menslike hulpbronbestuur hrm206

Menslike Hulpbronbestuur

a k a d e m i a

w w w. a k a d e m i a . a c . z a

© Kopiereg 2013Onder redaksie van Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa).Skrywer: Adele Croucamp

Onderwysontwerp, bladuitleg & taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk

’n Publikasie van Kraal-Uitgewers. Alle regte voorbehou.

Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria

Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

E-pos: [email protected]

Webtuiste: www.kraaluitgewers.co.za

Gedruk en gebind deur Aksent Media, tel: 082 445 4513

Eerste druk 2013

ISBN: 978-1-920568-30-6

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige

vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames,

vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk

sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

HRM206 Menslike Hulpbronbestuur

©akademia (MSW) Bladsy 1

Inhoudsopgawe

Programoorsig ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 6666

Inleiding ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................7777

Vakleeruitkomste ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 8888

Woordomskrywing vir evaluering .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 9999

Studie-eenheid 1: Die beginsels van Menslike Hulpbronbestuur ........................................................................................ 11111111

1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 11

1.2 Verrykende bronne .................................................................................................... 12

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................... 12

1.4 Inleiding ....................................................................................................................... 12

1.5 Die funksie en doelwitte in menslike hulpbronbestuur ......................................... 13

1.5.1 Die ontwikkeling van menslike hulpbronbestuur oor die jare .............................. 13

1.5.2 Die funksie van menslike hulpbronbestuur vandag .............................................. 14

1.6 Die uitdagings van menslike hulpbronbestuur ...................................................... 16

1.6.1 Produktiwiteit van werknemers ................................................................................ 16

1.6.2 Verbetering van kwaliteit ........................................................................................... 16

1.6.3 Werknemerafleggings ............................................................................................... 17

1.6.4 Die veranderende werksmag ................................................................................... 17

1.6.5 Internasionale ekonomie ........................................................................................... 18

1.6.6 Die impak van die regering ....................................................................................... 18

1.6.7 Die kwaliteit van die werkslewe ............................................................................... 19

1.6.8 Tegnologie en opleiding ............................................................................................ 19

1.7 Die rol van menslike hulpbronbestuur in ŉ onderneming .................................... 20

1.7.1 Menslike hulpbronbeplanning .................................................................................. 20

1.7.2 Nuwe werknemers ..................................................................................................... 20

1.7.3 Ontginning van werknemers se potensiaal ............................................................ 21

1.7.4 Die ontwikkeling van werknemers ........................................................................... 23

1.7.5 Vergoeding van werknemers ................................................................................... 23

1.8 Menslike hulpbronbestuur in die ondernemingshiërargie .................................... 24

1.8.1 Plat hiërargiese struktuur .......................................................................................... 25

1.8.2 Hoë hiërargiese struktuur ......................................................................................... 26

1.8.3 Posontwerp ................................................................................................................. 27

1.9 Belangrike wetgewing in Menslike Hulpbronbestuur ............................................ 28

1.9.1 Wet op Basiese Indiensneming ............................................................................... 29

1.9.2 Wet op Arbeidsverhoudinge ..................................................................................... 30



1.10 Samevatting ................................................................................................................ 33

1.11 Selfevaluering ............................................................................................................. 34

Studie-eenheid 2: Aanstellings in ŉ kleinsakeonderneming ........................................................................................................................ 35353535




2.4 Inleiding ....................................................................................................................... 36

2.5 Posontleding ............................................................................................................... 36

2.5.1 Aard van ŉ posontleding ........................................................................................... 37

2.5.2 Die implementering van ŉ posontledingsprogram ................................................ 37

2.6 Aanstellings in ŉ kleinsakeonderneming ................................................................ 39

2.6.1 Die aanstellingsproses .............................................................................................. 40

2.6.2 Werwing....................................................................................................................... 41

2.6.3 Werwingsbronne en -strategieë ............................................................................... 43

2.6.4 Werwingsmetodes ..................................................................................................... 45

2.6.5 Keuring ........................................................................................................................ 47

2.6.6 Regverdigheid en billikheid in personeelbesluitneming ....................................... 53

2.7 Interne aanstellings ................................................................................................... 53

2.7.1 Faktore wat interne aanstellings beïnvloed ........................................................... 53

2.7.2 Doelwitte van interne aanstellings ........................................................................... 55

2.7.3 Voordele van interne aanstellings ........................................................................... 59

2.8 Die faktore wat menslike hulpbronbeplanning beïnvloed .................................... 60

2.8.1 Regstellende aksie .................................................................................................... 60

2.8.2 Diversiteitsbestuur ..................................................................................................... 60

2.8.3 Wetgewing .................................................................................................................. 62

2.9 Samevatting ................................................................................................................ 62

2.10 Selfevaluering ............................................................................................................. 63

Studie-eenheid 3: Belangrike aspekte van menslike hulpbronbestuur in

Suid-Afrika ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 65656565




3.4 Inleiding ....................................................................................................................... 67

3.5 Gesondheid ................................................................................................................. 67

3.5.1 Stres ............................................................................................................................. 67

3.5.2 Uitbranding .................................................................................................................. 71



3.5.3 Werknemer gesondheidsprogramme ..................................................................... 72

3.5.4 Misbruik van middels in die werksplek ................................................................... 74

3.5.5 MIV Vigs ...................................................................................................................... 77

3.6 Veiligheid ..................................................................................................................... 77

3.6.1 Veiligheidsbestuur ..................................................................................................... 77

3.6.2 Beroepsbesering en -siektes.................................................................................... 79

3.6.3 Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid (No. 85 van 1993) ............................ 80

3.6.4 Werksplekgeweld ....................................................................................................... 82

3.7 Diversiteitsbestuur ..................................................................................................... 83

3.7.1 Die diverse Suid-Afrikaanse populasie ................................................................... 83

3.7.2 Bestuur van diversiteit ............................................................................................... 83

3.7.3 Seksuele teistering .................................................................................................... 87

3.8 Globalisering van ŉ onderneming ........................................................................... 89

3.8.1 Waarom ondernemings internasionaal begin deelneem ..................................... 89

3.8.2 Hofstede (1980) se navorsing oor internasionale kulture .................................... 90

3.8.3 Die impak van internasionalisering op die Menslike Hulpbronbestuursdepartement

...................................................................................................................................... 92

3.9 Samevatting ................................................................................................................ 96

3.10 Selfevaluering ............................................................................................................. 97

Studie-eenheid 4: Vergoeding ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 99999999


4.2 Verrykende bronne .................................................................................................. 100

4.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................. 100

4.4 Inleiding ..................................................................................................................... 100

4.5 Vergoedingstrategie vir ŉ kleinsakeonderneming ............................................... 101

4.5.1 Lok goeie werknemers ............................................................................................ 102

4.5.2 Behou goeie werknemers ....................................................................................... 103

4.5.3 Motiveer werknemers .............................................................................................. 104

4.5.4 Voldoen aan wetgewing .......................................................................................... 105

4.6 Komponente van die vergoedingstrategie ........................................................... 105

4.6.1 Betaalsisteme ........................................................................................................... 105

4.6.2 Salarisverhogings .................................................................................................... 110

4.7 Beloningspraktyke wat die bereiking van die kleinsakeonderneming se doelwitte

ondersteun ............................................................................................................................. 111

4.7.1 Die Ster-model ......................................................................................................... 112



4.8 Beplanning van ŉ aansporingskemabeleid wat werknemers sal aantrek, behou en

motiveer .................................................................................................................................. 115

4.8.1 Aansporingskemas .................................................................................................. 115

4.8.2 Aansporingskemabeleid.......................................................................................... 120

4.9 Samevatting .............................................................................................................. 121

4.10 Selfevaluering ........................................................................................................... 121

Studie-eenheid 5: Opleiding ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 123123123123

5.1 Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 123

5.2 Verrykende bronne .................................................................................................. 124

5.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................. 124

5.4 Inleiding ..................................................................................................................... 124

5.5 Ontwikkeling van opleidingsdoelwitte ................................................................... 125

5.5.1 Redes waarom ondernemings opleiding doen .................................................... 125

5.5.2 Opleidingsbeleid ....................................................................................................... 126

5.6 Opleidingsbehoeftebepaling ................................................................................... 129

5.6.1 Inleiding ..................................................................................................................... 129

5.6.2 Vlakke van behoeftes .............................................................................................. 130

5.6.3 Modelle vir die bepaling van opleidingsbehoeftes .............................................. 131

5.6.4 Metodes en kriteria om opleidingsbehoeftes te bepaal ..................................... 133

5.7 Ooreenstemming tussen opleidingsbehoeftes en ondernemingsdoelwitte .... 134

5.7.1 Die sakestrategie, menslike hulpbronbestuurstrategie, menslike hulpbronopleiding

en ontwikkelingstrategie ....................................................................................................... 134

5.7.2 Strategiese opleidingsbestuur................................................................................ 135

5.7.3 Strategiese opleiding en ontwikkeling .................................................................. 136

5.7.4 Implementering van ŉ ondernemingstrategie ...................................................... 137

5.7.5 Werksplekvaardigheidsplan ................................................................................... 138

5.8 Samestelling van opleidingsprogramme .............................................................. 140

5.8.1 Beplanning van die opleidingsprogram ................................................................ 140

5.8.2 Opleidingskursusse ................................................................................................. 141

5.8.3 Leeruitkomstes ......................................................................................................... 142

5.8.4 Volgorde van die leerinhoud .................................................................................. 143

5.8.5 Vaardigheidsgebaseerde opleidingsprogram ...................................................... 145

5.9 Kommunikasie van opleiding in die onderneming .............................................. 147

5.9.1 Die rol van die opleidingspesialis .......................................................................... 147

5.9.2 Lynbestuur en opleiding .......................................................................................... 148

5.9.3 Opleidingsrekord en inligtingsisteme .................................................................... 149



5.10 Relevante wetgewing in opleiding ......................................................................... 150

5.10.1 Die Nasionale Vaardigheidsontwikkelingstrategie .............................................. 150

5.10.2 South African Qualifications Authority Act (Nr 58 of 1995) (SAQA) ................. 151

5.10.3 Die Vaardigheidsontwikkelingswet (No. 97 van 1998) ....................................... 152

5.10.4 Wet op Vaardigheidsontwikkelingsheffing (No 9 van 1999) .............................. 154

5.11 Samevatting .............................................................................................................. 154

5.12 Selfevaluering ........................................................................................................... 155

Woordelys ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 156156156156

Bronnelys .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 158158158158

Selfevalueringsriglyne ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 162162162162



Programoorsig

Diploma in Kleinsakebestuur en Entrepreneurskap Tweedejaar

Kleinsake Bemarkingsbestuur

SMK 206

Studie-eenheid 1: Beginsels van kleinsake

bemarkingsbestuur

Studie-eenheid 2: Handelsmerkvestiging en

posisionering

Studie-eenheid 3: Bemarkingskanale

Studie-eenheid 4: Internet bemarking en

aanlynverkope

Studie-eenheid 5: Strategiese

bemarkingsbestuur

Kleinsakebestuur SBM206

Studie-eenheid 1: Beginsels van

kleinsakebestuur

Studie-eenheid 2: Die sakeomgewing

Studie-eenheid 3: Die bestuursfunksies

Studie-eenheid 4: Ondernemingsvorme

Studie-eenheid 5: Kleinsake-

ondernemings in Suid-Afrika

Bedryfswetgewing BUL206

Studie-eenheid 1: Beginsels van

bedryfswetgewing

Studie-eenheid 2: Kontrakte

Studie-eenheid 3: Werkgewer/werknemer-

verhoudings

Studie-eenheid 4: Belasting en ander verpligte statutêre

oorbetalings

Studie-eenheid 5: Goeie korporatiewe

bestuur

Menslike Hulpbronbestuur

HRM206

Studie-eenheid 1: Beginsels van menslike

hulpbronbestuur

Studie-eenheid 2: Personeelvoorsiening vir

die kleinsakeonderneming

Studie-eenheid 3: Belangrike aspekte in

menslike hulpbronbestuur

Studie-eenheid 4: Vergoeding

Studie-eenheid 5: Opleiding

Entrepreneursteorie ENP206

Studie-eenheid 1: Inleiding tot

entrepreneurskap

Studie-eenheid 2: Die sakegeleentheid

Studie-eenheid 3: Die sakeplan en

finansiering

Studie-eenheid 4: Die nuwe

sakeonderneming

Studie-eenheid 5: Sukses en mislukkings

Kleinsake Finansiële Bestuur FMG 206

Studie-eenheid 1: Beginsels van kleinsake

finansiële bestuur

Studie-eenheid 2: Finansiering van die

kleinsakeonderneming

Studie-eenheid 3: Krediet en

kredietbestuur

Studie-eenheid 4: Finansiële state

Studie-eenheid 5: Bestuur van

bedryfskapitaal



Inleiding

Menslike hulpbronbestuur is ŉ integrale funksie van enige onderneming. Die fundamentele

argument vir die bestaan van ŉ Menslike Hulpbrondepartement is dat elke werknemer ŉ

belegging is wat ŉ langtermynbeloning vir die onderneming kan wees, indien die persoon

reg bestuur en ontwikkel word. Hierdie belegging is ŉ duursame produk en dus moet alle

hulpbronne aangewend word om die regte mense aan te stel, die korrekte passing te maak

tussen die pos en die persoon, te verseker dat die persoon se vergoeding markverwant is en

hom/haar gemotiveerd hou deur die regte opleiding en ontwikkelingsgeleenthede te bied.

Elke individu wat in diens geneem word in ŉ onderneming, moet uitgesoek word sodat die

onderneming en die individu volle potensiaal kan bereik. Die aanstellingsproses is ŉ

ingewikkelde proses en baie faktore moet in ag geneem word wat beteken dat die menslike

hulpbronbestuursafdeling kennis moet dra van al die faktore wat in hierdie proses ter sprake

is. Die geld en tyd wat spandeer word om die proses effektief uit te voer, moet regverdig

word deur die aanstelling van kwaliteit kandidate wat die onderneming se visie sy/haar eie

gaan maak en sodoende gaan help om die onderneming na nuwe hoogtes te neem.

Daar is verskeie aspekte in die werksplek wat bestuur moet word om die maksimum

produktiwiteit van werknemers te verseker. Enkele van hierdie aspekte is werkstres,

veiligheid, diversiteitsbestuur en die invloed van globalisering.

Dit is deel van die menslike hulpbronbestuursfunksie om werknemers se vergoeding te

bepaal. Werknemers se vergoeding beïnvloed hulle produktiwiteit, werksmotivering en

lojaliteit teenoor die onderneming. Werknemers wil voel dat hulle regverdig behandel word

deur die onderneming en vergoeding beïnvloed hierdie ingesteldheid. Sodra werknemers ŉ

persepsie het dat hulle nie regverdig vergoed word vir hulle werk nie, kan dit

arbeidsverhoudingprobleme tot gevolg hê.

Voordat ŉ opleidingsprogram aangebied word, moet die leemtes en behoeftes in die huidige

vaardighede van werknemers bepaal word. Omdat opleiding duur en tydsintensief is, is

ondernemings geneig om dadelik met die implementering van die program weg te spring

sonder om deeglike beplanning en voorbereiding te doen. Dit kan die onderneming duur te

staan kom.

Opleidingsbehoeftes word bepaal deur werknemers se huidige vaardighede en kennis te

meet aan die vaardighede en kennis wat nodig is om die werk effektief te kan doen. Areas

waar die persoon nie die vaardighede en kennis het nie, word beskou as ŉ behoefte wat

aangespreek kan word deur opleiding.



Vakleeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak MENSLIKE HULPBRONBESTUUR sal jy in staat wees om jou

kennis en begrip te demonstreer van:

• Beginsels van menslike hulpbronbestuur

• Aanstellings in ŉ kleinsakeonderneming

• Belangrike aspekte van menslike hulpbronbestuur

• Vergoeding

• Opleiding

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• Die basiese beginsels van menslike hulpbronbestuur te bespreek, asook wat dit in

die praktyk beteken.

• Die prosesse en prosedures van aanstellings in ŉ kleinsakeonderneming te

bespreek.

• Belangrike aspekte van menslike hulpbronbestuur te identifiseer en aan te dui hoe

dit hanteer moet word binne ŉ kleinsakeonderneming.

• Die verskillende tipes vergoedingstrategieë binne ŉ kleinsakeonderneming te

identifiseer en aan te dui hoe dit as motiveerder vir werknemers kan dien.

• Die belangrikheid van opleiding in die kleinsakeonderneming te bespreek en ŉ

opleidingstrategie te ontwikkel wat tot voordeel van die onderneming en die individu

sal wees.



Woordomskrywing vir evaluering

In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word

om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Omskrywing

Wanneer daar van jou

verwag word om te:

Moet jy die volgende doen:

Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort.

Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde.

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou

antwoord (verklaring/verduideliking) neer.

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik.

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde

items/voorwerpe behoort.

Analiseer Om iets te ontleed.

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling/stelsel/beleid/ens.

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem.

Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ŉ beleid/dokument/ stelsel/ens.



Notas



Studie-eenheid 1: Die beginsels van Menslike

Hulpbronbestuur

1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te

demonstreer van die volgende:

• Die funksie en doelwitte van menslike hulpbronbestuur

• Die uitdagings van menslike hulpbronbestuur

• Die rol van menslike hulpbronbestuur in ŉ onderneming

• ŉ Onderneming hiërargie en die funksie daarvan

• Belangrike wetgewing in menslike hulpbronbestuur

• Die verskillende komponente van menslike hulpbronbestuur

Vaardighede


• die funksie en doelwitte van die menslike hulpbronbestuursfunksie te ontleed.

• oplossings te bied vir die uitdagings in die menslike hulpbronbestuursfunksie.

• die rol van menslike hulpbronbestuur in ŉ onderneming te beskryf.

• die mees geskikte hiërargie vir ŉ spesifieke onderneming te identifiseer.

• die verskillende komponente van menslike hulpbronbestuur te ontleed.



1.2 Verrykende bronne

• http://www.sajhrm.co.za/index.php/sajhrm

• http://www.hrfocus.co.za/homepage.php

• http://www.thehrhub.co.za/

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

markverwant Die prys wat die mark bereid is om aan te bied vir ŉ produk of

diens

kwantiteit Hoeveelheid

kwaliteit Gehalte

afleggings Laat gaan, afdank

induksie Bekendstelling aan die onderneming

1.4 Inleiding

Die fundamentele argument vir die bestaan van ŉ Menslike Hulpbrondepartement is dat elke

werknemer ŉ belegging is wat ŉ langtermynbeloning vir die onderneming kan wees, indien

die persoon reg bestuur en ontwikkel word. Hierdie belegging is ŉ duursame produk en dus

moet alle hulpbronne aangewend word om die regte mense aan te stel, die korrekte passing

te maak tussen die pos en die persoon, te verseker dat die persoon se vergoeding

markverwant is en hom/haar gemotiveerd hou deur die regte opleiding en

ontwikkelingsgeleenthede te bied.

Die menslike hulpbronbestuursveld is betrokke by al hierdie aspekte. Dit is ŉ wye veld wat

steeds ontwikkel en sy plek probeer vestig. Hierdie departement lyk ook nie dieselfde in alle

ondernemings nie, wat bydrae tot die kompleksiteit.

Werknemers speel ŉ integrale rol in die behaling van ondernemingsdoelwitte. Sodra

ondernemingsdoelwitte bereik is, sal die onderneming meer wins toon, wat verdere groei sal

beteken. Die mens as hulpbron in die onderneming speel dus ŉ kardinale rol in die

onderneming. Hierdie hulpbron kan baie keer die verskil tussen sukses en mislukking vir ŉ

onderneming beteken.



Hierdie studie-eenheid poog om ŉ breë oorsig van die fundamentele aspekte van die veld

van menslike hulpbronbestuur te gee. Die doel is om slegs ŉ fondasie te lê waarop

voortgebou kan word deur verdere navorsing en praktiese ervarings.

1.5 Die funksie en doelwitte in menslike hulpbronbestuur

1.5.1 Die ontwikkeling van menslike hulpbronbestuur oor die jare

In die verlede was die menslike hulpbronbestuurfunksie ŉ baie kleiner funksie as nou. Dit

was gewoonlik slegs ŉ onderafdeling van die finansiële departement wat grotendeels

gemoeid was met administratiewe sake soos salarisse, bonusskemas, die hantering van

verlof, ens.

Omdat die wêreld van werk verander het, het ondernemings se prosedures en prosesse ook

ontwikkel en verander. Dit het ŉ behoefte vir ŉ nuwe benadering, hoofsaaklik met betrekking

tot menslike hulpbronbestuur, meegebring. Die fokus van die funksie het begin val op die

strategiese doelwitte van die onderneming en hoe die Menslike

Hulpbronbestuursdepartement ŉ bydrae kan lewer om dit te bereik. Spesialiste het die

voortou geneem om nuwe stelsels en prosesse to ontwikkel om hierdie bydrae te kan lewer.

ŉ Onderneming se personeel is sy grootste bate en dus is dit nodig om die mens as

hulpbron effektief te ontwikkel. Werknemers wat hulle eie doelwitte bereik het en wat

gemotiveerd is, kan die onderneming help om sy strategiese doelwitte te bereik.

ŉ Voorbeeld van hoe die veld van Menslike Hulpbronbestuur ontwikkel het, is met

aanstellings. Voorheen was dit bloot net maar nog ŉ taak om nuwe werknemers aan te stel,

maar dit het mettertyd ontwikkel tot ŉ hele proses. ŉ Talentvolle span word gewerf deur

middel van metodes en media wat varieer van verwysings, tot die gebruik van sosiale media.

Verder begin aspekte soos ŉ passing tussen die werknemer en die ondernemingkultuur ŉ

belangrike rol speel.

Dit raak al hoe duideliker, suksesvolle ondernemings is die ondernemings wat aanpasbaar

is. Die rol van die menslike hulpbronbestuursfunksie moet ooreenstem met die

ontwikkelende, veranderende ondernemingsdoelwitte.

Ondernemings wat kliënt-gefokus, veerkragtig en gereed is om vinnig van rigting te

verander, het ŉ voordeel bo ander ondernemings. Vir ŉ onderneming om hierdie eienskappe

te hê, moet talentvolle werknemers aangestel word. Dit is hierdie besef wat die

herstrukturering van programme en die ontwerp van die werksplek geïnspireer het. Nuwe

werknemer-georiënteerde werksplekke en programme wat aan die werknemers se

behoeftes voldoen en wat betekenisvolle werk- en groeigeleenthede bied, motiveer

werknemers.



1.5.2 Die funksie van menslike hulpbronbestuur vandag

Menslike hulpbronbestuur is ŉ integrale deel van enige onderneming. Soos hierbo bespreek,

is dit ŉ saamwerk-ooreenkoms tussen die onderneming se doelwitte en die werknemers se

persoonlike doelwitte. Die ideaal is dus dat die werknemers so bestuur word dat hulle hul

persoonlike potensiaal en doelwitte bereik en sodoende werksbevrediging kan ervaar, wat

weer sal lei tot verhoogde produktiwiteit in die werksplek.

Die fundamentele argument van menslike hulpbronbestuur is dat elke werknemer ŉ

belegging is wat ŉ langtermynbeloning vir die onderneming kan wees, indien die persoon

reg bestuur en ontwikkel word.

Doeltreffende menslike hulpbronbestuur skep ŉ gesonde ondernemingsklimaat wat waarde

heg aan oopheid, entoesiasme en vertroue. Wedersydse samewerking is uiters belangrik om

die mens as hulpbron te ontwikkel.

Grobler et al. (2006: 5) verduidelik die menslike hulpbronbestuursaanslag soos volg:

Figuur 1.1: Menslike hulpbronbestuursaanslag

(Grobler et al 2006: 5)

Menslike hulpbronbestuur is ŉ proses. Dit beteken dat daar ŉ herhaling van stappe is. Indien

ŉ werknemer gemotiveerd is, gaan hy/sy ŉ hoër vlak van kwalitatiewe en kwantitatiewe werk

lewer. Dit beteken dat daar verhoogde produktiwiteit gaan wees en dus gaan die

onderneming groter winste toon. Groter winste beteken dat meer fondse beskikbaar is om

aan werknemers finansiële belonings en ander vorme van erkenning te gee, wat weer verder

as motivering dien. Hierdie proses voed en herhaal homself as daar net eers momentum is.

Menslike hulpbronbestuur in ŉ onderneming kan breedweg in drie kategorieë verdeel word.

Verhoogde

kwantitatiewe

en

kwalitatiewe

werk

Verhoogde

onderneming -

produktiwiteit

en winste

Verbeterde

werknemer

belonings en

erkenning

Verhoogde

werknemer

motivering en

vermoë



• Werknemersaspekte. Dit sluit in mannekragbeplanning, werwing, keuring, plasings,

verplasings, bevorderings, opleiding en ontwikkeling, afleggings en afdankings,

salarisse, produktiwiteit, ens.

• Welsynsaspekte. Dit sluit in werksomstandighede en geriewe soos behuising,

vervoer, skole, rekreasiefasiliteite, teekamers, snoepwinkels, ens.

• Industriële verhoudingsaspekte. Dit sluit in vakbond-gerigte verhoudings,

kollektiewe onderhandelings, griewe en dissiplinêre prosesse.

Elke onderneming se menslike hulpbronfunksie is uniek en word ontwerp ooreenkomstig

daardie spesifieke onderneming se behoeftes. Die bestuur en koördinering van ŉ

onderneming se menslike hulpbronfunksies word gewoonlik nie deur net een departement of

afdeling gedoen nie, maar is ŉ gedeelde verantwoordelikheid om die onderneming se

doelwitte te bereik.

Hieronder volg ŉ lys van wat onder die menslike hulpbronfunksie ingedeel kan word.

• Mannekragbeplanning

• Werwing, aanstelling en plasing van personeel

• Opleiding en ontwikkeling van personeel

• Vergoeding en werknemervoordele (bv. lone, salarisse,

pensioenplanne, verlof ens.)

• Werknemer- en gemeenskapsverhoudings. Dit sluit in transformasie en

die bereiking van spesifieke doelwitte (bv. regstellende

aksiewetgewing, ens.)

• Werknemers se persoonlike lêers.

• Gesondheid, veiligheid en welsyn van personeel.

• Strategiese beplanning deur die skryf en implementering van

bestuursbeleide.

• Beoordeling van personeel se werksprestasie.

• Riglyne hoe om korrekte administratiewe stappe te neem, bv. wanneer

ŉ personeellid van een pos na ŉ volgende oorgeplaas word.

• Om hulp en leiding te verskaf aan personeel op alle posvlakke vir self-



ontwikkeling. En om hierdie geleenthede te koördineer.

• Potensiaal-identifisering en beoordeling en om terugvoering te gee

gedurende hierdie proses.

• Rolontleding en posbeskrywings.

1.6 Die uitdagings van menslike hulpbronbestuur

Grobler et al. (2006: 5) dui die volgende aan as uitdagings in die veld van menslike

hulpbronbestuur:

1.6.1 Produktiwiteit van werknemers

Suid-Afrika het een van die laagste produktiwiteitsvlakke in die wêreld (Grobler & Coetzee,

1995: 15). Werknemers se salarisse word verhoog, maar hulle produktiwiteit bly laag. Dit

bring mee dat Suid-Afrika nie werklik internasionaal kan meeding nie. Die rol wat die

Menslike Hulpbrondepartement hier kan speel, is belangrik en alle moontlikhede moet

oorweeg word om die produktiwiteit van werknemers te verhoog.

Voorbeelde hiervan is waar ondernemings dramatiese veranderinge aangebring het aan die

samestelling van die onderneming en bepaalde prosesse en strukture wat in plek is.

Hiërargieë in ondernemings is platter gemaak en die kultuur het verander van ŉ outokratiese

styl na ŉ meer deelnemende styl. Dit beteken dat die personeel se posbeskrywings uitgebrei

is en dat werknemers nie net as spesialiste kan funksioneer nie.

Een van die uitdagings wat met hierdie veranderings gepaard gaan, is dat lynbestuurders

ook nou ŉ deel van die menslike hulbronbestuursfunksie moet verrig. Hierin lê ŉ

opleidingsgeleentheid – om ŉ groot hoeveelheid bestuurders touwys te maak in die

komplekse veld van Menslike Hulpbronbestuur.

1.6.2 Verbetering van kwaliteit

Om die werksmag en bestuurders in die idee te laat inkoop dat hoë kwaliteit uiters belangrik

is, kan ŉ groot uitdaging wees, veral in ondernemings waar effektiwiteit eerder gekoppel

word aan kwantiteit as kwaliteit. Die druk op bestuurders om bepaalde teikens te bereik, is

geweldig groot en dit kan meebring dat hulle kwaliteit as ŉ laer prioriteit sal stel.

Twee groot voordele om ŉ hoë kwaliteit produk te lewer, is verhoogde produktiwiteit en

verlaagde kostes. Om verbeterde kwaliteit te lewer, is die uitdaging tweeledig:

• Om inkoop te verkry in die beginsel dat kwaliteit uiters belangrik is.



• Om die werksmag op te lei sodat hulle vinnig en effektief ŉ kwaliteit produk of diens

kan lewer.

1.6.3 Werknemerafleggings

Afleggings bly altyd ŉ baie relevante onderwerp, nie net in Suid-Afrika nie, maar ook in die

wêreld. Ondernemings maak hulself meer vaartbelyn en koste-effektief deur

herstrukturering. In die meeste gevalle behels dit herstrukturering en die aflegging van veral

lae-vlak werknemers.

Die uitdaging vir die menslike hulpbronfunksie is dat alle posbeskrywings versigtig en

akkuraat omskryf moet word sodat nie meer mense as wat werklik nodig is, aangestel word

nie. So ook moet die regte mense gewerf en in die regte poste aangestel word. Die

werwings-, keurings- en aanstellingsproses is ŉ duur proses wat gedoen moet word, al is

daar minder hulpbronne daarvoor beskikbaar. Begrotingsbesnoeiings kan spanning

veroorsaak omdat dieselfde kwaliteit gehandhaaf moet word met minder hulpbronne

beskikbaar.

Die afleggingsproses is ook ŉ proses waarby die menslike hulpbronfunksie betrokke is. Dit

kan ŉ baie emosionele en moeilike proses wees wat prosedureel altyd regverdig en billik

moet wees. Dit is ook belangrik om personeel positief en gemotiveerd te hou gedurende

hierdie tydperk.

1.6.4 Die veranderende werksmag

Die veranderende demografie en wetgewing in Suid-Afrika bring mee dat die werksmag ŉ

nuwe, diverse en veranderende werksmag geword het. In ondernemings wat deur

veranderinge gaan, is daar baie onsekerheid onder werknemers. Nuwe wetgewing bring

mee dat die demografiese samestelling van die personeel bepaalde teikens moet bereik.

Hierdie punt sal verder in par 1.9 bespreek word.

Geslagsgelykheid is ook ŉ kwessie wat bydra tot die veranderende werksmag. Alhoewel

wetgewing in plek gesit is om gelyke geleenthede vir mans en vrouens te skep, is daar

steeds ŉ gevoel onder vrouens dat daar meer werksgeleenthede vir hul manlike kollegas as

vir hulle is. Die term wat in hierdie geval gebruik word, is dat vrouens ŉ ‘glasplafon’ in hulle

loopbane bereik. Hulle is van mening dat hulle nooit tot op topbestuursvlak bevorder sal

word nie, al het hulle die geskikte kwalifikasies en voldoende ervaring.



(Bron: http://vovatia.wordpress.com/2011/03/31/dancing-on-the-glass-ceiling)

Die uitdaging vir die menslike hulpbronfunksie is om te verseker dat die keuringsproses van

aanstellings en bevorderings regverdig en op grond van meriete geskied. Beleide en

prosedures in die onderneming moet nie teen enige werknemer diskrimineer nie en moet

konsekwent toegepas word. Nog ŉ inisiatief wat geneem kan word, is om

bestuursopleidingsprogramme spesifiek vir vroulike werknemers te ontwikkel.

1.6.5 Internasionale ekonomie

Die impak wat die globale ekonomie op die werksplek het, is geweldig groot. Daar is

geleenthede vir ondernemings om gesamentlike ooreenkomste met ander ondernemings

regoor die wêreld te sluit.

Die uitdaging vir die menslike hulpbronfunksie is nie net die logistieke reëlings van so ŉ

samewerkingsooreenkoms nie, maar ook om te verseker dat die onderneming se

standaarde internasionaal mededingend bly. Om in ŉ hoogs mededingende mark te oorleef,

moet die kwaliteit van die produk of diens van hoë gehalte wees. Daar is ook sekere

kulturele invloede wat in ag geneem moet word met so ŉ ooreenkoms. Sake-etiket verskil

van land tot land en van kultuur tot kultuur en dit kan ŉ onderneming duur te staan kom, as

daar nie by hierdie kultuur aangepas word nie.

1.6.6 Die impak van die regering

Besluite gemaak deur politici wat ŉ impak het op sakeondernemings, kan ŉ groot uitdaging

veral vir die menslike hulpbronfunksie in ondernemings wees, veral omdat ondernemings nie

noodwendig beheer het, of invloed kan uitoefen oor hierdie besluite nie. Hier is veral

wetgewing ter sprake. Die menslike hulpbronomgewing word gereguleer deur verskeie

wette. Hierdie punt word verder in par 1.9 bespreek.



1.6.7 Die kwaliteit van die werkslewe

Die kwaliteit van werkslewe word beïnvloed deur die mate waarin ŉ individu se persoonlike

doelwitte deur sy/haar werk bevredig kan word.

Sommige ondernemings is aanpasbaar omdat hulle die voordeel besef om hulle

werknemers te help om persoonlik te ontwikkel. Voorbeelde van sulke inisiatiewe is flexi-ure,

die gebruik van telekommunikasie om vergaderings te hou en die inrigting van kantore om

die kreatiwiteit van werknemers te stimuleer.

Ondernemings wat op die beginsel werk dat jy onder die baas se oë moet wees om jou werk

te kan doen, verloor kwaliteit werknemers omdat hierdie siening as verouderd beskou word.

Daar is ŉ groeiende behoefte onder werknemers om hulle potensiaal te ontgin en

selfverwesenliking in hulle beroepe te bereik. Om dit te kan doen, moet ondernemings

bereid wees om te vernuwe in aspekte soos werksure, die inrigting van kantore, die gebruik

van tegnologie en opleidingsgeleenthede vir personeel.

Die menslike hulpbronfunksie kan ŉ groot bydrae hier lewer deur werknemerwelstand

programme te implementeer. Daar moet ook deurlopende navorsing gedoen word oor die

nuutste ontwikkeling sodat ondernemings altyd op die voorgrond kan bly.

Werknemers streef almal na ŉ kwaliteit werkslewe wat ‘ n positiewe bydrae in hulle

persoonlike lewens kan maak. Dit gaan ondernemings duur te staan kom wat hierdie aspek

onderskat.

1.6.8 Tegnologie en opleiding

Tegnologie het die laaste paar dekades ŉ groot impak op die werksomgewing dwarsoor die

wêreld gemaak. Produktiwiteit en effektiwiteit van werknemers kan drasties verhoog word as

ŉ onderneming tegnologie effektief gebruik.

Die feit dat tegnologie aanhoudend verander, skep ŉ uitdaging vir die menslike

hulpbronfunksie om altyd op die hoogte te bly van die nuutste tegnologie. Dit is belangrik

om deurlopende opleiding te gee om te verseker dat personeel se vaardighede relevant en

op hoogte van die nuutste tegnologie bly.

Die impak van tegnologie op opleiding sal in meer besonderhede in Studie-eenheid 5

bespreek word.



1.7 Die rol van menslike hulpbronbestuur in ŉ onderneming

1.7.1 Menslike hulpbronbeplanning

Volgens Muchinsky et al. (2005) poog menslike hulpbronbeplanning om ooreenstemming

met ondernemingstrategieë en -doelwitte te verkry deur:

• die korrekte hoeveelheid mense te kry,

• met die regte vaardighede,

• op die regte plek, en

• op die regte tyd.

Die korrekte hoeveelheid mense word bepaal deur ŉ onderneming se kort-, medium-, en

langtermyndoelwitte. Die tipe industrie waarin die onderneming is en die aard van die

projekte waaraan die onderneming werk, sal bepaal hoe gereeld hierdie tipe beplanning

gebeur. Dit sal ook die aard van die beplanning beïnvloed. Nuwe aanstellings is dalk nodig

(verwys na par 1.7.2), of dit kan wees dat daar genoeg werknemers is, maar dat

herstrukturering nodig is. Die menslike hulpbronfunksie moet met hierdie beplanning

behulpsaam wees.

As die verskillende kenners in ŉ onderneming nou saamwerk, kan tendense in die mark en

beweging van mededinging meer akkuraat voorspel word. As mededingende ondernemings

uit die area verhuis of insolvent gaan, kan dit geleenthede skep om mense met vaardighede

te werf. Die plek waar die onderneming nuwe werknemers werf, of homself vestig, is baie

belangrik vir menslike hulpbronbeplanning. Dit verg samewerking van al die departemente

in die onderneming.

Nie net is dit belangrik om ŉ sekere hoeveelheid mense te kry nie, maar ook om te verseker

dat hierdie werknemers die regte vaardighede het. Die tyd om mense aan te stel moet ook

reg wees omdat dit duur is om mense in diens te neem. As werknemers te vroeg aangestel

word, betaal die onderneming salarisse, maar kry nie waarde vir hulle geld nie. Indien hulle

te laat aangestel word, kan dit wees dat duur masjinerie en ander gereedskap nie gebruik

word nie. Tydsbeplanning is dus baie belangrik.

1.7.2 Nuwe werknemers

� Werwing en keuring

Werwing kan beskou word as ŉ verskeidenheid aktiwiteite wat die onderneming help om die

geskikte kandidaat met die regte vaardighede, kennis en ingesteldheid te trek om by die

onderneming aan te sluit.



Volgens Nel et al. (2008) word keuring gedefinieer as die proses om te bepaal wie die beste

sal pas by ŉ bepaalde pos in die onderneming. Persoonlike verskille, die vereistes van die

pos en die onderneming se interne en eksterne omgewings beïnvloed hierdie proses.

Die proses van werwing en keuring sal in meer besonderhede in Studie-eenheid 2 bespreek

word.

� Induksie/oriëntering

Die induksieproses is ŉ proses wat die nuwe werknemer help om vinniger aan te pas in

sy/haar nuwe omgewing en nuwe rol. Hoe vinniger die nuwe werknemer aanpas, hoe

vinniger sal hy/sy produktief wees en die gevoel van vrees en onsekerheid afskud.

Soos die meeste ander aspekte, verskil induksie van industrie tot industrie en van

onderneming tot onderneming. Die doel van induksie is om nuwe werknemers ŉ breë oorsig

te gee van hoe dinge werk en wie is in die onderneming. Maar daar kan ook induksie wees

met ŉ spesifieke fokus waar inligting soos reëls, kleredrag, veiligheidsaspekte, ens,

verduidelik word. Hierdie tipe induksie word veral op die myne gevind waar alle werknemers

verplig word om dit by te woon. Dit word dikwels deur middel van ŉ video gedoen.

1.7.3 Ontginning van werknemers se potensiaal

� Bestuur van prestasiebestuurstelsel

Prestasiebestuur is ŉ formele proses wat gebruik word om die werknemer se werksprestasie

te evalueer en wat tussen die werknemer en die werkgewer ooreengekom word. Dit dui aan

hoe werknemers hulle take moet uitvoer. Dit gee ook inligting oor prestasieverbetering,

aanpassing van vergoedingspakkette, besluitneming oor plasings, opleiding,

loopbaanbeplanning en foutiewe taakontwerp.

Härtel et al. (2007: 424) gedefinieer prestasiebestuur soos volg: “ŉ Gesamentlike

verskeidenheid van aktiwiteite wat gemik is op die verbetering van die individu, groep of

eenheidsvlak se prestasie met die oorkoepelende doel om die organisatoriese prestasie in

die langtermyn te verbeter”.

Prestasiebestuur ontwikkel verder in die vorm van ŉ persoonlike ontwikkelingsplan. Hierdie

plan dui die loopbaanplan van ŉ werknemer aan, asook die opleiding wat die individu nodig

het om hom/haar in staat te stel om die plan te volg.

� Onvermoë om te werk en afwesigheid

Personeel wat afwesig is, kos ŉ onderneming baie geld. Dit is dus belangrik dat almal wat

deel vorm van die menslike hulpbronfunksie kennis neem van die prosedure hoe om

afwesighede te hanteer.



Die arbeidswet beskerm werknemers se reg om siekteverlof te neem. So ook is mediese

dokters onderworpe aan ŉ etiese kode, wat elke pasiënt se konfidensialiteit verseker deurdat

geen inligting aan die werkgewer gegee mag word, sonder die werknemer se toestemming

nie.

Nel et al. (2008: 353) bied die volgende as riglyne hoe om werknemers wat nie kan werk nie,

of wat afwesig is, te hanteer:

• Duidelike onbevoegdheidsbeleid en prosedures moet in plek wees.

• Dienskontrakte moet verwys na al die voorwaardes van diens en beleid wat van

toepassing is.

• In die beleid moet daar na die toepaslike wetgewende bepalings verwys word.

• Beleid moet aandui dat die werkgewer onbevoegdheidsake kan ondersoek.

• Tydens so ŉ ondersoek kan die werknemer versoek word om geskrewe toestemming

te verleen, sodat sy/haar mediese praktisyn gekontak kan word met die doel om die

impak van die werknemer se ongesteldheid of onbevoegdheid te bepaal. Dit hoef nie

noodwendig die openbaarmaking van die presiese siekte en/of onbevoegdheid te

behels nie.

• Hierdie ondersoek kan daartoe lei dat die mediese praktisyn moet aandui in hoe ŉ

mate die werknemer steeds in sy pos geakkommodeer kan word. Dit kan ook vereis

dat die werknemer moet inwillig dat relevante feite bekend gemaak word.

� Behoud van sleutelwerknemers

Daar word baie geld en tyd aan werwing en keuring spandeer. Dit is dus tot ŉ onderneming

se voordeel om moeite te doen om die kwaliteit werknemers te behou. Die metode hoe hulle

dit doen, verskil van onderneming tot onderneming en ook van werknemer tot werknemer.

Dit kan wees om ŉ hoër salaris aan te bied, familie-voordele of ŉ beter kwaliteit

werksomgewing te verseker.

ŉ Belangrike aspek om goeie werknemers te behou, is om te verseker dat die passing

tussen die persoon se vermoëns en die vereistes van die werk akkuraat is. Hierdie sal

verder in Studie-eenheid 2, par 2.7 bespreek word waar daar gekyk word na posontleding.

Die druk van owerheidsweë om deur wetgewing sekere demografiese teikens tov van

werknemersamestelling te bereik en te behou, kompliseer hierdie saak verder. Dit gebeur

dikwels dat die aanbod na gekwalifiseerde kandidate heelwat laer is as die vraag en dus

word goeie kandidate deur werwingsagentskappe opgeraap en skuif hulle makliker na ander

ondernemings vir ŉ groter salaris of ander voordele.



Nel et al. (2008: 353) gee die volgende riglyne hoe om goeie werknemers te behou.

• Die sleutel om goeie werknemers te behou, lê dikwels opgesluit in die verhouding

wat die werknemer met sy bestuurder het. Tyd en hulpbronne moet dus aan hierdie

proses om verhoudinge te bou, spandeer word.

• Verbale en nieverbale kommunikasie moet eerlik, maar sensitief wees en konflik

moet professioneel hanteer en opgelos word.

• ŉ Gesonde leeromgewing met geleenthede moet vir werknemers geskep word om

hulself te ontwikkel en verder te kwalifiseer.

1.7.4 Die ontwikkeling van werknemers

Soos voorheen genoem, kan ondernemings ŉ mededingende voordeel hê as hulle verseker

dat werknemers se vaardighede deurlopend ontwikkel word.

� Opleiding en ontwikkeling

Effektiewe opleiding het ŉ langdurige impak en effek op werknemers se werksuitsette. In ŉ

land soos Suid-Afrika bly opleiding en ontwikkeling ŉ relevante en belangrike onderwerp vir

werkgewers, werknemers en ook vakbonde. Werknemers wat beter opgelei is, sal meer

produktief wees en hulle sal hoër werksbevrediging beleef. Opleiding en ontwikkeling sal

verder bespreek word in Studie-eenheid 5.

1.7.5 Vergoeding van werknemers

Vergoeding kan gedefinieer word as die tasbare en nie-tasbare vergoeding wat deur ŉ

werknemer ontvang word in ruil vir sy/haar werk. Vergoeding kom hoofsaaklik in die vorm

van geld (salaris of loon) en ook by-voordele (verlengde verlof, flexi-ure, ens).

Vergoeding bly ŉ omstrede onderwerp regoor die wêreld. In Suid-Afrika is dit veral die

mynbousektor wat gereeld deurloop onder stakings oor, onder andere, vergoeding. Mense

werk hoofsaaklik omdat hulle geld nodig het om te lewe. As daar ŉ gevoel is dat die

hoeveelheid vergoeding wat hulle ontvang nie gelyk is aan die hoeveelheid werk wat hulle

doen nie, sal hulle hul misnoeë toon.

Die menslike hulpbronfunksie het ŉ belangrike rol om hier te speel, nie alleen in die

administratiewe verantwoordelikheid t.o.v. die uitbetaling van lone en salarisse nie, maar ook

met die hantering van onderhandelings vir verhogings, ens.

Nel et al. (2008: 357) gee die volgende riglyne wat in gedagte gehou moet word voordat

prosedures en beleide rondom vergoeding geskryf word:



• Daar mag geen diskriminerende faktore of beginsels in hierdie beleide wees nie. Die

beginsel van “gelyke betaling vir gelyke werk”, is baie belangrik.

• Posgraderings en salarisskale moet beskikbaar gestel word vir almal in die

onderneming se insette. Dit moet ook gereeld hersien en dan weer oopgestel word

vir onderhandeling.

• Waar daar onderskeid bestaan tussen verskillende poste op dieselfde posvlak, is dit

slegs toelaatbaar, indien dit betrekking het op die vlak, status en inhoud van die werk

en/of die vlak van die prestasie van die posbekleër, soos geëvalueer deur ŉ

algemeen aanvaarbare metode.

1.8 Menslike hulpbronbestuur in die ondernemingshiërargie

ŉ Ondernemingstruktuur kan ŉ plat of hoë hiërargiese struktuur wees. Die

ondernemingstruktuur is net so uniek aan die spesifieke onderneming soos wat sy menslike

hulpbronfunksie is. Dit word bepaal deur verskeie faktore waarvan die grootte, die visie,

missie en beskikbare hulpbronne net ŉ paar is.

In die verlede was die neiging om hoë hiërargiese strukture te hê. Ondernemings het meer

werknemers gehad wat ŉ bepaalde taak moes verrig. Taakverdeling was kleiner en meer

gefokus. Vandag is die tendens egter dat ondernemings minder spesialiste aanstel en meer

werknemers wat breë algemene vaardighede en kennis het. In ŉ poging om te bespaar en

ook die ontwikkelende tegnologie bring mee dat ondernemings wel met ŉ platter hiërargie

kan en wil funksioneer.

Hier is twee eenvoudige sketse wat die verskil tussen ŉ hoë ondernemingstruktuur

(Onderneming A) en ŉ plat ondernemingstruktuur (Onderneming B) aandui.

Figuur 1.2: Ondernemingstruktuur

(Bron: http://www.bbc.co.uk)



1.8.1 Plat hiërargiese struktuur

ŉ Plat struktuur het min of geen vlakke tussen bestuurders en hulle personeel nie. Daar is

minder toesig en ŉ verhoogde werknemer betrokkenheid in die besluitnemingsproses. Daar

word van almal verwag om saam te werk in ŉ span en die rapporteringslyne is nie duidelik

definieerbaar nie.

Ondernemingsdoelwitte word gemeenskaplik bepaal en ŉ plan word in plek gesit om dit te

bereik. Kommunikasie is eenvoudiger en dus kan konflik verminder en beter bestuur word.

Hier is nog ŉ voorbeeld van ŉ ondernemingstruktuur wat plat is. Almal in die onderneming is

op een of ander manier met mekaar verbind. Almal weet van mekaar en het op ŉ gereelde

basis interaksie met mekaar binne die onderneming. Almal se kennis en vaardighede word

gebruik om gemeenskaplike doelwitte te bereik.

Figuur 1.3: Plat ondernemingstruktuur

(Bron: http://edbrenegar.typepad.com)

Grobler et al. (2006) dui die volgende voor- en nadele van ŉ plat hiërargiese struktuur aan.

Plat struktuur

Voordele Nadele

• Verhoog werknemers se vlak van

verantwoordelikheid in die

onderneming

• Onduidelike rapporteringslyne kan lei

tot verwarring onder werknemers en ŉ

magstryd tussen bestuur veroorsaak

• Die koördinasie en spoed van

kommunikasie tussen werknemers

verhoog

• Neig om min spesialiste te kweek

omdat die posbeskrywing breedvoerig

en algemeen is

• Vergemaklik besluitneming tussen

werknemers

• Groot ondernemings vind dit moeilik om

aan te pas by plat strukture



• Geen middelbestuur beteken daar is ŉ

besparing op salarisse op die

begroting

Tabel 1.1: Voor- en nadele van ŉ plat hiërargiese struktuur

(Grobler et al. 2006)

1.8.2 Hoë hiërargiese struktuur

ŉ Hoë hiërargiese struktuur is in ŉ piramiede formaat. Alle werknemers, behalwe een

(gewoonlik die Besturende Direkteur) rapporteer aan iemand anders. Elke direkteur het ŉ

afdeling met mense onder hom. Vir die doel van hierdie vak, word in die onderstaande

diagram slegs die Menslike Hulpbrondepartement verder uitgebrei.

Figuur 1.4: Hoë hiërargiese struktuur


Besturende Direkteur

Produksie Direkteur

Finansiële Direkteur

MHB Direkteur

Werwing, Keuring en

Plasing Bestuurder

Vergoeding en Voordele

Aftreepakket administreerder

Lone en Salaris administreerder

Regstellende Aksie

Gelyke Indiensneming

Werwing en Keuring

Korporatiewe Werwing

Onderhoudvoerder

Vaardighede Databank

Pos Analiseerder

Psigometris

Gesondheid en Veiligheid bestuurder

Wet op Beroepsgesondheid en

Veiligheid

Wet op Beroepsgesondheid

en Veiligheid Verteenwoordigers

Werknemer Welstand Program

Arbeidsverhoudinge bestuurder

Arbeid Onderhandelaar

Opleiding en Ontwikkeling

bestuurder

Opleiers

Akkreditasie kenner

Korporatiewe Kommunikasie

Bemarkings-direkteur

Tegniese Direkteur



Grobler et al. (2006) dui die volgende voor- en nadele van ŉ hoë hiërargiese struktuur aan.

Hoë hiërargiese struktuur

Voordele Nadele

• Outoriteit en vlakke van

verantwoordelikheid is maklik

definieerbaar

• Kommunikasie tussen departemente is

minder effektief

• Geleenthede vir bevordering motiveer

personeel

• Wedywering tussen departemente kan

veroorsaak dat besluite wat die beste vir

die departement, maar nie noodwendig

vir die onderneming is nie, geneem

word

• Bevorder die ontwikkeling van jong

personeel as spesialiste

• Verhoogde burokrasie verhinder die

onderneming se vermoë om te verander

en aanpasbaar te wees

• Werknemers se fokus word geplaas op

ŉ veld waarin hy/sy ŉ spesialis kan

word

• Meer tyd word benodig om aan kliënte

se versoeke aandag te gee en

terugvoering aan kliënte vat ook langer

• Personeel ontwikkel ŉ lojaliteit teenoor

hulle departemente wat goeie

spanwerk en verhoogde produktiwiteit

tot gevolg het

• Verskeie vlakke verhoog ŉ

onderneming se salariskostes

Tabel 1.2: Voor- en nadele van ŉ hoë hiërargiese struktuur


1.8.3 Posontwerp

Die hiërargie van ŉ onderneming gaan beïnvloed word deur die ontwerp van verskillende

poste. Twee van die belangrikste faktore wat ŉ impak het op ŉ menslike hulpbronbestuurder

is produktiwiteit en werksbevrediging van werknemers. Indien die werknemer meer

werksbevrediging ervaar, sal sy/haar produktiwiteit verhoog wat weer as motivering sal dien

om harder te werk. Die ontwerp van die pos is dus baie belangrik omdat dit aspekte soos die

volgende uitwys wat dan deur intervensies aangespreek kan word:

• Hoe die werk uitgevoer word.



• Hoe die werknemer oor sy/haar werk voel.

• Hoeveel outoriteit die werknemer oor sy/haar werk het.

• Tot watter mate die werknemer deel van die besluitnemingsproses in sy/haar werk is.

• Die hoeveelheid werk wat die werknemer het.

• Wat die aard van die sosiale verhoudings vir die werknemer in die pos is.

Grobler et al. (2005) definieer “posontwerp” soos volg: “Posontwerp is die manipulasie van

die inhoud, funksies en verhoudings van ŉ pos, in so ŉ mate dat ondernemingsdoelwitte,

asook persoonlike doelwitte bereik kan word.

Om die perfekte posontwerp te kan hê, is die insette van menslike hulpbronspesialiste,

lynbestuurders en die werknemers nodig.

1.9 Belangrike wetgewing in Menslike Hulpbronbestuur

Wetgewing maak ŉ baie belangrike deel uit van die menslike hulpbronomgewing en kennis

moet hiervan geneem word. Dit is egter nie nodig om ŉ in-diepte regskenner te wees nie,

maar ŉ breë agtergrondkennis van die regsaspekte kan tot jou voordeel strek. Alle beleide,

prosedures en prosesse wat in die onderneming geld, moet in ooreenstemming met die

relevante wetgewing wees.

Wetgewing dui die grense en riglyne aan vir die verhouding tussen die werkgewer en

werknemer. In situasies waar daar nie relevante wetgewing is nie, word hierdie grense

bepaal deur die dienskontrak wat tussen die twee partye geteken word. Geen wetgewing

mag werknemers ontneem van hulle fundamentele regte soos wat daar in die Grondwet

voorsiening gemaak word nie.

Studie-eenheid 3, Afdeling 27 van die Grondwet spreek spesifiek arbeidsverhoudinge aan

en sê die volgende:

• Elke persoon sal die reg hê tot regverdige arbeidspraktyke.

• Werknemers sal die reg hê om by vakbonde aan te sluit.

• Werknemers en werkgewers sal die reg hê om gesamentlik te organiseer en te

onderhandel.

• Werknemers sal die reg hê om te staak vir die doel van gesamentlike

onderhandeling.



Bendix (2001) verduidelik dat wanneer die dienskontrak tussen die werkgewer en die

werknemer ooreengekom word (skriftelik of verbaal), word dit aanvaar dat die twee partye

ooreenstem oor bepaalde verpligtinge en regte. Dit sluit die volgende in:

• Om die werknemer te betaal.

• Om veilige en gesonde werksomstandighede te voorsien.

• Om werk vir die werknemer te verskaf.

• Om nie die werknemer werk te laat doen op ŉ laer vlak as dit waarvoor hy aangestel

is nie.

• Om nie die werknemer se dienste aan ŉ ander werkgewer aan te bied sonder die

werknemer se toestemming nie.

Dit word verstaan dat die werknemer op sy beurt weer:

• sy/haar werk getrou en deeglik sal doen.

• billike opdragte wat aan hom gegee word deur die normale verloop van sy werk, sal

gehoorsaam.

• om nie oneerlik te werk te gaan met die eiendom van die werkgewer nie.

• om nie is sy/haar persoonlike kapasiteit vir ŉ ander werkgewer te werk nie.

Ondernemings spandeer baie geld aan sake wat in die Arbeidshof eindig. Om prosedureel

korrek en regverdig op te tree, kan hierdie kostes vermy word en daarom is dit belangrik dat

mense wat in die menslike hulpbronomgewing werk, op hoogte bly van die nuutste

verwikkelinge en wetgewing.

1.9.1 Wet op Basiese Indiensneming

Wet op Basiese Indiensneming (No. 75 van 1997)

Doel van die wet:

Om uitvoering te gee aan die reg op billike arbeidspraktyke soos omvat in artikel

23 (1) van die Grondwet deur die stigting van en deur voorsiening te maak vir die

regulering van die basiese voorwaardes van indiensneming; en daardeur te

voldoen aan die verpligtinge van die Republiek as ŉ lidstaat van die

Internasionale Arbeidsorganisasie; en om voorsiening te maak vir

aangeleenthede wat daarmee verband hou.



1.9.2 Wet op Arbeidsverhoudinge

Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995)

Doel van die wet:

• Om die wet op arbeidsverhoudinge te verander en vir daardie doel uitvoering

te gee aan artikel 27 van die Grondwet.

• Om die organiseringsregte van vakbonde te reguleer.

• Om kollektiewe bedinging in die werksplek en op sektorale vlak te bevorder en

te fasiliteer.

• Om die reg om te staak en die verhaalsreg vir uitsluiting te reguleer in

ooreenstemming met die Grondwet.

• Om werknemerdeelname in besluitneming te bevorder deur die vestiging van

werksplekforums.

• Om eenvoudige prosedures vir die beslegting van arbeidsgeskille te voorsien

deur statutêre versoening, bemiddeling en arbitrasie (hiermee dus die doel vir

die stigting van die Kommissie vir Versoening, Bemiddeling en Arbitrasie), en

deur die onafhanklike alternatiewe geskilbeslegtingsdienste geakkrediteer vir

daardie doel.

• Om die Arbeidshof en Arbeidsappèlhof as Hoër Howe te vestig, met

eksklusiewe jurisdiksie om te besluit wat voortspruit uit die Wet.

• Om voorsiening te maak vir ŉ vereenvoudigde prosedure vir die registrasie

van vakbonde en werkgewersondernemings, en om voorsiening te maak vir

die regulering van demokratiese praktyke en behoorlike finansiële beheer te

verseker.

• Om uitvoering te gee aan die internasionale verpligtinge van die Republiek met

betrekking tot arbeidsverhoudinge.

• Om sekere wette met betrekking tot arbeidsverhoudinge te wysig en te

herroep.

• Om voorsiening te maak vir bykomstige aangeleenthede.



Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid (No. 83 van 1993)

Doel van die wet:

• Om voorsiening te maak vir die gesondheid en veiligheid van persone by die

werk en vir die gesondheid en die veiligheid van persone in verband met die

gebruik van die aanleg en masjinerie.

• Beskerming van ander persone as persone by die werk teen die gevare wat

voortspruit uit of in verband met die aktiwiteite van persone by die werk.

• ŉ Adviserende raad vir beroepsgesondheid en -veiligheid te vestig, en

voorsiening te maak vir aangeleenthede wat daarmee verband hou.

Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998)

Doel van die wet:

• Om die grondwetlike reg op gelykheid en ware demokrasie te bevorder.

• Om onregverdige diskriminasie in werkgewing te elimineer.

• Om te verseker dat, deur die implementering van gelyke indiensneming, die

effek van diskriminasie aangespreek word.

• Om ŉ diverse werksmag te hê wat verteenwoordigend is van ons mense.

• Om ekonomiese ontwikkeling en effektiwiteit in die werksplek te bevorder.

• Om voorsiening te maak vir gelyke indiensneming en om voorsiening te maak

vir aangeleenthede wat daarmee verband hou.



Wet op Vaardigheidsontwikkeling (No. 97 van 1998)

Doel van die wet:

• Om ŉ institusionele raamwerk te voorsien om nasionale, sektorale en

werksplek- strategieë te ontwikkel en te implementeer om die vaardighede

van die Suid-Afrikaanse werksmag te ontwikkel en te verbeter.

• Om dié strategieë te integreer binne die National Qualifications Framework

• Om voorsiening te maak vir leerderskappe wat lei tot erkende

beroepskwalifikasies.

• Om voorsiening te maak vir finansiering vir vaardigheidsopleiding deur middel

van ŉ heffing-toekenningskema en ŉ Nasionale Vaardigheidsfonds.

• Om voorsiening te maak vir werksdienste en hulle te reguleer en om te

voorsien vir aangeleenthede wat daarmee in verband staan.

• Om werknemers aan te moedig om:

(i) die werksplek as ŉ aktiewe leeromgewing te benut,

(ii) werknemers geleenthede te bied waar hulle nuwe vaardighede kan aanleer

en ontwikkel,

(iii) om geleentheid te skep vir nuwe werknemers om werkservaring op te

doen,

(iv) om werknemers aan te stel wat dit andersins moeilik vind om werk te kry.

• Om die vlakke van investering in onderwys en opleiding in die werksplek te

verhoog en die opbrengs op hierdie belegging te verhoog.

Vaardigheidsontwikkelingsheffing Wet (No. 9 van 1999)

Doel van die wet:

Om die administrasie en verhaling van die heffings deur ondernemings, asook die

verhaling van die heffings vir vaardigheidsontwikkeling deur SETA te verduidelik.



1.10 Samevatting

Die menslike hulpbronfunksie het met verloop van tyd verskeie veranderinge ondergaan. Die

benadering wat nou die mees relevante is, is waar twee doelwitte gestel word, naamlik,

1) Verhoogde ondernemingseffektiwiteit en, 2) Bevrediging van die individue se behoeftes.

Die aanstelling en motivering van werknemers bied vele uitdagings en die menslike

hulpbronfunksie in enige onderneming moet innoverend en nuut dink om oplossings

daarvoor te vind.

Alhoewel menslike hulpbronne in alle ondernemings verskil na gelang van hulle behoeftes,

is die volgende funksies meestal teenwoordig: posontwerp en analisering, werwing en

keuring, induksie van interne personeel, prestasiebeoordeling, opleiding en ontwikkeling,

vergoeding en arbeidspraktyke.

Studie-eenheid 2 gaan spesifiek fokus op aanstellings in ŉ onderneming.



1.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 1

Gee ŉ definisie vir Menslike Hulpbronbestuur.

Aktiwiteit 2

Verduidelik die rol en funksie van hierdie departement binne in ŉ onderneming.

Aktiwiteit 3

Vorm jou eie onderneming en kies ŉ ondernemingstruktuur wat vir jou die beste sal werk.

Verduidelik jou keuse aan die hand van die voor- en nadele van die twee hiërargiese

strukture wat in die studie-eenheid verduidelik is.

Aktiwiteit 4

As menslike hulpbronbestuurder moet jy ŉ saak hanteer waar ŉ werknemer nie gehoor

gegee het aan veiligheidsreëls nie en gevolglik ernstig beseer is. Hy dagvaar nou die

onderneming vir skadevergoeding. Wat is die wetgewing wat jy as riglyne sal gebruik om

hierdie saak te hanteer. Gee ŉ kort beskrywing van hoe jy te werk sal gaan.

Aktiwiteit 5

Daar word deurlopend gesê dat werknemers wat persoonlike doelwitte deur hulle werk

kan bereik, sal meer produktief wees. Noem en bespreek inisiatiewe of belonings wat as

werknemermotiveerders kan dien.



Studie-eenheid 2: Aanstellings in ŉ kleinsakeonderneming


Kennis en begrip



• Posontleding

• Aanstellings in ŉ kleinsakeonderneming

• Interne aanstellings in ŉ kleinsakeonderneming

• Die faktore wat menslike hulpbronbeplanning beïnvloed

Vaardighede


• die doel van aanstellings in ŉ kleinsakeonderneming te beskryf.

• die nut van ŉ posontleding te beskryf.

• die aanstellingsproses in ŉ kleinsakeonderneming te beskryf.

• die faktore wat menslike hulpbronbeplanning beïnvloed te ontleed.




• http://www.jvrafrica.co.za

• http://www.shl.co.za




Diversiteitsbestuur Diversiteitsbestuur fokus op die bestuur van die verskille tussen

mense wat ŉ invloed kan hê op hulle produktiwiteit en spangees

in die onderneming.

Keuring Die besluitnemingsproses waardeur die regte persoon, uit

verskeie kandidate, gekies word om die pos te vul.

Regstellende aksie Regstellende aksie poog om die effek van vorige diskriminasie

reg te stel. Dit word deur die Wet op Gelyke Indiensneming No.

55 (1998) toegepas.

Werwing Met werwing poog die onderneming om die beste moontlike

talent in die mark te bekom, wat ŉ mededingende voordeel aan

die onderneming kan bied.

2.4 Inleiding

Henry Ford het gesê dat mens nooit iemand in diens moet neem wat nie ŉ potensiële

vennoot is nie. Elke individu wat in diens geneem word in ŉ onderneming, moet uitgesoek

word sodat die onderneming en die individu volle potensiaal kan bereik. Die

aanstellingsproses is ŉ ingewikkelde proses en baie faktore moet in ag geneem word wat

beteken dat die Menslike Hulpbronbestuursdepartement kennis moet dra van al die faktore

wat in hierdie proses ter sprake is. Die geld en tyd wat spandeer word om die proses

effektief uit te voer, moet regverdig word deur die aanstelling van kwaliteit kandidate wat die

onderneming se visie sy/haar eie gaan maak en sodoende gaan help om die onderneming

na nuwe hoogtes te neem.

2.5 Posontleding

Om die regte persoon vir die regte pos te kry, is nie ŉ eenvoudige taak nie. Dit is eerstens

belangrik om presies te weet wat elke pos behels. Hiervoor word posontledings gebruik



2.5.1 Aard van ŉ posontleding

ŉ Posontleding word gedefinieer as ŉ sistematiese ondersoek waar bestuur die volgende

bepaal:

• Vlak van besluitneming van die pos

• Vlak van outonomiteit van die pos

• Spesifieke take wat verrig moet word in die pos

• Verantwoordelikhede van die posbekleër

• Kennis, vaardighede en vermoëns wat benodig word om die pos suksesvol te kan

uitvoer

Volgens Grobler et al. (2006) is ŉ posontleding van groot waarde vir ondernemings wat deur

groot veranderings gaan. Die volgende is verdere redes waarom gereelde posontledings

gedoen moet word:

• Herstrukturering as gevolg van afskaling skep ŉ behoefte om te evalueer wie doen

wat, wanneer, hoe en met wat.

• Om beloningsinisiatiewe in plek te sit sodat werknemers gemotiveer kan word, moet

die volledige omskrywing van die pos duidelik wees

• Die impak van tegnologie op poste regdeur die onderneming

• Om te verseker dat alle poste in ooreenstemming is met relevante arbeidswetgewing

• Die implementering van spanne wat baie meer diepte ten opsigte van vaardighede

het as tradisionele poste

2.5.2 Die implementering van ŉ posontledingsprogram

Die eerste stap van hierdie program is om inligting in te samel.

Die komitee wat saamgestel is om poste te ontleed, moet verteenwoordigend wees van alle

belangegroepe in die onderneming. As ŉ werksplekforum, wat verteenwoordigend is van alle

belangegroepe in die onderneming, betrokke is by posontledings, sal meer mense dit

aanvaar en die proses ondersteun.

Grobler et al. (2006) dui die volgende maniere aan hoe posontledings gedoen kan word:

� Observasies

Deur ŉ kandidaat by die werk te observeer kan bepaalde aspekte eerstehands opgelet word,

byvoorbeeld tydsduur van take, kompleksiteit van take, prosesvloei, werksomstandighede,

materiale en toerusting wat gebruik word, fisiese take wat voltooi moet word, ens. Hierdie



metode verhoed dat die werknemer inligting vervals tydens ŉ posontleding. Dit kan egter ook

gebeur dat daar anders as gewoonlik opgetree word, omdat die werknemer weet hy/sy word

dopgehou. Observasies sal ook net suksesvol wees vir poste waar die take van die pos

meetbaar is. Om ŉ rekeningkundige dop te hou terwyl hy/sy op die rekenaar werk, gaan nie

effektief wees vir die doel van ŉ posontleding nie.

� Posinhoud ondersoek

Hierdie metode behels ŉ ondersoek na die spesifieke inhoud van die pos en nie al die ander

aspekte (bv. die werknemer se gedrag), soos in die geval van observasies nie. Die ontleder

moet verseker dat die posinhoud in geheel ondersoek word, en nie net geïsoleerde dele

daarvan nie.

� Vraelyste

Die gebruik van vraelyste is meer effektief en vinniger as onderhoude. Die inligting kan deur

ŉ rekenaar verwerk word en is gestandaardiseerd. Dit mag dalk wees dat opvolg-

onderhoude wel nodig is om duidelikheid te kry oor sekere aspekte. Die opstel van die

vraelys is die belangrikste deel van die proses en dit moet deeglik en akkuraat wees.

Die volgende riglyne word gegee vir die opstel van ŉ vraelys:

Raadpleeg vraelyste wat reeds opgestel is om idees te kry.

Hou die vraelys kort om te verseker dat werknemers wat dit voltooi se aandag behou word

om dit volledig en akkuraat te kan voltooi.

Maak seker dat die vraelys by die werk tydens kantoorure voltooi word sodat die erns

daarvan besef kan word.

Kategoriseer die antwoorde en stel vrae so dat dit geslote antwoorde het, of dat antwoorde

gekies kan word uit ŉ paar opsies uit. Dit verseker dat die ontleder die inligting kan

interpreteer en maklik kan gebruik.

Toets die vraelys met mense wat jy vertrou sodat buite insette gegee kan word, bv. om

vrae te identifiseer wat onduidelik gestel is, of belangrike aspekte van die pos wat uitgelaat

is.

Sluit ten minste een oop vraag in, waar werknemers bykomende inligting kan skryf wat nie

in die vraelys bespreek is nie.

� Onderhoude

ŉ Gewilde metode om ŉ posontleding te doen, is deur ŉ onderhoud te voer met die

werknemer of met sy/haar toesighouer of bestuurder. Onderhoude kan een-tot-een wees, of



kan in groepsverband gedoen word. Hierdie proses is tydsintensief en as verskillende

ontleders onderhoude doen, mag dit moeilik wees om gestandaardiseerde inligting te kry.

Die volgende riglyne word gegee wanneer onderhoude gedoen word:

Konsulteer met die toesighouer om 2 werknemers te identifiseer wat kan deelneem aan die

onderhoud as daar ŉ groep is wat dieselfde pos het.

Verseker dat die werknemer met wie die onderhoud gevoer word, die doel van die

onderhoud verstaan. Dit mag dalk nodig wees om aan die werknemer te verduidelik dat die

uitkomste van die onderhoud nie ŉ verhoging in werkslading of ŉ verlaging in salaris sal

meebring nie.

Struktureer die onderhoud en stel vrae op voor die aanvang van die onderhoud sodat die

doel van die onderhoud wel bereik kan word.

Trek ŉ voorlopige weergawe van die posontleding op soos in die onderhoud bepaal en

gaan terug na die werknemer vir insette rondom die akkuraatheid daarvan.

Die ontleder moet goed op hoogte wees van die posinhoud sodat hy/sy die regte vrae kan

vra.

Die tweede stap is om die inligting te hersien in samewerking met die werknemers wat aan

die proses deelgeneem het, sowel as die posontledingskomitee. Die ontleder sal ŉ

voorlopige verslag opstel wat dan na die toesighouers en werknemers geneem word vir

insette. Daarna word die verslag aangepas en dan na die komitee verwys om te verseker

dat elke ontleding objektief en maklik vergelykbaar is. Hoe meer moeite met hierdie verslag

gedoen word, hoe beter gaan die eindproduk wees.

Die laaste stap in die proses is dan om die produk saam te stel wat deur die bestuur benodig

word. Die inligting wat tydens ŉ posontleding ingesamel word, kan vir verskeie doeleindes

aangewend word, byvoorbeeld:

• Posbeskrywings wat gebruik kan word vir werwingsdoeleindes, onderhoudvoering,

oriëntering van nuwe werknemers of opleiding.

• Posevaluering vir die doel van salarisaanpassings en prestasie-evaluering.

Posbeskrywings is een van die belangrikste hulpmiddele wat deur die Menslike

Hulpbronbestuursdepartement gebruik word om die regte mense aan te stel.

2.6 Aanstellings in ŉ kleinsakeonderneming

Om die regte mense in ŉ onderneming aan te stel, is ŉ baie belangrike taak van die

menslike hulpbronbestuursfunksie. Alle personeelkeuringsisteme het twee doelwitte:



• Om aansoekers se vaardighede en vermoëns regverdig te evalueer, en

• om die regte werknemers aan te stel.

Regverdige evaluering van vaardighede beteken dat die instrument wat gebruik word om te

evalueer, nie teen enige groep diskrimineer nie. Hierdie aspek word duidelik in die

Arbeidswetgewing in Suid-Afrika omskryf. Die Beroepsraad vir Gesondheid gee ook etiese

riglyne aan psigometriste en sielkundiges oor die gebruik van evalueringsinstrumente.

2.6.1 Die aanstellingsproses

Figuur 2.1: Aanstellingsproses

(Bron: Outeur, 2012)

Die proses word hieronder in meer besonderhede bespreek:

1. Nuwe poste raak beskikbaar weens verskeie redes. Dit kan wees dat ŉ huidige

werknemer bedank of dat die onderneming gegroei het en dus sy personeel wil

vermeerder. Die aanstellingsproses is ŉ dinamiese proses wat gereeld herhaal word.

2. Elke onderneming het ŉ adverteringsbeleid vir nuwe poste. Advertering kan dus

intern wees (bv. aansteekborde, onderneming e-posse, ens), of dit kan ekstern

adverteer word om ŉ groter verskeidenheid van moontlike kandidate te bereik. Die

inhoud van die advertensie moet volledig wees en aan alle wetgewingsvereistes

voldoen. As die advertensie akkuraat ontwerp is, sal dit verhoed dat kandidate wat

nie aan die minimum vereistes voldoen nie, aansoek doen vir die pos. ŉ Goeie

advertensie kan die onderneming dus baie tyd en geld spaar.

1. Beskikbare poste2. Advertering van

poste

3. CV's word

ontvang en gaan

deur papierkeuring

4. Kandidate op die

kortlys gaan deur

'n keuringsproses

5. 'n Aanbod word

aan suksesvolle

kandidaat gemaak

6. Administratiewe

sake word

gefinaliseer

7. Aanstelling en

induksie



3. CV’s kan elektronies aangevra word (bv. per e-pos), of daar kan ŉ adres of

faksnommer op die advertensie aangedui word waarheen harde kopieë gestuur kan

word. Die CV’s word dan ooreenkomstig ŉ kriterialys deurgegaan om te verseker dat

kandidate aan al die minimum vereistes voldoen (bv. jare werkservaring,

kwalifikasies, bestuurslisensie, ens). Sodra die sluitingsdatum verstryk het, word ŉ

kortlys van die suksesvolle kandidate saamgestel. Die werwingsproses word

hieronder in par 2.6.2, 2.6.3 en 2.6.4 bespreek.

4. Alle aansoekers moet onderwerp word aan dieselfde keuringsproses. Die

keuringsproses sluit verskillende stappe in en word verder in par 2.6.5 bespreek.

5. Nadat al die kandidate deur ŉ deeglike keuringsproses gegaan het om te bepaal wie

die mees geskikte kandidaat vir die pos is, word ŉ skriftelike aanbod gemaak waarop

die salaris, taakomskrywing, werksure, ens aangedui word. Die keuringsproses is ŉ

tydsame proses en dit mag gebeur dat ŉ kandidaat reeds ŉ ander geleentheid gekry

en aanvaar het, of weens persoonlike omstandighede wat verander het, nie meer in

die pos belangstel nie. ŉ Aanbod het gewoonlik ŉ tydsbeperking, m.a.w. die

kandidaat moet voor ŉ sekere tyd besluit of hy/sy die pos gaan aanvaar (bv. 72 ure).

6. Wanneer die kandidaat die pos aanvaar, is daar ŉ lys administratiewe sake wat

afgehandel moet word. Hierdie is ŉ taak van die menslike hulpbronbestuursafdeling

in samewerking met die finansiële departement. Dit sluit sake in soos die teken van ŉ

indiensnemingskontrak, inligting oor pensioenfonds en mediese fonds, die

beskikbaarstelling van ŉ rekenaar, selfoon, ens aan die kandidaat. Voordat die

kandidaat met die werk kan begin, moet die administratiewe sake afgehandel wees.

7. Die inhoud van die induksieprogram gaan verskil van onderneming tot onderneming.

Die tipe industrie kan ook bepaal wat die inhoud van die induksie moet wees. As

daar nie voorskrifte is nie, moet ŉ algemene induksie gedoen word (bv. kantoorreëls,

bekendstelling aan kollegas, algemene sake in die kantoor, soos die gebruik van die

fotostaatmasjien, ens.). Soos genoem in Studie-eenheid 1, help ŉ goeie

induksieprogram om nuwe werknemers te oriënteer sodat hulle vinniger kan aanpas

en produktief wees.

2.6.2 Werwing

ŉ Goed-ontwerpte werwingsprogram kan verseker dat ŉ onderneming die beste moontlike

talent in die mark verkry wat ŉ mededingende voordeel vir die onderneming kan wees. ŉ

Werwingsprogram word beïnvloed deur verskeie faktore, soos aangedui deur Grobler et al.

(2006), wat in ag geneem moet word by die ontwerp daarvan.



� Omgewing

ŉ Werwingsprogram word beïnvloed deur die omgewing waarin die program moet

funksioneer. Die omgewing sluit die volgende aspekte in:

• Die regsaspekte wat nagekom moet word.

• Die verskillende areas van die ekonomie.

• Die tegnologie wat gebruik word vir werwingsdoeleindes.

• Die mededinging in die industrie en wat die heersende tendense is rondom werwing.

• Die strategiese doelwitte van die onderneming, wat insluit die visie van die

onderneming en die waardes wat die onderneming as belangrik ag.

� Betrokkenheid van die Menslike Hulpbronbestuursdepartement

• Die doelwitte van die Menslike Hulpbronbestuursdepartement

• Die beskikbare hulpbronne binne die Menslike Hulpbronbestuursdepartement wat vir

die doel van personeelwerwing aangewend kan word.

� Bestuur se betrokkenheid

• Bestuur is verantwoordelik daarvoor om sekere teikens ten opsigte van aanstellings

te bereik (bv. regstellende aksie aanstellings).

• Die strategie van die onderneming en die bestuur se betrokkenheid gaan die ontwerp

van die keuringsproses beïnvloed. Bestuur kan besluit dat dit ŉ MHB-funksie is en

dat hulle objektiwiteit wil verseker deur nie deel daarvan te wees tot aan die einde

nie. Of die besluit kan geneem word dat daar deurlopend verteenwoordiging van

bestuur moet wees en dus is die betrokkenheid baie meer.

� Beskikbare poste

• Die hoeveelheid, aard en posvlak van beskikbare poste.

� Posontleding

• Hoeveelheid, toeganklikheid en kwaliteit van inligting wat beskikbaar is na aanleiding

van posontledings wat gedoen is.

� Interne bronne en metodes

• Interne bronne verwys na geskikte kandidate wat bevorder of verplaas kan word. As

ŉ onderneming baie interne kandidate het, sal die werwingstrategie anders lyk as in

die geval waar daar min interne kandidate is en daar meer op die werwing van

eksterne kandidate gefokus moet word.



• Die metodes van advertering het ook ŉ invloed op die strategie wat gevolg gaan

word.

� Eksterne bronne en metodes

• Die metodes hoe eksterne kandidate gewerf gaan word (verwysings, agentskappe,

advertering ens.) gaan ŉ effek hê op die werwingstrategie.

2.6.3 Werwingsbronne en -strategieë

Die veranderende werksmag en tegnologie wat ontwikkel, noodsaak ondernemings om

kreatiewe maniere te ontwikkel om personeelwerwing te doen en so ŉ mededingende

voordeel in die mark te bekom. Ons bespreek hieronder ŉ paar werwingsbronne, asook

strategieë en metodes wat gebruik kan word om die regte persone te werf.

� Werwing van gestremdes

Die Grondwet van Suid-Afrika, sowel as die Wet op Gelyke Indiensneming vereis dat daar

nie onbillik teen ŉ persoon gediskrimineer mag word op grond van sy/haar fisiese vermoëns

nie. Die werwing, opleiding en korrekte hantering van mense met gestremdhede is al hoe

meer in die kollig en die belangrikheid daarvan word op verskillende forums verdedig.

Alhoewel dit ŉ uitdaging is vir ondernemings om voorsiening te maak vir werknemers met

verskeie gestremdhede, skep dit ook geleenthede wat ŉ mededingende voordeel aan

ondernemings kan gee. Ondernemings wat ŉ vars, nuwe aanslag het op hoe werknemers

met gestremdhede opgelei en geakkommodeer kan word, sal die beste kandidate werf.

Hierdie opleidingsprogramme sal die onderneming ŉ positiewe reputasie in plaaslike

gemeenskappe gee wat samewerking vergemaklik. Dit dra ook daartoe by om die

onderneming meer BBBEE punte te gee wat ŉ direkte impak op die onderneming sal hê.

� Internskappe

Om by ŉ nuwe onderneming of in ŉ nuwe pos te begin, kan ontnugterend wees omdat nuwe

werknemers dan agterkom ŉ onderneming voldoen nie aan sy/haar verwagtinge nie. Om

nuwe werknemers beter voor te berei vir ŉ pos, asook om vaardighede en kennis te

ontwikkel, word internskappe aangebied.

Internskap is wanneer ŉ persoon in opleiding is en die teoretiese deel van die opleiding by ŉ

opleidingsinstansie voltooi word, maar die praktiese deel by ŉ onderneming voltooi moet

word. Hy/sy werk dan by die onderneming vir ŉ bepaalde tyd teen betaling soos

ooreengekom tussen die individu en die onderneming. Die persoon word as ŉ tydelike

werknemer beskou en moet gehoor gee aan ondernemingsreëls en take voltooi soos

uiteengesit in ŉ praktiese program.



Ondernemings wat internskappe aanbied, gee aan potensiële werknemers die geleentheid

om vertroud te raak met die onderneming, maar terselfdertyd kry die onderneming dan die

geleentheid om te sien hoe die kandidaat in ŉ spesifieke rol funksioneer sonder dat enige

permanente verbintenis (bv. indiensnemingskontrak) gemaak word. Dit dien as goeie

bemarkingsmedium as die internskapprogram mooi uiteengesit en op standaard is. As die

kandidaat dus goed presteer, kan ŉ werksaanbod vir ŉ permanente pos gemaak word. ŉ

Internskap gee die geleentheid vir albei partye om te sien of die passing tussen die

onderneming en die individu geskik is en of dit aan albei se vereistes en verwagtinge

voldoen.

� Mentorskapsprogramme

Mentorskapsprogramme word aangebied vir huidige werknemers met potensiaal en wat

geïdentifiseer is vir bevordering, of aan eksterne kandidate wat die potensiaal en

belangstelling het om in die toekoms by die onderneming aan te sluit.

ŉ Mentorskapsprogram is wanneer daar leiding gegee word aan ŉ onervare persoon deur ŉ

ervare persoon in verskeie areas. Dit geskied deur middel van ŉ gestruktureerde program

wat sekere doelwitte en uitkomstes stel. Hierdie program het ook ŉ tydsraamwerk, wat

beteken dat die gestruktureerde mentorskapsprogram sal eindig na ŉ sekere tydperk of

wanneer die doelwitte bereik is.

Die passing tussen die mentor en die persoon wat gementor word, is baie belangrik en kan

die verskil tussen sukses en mislukking van so ŉ program beteken. Daar moet

ooreenkomste of gedeelde belange en doelwitte wees en die verhouding moet binne die

riglyne en beperkinge wat vooraf bepaal is deur ŉ mentorskapskontrak bly.

� Loopbaanuitstallings

Tersiêre instellings en sommige plaaslike munisipaliteite bied vir ondernemings die

geleentheid om deel te neem aan ŉ loopbaanuitstalling. Dit is ŉ uitstalling waar werkgewers

en werknemers mekaar kan ontmoet op ŉ informele manier. Inligting en

beroepsmoontlikhede binne die onderneming word bespreek en daar word leiding gebied

oor die proses wat gevolg moet word om aansoek te doen vir poste by die onderneming.

Dit gee aan die onderneming goeie blootstelling en verbreed die verwysingsraamwerk van

die werksoeker. Ondernemings kan tydens die uitstallings leiding gee aan Graad 11’s en

12’s rondom studierigtings en moontlike beursprogramme wat beskikbaar is.

� Werwing deur middel van tegnologiese media

Tegnologie wat fokus op werwing het aansienlik uitgebrei oor die laaste paar jaar.

Ondernemings het nou ŉ wye verskeidenheid opsies wat insluit om e-posse te stuur of om



aan te sluit by ŉ aanlyn-adverteringsportaal. Advertensies kan ook deur middel van televisie,

internet, selfone of radio versprei word.

Alhoewel toegang tot die internet redelik beskikbaar is in Suid-Afrika, moet daar in gedagte

gehou word dat die meeste Suid-Afrikaners nie toegang het nie en rekenaar ongeletterd is.

Die tipe pos en posvlak moet die keuse van die tegnologiese medium wat gebruik word,

bepaal.

� Werwingsagentskappe

Om van werwingsagentskappe se dienste gebruik te maak, is ŉ gewilde manier in Suid-

Afrika om nuwe werknemers te werf. Die spesifikasies van ŉ pos word aan ŉ

werwingsagentskap gestuur wat ŉ databasis van kandidate het, of dan hulle netwerke

gebruik om ŉ geskikte kandidaat te verkry. Daarna gaan die kandidaat steeds deur die

normale keuringsproses.

Die onderneming betaal die werwingsagentskap ŉ bedrag gelykstaande aan ŉ persentasie

van die werknemer se jaarlikse salaris (bv. as die salaris R40 000 is, en die agent kry 10%

daarvan, kos dit die onderneming R48 000 om van die agent se dienste gebruik te maak).

Die persentasie word voor die proses begin ooreengekom tussen die agent en die

onderneming.

2.6.4 Werwingsmetodes

� Interne werwingsmetodes

Ondernemings maak gewoonlik gebruik van drie metodes om nuwe poste aan huidige

werknemers te adverteer. Dit sluit in om die advertensies op aansteekborde te plaas,

e-posse uit te stuur; of die poste op ŉ interne webtuiste te adverteer.

Grobler et al. (2006) waarsku egter dat die interne advertering van poste versigtig en

sensitief hanteer moet word. Dit is belangrik dat al die werknemers bekend is met die proses

wat gevolg gaan word en dat die menslike hulpbronbestuursafdeling verseker dat die proses

volgens die neergelegde prosedures en reëls sal geskied. Alle aansoekers moet dieselfde

hanteer word om te verseker dat die proses regverdig is.

Die advertensie moet alle relevante inligting (bv. kwalifikasies, jare ervaring,

verantwoordelikhede, taakomskrywing, ens) bevat sodat aansoekers presies kan weet wat

die kriteria is waarvolgens besluit gaan word. Gedurende die keuringsproses moet die

besluit suiwer op grond van die kriteria gemaak word. Onvoldoende inligting kan veroorsaak

dat ŉ groot hoeveelheid onsuksesvolle kandidate aansoek doen en dus die kapasiteit van

die Menslike Hulpbronbestuursdepartement onnodig opneem.



Daar moet ook gespesifiseer word wat die tydsberaming vir die aanstellingsproses is. Die

medium waardeur daar met suksesvolle en onsuksesvolle kandidate gekommunikeer word,

moet duidelik aangedui word. Die proses moet deursigtig wees en gereelde kommunikasie is

baie belangrik. Onsuksesvolle kandidate moet in kennis gestel word deur middel van ŉ

gesprek deur die Menslike Hulpbronbestuursdepartement. Hierdie terugvoer is baie

belangrik om te verseker dat werknemers nie motivering verloor of negatief teenoor die

onderneming raak nie.

Grobler et al. (2006) stel voor dat hierdie onderhoud die volgende moet insluit:

• Redes waarom die kandidaat onsuksesvol was.

• Voorstelle hoe om die kandidaat se kwalifikasies te verbeter, sy/haar rol tans te

ontwikkel en uit te brei. Daar moet gekyk word na maniere om die kandidaat se

swakpunte te kan verbeter.

• Inligting rondom moontlike geleenthede waarvoor die kandidaat in die nabye

toekoms kan aansoek doen.

• Hulp en raad rondom hoe om in die toekoms te verbeter wanneer hy/sy weer

aansoek doen vir ŉ pos, bv. die hantering van die onderhoud.

Interne advertering van poste skep die geleentheid vir werknemers om deel te voel van die

onderneming. Dit skep ook ŉ geleentheid om kandidate met potensiaal te identifiseer wat

normaalweg nie deur hulle bestuurders uitgewys sou word het nie. Dit maak ook die

geleentheid vir bevordering ŉ deursigtige proses en werknemers hoef nie verplig te voel om

ŉ bevordering te aanvaar uit vrees dat hulle moontlike toekomsgeleenthede gaan verloor

nie. Werknemers wat belangstel in geleenthede, sal aansoek doen.

� Eksterne werwingsmetodes

In die meeste ondernemings word eksterne kandidate ingesluit in die werwingsproses

deurdat hulle ŉ CV persoonlik by die onderneming aflewer, die CV e-pos of pos na die

onderneming of registreer op die internet-werwingsportaal van die onderneming.

Die taak om ŉ groot hoeveelheid CV’s uit te sorteer is die menslike hulpbronbestuursafdeling

sŉ en elke onderneming se benadering tot die proses verskil.



2.6.5 Keuring

� Keuringsraamwerk

Figuur 2.2: Keuringsraamwerk

(Bron: Aangepas uit Grobler et al. 2006: 185)

Dit word vervolgens bespreek:

Punt 1:Die ondernemingsdoelwitte moet duidelik uiteengesit word voordat nuwe

werknemers gewerf word. Die doelwitte gaan bepaal watter tipe werknemer

aangestel gaan word – sal dit werknemers met salarisse of lone wees en wat sal die

posvlakke van die nuwe werknemers wees? Die Uitvoerende Komitee van die

onderneming sal hierdie doelwitte bepaal en daarvolgens word ŉ keuringsbeleid

opgestel.

Punt 2:Die posontwerp sal vrae beantwoord soos: Is dit ŉ administratiewe pos, het die pos

baie herhalende take, wat is die vlak van konflik in die pos? Die posontwerp gee

leiding oor die persoonlikheidstipe wat benodig word vir ŉ spesifieke pos.

Punt 3:Die werksukseskriteria bepaal hoe daar gemeet gaan word of die werknemer sukses

behaal in sy/haar pos. Die posontwerp beïnvloed hierdie kriteria. As die regte

(5) Keuringsinstrumente

Wat gebruik gaan word om te bepaal of die kandidaat die regte aanleg, karaktereienskappe

en vaardighede het

(4) Posspesifikasies

Watter aanleg, vaardighede en kwaliteite van die individu hou verband met hoe suksesvol hy/

sy die werk sal kan doen

(3) Werksukseskriteria

Hoe word tussen suksesvolle prestasie en onsuksesvolle prestasie onderskei? Hoe word dit

gemeet?

(2) Posontwerp

Wat is die pligte en verantwoordelikhede van die werknemer?

(1) Ondernemingsdoelwitte

Hoekom bestaan die onderneming? Wat is die doelwitte en doelstellings?



persoon volgens die posontwerp aangestel is, behoort hy/sy ook aan die meeste van

die kriteria te voldoen om suksesvol in die pos te wees.

Punt 4:Die spesifikasies van ŉ pos word verkry vanuit die posontleding. Indien die

spesifikasies noukeurig en akkuraat uiteengesit word, kan ŉ beter passing tussen die

pos en die werknemer gemaak word. Die kanse op sukses sal soveel beter wees

omdat daar ŉ beter passing tussen die werknemer en die onderneming se waardes,

doelwitte, ens is.

Stap 5:Die werwingsbeleid van die onderneming sal bepaal watter tipe keuringsinstrumente

gebruik word om nuwe werknemers aan te stel. Alhoewel die volgorde en kombinasie

van instrumente verskil van onderneming tot onderneming, sal daar altyd een of

meer van die volgende gebruik word: psigometriese toetsing, onderhoude en/of

evalueringsentrums.

� Stappe in die Keuringsproses

Stap 1: Papierkeuring

Die eerste stap in die keuringsproses het ŉ direkte invloed op die res van die proses. Indien

hierdie eerste stap deeglik uitgevoer word, sal dit die menslike hulpbronbestuursafdeling tyd

en geld spaar.

Tydens hierdie stap word die Curriculum Vitaes wat ontvang is, deurgegaan en die

kandidate wat nie aan die minimumvereistes voldoen nie, word uitgeskakel. Dit sal

byvoorbeeld wees as die pos vereis dat die kandidaat ten minste 5 jaar werkservaring moet

hê, maar op sy/haar CV word dit aangedui dat hy/sy net 3 jaar ondervinding het. Daar mag

geen onregverdige diskriminasie teen die kandidate wees, bv. op grond van geslag, ras, ens

nie. Die Grondwet van Suid-Afrika, asook die Wet op Gelyke Indiensneming gee riglyne

hieroor.

Grobler et al. (2006) het die volgende punte geïdentifiseer wat moontlike gevaartekens kan

wees wanneer daar na kandidate se CV’s gekyk word.

Gevaartekens wat verdere ondersoek noodsaak

• Tydsgapings van indiensnemingsperiodes

• Antwoorde wat vaag is, soos bv adresse wat onvolledig is

• Onduidelike redes waarom die kandidaat bedank het uit vorige poste

• Tekort aan indiensnemingsrekords

• Ongelykhede in salarisgeskiedenis



• Wanneer al die ondernemings wat genoem is, nie meer sake bedryf nie

Geskikte kandidate word na hierdie stap gekontak sodat verdere keuring gedoen kan word.

Kandidate mag dalk nie verder belangstel as hulle die posbeskrywing, salaris en/of werksure

verneem nie. Kandidate wat steeds belangstel en aan die minimum vereistes voldoen,

beweeg dan aan na Stap 2.

Stap 2: Evaluerings

Twee baie belangrike aspekte wat teenwoordig moet wees in alle evaluerings, is geldigheid

en betroubaarheid.

• Geldigheid verwys na die mate waartoe die toets wel die eienskappe evalueer wat

nodig is vir die pos. Met ander woorde, as kandidate goed in die toets vaar, en hulle

is suksesvol in die pos, beteken dit dat die toets ŉ hoë geldigheidswaarde het.

• Betroubaarheid meet hoe konstant die toets is oor ŉ tydsperiode. ŉ Toets wat

akkurate voorspellings maak oor ŉ langtermynperiode in verskillende situasies en

met verskillende poste, word as betroubaar beskryf.

Wanneer psigometriese toetsings gebruik word, is dit belangrik om te verseker dat hierdie

toetse deur professionele mense geadministreer en interpreteer word. Die Wet op Gelyke

Indiensneming, sowel as die Grondwet het streng riglyne en vereistes waaraan voldoen

moet word by die gebruik van psigometriese toetsing. Hierdie toetse mag nie teen enige

groep of individu diskrimineer nie, en moet aan Suid-Afrikaanse norme onderworpe wees.

Daar is duisende verskillende psigometriese toetse in Suid-Afrika beskikbaar wat

verskillende doelwitte het omdat hulle verskillende aspekte toets. Dit is egter nie net

psigometriese toetse wat gebruik word om te toets of kandidate geskik is vir ŉ pos nie. Hier

is ŉ lys van nog areas wat ook getoets kan word deur van verskillende evaluerings gebruik

te maak:

• Kennisgebaseerde toetse

• Prestasietoetse

• Aanlegtoetse

• Mediese toetse

Baie ondernemings maak ook gebruik van evalueringsentrums. ŉ Evalueringsentrum verwys

na ŉ proses en nie ŉ plek nie. Dit gebeur gewoonlik weg van die onderneming se kantore af

en sluit die volgende aktiwiteite in:



• In-mandjie groepbesprekings

• Leierlose omgewings (gesimuleerde situasies)

• Rolspel tussen ŉ bestuurder en personeel wat onder hom/haar werk

• Toesprake lewer

• Onderhoude

Alhoewel evalueringsentrums meer inligting vir die keuringspaneel kan gee as net ŉ

onderhoud, is daar steeds uitdagings met die gebruik van hierdie metode. Dulewicz (1991)

het die volgende as moontlike uitdagings geïdentifiseer:

• Die vaardighede waarteen kandidate gemeet word, is swak gedefinieer en dus

moeilik om te meet.

• Die vaardighede oorvleuel mekaar.

• Situasies wat geskep word, is nie realisties en sinvol nie.

• Die keuringspaneel is nie goed opgelei en vertroud met evalueringsentrums nie.

• Die papierkeuring van kandidate is nie akkuraat nie, en kandidate is nie goed genoeg

ingelig voor die aanvang van die evalueringsentrum nie.

• Onakkurate tydsbeplanning wat veroorsaak dat die kandidate en keuringspaneel nie

weet wat van hulle verwag word nie.

• Onvoldoende opvolgsessies met kandidate wat terugvoer verwag het.

Hierdie aspekte kan gelukkig aangespreek en verbeter word deur goeie kommunikasie,

goeie opleiding, die kies van ŉ bekwame keuringspaneel en papierkeuring van ŉ hoë

standaard.

Stap 3: Onderhoude

Volgens Grobler et al. (2006) het ŉ onderhoud drie doelwitte. Onderhoude word gebruik om

te bepaal:

• of die aansoeker die vermoë het om die werk te doen (vaardighede, kennis, ens).

• of die aansoeker die nodige motivering het om suksesvol te wees.

• of die aansoeker suksesvol sal inpas by die ondernemingskultuur en sodoende sal

voldoen aan die onderneming se behoeftes en vereistes.

Navorsing het getoon dat onderhoudvoering nooit heeltemal objektief en onpartydig kan

wees nie. Rose (1987) het bevind dat die geslag van die persoon wat die onderhoud



bywoon, sowel as dié van die onderhoudvoerders, die hele konteks en omstandighede van

die onderhoud beïnvloed. Hierdie bevinding het selfs gegeld vir opgeleide, ervare

onderhoudvoerders.

Die tyd van die dag waarin die onderhoud geskied, kan ook ŉ effek hê op die uitkoms van

die onderhoud. Die energievlakke van die paneel kan bepaal tot watter mate hulle aandagtig

luister en insiggewende vrae vra. Dit beteken dat die skedulering van die onderhoude baie

belangrik is.

Mannekragbeplanning is verder ŉ belangrike aspek wat in ag geneem moet word wanneer

dit by die skedulering van onderhoude kom. Indien ŉ pos dringend gevul moet word, is daar

ŉ moontlikheid dat kandidate aangestel word in posisies wat onder meer normale

omstandighede dalk nie sou gebeur nie. Die tydsraamwerk waarin ŉ besluit geneem word vir

ŉ nuwe aanstelling, moet voldoende wees sodat die paneel ŉ deeglike besluit kan maak en

al die kandidate ŉ regverdige kans kan gee om te kwalifiseer vir ŉ pos.

Die onderhoudvoeringsproses moet so objektief en gestruktureerd as moontlik wees om

beheerde subjektiwiteit te verseker. Dit beteken dat vrae duidelik en reguit gestel moet word,

sodat die antwoord nie die onderhoudpaneel se natuurlike subjektiwiteit sal voed nie. Hier is

ŉ voorbeeld om die klemverskil in die twee vrae aan te dui:

Persoonlike vraag wat ŉ subjektiewe gevolg

kan hê

“Hoe dissiplineer jy ŉ werknemer?”

Objektiewe vraag “Beskryf ŉ onlangse geval waar jy ŉ kollega

aangespreek het?”

Beplanning voor en gedurende die onderhoudproses is baie belangrik. Sonder goeie

beplanning, sal die onderhoude nie gestruktureerd en objektief wees nie en gevolglik sal die

mees geskikte kandidaat nie noodwendig gekies word nie.

Stap 4: Verwysings

Om verwysings op kandidate se CV’s op te volg, is ŉ vinnige manier om eerstehandse

inligting van die persoon as werknemer te kry. Dit kan op verskeie maniere gedoen word, die

beste is om mense te skakel en oor die telefoon sekere vrae te vra.

Barada (1996) en Stanton (1988) het die volgende as redes aangevoer oor hoekom dit die

beste is om verwysings op te volg deur middel van ŉ telefoongesprek:

• Onmiddellike duidelikheid oor relevante kwessies kan verkry word.

• Meer inligting kan verkry word as deur ŉ vraelys.



• Dit is ŉ relatiewe goedkoop manier in vergelyking met die ander opsies.

• ŉ Gesprek kan lei tot die bespreking van bykomende areas waarvoor daar

oorspronklik dalk nie beplan is nie.

• ŉ Gestruktureerde gesprek kan gevolg word om sodoende die gesprek vinnig,

effektief en doeltreffend te maak.

In gevalle waar die persoon, wat as verwysing opgesit is, huiwerig is om inligting te deel,

word aanbeveel dat die gesprek begin word met: “Kandidaat A het u opgegee as verwysing

vir hom/haar, en ek sal graag die volgende inligting wat hy/sy aan ons verskaf het, met u wil

verifieer.” Dit beteken dan dat die persoon nie nuwe inligting hoef te gee nie, maar dat

inligting wat reeds deur die kandidaat gegee is, net bevestig kan word.

As menslike hulpbronspesialis, is dit nodig om kennis te neem dat geen werkgewer wat as

verwysing optree die volgende inligting mag gee sonder skriftelike toestemming van die

werknemer nie:

• Krediet- en skuldinligting

• Mediese rekords

• Skool/akademiese rekords

• Resultate van enige toetse wat geskryf is tydens indiensnemingsperiode

Verwysings se inligting moet gebaseer wees op feite en moenie gebruik word as dit vaag of

misleidend is nie. Die onderhoudvoerder moet direkte vrae stel en die inligting wat uit die

onderhoud kom, akkuraat weergee.

Stap 4: Mediese ondersoeke

Sekere poste vereis dat ŉ kandidaat aan ŉ fiksheidvlak moet voldoen voordat hy/sy

aangestel kan word. In hierdie geval moet die kandidaat dan vir mediese ondersoeke

gestuur word voordat die finale werksaanbod gemaak kan word.

Dit is belangrik om die Wet op Gelyke Indiensneming, Afdeling 7(1) en (2) in ag te neem

wanneer hierdie toetse gedoen word.

7(1) Mediese toetse van werknemers word verbied, behalwe as

(a) wetgewing dit toelaat, of die toetse vereis; of

(b) dit regverdig kan word in die lig van mediese feite,

werknemersomstandighede, sosiale beleide, die regverdige verspreiding van

werknemervoordele of die direkte vereistes vir die pos.



7(2) Toets om ŉ werknemer se MIV-status te bepaal word verbied, behalwe as sulke

toetsing deur die Arbeidshof in terme van Afdeling 50(4) van hierdie wet regverdig

kan word; en

50(4) As die Arbeidshof bepaal dat toetsing soos in Afdeling 7 regverdig is, mag die hof

ook die opdrag gee dat bepaalde omstandighede geskep word met betrekking tot -

(a) die voorsiening van berading;

(b) beskerming van vertroulikheid;

(c) die tydsraamwerk wat van toepassing is op die goedkeuring van sulke toetse;

(d) die kategorie of kategorieë van poste of werknemers met betrekking tot

toestemming waar sulke toetse gebruik word.

2.6.6 Regverdigheid en billikheid in personeelbesluitneming

Soos in Studie-eenheid 1 bespreek, vereis die Grondwet van Suid-Afrika en ander

wetgewing daarop dat alle aksies regverdig moet geskied. Alle mense moet ŉ regverdige en

gelyke kans staan om aangestel en bevorder te word. In die meeste gevalle is geslag, ras en

ouderdom die primêre faktore waarteen regverdigheid gemeet sal word.

2.7 Interne aanstellings

Aanstellings kan gemaak word op grond van die inligting wat tydens die posontleding

ingesamel is. Aanstellings kan intern of ekstern gemaak word. Dit sal hoofsaaklik afhang van

die volgende aspekte:

• Die posinhoud

• Die strategiese doelwitte van die onderneming (bv. rede vir aanstelling)

• Die potensiaal, talent, vlak van kennis en loopbaanaspirasies van huidige

werknemers

2.7.1 Faktore wat interne aanstellings beïnvloed

Grobler et al. (2006) gee die volgende skema rondom die faktore wat interne aanstellings

beïnvloed.



Figuur 2.3: Faktore wat interne aanstellings beïnvloed

(Bron: Grobler et al. 2006)

Hierdie aspekte word vervolgens kortliks bespreek:

• Nuwe poste onstaan as die onderneming groei en daar dan

bevorderingsgeleenthede vir huidige werknemers is.

• In die afgelope 20 jaar was daar baie gevalle waar ondernemings saamgesmelt het

of oorgekoop is. Die gevolg is dat talle menslike hulpbronbestuursfunksies geraak

word deur die proses van herstrukturering. Die nuwe tendens om ŉ platter

ondernemingshiërargie te hê, het ook ŉ invloed op interne aanstellingsbesluite.

• Die invloed wat ŉ resessie op ŉ onderneming kan hê, is geweldig groot. Wanneer die

ekonomie swaar trek, verloor werknemers hulle werk en moet ondernemings alle

maatreëls in plek hê om hulle eie oorlewing te verseker. ŉ Stadige ekonomiese groei

in Suid-Afrika die laaste paar jaar het ook tot gevolg gehad dat daar nie uitermate

groei in ondernemings was nie. Ekonomiese invloede het ŉ direkte impak op

ondernemings se menslike hulpbronfunksie omdat ŉ afname in besigheid ŉ direkte

impak op werknemers het.

• Personeelafnamekoers dien as ŉ beskrywing vir alle afname in werknemersgetalle

wat as gevolg van enige van die volgende kan wees: opskorting van kontrak,

bedanking, aftrede, verplasing uit ŉ sake-eenheid en dood.

1. Nuwe poste as gevolg van ondernemingsgroei

2. Herorganisering:

- Samesmeltings

- Oorkoop

- Verkryging

4. Personeelafnamekoers:

- Vrywillige diensbeëindiging

- Onvrywillige diensbeëindiging

- Dood

- Aftrede

- Verplasing

3. Algemene ekonomiese

tendense

- Groei

- Resessie

- Depressie

Interne aanstellings-besluite:

- Bevordering

- Verplasing

- Afdanking

- Posverlaging



2.7.2 Doelwitte van interne aanstellings

Volgens Grobler et al. (2006) het interne aanstellings twee doelwitte:

• Om werknemers se vaardighede te ontwikkel deur groeigeleenthede te bied sodat

werknemers werksbevrediging en toewyding aan die onderneming kan hê.

• Om werknemers wat reeds baie kennis en ervaring in die ondernemingskultuur het,

te behou en sodoende verhoogde effektiwiteit in die onderneming te bewerkstellig.

Daar is verskeie benaderings ten opsigte van interne aanstellings wat oorweeg kan word om

bogenoemde doelwitte te bereik:

� Bevorderings

Volgens Werther & Davis (1996) kan bevorderings gedefinieer word as ŉ beloning wat vir ŉ

werknemer gegee word op grond van sy/haar vorige prestasie en toekomspotensiaal. Die

tendens in Suid-Afrika tot dusver was dat die verantwoordelikheid om kandidate vir

bevordering te identifiseer by die lynbestuurders lê. Uit die aard van die saak veroorsaak

hierdie geslote proses konflik en kan dit kandidate wat nie in aanmerking gekom het nie

demotiveer. ŉ Meer regverdige en inklusiewe proses is ŉ oop proses, waar posisies deur

verskeie media in die onderneming geadverteer word en werknemers dan aansoek kan

doen vir die onderskeie posisies. Werknemers kry almal dus ŉ gelyke kans om te kwalifiseer

vir die geleenthede, en ŉ deursigtige ondernemingskultuur word geskep. Werknemers kan

ook meer ingeligte besluite maak rondom hul eie loopbaanplanne en kan spesifieke

doelwitte stel om dit te laat verwesenlik.

Elke onderneming het verskillende kriteria waarvolgens bevorderings gedoen word. Hierdie

kan die volgende insluit: senioriteit, prestasie, evalueringsentrums, nie-amptelike kriteria (bv.

vriendskappe, assosiasies, gemeenskaplike belangstellings). Die rol van die menslike

hulpbronbestuurder is om te verseker dat bevorderings objektief en regverdig geskied en dat

persoonlike agendas nie die keuses bepaal nie.

Voordele van interne bevorderings Nadele van interne bevorderings

• Kostes word gespaar. • Beter geskikte eksterne kandidate kan

oorgesien word.

• Bevorder lojaliteit tenoor die

onderneming.

• Kan aanleiding gee tot konflik binne die

onderneming.

• Bevorder werksprestasie. • Interne kandidate kan bevorder word



sonder dat hulle aan die vereistes

voldoen.

• Huidige werknemers is beter bekend

met die onderneming.

• Opleiding is nou nodig vir 2

werknemers (die persoon wat die pos

moet vul wat oopgaan, asook die

persoon wat bevorder word in sy nuwe

pos), en nie net een soos wanneer ŉ

eksterne persoon aangestel word wat

aan die vereistes van die pos voldoen

nie.

Tabel 2.1: Voor- en nadele van interne bevorderings

(Outeur, 2012)

Dit kan dus nadelig wees om net interne bevorderings te hê en die oplossing sal dus wees

om ŉ balans van interne en eksterne bevorderings te maak. ŉ Goeie riglyn sal wees om die

kandidaat met die meeste meriete aan te stel, maar om eerste intern te kyk en as daar nie ŉ

geskikte kandidaat is nie, dan ekstern te kyk. Die deursigtigheid en regverdigheid van die

proses is egter belangriker as waar die kandidaat vandaan kom en moet dus altyd voorkeur

geniet.

� Posverlagings

Wanneer ondernemings groot veranderings en herstrukturerings ondergaan as gevolg van

verskeie faktore, kan dit gebeur dat huidige werknemers poste moet vul wat op ŉ laer

posvlak is as die huidige pos wat hulle beklee.

ŉ Groot veranderingsproses het ŉ geweldige sielkundige impak op werknemers. In 2002 is

daar aanpassings gemaak aan die Wet op Arbeidsverhoudinge om juis riglyne te gee in die

geval waar ŉ onderneming oorgekoop word, of wanneer ŉ samesmelting tussen 2

ondernemings plaasvind. Die volgende is van die riglyne (verwys na bogenoemde

wetgewing om volledige inligting te kry):

• Die regte en verantwoordelikhede tussen die werknemer en die nuwe werkgewer bly

soos ooreengekom tussen die werknemer en vorige werkgewer.

• Voorwaardes in terme van indiensneming mag verander word as dit tot voordeel van

die werknemer is. In gevalle waar dit tot nadeel van die werknemer is, mag dit net

verander as daar ŉ gemeenskaplike ooreenkoms tussen die twee partye is.



• Oorplasing op nuwe fondse mag gebeur.

• Bedanking as gevolg van verandering in indiensnemingsvoorwaardes, mag lei tot ŉ

saak van konstruktiewe ontslag.

• Die nuwe werkgewer is gebind tot ooreenkomste en arbitrasiebelonings wat deur die

vorige werkgewer gemaak is.

Posverlagings kan oorweeg word wanneer ŉ werknemer nie na wense presteer in sy huidige

pos nie. Wanneer posverlagings as ŉ stap oorweeg word, moet die vereistes van

bogenoemde wetgewing in dié verband nagekom word. Posverlagings moenie gebruik word

as ŉ straf vir werknemers wat dissiplinêr verhoor is nie.

� Verplasings

Verplasings is wanneer ŉ werknemer na ŉ ander pos verskuif word maar sy/haar posvlak,

salaris en verantwoordelikhede bly dieselfde. Grobler et al. (2006) dui die volgende as redes

aan vir hoekom verplasings gedoen word:

• ŉ Onderneming het nie ŉ bevorderingsgeleentheid vir ŉ werknemer nie, maar wil die

potensiaal van die werknemer ontwikkel deur hom/haar meer blootstelling te gee.

• ŉ Werknemer versoek ŉ verplasing weens persoonlike redes, soos om nader aan die

huis te wees en dus minder tyd op die pad te spandeer, familieverpligtinge, ens.

• Konflik tussen persoonlikhede of ŉ verkeerde plasing in ŉ pos.

Die menslike hulpbronbestuurder moet verseker dat verplasings slegs gedoen word

wanneer dit tot voordeel vir beide die onderneming en die werknemer is. Daar moet ook aan

alle relevante wetgewing voldoen word om te verseker dat die keuringsproses regverdig is

en nie teen enige partye diskrimineer nie.

� Afleggings

Afleggings gebeur gewoonlik wanneer daar ŉ verswakking in die ekonomie is of wanneer

ondernemings weens finansiële redes afskaal. Werknemers word op verlof gestuur sonder

betaling en wanneer sakebedrywighede weer optel, word hierdie werknemers teruggeroep.

Dit verskil van afdankings omdat die werknemer nog ŉ band met die onderneming het, maar

dit gaan met groot onsekerheid gepaard omdat die werknemer nie weet wanneer hy/sy weer

teruggeroep gaan word nie.

Afleggings het ŉ groot sielkundige impak op werknemers wat die verhouding tussen die

onderneming en die werknemer permanente skade kan aandoen. Dit is om hierdie rede dat

ondernemings probeer om afleggings sover as moontlik te vermy. Die tendens is om

eerstens te kyk of oortyd nie afgeskaal kan word nie, daarna sal kontrakteurs of konsultante



se kontrakte gekanselleer word en deeltydse werknemers verminder word en laastens vind

afleggings van permanente werknemers plaas, as daar geen ander uitweg is nie.

Dit is egter belangrik om te verseker dat ŉ weldeurdagte plan in plek sal wees vir die

terugroep van werknemers voordat afleggings van werknemers oorweeg word.

� Afdanking en ontslag

Daar is verskeie redes waarom ŉ onderneming werknemers afdank:

• Wanneer ŉ onderneming nie meer werk het vir werknemers nie, as gevolg van ŉ

afname in sakebedrywighede, herstrukturering, ens.

• Wanneer ŉ werknemer dissiplinêr verhoor en skuldig bevind word.

In die geval waar die werknemer nie skuldig bevind word aan enige oortreding nie en dus

afgedank word weens ander redes, word hy/sy finansieel vergoed (bv. vroeë aftreepakkette).

Die verskil tussen afleggings en afdankings is dat die kontrak met afdanking finaal beëindig

word.

Wanneer afdankings gebeur omdat die onderneming afskaal, is dit belangrik om te verseker

dat daar nie net gefokus word om personeelgetalle te verminder nie, maar ook dat die

proses regverdig is en op grond van meriete vir elke werknemer geskied. So ŉ proses

beïnvloed die moraal van die werknemers negatief en het dus ŉ direkte impak op hulle

produktiwiteit. Die beplanning en uitvoer van die proses moet dus deeglik en sorgvuldig

gedoen word sodat die negatiewe impak daarvan verminder kan word.

Die reputasie van die onderneming in die plaaslike gemeenskap kan ook skade lei as daar ŉ

grootskaalse afdankingsproses plaasvind. Die impak van afdankings is altyd baie traumaties

omdat dit mense se inkomste raak en moet as die absolute laaste stap oorweeg word.

� Bedankings

Daar is verskeie redes waarom werknemers bedank:

• Beter loopbaangeleenthede by ŉ ander onderneming.

• Die werknemer voel dat die onderneming nie genoegsame groeigeleenthede vir

hom/haar het nie.

• Die werknemer se eggenoot word verplaas en hy/sy gaan verhuis.

Alhoewel die onderneming nie kan verhoed dat werknemers bedank nie, moet daar altyd ŉ

poging aangewend word om vas te stel wat die werklike rede is. Dit help die onderneming

om moontlike probleemareas te identifiseer sodat dit aangespreek kan word. Om nuwe



werknemers op te lei en pakkette vir huidige werknemers uit te betaal, kos die onderneming

baie geld en moet dus sover as moontlik vermy word.

Tydens die uitgangsonderhoud behoort die redes vir die bedanking weer eens bevestig te

word. Hierdie onderhoud kan deur iemand in die Menslike Hulpbrondepartement gedoen

word, of dit kan ŉ eksterne persoon wees wat dit hanteer. Die inligting moet as vertroulik

hanteer word.

� Aftredes

Aftrede gebeur wanneer ŉ werknemer ŉ bepaalde ouderdom bereik het, of na ŉ sekere

aantal jare se diens in die onderneming. Die werknemer verdien dan ŉ maandelikse bedrag

tot die dag van sy/haar dood. Daar word gewoonlik ŉ maandelikse bedrag van die

werknemer se salaris afgetrek wat dan in ŉ pensioenfonds betaal word en wat voorsiening

maak vir wanneer die werknemer aftree. Vroeë aftreepakkette word slegs in uitsonderlike

gevalle gegee soos tydens afleggings.

2.7.3 Voordele van interne aanstellings

Grobler et al. (2006) dui die volgende as voordele van interne aanstellings aan:

• Dit is makliker om te identifiseer wat huidige werknemers se vaardighede en werksetiek

is en om te weet watter tipe opleiding hulle nog benodig.

• Deur duidelike loopbaanplanne in plek te sit, kan werknemers ontwikkel word om

ingewikkelde take uit te voer en verantwoordelikhede te aanvaar sonder dat hulle

kapasiteit oorskry word.

• Deur huidige werknemers te bevorder, bespaar die onderneming tyd en geld deurdat

hierdie werknemers nie deur ondernemingsoriëntering hoef te gaan nie.

• Die bestuur het ŉ beter kennis van huidige werknemers se vermoëns, aanleg en

werksetiek wanneer kandidate vir hoë-vlak poste gesoek word.

• Dit kan dien as motivering vir werknemers as daar geleenthede vir bevordering in die

onderneming is.

• Dit help om aanstellingsdoelwitte, soos in die Wet op Gelyke Indiensneming omskryf, te

bereik.

• Werknemers kan in posisies geplaas word wat voordelig vir die onderneming sowel as

die individu sal wees.

• Dit het ŉ positiewe impak op die onderneming se kernsakebedrywighede.



2.8 Die faktore wat menslike hulpbronbeplanning beïnvloed

2.8.1 Regstellende aksie

Die doel van regstellende aksie is om die impak van vorige diskriminasie reg te stel. Dit word

deur die Wet op Gelyke Indiensneming, No. 55 (1998) toegepas.

Volgens Campbell (1996) het regstellende aksie 4 doelwitte:

• Om ongelykhede ten opsigte van geleenthede wat in die verlede slegs toeganklik

was vir sekere groepe, reg te stel.

• Om vir ongelykhede in die verlede te vergoed. Selfs al is huidige praktyke nie

diskriminerend nie, kan die impak van ŉ lang geskiedenis van diskriminasie mense

steeds benadeel.

• Om rolmodelle te voorsien. As mense uit voorheen benadeelde groepe opstaan as

rolmodelle, kan hulle ŉ positiewe invloed hê op veral jong mense se

loopbaanverwagtinge en loopbaanbeplanning.

• Bevordering van diversiteit. As werknemers uit ŉ diverse agtergrond kom, het hulle

baie om aan te bied in terme van ŉ breë spektrum van ervaring, vaardighede,

waardes, ens. Probleme en uitdagings kan meer effektief opgelos word as insette

vanuit verskillende agtergronde gegee word.

Die doel van regstellende aksie in die praktyk is om te verseker dat, wanneer daar twee

kandidate is wat dieselfde kwalifikasies en ervaring het, daar voorkeur gegee word aan die

kandidaat wat uit die voorheen benadeelde rassegroepe kom.

Dit is egter nie altyd hoe die wet toegepas word nie en gevolglik is regstellende aksie ŉ

omstrede onderwerp wat gereeld in die nuus is.

2.8.2 Diversiteitsbestuur

Alhoewel elke mens uniek is, is daar wel sekere eienskappe wat gedeel word met ŉ groep

ander mense. En alhoewel elke individue deel is van ŉ groep, is daar wel verskille tussen

hierdie groepe. Hierdie verskille kan konflik veroorsaak en moet dus bestuur word.

Diversiteitsbestuur fokus dus op die bestuur van verskille tussen mense wat ŉ invloed kan

hê op hulle produktiwiteit en spangees in die onderneming.

Loden & Rosener (1991) het die volgende gedefinieer as primêre dimensies van diversiteit.



Figuur 2.4: Primêre dimensies van diversiteit

(Bron: Loden & Rosener 1991)

Sekondêre dimensies van diversiteit kan die volgende insluit:

Opleiding Loopbaanagtergrond Huwelikstatus

Ouerskapstatus Geografiese ligging Geloofsoortuiging

Militêre ervaring Inkomste

Belangrike aspekte van diversiteitsbestuur is om stereotipes en vooroordeelde opinies te

verhoed.

Stereotipering is ŉ vasgestelde, verdraaide opinie oor ŉ spesifieke groep. Stereotipering is

nie veralgemening nie en kom gewoonlik vanaf eksterne bronne en nie persoonlike

ervarings nie. Dit is nie gebaseer op feite nie en verontagsaam die individualiteit van

persone en beperk hulle potensiaal.

Vooroordeelde opinies word gevorm deur aan negatiewe opinies, wat deur stereotipering

gevorm word, vas te hou. Dit gebeur wanneer ŉ individu hierdie stereotipering op so ŉ

manier sy eie maak dat dit hom/haar ŉ meerderwaardigheidskompleks ten opsigte van ŉ

spesifieke groep gee.

Die menslike hulpbronbestuursafdeling moet ondersoek instel om te verseker dat geen

beleide en prosedures stereotipering en vooroordeling bevat nie.

Etnisiteit

Ras

Fisiese vermoëns/

gestremdheidGeslag

Seksuele oriëntasie

Ouderdom



2.8.3 Wetgewing

Die doel van wetgewing in Suid-Afrika, wat die kwessie van diversiteit aanspreek, is om te

verseker dat alle Suid-Afrikaners ŉ kans het om vir ŉ pos aansoek te doen en ŉ regverdige

kans sal hê om die pos wel te kry. (Verwys ook na par 1.9 in Studie-eenheid 1)

Die Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995) gee riglyne aan ŉ onderneming om sy

menslike hulpbrondokumente en beleide te hersien en aan te pas om onregverdige

diskriminasie uit te roei.

Die Grondwet van Suid Afrika (No. 108 van 1996) lê die grondslag vir ŉ demokratiese

samelewing waar elke mens geregtig is op: Vryheid van spraak, geloof, denke, oortuiging,

opinie, uitdrukking, ens. Dit beklemtoon die feit dat die regering ernstig daaroor is om

diskriminasie uit te roei.

Die Wet op Basiese Indiensneming (No. 75 van 1997) hanteer sake soos werksure, verlof,

vergoeding, salarisaftrekkings, kennistydperk, administratiewe verpligtinge,

ontoelaatbaarheid van kinderarbeid en dwangarbeid. Hierdie wet stel dus die minimum

vereistes waaraan ŉ werkgewer en werknemer moet voldoen.

Die Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998) poog om regverdige geleenthede vir

alle Suid-Afrikaanse burgers te skep, ongeag van ras, geslag of historiese agtergrond. Die

wet poog om hierdie geleenthede te skep deur riglyne te gee oor, byvoorbeeld regstellende

aksie.

Die Wet op Bevordering van Gelykheid en Voorkoming van Onregverdige Diskriminasie (No.

4 van 2000) maak voorsiening vir mense om sake van onregverdige diskriminasie buite die

werksplek aan te meld. Dit word dan aanvanklik deur die Gelykheidshof aangehoor, waarna

dit dan na ŉ ander hof verwys en hanteer word.

2.9 Samevatting

Soos in die inleiding beskryf, is die aanstelling van kwaliteit werknemers ŉ belangrike en

sleutelfunksie van die Menslike Hulpbronbestuursdepartement van ŉ onderneming. Studie-

eenheid 2 het die belangrikste aspekte van hierdie proses verduidelik en riglyne gegee sodat

aanstellings in ŉ onderneming doeltreffend gemaak kan word.



2.10 Selfevaluering

Aktiwiteit 6

As menslike hulpbronbestuurder van ABC Meubelwinkel het jy die opdrag gekry om die

volgende personeel te werf vir ŉ nuwe tak wat oopgemaak gaan word:

• Administratiewe personeel

• Verkoopspersoneel

• Veiligheidsbeamptes

• Skoonmakers

Verduidelik die proses wat gevolg moet word en watter bronne jy gaan benut om hierdie

tipe personeel te vind.

Aktiwiteit 7

Noem en gee kortliks die doel van die wetgewing wat in ag geneem moet word deur

enige onderneming wat werknemers in diens het.



Notas



Studie-eenheid 3: Belangrike aspekte van menslike

hulpbronbestuur in Suid-Afrika


Kennis en begrip



• Belangrike aspekte van menslike hulpbronbestuur

• Gesondheid in die werksplek

• Veiligheid in die werksplek

• Diversiteitsbestuur in die werksplek

• Die effek van globalisering in ŉ onderneming

Vaardighede


• belangrike aspekte in menslike hulpbronbestuur identifiseer

• die simptome van stres en uitbranding in die werksplek te identifiseer en die

gevolge daarvan te bestuur.

• beroepsveiligheid in die werksplek toe te pas.

• diversiteit te bespreek en dit in die werksplek te bestuur.

• die invloed van kulture in ŉ internasionale onderneming te bespreek.




• http://www.sajhrm.co.za/index.php/sajhrm/article/view/305

• http://www.labourguide.co.za/health-and-safety/what-every-worker-and-employer-

should-know-about-739

• http://uir.unisa.ac.za/bitstream/handle/10500/2154/dissertation.pdf?sequence=1

• http://www.masshightech.com/stories/2005/08/29/focus3-Growing-successful-

companies-Build-locally-and-compete-globally.html




Diversiteitsbestuur Diversiteitsbestuur verwys nie net na die bestuur van werknemers

van verskillende rasse nie, maar sluit die bestuur van ander

groepe soos vrouens en persone met gestremdhede in, om ŉ

paar te noem.

Eustres ŉ Positiewe tipe stres wat tot verhoogde produktiwiteit lei, teenoor

stres wat tot angs aanleiding gee en kan voorkom as eustres te

veel word om te hanteer.

Uitbranding Dit is wanneer ŉ persoon glo dat hy/sy nie verder kan aangaan

met die werk nie.

Werksekuriteit Verwys na die feit dat jou werk nie in gedrang is wanneer sekere

keuses of besluit geneem word nie.

Werkstres Werkstres is ŉ diskrepansie tussen die werknemer se

waargenome emosionele toestand en verlangde toestand.

Kultuur Grobler et al. (2006) definieer kultuur as die denkwyse wat lede

van een groep onderskei van ŉ ander. Dit word uitgedruk as die

gesamentlike waardes, norme, tradisies, mites en instellings wat

kenmerkend is van ŉ groep. Kultuur definieer mense, konteks,

verhoudings en leierskap.



3.4 Inleiding

Daar is verskeie aspekte in die werksplek wat bestuur moet word om die maksimum

produktiwiteit van werknemers te verseker. Enkele van hierdie aspekte is werkstres,

veiligheid, diversiteitsbestuur en die invloed van globalisering.

Werkstres is ŉ groeiende probleem in gemeenskappe. Dit kan bydra tot verlaagde

produktiwiteit, verhoogde afwesigheid en ander werknemerprobleme wat insluit

middelmisbruik, sielkundige en ander gesondheidsprobleme. Ondernemings moet bewus

wees van die erns van die saak en hulpbronne beskikbaar stel om

werknemerswelstandsprogramme te ontwikkel wat werknemers kan bystaan.

Beleide rondom geweld in die werksplek, rook in die werksplek, middelmisbruik en MIV Vigs

word deur baie ondernemings ontwikkel omdat dit relevante onderwerpe in die breër

gemeenskap is. Dit is egter belangrik om kennis te neem van die sensitiwiteit van die

onderwerpe en hoe om dit te hanteer wanneer dit voorkom.

Die vinnig veranderende werksmag in Suid-Afrika verander die manier waarop bestuurders

ondernemings bestuur. Hulle moet in staat wees om die energie, talente en verskille van ŉ

meer diverse werksmag suksesvol aan te wend om die onderneming te laat groei. Dit vereis

ŉ vermoë om individue van diverse kulture, groeperinge en perspektiewe te bestuur.

Ondernemings begin al hoe meer deelneem aan ŉ internasionale mark. Die rol en funksies

van die Menslike Hulpbronbestuursdepartement sal verander as ŉ onderneming

internasionaal begin deelneem. Die invloed van kulture moenie onderskat word nie en

ondernemings moet daadwerklike pogings aanwend om dit te verstaan om te verhoed dat ŉ

onderneming in die buiteland misluk.

3.5 Gesondheid

3.5.1 Stres

Stres is ŉ probleem in ondernemings wat al hoe meer gereeld in Suid-Afrika voorkom. Daar

is verskeie redes hoekom stres toeneem in ondernemings:

• Verhoogde internasionale en plaaslike mededinging.

• Herstrukturering van ondernemings (bv. afskalings, samesmelting, ens).

• Tegnologie wat gereeld verander.

• Verhoogde verwagtinge vanaf die werkgewer, kliënt en verbruiker vir verbeterde

kwaliteit produkte en dienste.



Verhoogde stres lei tot verlaagde produktiwiteit, afwesigheid en verskeie ander probleme

soos dwelmmisbruik, alkoholisme, hartprobleme, ens. Dit is dus belangrik vir die Menslike

Hulpbronbestuursdepartement om kennis te dra van wat stres is, en veral wat die nadelige

impak daarvan ŉ onderneming kan kos. ŉ Verdere rede hoekom werkstres ŉ bekommernis

is vir ondernemings, is omdat werknemers wat oor ŉ tydperk aan verhoogde stres

blootgestel is, vroeg aftree wat beteken dat voordele-skemas se fondse uitgeput word.

Vinassa (2003) verduidelik dat werkstres moeilik definieerbaar is, maar dui die volgende as

moontlike definisies aan:

• Die krag of stimulus wat op die individue inwerk wat lei tot ŉ negatiewe reaksie.

• Die fisiese of sielkundige reaksie wat ŉ individu het op omgewingstresfaktore.

• Die gevolg van die interaksie tussen ŉ omgewingstimulus en die idiosinkratiese reaksie

van die individu (eiesoortig tot die individu).

Edwards (1992) gee die volgende omvattende definisie:

Werkstres is ŉ diskrepansie tussen die werknemer se waargenome toestand en verlangde

toestand. Stres beïnvloed twee gedragpatrone:

1. Die werknemer se psigologiese en fisiese welstand, en

2. die werknemer se poging om die stres te hanteer deur dit te verhoed of te verminder.

Sielkundiges onderskei tussen twee tipe stres. Eustres is ŉ positiewe stres wat help om te

presteer en om uitdagings te oorkom. Noodstres (distress) is gevaarlik en word beleef

wanneer daar ŉ gevoel van geen sekuriteit, hulpeloosheid, desperaatheid en teleurstelling is

– gewoonlik die gevolg wanneer eustres te veel raak om te hanteer.

Stres word nooit veroorsaak deur slegs ŉ enkele faktor of gebeurtenis nie. Govender en

Grundling (1999) dui aan dat faktore vanuit die volgende ses kategorieë bydrae tot stres.

Individue

• Onrealistiese

verwagting van self

• Onvermoë om tyd

effektief te bestuur

• Gevoel van

onbekwaamheid

• Onder- of oorskatting

van vermoëns

Onderneming

• Slegte kommunikasie-

sisteme.

• Ekstreme van

bestuurstyle

• Onervare personeel

• Tekort aan duidelikheid

en ooreenkoms oor

waardes en doelwitte

Gemeenskap

• Onvoldoende plaaslike

dienste

• Geraasbesoedeling



• Behoefte om in beheer

te moet wees

• Onvermoë om te

delegeer

• Onvermoë om limiete te

stel

• Finansiële

bekommernis.

van die onderneming

• Gebrek aan inagneming

van die individu binne

die onderneming.

• Tekort aan positiewe en

kritiese terugvoer aan

werknemers

• Onvoldoende vlakke

binne ŉ pos

• Tekort aan span- en

ondernemingsidentiteit.

Interpersoonlik

• Om aan ander se

verwagting te moet

voldoen

• Eise vanaf familie om

perfek te wees

• Tekort aan outonomiteit

by die werk

• Hantering van

aggressiewe of

manipulerende mense

• Tekort aan respek van

ander

• Wanneer ander jou as

vanselfsprekend

aanvaar

• Om nie by

besluitneming betrokke

te wees nie

Kultureel

• Rassistiese, geloofs- en

seksuele vooroordele

en diskriminasie.

• Rigiede verwagtings of

sekere tipes gedrag van

mense na aanleiding

van geslag, ras of

status ongeag van

individualiteit

Nasionaal

• Regeringsbeleide wat

die ekonomie,

verdediging,

werkloosheid, publieke

dienste, belasting, ens

beïnvloed.

• Publieke onluste

• Nasionale rampe

Tabel 3.1: Faktore wat bydra tot stres

(Grundling, 1999)



Volgens Grobler et al. (2006) is dit die onderneming en die individu se verantwoordelikheid

om stres te beheer en dit kan op die volgende maniere gedoen word:

Ondernemingsbeleid en strategie sluit in:

• Voorkomende bestuur. Met hierdie aanslag identifiseer bestuurders potensiële

probleme wat ernstige stresfaktore kan word en stappe word dan geneem om dit te

elimineer of te verminder. Opnames en onderhoude is nuttige maniere om hieroor

inligting in te samel.

• Om ŉ produktiewe kultuur te behou. ŉ Missieverklaring wat ŉ positiewe

ondernemingskultuur en omgewing sal onderskryf, moet ontwikkel word. Belangriker as

die missieverklaring moet programme, wat werklik die ondernemingskultuur sal

aanspreek, geïmplementeer word.

• Bestuur deur doelwitte. Deur duidelike doelwitte te stel, rolle en verantwoordelikhede

duidelik uiteen te sit en kommunikasie te versterk, kan werknemers se stresvlakke

verlaag omdat onsekerheid verminder word.

• Beheer die fisiese omgewing. As bestuur die fisiese omgewing wil verbeter, kan hulle

een van twee strategieë volg. Die eerste is om die fisiese omgewing te verbeter (geraas

minder te maak, temperatuurbeheer, ens). Die tweede strategie is om werknemers te

beskerm teen die omgewing deur, byvoorbeeld verbeterde veiligheidstoerusting.

• Werknemersfiksheidsfasiliteite. Baie ondernemings in Suid-Afrika het gimnasiums by

hulle kantore ingerig om werknemers aan te moedig om te oefen en sodoende

stresvlakke te verminder.

Persoonlike strategieë sluit in:

• Meditasie. Daar is verskillende soorte meditasie wat gedoen kan word. Die doel van

meditasie is om in fisiese en geestelike rus in te gaan. Meditasie kan angstigheid

verminder en werksprestasie en werksbevrediging verhoog.

• Oefening. Een van die goedkoopste en effektiefste stresverminderingstrategieë is

oefening. ŉ Gebalanseerde oefenprogram kan fisiese en geestelike gesondheid

verbeter.

• Verwyder die bron van die stres. Somtyds is dit maklik om die bronne van stres te

identifiseer – ŉ moeilike bestuurder, geen ondersteuning, geen

bevorderingsgeleenthede, ens. kan alles faktore wees wat geëlimineer kan word om



stres te verminder.

• Word ŉ mentor. Sodra jy jou eie werk bemeester het, kan dit stres verminder deur ŉ

mentor te wees vir ŉ jonger persoon en hom/haar van die ondernemingskultuur, ens te

leer.

• Kry berading. Stres is ŉ algemene psigologiese probleem en beraders kan waardevolle

insigte en stresverminderingstrategieë vir werknemers leer.

• Neem langer verlof. Dit kan help om stresverwante sake in perspektief te plaas

wanneer jy verlengde verlof neem. ŉ Persoon wat uitgerus is, kan makliker dinge in

perspektief plaas.

3.5.2 Uitbranding

Westman en Eden (1992) beskryf uitbranding as iets wat meer is as werkstres. Dit is

wanneer ŉ persoon glo dat hy/sy nie verder kan aangaan met die werk nie. Die verskil

tussen werkstres en uitbranding is dat ŉ persoon wat werkstres ervaar, met vakansie gaan

en uitgerus terugkom, terwyl ŉ persoon wat uitbranding ervaar het, ŉ paar dae na verlengde

verlof, dieselfde sal voel as voor die verlof.

Stres kan lei tot uitbranding, maar dit is nie die enigste faktor wat lei tot uitbranding nie.

Uitbranding is die gevoel dat meer gegee word as wat ontvang word. Dit kan voorkom by

enige werknemer, op enige vlak en in enige industrie of departement (Levinson, 1996).

Stallworth (1990) verduidelik dat die volgende simptome van uitbranding kan wees:

Fisies Emosioneel Gedrag

• ŉ Verandering in

voorkoms.

• Klagtes van hoofpyn,

rugpyn.

• Verhoogde afwesigheid.

• Tekens en simptome

van depressie, bv

verandering in gewig,

verandering in

eetgewoontes, of

kroniese moegheid.

• Depressiewe voorkoms,

bv. hartseer

gesigsuitdrukkings,

geronde skouers.

• Kom verveeld voor.

• Siniese houding,

angstig.

• Uitdrukkings van

frustrasie en

hopeloosheid.

• Produktiwiteit neem af,

onvermoë om te fokus

en om take te voltooi.

• Slordigheid.

• Meer gereeld afwesig.

• Uitdrukking van

geïrriteerd wees.

• Oorwerk.

• Middelmisbruik.

• Oormatige oefening.



• Gereelde siektes of

infeksies

Tabel 3.2: Simptome van uitbranding

(Stallworth, 1990)

Alhoewel dit onmoontlik is om ŉ ondernemingskultuur te skep wat alle gevalle van

uitbranding verhoed, kan bestuurders die volgende maatreëls in plek sit wat werknemers sal

ondersteun (Stallworth, 1990):

1. Erken dat uitbranding ŉ probleem is. Stel werknemers in kennis deur middel van

beleide, oriëntering en opleiding dat die onderneming hulle sal bystaan, indien dit

gebeur.

2. Lei bestuurders op. Bestuurders moet die simptome van uitbranding kan raaksien en

die werknemers dan verwys na beraders.

3. Tydsbeperkings kan uitbranding verhoed. Konstante oortydwerk dra by tot stres en

uitbranding.

4. Gee erkenning en positiewe terugvoer vir werknemers en hulle bydraes.

5. Voorsien emosionele uitlaatkleppe. Maak seker dat werknemers ontslae kan raak van

aggressie, frustrasies, hulpeloosheid en depressie. As werknemers voel hulle hoef nie

hierdie emosies alleen te dra nie, kan dit uitbranding verhoed.

6. Voorsien opleiding. Om werknemers opleiding te laat deurloop en geleentheid te gee

om laterale skuiwe te maak, sal hulle motiveer.

3.5.3 Werknemer gesondheidsprogramme

Omdat werknemers wat afwesig is ondernemings baie geld kos, word daar programme

ontwikkel wat werknemers bystaan om na hulle algemene gesondheid en welstand om te

sien. Daar bestaan werknemerbystandprogramme (WBP), sowel as werknemer-

welstandprogramme (WWP).

� Werknemerbystandprogramme

Hierdie programme word ontwerp om werknemers by te staan wat deur persoonlike krisisse

gaan. Navorsing het bewys dat werknemers suksesvol gerehabiliteer kan word deur hierdie

programme en dat hulle nog baie jare diens daarna aan die onderneming kan lewer.

Werknemers, oor die algemeen, voel dankbaar teenoor ŉ werkgewer wat hom/haar



bygestaan het in ŉ moeilike tyd en dit verhoog ŉ gevoel van lojaliteit teenoor die

onderneming.

Interne programme is duur en word meestal slegs in groot ondernemings gevind. Die

meeste ondernemings gebruik eksterne persone om hierdie programme te ontwikkel en aan

te bied. So ŉ program sal tipies die volgende aanspreek:

• Depressie

• Huweliks- en familieprobleme

• Finansiële probleme

• Gesondheid

• Angs

• Fiksheid

• Beëindiging van rook

• Middelmisbruik

Die sukses van hierdie programme word toegeskryf aan drie faktore:

1. Probleme word vroegtydig geïdentifiseer.

2. Die gebruik van positiewe en negatiewe motivering om werknemers in die program te

hou.

3. Die opvolg ná die program om te verhoed dat werknemers terugval in ou gewoontes,

word deurgevoer.

Vir werknemerbystandprogramme om suksesvol te wees, moet daar aan die volgende

vereistes voldoen word (Grobler et al. 2006):

• Vertroulikheid van inligting is baie belangrik. Werknemers moet verseker wees

daarvan dat alle inligting wat hulle verskaf, nie versprei en bespreek sal word nie.

• Normale dissiplinêre prosedures moet steeds gevolg word, al is die werknemer deel

van die program. Daar mag nie ligter of harder teen die werknemer opgetree word

omdat hy/sy deel van die program is nie.

• Alhoewel bestuurders dit ten sterkste kan aanbeveel, moet werknemers vrywillig aan

die program kan deelneem.

• Werksekuriteit. Werknemers mag nie dissiplinêr verhoor word omdat hy/sy aan die

program deelgeneem het nie.



• Bestuur moet die werknemer ondersteun en moet skriftelik die onderneming se

toegewydheid aan die program verduidelik.

• Toeganklikheid. Werknemers moet weet watter programme beskikbaar is en hoe

hulle betrokke kan raak by so ŉ program.

• Periodieke opvolg nadat die werknemer aan die program deelgeneem het, is baie

belangrik.

• Ligging. Die program moet weg van die kantoor gedoen word sodat vertroulikheid

verseker kan word.

� Werknemerwelstandprogramme

Ondernemings het al verskeie pogings aangewend om werknemers se welstand te verbeter.

ŉ Werknemerwelstandprogram dek ŉ wyer spektrum as om bloot net gimnasiums by

ondernemings te bou. Hierdie konsep is nog ŉ redelike nuwe een in Suid-Afrika en daar is

nog baie ontwikkeling nodig.

Volgens Dhaneser en Hales (1994) het ŉ volledige WWP die volgende drie komponente:

1. Dit help werknemers om potensiële gesondheidsrisiko’s te identifiseer deur sifting

(screening) en toetsing.

2. Dit bied opleiding aan werknemers rondom kwessies soos hoë bloeddruk, rook, swak

dieet en stres.

3. Dit moedig werknemers aan om hulle leefstyl te verander deur middel van oefening,

goeie eetgewoontes en om hulle gesondheid te moniteer.

3.5.4 Misbruik van middels in die werksplek

� Alkoholisme

Navorsing het bewys dat Suid-Afrika ŉ hoë persentasie werknemers het wat alkoholiste is,

en ook dat werknemers wat alkoholiste is, baie meer werksverwante probleme het as

werknemers wat nie is nie (Boase, 1996).

Matheson en Patel (1997) het bevind dat werknemers wat alkoholiste is, 2 tot 4 keer meer

van die werk afwesig is en 2 tot 4 keer meer ongelukke maak as hulle kollegas wat nie is

nie. Buiten hierdie probleme is daar ook ander werksverwante probleme waarmee

werknemers wat alkoholiste is sukkel:

• Nalatigheid kan ongelukke en beserings vir ander mense veroorsaak.



• Fyner besonderhede in taakverrigting mag oorgesien word, wat beteken dat daar

swak oordeel en dus slegte besluitneming is.

• Die werknemer kan inkonsekwent presteer wanneer dit by kwaliteit en kwantiteit

kom.

• Kontak met kollegas en bestuurders neem af en die werknemers kan as anti-sosiaal

voorkom.

Wat presies alkoholisme veroorsaak, is nie regtig moontlik om te bepaal nie en dus is dit

moeilik om te kan voorspel wie ŉ alkoholis gaan word. Navorsers het egter sekere

karaktereienskappe geïdentifiseer wat tipies is aan probleemdrinkers (Grobler et al. 2006).

• Ervaar intensiewe verligting en ontspanning deur alkohol te gebruik.

• Sukkel om depressie en frustrasie te oorkom.

• Is deel van ŉ kultuurgroep wat druk uitoefen op mekaar om te drink, sowel as

toegepaste skuldgevoelens en verwarring oor wat gepaste drinkgewoontes en

gedrag is.

Ondernemings het ŉ dilemma wanneer dit by die hantering van alkoholisme kom. Dit is ook

moeilik om te bepaal of ŉ werknemer werklik ŉ alkoholis is, as gevolg van die volgende 3

redes:

• Baie alkoholiste is nie bereid om te erken dat hulle ŉ probleem het nie.

• Dit is moeilik om alkoholisme te definieer en om te onderskei tussen oormatige

drankmisbruik en alkoholisme.

• Werknemers mag voel dat alkoholisme ŉ sensitiewe saak is en dat dit op hulle

privaatheid inbraak maak as daar navrae van die onderneming se bestuur in dié

verband kom.

Om alkoholisme in ŉ onderneming te verminder, moet stres- en angsvlakke so laag as

moontlik gehou word. Daar kan ook rehabilitasieprogramme aangebied word wat

werknemers, wat sukkel met alkoholisme, kan bystaan. Die menslike

hulpbronbestuursafdeling kan opleidingsprogramme aanbied rondom die impak van

oormatige stres en die effek wat dit op werknemers se algemene gesondheid het.

� Dwelmmisbruik

Die Suid-Afrikaanse Nasionale Raad vir Alkoholisme en Dwelmverslawing (SARAD) dui aan

dat dwelmverslawing gewoonlik buite die werksplek begin en dan vererger sodra die

persoon onder druk is by die werk.



Hulle verdeel dwelmmisbruik in 4 kategorieë (Boase, 1996):

• Sosiaal aanvaarbare dwelms, soos alkohol en tabak.

• Inhaleermiddels soos petrol, gom, ens.

• Oor die toonbank en voorgeskrewe pille soos pynstillers, slaappille, ens.

• Onwettige dwelms soos dagga, Mandrax en Kokaïne.

SARAD stel voor dat ondernemings ŉ konstruktiewe konfronterende manier gebruik

wanneer dwelm- of alkoholmisbruik in die werksplek hanteer word. Die volgende stappe

word voorgestel (Boase, 1996):

1. Konfronteer die individu op ŉ ferm, maar ondersteunende manier. Die sessie moet

objektief, feitelik en nie-bedreigend wees.

2. Gee die feitelike inligting vir die werknemer. Bestuurders moet verseker dat daar net

met feite gewerk word, bv. afwesigheid, ens. Die doel hiervan is om vir die

werknemer te toon dat sy/haar middelmisbruik wel sy/haar werk beïnvloed.

3. Bevorder kommunikasie sodat die onderliggende redes vir die persoon se

middelmisbruik bepaal kan word.

4. Konsulteer met ŉ professionele persoon, indien moontlik.

Die sukseskoers van rehabilitasieprogramme wat werknemers met middelverslawings help,

is nie baie hoog nie. Hierdie programme moet dus in samewerking met professionele

liggame en persone gedoen word om werknemers by te staan en so te help om hulle

afhanklikheid van die middels te verbreek.

� Rook

In 2001 het die Departement van Gesondheid ŉ kennisgewing gepubliseer wat bepaal dat

werksplekke publieke plekke is en dus mag daar net op ŉ sekere persentasie van die area

gerook word. Dit het ook ingesluit dat elke werknemer ŉ skriftelike kopie moet ontvang wat

hulle inlig oor die rookbeleid van die onderneming, sowel as wat die dissiplinêre gevolge sou

wees indien ŉ werknemer nie gehoor gee aan hierdie beleid nie.

Rook in die werksplek bly ŉ omstrede saak omdat die regte van nie-rokers en die regte van

rokers in ag geneem moet word, wanneer hierdie beleide ontwikkel word. Verder moet die

algemene gesondheid van werknemers beskerm en verbeter word deur dié tipe beleid.



3.5.5 MIV Vigs

MIV Vigs is ŉ siekte wat miljoene Suid-Afrikaners raak. Rosenberg (2000) gee die volgende

statistieke vir Vigs in Sub-Sahara Afrika:

• 34 miljoen infeksies vandat die epidemie begin het.

• 4 miljoen nuwe infeksies in 1998.

• 5500 begrafnisse per dag.

• 4 lande beraam dat 20-26% van volwassenes lewe met MIV Vigs.

• 1 in elke 7 nuwe infeksies is in Suid-Afrika.

Ondernemings is huiwerig om die MIV Vigs kwessie aan te spreek en amptelike

dokumentasie en beleide te ontwikkel, as gevolg van die angs en onsekerheid wat daarmee

gepaardgaan. Hierdie besluit kan ondernemings egter duur te staan kom en het die

volgende gevolge (Grobler et al. 2006):

• Afwesigheid van werk vermeerder soos wat werknemers siek word of siekteverlof

neem.

• Werknemers neem verlof om na siek familielede om te sien.

• Werknemers neem deernisverlof.

• Werknemers neem tyd van die werk af om begrafnisse van familielede en kollegas

by te woon.

• Produktiwiteit neem af omdat werknemers verlof neem, maar ook omdat hulle minder

gesond is, wat weer ŉ groot impak op mediese fondskemas van ondernemings het.

Dit bring mee dat ondernemings en al sy werknemers ŉ groter finansiële bydrae

moet maak tot hierdie fondse.

• Die beskikbaarheid en koste van werkers word beïnvloed omdat daar ŉ afname is in

die hoeveelheid volwassenes in die 20-59 jarige ouderdomsgroep.

• Verhoogde werwings- en opleidingskostes kan verwag word.

3.6 Veiligheid

3.6.1 Veiligheidsbestuur

Veiligheidsprogramme moet daarop fokus om werknemers op te lei en te motiveer om

veilige werksgewoontes toe te pas. Dessler (2000) verduidelik, deur die gebruik van die



onderstaande model, hoe persoonlike faktore ŉ invloed het op werknemers se

ongeluksgedrag.

Figuur 3.1: Invloed van persoonlike faktore op werknemers se ongeluksgedrag

(Dessler, 2000)

Suksesvolle veiligheidsaansporingsprogramme hou die volgende voordele in (Frone, 1998):

• Vermindering in versekeringspremies.

• Vermindering van relevante regskostes.

• Besparing in salaris/lone en voordele wat aan beseerde werknemers betaal word.

• Vermindering van oortydwerk en opleiding van nuwe werkers wat beseerde werkers

moet vervang.

Persoonlike karaktereienskappe

Persoonlikheid

Intelligensie

Motivering

Sensoriese vaardighede

Ervaring

Predisponerende gedragsneigings

Ongewenste houdings en gewoontes

Tekort aan spesifieke vermoëns

Neiging om risiko te aanvaar

Tipes gedrag in spesifieke omstandighede

Onoplettend

Vergeetagtig

Mispersepsie

Versuim om prosedures te volg

Onvoldoende prestasie

Aanvaarding van oormatige risiko

Voorkoming van spesifieke gedrag

Waarskynlikheidskoers van individue se

ongelukskoers



• Verhoogde produktiwiteit.

Om veilige werkstoestande te skep, is die verantwoordelikheid van die veiligheidsingenieur

of -beampte. Daar moet voorsiening gemaak word vir aspekte soos voldoende beligting, die

gebruik van die regte gereedskap vir die werk, korrekte benutting van elektriese en

elektroniese toerusting en gereedskap, voldoende ventilasie, veilige berging van chemikalieë

en verwe, veiligheidsklere en skoene.

Veiligheidsingenieurs moedig die volgende stappe aan wanneer ŉ veilige werksplek ontwerp

en onderhou word:

1. Elimineer gevare.

2. Pas veiligheidsmaatreëls toe op toerusting.

3. Sit waarskuwingstekens op naby gevaarlike chemikalieë en masjinerie.

4. Lei werknemers op.

5. Dra beskermende klere, skoene, veiligheidsbrille, hoed, ens.

Opleiding van werknemers is ŉ baie belangrike komponent om die program suksesvol te

implementeer, veral vir nuwe werknemers of werknemers wat met nuwe toerusting,

chemikalieë, ens moet werk. Deel van die opleiding moet ook wees om te verduidelik wat die

gevolge sal wees as werknemers nie die veiligheidsreëls nakom nie. Die sukses van ŉ

veiligheidsprogram lê grootliks in die mate waarin dit deur die bestuur ondersteun word.

3.6.2 Beroepsbesering en -siektes

Kumulatiewe Trauma Versteuring (KTV) word veroorsaak deur die herhaalde gebruik van

dieselfde spiere honderd of duisende kere per dag. Dit kom algemeen voor by poste soos

vleisverpakking, monteerbaanwerk en rekenaardata inleesposte. Werknemers wat konstant

op ŉ rekenaar werk, kan ook probleme met hulle sig ondervind wat tot vervaagde sig,

ligsensitiwiteit en hoofpyne kan lei. Dit word Rekenaar Visie Sindroom (RVS) genoem.

Die menslike hulpbronbestuursfunksie kan hierdie kwessies aanspreek deur ŉ goed

nagevorsde ergonomiese program in plek te sit, wat aandag gee aan die ontwerp van

toerusting en gereedskap. Verder kan ondersteunende stoele, afskroefbare sleutelborde,

anti-glans filters op skerms en voldoende beligting bygevoeg word om werknemers te

beskerm teen KTV en RVS.

ŉ Relatiewe nuwe sindroom in Suid-Afrika, wat al hoe meer gereeld voorkom, is die Siek

Gebou Sindroom. Daar kon tot op datum nie bepaal word wat dit presies veroorsaak nie,

maar sommige werknemers kry die simptome wanneer hulle te lank in ŉ bepaalde gebou



spandeer. Die simptome sluit in hoofpyne, duiseligheid en uitputting. Daar is baie

besoedelingstowwe in ŉ kantoor (bv. onvoldoende ventilasie, matte, muf, fotostaatmasjiene,

kleefmiddels en swamme) wat kan bydrae tot hierdie simptome. Ingenieurs herontwerp

geboue sodat vars lug kan intrek en lugsirkulasie kan verbeter (Mathis en Jackson, 1994).

Omgewingsgevare in veral myne en fabrieke, word verbind aan sekere beroepsiektes wat

insluit longkwale, brongitis, emfiseem, limfoom, leukemie, lewer- en breinkanker en sentrale

senuweestelsel beskadiging. Daar is ook gevalle waar werknemers hulle werk verloor het as

gevolg van gesondheidsprobleme wat hulle by die werk opgedoen het.

Ondernemings kan meestal omgewingsfaktore beheer en verbeter om die werksplek veiliger

te maak en dus werknemers te beskerm. Die strategie om beroepsbeserings en

beroepsiektes te verminder, moet deeglik en met sensitiwiteit hanteer word.

3.6.3 Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid (No. 85 van 1993)

Die wet is kortliks in Studie-eenheid 1 genoem, maar sal hier meer breedvoerig bespreek

word. Die doel van die wet is om voorsiening te maak vir (Boase, 1995):

• Die gesondheid en veiligheid van persone by die werk en diegene wat in aanlegte en

met masjinerie werk.

• Die beskerming van ander persone teen gevare vir gesondheid en veiligheid wat

deur die aktiwiteite van persone by die werk veroorsaak word.

• Die vestiging van ŉ adviesraad.

Die wet beskryf algemene pligte wat werkgewers teenoor hulle werknemers het wanneer dit

by veiligheid kom. Dit sluit in:

• Voorsiening van veilige sisteme vir werk, aanlegte en masjinerie.

• Eliminering van gevare.

• Die reël van veilige produksie, prosessering, gebruik, hantering, berging en vervoer

van artikels of stowwe.

• Voorsiening van inligting, instruksies, opleiding en toesighouding wat nodig is om die

nodige veiligheid te verseker.

• Om werknemers te verbied om werk te doen as die voorsorgmaatreëls nie getref is

nie.

• Om te verseker dat daar aan die vereistes van die wet voldoen word deur al die

werknemers.



• Om te verseker dat toesighouers opgelei is om die gevare van die werk te verstaan.

• Om alle werknemers in te lig van hulle verantwoordelikhede onder die wet.

Algemene pligte van die werknemer word ook deur die wet omskryf (Department of Labour,

2004). Dit is die werknemer se plig om:

• Om te sien na sy/haar eie veiligheid, sowel as die veiligheid van ander persone wat

deur hulle aksies, of die nalatigheid van aksies, geraak kan word.

• Waar die wet ŉ plig oplê of vereis dat die werknemer saam met die werkgewer werk

om ŉ veilige werksomgewing te skep.

• Voorsien inligting aan die inspekteur van die Departement van Arbeid, indien nodig.

• Enige wettige instruksies wat deur die werkgewer of gemagtigde persoon gegee

word met betrekking tot veiligheid en gesondheid.

• Voldoen aan die reëls en prosedures wat die werkgewers gee.

• Dra die voorgeskrewe veiligheidsklere of gebruik die voorgeskrewe

veiligheidstoerusting wanneer dit benodig word.

• Rapporteer onveilige of ongesonde toestande aan die werkgewer of gesondheids- en

veiligheidsverteenwoordiger, so gou as moontlik.

• As daar ŉ geval was waar die gesondheid van werknemers beïnvloed is, rapporteer

dit sou gou as moontlik, en nie later as aan die einde van die skof nie.

Volgens die wet moet gesondheids- en veiligheidsverteenwoordigers aangestel word.

Afdeling 18 van hierdie wet omskryf die spesifieke pligte van hierdie verteenwoordigers:

• Hersien die effektiwiteit van die gesondheids- en veiligheidsmaatreëls in die

onderneming.

• Identifiseer potensiële gevare en groot insidente by die werksplek.

• Ondersoek die oorsaak van insidente by die werksplek.

• Ondersoek klagtes deur werknemers wat betrekking het op hulle gesondheid en

veiligheid by die werk.

• Maak voorleggings aan werknemers, die gesondheids- en veiligheidskomitee, of ŉ

inspekteur oor alle sake met betrekking tot gesondheid en veiligheid.

• Inspekteer die werksplek.



• Neem deel aan konsultasie met inspekteurs in die werksplek en vergesel hulle

tydens inspeksies.

• Ontvang inligting van inspekteurs.

• Woon vergaderings van die gesondheids- en veiligheidskomitee, waarvan hulle lede

is, by.

3.6.4 Werksplekgeweld

Alhoewel dit nie ŉ algemene gebeurtenis is nie, is werksplekgeweld iets wat al hoe meer

voorkom in Suid-Afrika. Daar is bepaalde gevaartekens voordat ŉ persoon tot gewelddadige

gedrag oorgaan. McGovern (1999) het die volgende optredes geïdentifiseer:

• Direkte of indirekte dreigemente • Aggressiewe gedrag of intimiderende

verklarings

• Onlangse afname in prestasie, insluitend

konsentrasieprobleme en oormatige

verskonings

• Geskrewe boodskappe van

gewelddadige bedoelings, oordrewe

persepsies van onregverdigheid

• Prominente bui of gedragsveranderings • Ernstige stres in sy/haar persoonlike

lewe

• Beheptheid met messe, gewere of ander

wapens

• Obsessiewe begeerte om ŉ spesifieke

groep of persoon te beseer

• Sabotering van toerusting • Geweld teenoor ŉ familielid

• Gefassineerd met stories van geweld • Middelmisbruik

• Roekelose of anti-sosiale gedrag

Ondernemings moet daarop let om beter beskerming vir hulle werknemers te bied.

Bestuurders moet ook opgelei word om gewelddadige gedrag in werknemers te kan

raaksien. Byers en Rue (2003) verduidelik dat ondernemings die volgende ook kan doen om

te verhoed dat gewelddadige insidente gebeur:

• Wees versigtig wie aangestel word. Ondersoek werknemers se geskiedenis deeglik

voordat aanstellings gemaak word.

• Trek ŉ plan op en betrek werknemers – ŉ plan wat beskryf hoe geweld in die

onderneming verhoed gaan word en hoe dit hanteer gaan word, wanneer dit wel

gebeur.



• Aanvaar ŉ geen-verdraagsaamheid-beleid wat verseker dat daar streng teenoor

oortreders opgetree sal word.

• Gebruik professionele mense wanneer nodig.

3.7 Diversiteitsbestuur

3.7.1 Die diverse Suid-Afrikaanse populasie

Alhoewel ŉ diverse werksmag in Suid-Afrika nie ŉ vreemde verskynsel is nie, het die

demografiese samestelling van die werksmag dramaties verander oor die laaste 20 jaar.

Van die begin van Suid-Afrika se bestaan, was daar al mense wat van verskillende lande af

hierheen gekom het vir beter geleenthede en ŉ beter lewe. Tussen 1870 en die 1900s het

mense van regoor die wêreld hierheen gekom op soek na goud. Ander werkers het hierheen

gekom op soek na werksgeleenthede in die talle myne en fabrieke wat onstaan het.

In die 1970s is daar egter internasionale sanksies teen Suid-Afrika ingestel as gevolg van

Apartheidspraktyke. Dit het ŉ impak op die ekonomie en ook werksgeleenthede gehad.

Hierdie sanksies is egter geleidelik vanaf 1991 afgeskaf en Suid-Afrika kon sedertdien

internasionaal deelneem aan die ekonomie.

Redelike nuwe arbeidswetgewing in Suid-Afrika plaas egter nou meer as ooit klem daarop

dat ondernemings ŉ diverse werksmag moet hê. Dit is egter belangrik om kennis te neem

van die feit dat diversiteit nie bloot net werknemers van verskillende rasse beteken nie. Die

definisie is baie wyer as dit.

3.7.2 Bestuur van diversiteit

� Etniese groepe

Suid-Afrika het 9 provinsies en meer as 11 amptelike tale. Die etniese groeperinge wat

bestaan, is Asiërs, Indiërs, Kleurlinge, Swartmense en Witmense. Die tabel hieronder dui die

uiteensetting van die populasie aan soos in 2001 (Census in brief, 2001) en gee ŉ duidelike

beeld van die diversiteit in die Suid-Afrikaanse bevolking. (By die druk van hierdie gids, was

die 2011-sensus uitslae nog nie bekend nie. Die verwagting is dat dit in Maart 2013

beskikbaar sal wees. Verwys na die regering se webtuiste in hierdie verband by

http://www.statssa.gov.za/census2011/press.asp)

Oos Kaap Vrystaat Gauteng KZN Limpopo

Swart 5 663 051 2 405 136 9 498 731 8 912 016 5 226 507

Kleurling 544 650 85 113 429 529 143 742 16 214



Indiër/

Asiër

26 248 10 982 355 895 759 780 16 214

Wit 308 416 238 866 1 914 473 431 226 140 526

Ander 19 688 5 493 73 635 20 536 5 225

Totaal 6 562 053 2 745 590 12 272 263 10 267 300 5 404 868

Mpumalanga Noord

Kaap

Noord Wes Wes Kaap SA

Swart 3 664 224 577 513 3 151 937 1 915 679 41 014 794

Kleurling 36 359 461 781 70 199 2 841 494 4 629 081

Indiër /

Asiër

28 279 8 021 21 059 58 227 1 284 705

Wit 302 995 81 356 256 226 914 169 4 588 253

Ander 8 082 17 190 10 532 93 165 253 546

Totaal 4 039 939 1 145 861 3 509 953 5 822 734 51 770 560

Tabel 3.3: Etniese groepe volgens die sensus van 2001

(Bron: http://www.statssa.gov.za/census01/html/default.asp)

� Vroue

Die Wet op Gelyke Indiensneming (No.55 van 1998) lê klem op die feit dat daar nie teen

vroue gediskrimineer mag word nie en dat vroue gelyk hanteer moet word wanneer dit by

werksgeleenthede en salarisse kom. Vroue het egter ander behoeftes as hul manlike

eweknieë soos kraamverlof, verlof om na hulle kinders om te sien, ens.

Dit is dus duidelik dat die effektiewe bestuur van hierdie aspek van diversiteit in ŉ werksmag

ŉ baie komplekse saak is. Ondernemings se beleid moet in ooreenstemming wees met die

bepaalde wetgewing en dit moet duidelik gekommunikeer word aan alle werknemers.

Uit die tabelle hieronder kan mens sien dat vroue in Suid-Afrika tydens die laaste 4

sensusopnames net soveel of selfs meer as die mans is. Volgens die wetgewing moet

ondernemings se demografiese samestellings dié van die land sŉ weerspieël.



Figuur 3.2: Bevolkingsgetalle volgens geslag oor die laaste 4 sensusopnames


� Gestremdhede

Werknemers met gestremdhede val onder die sogenaamde “aangewese groepe”, soos

aangedui in die Wet op Gelyke Indiensneming (No.55 van 1998). Dit is belangrik dat

ondernemings beleid in plek het om werknemers op te lei rondom die kwessie van

gestremdheid.

Die infrastruktuur van geboue moet aangepas word om werknemers met gestremdhede te

akkommodeer. Deure moet byvoorbeeld wyer gemaak word vir rolstoele, geskikte

parkerings moet geallokeer word, liggies moet op telefone aangebring word, badkamers

moet toeganklik gemaak word, ens.

Die diagram hieronder dui die hoeveelheid mense aan wat ŉ gestremdheid het in Suid-Afrika

(2001 sensusopname). Ondernemings moet hulpbronne aanwend om werknemers met

gestremdhede wat vaardighede en hoë potensiaal het, te werf vir poste.



Figuur 3.3 Persone met gestremdhede in Suid-Afrika


Die diagram hieronder dui aan wat die ondersteuningsmiddels is wat mense met

gestremdhede in Suid-Afrika gebruik.

Figuur 3.4 Ondersteuningshulpmiddels van gestremde persone in Suid-Afrika




3.7.3 Seksuele teistering

Seksuele teistering is iets wat gereeld voorkom in alle ondernemings en in alle industrieë.

Daar is ook heelwat studies gedoen oor die onderwerp en die omvang van die probleem is

waarskynlik groter as wat statistieke aandui. Navorsing toon dat die redes waarom

werknemers nie teistering aanmeld nie, as gevolg van een of meer van die volgende faktore

is (Peterson en Massengill, 1992):

• Vrees om sy/haar werk te verloor.

• Die impak daarvan wanneer toekomstige verwysings benodig word.

• Die moontlikheid om as ŉ moeilikheidmaker beskou te word.

• Die aanname dat niks sal verander nadat teistering aangemeld word nie.

• Vrese dat aantygings gemaak gaan word dat die teistering verwelkom was.

• ŉ Huiwering om publieke aandag na privaatlewe te trek.

• Die vooruitsig van die emosionele stres van hofsake en ander uitgerekte wetlike

prosedures.

Na die implementering van Suid-Afrika se Grondwet, die Wet op Arbeidsverhouding (No. 66

van 1995) en die Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998) is alle werkers bewus van

die feit dat teistering op grond van seksuele gronde, of enige ander gronde streng verbied

word. Hierdie tipe diskriminasie en die impak daarvan op ondernemings is ŉ toenemende

kommer onder bestuur (Matheson, 1994).

Die uiteindelike gevolge om teistering ongesiens te laat verbygaan, is dat die werksprestasie

van die werknemer wat daardeur geraak word, afneem. Behalwe vir die hoë regskostes van

hierdie sake, het dit ook ŉ sielkundige en emosionele invloed op werknemers. Werknemers

kan depressie, frustrasie, senuweeagtigheid, uitputting en hipertensie ervaar, wat weer kan

lei tot afname in produktiwiteit en verhoogde afwesigheid (Gutek en Cohan, 1996).

Dit is moeilik om ŉ breë definisie te kry vir seksuele teistering, omdat mense se sienings oor

die onderwerp dikwels verskil. Party mag dit sien as subtiele, onwelkome seksuele aandag

en vir ander is dit dalk afpersing (bv. bevordering as ŉ beloning vir seksuele gunste). Die

Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995) het ŉ Kode van Goeie Praktyk wat seksuele

teistering soos volg definieer:

(1) Seksuele teistering is ongewenste gedrag van ŉ seksuele aard. Die ongewenste

aard van seksuele teistering onderskei homself van gedrag wat welkom en

gemeenskaplik is.



(2) Seksuele aandag word seksuele teistering wanneer:

(a) die gedrag volgehou word, alhoewel ŉ enkele geval van seksuele aandag gesien

kan word as seksuele teistering;

(b) die ontvanger dit duidelik gemaak het dat die gedrag beskou word as aanvallend;

(c) die oortreder moes geweet het dat die gedrag onaanvaarbaar is.

Die individu wat die klag lê moet toon dat hy/sy nie die seksuele gedrag verwelkom, genooi,

gewerf of aangemoedig het nie. Twee vorms van seksuele teistering kan onderskei word:

� “Dit vir dat” seksuele teistering

Hierdie tipe teistering is wanneer ŉ slagoffer seksuele gunste doen vir ŉ senior persoon in

die onderneming in ruil vir werksverwante voordele. Die teisteraar pers die slagoffer af en

die slagoffer word gedwing in ŉ situasie waar hy/sy moet kies tussen seksuele gunste, of om

werknemersvoordele te verloor.

� “Vyandige omgewing” seksuele teistering

Soos voorheen verduidelik, het seksuele teistering ŉ negatiewe invloed op die

werksomgewing en is daar dus ŉ negatiewe impak op die sielkundige, emosionele en fisiese

welstand van die werknemer. Die werksomstandighede is dus slegter vir ŉ slagoffer van

teistering as wat dit is vir iemand wat nie geteister word nie. In hierdie geval kan die

teisteraar ŉ senior persoon, kollega of selfs kliënt wees.

Omdat dit ŉ geweldige sensitiewe saak is, is dit moeilik om die presiese omvang van

seksuele teistering in ŉ onderneming te bepaal. Daar is egter heelwat wat ondernemings

kan doen om werknemers te beskerm. ŉ Beleid rondom seksuele teistering kan

geïmplementeer word en opleidingsprogramme kan aangebied word. Hierdie opleiding is

veral belangrik vir bestuurders wat gewoonlik die klagtes moet hanteer.

Volgens Orlov en Roumell (1999) moet die volgende onderwerpe aangespreek word in ŉ

seksuele teisteringsopleidingsprogram:

• Gee die wetlike definisie van seksuele teistering en gee praktiese voorbeelde van die

twee tipes seksuele teistering.

• Beklemtoon die konsep van onwelkome seksuele gunste.

• Verduidelik die onderneming se huidige seksuele teisteringsvoorkomingsbeleid.

• Beklemtoon die onderneming se verbintenis en topbestuur se ondersteuning om ŉ

werksplek te hê wat sonder seksuele teistering is.



• Beklemtoom elke werknemer se verantwoordelikheid om te verseker dat dit ŉ

werksplek sonder seksuele teistering bly.

• Verduidelik vergeldingsvoorvalle en gee voorbeelde van hoe dit kan gebeur en hoe

om dit te vermy.

• Gebruik rolspel-oefeninge om bewustheid te skep van wat gepaste gedrag is.

Beklemtoon hoe belangrik dit is om alle mense met respek en op ŉ professionele

manier te hanteer.

• Gebruik bykomende rolspelaktiwiteite om vaardighede te ontwikkel oor hoe om

seksuele teistering te identifiseer, te voorkom en te stop.

• Bied gedetailleerde raad aan oor hoe om seksuele teistering te voorkom en te

hanteer wanneer dit gebeur.

• Dui die rapporteringprosedure aan om seksuele teistering aan te meld, sowel as wat

die bestuurder se verantwoordelikhede is. Luistervaardighede moet beklemtoon

word.

• Verduidelik die seksuele teisteringsondersoekprosedure en die rol van bestuurders

tydens hierdie ondersoeke.

Die bestuur van ŉ diverse werksmag is ŉ uitdaging omdat die aspekte daarvan sensitief is

en die gevolge van sake, wat verkeerd hanteer word, ernstig kan wees. Die Menslike

Hulpbronbestuursdepartement speel ŉ belangrike rol in hierdie aspek, veral met betrekking

tot die opstel van beleid, hantering van klagtes, dissiplinêre sake, opleidingsprogramme,

ens. Dit is dus belangrik dat die menslike hulpbronspesialis hom/haarself moet vergewis van

al hierdie aspekte.

3.8 Globalisering van ŉ onderneming

3.8.1 Waarom ondernemings internasionaal begin deelneem

Briscoe (1995) verduidelik dat daar baie redes is waarom ŉ onderneming sal besluit om

internasionaal uit te brei en moontlik te verhuis:

• Die behoefte om kostes te verminder. Deur internasionaal te verhuis kan

ondernemings nader wees aan hulle mark wees en dus onnodige duur vervoer-,

versekerings- en administratiewe kostes vermy.

• Sekere lande het minder streng regulasies met betrekking tot besoedeling en

veiligheid.



• Die internasionale sektor kan groeigeleenthede gee wat nie tuis beskikbaar is nie.

• Sekere lande het ŉ groter werksmag beskikbaar wat dan ŉ balans tussen kwaliteit en

kwantiteit kan meebring.

Wanneer ŉ onderneming internasionaal begin deelneem, is daar eksterne faktore wat ŉ

invloed het wat plaaslik nie van toepassing is nie. Die meeste ondernemings onderskat die

invloed wat kultuur op sakebedrywighede het en maak die fout om aan te neem dat ŉ

strategie, produk of aanslag suksesvol gaan wees in alle kulture. Kultuur is ŉ aspek wat

produkte, strategie, operasionele prosedures en mense beïnvloed. As dit reg verstaan en

aangewend word, kan dit help om die onderneming internasionaal suksesvol te maak.

Grobler et al. (2006) definieer kultuur as die denkwyse wat lede van een groep onderskei

van ŉ ander. Dit word uitgedruk as die gesamentlike waardes, norme, tradisies, mites en

instellings wat kenmerkend is van ŉ groep. Kultuur definieer mense, konteks, verhoudings

en leierskap. Mense van dieselfde kultuur hoef nie voortdurend daarop te let wat die

implikasies van hulle gedrag is nie, want hulle kan die reaksies van die mense met wie hulle

in kontak is, akkuraat voorspel. Die kodes om die omgewing te interpreteer, waardes en

prioriteite aan daardie inligting te koppel, klassifisering van aanvaarbare en nie-aanvaarbare

gedrag en die erkenning van sosiale range, word van een generasie na die volgende gegee

deur ŉ kulturele proses.

3.8.2 Hofstede (1980) se navorsing oor internasionale kulture

ŉ Bekende studie oor internasionale kulture is tussen 1967 en 1973 deur Geert Hofstede

gedoen onder duisende IBM werknemers in 50 lande. Hy het vier sleuteldimensies van

waardes en houdings geïdentifiseer wat onderskei kan word in verskillende kulture. Hierdie

vier dimensies is (Hofstede, 1980):

• Individualisme vs. kollektivisme – ŉ individualistiese kultuur heg waarde aan die

feit dat hulle na hulself en hul families eerste kyk. Kollektivistiese kulture is lojaal

teenoor en vind beskerming by ŉ groter groep.

• Magsafstand – die mate waartoe ŉ kultuur magsverspreiding tussen die boonste en

die onderste lede van die samelewing aanvaar. ŉ Kultuur wat ŉ hoë magsafstand

het, aanvaar dat die boonste groep van die samelewing die meeste mag het. ŉ

Kultuur wat ŉ lae magsafstand het, verkies dat mag meer verdeel word en dat daar

dus kleiner gapings in die mag tussen groepe is.

• Vermyding van onsekerheid – die mate waartoe ŉ gemeenskap onsekerheid kan

verdra, en dus is daar ŉ geringe behoefte om dit te vermy, of die gemeenskap voel



daardeur bedreig. ŉ Gemeenskap verkies dus gestruktureerde of nie-gestruktureerde

situasies.

• Manlik vs. vroulik – ŉ kultuur wat selfgelding en materialisme verkies, teenoor ŉ

kultuur wat groter waarde aan verhoudings en die welstand van ander heg. Hofstede

het manlik gedefinieer as selfgelding, prestasie-georiënteerd, sukses en

mededinging, terwyl vroulik lewenskwaliteit, nabye persoonlike verhoudings en

omgee insluit.

Hofstede het gevind dat dit moontlik is om die kulture in agt groeperings te plaas. Hy het

verder bevind dat dit onprakties is om ŉ enkele bestuurstyl aan te neem en te probeer

toepas oor die kulture heen. Dus sal ondernemingstrukture, bestuurstyle,

ondernemingskulture en veranderingsprogramme moet aanpas by die dominante

eienskappe van die kultuur van die gasheerland (Cole, 2003).

Hy het die kulture soos volg geklassifiseer:

Meer ontwikkelde Latyns België

Frankryk

Argentinië

Brasilië

Spanje

Italië

Hoë magsafstand

Hoë onsekerheids-

vermyding

Hoë individualisme

Medium manlikheid

Minder ontwikkelde

Latyns

Colombia

Venezuela

Mexiko

Chili

Peru

Portugal

Hoë magsafstand

Hoë onsekerheids-

vermyding

Lae individualisme

Verskeidenheid van

manlikheid

Meer ontwikkelde Asië Japan Medium magsafstand

Hoë

onsekerheidsvermyding

Medium individualisme

Hoë manlikheid

Minder ontwikkelde Asië Pakistan

Taiwan

Thailand

Hoë magsafstand

Lae




Hong Kong

Indië

Filippyne

Singapoer

Lae individualisme

Medium manlikheid

Naby Oosters Griekeland

Iran

Turkey

Joego-Slawië

Hoë magsafstand

Hoë


Lae individualisme

Medium manlikheid

Germaans Oostenryk

Israel

Duitsland

Switserland

Lae magsafstand

Hoë



Hoë manlikheid

Anglo Australië

Kanada

Groot Brittanje

Ierland

Nieu-Zeeland

VSA

Suid-Afrika

Lae magsafstand

Lae-medium


Hoë individualisme

Hoë manlikheid

Nordies Denemarke

Finland

Nederland

Noorweë

Swede

Lae magsafstand

Lae-medium



Lae manlikheid

Tabel 3.4: Kulture

(Cole, 2003)

3.8.3 Die impak van internasionalisering op die Menslike

Hulpbronbestuursdepartement

Casio (2003) het die volgende verskille tussen plaaslike en internasionale ondernemings

met betrekking tot die rol van die Menslike Hulpbronbestuursdepartement geïdentifiseer:



• Meer funksies moet vervul word, bv. internasionale belasting, internasionale

verskuiwing, oriëntasie, administratiewe dienste, verhouding met die regering van die

gasheerland.

• Meer heterogene funksies om te vervul. Al word dieselfde MHB-funksies vervul, is dit

nou meer kompleks en divers omdat hulle vir verskillende groepe werknemers

voorsiening moet maak.

• Groter betrokkenheid in werknemers se persoonlike lewens. Om ŉ internasionale

onderneming te bou, is dit meestal nodig dat huidige werknemers verhuis na ŉ nuwe

land. In hierdie proses moet die werknemer dan bygestaan word met reëlings

rondom verhuising, skole vir die kinders, ens.

• Verandering in fokus, soos wat die onderneming gevestig raak en die werksmag

meer divers raak. Daar sal met die verloop van tyd meer opgeleide plaaslike mense

beskikbaar wees wat aangestel kan word. Die hulpbronne moet dus deurlopend

relevant aangewend word.

• Toename in eksterne invloede. Die onderstaande skets verduidelik die eksterne

aspekte wat ŉ invloed het op die korporatiewe kultuur.

Figuur 3.5: Eksterne aspekte wat ŉ invloed het op die korporatiewe kultuur

(Bron: Outeur, 2012)

MHB sisteme (Korporatiewe kultuur)

Beleid/prosedures

Werwing

Keuring

Opleiding

Beloningsisteme

Bestuurstyle

Loopbaangeleenthede

Nasionale kultuur

Ekonomiese sisteme

Arbeids-tradisiesWetgewing

Politieke magte



� Werwing

Een van die mees komplekse kwessies wanneer ondernemings internasionaal wil uitbrei, is

die werwing, keuring en aanstelling van mense. Die vraag bly altyd of opgeleide plaaslike

mense beskikbaar is en of hulle dan aangestel moet word (polisentriese benadering) en of

huidige werknemers oorgeplaas moet word na ŉ ander land (etnosentriese benadering). ŉ

Derde benadering is wanneer werknemers van ŉ ander land aangestel word wat nie uit die

gasheerland of die land waarvan die onderneming afkomstig is nie (regiosentriese

benadering). Wanneer die beste mense vir poste aangestel word, ongeag van nasionaliteit,

word dit geosentriese benadering genoem. Al vier benaderings het voor- en nadele wat in

die tabel hieronder bespreek word (Werther en Davis 1994).

Polisentriese benadering

Voordele Nadele

• Taal en ander hindernisse word

uitgeskakel.

• Aanstellingskoste is laer en geen

werkspermitte is nodig nie.

• Kontinuïteit word verbeter omdat die

bestuurder langer in die pos bly.

• Wetgewing mag hierdie benadering

vereis.

• Moraal mag verbeter soos wat

loopbaanpotensiaal raakgesien word.

• Beheer en koördinering vanaf

hoofkantoor kan belemmer word.

• Beperkte loopbaangeleenthede buite

die land.

• Beperk huidige werknemers om

internasionale ervaring te kry.

• Kan nasionale eerder as globale filiaal

aanmoedig.

Etnosentriese benadering

• Onderneming se beheer en

koördinering word behou en

gefasiliteer.

• Belowende bestuurders kry

internasionale ervaring.

• Die filiaal sal waarskynlik aan die

ondernemingsdoelwitte en beleid

• Bevorderingsgeleenthede is beperk.

• Aanpassing mag ŉ lang tyd neem.

• Mag ontoepaslike

hoofkantoorbestuurstyle toepas.

• Vergoeding tussen plaaslike en

buitelandse bestuurders mag verskil.



voldoen.

Regiosentriese benadering

• Salaris- en voordele vereistes mag laer

wees as polisentriese bestuurders.

• Mag beter ingelig wees oor die

gasheerland as polisentriese

bestuurders.

• Verplasings moet moontlike nasionale

vyandigheid in ag neem.

• Gasheerland mag hierdie benadering

teenstaan.

• Bestuurders mag moontlik nie na hul

eie land wil terugkeer nie.

Geosentriese benadering

• Stel ŉ multinasionale onderneming in

staat om ŉ databasis senior

internasionale bestuurders te ontwikkel.

• Verminder die tendens van nasionale

identifisering van bestuurders.

• Word al hoe moeiliker om te doen

omdat arbeidswetgewing vereis dat

plaaslike mense aangestel moet word.

• Verhoogde opleidings-, vergoedings-

en verplasingskostes.

• Benodig gesentraliseerde beheer van

aanstellingsprosesse.

Tabel 3.5: Voor- en nadele van werwingsbenaderings wat gevolg kan word

(Werther en Davis 1994).

� Keuring

Daar is sekere karaktereienskappe wat baie belangrik is wanneer werknemers aangestel

word. Werther en Davis (1994) het die volgende aspekte geïdentifiseer wat in ag geneem

moet word wanneer werknemers in buitelandse poste aangestel word:

Aanpasbaarheid Leierskapsvaardighede Vorige ervaring in die

buiteland

Diplomasie Kulturele sensitiwiteit Ouderdom

Taalvermoë Tegniese kennis van die

onderneming

Stabiliteit van huwelik

Kommunikasievaardighede Ervaring in die onderneming Aanpasbaarheid van

eggenote en kinders



Bestuurstalent Belangstelling om in die

buiteland te werk

Inisiatief en kreatiwiteit

Volwassenheid en

emosionele stabiliteit

Tabel 3.6: Keuring van werknemers vir buitelandse poste

(Werther en Davis 1994).

� Induksie

Induksie is uiters belangrik vir werknemers wat in die buiteland aangestel word. Om

suksesvol aan te pas in ŉ nuwe land kan traumaties wees. Alhoewel die normale

induksieprosesse en -programme steeds geldig is, het hierdie werknemer ŉ behoefte aan

bykomende agtergrondsinligting soos kulturele gebruike, taal en wetgewing wat

sakebedrywighede raak (Werther en Davis, 1994).

3.9 Samevatting

Hierdie studie-eenheid het belangrike aspekte van menslike hulpbronbestuur bespreek.

Daar is gekyk na werksplekveiligheid, gesondheid, diversiteitsbestuur en wat die impak is op

ondernemings wat internasionaal begin meeding.



3.10 Selfevaluering

Aktiwiteit 8

Dui die ses kategorieë en 2 faktore in elke kategorie aan van faktore wat bydra tot stres.

Aktiwiteit 9

Wat is die strategie wat SANRAD voorstel om dwelm- en alkoholmisbruik in die werksplek

te hanteer?

Aktiwiteit 10

Verduidelik wat Kumulatiewe Trauma Versteuring en Rekenaar Visie Sindroom is.

Verduidelik ook hoe dit vermy kan word.

Aktiwiteit 11

Noem en bespreek die vier kultuurdimensies wat Hofstede geïdentifiseer het.



Notas



Studie-eenheid 4: Vergoeding


Kennis en begrip



• Vergoedingstrategie vir ŉ kleinsakeonderneming.

• Vergoedingsbeleid

• Die komponente van vergoedingsbestuur

• Beloningspraktyke

• Aansporingsbeleid

Vaardighede


• die kleinsakeonderneming se vergoedingstrategie te bepaal.

• ŉ vergoedingsbeleid vir ŉ kleinsakeonderneming te bepaal.

• die komponente van vergoedingsbestuur te ontleed.

• beloningspraktyke te ontwikkel wat die bereiking van die kleinsakeonderneming

se doelwitte sal ondersteun.

• ŉ aansporingsbeleid saam te stel wat werknemers sal aantrek, behou en

motiveer.




• www.labour.gov.za




Vergoeding Dit sluit in finansiële (bv. salaris) of ander vergoeding (bv.

byvoordele)

Tydsgebaseerde

betaalsisteem

Werknemers word per uur betaal vir die hoeveelheid ure wat hulle

werk. Die meeste werknemers in Suid-Afrika word volgens dié

sisteem vergoed. Vergoeding word per uur, dag, week, maand of

jaar bepaal.

Prestasiegebaseerde

betaalsisteem

Werknemers word vergoed vir die kennis en vaardighede wat

hulle gebruik in hulle werk en hulle prestasie in hulle poste.

Persoongebaseerde

betaalsisteem

Werknemers word toegelaat om hulle salarisse te verhoog deur

bykomende take te neem en sodoende hulle vaardighede en

kennis te ontwikkel.

4.4 Inleiding

Dit is deel van die menslike hulpbronbestuursfunksie om werknemers se vergoeding te

bepaal. Werknemers se vergoeding beïnvloed hulle produktiwiteit, werksmotivering en

lojaliteit teenoor die onderneming. Werknemers wil voel dat hulle regverdig behandel word

deur die onderneming en vergoeding beïnvloed hierdie gevoel. Sodra werknemers ŉ

persepsie het dat hulle nie regverdig vergoed word vir hulle werk nie, kan dit

arbeidsverhoudingprobleme tot gevolg hê.

Volgens Risher (1997) verwys vergoeding na alle vorme van finansiële opbrengste, tasbare

dienste en voordele wat werknemers ontvang as deel van die indiensnemingsverhouding.

Vergoeding bestaan uit ekstrinsieke en intrinsieke belonings. Grobler et al. (2006)

verduidelik hierdie konsep met die volgende tabel:



Verg

oed

ing

van

werk

nem

ers

Ekstr

insie

ke b

elo

nin

gs

Finansiële

belonings

• Uurlikse loon

• Salaris

• Bonus

• Kommissie

• Aansporingsbelonings

Voordele

• Versekering

• Voortgesette betaling na aftrede

• Betaalde verlof

• Betaalde publieke vakansiedae

• Voedseldienste

• Medies

• Ontspanning

Intr

insie

ke

belo

nin

gs • Erkenning

• Bevorderingsgeleenthede

• Werksomstandighede

• Interessante werk

Tabel 4.1: Ekstrinsieke en intrinsieke belonings van vergoeding


4.5 Vergoedingstrategie vir ŉ kleinsakeonderneming

Wanneer die vergoedingstrategie ontwikkel word, moet die verskillende

ondernemingdoelwitte in gedagte gehou word. Ondernemings het verskeie doelwitte met

betrekking tot die formulering van hulle vergoedingstrategie. Die twee belangrikste doelwitte

is om goeie werknemers te lok en ook om hulle te behou. Die vergoedingstrategie moet

werknemers dus motiveer en moet ook aan alle wetlike vereistes voldoen.

Grobler et al. (2006) verduidelik deur die volgende skets wat die doelwitte van ŉ

vergoedingstrategie kan wees:



Vergoedingsdoelwit Word verkry deur

1. Lok goeie werknemers Navorsing oor lone en wat in die mark

gebeur.

2. Behou goeie werknemers Regverdige posontledingsisteme

3. Motiveer werknemers Beloon goeie prestasie

Bied aansporingvergoedings aan

4. Voldoen aan wetgewing Dokumentasie van MHB rekords

Wetgewing

Tabel 4.2: Doelwitte van ŉ vergoedingstrategie


4.5.1 Lok goeie werknemers

Alhoewel die meeste werknemers nie bewus is van die verskillende salarisskale in die

industrie nie, vergelyk hulle tog die verskillende pakkette wat hulle ontvang. Goeie

werknemers is in aanvraag en sal dus gewoonlik meer as een aanbod hê om uit te kies. Die

probleem is egter dat die meeste mense slegs kyk na die salarispakket wat aangebied word

in geldwaarde en beoordeel dan of dit meer of minder is as ŉ ander pakket. Die byvoordele

en intrinsieke belonings word die meeste van die tyd nie so belangrik geag as die geld wat

as ŉ salaris ontvang word nie.

Die meeste ondernemings sal hul salarisse met dié van hul mededinging vergelyk en dan

sorg dat hulle salarisskale vir hul eie werknemers ooreenkom. Die proses om hierdie inligting

te bekom, word ŉ salarisopname genoem. Die Menslike Hulbronbestuursdepartement kan

inligting oor mededingende salarisse op twee maniere verkry:

• ŉ Salarisopname deur inligting vanuit die industrie te kry en dit dan te vergelyk met

die onderneming se eie salarisse.

• Die gebruik van gepubliseerde markdata-inligting

Om ŉ salarisopname te maak, is ŉ duur en tydsame proses. Die menslike hulpbronspesialis

moet hul poste vergelyk met ander poste wat dieselfde werk. Die grootste uitdaging van

hierdie proses lê in die feit dat poste se inhoud nie meer net gedefinieer kan word deur ŉ

postitel nie. Die menslike hulpbronspesialis moet na die inhoud van elke pos kyk en bepaal

of dit dieselfde is as poste op dieselfde posvlak in die onderneming.

Taylor (1998) verduidelik dat ŉ salarisopname se inligting so volledig as moontlik moet wees

en stel voor dat die volgende aspekte ingesluit moet word:



• Lone wat per uur betaal word

• Salarisskale

• Byvoordele

• Veranderings in salarisse soos wat lewenskoste verhoog

• Loonbeleid en gebruike

• Voordele vir senior posisies

• Betaalde verlof

• Siekteverlof

• Bonusskema


Deesdae is die neiging in ondernemings om eerder na data vanuit gedrukte media te kyk om

hierdie inligting te kry. Dit is makliker bekombaar en nie so ŉ gespesialiseerde veld soos wat

dit is om ŉ salarisopname te maak nie. Min ondernemings het die menslike kapasiteit om die

wetenskaplike proses van salarisopnames aan te pak. ŉ Verdere rede waarom

ondernemings verkies om gepubliseerde media te gebruik, is om konflik met die vakbonde te

vermy.

4.5.2 Behou goeie werknemers

Omdat die proses van werwing, keuring en induksie ŉ duur en arbeidsintensiewe proses is,

moet die ondernemings alles in hul vermoë doen om te verseker dat werknemers nie bedank

nie. Dit is algemeen dat werknemers bedank uit ŉ onderneming as gevolg van te min

vergoeding. Die werknemer het dalk ŉ beter aanbod gekry by ŉ ander onderneming of voel

dat hy/sy nie regverdig vergoed word vir die hoeveelheid tyd en energie wat ingesit word om

die werk te doen nie.

Navorsing het gevind dat ŉ persepsie onder werknemers dat hulle onregverdig behandel

word, ŉ beter voorspeller is vir afwesigheid en werknemersomset as werksbevrediging. Met

ander woorde, werknemers wat voel hulle word onregverdig behandel, sal makliker van die

werk af wegbly of bedank, as werknemers wat voel hulle kry nie werksbevrediging nie.

Om te verseker dat daar regverdigheid tussen die vergoeding van poste is, word

posevaluerings gedoen. ŉ Posevaluering is die sistematiese bepaling van die relatiewe

waarde van ŉ werk binne die onderneming wat dan vervat word in die onderneming se

betaalstelsel. Die volgende aspekte word in ag geneem wanneer ŉ pos evalueer word:



• Vaardighede wat benodig word om die pos te kan doen

• Die vlak van poging wat benodig word om die werk gedoen te kry

• Verantwoordelikhede van die pos


• Werksdruk

• Besluitnemingsvermoë

Posevaluerings se hoofdoel is om interne konsekwentheid tussen poste te verseker, terwyl

loonopnames die onderneming help om eksterne konsekwentheid ten opsigte van die mark

te verkry.

Selfs al het ŉ onderneming ŉ uitstekende betaalstelsel, is dit ŉ onmoontlike taak om al die

werknemers te alle tye gelukkig te hou. Dit is egter belangrik om te verseker dat ŉ

regverdige betaalstelsel in plek gestel is en ook dat hierdie stelsel aan al die werknemers

gekommunikeer word. Vakbonde en werksplekforums moet teenwoordig wees in alle

prosesse wat betrekking het op die betaalstelsel van die onderneming. Daar kan ook van die

onderneming se interne kommunikasiemiddele en -prosesse gebruik gemaak word om die

feite verder te kommunikeer. Persepsies kan makliker bestuur word as daar feite gegee

word wat dan beteken dat werknemers nie afleidings hoef te maak nie. Die regverdigste

betaalstelsel is nutteloos as die werknemers ŉ persepsie het dat dit onregverdig is.

4.5.3 Motiveer werknemers

Werknemers verwag dat hulle prestasie sal ooreenkom met die belonings wat hulle van die

onderneming ontvang. Grobler et al. (2006) het die volgende skets saamgestel om die

verhouding tussen motivering en prestasie te verduidelik.

Figuur 4.1: Verhouding tussen motivering en prestasie


Werknemers stel

doelwitte en

verwagtings

Prestasie word ge-

evalueer

Werknemers oorweeg

regverdigheid van

prestasiebelonings

Terugvoer aan die

werknemer

Werknemers stel nuwe doelwitte en verwagtinge gebaseer op vorige ervarings



Werknemers het bepaalde verwagtinge oor vergoeding en beloning wat hulle wil bereik

wanneer sekere vlakke van prestasie bereik word. Voorbeelde hiervan is ŉ salarisverhoging

gebaseer op meriete, bevorderings, intrinsieke vergoeding, ens. Die werknemer se ervaring

met vergoeding beïnvloed dan hoe sy/haar toekomsdoelwitte aangepas word. As die

werknemer sien dat die onderneming prestasie beloon, word die doelwitte hoër gestel en

dus word verdere beloning verwag wanneer hierdie hoër doelwitte bereik word. As die

werknemer vind dat doelwitte wat bereik word, nie beloon word nie, gaan hy/sy nie moeite

doen om hoër doelwitte te stel en te bereik nie.

4.5.4 Voldoen aan wetgewing

Daar is bepaalde wetgewing waaraan ŉ vergoedingsisteem moet voldoen. Hierdie

wetgewing is in Studie eenheid 1 bespreek en word net kortliks weer hier genoem. Die Wet

op Basiese Diensvoorwaardes (No.75 van 1997) en die Aangepaste Wet op Basiese

Diensvoorwaardes (No. 11 van 2002) het ŉ direkte impak op die vergoedingstrategie van ŉ

onderneming.

4.6 Komponente van die vergoedingstrategie

Daar is verskeie strategieë, sisteme, prosesse, prosedures en planne wat gebruik kan word

om werknemers te motiveer om hul produktiwiteit te verhoog en aan te spoor om hoër

doelwitte te stel vir persoonlike ontwikkeling. Enkele van hierdie sisteme word hieronder

bespreek.

4.6.1 Betaalsisteme

Die metode wat gebruik word om werknemers finansieel te vergoed vir hulle werk, word die

betaalsisteem genoem. Oor die algemeen word werknemers vergoed vir die hoeveelheid tyd

wat hulle spandeer aan die pos of die hoeveelheid werk wat hulle lewer in die pos. Die

volgende drie tipes betaalsisteme word meestal deur ondernemings gebruik:

� Tydsgebaseerde betaalsisteem

Werknemers word per uur betaal vir die hoeveelheid ure wat hulle werk. Die meeste

werknemers in Suid-Afrika word deur middel van die tydsgebaseerde sisteem vergoed.

Vergoeding word per uur, dag, week, maand of jaar bepaal. Werknemers verkies gewoonlik

hierdie sisteem omdat hulle dan ŉ vaste inkomste het en dit makliker is om persoonlike

begrotings te kan bestuur. Morgentem (1996) het egter gewaarsku dat ŉ negatiewe aspek

van die tydsgebaseerde sisteem is, dat werknemers vergoed word vir tyd wat hulle nie

produktief is nie. Harde werkers kan ook hierdeur benadeel word omdat hulle nie vergoed

word vir bykomende insette en verhoogde prestasie nie.



� Prestasiegebaseerde betaalsisteem

Werknemers word vergoed vir die kennis en vaardighede wat hulle gebruik in hulle werk en

hulle prestasie in die poste. Soos voorheen gemeld, is werknemers baie meer gewillig om

hulle prestasie te verbeter as hulle voel daar is ŉ korrelasie tussen prestasie en vergoeding.

In die meeste tipe betaalsisteme word die werknemer ŉ basiese salaris betaal, en dan

verdien hy/sy bykomende inkomste wanneer hulle verby sekere doelwitte beweeg. Oor die

algemeen verkies werkgewers egter om vergoeding volgens die tydsgebaseerde sisteem te

doen, omdat dit moeilik is om die motivering van werknemers te voorspel in ŉ

prestasiegebaseerde sisteem. Prestasiegebaseerde sisteme kan in 3 kategorieë ingedeel

word:

• Individuele aansporingsplanne

Hierdie plan vereis van ŉ individu om ŉ bepaalde uitset te lewer binne ŉ sekere

tydsraamwerk. Dit is egter nie so maklik om hierdie uitsette te bepaal in alle tipes

poste en posvlakke nie, omdat dit moeiliker is om uitsette objektief te bepaal

wanneer dit by poste kom wat minder operasioneel is. Die uitsette kan op verskeie

maniere bepaal word, byvoorbeeld hoeveel items vervaardig word, bepaalde uitsette

per uur, of ŉ bedrag vir verkope wat bereik moet word. In laasgenoemde geval, word

daar dan ŉ persentasie van die verkoopbedrag in die vorm van kommissie aan die

werknemer betaal.

ŉ Verdere strategie wat deel uitmaak van hierdie metode van beloning is spesiale

aansporingsplanne. Dit wissel van kompetisies wat net eenmaal geloods word, of oor

ŉ tydperk gebeur. ŉ Voorbeeld hiervan is waar bestuurders beloon word as hulle

geen ongelukke of ander insidente teen hulle het vir ŉ bepaalde tydperk nie.

• Spangebaseerde aansporingsplanne

Sommige ondernemings is van mening dat individuele aansporing meer skade as

goed kan berokken, veral in gevalle waar samewerking en spankohesie belangrik is.

In hierdie gevalle word doelwitte so gedefinieer dat dit maklik bereikbaar is deur die

span en dat die span dus die beloning kan kry. Dit is egter belangrik dat die doelwitte

duidelik gedefinieer en goed gekommunikeer word, en dat die uitkomstes meetbaar

is. ŉ Voorvereiste vir hierdie plan is dat daar ŉ effektiewe formele en informele

kommunikasiestrategie in plek is en dat groepe nie te groot moet wees nie, ideaal

gesproke nie groter as 10 mense nie.

Die verspreiding van die beloning moet ook regverdig wees tussen al die groepslede.

Alhoewel die belonings gemeet gaan word aan sekere uitkomstes wat deur die groep



bereik word, sou die uitkomstes nie bereik kon word as die groepslede nie almal

saamgewerk het nie. Wanneer sekere groepslede ŉ groter beloning kry, sal dit

onenigheid en konflik in die span veroorsaak.

Dit is wel nie noodwendig altyd die geval dat al die groeplede hulle beste gee om die

groep se doelwitte te bereik nie. Om hierdie probleem te oorkom, word ŉ instrument

gebruik wat die 360˚-terugvoer genoem word. Hierdie vraelys word dan deur

kollegas, kliënte, verskaffers, ondergeskiktes en bestuurders voltooi. Die werknemer

vul ook ŉ selfevalueringsafdeling in. Al die inligting wat deur die instrument versamel

word, word gebruik om die aansporingsbeloning vir die individue te bepaal.

Om die regte balans te kry tussen individuele en groepsaansporingsplanne bly ŉ

uitdaging, maar as ŉ balans gevind kan word, sal die onderneming gemotiveerde

werknemers hê wat ŉ positiewe impak op die kernbedrywighede van die

onderneming sal maak.

• Onderneminggebaseerde aansporingsplanne

Met hierdie aansporingsplan poog ondernemings om werknemers te motiveer deur

hulle meer eienaarskap van die onderneming te gee. Daar is 3 inisiatiewe wat hierdie

doelwit sal help bereik.

ο Aandele eienaarskapplan

Met hierdie plan kan werknemers aandele koop of word aandele aangebied as

aansporing. Wanneer die onderneming dus finansieel goed doen, kan

werknemers die aandele verkoop en sodoende ŉ groot bedrag verdien. Daar

bestaan ook ŉ denkrigting dat werknemers wat belange in die sukses van die

onderneming het, harder sal werk en meer verantwoordelikheid sal neem om die

onderneming suksesvol te maak.

ο Winsdeelplan

Die werknemers kry ŉ deel van die wins wat die onderneming gemaak het.

Hierdie geld word bykomend tot die werknemers se normale salarisse betaal.

ο Produktiwiteitsvergoedingsplan

Hierdie plan impliseer dat enige verhoging in winste as gevolg van verhoogde

insette van werknemers, of verlaging in produksiekoste as gevolg van verhoogde

produktiwiteit verdeel word tussen al die werknemers. Dit moedig werknemers

aan om in spanne saam te werk, kostes te probeer bespaar en dien ook as

motiveerder om produktiwiteit te verhoog.



Die tabel verduidelik die verskil tussen die winsdeelplan en die

produktiwiteitsvergoedingsplan:

Produktiwiteitsvergoedingsplan Winsdeelplan

Doel Om die prestasie van ŉ

onderneming te verbeter deur die

bevordering van bewustheid,

belyning, spanwerk,

kommunikasie en betrokkenheid.

Die finansiële sukses van die

totale onderneming te deel en

werknemeridentiteit met die

maatskappysukses aan te

moedig.

Toepassing Die plan word toegepas op ŉ

enkele fasiliteit of afdeling van ŉ

onderneming.

Van toepassing op die hele

onderneming in plaas van ŉ

enkele afdeling.

Maatstawwe Uitbetaling gebaseerd op

operasionele maatstawwe

(produksie, kwaliteit, dienste en

spandering)

Uitbetaling gebaseerd op ŉ

breë finansiële maatstaf van

die onderneming se

winsgewendheid.

Befondsing Winste en uitbetalings is

gebaseerd op besparings

gegenereer deur verbeterde

prestasie.

Uitbetalings gebaseerd op

verhoogde winste wat deur die

onderneming gemaak is.

Betalingsmikpunt Uitbetalings word slegs gemaak

wanneer prestasie verbeter het.

Uitbetalings word gemaak

wanneer wins getoon word;

prestasie hoef nie noodwendig

te verbeter nie.

Werknemers wat

in aanmerking

kom

Alle werknemers kom gewoonlik

in aanmerking vir uitbetalings.

Sommige werknemers (bv.

loonwerkers of vakbondlede).

Uitbetaling-

frekwensie

Uitbetalings is gewoonlik

maandeliks of kwartaalliks.

Gewoonlik jaarliks

Vorm van

betaling

Uitbetalings gewoonlik in geld,

eerder as ander belonings.

Histories het ondernemings

winsdeling as deel van die

pensioenplan gedoen, vandag

word dit al hoe meer in



geldwaarde uitbetaal.

Metode van

verspreiding

Gewoonlik ontvang werknemers

dieselfde % as per uur bonus.

Die %-bonus mag groter wees

vir hoë-vlak werknemers en

laer vir lae-vlak werknemers.

Planontwerp en

ontwikkeling

Werknemers is deel van die

ontwerp en ontwikkelingsproses.

Werknemers is nie deel van

die ontwerp en

ontwikkelingsproses nie.

Kommunikasie ŉ Ondersteunende

kommunikasiesisteem en

werknemersbetrokkenheid is ŉ

integrale deel van die model.

Daar is nie ŉ sterk verbintenis

tussen “wat werknemers

doen” en die “bonus”, dus is

kommunikasie nie werklik ŉ

prioriteit nie.

Betaal vir

prestasie vs. reg

om te ontvang

Word gesien as ŉ betaal-vir-

prestasie inisiatief.

Word dikwels gesien as ŉ reg

of ŉ werknemervoordeel.

Impak op gedrag Versterk gedrag wat verhoogde

produktiwiteit aanmoedig. Word

gebruik as ŉ manier om kultuur en

ondernemingsverandering aan te

moedig.

Min impak op gedrag omdat

daar min korrelasie is tussen

“wat werknemers doen” en die

“bonus”. Eksterne faktore

beïnvloed ook

winsgewendheid.

Impak op

houdings

Verhoog die vlak van werknemer-

bewustheid, help om die gevoel

van selfwaarde, eienaarskap en

identiteit te ontwikkel.

Beïnvloed die werknemer se

gevoel van identiteit in die

onderneming, veral in kleiner

ondernemings.

Tabel 4.3: Verskil tussen die winsdeelplan en die produktiwiteitsvergoedingsplan

(Outeur, 2012)

� Persoongebaseerde sisteem

Werknemers word toegelaat om hulle salarisse te verhoog deur bykomende take aan te

neem en sodoende hulle vaardighede en kennis te ontwikkel. Werknemers word beloon vir

die gebruik van ŉ wye verskeidenheid vaardighede wat deur die onderneming benodig word.



Dit bestaan uit ŉ formele sisteem waar finansiële belonings direk gekoppel word aan nuwe

vaardighede en kennis wat verwerf word.

Die sisteem fokus op die moderne siening, eerder as die tradisionele siening, oor wat ŉ

bestuurder is. In die verlede het die breë konsep van ŉ bestuurder die volgende ingesluit:

spanwydte van beheer, grootte van die begroting, om mense en hulpbronne te beheer, ens.

Die moderne siening is dat ŉ bestuurder se fokus baie meer op opleiding en ontwikkeling,

spanwerk en die verstaan van strategiese sakedoelwitte moet wees. Om hierdie rede word

bestuurders beloon as hulle belê in persoonlike vaardigheidsontwikkeling.

Hierdie is nie ŉ betaalsisteem wat baie algemeen in Suid Afrika gebruik word nie. Dit is baie

duur en kan ondernemings se vergoedingskale selfs hoër as die markverwante skaal maak.

Die voordeel van hierdie sisteem is dat daar nie net belonings is vir werknemers wat

horisontaal in die onderneming beweeg nie, maar ook vir vertikale vaardigheidsontwikkeling.

4.6.2 Salarisverhogings

Daar is 2 primêre tipe verhogings wat in ondernemings gebeur:

• ŉ Algemene verhoging waar almal in die onderneming ŉ verhoging kry. In Suid-Afrika

word hierdie verhogings gewoonlik deur die inflasiekoers, wat jaarliks styg,

beïnvloed.

• Individuele meriete-verhogings gebaseer op die prestasie van ŉ werknemer. Nadat ŉ

evaluasie van ŉ werknemer se werk gemaak is, word hy/sy ŉ verhoging gegee as die

werk op ŉ hoë standaard gelewer is en aan die vereistes en standaarde voldoen.

Hansen et al. (2002) verduidelik dat meriete-verhogings op 3 aannames staatmaak:

1. Dat werknemers se vlakke van prestasie akkuraat gemeet kan word.

2. Dat werknemers betaalverskille effektief kan meet aan prestasieverskille.

3. Dat individue hulle vlak van prestasie in die toekoms sal verbeter om sodoende ŉ

meriete-bonus te verkry.

Kritici van die meriete-gebaseerde verhogingsisteem wys egter die volgende probleme uit

(Hills, 1987):

• Daar is net ŉ klein korrelasie tussen prestasiebeoordeling en salarisverhogings en

werknemers kom dit vinnig agter.

• Die vooroordele van ŉ bestuurder speel ŉ groter rol in die toekenning van ŉ

merietebonus as die prestasie van die werknemer.



• Werknemers glo eenvoudig nie dat merietebonusse werklik gekoppel is aan hulle

prestasie nie.

Die uitdaging vir bestuur lê dus in die feit dat die verhogingsisteem regverdig moet wees en

ook dat werknemers dit as regverdig sal ervaar. Baie bestuurders glo dat ŉ bonus wat goeie

gedrag beloon effektief is, omdat werknemers hierdie gedrag dan sal herhaal. Alle goeie

voornemens met hierdie verhogingsisteem is egter irrelevant as die werknemers nie die

waarde daarvan sien nie.

4.7 Beloningspraktyke wat die bereiking van die kleinsakeonderneming se doelwitte

ondersteun

Dit is belangrik dat die regte maatreëls en beloningstelsels vir die struktuur en prosesse van

die onderneming ontwerp word. Die beloningspraktyke moet help om

ondernemingsdoelwitte te bereik deur werknemers te beloon wat in hulle rol en pos in die

onderneming presteer.

Alle ondernemings het ten doel om ŉ finansiële wins te maak deur produktiwiteit te verhoog,

insetkostes te verlaag, werknemers se vaardighede te ontwikkel en beter kliëntediens te

lewer. Hierdie is maar net ŉ paar doelwitte wat ŉ onderneming kan hê en die

beloningspraktyke wat in die ondernemings aangeneem word, moet hierdie doelwitte

ondersteun.

As opleiding en ontwikkeling vir ŉ onderneming dus belangrik is, moet daar belonings wees

vir werknemers wat bereid is om hulle kennis en vaardighede verder te ontwikkel.



4.7.1 Die Ster-model

Galbraith (1978) het die Ster-model ontwerp wat aantoon hoe die organisasieontwerp en

belongingspraktyk prestasie en die ondernemingskultuur beïnvloed.

Figuur 4.2: Ster-model

(Galbraith, 1978)

Die organisasieontwerpraamwerk word in vyf kategorieë gedeel.

1. Strategie wat rigting bepaal.

2. Struktuur wat die besluitnemingsmag aandui.

3. Die proses wat te doen het met die vloei van inligting en hoe daar gereageer word op

inligtingstegnologie.

4. Belonings en beloningsisteme wat werknemers motiveer om te presteer en sodoende

ondernemingsdoelwitte aanspreek.

5. Beleid wat van toepassing is op menslike hulpbronne wat die werknemer se

denkraamwerk en vaardighede beïnvloed en soms definieer.

� Strategie

Die strategie is die onderneming se formule om te wen. Die strategie spesifiseer die

doelstellings en doelwitte, sowel as die waardes en missie wat nagejaag moet word. Dit dui



die basiese rigting van die onderneming aan en gee die afbakening van die produk of

dienste wat gelewer word, die mark waarin dit gelewer word en die waarde wat dit het vir die

kliënt. Dit dui ook die mededingende voordeel aan.

Tradisioneel is die strategie die eerste komponent van die Ster-model wat aangespreek sal

word. Dit is belangrik om die strategie eerste te bepaal, omdat dit die spesifieke

ondernemingsformaat sal beïnvloed. Die strategie dui aan watter aktiwiteite as prioriteite

beskou word.

� Struktuur

Die struktuur van die onderneming bepaal die plasing van mag en outoriteit in die

onderneming. Struktuurbeleid kan in vier areas verdeel word:

• Spesialisasie – verwys na die tipe en hoeveelheid van spesialiteitswerk wat

gebruik word om die werk te doen. Groot hoeveelhede werknemers in elke

departement vorm ŉ plat ondernemingstruktuur met min vlakke.

• Vorm – verwys na die hoeveelheid mense waaruit die departemente bestaan op

elke vlak van die ondernemingstruktuur.

• Verspreiding van mag – in ŉ vertikale dimensie verwys na die kwessie van

sentralisasie en desentralisasie, en in ŉ laterale dimensie verwys dit na die

verspreiding van mag in die departement wat verantwoordelik is vir die kritieke sake

relevant tot die ondernemingsmissie.

• Departemente – die basis waarop strukture op elke vlak gevorm word, hoe hierdie

departemente funksioneer, hulle produkte, vloei van prosesse, markte, kliënte en

geografie. Matrikstrukture is van toepassing in ondernemings waar twee of meer

dimensies aan dieselfde leier, op dieselfde vlak rapporteer.

� Prosesse

Inligting en besluitnemingsprosesse is relevant vir die ondernemingstruktuur in geheel.

Bestuursprosesse is vertikaal en horisontaal. Vertikale prosesse allokeer skaars

vaardighede, fondse en talent en sluit gewoonlik beplannings- en begrotingsprosesse in. Die

behoeftes van verskillende departemente word gesentraliseerd bymekaar gemaak en

begrotings vir kapitaal, navorsing en ontwikkeling, opleiding, ens. word geprioritiseer. Hierdie

prosesse word ondersteun deur multidimensionele inligtingsisteme. Laterale prosesse word

rondom die werksvloei ontwerp, byvoorbeeld produkontwikkeling.



� Belonings

Die doel van die beloningsisteem is om individue se doelwitte in ooreenstemming te bring

met die onderneming se doelwitte. Dit motiveer werknemers en dien as aansporing om

strategiese doelwitte te bereik. Die beloningsisteem word gereguleer deur beleid rondom

salarisse, bevorderings, bonusse, winsdeling, aandele, ens. Daar vind heelwat veranderinge

plaas deurdat ondernemings beweeg na betaal-vir-vaardighede salarispakkette, tesame met

spanbonusse en prestasiebonusse.

Die vergoedingsisteme sluit ook nie-finansiële aspekte in soos erkenning en take wat meer

uitdaging bied. Die Ster-model dui aan dat die vergoedingsisteem in harmonie met die

struktuur en proses loop om die strategiese rigting te beïnvloed. Vergoedingsisteme is net

effektief wanneer hulle deel vorm van ŉ konstante pakket wat ander ontwerpbesluite insluit.

� Mense

Hierdie area gee leiding oor die menslike hulpbronbeleid soos werwing, keuring, rotasie,

opleiding en ontwikkeling. Menslike hulpbronbeleid wat in die regte kombinasie gebruik

word, ontwikkel die talent wat benodig word deur die ondernemingstrategie en -struktuur. Dit

help ook om die regte vaardighede en denkraamwerk te skep wat nodig is vir die rigting van

die onderneming. Hierdie beleid bou dus op die onderneming se vermoë om die strategiese

rigting uit te voer. Buigsame ondernemings het buigsame werknemers nodig. Ondernemings

wat ŉ kruis-funksionele kultuur het, het nodig dat sy werknemers ŉ verskeidenheid van

kennis en vaardighede het. Menslike hulpbronbeleid ontwikkel mense en die onderneming

se vermoëns gesamentlik.

� Impak van die Ster-model

Soos wat die uitleg van die model verduidelik, is struktuur slegs een deel van ŉ onderneming

se uitleg. Aspekte soos prosesse en belonings is ŉ belangrike deel van enige onderneming

en die impak daarvan kan noemenswaardig wees. In die vinnig veranderende sakewêreld

van vandag, is ondernemingstruktuur al hoe minder belangrik, terwyl prosesse, mense en

belonings al hoe belangriker word.

ŉ Verdere impak van die model is dat alle aspekte in korrelasie met mekaar moet wees. Vir

ŉ onderneming om effektief te wees, moet beleid in elke faset van die onderneming in

ooreenstemming wees met mekaar en op ŉ harmonieuse manier met mekaar saamwerk.



4.8 Beplanning van ŉ aansporingskemabeleid wat werknemers sal aantrek, behou

en motiveer

4.8.1 Aansporingskemas

Aansporingskemas is een van die maniere om werknemers na die onderneming te lok, hulle

te behou en te motiveer. Daar is verskillende tipes aansporingsplanne en voor die

onderneming op ŉ beleid besluit, moet al die tipes eers ondersoek word. Die tabel hieronder

dui die eienskappe van verskillende aansporingskemas aan (Grobler et al. 2006):



Tipe skema Definisie Voordele Nadele Hoekom

Kontantdeel-

skema

• Toekennings gebaseer

op die onderneming se

winste

• Deel ŉ persentasie van

die winste

• Kan kontant wees

• Maklik om te verstaan

• Simbolies van waarde

• Lae administratiewe

kostes

• Wins word beïnvloed

deur faktore buite

werknemers se beheer

• Swak betaling vir

prestasie-ooreenkoms

• Mag gesien word as ŉ

reg

• Beperkte motiverende

impak

• Om werknemers te leer

van die onderneming

• Om die onderneming se

winste te deel

• Om spanwerk te kweek

• Die meeste van die

werknemers sal voordeel

trek

• Uitbetalings gebeur net

wanneer

prestasiedoelwitte bereik

is

Aandele

eienaarskap

• Werknemers kry

aandele as beloning of

het die opsie om

aandele te koop

• Aandele

toekenningspoel word

deur direkteure

goedgekeur

• Minimale impak op

finansiële state van die

onderneming

• Kan ŉ kragtige impak

hê op

werknemersgedrag

• Belastingvoordele vir

werknemer

• Indirekte

betaling/prestasie-

korrelasie

• Faktore buite individue

se beheer beïnvloed

die aandeleprys

• Werknemers verkies

kontant bo aandele

• Werknemers mag

gevra word om kontant

te gee vir die aandele

• Om kwaliteit

werknemers te werf selfs

wanneer die

onderneming se

toekoms onseker is

• Om bekommernisse oor

afdankings aan te

spreek

• Om werknemers se

aandag te vestig op die

waarde van verhoogde

aandele



• Om werknemers te

vergoed wanneer daar ŉ

kontantvloeiprobleem is

Besigheids-

belonings

• Toekennings wat

finansiële en

operasionele

maatstawwe vir die

onderneming insluit

• Toekenningspoel word

gebaseer op doelwitte

wat bereik word

• Kommunikeer

ondernemingsprioriteite

• Bou ŉ begrip vir die

onderneming

• Kan verbind word aan

individuele en

ondernemingsprestasie

• Kan kompleks wees

• Prestasiekriteria word

bereik, maar as

finansiële doelwitte nie

bereik word nie, mag

daar minder of selfs

geen uitbetalings wees

• Om werknemers te help

fokus op die

ondernemings-,

afdelings- en individuele

doelwitte

• Uitbetalings word aan ŉ

spesifieke finansiële

en/of operasionele

doelwit gekoppel

Produktiwiteits-

beloning

• Toekennings van

ekonomiese voordele

a.g.v. verhoogde

produktiwiteit of

kwaliteit

• Fokus op groep of

departementele

resultate

• Moedig werknemer-

betrokkenheid aan

• Ontwerp om te

kapitaliseer op

onontdekte kennis en

vaardighede van

• Duidelike prestasie-

beloning korrelasie

• Verhoogde

produktiwiteit en

kwaliteit

• Werknemers se

besigheidskennis

verhoog

• Kweek spanwerk en

samewerking

• Kan administratief

gekompliseerd wees

• Produktiwiteits-

verhoging plat af na die

eerste paar jaar

• Markte moet

produktiwiteitswinste

kan absorbeer

• Nie-intensionele effekte

soos afname in

kwaliteit

• Aanpassings is nodig

vir die verandering in

besigheid, kapitaal en

• Om groot produktiwiteits-

en kwaliteitsinisiatiewe

te ondersteun

• Om ŉ

spanwerkomgewing te

bevorder

• Om werknemers te

vergoed vir die

verbetering van

aktiwiteite wat hulle

beheer



werknemers

• Word hoofsaaklik in

vervaardigings-

omgewings gebruik

tegnologiese

verbeteringe

• Betalings kan geskied

selfs al is die

onderneming se

finansiële prestasie

sleg

Spanbelonings • Belonings gebaseerd

op span/

groepprestasies

• Uitbetaling is

eenvormig vir

span/groepslede

• Uitbetaling is meer

gereeld as jaarliks

• Versterk spanwerk en

groepsidentiteit

• Effektief in stimulering

van idees en

probleemoplossing

• Minimaliseer

onderskeiding tussen

spanlede

• Mag beter reflekteer

hoe werk gedoen word

• Is moeilik om die impak

van die span te isoleer

• Nie alle werknemers

kan in ŉ span geplaas

word nie

• Kan administratief

kompleks wees

• Kan mededinging

tussen spanne

veroorsaak

• Moeilik om gelyke

doelwitte vir alle

spanne te stel

• Groot verskil van

tradisionele skemas

waar individuele

belonings gedoen word

• Om die onderneming se

toewyding en verbintenis

aan spanne te

demonstreer

• Om die behoefte vir

werknemers wat

saamwerk te beklemtoon

Individuele

prestasie-

• Uitbetalings gebaseer

op individuele prestasie

• Maklik om te verstaan

• Administratief effektief

• Bestuurder se diskresie

mag dalk nie as positief

• Om individuele doelwitte

objektief te meet en toe



belonings • Tipiese jaarlikse

uitbetalings

• Bestuurders/

toesighouers stel

uitbetalings voor

gebaseer op individuele

doelwitte

• Bestuursbuigsaamheid

in toekenning van

belonings

gesien word nie

• Kleiner verband met

finansiële prestasie

• Mag vooroordeling

versterk wat reeds in

meriete betalingsisteme

waargeneem kan word

• Mag spanwerk

ontmoedig

te ken

• Om werknemers

aanspreeklik te hou vir

individuele prestasie-

resultate

Spesiale

herkennings-

belonings

Diskresionêre toekennings

wat gegee word om ŉ span

te vergoed

Gewoonlik ŉ uitgawe

waarvoor begroot word

Beloon individuele

presteerders en groepslede

Voorsien onmiddellike

erkenning

Oor die algemeen ŉ lae-

koste program

Kan gesien word as

subjektief

Geen verband met

afdelings, bedryfseenheid

of ondernemingsdoelwitte

nie

Moet goed bestuur word

sodat belonings nie

eenvoudig net roteer nie

Om bestuurders te voorsien

van onmiddellike belonings

Om erkenning te gee

wanneer fondse beperk is

Om ŉ groot groep van

werknemers te dek

Tabel 4.4: Aansporingskemas




4.8.2 Aansporingskemabeleid

� Aansporingsbeleidtipes

Aansporingsbeleid kan gestruktureerd wees, bv. bonusse vir verhoogde verkope, of dit kan

informeel en spontaan wees om harde werk te beloon. Gestruktureerde programme vereis

duidelike kommunikasie vir die beleid en die proses. Beleid beskryf die details van die

program, bv. 10% bonus indien produksiedoelwitte oor ŉ ses-maande periode oortref is.

Prosedures beskryf die meganisme van die program. Informele bonusse kan privaat aan ŉ

individu gegee word om jaloesie onder ander werknemers te verhoed, wat tot ŉ wrok kan lei.

� Bestuursvoordele

Sterk aansporingsbeleid kan die onderneming se onmiddellike behoeftes aanspreek. Indien

daar nie ŉ begroting is om meer werknemers aan te stel nie, maar daar is ŉ behoefte om

verkoopsyfers te verhoog, kan werknemers wat bereid is om langer ure vir ŉ bepaalde

tydperk te werk, daarvoor vergoed word.

� Werknemersvoordele

Werknemers moet ingesluit word wanneer die aansporingsbeleid saamgestel word. Hulle

insette kan belonend en motiverend wees. Dit sal ook verseker dat die tipe belonings

relevant en van waarde is vir die werknemers. Wanneer ŉ beleid alle werknemers in ag

geneem het, sal dit tot groter waarde in die onderneming wees, omdat dit makliker is om te

verstaan, meer effektief sal wees en werknemers in die proses sal inkoop.

� Faktore om te oorweeg voordat die beleid geskryf word

• Al die aspekte van die beleid moet duidelik gekommunikeer word.

• Positiewe, haalbare, korttermyndoelwitte is meer motiverend as langtermyn, moeilike

doelwitte.

• Verseker dat werknemers verstaan hoe om te kwalifiseer vir die

aansporingsbelonings en dat die kriteria ook regverdig is vir alle werknemers.

• Maak seker dat die belonings wat gegee word, regverdig is en nie ŉ groter las op die

werknemers plaas wat dit nie gekry het nie, bv. ŉ week vakansie is ŉ wonderlike

beloning, maar werknemers wat by die werk is, gaan moet harder werk omdat ŉ

kollega nie daar is nie.



4.9 Samevatting

Vergoeding is ŉ komplekse saak vir enige onderneming. Dit is die grootste oorsaak van

ongelukkigheid en arbeidsprobleme onder werknemers. Omdat dit so ŉ sensitiewe saak is,

moet dit met omsigtigheid en sensitiwiteit hanteer word en is dit nodig vir die menslike

hulpbronspesialis om sy/haar kennis oor die onderwerp verder te verbreed en te ontwikkel.

4.10 Selfevaluering

Aktiwiteit 12

Noem vier vergoedingsdoelwitte en hoe dit in ŉ onderneming toegepas kan word.

Aktiwiteit 13

Verduidelik die verskil tussen tyd-, prestasie- en persoonsgebaseerde beloningsisteme.

Aktiwiteit 14

Bespreek die Ster-model en maak dit van toepassing op ŉ denkbeeldige onderneming.



Notas



Studie-eenheid 5: Opleiding


Kennis en begrip



• Ontwikkeling van opleidingsdoelwitte

• Opleidingsbehoeftebepaling

• Opleidingsbehoeftes versus die ondernemingsdoelwitte

• Opleidingstrategie en -programme

• Rapportering oor opleidingsinisiatiewe in die onderneming

• Relevante wetgewing in opleiding

Vaardighede


• opleidingsdoelwitte vir ŉ onderneming te ontwikkel.

• opleidingsbehoeftes te identifiseer en in ooreenstemming te bring met die

ondernemingsdoelwitte.

• ŉ opleidingstrategie en -programme te ontwerp wat in ooreenstemming is met

die ondernemingsdoelwitte.

• oor opleidingsinisiatiewe in die onderneming te rapporteer.

• relevante wetgewing in opleiding te bespreek.




• www.bankseta.org.za

• www.chieta.org.za

• www.servicesseta.org.za

• www.lgseta.co.za




Loopbaanplan Die doelwitte wat jy vir jouself stel wat bereik moet word

gedurende jou loopbaan.

Leeruitkomstes Wat leerders moet bereik aan die einde van die leerervaring

Vaardigheidsgebaseerde

opleidingsprogram

ŉ Vaardigheidsgebaseerde opleidingsprogram is ŉ program

wat op individuele opleiding fokus waar die individu teen

hom/haarself meeding en nie teen ŉ groep nie

Strategiese beplanning Strategiese beplanning is die proses wanneer ŉ onderneming

doelwitte uiteensit en ŉ plan in plek stel wat die stappe

verduidelik hoe hierdie doelwitte bereik gaan word.

5.4 Inleiding

Om mense te ontwikkel in ŉ onderneming is deel van die menslike hulpbronfunksie en

daarom is kennis oor opleiding en ontwikkeling baie belangrik. Die verskil tussen opleiding,

onderwys en ontwikkeling moet deeglik verstaan word om sodoende die regte intervensie in

die onderneming te kan implementeer. Die spesifieke intervensie sal deur die onderneming

se doelwitte sowel as individuele doelwitte bepaal word.

Opleiding word beskou as ŉ doelbewuste intervensieprogram wat poog om werknemers se

kennis, vaardighede en houdings te verbeter. Dit is ŉ taak-georiënteerde proses wat

spesifieke uitkomste het wat bereik moet word. Die doel is dat die werknemers hulle werk

beter sal kan doen, as die opleiding voltooi is.

Onderwys is ŉ oorkoepelende proses wat ŉ individu se begrip van die wêreld verbeter sodat

hy/sy ŉ effektiewe bydrae tot die samelewing kan maak. Dit sluit in die bestudering van tale,

wiskunde, kulture en die wetenskappe. Opvoeding vorm die basis vir persoonlike



ontwikkeling, kommunikasie en kreatiwiteit, terwyl opleiding vaardighede ontwikkel om

spesifieke take te kan verrig.

Ontwikkeling verwys na die doelbewuste proses waar ŉ groep of individu in ŉ spesifieke

fokusarea ontwikkel word. Die doelwitte word bepaal deur die groep se behoeftes.

Bestuursontwikkeling fokus byvoorbeeld daarop om bepaalde vaardighede, kennis en

houdings te ontwikkel wat nodig is om ŉ suksesvolle bestuurder te wees.

Daar is ook ŉ geïntegreerde benadering wat poog om opleiding, opvoeding en ontwikkeling

gesamentlik te gebruik in ŉ intervensie. Die keuse van aanslag moet bepaal word deur die

doelwitte soos verder bespreek in par 5.5.

5.5 Ontwikkeling van opleidingsdoelwitte

5.5.1 Redes waarom ondernemings opleiding doen

Volgens Erasmus et al. (2006) bied ondernemings opleiding aan omdat dit beide die

onderneming en die individu bevoordeel.

Voordele vir die individu: Voordele vir die onderneming:

• Hy/sy word bemagtig om beter besluite

te neem en

probleemoplossingsvaardighede word

verbeter.

• Die kennisvlak en vaardighede van

werknemers verbeter.

• Opleiding dien as motiveerder. • Verhoogde winsgewendheid.

• Personeel kan stres, spanning en konflik

beter hanteer.

• Moraal van die werknemers verhoog.

• Werksbevrediging verhoog en kennis,

vaardighede en houdings verbeter.

• Die korporatiewe beeld van die

onderneming verbeter.

• Verhoudings tussen werknemers op

verskillende posvlakke verbeter.

• Dra by tot onderneming se ontwikkeling

• Produktiwiteit en kwaliteit van

werksuitsette verbeter.

• Help om kostes laag te hou.

• Verbeter verhouding tussen vakbond en



bestuur.

• Positiewe ondernemingsklimaat vir

verbeterde kommunikasie word geskep.

• Werknemers kan beter by veranderings

aanpas.

Tabel 5.1: Voordele van opleiding

(Erasmus et al. 2006)

Alhoewel daar baie voordele is om opleiding te doen, is dit ŉ groot uitgawe vir

ondernemings. Dit is dus belangrik dat opleidingsprogramme goed bestuur en beplan word.

Een hulpmiddel wat die bestuur van opleiding sal vergemaklik is ŉ opleidingsbeleid.

5.5.2 Opleidingsbeleid

Die opleidingsbeleid moet binne die raamwerk van die strategiese doelwitte van die

onderneming wees. Dit sluit dus riglyne rondom opleiding vir alle posvlakke in. Die opleiding

sal ook wissel vanaf werksinhoudsopleiding tot bestuurs- en leierskapsopleiding.

Die tipe opleiding wat beskryf word in die beleid sal wissel afhangend van die behoeftes van

die werknemers. Op ŉ hoër posvlak sal inhoud-gerigte opleiding die gebruik van die nuutste

tegnologie insluit, waar dit op ŉ laer posvlak moontlike tegniese vaardighede kan wees.

Opleiding rondom kommunikasie, spanwerk, ens. moet aangebied word vir alle posvlakke

omdat dit vaardighede is wat alle werknemers benodig. Opleiding, veral vir laer posvlakke,

skep ŉ geleentheid vir bevordering.

Die opleidingsbeleid dui die riglyne aan hoe opleiding gesien word in die onderneming. Dit

skep dus ŉ raamwerk vir die opleidingsplan wat weer die opleidingsprioriteite sal aandui.

Daar is 4 hoofredes waarom ŉ onderneming ŉ opleidingsbeleid sal hê:

1. Om die verhouding tussen die ondernemingsdoelwitte en die onderneming se

verbintenis tot opleiding te definieer.

2. Om operasionele riglyne vir bestuur aan te dui.

3. Om inligting rondom opleiding aan werknemers te verskaf.

4. Om verhoudings met die gemeenskap en die publiek te versterk.

Hieronder volg ŉ voorbeeld van ŉ opleidingsbeleid (Erasmus et al. 2006):



Voorbeeld 5.1

Opleidings- en Ontwikkelingsbeleid vir ABC Konstruksie

1. Doel

ABC Konstruksie verbind homself daartoe om opleiding en ontwikkeling te bied aan alle

werknemers om sodoende hulle vaardighede en kennis te verbeter. Ons erken die waarde

wat opleiding en ontwikkeling het vir ondernemingsgroei, sowel as vir die werknemer se

ontwikkeling.

2. Uitkomstes

Deur opleiding en ontwikkeling streef ons daarna om:

• Die algemene vlak van geletterdheid van alle werknemers te verhoog, ten spyte van

ras, geslag of herkoms.

• Alle werknemers, waar moontlik, voor te berei vir toekomstige bevorderings.

• Werknemers te bemagtig met die regte vaardighede en kennis om beter te presteer as

die verwagte standaard.

• Uitnemende dienslewering te gee.

• Produksie en winste te verhoog.

• Werknemers by te staan om hulle volle potensiaal te bereik.

3. Waardes

Ons sal poog om:

• Alle toegewyde werknemers te ontwikkel.

• Alle vorme van diskriminasie te elimineer.

• ŉ Loopbaanplan vir alle werknemers te ontwikkel.

• Sover as moontlik, en afhangend van beskikbare vaardighede en ervaring van

werknemers, interne aanstellings te maak.

• Werknemers op grond van meriete te bevorder.

4. Doel

Om die uitkomstes te bereik moet die bestuur van die onderneming die huidige stand van

opleiding ontleed om sodoende ŉ akkurate behoeftebepaling te kan doen. Hierdie

behoeftebepaling sal ŉ goeie aanduiding wees van werknemers se vaardighede en die



tipe intervensies wat gedoen moet word om die behoeftes aan te spreek.

5. Opleidingsbystand

5.1 Inleiding

Ons onderneem om aktief betrokke te wees by opleiding en ontwikkeling van ons

werknemers om sodoende te verseker dat alle kwalifikasies in ooreenstemming is met die

onderneming se standaarde en behoeftes, sodat dit ŉ bydrae tot werknemers se loopbane

kan maak.

5.2 Opleiding benodig om die werk effektief te kan doen

Die onderneming onderneem om te betaal vir opleiding wanneer die werknemer deur

sy/haar lynbestuurder versoek word om die opleiding by te woon. In hierdie geval sal die

diensverskaffer vir die opleiding deur die onderneming gekies word.

In gevalle waar ŉ werknemer vir opleiding gestuur word om in ag geneem te word vir

bevordering, sal die onderneming 90% van die opleidingskostes betaal wanneer die

opleiding voltooi is. Geskikte kandidate sal volgens die volgende kriteria gekies word:

• Prestasiebeoordeling

• Werknemer potensiaal assesserings

• Opvolgbeplanning (Succession planning)

• Die kwalifikasie waarvoor aansoek gedoen is, moet relevant wees tot die

geïdentifiseerde behoefte.

• Indien die kwalifikasie ŉ vereiste is vir bevordering, moet die werknemer dit in ŉ

maksimum van 3 jaar kan voltooi.

5.3 Selfverbeteringsopleiding

Waar opleiding nie direk verband hou met die persoon se huidige pos of dissipline waarin

hy/sy werk nie, word daar slegs ŉ terugbetaalbare lening aan die werknemer gegee.

In uitsonderlike gevalle sal die onderneming betaal vir opleiding waar die werknemer

sy/haar kennis en vaardighede wil verbeter. Onderwysprogramme wat geletterdheid en

gesyferdheid verbeter en op die perseel aangebied word, se kostes sal 100% deur die

onderneming gedek word.

5.4 Studielenings

Die volgende riglyne sal gevolg word om die waarde van lenings en die terugbetaling

daarvan te bepaal:



• Werknemers wat aansoek doen vir studielenings moet bewys van registrasie voorsien.

• Die versoek moet deur die lynbestuurder geteken word en deur die besturende

direkteur goedgekeur word.

• Die werknemer moet dan die beursadministreerder voorsien van die faktuur van die

instansie sodat betaling gemaak kan word. Die werknemer sal ŉ vorm teken waar

hy/sy aandui dat die geld ontvang is en dat hy/sy verantwoordelikheid neem om die

geld onder bepaalde voorwaardes terug te betaal.

• In die geval waar die onderneming onderneem het om 90% van die geld terug te

betaal wanneer die opleiding voltooi is, sal die ooreenkoms nagekom word sodra die

werknemer die bewys van voltooiing na die beursadministreerder bring.

5.5 Studieverlof

Een dag betaalde studieverlof word gegee vir dae wat eksamen geskryf word en 1 dag

bykomend voor die eksamendag. Indien die werknemer deur die onderneming gestuur

word vir opleiding, kry die werknemer betaalde verlof om werkswinkels of klasse by te

woon. In die geval waar die studies vir selfverbetering is en die werknemer verlof neem vir

werkswinkels, ens, sal dit slegs op ŉ merietebasis goedgekeur word.

6. Indiensooreenkoms

Die werknemer onderneem dat vir elke 1 jaar wat hy/sy deur opleiding gegaan het, hy/sy 1

jaar vir die onderneming sal terugwerk. Indien hy/sy besluit om die onderneming te verlaat

voor die bepaalde tyd, sal hy/sy verantwoordelik gehou word om die volle bedrag wat aan

die opleiding spandeer is, aan die onderneming terug te betaal.

Versoeke vir finansiële ondersteuning vir opleiding word op ŉ jaarlikse basis hersien en

afhangend van die werknemer se prestasie, het die onderneming die reg om enige tyd die

finansiële steun te stop.

Algemene opmerkings

Finansiële ondersteuning vir opleidingsuitgawes sal net gemaak word om aan te wend vir

kursusregistrasie, studiegelde en voorgeskrewe handboeke.

5.6 Opleidingsbehoeftebepaling

5.6.1 Inleiding

Voordat ŉ opleidingsprogram aangebied word, moet die leemtes en behoeftes in die huidige

vaardighede van werknemers bepaal word. Omdat opleiding duur en tydsintensief is, is



ondernemings geneig om dadelik met die implementering van die program weg te spring

sonder om deeglike beplanning en voorbereiding te doen. Dit kan die onderneming duur te

staan kom.





5.6.2 Vlakke van behoeftes

Opleidingsbehoeftes kom voor op verskeie vlakke in die onderneming en kan hoofsaaklik in

3 kategorieë gedeel word.

� Makro-vlak behoeftes

Behoeftes op hierdie vlak word gevind op nasionale en internasionale vlak. Politieke,

sosiale, ekonomiese, tegnologiese en sosiale omstandighede het ŉ impak op hoe opleiding

benader word. In Suid-Afrika is geletterdheid ŉ groot behoefte en ondernemings kan ŉ

waardevolle bydrae tot hulle werknemers se lewens maak deur geletterdheidsprogramme

aan te bied.

� Meso-vlak behoeftes (ondernemingsvlak)

Deur die ondernemingsdoelwitte, beskikbaarheid van hulpbronne, ondernemingsklimaat,

ens. te evalueer kan behoeftes op hierdie vlak geïdentifiseer word. Deur hierdie

opleidingsbehoeftes aan te spreek, sal beteken dat die kwaliteit van opleiding in die

onderneming verbeter word.

ŉ Voorbeeld hier is om te verseker dat alle werknemers die vaardighede en kennis het wat

hulle in staat te stel om bevorder te word, en om ŉ kultuur te skep wat werknemers in staat

stel om die groter prentjie te sien.

� Mikro-vlak behoeftes

Hierdie vlak sluit in die inhoud van die pos en die prestasie van die werknemer (hoe goed

die werknemer die werk doen). Eerstens word die inhoud van die pos ontleed om te bepaal

wat die kennis en vaardighede is wat die werknemer nodig het om die werk te kan doen.

Tweedens word die kennis en vaardighede van die individu ontleed om te sien in watter

areas hy/sy tekortkominge het.

Hierdie is die vlak wat normaalweg gebruik word om individuele opleidingsbehoeftes vas te

stel. Die verskil tussen wat benodig word, en wat die werknemer het, is die



opleidingsbehoefte. Die opleidingsprogram word dus ontwerp om hierdie behoefte aan te

spreek.

5.6.3 Modelle vir die bepaling van opleidingsbehoeftes

Graham en Mihal stel die volgende model voor om opleidingsbehoeftes by bestuurders te

identifiseer (Erasmus & Van Dyk, 2002).

Die voordeel van hierdie model is dat bestuur direk betrokke is by die identifisering van

opleidingsbehoeftes. Die feit dat lynbestuurders die posontleding evalueer, skakel tot ŉ mate

subjektiwiteit aan die kant van die werknemer uit.

Figuur 5.1: Opleidingsbehoeftebepaling by bestuurders

(Erasmus & Van Dyk, 2002)

Stap 1: Gedetailleerde lys

van vaardighede en kennis wat benodig

word deur 'n bestuurder

Uitvoerende bestuur Middelvlakbestuur

Alle bestuursvlakke definieer die take en aspekte van die pos wat op hulle van toepassing is en dui ook die belangrikheid daarvan aan om hul werk suksesvol te

kan doen

Stap 2: Bestuurders moet die volgende identifiseer:

- Die take wat hulle meer effektief wil verrig

- Spesialiteitsareas waarvan hulle meer sal wil weet

- Vaardighede wat hulle sal wil verbeter

Stap 3: Bestuurders moet hulle behoeftes in volgorde van belangrikheid plaas

Stap 4: Lynbestuurders wat bekend is met die inhoud van die pos moet die behoeftes evalueer

Finaliseer die opleidingsbehoeftes

Eerste vlak bestuur



Michalak en Yager (1979) dui die volgende model aan om individuele opleidingsbehoeftes te

identifiseer.

Figuur 5.2: Opleidingsbehoeftebepaling by individue

(Erasmus & Van Dyk, 2002)

Stap 1:

Die werklike behoefte, en nie net simptome van die behoefte (bv. slegte houding) nie, moet

geïdentifiseer word.

Stap 2:

Wanneer opleiding aangebied word, moet dit wees omdat daar werklik ŉ behoefte is en nie

net as gevolg van persoonlike voorkeur nie. Die vraag wat beantwoord moet word is: “Wat

gaan die onderneming verloor as die opleiding nie aangebied word nie?”

(1) Identifiseer gedragsdiskrepansie

(2) Koste en waarde analise

(3) Vaardigheid en kennis tekort

Ja, kan dit nie doen nie

(4) Bystand

(5) Opleiding

(6) Oefening

(7) Verandering van werk

(8) Verplaas of afdanking

Nee, doen dit nie

(9) Beloning of straf

(10) Tekort of onvoldoende

terugvoer

(11) Struikelblokke in die sisteem



Stap 3:

Soos aangedui in die skets, moet daar bepaal word of daar ŉ tekort aan vaardighede en

kennis is. As daar ŉ tekort is, word stappe 4 – 8 gevolg.

Stap 4:

Deur bykomende bystand en hulp kan ŉ werknemer se werkseffektiwiteit verhoog word.

Stap 5:

Opleiding kan oorweeg word as daar nie ŉ ander alternatief is om werkseffektiwiteit te

verhoog nie.

Stap 6:

Nadat opleiding voltooi is, moet die nuwe vaardigheid in die werk beoefen en toegepas

word.

Stap 7:

Hierdie opsie moet slegs oorweeg word nadat alle ander intervensies probeer is.

Stap 8:

Om ŉ persoon te verplaas na ŉ afdeling waar sy/haar sterkpunte goed aangewend kan

word, is ook ŉ opsie. Om ŉ persoon af te dank, is die heel laaste uitweg en moet slegs

oorweeg word as geen ander intervensie suksesvol is nie. Indien hierdie opsie wel oorweeg

word, moet die onderneming seker maak dat alle relevante Arbeidswetgewing wel nagekom

is.

5.6.4 Metodes en kriteria om opleidingsbehoeftes te bepaal

Daar moet verskeie faktore in ag geneem word wanneer ŉ spesifieke tegniek gekies word

om opleidingsbehoeftes te bepaal. Die aard van die studie, grootte van die groep, tipe

inligting wat benodig word, ens. gaan alles ŉ rol speel in die keuse.

Metodes wat gebruik kan word om opleidingsbehoeftes te bepaal

• Vraelyste

• Individuele onderhoude

• Observasies

• Groepbesprekings

• Rekords en verslae (bv. kwaliteitbeheerdokumente, beleid, notules, ens.)



• Posbeskrywings en posontleding

• Psigometriese toetsing

• Takseersentrums

Die volgende kriteria moet gebruik word om ŉ metode te kies:

• Vlak van die ontleding (bv. makro, meso of mikro)

• Vlak van betrokkenheid van werknemers en bestuur

• Hoeveelheid beskikbare tyd

• Kostes

• Tipe data benodig

• Dringendheid of belangrikheid en sensitiwiteit van die probleem

• Geografiese verspreiding van deelnemers

5.7 Ooreenstemming tussen opleidingsbehoeftes en ondernemingsdoelwitte

5.7.1 Die sakestrategie, menslike hulpbronbestuurstrategie, menslike

hulpbronopleiding en ontwikkelingstrategie

Om ooreenstemming tussen die opleidingsbehoeftes en die ondernemingsdoelwitte te kan

bewerkstellig, moet jy eers strategiese beplanning verstaan. Strategiese beplanning kan

gedefinieer word as die proses wanneer ŉ onderneming doelwitte uiteensit en ŉ plan in plek

stel wat die stappe verduidelik hoe hierdie doelwitte bereik gaan word.

Kleiman (1997) sê dat die volgende aspekte ingesluit moet word in die strategiese

beplanningsproses:

• ŉ Missieverklaring. Die missie van ŉ onderneming is ŉ kort beskrywing van waar

die onderneming in die toekoms wil wees. Dit beantwoord die vrae: Hoekom is ons

hier? Wat maak ons uniek? Waarheen wil ons gaan?

• ŉ Opname van die interne en eksterne omgewings. Die interne omgewing sluit in

ondernemingskultuur, struktuur, geskiedenis, ens. Die eksterne omgewing sluit in die

ekonomie, politiek, die sosiale omgewing, tegnologie, die industrie en mededinging in

die industrie. Geleenthede in die industrie en swakpunte in die onderneming kan

raakgesien word wanneer daar ŉ duidelike begrip van die onderneming is.



• Strategiese doelwitte moet haalbaar en realisties wees. Dit moet alle aspekte van

die onderneming omvat en haalbaar en verstaanbaar wees. Dit is egter belangrik dat

die doelwitte uitdagings bied en ruimte laat vir doelgerigtheid en inisiatief.

• Die strategiese plan moet verwerk word in kleiner planne van aksie. Hierdie

planne word spesifiek vir ŉ departement of afdeling geskryf. Dit dui aan hoe die

doelwitte bereik gaan word en wat die rol is wat elke departement speel in die

verwesenliking van die onderneming se strategiese doelwitte.

Om strategiese doelwitte te bereik, moet die regte mense met die regte vaardighede

aangestel word. Huidige werknemers wat nie noodwendig die regte vaardighede het nie,

moet opleiding kry om hierdie vaardighede te ontwikkel. Die Menslike

Hulpbronbestuursdepartement moet ingesluit wees in die proses van strategiese beplanning

om sodoende ŉ kundige bydrae te kan lewer oor verdere opleiding van huidige werknemers

en aanstelling van nuwe werknemers.

Die sukses van opleiding lê in die feit dat dit deurlopend moet gebeur. Om ŉ eenmalige

werkswinkel of opleidingsessie te hou, gaan nie veel vermag nie. Dus is dit nodig dat

opleiding in die onderneming as ŉ strategiese doelwit bepaal word, of dan ŉ integrale deel

vorm van ander strategiese doelwitte.

5.7.2 Strategiese opleidingsbestuur

Strategiese opleidingsbestuur is deel van die sakeplan wat deur die Menslike

Hulpbronbestuursdepartement geïmplementeer word met die doel om bestuur se kennis en

vaardighede te ontwikkel.

Erasmus et al. (2006) dui die volgende fases aan vir suksesvolle strategiese

opleidingsbestuur:

1. Bepaal die doel van die menslike hulpbronbestuurfunksie

2. Ontleed die huidige omstandighede deur die sterk- en swakpunte binne die

onderneming rondom vaardighede te identifiseer (interne omgewing).

3. Ontleed die omgewing op soek na geleenthede en bedreigings wat die prestasie van

die mens as hulpbron sal beïnvloed.

4. Vergelyk huidige sterk- en swakpunte met toekomstige bedreigings en geleenthede.

5. Stel ŉ langtermyn ondernemingstrategie saam vir menslike hulpbronbestuur wat

individue sal ondersteun in hulle voorbereiding vir die toekoms.



6. Gee aandag aan die volgende aspekte wanneer die ondernemingstrategie bepaal

word:

• Ondernemingsontwikkeling

• Nie-werknemersontwikkeling

• Werknemersontwikkeling

• Werknemersopleiding en -ontwikkeling

7. Evalueer die menslike hulpbronontwikkelingsprogram.

Tabel 5.2: Strategiese opleidingsbestuur


5.7.3 Strategiese opleiding en ontwikkeling

Volgens Erasmus et al. (2006) word strategiese menslike hulpbronontwikkeling beskryf as:

“die proses waar ŉ onderneming verander deurdat die aandeelhouers, groepe binne die

onderneming en werknemers se vaardighede en kennis ontwikkel en hulle sodoende

voorbereid is op die toekoms. Hierdie opleiding gebeur deur middel van ŉ beplande proses”.

Die volgende model word voorgestel deur Erasmus et al. (2006) wat gebruik kan word

wanneer ŉ opleiding- en ontwikkelingstrategie gekies moet word.



Figuur 5.3: Model vir die ontwikkeling van ŉ opleiding- en ontwikkelingstrategie


5.7.4 Implementering van ŉ ondernemingstrategie

Wanneer die ondernemingstrategie omgeskakel word in aksiestappe, word dit

implementering genoem. Hierdie aksiestappe beskryf:

• Wat gedoen moet word

• Wie dit moet doen

• Wanneer dit gedoen moet word

Doel van die strategie

Sterkpunte

Swakpunte

Geleenthede

Bedreigings

Aandeelhouers

Eksterne groepe Interne groepe Werknemers

Keuse van 'n onderneming-

strategie

Taakallokering

MHB departement

Lynbestuurders

Werknemers

Opleiding en ontwikkelings-departement

Eksterne diensverskaffers

Strategiese implementering

In diens opleiding

Buite diens opleiding

Eksterne/interne opleiding

Opleiding

Ontwikkeling

Organisaie-ontwikkeling

Bestuurders/ Toesighouers

Vereistes van verskillende

poste



Erasmus et al. (2006) dui die volgende stappe aan wat gevolg kan word vir suksesvolle

implementering van ŉ opleidingstrategie:

1. Bepaal die operasionele uitkomstes vir opleiding en hersien die huidige

opleidingsbeleid.

2. Ontleed huidige leierskap in die onderneming.

3. Hersien die ondernemingstruktuur en meer bepaald die opleidingsdepartement.

4. Hersien beloningstrukture.

5. Stel ŉ begroting op sodat daar genoegsame hulpbronne is vir effektiewe

implementering van die strategie.

6. Kommunikeer die ondernemingstrategie vir opleiding.

7. Ontwikkel funksionele opleidingstrategieë.

8. Implementeer die opleiding en ontwikkeling inisiatiewe

Tabel 5.3: Stappe vir die implementering van ŉ opleidingstrategie


Gereelde hersiening van die onderneming se opleidingstrategie is nodig en al die stappe, of

net sommiges kan herhaal word soos wat die behoefte is. Dit is ook belangrik dat hierdie

strategie gekommunikeer word aan alle belangegroepe in die onderneming.

5.7.5 Werksplekvaardigheidsplan

Die vaardigheidstekort in Suid-Afrika is geïdentifiseer as een van die grootste struikelblokke

in die pad van die regering se ekonomiese groeidoelwitte. Die twee landswette wat huidiglik

vaardigheidsontwikkeling in Suid-Afrika en die betaling van heffings reguleer, is die Wet op

Vaardigheidsontwikkeling (No. 97 of 1998) (soos gewysig) en die Wet op

Vaardigheidsontwikkelingsheffings (No. 9 of 1999) (Bron:

http://www.citrusacademy.co.za/index.php?option=com_content&view=article&id=108&Itemi

d=24&lang=af).

Die resultate van die behoeftebepaling tesame met die verskillende wetgewing word gebruik

om die werkplekvaardigheidsplan saam te stel.

� Proses om ŉ werksplekvaardigheidsplan te ontwikkel

ŉ Sistematiese proses moet gevolg word wat die volgende insluit:



• Deeglike werksplekbeplanning.

• Deeglike posontledings.

• Identifiseer en definieer die nodige vaardighede soos gedefinieer deur die

werksplekbeplanningsproses.

• Vaardigheidsoudit om te bepaal wat die ware vaardigheidsvlakke van die werksmag

is.

• Definieer opleidingsprioriteite soos afgelei uit die vaardigheidsoudit.

• Identifiseer opleidingsprogramme om die opleidingsbehoefte aan te spreek.

• Implementeer die werksplekvaardigheidsplan.

• Monitering, evaluering en rapportering van die werksplekvaardigheidsplan.

• Daarstelling van ŉ kwaliteitsversekeringsisteem om effektiewe opleiding en

ontwikkeling te verseker.

� Voordele van die werksplekvaardigheidsplan

• Opleidingsbehoeftes word geïdentifiseer en ŉ gestruktureerde plan word in plek

gestel om hierdie behoeftes aan te spreek.

• Sodra opleidingsbehoeftes in die onderneming bespreek word, neem alle partye

eienaarskap en kan verskuilde talente moontlik ontdek word.

• Die onderneming kry ŉ finansiële beloning deurdat hulle kan terugeis op die

vaardigheidsontwikkelingsheffing. Bepaalde voorwaardes geld ooreenkomstig die

wetgewing.

� Vereistes vir die werksplekvaardigheidsplan

Erasmus et al. (2006) dui aan dat die volgende aspekte ingesluit moet word.

• Die hoeveelheid werknemers wat opgelei word volgens beroep, groep en ras.

• Die onderneming se strategiese prioriteite vir vaardigheidsontwikkeling.

• Kwalitatiewe inligting met betrekking tot vaardigheidsbeplanning.

• Opleiding en ontwikkeling wat deur die onderneming benodig word om te verseker dat



werknemers en die onderneming ontwikkel word. Dit sluit in voorgestelde

opleidingsinisiatiewe, kostes, tipe poste, interne of eksterne diensverskaffers.

• Faktore wat gelyke indiensneming in die onderneming raak.

Die werksplekvaardigheidsplan vloei uit die strategiese menslike

hulpbronbestuursontwikkelingsplan. Om ŉ akkurate plan in plek te kan sit, moet ŉ

vaardigheidsoudit gedoen word.

� Vaardigheidsoudit

Die vaardigheidsoudit is ŉ ondersoek om te bepaal wat die ware vaardigheidsvlak van die

huidige werksmag is sodat die gaping in vaardigheidsvlak tussen huidige vaardighede en

benodigde vaardighede geïdentifiseer kan word.

Volgens Erasmus et al. (2006) is die hoofdoelwitte van die vaardigheidsoudit die volgende:

• Om te bepaal wat die vaardighede is wat wel in die onderneming is.

• Hoe hierdie vaardighede vergelyk met die benodigde vaardighede soos uiteengesit in

die werksplekbeplanning en posontledingsproses.

• Wat die vaardigheidsontwikkelingsprioriteite is.

• Hoe en wanneer hierdie prioriteite aangespreek gaan word deur ŉ sistematiese

proses.

• Wat die suksesfaktore van die werksplekvaardigheidsplan gaan wees.

• Hoe om die verloop van die program te implementeer, te volg en te monitor.

• Wat om te rapporteer aan die bestuur en die relevante kwaliteitsversekeringsliggame

wat deur wetgewing bepaal word.

5.8 Samestelling van opleidingsprogramme

5.8.1 Beplanning van die opleidingsprogram

Deeglike beplanning is nodig voor opleiding aangebied word. Die oorhoofse

opleidingsprogram dien as hulpbron vir die doel van hierdie beplanning. Van Rooy dui aan

dat die opleidingsprogram sekere inligting moet bevat (aangepas uit Van Rooy, 1998):

• Doel van die program (bv. kwalifikasie, verbetering van vaardighede, ens).

• Gedetailleerde inligting oor wie die teikengroep is.



• Die kennis en vaardighede wat die teikengroep behoort te hê, m.a.w. voorkennis.

• Die programuitkomste wat die leerders moet bereik.

• Temas wat behandel gaan word ooreenkomstig die verlangde programuitkomstes.

• Verdeling van die programuitkomstes in temas wat ŉ logiese samehang vorm

(kursusse, vakke of modules). Vir die doel van hierdie studie gaan ons na kursusse

verwys.

• Tydsraamwerk en die volgorde waarin die kursusse aangebied gaan word.

• Metodes en hulpbronne en ander aspekte wat beskryf hoe die opleiding gedoen

gaan word.

• Assesseringsmetodes wat gebruik gaan word om te bepaal of die leerders die

leerdoelwitte bemeester het.

• Wie die diensverskaffers is, indien die onderneming nie self die opleiding gaan

waarneem nie.

• Waar die opleiding gedoen gaan word.

• Administratiewe en logistieke reëlings.

• Toelatingsvereistes en vereistes vir wanneer die program voltooi is.

Opleidingsprogramme bestaan gewoonlik uit ŉ hele aantal kursusse, vakke of modules wat

deurloop moet word voordat die kandidaat die kwalifikasie verwerf. Elkeen van die kursusse

sal dan fokus op een van die aspekte van die program in geheel. Sodra die leerder al die

kursusse suksesvol deurloop het, sal hy/sy die kwalifikasie ontvang soos bepaal in die

programuitkomstes.

5.8.2 Opleidingskursusse

ŉ Opleidingskursus vorm ŉ onderafdeling van ŉ groter opleidingsprogram. Indien ŉ

opleidingsprogram meer as een kursus bevat, moet leerders in al die kursusse slaag om die

program te slaag, maw om die kwalifikasie te kan bekom. Opleidingskursusse moet

minstens die volgende belangrike elemente bevat:

• Leeruitkomstes vir die kursus.

• Wat die inhoud is wat hanteer gaan word met die opleiding.

• Volgorde waarin leerders aan die leeruitkomste en vakinhoud blootgestel gaan word

• Media wat gebruik gaan word.

• Hoe die opleiding gedoen gaan word (die metode en ander hulpbronne).



• Die assessering van die leerdoelwitte om te bepaal of die leerders die inhoud

bemeester het.

Uitkomsgebaseerde opleiding fokus op die behaling van uitkomstes deur bepaalde kennis

en vaardighede te bemeester. Volgens Nkomo (2000) het ŉ uitkomsgebaseerde kurrikulum

te doen met die volgende:

• Om die doel van die leerprogram en kursus te bepaal.

• Om leerders se behoeftes te analiseer.

• Om die onderwerpe en inhoud te kies wat die behaling van die leeruitkomstes sal

ondersteun.

• Om die aktiwiteite, metode en media wat vir onderrig/leer gebruik word te kies.

• Beplanning van hoe assessering gedoen gaan word.

• Beplanning van hoe die sukses van die program geëvalueer gaan word.

Olivier (1998) sê dat met uitkomsgebaseerde onderrig moet ŉ leerder kan demonstreer dat

hy/sy die uitkoms bemeester het, sowel as die proses wat hy/sy gevolg het om die uitkoms

te bemeester.

5.8.3 Leeruitkomstes

Met wetgewing wat die lig gesien het na 1994, het die opleidingsfokus daadwerklik verskuif

vanaf inhoud na uitkomste. Dit beteken dat onderrig met die einddoel in gedagte moet begin.

Die onderrigprogram word dus ontwerp om bepaalde leeruitkomstes te bereik.

ŉ Leeruitkomste is die eindproduk van ŉ leerproses en sluit in sosiale en persoonlike

vaardighede, leer hoe om te leer, konsepte, kennis, verstaan, houdings, waardes, ens.

Spady (1994) definieer ŉ spesifieke leeruitkomste as ŉ duidelike resultaat wat ons wil hê

leerders moet demonstreer aan die einde van ŉ leerervaring. ŉ Uitkoms is dit wat ŉ leerder

in werklikheid kan doen met dit wat hy/sy weet en verstaan.

Olivier (1998) dui aan dat ŉ leeruitkomste aan die volgende vereistes moet voldoen:

• ŉ Werkwoord wat die eindresultaat beskryf. Die werkwoord moet meetbaar wees.

• ŉ Selfstandige naamwoord of doel wat aandui wat behaal gaan word.

• Die kwalifiserende frase wat die omvang, dimensies en metodologie aandui.

Erasmus et al. (2006) dui aan dat ŉ uitkomste die volgende eienskappe het:

• Dit kan gedemonstreer word.

• Dit kan geëvalueer word.



• ŉ Verskeidenheid leerervarings en vaardighede ondersteun dit.

• Dit sluit ŉ verskeidenheid van stappe of funksies in, bv. voorbereiding, prestasie,

samevatting, interaksie en assessering.

• Duidelik gedefinieerde riglyne en assesseringskriteria spesifiseer dit.

• Dit kan waargeneem word as die eindproduk van ŉ leerproses.

Voorbeeld 5.2

Hier volg voorbeelde van leeruitkomstes:

1. Die leerder moet in staat wees om ŉ induksieprogram vir ŉ nuwe werknemer te

ontwerp wat hom/haar bekendstel aan die operasionele prosedures van die

onderneming soos bepaal deur bestuur.

Werkwoord: “ontwerp”

Selfstandige naamwoord: “induksieprogram”

Kwalifiserende frase: “soos bepaal deur bestuur”

2. Die student moet in staat wees om die gebruik en instandhouding van gereedskap te

demonstreer soos beskryf deur die SABS se handleiding.

Werkwoord: “demonstreer”

Selfstandige naamwoord: “gereedskap”

Kwalifiserende frase: “soos beskryf deur die SABS se handleiding”

5.8.4 Volgorde van die leerinhoud

Nadat die leeruitkomstes geskryf is, is die volgende stap om te bepaal in watter volgorde die

inhoud van die opleiding aangebied gaan word. Gedurende hierdie stap word elke

leeruitkomste ondersoek om die betrokke feite, konsepte, beginsels, vaardighede en

aktiwiteite te identifiseer. Die doel is dan om hierdie kennis, vaardighede en prosesse in ŉ

volgorde te sit wat die mees optimale leerervaring sal bied.

Van Dyk et al. (2001) dui die volgende as voordele aan om inhoud in ŉ sinvolle volgorde te

plaas:

• Dit help die leerder om die oorgang te maak van een vaardigheid of kenniselement na

die volgende.

• Dit verseker dat voorvereistes en ondersteunende vaardighede en kennis verkry word



voordat nuwe vaardighede en kennis bekendgestel word.

• Dit verminder opleidingstyd.

• Dit verhoed dat leerders deurmekaar word en dan misluk.

Rothwell and Kazanas (1998) verduidelik dat daar verskeie maniere is om leerinhoud in die

korrekte volgorde te plaas.

Kronologiese

volgorde

Inhoud word volgens tyd georden, bv. datums in die

geskiedenis.

Geheel-tot-dele

volgorde

Leerders word eers aan die geheel blootgestel en dan word

die detail verduidelik.

Dele-tot-geheel

volgorde

Leerders word eers aan die kleiner deeltjies blootgestel en

aan die einde van die leerproses is daar ŉ begrip van die

groter prentjie.

Bekend-tot-onbekende

volgorde

Die leerproses begin by leerinhoud wat die leerders ken en

verstaan en dan word onbekende inhoud bekendgestel.

Onbekend-tot-

bekende volgorde

Hierdie aanslag is om leerders doelbewus te “skok” met

onbekende inligting wat dan as motivering dien om kennis en

vaardighede verder te ontwikkel.

Stap-vir-stap volgorde Leerders leer deurdat hulle die take analiseer en soos wat

hulle dit bemeester, word die volgende inligting bekendgestel.

Algemene-tot-

spesifieke volgorde

Leerders word eers ŉ algemene oorsig van die onderwerp

gegee en dan word spesifieke dele van die inhoud aan hulle

bekend gestel.

Spesifieke-tot-

algemene volgorde

Die eindresultaat van die leerproses is die algemene oorsig.

Konkreet-tot-abstrakte

volgorde

Die leerder begin met leerervarings wat eenvoudig en

waarneembaar+ is en word dan geleidelik blootgestel aan

meer komplekse en abstrakte konsepte.

Tabel 5.4: Maniere om leerinhoud in die korrekte volgorde te plaas

(Rothwell and Kazanas, 1998)



Erasmus et al. (2006) gee die volgende raad om te verseker dat die volgorde van inhoud op

ŉ sinvolle wyse gestruktureer word.

• Plaas die take wat maklik is om te leer, eerste.

• Stel breë konsepte en tegniese terme vroeg in die leerproses bekend.

• Plaas nuwe konsepte en beginsels na aan waar hulle vir die eerste keer bekendgestel

word.

• Plaas reeds bemeesterde kennis en vaardighede net voor nuwe kennis en

vaardighede.

• Maak voorsiening vir die inoefening en hersiening van nuwe vaardighede en kennis

wat geleer is.

• Plaas leeruitkomstes in groepe wat uit dieselfde tipe konsepte bestaan.

• Plaas komplekse vaardighede later in die volgorde.

5.8.5 Vaardigheidsgebaseerde opleidingsprogram

ŉ Vaardigheidsgebaseerde opleidingsprogram is ŉ program wat op individuele opleiding

fokus waar die individu teen hom/haarself meeding en nie teen ŉ groep nie. Hierdie tipe

opleiding maak gebruik van die beginsels van bemeesteringsleer. Evaluering vind

deurlopend plaas en word gedoen op grond van die individu se persoonlike prestasie en

word gemeet teen spesifieke kriteria.

Grobler et al. (2006) het die volgende vergelyking gemaak tussen normgebaseerde en

vaardigheidsgebaseerde opleiding.

Normgebaseerd Vaardigheidsgebaseerd

Verwagtinge gemeet aan vermoëns en motivering

Nie alle student kom deur nie. Alle leerders wat gekies word vir die

program sal deurkom. Resultate is

gebaseer op vaardighede wat bemeester

word.

Die fasiliteerder motiveer die leerders om

te presteer.

Bemeesteringsleer is ŉ metode om

leerders te motiveer. Leerders word

deurlopend van hulle vordering ingelig.



Uitkomstes van die opleiding

Elke leerder word toegelaat om te

ontwikkel volgens sy/haar eie vermoëns en

die prestasie word gemeet teen die

prestasie van ander leerders.

Elke leerder moet sekere vaardighede

ontwikkel wat gemeet word teen

vaardigheidsvlakke. Prestasie word nie

teen ander leerders gemeet nie.

Opleidingsuitkomstes

Leeruitkomstes word vasgestel, maar nie

noodwendig in meetbare terme nie.

Leerders word toegelaat om op hulle eie te

ontdek.

Opleidingsuitkomstes moet bereik word

voordat die leerder bekwaam is. Hierdie

uitkomstes verduidelik aan die leerder:

• wat hy/sy moet kan doen

• wat die omstandighede is

waaronder dit gedoen moet word

• die minimum standaard waaraan

voldoen moet word as bewys dat

die vaardigheid bemeester is.

Fokus van opleiding

Die fasiliteerder is die fokuspunt tydens die

opleiding en hy/sy bepaal wat die metode

van opleiding is.

Elke leerder word as ŉ individu beskou

wat dmv fasilitering in staat gestel word

om die vaardighede te bemeester.

Toelatingsvereistes

Leerders word toegelaat om na gevorderde

vlakke te beweeg sodra hulle die huidige

vlakke geslaag het.

Leerders moet basiese modules of

eenhede bemeester voordat hulle na ŉ

volgende vlak of eenheid beweeg.

Tyd

Die leertyd en die hoeveelheid van

praktiese take wat ŉ leerder moet voltooi is

konstant.

Die leertyd en take varieer, afhangend

van die struktuur van die kursus.

Resultate

Leerders se resultate word weergegee in ŉ Leerders se resultate word gegee as



persentasie, bv. 78%. “Leeruitkomste bemeester” of

“Leeruitkomste nog nie bemeester nie”.

In laasgenoemde geval moet die leerder

die leerproses herhaal totdat die

leeruitkomstes bemeester is.

Evaluering

Deskundiges bepaal die kursus- en

evalueringsinhoud.

Uitkomstes word evalueer na aanleiding

van spesifieke beroepe se uitkomstes.

Fasiliteerders se prestasie word gemeet

aan die aard van die kurrikulum, die tyd

wat aan opleiding spandeer is en die

leerders se resultate.

Fasiliteerders se prestasie word gemeet

aan die mate waartoe die leerders

suksesvol was om die vaardighede te

bemeester en om leerders te motiveer om

die vaardighede te bemeester.

Tabel 5.5: Normgebaseerde en vaardigheidsgebaseerde opleiding


5.9 Kommunikasie van opleiding in die onderneming

5.9.1 Die rol van die opleidingspesialis

Die rol van die opleidingspesialis in ŉ onderneming is baie belangrik. Hierdie persoon moet

verseker dat alle opleidingsinisiatiewe in ooreenstemming is met die onderneming se

doelwitte. Bestuur, en veral lynbestuurders, moet op alle vlakke betrokke wees by die

ontwerp en ontwikkeling van opleidingsprogramme. Die opleidingspesialis sal hierdie

prosesse koördineer.

Die opleidingspesialis vervul verskeie rolle. Hieronder is ŉ uiteensetting van hierdie rolle en

hulle beskrywing soos gegee deur die Nasionale Opleidingsraad (1994).

Rol Beskrywing

Administreerder Voorsien administratiewe en logistieke ondersteuning om

opleiding te kan doen.

Assessor Assesseer die vlak van individuele vaardighede teen

bepaalde standaarde.

Evalueerder Evalueer die impak van opvoeding, opleiding en



ontwikkeling op individue se effektiwiteit.

Groep-leer fasiliteerder Lei intervensies wat individue leer om in ŉ groepskonteks

te leer.

Individuele-leer

fasiliteerder

Ontwerp van intervensies waar individuele leerbehoeftes

bevredig kan word.

Leerervaringsontwerper Ontwerp intervensies in terme van insette of uitkomstes,

leergeleenthede wat werknemers in staat stel om te kan

leer.

Leermateriaalontwerper Ontwikkel leermateriaal wat opleiers en leerders sal help

om leeruitkomstes te bereik.

Bestuurder Verseker dat die gestruktureerde leerprosesse effektief

gebeur deur die koördinering van verskeie aspekte.

Behoefte-ontleder Identifiseer leer- of ontwikkelingsbehoeftes

Strateeg Formulering van planne vir opleiding en ontwikkeling deur

die ontwerp van ondernemingbeleid om by die

onderneming se visie en missie aan te pas.

Tabel 5.6: Rolle van die opleidingspesialis

(Nasionale Opleidingsraad 1994).

5.9.2 Lynbestuur en opleiding

Dit is belangrik dat alle bestuurders verantwoordelikheid neem vir hulle werknemers se

opleiding en ontwikkeling. Lynbestuurders moet geleenthede vir werknemers skep waar

hulle kan groei en ontwikkel in hulle poste (posverryking), geplaas word in ander poste

(posrotasie) en voorbereiding om verantwoordelikhede op ŉ hoër posvlak te kan hanteer

(bevorderingsgeleenthede).

Begroting vir opleiding kan op 3 vlakke lê:

• ŉ Sentrale begroting wat deur die opleidingsbestuurder bestuur word.

• Individuele begrotings wat deur die lynbestuurders bestuur word.

• ŉ Gedeelde begroting waar die opleidingsbestuurder vir generiese opleiding begroot

en die lynbestuurder vir unieke, spesifieke opleiding.



Die lynbestuurder speel dus ŉ rol in die bepaling van opleidingsprioriteite en toekenning van

fondse om hierdie behoefte aan te spreek. Alle opleiding moet gemotiveer kan word in die lig

van die ondernemingsdoelwitte en dus is ŉ ontleding van die koste-effektiwiteit van opleiding

nodig. Die volgende stappe kan gevolg word (Erasmus et al. 2006):

Stap 1: Bepaal die totale koste van opleiding en ontwikkeling.

Stap 2: Bepaal die totale opleidingkostes.

Stap 3: Bepaal die uitgawes wat aangegaan word as gevolg van opleiding.

Stap 4: Beraam die verwagte finansiële waarde van elke persoon wat die opleiding

voltooi.

Stap 5: Weeg die koste van opleiding op teenoor die voordele van opleiding.

5.9.3 Opleidingsrekord en inligtingsisteme

Om rekord te hou van alle opleiding wat gebeur, vergemaklik die kommunikasieproses

rondom opleiding in die onderneming. Die sukses hiervan hang egter van die akkuraatheid

van hierdie rekords af. Daar is bepaalde sisteme wat die proses om akkurate rekords te hou

vereenvoudig.

Die tipe rekords wat gehou word, sal van onderneming tot onderneming verskil. Rekords

word vir die volgende redes gehou (Erasmus et al. 2006):

• Om strategiese besluite rondom opleiding te kan maak.

• Rekordhouding van die stand van vaardighede in die onderneming.

• Stel die Menslike Hulpbronbestuursdepartement in staat om inligting te verskaf

wanneer dit deur bestuur versoek word.

• Om sinvolle individuele ontwikkelingsplanne te ontwerp wat werknemers kan help om

hulle potensiaal te bereik.

• Om aan bepaalde wetgewing en ander regulasies te voldoen.

Die volgende is die belangrikste wat deur die Menslike Hulpbronbestuursdepartement

gehou moet word.

• Menslike hulpbronbeplanningsdata.

• Rekords van kursusse wat bygewoon is en persoonlike opleidingsrekords van

werknemers.

• Rekordhouding van prestasie en ontwikkeling.



• Rekordhouding van in-diens opleiding.

• Opleidingskursusevalueringsrekords.

Indien hierdie rekords nie elektronies is nie, moet dit in ŉ veilige, geslote plek gestoor word.

Toegang tot hierdie plek mag nie deur almal verkry word nie en daar moet rekord gehou

word van persone wat inligting uit lêers verwyder of byvoeg.

Indien moontlik, moet inligting op ŉ elektroniese sisteem ingelees word. Die

Inligtingstegnologie departement kan dan kopieë stoor en die inligting is jarelank

beskikbaar. In ŉ onderneming waar personeel fisies ver van mekaar af is, en dit logisties ŉ

uitdaging is om dokumente te versprei, kan ŉ elektroniese inligtingsisteem baie waarde

toevoeg.

Daar is baie sisteme op die mark, en ondernemings gaan alle faktore in ag moet neem as

hulle ŉ geskrewe sisteem wil oorskakel na ŉ elektroniese formaat. Alhoewel die hoeveelheid

werknemers in die onderneming hoofsaaklik die tipe sisteem bepaal, moet die volgende ook

in ag geneem word:

• Die volume van inligting wat ingelees moet word.

• Die finansiële impak van die verskillende sisteme.

• Die doel van die rekords wat gehou word.

• Die wetlike vereistes om rekords te hou.

• Die hoeveelheid studente wat opleiding bywoon.

5.10 Relevante wetgewing in opleiding

5.10.1 Die Nasionale Vaardigheidsontwikkelingstrategie

Die Nasionale Vaardigheidsontwikkelingstrategie (NVOS) stipuleer verskeie uitkomstes

rondom vaardigheidsontwikkeling in Suid-Afrika sodat die ekonomie kan groei en die

lewenskwaliteit van landsburgers kan verbeter.

Die visie van die NVOS is om “Vaardighede vir volhoubare groei, ontwikkeling en gelykheid

te ontwikkel”. Die NVOS is gebaseer op die volgende beginsels:

• Ondersteun ekonomiese groei vir werkskepping en die uitwissing van armoede.

• Bevorder produktiewe burgerskap vir almal deur die vaardigheidsontwikkeling in

ooreenstemming met nasionale strategieë vir groei en ontwikkeling te bring.

• Bespoedig Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging (Broad-Based Black

Economic Empowerment – BBBEE) en gelyke indiensneming. Gee aan werknemers



met gestremdhede die nodige ondersteuning in terme van akkommodasie en

ondersteuningsapparate sodat hulle effektief kan deelneem aan opleidings- en

ontwikkelingsgeleenthede.

• Ondersteun, moniteer en evalueer die lewering van kwaliteitversekeringsisteme wat

benodig word vir die implementering van die NVOS.

• Bevorder die kultuur van uitnemendheid in vaardigheidsontwikkeling en lewenslange

leer.

5.10.2 South African Qualifications Authority Act (Nr 58 of 1995) (SAQA)

ŉ Liggaam wat gestig is met die uitdruklike doel om die Nasionale Kwalifikasiesraamwerk

(National Qualifications Framework) daar te stel, te implementeer en te moniteer.

� National Qualifications Framework (NQF)

ŉ Geïntegreerde nasionale raamwerk vir die erkenning van opleidingsprestasies wat daarop

gemik is om alle kwalifikasies, opleidingsprogramme en informele opleiding te erken op

gestandaardiseerde vlakke. Nuwe kwalifikasies en eenheidstandaarde word geakkrediteer

volgens hierdie vlakke deur die Education and Training Quality Assurance (ETQA) liggame.

Die Nasionale Kwalifikasiesraamwerk is gebaseer op ŉ kredietsisteem waar kwalifikasies

verwerf kan word deur middel van voltydse, deeltydse, afstandsonderrig, werksgebaseerde

onderrig of ŉ kombinasie van bogenoemde metodes.

� Onderwys en Opleiding Kwaliteitsversekeringsliggame

Die funksies van hierdie liggame sluit die volgende in (SAQA, 2006):

• Akkreditasie van diensverskaffers

• Bevordering van kwaliteit onder diensverskaffers

• Voorsiening van ŉ moniteringsfunksie

• Evaluering van assessering en fasilitering van moderering tussen onderskeie

diensverskaffers

• Registrasie van assessors

• Sertifisering van leerders

• Samewerking met die relevante modereringsliggame

• Voorstelling van nuwe standaarde of kwalifikasies aan die Nasionale Standaarde

liggame (National Standards Bodies – NSBs) of aanpassings aan bestaande

standaarde en kwalifikasies



• Die handhawing van ŉ databasis

• Voorsien verslae aan SAQA

5.10.3 Die Vaardigheidsontwikkelingswet (No. 97 van 1998)

Die volgende instansies is deur die wet gestig:

• Nasionale Vaardigheidsgesag

• Nasionale Vaardigheidsfonds

• ŉ Vaardigheidsontwikkelingsheffing toekenningskema soos gestipuleer in die

Vaardigheidsontwikkelingsheffingswet

• Sektor Onderwys en Opleidingsowerhede (Sector Education and Training Authorities

– SETAs)

• Vaardigheidsontwikkelingsbeplanningseenheid

• Arbeidsentrum

� Sektor Onderwys en Opleidingsowerhede

Omdat die Wet op Vaardigheidsontwikkeling reeds kortliks bespreek is in Studie-eenheid 1,

gaan daar nou slegs gefokus word op Artikel 3 van die wet wat handel oor die Sektor

Onderwys en Opleidingsowerhede (SETAs). Die Minister van Arbeid het die mag om ŉ

Onderwys en Opleidingsowerheid te stig binne ŉ bepaalde ekonomiese sektor. Registrasie

by ŉ bepaalde owerheid sal afhang van die sektor waarin die onderneming is.

• Funksies van die Sektor Onderwys en Opleidingsowerhede

Die SETAs bestaan uit lede vanuit die volgende groepe:

o Vakbonde

o Werkgewers, insluitend kleinsakeondernemings

o Relevante regeringsondernemings

o Professionele liggame

o Onderhandelingsforums wat jurisdiksie het in die sektor

Hierdie owerhede het verskeie funksies, die belangrikste hiervan is die volgende

(Erasmus et al. 2006):

o Ontwikkeling van ŉ sektor vaardigheidsontwikkelingsplan binne die raamwerk van

die Nasionale Vaardigheidsontwikkelingstrategie.



o Implementering van die sektorplan deur die vestiging van leerlingskappe

(learnerships), goedkeuring van werksplekvaardigheidsplanne, allokering van

toelaes aan werknemers, onderrig en opleiding van diensverskaffers en

werknemers en monitering van onderrig en opleiding in die sektor.

o Bevorder leerlingskappe deur die identifisering van moontlike werksplekke waar

praktiese opleiding gedoen kan word, ondersteun die proses van ontwikkeling

van leermateriaal, verbeter die fasilitering van leer, lewer bystand tydens die

samestelling van leerlingskapooreenkomste tussen leerders, werkgewers en

opleidingsdiensverskaffers.

o Registreer leerlingskapooreenkomste binne ŉ week vanaf aanvangsdatum en

stuur dit na die Departement van Arbeid vir registrasie.

o Skakel met die Nasionale Vaardigheidsowerheid oor:

� Toewysing van toelaes vanaf die vaardigheidsheffingfonds na ondernemings

wat leerderskappe implementeer

� Die Nasionale Vaardigheidsontwikkelingsbeleid

� Die Nasionale Vaardigheidsontwikkelingstrategie

� Die Sektor Vaardigheidsplan

• Leerderskappe

ŉ Leerlingskap is ŉ manier om ŉ leerprogram te lewer wat praktiese ervaring met

gestruktureerde leer kombineer. ŉ Persoon wat ŉ leerderskap voltooi het, sal dus die

praktiese toepassing van die kennis, vaardighede, waardes en houdings in die

werkskonteks kan toepas.

Leerderskappe het die volgende kenmerke (ETDP SETA, 2002):

o Die leerder is geregistreer by ŉ geakkrediteerde opleidingsverskaffer.

o Daar is ŉ leerlingskapooreenkoms tussen die leerder, opleidingsverskaffer en

werkgewer.

o A geregistreerde assessor evalueer die werkservaring vir die kwalifikasie.

o ŉ Geakkrediteerde opleidingsdiensverskaffer bied die gestruktureerde opleiding

vir die kwalifikasie.

o Dit is ŉ NQF geregistreerde kwalifikasie met ŉ minimum van 120 krediete.

o Dit is geregistreer by ŉ SETA van die Departement van Arbeid in die vorm van ŉ

leerlingskapooreenkoms.



5.10.4 Wet op Vaardigheidsontwikkelingsheffing (No 9 van 1999)

� Betaalbare heffing

Hierdie is ŉ heffing van 1% van die werknemer se totale vergoedingspakket, wat deur die

werkgewer betaal moet word. Die Suid-Afrikaanse Inkomstediens vorder hierdie gelde in en

ondernemings moet dus by die SAID en ook by die relevante SETA registreer.

� Vrystelling op die heffing

Die volgende kategorieë van werknemers word vrygestel van die betaling van die heffing:

• Openbare dienste werkgewer.

• Werkgewers wat minder as R500 000 aan jaarlikse salarisse vir alle werknemers

betaal.

• Geloofs- of welsynsorganisasies wat belastingvrystelling het.

• Enige nasionale en provinsiale publieke entiteite wat 80% of meer van sy fondse

vanaf parlement kry.

5.11 Samevatting

Die opleidings- en ontwikkelingsveld in Suid-Afrika is ŉ komplekse veld waar verskeie

faktore in ag geneem moet word. As gevolg van die geskiedenis van onderwys in Suid-

Afrika, bly dit ŉ groot behoefte om werknemers te ontwikkel. Om nasionale

opleidingsdoelwitte te bereik, is bepaalde wetgewing en inisiatiewe in plek gestel.

Die uitdaging lê egter in die feit dat opleiding duur en tydsintensief is en dat nie alle

ondernemings se bestuur die noodsaaklikheid van opleiding insien nie. Die Menslike

Hulpbronbestuursdepartement kan hier ŉ waardevol rol speel deur die waarde van opleiding

vir beide die onderneming, sowel as die individue te verduidelik. Gereelde kommunikasie

van opleidingsinisiatiewe en suksesverhale van opleiding sal help om hierdie doelwit te

bereik.



5.12 Selfevaluering

Aktiwiteit 15

Verduidelik die konsep “opleidingsbehoeftebepaling” en dui aan wat die waarde daarvan

is in ŉ onderneming.

Aktiwiteit 16

Verduidelik die faktore wat ŉ invloed het op makro-vlak op opleiding in ŉ onderneming.

Aktiwiteit 17

Na aanleiding van Michalak en Yager se model, verduidelik hoe individuele

opleidingsbehoeftes bepaal kan word.

Aktiwiteit 18

Stel 5 leeruitkomstes op volgens die voorskrifte in par 5.8.2.

Aktiwiteit 19

Noem en verduidelik 4 maniere hoe inligting in die korrekte volgorde geplaas kan word.



Woordelys

Afrikaans Engels

Aandele eienaarskapsplan Stock ownership plan

Aansporingskema Incentive plan

Afdanking Dismissal

Aflegging Retrenchment

Aftrede Retirement

Bedanking Resignation

Deernisverlof Compassionate leave

Eenheidstandaard Unit Standard

Induksie Induction

Keuring Selection

Kode van Goeie Praktyk Code of Good Practise

Leerlingskappe Learnerships

Mannekragbeplanning Human Resource Planning

Menslike Hulpbronbestuur Human Resource Management

Monteerbaanwerk Assembly line work

Nasionale Kwalifikasie Raamwerk National Qualification Framework (NQF)

Nasionale

Vaardigheidsontwikkelingstrategie

National Skills Development Strategy

(NSDS)

Onderwys en Opleidingskwaliteit-

versekeringsliggame

Education and Training Quality Assurers

(ETQA)

Ontslag Dismissal

Opleidingspesialis ETD Practitioner (Education Training and

Development)



Posverlaging Demotion

Posontwerp Job design

Prestasiebeoordelingstelsel Performance appraisal system

Produktiwiteitsvergoedingsplan Productivity Compensation Plan

Salarisopname Salary survey

Sektor Onderwys en Opleidingsowerhede Sector Educational and Training

Authorities (SETAs)

Suid-Afrikaanse Inkomstediens South African Revenue Services (SARS)

Suid-Afrikaanse Kwalifikasie Outoriteit South African Qualification Authority

(SAQA)

Taakontwerp Task design

Uitgangsonderhoud Exit interview

Vakbond Workers union

Veerkragtig Resilient

Werknemersomset Employee turnover

Werksplekvaardigheidsplan Workplace Skills Plan

Werwing Recruitment

Wet op Arbeidsverhoudinge Labour Relations Act

Wet op Basiese Indiensneming Basic Conditions of Employment Act

Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid Occupational Health and Safety Act

Wet op Gelyke Indiensneming Employment Equity Act

Wet op Vaardigheidsontwikkeling Skills Development Act

Wet op Vaardigheidsontwikkelingsheffing Skills Development Levy Act

Winsdeelplan Profit sharing plan



Bronnelys

• Barada, P.W. 1996. Reference checking is more important than ever. HR Magazine,

41, November, p 49.

• Bendix, S. 2001. Industrial Relations in South Africa. Landsdowne: Juta and Co,

Ltd.

• Boase, N. 1995. How safe is safe? People Dynamics, 13(1) January, pp 24-28.

• Boase, N. 1996. Dealing with alcohol and drug-dependence in the workplace, Part II.

People Dynamics, 14(7) August, p 46.

• Briscoe, D.R. 1995. International Human Resource Management. Englewood Cliffs,

NJ: Prentice Hall, p 3.

• Byars, I.L. & Rue, L.W. 2003. Human Resource Management, 6th edition. New York:

McGraw-Hill, pp 476-477.

• Campbell, J.P. 1996. Group differences and personnel decisions: Validity, fairness,

and affirmative action. Journal of Vocational Behaviour, 49, pp 122-158.

• Casio, W.F. 2003. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life,

Profits, 6th edition. New York: McGraw-Hill, pp 629-630.

• Cole, G. 2003. Personnel and Human Resource Management, 5th edition. London:

Continuum, pp 32-34.

• Department of Education. 1996. Discussion document on lifelong learning through a

National Qualifications Framework: Report of the ministerial committee for the

development work on the NQF. Pretoria, p 56.

• Department of Labour. 2004. What Every Worker Should Know about Health and

Safety in the Workplace. Chief Directorate of Occupational Health and Safety,

Department of Labour, Private Bag x117, Pretoria, 0001, pp 8-10.

• Dessler, G. 2000. Human Resource Management, 8th edition. Upper Saddle River,

NJ: Prentice Hall.

• Dhaneser, A & Hales, A. 1994. From fitness to wellness. People Dynamics, 12(9).

August, pp 26-30.

• Dulewicz, V. 1991. Improving the assessment centre. Personnel Management, June,

pp 50-55.



• Edwards, J.R. 1992. A cybernetic theory of stress, coping and well-being in the

organization. Academy of Management Review, 17(2), pp 238-274.

• Erasmus, B.J. and Van Dyk, P.S. 2002. Training Management. Cape Town: Oxford

University Press, p 8.

• Erasmus, B.J., Loedolff, P.V.Z, Mda, T., & Nel.P.S. 2006. Managing training and

Development in South Africa. 4th edition. Cape Town: Oxford University Press.

• ETDP SETA. May 2002. Learnerships & Skills Programmes, p 4.

• Frone, M. 1998. Predictors of work injuries amoung employed adolescents. Journal

of Applied Psychology, 83(4).

• Galbraith, J.R. 1978. The star model. Web: http://www.jaygalbraith.com/ (Datum van

gebruik: 20 Sep 2012)

• Grobler, P., Wärnich, S., Carrell, M.R., Elbert, N.F., & Hatfield, R.D. 2006. Human

Resource Management in South Africa. London: Cengage Learning EMEA.

• Grobler, P.A. & Coetzee, C.H. 1995. Gearing up for new markets: Can South African

companies cope? Bond Management Review, 5(1), October, pp 15-26.

• Simoncelli, F. 1998. Productivity improvement. People Dynamics, 16(3), March,

pp 32-37.

• Gutek, B.A. & Cohan, A.G. 1996. Sexual harassment in the workplace –

perspectives, frontiers and response strategies. Women and Work, (5).

• Hansen, F., Smith, M. & Hansen, R.B. 2002. Rewards and Recognition in employee

motivation. Compensation and Benefits Review, September/October, pp 64-72.

• Härtel, C.E.J., Fujimoto, Y., Strybosch, V.E. & Fitzpatrick, K. 2007. Human Resource

management: transforming theory into innovative practice. French Forest, NSW:

Pearson.

• Hills, F.S. 1987. Merit Pay: just or unjust dessert? Personnel Administrators, 32(9)

September, pp 53-59.

• Hofstede, G. 1980. Culture’s Consequences: International differences in work related

values, Sage Publications, p 336.

• Kleiman, L.S. 1997. Human Resource Management: A tool for competitive

advantage. USA: West Publishing Company, p 59.



• Kreitner, R. & Kinicki, A. 2008. Organizational Behaviour. New York: McGraw-Hill

Irwin.

• Levinson, H. 1996. When executives burn out. Harvard Business Review,

March/April, p 68 .

• Matheson, B. 1994. Sexual harassment in the workplace. People Dynamics, 12(12)

November/December, p 42.

• Mathis, R.L., & Jackson, H. 1994. Human Resource Management, 7th edition.

Minneapolis, St Paul, MN: West Publishing, p 455.

• McGovern, C. 1999. Take action, heed warnings to end workplace violence.

Occupational Hazards, 61(3) March, pp 61-63.

• Michalak, D.F. & Yager, E.G. 1979. Making the training process work. New York:

Harper Row.

• Morgentem, M.L.1996. Currents in compensation and benefits. Compensation and

Benefits Review, May/June, p 7.

• Munhinsky, P.P., Kriek, H & Schreuder, D. 2005. Personnel Psychology. 3rd edition.

Oxford University Press.

• National Training Board. 1994. A discussion document on National Strategy Initiative.

Pretoria, p 138.

• Nel, P.S., Kirsten, M., Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J. & Poisat, P. 2008. South

African Employment Relations. Theory and Practice. Pretoria: Van Schaiks

Publishers.

• Nkomo, M. 2000. The National Qualifications Framework and curriculum

development. Pretoria: SAQA, p 6.

• Olivier, C. 1998. How to educate and train outcomes-based. Pretoria: Van Schaik

Publishers, p 55.

• Orlov, D & Roumell, M.T. 1999. What Every Manager Needs to Know About Sexual

Harassment. New York: Amacon.

• Peterson, D.J. & Massengill, D.P. 1992/1993. Sexual harassment cases five years

after Mentor Savings Banks v Vinson. Employee Relations Law Journal, Winter

1992-1993, pp 489-515.

• Risher, H. 1997. Planning and managing rewards in the New York paradigm.

Compensation and Benefits Review, January/February, p 16.



• Rose, G. 1987. Sex effects on managerial hiring decisions. Academy of Management

Journal, 21, pp 104-112.

• Sensus 2001. Statistiek Suid-Afrika, Republiek van Suid Afrika. Tabel C, 2003, p 5.

• South African Qualification Authority. 2006. Substructures NQF Standards settimg

and quality assurance process. http://www.SAQA.org.za

• Spady, W.G. 1994. Outcomes-based Education: critical issues and answers.

Virginia: American Association of School Administrators, p 1.

• Stallworth, H.F. 1990. Realistic goals help avoid burnout. HR Magazine, June,

pp 169-171.

• Stanton, E.S. 1988. Fast and easy reference checking by telephone. Personnel

Journal, 67(11) November, pp 123-130.

• Statistics South Africa. 2003. Census in Brief 2001. Report 03-02-03.

• Taylor, K. 1998. Compensation strategies can foster lateral moves and growing in

place. HR Magazine, 43(5) April, pp 64-71.

• Van Dyk, P.S., Nel, P.S., Loedolff, P. Van Zijl en Haasbroek, G.D. 2001. Training

management: A multidisciplinary approach to human resource development in

Southe Africa. Cape Town: Oxford University Press. pp 212-214.

• Van Rooy, T. 1998. Reader on Training Management and Administration. A training

manual for education and development practitioners. Unisa Study Guide. Pretoria.

pp 75-77.

• Vinassa, A. 2003. Stress Management. People Dynamics, 21(3), March, pp 20-22.

• Werther, W.B. & Davis, K. 1996. Human Resources and Personnel Management,

5th edition. McGraw-Hill: New York.

• Westman, M. & Eden, D. 1997. Effects of a respite from workout on burnout: vacation

relief and fade out. Journal of Applied Psychology, 82(4), pp 516-527.



Selfevalueringsriglyne

Riglyne Aktiwiteit 1

Menslike hulpbronbestuur in ŉ onderneming kan breedweg in drie kategorieë verdeel

word.

• Werknemersaspekte. Dit sluit in mannekragbeplanning, werwing, keuring,

plasings, verplasings, bevorderings, opleiding en ontwikkeling, afleggings en

afdankings, salarisse, produktiwiteit, ens.

• Welsynsaspekte. Dit sluit in werksomstandighede en geriewe soos behuising,

vervoer, skole, rekreasiefasiliteite, teekamers, snoepwinkels, ens.

• Industriële verhoudingsaspekte. Dit sluit in vakbond-gerigte verhoudings,

kollektiewe onderhandelings, griewe en dissiplinêre prosesse.

Elke onderneming se menslike hulpbronfunksie is uniek en word ontwerp ooreenkomstig

daardie spesifieke onderneming se behoeftes. Die bestuur en koördinering van ŉ

onderneming se menslike hulpbronfunksies word gewoonlik nie deur net een departement

of afdeling gedoen nie, maar is ŉ gedeelde verantwoordelikheid om die onderneming se

doelwitte te bereik.


Volgens Muchinsky et al. (2005) poog menslike hulpbronbeplanning om ooreenstemming

met ondernemingstrategieë en -doelwitte te verkry deur:

• die korrekte hoeveelheid mense te kry,

• met die regte vaardighede,

• op die regte plek, en

• op die regte tyd.


Hoë hiërargiese struktuur

Voordele Nadele

• Outoriteit en vlakke van

verantwoordelikheid is maklik

definieerbaar

• Kommunikasie tussen departemente

is minder effektief



• Geleenthede vir bevordering

motiveer personeel

• Wedywering tussen departemente

kan veroorsaak dat besluite wat die

beste vir die departement, maar nie

noodwendig vir die onderneming is

nie, geneem word

• Bevorder die ontwikkeling van

jong personeel as spesialiste

• Verhoogde burokrasie verhinder die

onderneming se vermoë om te

verander en aanpasbaar te wees

• Werknemers se fokus word

geplaas op ŉ veld waarin hy/sy

ŉ spesialis kan word

• Meer tyd word benodig om aan kliënte

se versoeke aandag te gee en

terugvoering aan kliënte vat ook

langer

• Personeel ontwikkel ŉ lojaliteit

teenoor hulle departemente wat

goeie spanwerk en verhoogde

produktiwiteit tot gevolg het

• Verskeie vlakke verhoog ŉ

onderneming se salariskostes

Plat struktuur

Voordele Nadele

• Verhoog werknemers se vlak van

verantwoordelikheid in die

onderneming

• Onduidelike rapporteringslyne

kan lei tot verwarring onder

werknemers en ŉ magstryd

tussen bestuur veroorsaak

• Die koördinasie en spoed van

kommunikasie tussen werknemers

verhoog

• Neig om min spesialiste te

kweek omdat die posbeskrywing

breedvoerig en algemeen is

• Vergemaklik besluitneming tussen

werknemers

• Groot ondernemings vind dit

moeilik om aan te pas by plat

strukture

• Geen middelbestuur beteken daar is ŉ

besparing op salarisse op die begroting




Riglyne oor hoe om die vraag te beantwoord kan gevind word onder par 1.9.2. Vul jou

antwoord aan met jou eie navorsing van soortgelyke hofsake en artikels.


Riglyne oor hoe om hierdie vraag te beantwoord kan deur die hele studie-eenheid gevind

word. Fokus veral op relevante dele van par 1.7. Moet egter nie net fokus op finansiële

vergoeding as motiveringsmiddel nie.


Aanstellingsproses

1. Nuwe poste raak beskikbaar weens verskeie redes. Dit kan wees dat ŉ huidige

werknemer bedank of dat die onderneming gegroei het en dus sy personeel wil

vermeerder. Die aanstellingsproses is ŉ dinamiese proses wat gereeld herhaal word.

2. Elke onderneming het ŉ adverteringsbeleid vir nuwe poste. Advertering kan dus intern

wees (bv. aansteekborde, onderneming e-posse, ens), of dit kan ekstern adverteer

word om ŉ groter verskeidenheid van moontlike kandidate te bereik. Die inhoud van die

advertensie moet volledig wees en aan alle wetgewingsvereistes voldoen. As die

advertensie akkuraat ontwerp is, sal dit verhoed dat kandidate wat nie aan die minimum

vereistes voldoen nie, aansoek doen vir die pos. ŉ Goeie advertensie kan die

1. Beskikbare poste2. Advertering van

poste

3. CV's word

ontvang en gaan

deur papierkeuring

4. Kandidate op die

kortlys gaan deur

'n keuringsproses

5. 'n Aanbod word

aan suksesvolle

kandidaat gemaak

6. Administratiewe

sake word

gefinaliseer

7. Aanstelling en

induksie



onderneming dus baie tyd en geld spaar.

3. CV’s kan elektronies aangevra word (bv. per e-pos), of daar kan ŉ adres of

faksnommer op die advertensie aangedui word waarheen harde kopieë gestuur kan

word. Die CV’s word dan ooreenkomstig ŉ kriterialys deurgegaan om te verseker dat

kandidate aan al die minimum vereistes voldoen (bv. jare werkservaring, kwalifikasies,

bestuurslisensie, ens). Sodra die sluitingsdatum verstryk het, word ŉ kortlys van die

suksesvolle kandidate saamgestel.

4. Alle aansoekers moet onderwerp word aan dieselfde keuringsproses. Die

keuringsproses sluit verskillende stappe in en word verder in par 2.5.5 bespreek.

5. Nadat al die kandidate deur ŉ deeglike keuringsproses gegaan het om te bepaal wie

die mees geskikte kandidaat vir die pos is, word ŉ skriftelike aanbod gemaak waarop

die salaris, taakomskrywing, werksure, ens aangedui word. Die keuringsproses is ŉ

tydsame proses en dit mag gebeur dat ŉ kandidaat reeds ŉ ander geleentheid gekry en

aanvaar het, of weens persoonlike omstandighede wat verander het, nie meer in die

pos belangstel nie. ŉ Aanbod het gewoonlik ŉ tydsbeperking, m.a.w. die kandidaat

moet voor ŉ sekere tyd besluit of hy/sy die pos gaan aanvaar (bv. 72 ure).

6. Wanneer die kandidaat die pos aanvaar, is daar ŉ lys administratiewe sake wat

afgehandel moet word. Hierdie is ŉ taak van die menslike hulpbronbestuursafdeling in

samewerking met die finansiële departement. Dit sluit sake in soos die teken van ŉ

indiensnemingskontrak, inligting oor pensioenfonds en mediese fonds, die

beskikbaarstelling van ŉ rekenaar, selfoon, ens aan die kandidaat. Voordat die

kandidaat met die werk kan begin, moet die administratiewe sake afgehandel wees.

7. Die inhoud van die induksieprogram gaan verskil van onderneming tot onderneming.

Die tipe industrie kan ook bepaal wat die inhoud van die induksie moet wees. As daar

nie voorskrifte is nie, moet ŉ algemene induksie gedoen word (bv. kantoorreëls,

bekendstelling aan kollegas, algemene sake in die kantoor, soos die gebruik van die

fotostaatmasjien, ens.). Soos genoem in Studie-eenheid 1, help ŉ goeie

induksieprogram om nuwe werknemers te oriënteer sodat hulle vinniger kan aanpas en

produktief wees.

Kyk par 2.6.1 vir ŉ volledige bespreking van die aanstellingsproses.


Wetgewing wat in ag geneem moet word deur ondernemings wat werknemers in diens het:

• Die Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995) gee riglyne aan ŉ onderneming



om sy menslike hulpbrondokumente en beleide te hersien en aan te pas om

onregverdige diskriminasie uit te roei.

• Die Grondwet van Suid Afrika (No. 108 van 1996) lê die grondslag vir ŉ

demokratiese samelewing waar elke mens geregtig is op: Vryheid van spraak,

geloof, denke, oortuiging, opinie, uitdrukking, ens. Dit beklemtoon die feit dat die

regering ernstig daaroor is om diskriminasie uit te roei.

• Die Wet op Basiese Indiensneming (No. 75 van 1997) hanteer sake soos werksure,

verlof, vergoeding, salarisaftrekkings, kennistydperk, administratiewe verpligtinge,

ontoelaatbaarheid van kinderarbeid en dwangarbeid. Hierdie wet stel dus die

minimum vereistes waaraan ŉ werkgewer en werknemer moet voldoen.

• Die Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998) poog om regverdige

geleenthede vir alle Suid-Afrikaanse burgers te skep, ongeag van ras, geslag of

historiese agtergrond. Die wet poog om hierdie geleenthede te skep deur riglyne te

gee oor, byvoorbeeld regstellende aksie.

• Die Wet op Bevordering van Gelykheid en Voorkoming van Onregverdige

Diskriminasie (No. 4 van 2000) maak voorsiening vir mense om sake van

onregverdige diskriminasie buite die werksplek aan te meld. Dit word dan

aanvanklik deur die Gelykheidshof aangehoor, waarna dit dan na ŉ ander hof

verwys en hanteer word.


Stres word nooit veroorsaak deur slegs ŉ enkele faktor of gebeurtenis nie. Govender en

Grundling (1999) dui aan dat faktore vanuit die volgende ses kategorieë bydrae tot stres.

Individue

• Onrealistiese

verwagting van self

• Onvermoë om tyd

effektief te bestuur

• Gevoel van

onbekwaamheid

• Onder- of oorskatting

van vermoëns

Onderneming

• Slegte kommunikasie-

sisteme.

• Ekstreme van

bestuurstyle

• Onervare personeel

• Tekort aan duidelikheid

en ooreenkoms oor

waardes en doelwitte

van die onderneming

Gemeenskap

• Onvoldoende

plaaslike dienste

• Geraasbesoedeling



• Behoefte om in beheer

te moet wees

• Onvermoë om te

delegeer

• Onvermoë om limiete te

stel

• Finansiële

bekommernis.

• Gebrek aan inagneming

van die individu binne

die onderneming.

• Tekort aan positiewe en

kritiese terugvoer aan

werknemers

• Onvoldoende vlakke

binne ŉ pos

• Tekort aan span- en

ondernemingsidentiteit.

Interpersoonlik

• Om aan ander se

verwagting te moet

voldoen

• Eise vanaf familie om

perfek te wees

• Tekort aan outonomiteit

by die werk

• Hantering van

aggressiewe of

manipulerende mense

• Tekort aan respek van

ander

• Wanneer ander jou as

vanselfsprekend

aanvaar

• Om nie by

besluitneming betrokke

te wees nie

Kultureel

• Rassistiese, geloofs- en

seksuele vooroordele

en diskriminasie.

• Rigiede verwagtings of

sekere tipes gedrag van

mense na aanleiding

van geslag, ras of

status ongeag van

individualiteit

Nasionaal

• Regeringsbeleide

wat die ekonomie,

verdediging,

werkloosheid,

publieke dienste,

belasting, ens

beïnvloed.

• Publieke onluste

• Nasionale rampe




SARAD stel voor dat ondernemings ŉ konstruktiewe konfronterende manier gebruik

wanneer dwelm- of alkoholmisbruik in die werksplek hanteer word. Die volgende stappe

word voorgestel (Boase, 1996):

5. Konfronteer die individu op ŉ ferm, maar ondersteunende manier. Die sessie moet

objektief, feitelik en nie-bedreigend wees.

6. Gee die feitelike inligting vir die werknemer. Bestuurders moet verseker dat daar net

met feite gewerk word, bv. afwesigheid, ens. Die doel hiervan is om vir die

werknemer te toon dat sy/haar middelmisbruik wel sy/haar werk beïnvloed.

7. Bevorder kommunikasie sodat die onderliggende redes vir die persoon se

middelmisbruik bepaal kan word.

8. Konsulteer met ŉ professionele persoon, indien moontlik.

Die sukseskoers van rehabilitasieprogramme wat werknemers met middelverslawings help,

is nie baie hoog nie. Hierdie programme moet dus in samewerking met professionele

liggame en persone gedoen word om werknemers by te staan en so te help om hulle

afhanklikheid van die middels te verbreek.


Kumulatiewe Trauma Versteuring (KTV) word veroorsaak deur die herhaalde gebruik van

dieselfde spiere honderd of duisende kere per dag. Dit kom algemeen voor by poste soos

vleisverpakking, monteerbaanwerk en rekenaardata inleesposte. Werknemers wat konstant

op ŉ rekenaar werk, kan ook probleme met hulle sig ondervind wat tot vervaagde sig,

ligsensitiwiteit en hoofpyne kan lei. Dit word Rekenaar Visie Sindroom (RVS) genoem.

Die menslike hulpbronbestuursfunksie kan hierdie kwessies aanspreek deur ŉ goed

nagevorsde ergonomiese program in plek te sit, wat aandag gee aan die ontwerp van

toerusting en gereedskap. Verder kan ondersteunende stoele, afskroefbare sleutelborde,

anti-glans filters op skerms en voldoende beligting bygevoeg word om werknemers te

beskerm teen KTV en RVS.


ŉ Bekende studie oor internasionale kulture is tussen 1967 en 1973 deur Geert Hofstede

gedoen onder duisende IBM werknemers in 50 lande. Hy het vier sleuteldimensies van

waardes en houdings geïdentifiseer wat onderskei kan word in verskillende kulture. Hierdie



vier dimensies is (Hofstede, 1980):

• Individualisme vs. kollektivisme – ŉ individualistiese kultuur heg waarde aan die

feit dat hulle na hulself en hul families eerste kyk. Kollektivistiese kulture is lojaal

teenoor en vind beskerming by ŉ groter groep.

• Magsafstand – die mate waartoe ŉ kultuur magsverspreiding tussen die boonste

en die onderste lede van die samelewing aanvaar. ŉ Kultuur wat ŉ hoë

magsafstand het, aanvaar dat die boonste groep van die samelewing die meeste

mag het. ŉ Kultuur wat ŉ lae magsafstand het, verkies dat mag meer verdeel word

en dat daar dus kleiner gapings in die mag tussen groepe is.

• Vermyding van onsekerheid – die mate waartoe ŉ gemeenskap onsekerheid kan

verdra, en dus is daar ŉ geringe behoefte om dit te vermy, of die gemeenskap voel

daardeur bedreig. ŉ Gemeenskap verkies dus gestruktureerde of nie-

gestruktureerde situasies.

• Manlik vs. vroulik – ŉ kultuur wat selfgelding en materialisme verkies, teenoor ŉ

kultuur wat groter waarde aan verhoudings en die welstand van ander heg.

Hofstede het manlik gedefinieer as selfgelding, prestasie-georiënteerd, sukses en

mededinging, terwyl vroulik lewenskwaliteit, nabye persoonlike verhoudings en

omgee insluit.


Grobler et al. (2006) verduidelik deur die volgende skets wat die doelwitte van ŉ

vergoedingstrategie kan wees:

Vergoedingsdoelwit Word verkry deur

1. Lok goeie werknemers Navorsing oor lone en wat in die mark

gebeur.

2. Behou goeie werknemers Regverdige posontledingsisteme

3. Motiveer werknemers Beloon goeie prestasie

Bied aansporingsvergoedings aan

4. Voldoen aan wetgewing Dokumentasie van MHB rekords

Wetgewing




� Tydsgebaseerde betaalsisteem

Werknemers word per uur betaal vir die hoeveelheid ure wat hulle werk. Die meeste

werknemers in Suid-Afrika word deur middel van die tydsgebaseerde sisteem vergoed.

Vergoeding word per uur, dag, week, maand of jaar bepaal. Werknemers verkies gewoonlik

hierdie sisteem omdat hulle dan ŉ vaste inkomste het en dit makliker is om persoonlike

begrotings te kan bestuur. Morgentem (1996) het egter gewaarsku dat ŉ negatiewe aspek

van die tydsgebaseerde sisteem is, dat werknemers vergoed word vir tyd wat hulle nie

produktief is nie. Harde werkers kan ook hierdeur benadeel word omdat hulle nie vergoed

word vir bykomende insette en verhoogde prestasie nie.

� Prestasiegebaseerde betaalsisteem

Werknemers word vergoed vir die kennis en vaardighede wat hulle gebruik in hulle werk en

hulle prestasie in die poste. Soos voorheen gemeld, is werknemers baie meer gewillig om

hulle prestasie te verbeter as hulle voel daar is ŉ korrelasie tussen prestasie en

vergoeding. In die meeste tipe betaalsisteme word die werknemer ŉ basiese salaris betaal,

en dan verdien hy/sy bykomende inkomste wanneer hulle verby sekere doelwitte beweeg.

Oor die algemeen verkies werkgewers egter om vergoeding volgens die tydsgebaseerde

sisteem te doen, omdat dit moeilik is om die motivering van werknemers te voorspel in ŉ

prestasiegebaseerde sisteem.

� Persoongebaseerde sisteem

Werknemers word toegelaat om hulle salarisse te verhoog deur bykomende take aan te

neem en sodoende hulle vaardighede en kennis te ontwikkel. Werknemers word beloon vir

die gebruik van ŉ wye verskeidenheid vaardighede wat deur die onderneming benodig

word. Dit bestaan uit ŉ formele sisteem waar finansiële belonings direk gekoppel word aan

nuwe vaardighede en kennis wat verwerf word.


Galbraith (1978) het die Ster-model ontwerp wat aantoon hoe die organisasieontwerp en

beloningspraktyke prestasie en die ondernemingskultuur beïnvloed.



Ster-model

(Galbraith, 1978)

Die organisasieontwerpraamwerk word in vyf kategorieë gedeel.

4. Strategie wat rigting bepaal.

5. Struktuur wat die besluitnemingsmag aandui.

6. Die proses wat te doen het met die vloei van inligting en hoe daar gereageer word

op inligtingstegnologie.

4. Belonings en beloningsisteme wat werknemers motiveer om te presteer en

sodoende ondernemingsdoelwitte aanspreek.

5. Beleid wat van toepassing is op menslike hulpbronne wat die werknemer se

denkraamwerk en vaardighede beïnvloed en soms definieer.









� Makro-vlak behoeftes

Behoeftes op hierdie vlak word gevind op nasionale en internasionale vlak. Politieke,

sosiale, ekonomiese, tegnologiese en sosiale omstandighede het ŉ impak op hoe opleiding

benader word. In Suid-Afrika is geletterdheid ŉ groot behoefte en ondernemings kan ŉ

waardevolle bydrae tot hulle werknemers se lewens maak deur geletterdheidsprogramme

aan te bied.


Michalak en Yager (1979) dui die volgende model aan om individuele opleidingsbehoeftes

te identifiseer.

(1) Identifiseer gedragsdiskrepansie

(2) Koste en waarde analise

(3) Vaardigheid en kennis tekort

Ja, kan dit nie doen nie

(4) Bystand

(5) Opleiding

(6) Oefening

(7) Verandering van werk

(8) Verplaas of afdanking

Nee, doen dit nie

(9) Beloning of straf

(10) Tekort of onvoldoende

terugvoer

(11) Struikelblokke in die sisteem



Stap 1:

Die werklike behoefte, en nie net simptome van die behoefte (bv. slegte houding) nie, moet

geïdentifiseer word.

Stap 2:

Wanneer opleiding aangebied word, moet dit wees omdat daar werklik ŉ behoefte is en nie

net as gevolg van persoonlike voorkeur nie. Die vraag wat beantwoord moet word is: “Wat

gaan die onderneming verloor as die opleiding nie aangebied word nie?”

Stap 3:

Soos aangedui in die skets, moet daar bepaal word of daar ŉ tekort aan vaardighede en

kennis is. As daar ŉ tekort is, word stappe 4 – 8 gevolg.

Stap 4:

Deur bykomende bystand en hulp kan ŉ werknemer se werkseffektiwiteit verhoog word.

Stap 5:

Opleiding kan oorweeg word as daar nie ŉ ander alternatief is om werkseffektiwiteit te

verhoog nie.

Stap 6:

Nadat opleiding voltooi is, moet die nuwe vaardigheid in die werk beoefen en toegepas

word.

Stap 7:

Hierdie opsie moet slegs oorweeg word nadat alle ander intervensies probeer is.

Stap 8:

Om ŉ persoon te verplaas na ŉ afdeling waar sy/haar sterkpunte goed aangewend kan

word, is ook ŉ opsie. Om ŉ persoon af te dank, is die heel laaste uitweg en moet slegs

oorweeg word as geen ander intervensie suksesvol is nie. Indien hierdie opsie wel

oorweeg word, moet die onderneming seker maak dat alle relevante Arbeidswetgewing wel

nagekom is.


Maak seker dat die leeruitkomstes voldoen aan die voorskrifte soos gestel in par 5.8.2.




Rothwell and Kazanas (1998) verduidelik dat daar verskeie maniere is om leerinhoud in die

korrekte volgorde te plaas. Enige van die volgende 4 kan bespreek word.

Kronologiese

volgorde

Inhoud word volgens tyd georden, bv. datums in die

geskiedenis.

Geheel-tot-dele

volgorde

Leerders word eers aan die geheel blootgestel en dan

word die detail verduidelik.

Dele-tot-geheel

volgorde

Leerders word eers aan die kleiner deeltjies blootgestel en

aan die einde van die leerproses is daar ŉ begrip van die

groter prentjie.

Bekend-tot-onbekende

volgorde

Die leerproses begin by leerinhoud wat die leerders ken en

verstaan en dan word onbekende inhoud bekendgestel.

Onbekend-tot-

bekende volgorde

Hierdie aanslag is om leerders doelbewus te “skok” met

onbekende inligting wat dan as motivering dien om kennis

en vaardighede verder te ontwikkel.

Stap-vir-stap volgorde Leerders leer deurdat hulle die take analiseer en soos wat

hulle dit bemeester, word die volgende inligting

bekendgestel.

Algemene-tot-

spesifieke volgorde

Leerders word eers ŉ algemene oorsig van die onderwerp

gegee en dan word spesifieke dele van die inhoud aan

hulle bekend gestel.

Spesifieke-tot-

algemene volgorde

Die eindresultaat van die leerproses is die algemene

oorsig.

Konkreet-tot-abstrakte

volgorde

Die leerder begin met leerervarings wat eenvoudig en

waarneembaar is en word dan geleidelik blootgestel aan

meer komplekse en abstrakte konsepte.

www. a k a d e m i a . a c . z a

ie fundamentele argument vir die bestaan van ’nMenslike Hulpbrondepartement in ondernemings is datelke werknemer ’n belegging is wat ’n langtermynbe-

loning vir die onderneming kan wees, indien die persoon regbestuur en ontwikkel word. Hierdie belegging is ’n duursame pro-duk en dus moet alle hulpbronne aangewend word om die regtemense aan te stel, die korrekte passing te maak tussen die pos endie persoon, te verseker dat die persoon se vergoeding markver-want is en hom/haar gemotiveerd hou deur die regte opleiding enontwikkelingsgeleenthede te bied.

Elke individu wat in diens geneem word in ’n onderneming, moetuitgesoek word sodat die onderneming en die individu volle poten-siaal kan bereik. Die aanstellingsproses is ’n ingewikkelde proses enbaie faktore moet in ag geneem word wat beteken dat diemenslike hulpbronbestuursafdeling kennis moet dra van al die fak-tore wat in hierdie proses ter sprake is. Daar is verskeie aspektein die werkplek wat bestuur moet word om die maksimum pro-duktiwiteit van werknemers te verseker. Enkele van hierdie aspekteis werkstres, veiligheid, diversiteitsbestuur en die invloed van glo-balisering. Dit is deel van die menslike hulpbronbestuursfunksieom werknemers se vergoeding te bepaal. Werknemers se ver-goeding beïnvloed hul produktiwiteit, werkmotivering en lojaliteit.Werknemers wil voel dat hulle regverdig behandel word deur dieonderneming en vergoeding beïnvloed hierdie ingesteldheid.

Voordat ’n opleidingsprogram aangebied word, moet die leemtesen behoeftes in die huidige vaardighede van werknemers bepaalword. Omdat opleiding duur en tydsintensief is, is ondernemingsgeneig om dadelik met die implementering van die program wegte spring sonder om deeglike beplanning en voorbereiding te doen.Dit kan die onderneming duur te staan kom. Opleidingsbehoeftesword bepaal deur werknemers se huidige vaardighede en kenniste meet aan die vaardighede en kennis wat nodig is om die werkdoeltreffend te kan doen. Areas waar die persoon nie dievaardighede en kennis het nie, word beskou as ’n behoefte watdeur opleiding aangepak kan word.

D

a k a d e m i a

menslike hulpbronbestuur hrm206

Documents