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ConvegnoMercoledì, 18 novembre 2009 – 14,00/19,00

Grand Hotel Duca D’Este – Via Tiburtina 330 - Tivoli Terme (Roma)

Organizzazione dello studio professionale

Rag. Domenico FedeleRag. Domenico FedeleCommercialista Commercialista –– Revisore dei ContiRevisore dei Conti

CitazioniNell’elaborare la presentazione sono stati utilizzati, principi, considerazioni, metodologie e spunti di diversi colleghi e pubblicisti tra i quali:• Dr. Michele D’Agnolo (Commercialista - Certificatore )• D.ssa Anna Lisa Copetto (consulente di direzione)• D.ssa Laura Graffi (consulente di direzione)• Dr. Andrea Stefani (Consulente di direzione)• D.ssa Barbara Borgato (Commercialista – Docente)• Dr. Eugenio Santioni (Consulente di direzioni)• ed altri di non minore importanza e competenzache ringrazio per la chiarezza espositiva e la competenza accademica

ADERC - Convegno del 18 novembre 2009 2

UNA BUONA ORGANIZZAZIONE DELLO UNA BUONA ORGANIZZAZIONE DELLO STUDIOSTUDIO


ScenarioScenario

Professione

Mercato

Cambiamento

Legislazione

Cliente

Situazione economica

Sapere


Studio professionaleStudio professionale

Sapere• Sapere

Professionista• Broker di informazioni

Cliente

• Sapere finalizzato• Genera relazioni con valore di scambio


Organizzare significaOrganizzare significa

Gestire le risorse (umane, tangibili ed intangibili) (umane, tangibili ed intangibili)

presenti in uno studio, in modo:

q Coerente Coerente (principi deontologici e valori professionali)(principi deontologici e valori professionali)

q Efficace Efficace (standard professionali(standard professionali))

q Efficiente Efficiente (raggiunge gli obiettivi economici)(raggiunge gli obiettivi economici)


Organizzare lo studioOrganizzare lo studio

Organizzare èOrganizzare è

ü Mentalitàü Fiduciaü Gruppoü Governo condivisoü Fare insiemeü Pianificazioneü Feed backü Visione complessiva

Organizzare non èOrganizzare non è

ü Un manualeü Burocraziaü Standardizzazioneü Comandoü Faccio tutto ioü Improvvisazioneü Concentrazione sul particolare


Creare un ambienteambiente nel quale le persone desideranodesiderano operareoperare mediantestrumenti come ilil controllocontrollo delladella gestionegestione per sviluppare la giustamentalitàmentalità..


Professione

ü Scienzaü Tecnicaü Intelligenzaü Creativitàü Relazione

Arte ?Arte ?


L’artista interpreta la realtàtrasferendo emozioniemozioni, ilprofessionista lala devedeve spiegarespiegareal cliente perché assumaassumadecisionidecisioni.


Cause ostative e difficoltà di realizzazione:Cause ostative e difficoltà di realizzazione:

q Servizio “Personalizzato”q Picchi di domanda molte volte imprevedibiliq Timore di perdere l’indipendenzaq Impreparazione all’organizzazione



Organizzare convieneOrganizzare conviene

Perché organizzarePerché organizzare:

q Soddisfazioni professionaliq Soddisfazioni personaleq Soddisfazioni economicheq Obbligo normativo


Chi deve organizzareChi deve organizzare

q L’organizzazione riguarda tuttituttiq Si “comandacomanda” con le parole ma si “governagoverna”

con l’esempio


Chi deve organizzareChi deve organizzareq La Direzione dello studioq Stili di leasershipq Il Managing partner o l’Office Managerqq OrganigrammaOrganigrammaq Specializzazione interdisciplinareq Interdisciplinarietà specializzata


Il fulcro è l’obiettivoobiettivo.Se un professionista non sa cosa vuole non può

organizzarsi bene.

Come organizzareCome organizzare

La convenienza dell’organizzazione dipende da q Dimensioneq Complessitàq Numerosità dei sociq Multidisciplinarietàq Specializzazione

L’attività di organizzazione inizia e non finisce mai.inizia e non finisce mai.


Organizzazione: investimento di lungo periodoOrganizzazione: investimento di lungo periodo

CostiCosti

Relazionali

Collaboratori

Clienti

Fornitori

Economici

Impliciti

Espliciti


QUALITÀ ORGANIZZATIVA E PRINCIPI DI QUALITÀ ORGANIZZATIVA E PRINCIPI DI MANAGEMENTMANAGEMENT


Responsabilità della direzioneResponsabilità della direzione

Qualità organizzativa

Persone

Processi

Prodotti


Qualità vuol dire fare bene le cose, al momento giusto, per soddisfare i requisiti dei clienti

Principi di management: StrumentiPrincipi di management: StrumentiPrincipi ISO 9000 nel documento ISO TC 176 N95 (Aicq)

Mappa dei clienti

q Caratteristiche del territorio ove è ubicato l’ufficio;q Caratteristiche dei singoli clientiq Esigenze esplicite ed implicite

Strumenti misurazione customercustomer satisfationsatisfation

q Questionariq Intervisteq Segnalazione reclamiq altro


Principi di managementPrincipi di management

La La leaderschipleaderschip

La direzione stabilisce unità di intenti e diindirizzo creando un ambiente interno checoinvolgacoinvolga dipendenti e collaboratori nelperseguimento degli obiettivi.

Kita


Principi di management: StrumentiPrincipi di management: Strumenti

q Vision, Mission ed obiettivi dello studio formalizzati

q Sistema di comunicazione internoq Piano di addestramento e formazioneq Piano di crescitaq Sistema delle delegheqq Il buon esempioIl buon esempio


Principi di managementPrincipi di management

Il personale ed i collaboratori

Da esso dipende il successo dello studio

q Da ciò che sannoq Da ciò che sanno fareq Dal loro grado di soddisfazione


Principi di management: StrumentiPrincipi di management: Strumenti

q Organigrammaq Mansionarioq Sistema di comunicazioneq Riunioni periodiche plenarieq Questionario interno periodicoq Piani di crescitaq Riconoscimento dei meriti


Principi di management: strumentiPrincipi di management: strumenti

q Elenco fornitori qualificati(Albo fornitori)

q Schede fornitoreq Piano di strategia comune/accordi


Principi di management: strumentiPrincipi di management: strumenti

ProcessoProcesso: insieme strutturato di attività chemediante l’utilizzo delle risorse trasforma inputin output;

L’output di un processo diventadiventa l’input di unaltro processo

Ogni processo interagisceinteragisce con gli altri nelricercare la soddisfazionesoddisfazione deldel clientecliente


Principi di managementPrincipi di managementRegistrazione dei dati rilevanti

q Performances dei processiq Soddisfazione del clienteq Soddisfazione del personale dello studioq altro

Strumenti di misurazione ed analisi dei dati

q Tabella obiettivi ed indicatoriq Questionariq altro


Politiche di Politiche di managamentmanagament

Il miglioramento continuo miglioramento continuo delle prestazioni deve essere l’obbiettivo permanente obbiettivo permanente dello studio


Politiche di management: StrumentiPolitiche di management: Strumenti

Piano obiettivi indicatori

Analisi delle performances

q Raccolta dati ed indicatori

q Rappresentazione anche grafica delle informazioni

q Analisi dei dati rispetto agli obiettivi attesi

Piano di miglioramento


IL RUOLO DEL PROFESSIONISTA (LA IL RUOLO DEL PROFESSIONISTA (LA DIREZIONE DELLO STUDIO)DIREZIONE DELLO STUDIO)


Ruolo della direzione dello studioRuolo della direzione dello studio

Stabilire

q La vision e la mission dello studioq La politica della qualitàq Obiettivi in termini di clientelaq Obiettivi in termini di erogazione delle prestazioniq Obiettivi in termini economici e finanziari


Criticità nell’attività di direzioneCriticità nell’attività di direzione

q Incertezza dovuta alla natura dell’attivitàq Difficoltà nella gestione delle personeq Ridotta preparazione managerialeq Individualismo


Ruolo direzionale del professionistaRuolo direzionale del professionista

q Esercitare la propria professione;q Aggiornarsi e studiareq Gestire un gruppo di personeq Coltivare le relazioni con i clienti


Stili direzionaliStili direzionali

q Paternalistico/Dirigistaqq AutorevoleAutorevoleq Lassez faire


La delegaLa delega

q Negli studi si delega maleq Delegare troppo o troppo poco?q Il problema della mancanza di informazione

di ritorno


Metodi di managementMetodi di management

q La gestione deve essere pianificatapianificata, anche più volte;

q Bisogna decidere il proprio posizionamentoposizionamentostrategico, è difficile fare tutto per tutti;

q Adottare un comportamento proattivoproattivo


Gestione per eccezioniGestione per eccezioni

• Negli studi con un minimo di dimensioni, si possono stabilire protocolli e mansionari

• Così si evita che il professionista impartisca direttive gestionali


Gestione per obiettiviGestione per obiettivi

• Stabilire indicatori misurabili ed obiettivi idonei a definire la priorità dello studio e poterne monitorare la realizzazione

• Ci si assicura una maggiore probabilità di realizzare quanto pianificato e prendere decisioni più eque nei confronti dei collaboratori


Strumenti di managementStrumenti di management

Sono in ogni caso insostituibili

q La presenzaq Il sistema di premi e richiamo in concreto

effettuato;q L’esempio


La forza della presenzaLa forza della presenza

Se ad una cosa ci tieni:

q La tieni stretta a teq Ci litighiq La sorvegliq Le fai la guardiaq Ne sei geloso


Il rispetto delle regoleIl rispetto delle regole

q Fissare poche regole e precise per il teamq Attenervisi e farle rispettare con coerenza e

costanzaq Non ammettere eccezioniq Controllareq Delegare


LA MAPPATURA DEI PROCESSILA MAPPATURA DEI PROCESSI


Cos’è un processoCos’è un processo

InputInput

ProcessoProcesso

OutputOutput


Mon

itora

ggio

e M

isur

azio

neM

onito

ragg

io e

Mis

uraz

ione

Principali processi in uno studioPrincipali processi in uno studio

q Contabilitàq Bilanciq Dichiarazioniq Contenzioso tributarioq Operazioni straordinarieq Redazione pareri e contrattiq Controllo legale dei conti


Ciclo di Ciclo di DemingDeming

Plan

DoCheck

Act


Approccio per processiApproccio per processi

q Identificazione dei processiq Primariq Secondariq Gestionali

q Mappaturaq Descrizioneq Misurazioneqq Cliente InternoCliente Interno


Identificazione dei processiIdentificazione dei processi

Primari Secondari Gestionali

Relativi alle prestazioni

professionaliArchiviazione Pianificazione

strategica

Gestione informatica

Definizione obiettivi ed indicatori

Fatturazione Pianificazione miglioramento


Esempio di un flowEsempio di un flow


Stralcio della descrizioneStralcio della descrizione


Descrizione dei processiDescrizione dei processi

q Elementi in ingressoq Elementi in uscitaq Risorse impiegateq Responsabilità ed autoritàq Modalità operativeq Obiettiviq Punti di controllo


INTRODUZIONE AL CONTROLLO INTRODUZIONE AL CONTROLLO DI GESTIONEDI GESTIONE


Controllo di gestione come strumento per il Controllo di gestione come strumento per il raggiungimento ed il mantenimento delle raggiungimento ed il mantenimento delle

condizioni di economicitàcondizioni di economicità

Economicità

Equilibro economico

Equilibrio finanziario

Nel breve e nel medio termine


Il controllo di gestione NON ÈIl controllo di gestione NON È

qq SoloSolo strumento informaticoq Strumento di verifica ed ispezioneq Strumento per il vertice o per parti dello

studio


Modello baseModello base

1• Gestione

2• Misurazione

3• Confronto dati consuntivi (passato)


Modello completoModello completo

1 • Definizione degli obiettivi

2 • Gestione

3 • Misurazione risultati della gestione

4 • Rilevazione degli scostamenti

5 • Analisi delle cause degli scostamenti

6 • Confronto dati consuntivi (passato)


Feedbak

Feedbak

Modelli applicativiModelli applicativi

Controllo Controllo antecedenteantecedente

Controllo Controllo concomitanteconcomitante

Controllo Controllo susseguentesusseguente


qq AntecedenteAntecedente: prima dell’inizio dell’esercizio permette di valutare

preventivamente i piani gestionali

qq ConcomitanteConcomitante: durante l’esercizio per effettuale eventuali aggiustamenti di

rotta

qq SuccessivoSuccessivo: alla fine dell’esercizio, consiste nel confronto tra gli obiettivi

predefiniti ed i risultati conseguiti per evidenziare gli scostamenti.

Motivi della scarsa diffusione controllo Motivi della scarsa diffusione controllo di gestionedi gestione

q Dimensione ridottaq Accentramento organizzativoq Immaterialità del servizio


Perché adottare un sistema di Perché adottare un sistema di controllo della gestionecontrollo della gestione

q Maggiore conoscenza del contesto di riferimento e del business

q Monitoraggio constante delle variabili critiche

q Si passa da una gestione passiva ad una gestione proattiva

q Maggiore potenzialità della redditività dello studio

q Input per la pianificazione strategica


LA STRATEGIA DELLO STUDIOLA STRATEGIA DELLO STUDIO


Elementi fondamentali di una strategiaElementi fondamentali di una strategia

SERVIZI SERVIZI PROFESSIONALIPROFESSIONALI

• Chi si dovrebbe servire

PROCESSI PROCESSI DIDIEROGAZIONEEROGAZIONE

• Come servire

PROPOSTE PROPOSTE DIDIOFFERTAOFFERTA

• Cosa offrire

CLIENTI CLIENTI TARGETTARGET

• Chi servire


Elementi fondamentali di una strategiaElementi fondamentali di una strategia

vision

mission

valori


E’ necessario definireE’ necessario definire

VisionVision

q Capacità di prevedere il futuro anche da segnali deboli. Abilità di colmare lo scarto tra realtà attuale e potenziale futuro

q Rappresenta la prospettiva di un futuro realistico, credibile, desiderabile per l’organizzazione

q Rappresenta un gap: legata al tempo


MissionMission

q E’ una misura di quanto cambierebbe il contesto se non ci fosse la vostra organizzazione

q Descrive la ragion d’essere della vostra organizzazione

q E’ la differenza che fa la nostra esistenza rispetto al contesto in cui operiamo: è quindi legata la ruolo


ValoriValori

q Insieme dei valori dominanti dell’organizzazione

q Deve avere rilevanza strategica e non essere una mera dichiarazione di intenti


Aree strategiche di attivitàAree strategiche di attività

E’ costituita da una o più combinazioni di PRODOTTO/MERCATO/TECNOLOGIAPRODOTTO/MERCATO/TECNOLOGIAaventi:

q Una unità di sintesi e responsabilità gestionale;q Una struttura economica dedicataq Conduzione strategica differenziata derivante

dalle caratteristiche della sua area competitiva


Livelli strategiciLivelli strategici

Corporate Corporate StrategyStrategy

Strategia complessiva dell’intera organizzazione. Definisce in quali aree strategiche opera lo studio professionale, come sono tra loro correlate, come devono essere gestite



Strategia di ASAStrategia di ASA

Strategia seguita in una apposita area. Definisce il tipo di vantaggio competitivo dell’area e la modalità di competizione nei confronti dei concorrenti


Importanza della strategia di ASAImportanza della strategia di ASA

q Consente un chiaro posizionamento nel mercato dei servizi;

q Permette di allineare tutti i componenti dello studio professionale con una conseguente maggiore efficacia strategica;

q Permette di raggiungere obiettivi nelle tre dimensioni strategiche dello studio professionale



Clienti (mercato dei

servizi)

Organizzazione professionale

Proprietari (mercato dei

capitali)

Professionisti (mercato del

lavoro)


ServiziAssegnazione relazioni

SuccessoRedditività/sostenibilità

SoddisfazioneRetribuizonePiani di carriera

Definizione di strategiaDefinizione di strategia

Concetto di strategia in senso stretto

Fini ed obiettivi di fondo assunti come definiti. Modi in cui reagisce l’organizzazione al suo ambiente ed impiega risorse

Concetto di strategia in senso ampio

Inclususiva sia dei fondamentali fini perseguiti sia delle politiche intese a realizzarli


Sequenza Vision … BudgetSequenza Vision … Budget

• Visione globale ed astrattaVisionVision

• Ruolo dell’organizzazione professionaleMissionMission

• Obiettivi, azioni, misure di lungo periodo

StrategicStrategicplanplan

• Obiettivi, azioni, misure di breve periodoBudgetBudget


11Le azioni di breve periodo

devono essere conseguenza degli obiettivi strategici

dell’organizzazione22

I comportamenti attuali devono essere coerenti con

l’orientamento strategico di fondo

33L’organizzazione si deve muovere all’interno di un

sentiero che porti alla massimizzazione del suo valore

Il processo di pianificazione strategicaIl processo di pianificazione strategica

Formulazione Obiettivi

• Mission• Obiettivi• Target

Formulazione strategia

• Portafoglio servizi

• Opportunità di mercato/prodotto

• Strategie competitive

• Posizionamento strategico

• Target di mercato

Disegno organizzativo

• Struttura• Persone• Cultura

Sistemi direzionali

• Informatico• Strategico• Programmazione

e controllo


Analisi dell’ambiente

• Interno• Mercato• Competitivo• Pubblico

Formulazione strategia

• Personale• Capitale• Strutture• Sistemi direzionali

Il piano strategicoIl piano strategicoDeve contenere i seguenti elementiü Dichiarazione di vision e di missionü Strategy statement con obiettivi di lungo periodoü Valutazione degli asset, dell’organizzazione,

dell’ambiente esterno del’aziendaü Insieme di punti di riferimento (benchmark) strategici

per valutare il progresso degli obiettivi di lungoü Aree o indirizzi principali di miglioramentoü Profilo di obiettivi specifici all’interno di ogni areaü Azioni o tattiche per raggiungere ogni obiettivo (action

plan)ü Previsioni economiche, patrimoniali e finanziarie


GRAZIE DELLA CORTESE ATTENZIONEGRAZIE DELLA CORTESE ATTENZIONE


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