MENTALIDAD DE EXCELENCIA

ESTRATEGIA DE MERCADEO

Estrategias de mercado y tcnicas de venta

Objetivos

1. Analizar la construccin de futuros desde el

mtodo prospectivo 2. Reconocer el posicionamiento de mercado

bajo la ley apropiada 3. Conocer las nuevas estrategias de

mercadeo 4. Conocer las diferentes tcnicas de venta

existentes

ME

NT

AL

IDA

D D

E E

XC

EL

EN

CIA

OBJETIVOS:

MODULO I

PROSPECTIVA Y

CONSTRUCCIN DE

ESCENARIOS FUTURIBLES

PROSPECTIVA; PREDECIR EL FUTURO O CREARLO

Semnticamente, proviene de latn prospicere: ver adelante, ver a lo lejos, ver a todos los

lados, a lo largo a lo ancho, tener

una visin amplia

Conceptualmente: lo que concierne al porvenir, lo que

concierne a la inteligencia

cuando est orientada al porvenir

Qu es prospectiva?

LAS DIMENSIONES

DE LA EMPRESAS

Humanstica

Social

Econmico Tecnolgico

Ecolgica

poltica

Dimensiones de la realidad

Como pensar la nueva realidad del mercadeo

Ejemplo : HORIZONS 2020. PROSPECTIVA EN SIEMENS

dos escenarios prospectivos de la vida en el 2020, que abarcan con detalle diferentes reas como educacin, salud, hbitos alimentarios, trabajo, consumo, movilidad, hogar, estilos de vida o relaciones sociales.

es una empresa multinacional de origen alemn y dedicada a las telecomunicaciones, el transporte, la iluminacin, a travs de Osram, a la medicina, al financiamiento, Equipos Elctricos, Motores, Automatizacin, Instrumentacin Industrial y a la energa, entre otras reas de la ingeniera

MODULO II

Estrategias de

Mercadeo

marketing

Philip Kotle

1) Geogrfica: Se divide por pases, regiones,

ciudades, o barrios.

2) Demogrfica: Se dividen por edad y etapa del

ciclo de la vida. Por el sexo.

3) Psicogrfica: Se divide segn la clase social, el

estilo de la vida, la personalidad y los gustos.

4) Conductual: Se divide de acuerdo a los

conductos, beneficios pretendidos, lealtad a la

marca y actitud ante el producto.

http://www.youtube.com/watch?v=Ogu49pQWF2E&feature=relate satrbuch

Cuando empezamos, no

queramos desarrollar

una empresa que slo

vendiera zapatos, sino

una filosofa y un estilo

de vida, afirma Pablo de

la Pea

EMPRENDEDORES DE XITO; LA CONQUISTA

DE NUEVOS MERCADOS

Las imgenes con un alto

contenido emocional o

retorica emocional,

apagan el sentido de la

racionalidad, de all que

las personas no compran

por gustos solamente

sino por necesidades

propias y algunas

diseadas..

1. La ley del liderazgo: Es mejor ser el primero que ser el

mejor.

Muchas compaas

publicitarias se enfocan a

tratar de convencer a los

clientes de que el suyo es

el mejor producto y olvidan

que en el momento en que

surge un producto, ste

toma ya un lugar especial

en la mente del

consumidor y que,

despus, este lugar es

difcil de desplazar.

Qu podemos hacer

cuando a nuestro

mercado llegan

competidores mucho

ms grandes y con ms

recursos que nosotros?

1. Mimetismo con lo cercano. 2. Marca local versus marca internacional. 3. Y, por supuesto, especializacin.

Estrategias

2. Ley de la categora: Si no puede ser primero en una

categora, entonces genere otra donde pueda serlo.

Con el paso del

tiempo, los

productos tienden

a dividirse por

categoras y esto

abre la posibilidad

de aduearnos de

un casillero en el

que la gente nos

identifique.

3. Ley de la mente: Es mejor ser el primero en la mente del

consumidor que el primero en el punto de venta.

No importa

tanto invadir el

mercado, sino

instalarnos en

la mente del

cliente.

Consejo: haga

publicidad.

4. Ley de la percepcin: El marketing no es una batalla de

productos, es una batalla de percepciones.

Este es el concepto fundador del

marketing. Es muy difcil

cambiar las percepciones que ya

tienen las personas sobre un

producto especfico. La mayora

de las veces, las percepciones de

los clientes se forman con un

percepcin de segunda mano.

Generalmente, se toma como

verdad absoluta lo que muchas

personas conocen (principio de

todo el mundo lo sabe).

5. Ley de la concentracin: El concepto ms poderoso en

marketing es apropiarse de una palabra.

Las compaas que posean

una palabra con la cul los

consumidores lo identifiquen

de inmediato lograrn un

efecto increble. El xito en

gran medida est basado en

qu nivel de concentracin se

puede lograr en un producto o

servicio determinado. Si

queremos ser todo para todos,

inevitablemente al final no

seremos nada para nadie.

6. Ley de la exclusividad: Dos empresas no pueden poseer la

misma palabra en la mente de los clientes.

Una vez que una empresa o

marca se ha adueado de una

palabra y de una categora en

la mente del consumidor, ser

difcil cambiarla por otra.

7. Ley de la escalera: Qu estrategia vaya a usar depende del

escaln que ocupe en la escalera de competidores.

Se debe aceptar el lugar que uno tiene y disear una estrategia que

nos relacione de una forma u otra con el lder. Por otra parte, hay que

saber que los productos que se adquieren de manera espordica

cuentan con menos escalones que los de consumo diario.

OPCIN OBJETIVO

PENETRACIN DE

LOS SEGMENTOS

Aumentar la venta de productos existentes

en los consumidores de los segmentos de

mercado en que opera la empresa.

AMPLIACIN DE LOS

SEGMENTOS

Aumentar la venta de productos existentes

por medio de su venta en nuevas reas

geogrficas.

REPOSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

Aumentar la venta de productos existentes

por medio de su venta a nuevos segmentos

dentro del mismo mercado

DESARROLLO DE

LOS MERCADOS

Aumentar la venta de productos existentes

por medio de su venta a mercados

completamente diferentes a los que serva

previamente

EN QU MERCADOS PRETENDE PARTICIPAR? EN QU PROPORCIONES PRETENDE PARTICIPAR EN CADA UNO DE ESOS MERCADOS?

OPCIONES BASICAS

Crecimiento Defensa Reconversin Salida

LAS MS FRECUENTES SON:

Crecimiento Defensa

OPCIONES

BASICAS

Crecer con productos actuales Crecer con productos nuevos

AREAS DE

ACCION

Mercados o segmentos actuales Nuevas reas Nuevos segmentos Nuevos mercados

Estar en capacidad de desarrollar productos nuevos Poseer las habilidades y capacidades para penetrar mercados nuevos Poder identificar y penetrar mercados de altos volmenes de venta o altos

mrgenes de beneficios

Disponer de recursos suficientes para desarrollar productos Alta influencia sobre los canales de distribucin

DIRECTRICES A SEGUIR

PRODUCTOS EXISTENTES

CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA

Conoce a fondo los mercados y segmentos sus potencialidades, competencia...

Opcin que implica menos riesgo

Es un aumento de la venta de los productos actuales a los consumidores

existentes en los segmentos de mercado en que opera

ACCIONES A SEGUIR

Uso del precio como medio para ampliar el mercado.

Ampliar distribucin con el fin de potenciar las posibilidades de compra

Venta de productos actuales en nuevas reas geogrficas

Debe existir en las nuevas reas geogrficas una real demanda del producto

Reevaluacin de la oferta en precio,

distribucin y comunicacin.

En mercado internacionales modificaciones a

la presentacin del producto (leyes, idioma)

PRODUCTOS EXISTENTES

CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA

ACCIONES A SEGUIR

Vender a nuevos segmentos dentro de los mismos

mercados ACCIONES A SEGUIR

Penetrar los nuevos segmentos sin producir un cambio de tal magnitud en la imagen y percepcin del producto que ponga en peligro su participacin en los segmentos previamente ocupados

No mas lagrimas

DESARROLLO DE LOS MERCADOS

Vender productos actuales a consumidores o usuarios pertenecientes a mercados diferentes a los que serva

previamente

ACCIONES A SEGUIR

Introducir las modificaciones necesarias para ofertar los nuevos mercados, ( la tendencia es orgnicos, sin impacto ambiental)

PRODUCTOS NUEVOS

Producto tangible o intangible completamente nuevos en el

mundo. Oferta nueva para

mercado nuevo.

Producto tangible o intangible completamente nuevos para la

empresa para mercados ya

establecidos.

Extensin de lneas Mejoras y modificaciones en los

productos existentes; nuevos

ingredientes, variacin en la

configuracin de los servicios.

OPCION OBJETIVO

Reestructuracin de los

segmentos

Extensin de los segmentos

Expansin del mercado

Integracin

Aumentar las ventas o defender los segmentos

actuales, mediante el lanzamiento de productos que

compitan directamente con los ya existentes.

Aumentar las ventas mediante el lanzamiento de

productos especialmente adaptados a los

requerimientos impuestos por nuevas reas

geogrficas

Aumentar las ventas mediante la participacin en

segmentos adicionales antes no servidos por la

empresa dentro de sus mismos mercados.

Aumentar las ventas mediante el control directo de

las fuentes de abastecimiento o mediante un

acercamiento ms directo al cliente final

Diversificacin Aumentar las ventas mediante la incursin en nuevas

reas de mercado previamente no atendidas por la

empresa.

REESTRUCTURACION DE LOS SEGMENTOS

Lanzar al mercado un producto nuevo para competir directamente con alguno de sus propios productos al dirigirse al mismo segmento del mercado

APLICACIN

Para cubrir sectores del segmento

que no estn siendo alcanzados

por los productos actuales

En defensa de la posible presencia de competencia

que ample sus mercados por encontrarse en

desarrollo o crecimiento

EXTENSIN DEL SEGMENTO

Desarrollar un producto nuevo para

que se adapte a determinados

requerimientos impuestos por nuevas

reas geogrficas

Entendemos por producto nuevo el concepto ampliado de este termino

EXPANSION DEL MERCADO

La introduccin de un producto nuevo en un segmento en el que anteriormente la empresa no participara, a pesar de estar en su mismo mercado

La clave consiste en la identificacin de nuevos sectores dentro del mercado servido por la empresa

Se trata de segmentos nuevos para la empresa y no de sectores previamente no existentes

Es una de las formas para introducirse en mercados completamente nuevos

HORIZONTAL

La integracin horizontal se produce cuando la empresa adquiere otras empresas que estn en la misma etapa del proceso integral de produccin o distribucin de un producto

La integracin vertical ocurre cuando la empresa adquiere otras empresas que se encuentran en etapas anteriores o posteriores a la empresa compradora

INTEGRACIN

VERTICAL

HACIA ATRS

Para controlar mejor las fuentes de

abastecimiento

HACIA ADELANTE

Para acercarse mas al consumidor final

La participacin del rea de mercadeo no es determinante en las estrategias de

integracin aunque si participativa. Estas decisiones se toman en las altas esferas

INTEGRACIN VERTICAL

OPCION OBJETIVO

Reestructuracin de los

segmentos

Extensin de los

segmentos

Expansin del mercado

Integracin

Aumentar las ventas o defender los segmentos

actuales, mediante el lanzamiento de productos

que compitan directamente con los ya existentes.

Aumentar las ventas mediante el lanzamiento de

productos especialmente adaptados a los

requerimientos impuestos por nuevas reas

geogrficas

Aumentar las ventas mediante la participacin en

segmentos adicionales antes no servidos por la

empresa dentro de sus mismos mercados.

Aumentar las ventas mediante el control directo

de las fuentes de abastecimiento o mediante un

acercamiento ms directo al cliente final

Diversificacin Aumentar las ventas mediante la incursin en

nuevas reas de mercado previamente no

atendidas por la empresa.

Explotar nuevas oportunidades de mercado en reas

previamente no atendidas por la empresa

VIAS DE DIVERSIFICACIN

Desarrollo de recursos internos

Fusin Adquisicin

Concntrica Contigua Conglomerado

DIVERSIFICACIN

Opciones

DIVERSIFICACIN

CONCNTRICA: Aadir nuevos productos con estrecha relacin en mercado y tecnologa

CONTIGUA:

* Tecnologa diferente y mercado

estrechamente relacionado.

DIVERSIFICACIN

* Tecnologa similar pero en mercado

diferente

CONGLOMERADO

Tecnologas y mercados

totalmente diferentes

DIVERSIFICACIN

COMENTARIO

Cuanto ms se aleja la empresa de sus reas de actividad conocidas (mercados y

tecnologas) ms se eleva el nivel de riesgo

reas de accin Accin estratgica

Segmentos existentes Nuevas reas Nuevos segmentos Nuevos mercados

Penetracin de los segmentos

Ampliacin de los segmentos

Reposicionamiento del producto

Desarrollo de los mercados.

PRODUCTOS

EXISTENTES

Segmentos existentes

Nuevas reas

Nuevos segmentos

Nuevos mercados

Reestructuracin de los

segmentos

Extensin de los segmentos

Expansin de los segmentos

Integracin.

Diversificacin.

PRODUCTOS

NUEVOS

OBJETIVO Mantener las posiciones de mercado previamente alcanzadas

ACCIONES Retener los actuales consumidores o usuarios Atraer nuevos consumidores o usuarios

RAZONES PARA ADOPTAR ESTA ESTRATEGIA

La empresa no identifica vas de crecimiento. Est satisfecha con los volmenes de negocios alcanzados. No dispone de recursos para una estrategia de crecimiento. La empresa teme la reaccin de un competidor ms fuerte que domina el mercado.

DEFENSA NO IMPLICA UNA ACTITUD PASIVA

Pfizer agotado ya de

perder cantidades

millonarias por las

falsificaciones de su

gran frmaco ha

decidido buscar una

solucin en su

marketing.

VIAGRA SE REDISEA

pero el cambio ms significativo y visual ser en su holograma, el que incorpora su propio envase

OBJETIVO

La transformacin completa de la empresa

LA ESTRATEGIA DE RECONVERSIN SE SELECCIONA CUANDO LA EMPRESA ENFRENTA UN PROCESO IRREVERSIBLE DE DETERIORO Y DECLINACION

A NIVEL INTERNO:

Estructura Reduccin de costos Incremento de la productividad

A NIVEL EXTERNO:

Desarrollo de nuevos mercados Creacin de productos Eliminacin de tems no rentables

Goodman, citado por Daz Santos; CAUSAS

Prdida progresiva de participacin de mercado Reduccin del capital de trabajo Aumento de las deudas Alta rotacin del personal gerencial

Tambin en el exterior se sita el

servicio Carrefour drive, donde

recoger sin bajarnos del coche el

pedido que previamente hayamos

realizado on line o por telfono.

A travs de 'Planet Carrefour', la empresa pretende reinventar su formato, creando una imagen innovadora que atraiga a nuevos clientes potenciales

http://ve.globedia.com/carrefour-se-reinventa-

Para consulta ver:

Su enfoque central es la trazabilidad

CAUSAS Una perdida progresiva de

Participacin de Mercado

PROCEDIMIENTO

A corto plazo: liquidacin A mediano plazo: estrategia de cosecha

1. Se reducen los gastos de promocin 2. Se detienen los procesos de

mejoramiento del producto 3. Se reduce el nivel de calidad

OTRAS CONSIDERACIONES

La rentabilidad no debe ser el nico criterio

1. Ayuda a vender otros productos 2. Forma parte de una estrategia de defensa 3. Son productos/ marcas que elevan el prestigio 4. Son exigencias de los intermediarios o clientes

CAUSAS

PARTICIPACIN EN EL MERDAO CAPTAR NUEVOS COMPRADORES

A corto plazo: aumento de nuevos consumidores A mediano plazo: estrategia de incursin en mercado internacional

Se reducen los gastos de promocin

OTRAS CONSIDERACIONES PARA QUE FUNCIONE ESTA ESTRETEGIA

Se reduce la distancia entre producto y consumidor

1. Conectividad 2. Honestidad 4. Generosidad 5. Imaginacin

compartir, no vender

BLOG DE TU NEGOCIO.

MODULO II

Innovacin y ocanos azules

Seleccionar mercados preliminares.

Determinar conjunto final de pases meta.

Seleccionar mercado(s) meta.

Definir Investigacin de Mercados.

Determinar modos de entrada y formas de

fabricacin en mercados extranjeros.

Establecer Plan de Marketing.

Gerente de Marketing Internacional:

"Los analfabetos del siglo XXI no sern aquellos que no sepan leer y

escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y

reaprender."

Alvin Toffler

El varn era el prototipo del trabajador en la era industrial, en la era de

la informtica el prototipo es la mujer.

John Naisbitt

La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo (Alan Kay, pionero de la informtica)

VISIN COMPARTIDA

Planificar no significa saber qu decisin voy a tomar maana, sino qu decisin debo tomar hoy para conseguir lo que quiero maana (Peter

Drucker)

Sin VISIN no hay futuro. Planificar mirando hacia atrs es resignarse a mejorar el pasado.

Una accin sin visin...carece de sentido. Una visin sin accin...es un sueo.

Una visin con accin... puede cambiar al mundo. (Joel Arthur Barker)

Planeacin Prospectiva: "Es un panorama de futuros posibles, que no son improbables teniendo en cuenta los estados inerciales del pasado y la confrontacin de los proyectos de los actores".

ENFOQUES PARA ESTUDIAR EL FUTURO

1. Proyecciones

2. Predicciones

3. Previsiones

4. Pronsticos

5. Estocstica

DEFINIENDO LA

MISIN Y VISIN

DE VIDA

Visin : la

imagen deseable

de lo quiero ser

La visin nos

habla del ser.

Metas: las

imgenes

deseable de lo

quiero tener.

Misin: es la

razn los

argumento de

porque lo hago y

como lo hago

ARTE DE PLANIFICAR

Ser para

tener

tener para

ser

ERRORES EN LA DEFINICIN:

Porque es tan

importante

planificar?

ARTE DE PLANIFICAR

Los expertos sugieren cada

diez minutos de trabajo

planificados suponen 100

minutos de ahorro

Goethe sola decir: la mayora

de su gente gestiona el tiempo

como su dinero, solo se

preocupan por ello cuando les

hace falta

No planificar es

planificar el desastre

Respuesta a las preguntas:

Qu y cmo queremos ser dentro de x aos?

En qu nos queremos convertir?

Para quin trabajaremos?

En qu nos diferenciaremos?

Qu valores respetaremos?

Es el futuro de la organizacin dentro de X aos (concretos)

VISIN COMPARTIDA

Debe ser una frmula:

Con visin de futuro, no

de mejorar el pasado Coherente con la

MISIN

Ambiciosa: Un reto,

pero realista, viable Clara: De fcil

interpretacin

Sencilla: para que todos la

comprendan

Atractiva: para provocar

ilusin

Compartida: Consensuada por las

Personas de la organizacin

Es el futuro de la organizacin dentro de X aos (concretos)

VISIN COMPARTIDA

Algunas recomendaciones para una sesin de trabajo de elaboracin de la VISIN

Grupo de personas implicadas: mximo 20

Trabajo individual, en grupos y todos juntos

Aconsejable, un facilitador externo

Importante, conseguir que todos participen: Es ms importante la participacin que el debate

Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro

Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.

La transformacin de la VISIN en realidad implica revisar la forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la estrategia

VISIN COMPARTIDA

Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de

temer el resultado de cien batallas.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos

tus combates se convertirn en derrotas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.

Sun Tzu, El arte de la guerra

FODA

Es un anlisis de los puntos FUERTES y DBILES de la

organizacin, en relacin a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del

entorno

los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar

los puntos Dbiles que debemos superar

las Oportunidades que tenemos que aprovechar

las Amenazas de las que nos tenemos que defender

Recoge:

Debe ser: Ms que una simple identificacin: los puntos ms Fuertes y ms

Dbiles, en relacin a las Oportunidades y Amenazas

FODA

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 +

F1

F2

F3

F4

F5

1 2 1+2

D1

D2

D3

D4

D5

3 4 3+4

+ 1+3 2+4

Matriz DAFO

1

4 3

2

1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva.

Potenciar las Fortalezas, para

aprovechar las Oportunidades.

Pregunta clave: Si potenciamos esta

Fortaleza podremos aprovechar mejor

esta Oportunidad?

2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.

Potenciar las Fortalezas, para

defendernos de los efectos de las

Amenazas.

Pregunta clave: Si potenciamos esta

Fortaleza podremos defendernos mejor

de los efectos de esta Amenaza?

3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa.

Superar las Debilidades, para

aprovechar las Oportunidades.

Pregunta clave: Si superamos esta

Debilidad podremos aprovechar mejor

esta Oportunidad?

1. MINI-MINI. Estrategia de

supervivencia. Superar las Debilidades,

para defendernos de los efectos de las

Amenazas.

Pregunta clave: Si superamos esta

Debilidad podremos defendernos mejor

de los efectos de esta Amenaza?

PLAN LIDERES

PLAN

PLAN

PLAN

PLAN

PERSONAS

PERSONAS

LIDERES

LIDERES

LIDERES

LIDERES PERSONAS

RECURSOS

PERSONAS

PERSONAS

RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION

ACCION

RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION

PLANIFICACIN POR

ESCENARIOS

Innovacin de Valor

Estrategias: Oceano Rojo v. Oceano Azul

ESQUEMA DE LAS SEIS VAS ESQUEMA DE LAS SEIS VAS

VIAS VIAS VIAS CARACTERSTICAS CARACTERSTICAS CARACTERSTICAS

Identificar caminos nuevos que se observan en la actualidad. Identificar caminos nuevos que se observan en la actualidad.

Principios crticos para evaluar las tendencias en el tiempo: Principios crticos para evaluar las tendencias en el tiempo:

a) a) Discontinuidad en la Tecnologa. Discontinuidad en la Tecnologa.

b) b) Surgimiento de un nuevo estilo de vida. Surgimiento de un nuevo estilo de vida.

c) c) Cambio en el ambiente normativo o social. Cambio en el ambiente normativo o social.

6. 6. - - Explorar la dimensin Explorar la dimensin

del tiempo. del tiempo.

Atractivo Racional. Atractivo Racional. - - Compite en base al precio y la funcin. Compite en base al precio y la funcin.

Atractivo Emocional. Atractivo Emocional. - - Compite en base a los sentimientos. Ejemplos: Swatch y QB Compite en base a los sentimientos. Ejemplos: Swatch y QB

house. house.

5. 5. - - Explorar el atractivo Explorar el atractivo

funcional o emocional funcional o emocional

para los compradores. para los compradores.

Encierran valor sin explotar. Encierran valor sin explotar.

Definir la solucin total que los compradores buscan cuando elig Definir la solucin total que los compradores buscan cuando elig en un producto o en un producto o

servicio. servicio.

Pensar que pasa antes, durante y despus que se utiliza el produ Pensar que pasa antes, durante y despus que se utiliza el produ cto (sala de cine cto (sala de cine

con guardera). con guardera).

4. 4. - - Explorar ofertas Explorar ofertas

complementarias de complementarias de

productos y servicios. productos y servicios.

Compradores. Compradores. - - Agente de Compras de una Corporacin. Inters en los Costos. Agente de Compras de una Corporacin. Inters en los Costos.

Usuarios. Usuario Corporativo: inters en la facilidad de utiliz Usuarios. Usuario Corporativo: inters en la facilidad de utiliz acin. acin.

Lderes de Opinin en Industria farmacutica. Lderes de Opinin en Industria farmacutica. - - los mdicos. los mdicos.

3. 3. - - Explorar la Cadena de Explorar la Cadena de

Compradores. Compradores.

Grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una Grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una estrategia estrategia

similar. similar.

Se clasifican en dos dimensiones: Precio y desempeo. (Gimnasio Se clasifican en dos dimensiones: Precio y desempeo. (Gimnasio Curves). Curves).

2. 2. - - Explorar los grupos Explorar los grupos

estratgicos dentro de estratgicos dentro de

cada sector. cada sector.

Productos Sustitutos Productos Sustitutos . . - - Tienen formas diferentes pero ofrecen la misma Tienen formas diferentes pero ofrecen la misma

funcionalidad a la misma utilidad (software, contador, papel y l funcionalidad a la misma utilidad (software, contador, papel y l piz). piz).

Alternativas Alternativas : Comprenden productos o Servicios cuyas funciones y formas son : Comprenden productos o Servicios cuyas funciones y formas son

diferentes pero cumplen el mismo propsito. (cines y restaurante diferentes pero cumplen el mismo propsito. (cines y restaurante s; Disputan de una s; Disputan de una

salida nocturna. salida nocturna.

1. 1. - - Explorar industrias Explorar industrias

alternativas. alternativas.

0100

200

300

400

500

600

700

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Cirque du Soleil Circo Tradicional

Explorar el atractivo: Funcional o

emocional para los compradores

Algunas Industrias

Compiten en base: A los sentimientos Al precio y la funcin

Atractivo emocional

Atractivo funcional

Las Compaas de

orientacin emocional no

deben ofrecer cosas

adicionales si no crear un

modelo de negocios ms

simple de menor costo y

de menor precio.

Cuando las Compaas estn

dispuestas a cuestionar la

orientacin funcional o emocional

de su industria, muchas veces

descubren espacios desconocidos

Las Compaas de

orientacin funcional

podran infundir nueva

vida a sus productos

bsicos agregando una

dosis de emocin

estimulando la demanda.

Estrategias

De lo Emocional a lo Funcional

En las barberas japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual.

Muchas toallas calientes

Masaje en los hombros

Caf y t

Tratamientos especiales para el cabello y la piel

Secado y afeitada

Colas de espera

Precio de 27 45 dlares

QB House reconoci que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortndose el cabello. Elimin

lo anterior y cre su propio sistema de lavado con aire

Se redujo el tiempo

Elimin el tiempo de espera

Redujo el precio a 9 dlares

Aument el ingreso por barbero

Ejemplos:

QB House (Quick Beauty)

CASO STARRBUKS

Elementos clave de producto, servicio, y entrega

Cafetera

Traditional

Starbucks

Los Cuatro Pasos para Visualizar la Estrategia

Crear una curva de valor

actual.

Vea donde necesita

cambiar su

estrategia.

Salga al campo a explorar las

seis vas para

crear ocanos

azules.

Observe las ventajas claras

de las

alternativas

Vea variables para eliminar,

crear o cambiar.

Crea sus curvas de valor futuras

Obtenga retroalimentacin

de los clientes y

los no-clientes

Distribuya sus perfiles estratgicos

de antes y despus

Apoye solamente los proyectos que

soportan la

estrategia nueva

Despertar

Visual

Exploracin

Visual

Feria de

Estrategia

Visual

Comunicacin

Visual

74

Innovacin de Valor

Estrategias: Oceano Rojo v. Oceano Azul

75

Innovan de forma distinta

0100

200

300

400

500

600

700

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

76

Cirque du Soleil Circo Tradicional

LAS CURVAS DE VALOR PARA LAS CAFETERAS SE HAN

TRANSFORMADO RADICALMENTE

Elementos clave de producto, servicio, y entrega

Cafetera

Traditional

Starbucks

1. A travs de industrias

2. A travs de grupos estratgicos

3. A travs de la cadena de compradores

4. A travs de beneficios/ ofertas complementarias

5. A travs del atractivo funcional y emocional

6. A travs del tiempo/ tendencias

Nueva Curva de Valor

Eliminar

Intensificar

Crear

Reducir

80

Su

Mercado

Primer

Nivel

Segundo

Nivel

Tercer

Nivel

Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de

ocanos azules, son pocas las compaas que logran intuir cules son esos

no clientes y cmo desatar su potencial. Kim & Mauborgne

Los que estn prximos a ser no clientes

Los que rehusan ser clientes

Los que no se han explorado

81

Responsibilidad

Social

Starbucks

Diversin e

imagen

Riesgo

Conveniencia

Simplicidad

Cafetera

Trad.

Cafetera

Trad. Productividad

del cliente

Desecho Mantenimiento

Complementos

Uso

Entrega

Compra

Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador

La

s 6

pala

nca

s d

e u

tili

da

d

Starbucks

Starbucks

Starbucks

Starbucks

Starbucks

Nueva Curva de Valor

Qu factores se

deben de reducir por

debajo del estndar

de la industria?

Reducir

Qu factores se

deben eliminar

que la industria

haya dado por

hecho?

Eliminar Qu factores se

deben crear que la

industria nunca

haya ofrecido?

Crear

Qu factores se

deben intensificar

ms all del

estndar de la

industria?

Incrementar

MATRIZ: ELIMINAR-INCREMENTAR-REDUCIR-CREAR

CREAR

INCREMENTAR ELIMINAR

REDUCIR

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/742803/Twitter-como-estrategia-

de-marketing.html

http://www.youtube.com/watch?v=MPU3U

KFPg1g&feature=fvsr

http://www.youtube.com/watch?v=WnGb-

VmhiJc&feature=fvwrel

Diez Errores ms Comunes e Importantes en Ventas

Desea Ud. que su bsqueda de clientes sea ms fructfera? sta lo ser, si Ud. evita caer en las siguientes trampas comunes:

Siente Ud frecuentemente que vender es como rogar? Su tiempo con un cliente potencial es para averiguar si l est capacitado para hacer negocios con su compaa. En vez de hacer las preguntas que determinarn si es posible convertir al prospecto en cliente, los vendedores frecuentemente se encuentran a s mismos esperando e incluso rogando por la oportunidad de "simplemente mostrar mis productos" y tal vez, hacer una venta.

Habla Ud. demasiado? Los vendedores que se enfocan demasiado en su publicidad, acaparan el tiempo del prospecto con su charla y lo obligan a escuchar (bien sea que l est interesado o no). Por cada hora frente a un prospecto, se gastan 5 minutos en vender el producto o el servicio y 55 minutos diciendo cosas que realmente son innecesarias. Como resultado no se consigue ninguna orden, la orden es cancelada o se obtiene un "Lo pensar". Aplique la regla 20/80 tambin para vender. La meta debera ser conseguir que el cliente haga el 80 por ciento de la conversacin, mientras Ud. hace nicamente el 20 por ciento de la misma.

Hace Ud. muchas conjeturas? Su compaa no debe estar ms en el negocio de vender productos o servicios, sino en el de proveer soluciones. Sin embargo, frecuentemente, los vendedores tratan de decir a los clientes la solucin antes de que ellos hayan comprendido el problema. Antes de vender, examine el problema del cliente completamente. Para eso, haga preguntas directas y obtenga un completo entendimiento de la perspectiva del cliente.

Contesta Ud. preguntas no formuladas? Ante declaraciones de los clientes, los vendedores frecuentemente adoptan un modo defensivo e inician un largo discurso y muchas veces hacen concesiones no solicitadas. Si una pregunta no es formulada, simplemente no la conteste. Por ejemplo, si un cliente le dice que su precio es muy caro, no le est pidiendo un descuento, le est pidiendo que Ud. justifique su precio.

Fracasa Ud. para conseguir que el prospecto le d a conocer el presupuesto disponible? Cmo puede el vendedor proponer una posible solucin sin saber la prioridad que el prospecto tiene sobre el problema?. Saber si se ha presupuestado dinero para un proyecto o una adquisicin puede ayudar a distinguir a alguien que est listo para resolver un problema, de alguien que est sencillamente viendo qu pesca. El monto de dinero que el prospecto est dispuesto a invertir para resolver un problema ayudar a determinar si una solucin es factible, y si es as, qu propuesta ser la mejor.

Hace Ud. demasiadas llamadas de seguimiento? A veces, los vendedores por una actitud terca, gastan demasiado tiempo

persiguiendo cuentas que no califican para un producto o servicio. Este hecho debera de haberse detectado con anterioridad

durante el proceso de las entrevistas de venta.

Fracasa Ud. para conseguir un compromiso del prospecto para comprar despus de hacer una presentacin? Al hacer una

presentacin sobre las caractersticas y beneficios de sus productos o servicios, no trate de mostrar cun sabio es Ud. Nunca

olvide que su verdadera meta es hacer una venta. No termine simplemente educando a sus clientes potenciales, quienes

entonces tienen toda la informacin que necesitan para comprar a un competidor.

Charla Ud. sobre todas las cosas y evita comenzar la venta?. Crear relaciones cordiales es esencial, pero si la charla superficial

no termina, la venta no comienza. Desafortunadamente, el prospecto comnmente reconoce esto antes que el vendedor

Prefiere Ud. or que le digan: "Djeme pensarlo" en lugar de "No deseo comprar"? Los prospectos frecuentemente terminan una

entrevista de ventas con la lnea estndar "lo pensar". El vendedor frecuentemente acepta esta indecisin. Es ms fcil decirle a

un gerente o convencerse Ud. mismo que el prospecto puede comprar en el futuro, que admitir que el prospecto no es un

candidato calificado para el producto o servicio. Si un cliente le dice "no", lo puede hacer sentirse rechazado o como un

fracasado. Pero un "lo pensar" lo hace sentirse mejor. No caiga en esta trampa.

Tiene Ud. un enfoque sistemtico para vender?. Cuando Ud. se encuentra improvisando o perseguiendo una venta al azar, el

prospecto controla el proceso de venta. Los vendedores que son desorganizados en su presentacin, frecuentemente dejan

resultados confusos sobre la venta y estn inseguros de cul es su posicin. Esto sucede porque ellos no tienen un proceso

sistemtico ni conocen cul debera ser el paso siguiente. Seguir una secuencia especfica, y controlar los pasos durante el

proceso de ventas, es vital para un esfuerzo de ventas organizado, profesional y exitoso