundit. sht jetike q kompanit t monitorojn ndryshimet n mjedisin e
marketingut. N nivelin makro-mjedisor, analizat mund t klasifikohen n nntituj
t mjediseve politike, ekonomike, teknologjike dhe shoqrore. Brenda mjedisit t
industris s vet firms, pikat kye q duhet vzhguar prfshijn: madhsin dhe
potencialin e tregut; sjelljet e konsumatorve; ndryshimet n segmentin e
-
7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut
47/54
strukturs dhe prbrjes s tregut; furnizuesit; ndrmjetsit; praktikat indust