metody i techniki analizy strategicznej w budowaniu ...zn.mwse.edu.pl/ebooki/3/113-137.pdf ·...

JOLANTA WALAS-TRÊBACZ

Metody i techniki analizy strategicznejw budowaniu strategii produktu

Wstêp

Strategia produktu determinowana jest przez wiele czynników, których identy-fikacja i ocena jest warunkiem koniecznym jej opracowania. Analiza tych czynni-ków, wp³ywaj¹cych na sformu³owanie okreœlonego rodzaju strategii produktu orazdokonanie wyboru efektywnej strategii spoœród zaproponowanych jej wariantów,jest mo¿liwa dziêki wykorzystaniu szeregu metod i technik szczegó³owych w po-szczególnych etapach metodyki strategii produktu.

Zadaniem kierownictwa oraz pracowników wspó³pracuj¹cych przy opracowy-waniu strategii produktu jest w³aœciwy wybór spoœród mo¿liwych do zastosowa-nia metod, wypracowanych przez wiele dyscyplin naukowych, np.: organizacjêi zarz¹dzanie, marketing, finanse, matematykê, statystykê. Opracowuj¹c strategiê,powinno siê wykorzystywaæ ró¿ne metody, aby uwzglêdniæ jak najwiêcej czynni-ków i aby wybrane strategie produktu mog³y byæ realizowane z najwiêkszymefektem dla przedsiêbiorstwa.

W niniejszym artykule przedstawiono podstawowe pojêcia zwi¹zane z proble-matyk¹ strategii produktu i metod oraz technik wykorzystywanych w jej budowa-niu. Zaprezentowano równie¿ metodykê budowania strategii produktu w przedsiê-biorstwie oraz scharakteryzowano podstawow¹ grupê metod i technik wykorzy-stywan¹ w formu³owaniu strategii produktu, tj. m e t o d y i t e c h n i k i z z a -k r e s u a n a l i z y s t r a t e g i c z n e j. Ponadto, z uwagi na wieloœæ oraz ró¿no-rodnoœæ metod i technik mo¿liwych do zastosowania w kreowaniu strategii pro-duktu, dokonano ich klasyfikacji, przyjmuj¹c ró¿ne kryteria.

1. Podstawowe pojêcia

W literaturze przedmiotu spotyka siê opis kilkudziesiêciu metod i technik, dla-tego te¿ na potrzeby tej pracy zostan¹ scharakteryzowane wybrane grupy metod,przydatne w kszta³towaniu strategii produktu.

Przy charakterystyce metod wykorzystywanych w formu³owaniu strategii pro-duktu u¿ywane bêd¹ zamiennie niektóre z pojêæ: analiza, technika, metoda, pro-cedura, instrument, narzêdzie, algorytm, z uwagi na nieprzestrzeganie przez twór-

ców tych „metod” pewnych zasad pozwalaj¹cych na u¿ycie okreœlenia metoda,a czasami trudnoœæ w jednoznacznym ich rozdzieleniu [Lisiecki 1996]. Terminypowy¿sze wymagaj¹ krótkiego wyjaœnienia.

Pojêcie m e t o d a wystêpuje w wielu dziedzinach wiedzy. T. Kotarbiñski, uto-¿samiaj¹c metodê z systematycznym postêpowaniem, podkreœla, i¿ „jest to spo-sób umyœlny, który stosuje osoba lub zespó³ dzia³aj¹cy” [Kotarbiñski 1986].Zwraca on uwagê na powtarzalnoœæ toku postêpowania oraz potrzebê jego mody-fikowania i adaptowania do sytuacji czy problemu, jaki jest rozwi¹zywany.T. Pszczo³owski zestawia wiele interpretacji pojêcia metoda, w których traktujesiê j¹ jako ogólny sposób ujmuj¹cy plan dzia³ania, opracowany na podstawie do-œwiadczeñ uogólniaj¹cych typowe skuteczne dzia³ania [Pszczo³owski 1978].

Czêœæ wykorzystywanych w tym artykule metod zas³uguje na miano „metody”,natomiast niektóre z nich nale¿a³oby traktowaæ jako technikê. T e c h n i k a ró¿nisiê od metody sposobem realizacji. Metoda jest twórcza, natomiast technika bar-dziej rutynowa, o zawê¿onym zakresie. Metodê charakteryzuje ogólna idea postê-powania, technika jest recept¹ szczegó³ow¹, postêpowaniem rutynowym czy te¿odrêbnym sposobem d¹¿enia do celu, nie wymagaj¹cym twórczego udzia³u bada-cza. Techniki znajduj¹ zastosowanie w realizacji którejœ z metod (np. benchmar-king, analiza luki strategicznej) albo te¿ s³u¿¹ do okreœlenia i potwierdzenia wy-stêpowania w rzeczywistoœci pewnych teorii (np. analiza ABC — prawo Pareto,analiza krzywej doœwiadczeñ — teoria efektu doœwiadczenia).

Inne pojêcie to a l g o r y t m, który jest szczególnym przypadkiem procedury.Jest to dok³adny opis skoñczonej liczby operacji dla jednoznacznego rozwi¹zaniaka¿dego zadania danego typu. P o d e j œ c i e natomiast ustala sposób stawiania,ujmowania lub podchodzenia do rozwi¹zywanego problemu. Wskazuje ono, odczego zacz¹æ dzia³anie, a wiêc okreœla punkt wyjœcia w postêpowaniu metodycz-nym. P r o c e d u r a opisuje tok postêpowania, reguluj¹c uk³ady i kolejnoœæ wy-magañ metodycznych przy rozwi¹zywaniu problemów. Pokazuje ona przebieg na-stêpuj¹cych po sobie zmian, które s¹ transformacj¹ stanu pocz¹tkowego w koñ-cowy.

W tym miejscu nale¿y równie¿ wyjaœniæ, czym jest strategia produktuw przedsiêbiorstwie. S t r a t e g i a p r o d u k t u bêdzie tutaj rozumiana jako przy-jêta przez kierownictwo spójna koncepcja kreowania portfela produktów odpo-wiedniego do potrzeb i wymagañ klientów na wybranych segmentach rynku, któ-rej wdro¿enie ma zapewniæ realizacjê d³ugofalowych celów strategicznych przed-siêbiorstwa ujêtych w ogólnej strategii przedsiêbiorstwa.

2. Metodyka formu³owania strategii produktu

Sukces przedsiêbiorstwa na rynku zale¿y w znacznym stopniu od tego, w jakisposób s¹ formu³owane i wybierane strategie dzia³ania. W procesie formu³owaniastrategii podstawowym problemem ka¿dego przedsiêbiorstwa jest zagadnienie

114 Jolanta Walas-Trêbacz

wyboru sposobu alokacji dostêpnych zasobów kapita³u pomiêdzy ró¿ne, konku-ruj¹ce ze sob¹ zastosowania. Przedsiêbiorstwo musi dokonaæ efektywnego u¿yciazasobów, dokonuj¹c wyborów, które powinny byæ oparte na kluczowych czynni-kach sukcesu podyktowanych przez otoczenie. Ogólnie mo¿na stwierdziæ, i¿przedsiêbiorstwo poprzez proces formu³owania strategii mo¿e w bardziej upo-rz¹dkowany sposób skierowaæ energiê na wszelkie dzia³ania wdro¿eniowe, gdy¿bie¿¹ce decyzje s¹ umiejscowione w ujednoliconym planie.

Wybór okreœlonej drogi w kszta³towaniu strategii produktu jest zdeterminowa-ny wieloma czynnikami wewnêtrznymi i zewnêtrznymi, a tak¿e jest powi¹zanyz modelem formu³owania1 strategii firmy. Wykres 1 prezentuje metodykê2 opra-cowywania strategii produktu.

Strategia produktu jako metodyka postêpowania badawczego charakteryzujesiê nastêpuj¹cymi cechami:

— przedmiotem badania mog¹ byæ produkty (podzespo³y, wyroby) b¹dŸ us³u-gi,

— uwaga koncentruje siê na procesach zwi¹zanych z kszta³towaniem produk-tu lub us³ugi,

— zmierza do oceny stopnia dopasowania strategii produktu do celów firmy(strategii zarz¹dzania) oraz rozwi¹zañ organizacyjnych w zakresie zarz¹dzaniaproduktem,

— formu³uje postulaty dotycz¹ce sposobu podnoszenia stopnia efektywnoœciwprowadzanych do praktyki strategii produktu.

Formu³uj¹c ka¿d¹ strategiê, nie tylko strategiê produktu, nale¿y uwzglêdniaæpewne etapy postêpowania, które zagwarantuj¹ po¿¹dany efekt, w tym wypadkuopracowanie skutecznej strategii produktu. Przy okreœlaniu strategicznej pozycjika¿dego produktu wa¿ne jest, aby mened¿erom i kierownictwu przyœwieca³a idea:„idŸ do przodu tylko wówczas, kiedy dzia³asz w³aœciwie” [Schröder 1990, s. 84].

Okreœlenie pozycji produktu na rynku daje odpowiedŸ na pytanie: które z pro-duktów wymagaj¹ szczególnej troski kierownictwa, poniewa¿ rynek jest przygo-towany na ich przyjêcie lub wynika to z wymagañ konkurencji b¹dŸ potrzebklienta, a o których lepiej zapomnieæ? Zanim sprecyzuje siê w³aœciwe i skutecznedzia³ania w stosunku do istniej¹cych b¹dŸ przysz³ych produktów, nale¿y oceniæi przeanalizowaæ szanse i mo¿liwoœci firmy.

Metody i techniki analizy strategicznej w budowaniu strategii produktu 115

1 Formu³owanie strategii produktu jest procesem polegaj¹cym na budowie lub okreœlaniu strate-gii dla danego produktu.

2 Metodyka jest to „poprawny metodologicznie zbiór dyrektyw wskazuj¹cy sposoby dzia³ania,metody prowadz¹ce do danego celu” [Pszczo³owski 1978, s. 119]. Jest to „zbiór dyrektyw, wska-zuj¹cych sposoby dzia³ania (zasady, metody, techniki i wskazania praktyczne) prowadz¹ce do dane-go celu” [Martyniak 1987, s. 131]. Przyj¹æ mo¿na, i¿ metodyka strategii produktu powinna obejmo-waæ: obszar badañ (przedmiot badañ i analiz), wskazania badawcze i dyspozycje opracowania ba-dawczego oraz schemat procesu badawczego [Stabry³a 1987].


sprzê¿enie zwrotne

Cel i misja firmy

Analiza dzia³alnoœci firmy:— identyfikacja zakresu dzia³ania— diagnoza zakresu dzia³ania— segmentacja strategiczna zakresu

dzia³ania firmy— analiza kluczowych

czynników sukcesu— analiza cyklu ¿ycia sektora— analiza ³añcucha wartoœci

— wybór drogi rozwoju dzia³alnoœci

Identyfikacja celów zwi¹zanychz rozwojem produktu

Analiza otoczenia

Dotychczasowyprodukt

Wybórkierunków

Okreœleniekryteriów oceny

Okreœlenieperspektywy

czasowej decyzji

Analizapotencja³u firmy

Nowyprodukt

Okreœlenie metodi narzêdzi

wyboru strategii

Opracowanie za³o¿eñrozwoju produktu

Ustalenie wariantówstrategii produktu

Ocena wariantówstrategii produktu

Wybór optymalnej strategiiproduktu do realizacji

Implementacja

Kontrola efektówrealizacji strategii

Konfrontacja opracowanychza³o¿eñ rozwoju produktuz pozosta³ymi dziedzinami

W y k r e s 1

Metodyka formu³owania strategii produktu

� r ó d ³ o: opracowanie w³asne.


T a b e l a 1

Klasyfikacje metod (podejœæ, technik) wykorzystywanych w formu³owaniu strategii produktu

Lp. Kryteria podzia³u Rodzaje metod

1 Sposób podejœcia — diagnostyczne

— prognostyczne

— iloœciowe

— jakoœciowe

— indukcyjne

— dedukcyjne

— systemowe

— sytuacyjne

— decyzyjne

— wartoœciuj¹ce

— strategiczne

2 Rodzaj dziedziny — marketingowe

— finansowe

— statystyczne

— matematyczne

— ekonometryczne

— strategiczne

— organizatorskie

— finansowe

— jakoœciowe

— rachunkowoœciowe

— psychologiczne

— socjologiczne

— ergonomiczne

— informatyczne

3 Fazy procesu budowania strategii — analityczne

— prognostyczne

— planistyczne

— projektowe

— oceniaj¹ce (wartoœciuj¹ce), kontrolne

— decyzyjne

4 Zakres zastosowania — proste

— z³o¿one

— kompleksowe

— wycinkowe


3. Metody i techniki stosowanew kszta³towaniu strategii produktu

Dla dokonania diagnozy sytuacji firmy oraz jej otoczenia, która stanowi pod-stawê do sprecyzowania w³aœciwej strategii produktu, niezwykle istotne jest wy-korzystanie metod z zakresu a n a l i z y s t r a t e g i c z n e j. Przegl¹d szkó³ myœle-nia strategicznego i stosowanych w ich ramach analiz wskazuje, i¿ nie ma jedne-go, polecanego przez wszystkie szko³y uniwersalnego zestawu metod i narzêdzianalizy strategicznej wykorzystywanych przez praktyków i konsultantów. Analizastrategiczna ma potwierdziæ dotychczasowe dzia³ania przedsiêbiorstwa lub dopro-wadziæ do ich ponownego zdefiniowania w nastêpuj¹cych trzech obszarach:

— oczekiwañ, celów i misji firmy,— zasobów firmy oraz— otoczenia zewnêtrznego przedsiêbiorstwa.Analiza strategiczna jest jednym z podstawowych etapów procesu formu³owa-

nia strategii produktu. Metody analizy odnosz¹ce siê do otoczenia mo¿na podzie-liæ na dwie klasy:

— metody analityczne — polegaj¹ na niezale¿nej ocenie poszczególnychsk³adników otoczenia oraz zasobów i umiejêtnoœci firmy,

— metody syntetyczne — polegaj¹ na syntetycznej analizie i ocenie sektora,otoczenia b¹dŸ przedsiêbiorstwa.

3.1. Metody analizy otoczenia

Metody analizy otoczenia ró¿ni¹ siê w zale¿noœci od rodzaju sk³adników oto-czenia3.

Do syntetycznych metod analizy otoczenia mo¿na zaliczyæ:— analizê sektorow¹,— analizê pozycji konkurencyjnej firmy,— cykl ¿ycia produktu [Pierœcionek 1996, s. 131—132].Analizy otoczenia s¹ procesem monitorowania otoczenia organizacji w celu zi-

dentyfikowania istniej¹cych i przysz³ych szans i zagro¿eñ, które mog¹ mieæwp³yw na zdolnoœæ organizacji do realizacji za³o¿onych celów, w tym celówzwi¹zanych z budow¹ strategii produktu. Powszechnie uznany jest podzia³ oto-czenia przedsiêbiorstwa na makrootoczenie i otoczenie konkurencyjne (prze-mys³owe lub sektorowe).


3 Popyt jest analizowany za pomoc¹ takich metod, jak: statystyczno-matematyczne (modele ten-dencji rozwojowej i ekstrapolacji trendu, modele przyczynowo-skutkowe), analogii historyczno--geograficznej, eksperymentalne, ocen ekspertów, ankietowe, obserwacyjne, cykl ¿ycia wyrobu.Otoczenie technologiczne badane jest przede wszystkim metod¹ ocen ekspertów (delficka), a tak¿epoprzez zastosowanie modelu cyklu ¿ycia technologii. Polityka gospodarcza i przemys³owa orazotoczenie spo³eczne i polityczne s¹ badane metodami scenariuszowymi, socjologicznymi i psycholo-gicznymi (wywiad, ankieta, obserwacja).

W teorii i praktyce zarz¹dzania strategicznego przedsiêbiorstwa zosta³y wypra-cowane dwie koncepcje analiz makrootoczenia:

— wielorakich mo¿liwoœci, inaczej b e z s c e n a r i u s z o w a oraz— s c e n a r i u s z o w a .W ramach tych dwóch koncepcji stosuje siê metody szczegó³owe (stworzone

lub zapo¿yczone z innych nauk ni¿ zarz¹dzanie strategiczne), takie jak:— E k s t r a p o l a c j a t r e n d ó w4. Mo¿e ona dostarczyæ informacji o rozwo-

ju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o ma³ej dynamice rozwoju, stabilnymi ustrukturalizowanym otoczeniu. Umo¿liwia proste wariantowanie pewnych zja-wisk (np. prognoz mody, postêpu technologicznego, popytu na okreœlone wyroby,wprowadzenie substytutów, reakcje odbiorców na zmiany w jakoœci produktów)[Durlik 1996, s. 79; Gierszewska, Romanowska 1994, s. 40—41; K³eczek, Ko-wal, WoŸniczka 1996, s. 97].

— O p i n i e e k s p e r t ó w (metoda delficka).— S t r a t e g i c z n a a n a l i z a l u k i. S³u¿y do zbadania istniej¹cej sytuacji

i sposobów dzia³ania przedsiêbiorstwa w odniesieniu do aktualnych wymogówlub prognozowanych zmian otoczenia czy za³o¿onych celów przedsiêbiorstwa.Mo¿e byæ wykorzystywana do oceny ró¿nych zjawisk wystêpuj¹cych w sektorze(bran¿y) i obszarach funkcjonowania przedsiêbiorstwa, które s¹ mierzalne i maj¹charakter powtarzalny, tzn. dla których mo¿emy okreœliæ trend5. Metoda ta nale¿ydo technik ekstrapolacyjnych i daje wskazówki, umo¿liwiaj¹c identyfikacjê ist-niej¹cych rozbie¿noœci miêdzy za³o¿onymi celami a mo¿liwoœciami ich realizacji,ujawnienie skali problemów zwi¹zanych z luk¹, wybór stosownych rozwi¹zañ,w jaki sposób przedsiêbiorstwo mo¿e próbowaæ zmniejszyæ lub zlikwidowaæ lukê[Vollmuth 1995, s. 295]. Mo¿na to zrobiæ poprzez nastêpuj¹ce dzia³ania od-nosz¹ce siê do strategii produktu, np. doskonalenie produktów i zwiêkszenie pro-duktywnoœci, unowoczeœnienie produktu lub jego dywersyfikacjê, obni¿enie kosz-tów, polepszenie jakoœci [Kreikebaum 1996, s. 47—51; K³eczek, Kowal, Wo-Ÿniczka 1996, s. 90; Garbarski, Rutkowski, Wrzosek 1996, s. 104; Gierszewska,Romanowska 1994, s. 44—48].

Przedstawione metody analiz strategicznych dotycz¹ zmian „ci¹g³ych” w oto-czeniu. Istniej¹ równie¿ metody analizy zmian „nieci¹g³ych”, które nie s¹ ekstra-polacyjn¹ kontynuacj¹ procesów zachodz¹cych w otoczeniu w przesz³oœci w da-nym czasie. Do analizy zmian nieci¹g³ych s³u¿¹ m e t o d y s c e n a r i u s z o w e6,


4 E k s t r a p o l a c j a t r e n d ó w jest metod¹ przewidywania przysz³oœci na podstawie zaobser-wowanego trendu (tendencji rozwojowej). Metody te maj¹ charakter modeli matematycznych wyko-rzystywanych najczêœciej w prognozowaniu (nale¿¹ do grupy metod statystycznych).

5 Konsekwencj¹ stwierdzenia luki strategicznej musi byæ rozwijanie nowych strategii lub mody-fikowanie strategii dotychczasowych, aby mo¿na by³o osi¹gn¹æ cele d³ugoterminowe. Szczególnieprzydatna okazuje siê wówczas krzywa cyklu ¿ycia produktu i krzywa doœwiadczeñ. Dla zamkniê-cia luki strategicznej mo¿na pos³u¿yæ siê technik¹ scenariuszy.

6 Scenariusz jest opisem przysz³ej wyobra¿alnej sytuacji przedsiêbiorstwa. Przedstawia on roz-wój, który prowadzi do tej sytuacji w przysz³oœci.

których szerokie zastosowanie datuje siê od pocz¹tku lat siedemdziesi¹tych. Zaprekursorów w tej dziedzinie uznaje siê amerykañski Koncern General Electrici firmê Shell Nederland [Huss, Honton 1987; Leemhuis 1985].

Metody scenariuszowe s¹ nieodzownym narzêdziem zarz¹dzania strategiczne-go, nie s³u¿¹ one do prognozowania przysz³oœci tak jak metody ekstrapolacyjne,lecz do analizy planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nieustruktu-ralizowanego otoczenia. Metody scenariuszowe polegaj¹ na budowie kilku wa-riantów scenariuszy przysz³oœci, czyli konstruowaniu logicznego, przypuszczalne-go opisu zdarzeñ, jakie mog¹ wyst¹piæ w przedsiêbiorstwie i w jego otoczeniuw przysz³oœci. Maj¹ okreœliæ w³aœciwe cele i przygotowaæ odpowiednie strategiedzia³ania, w tym tak¿e strategie dla produktów7.

Metody scenariuszowe tym góruj¹ nad metodami prognozowania — którechêtnie stosowano do lat siedemdziesi¹tych (do œwiatowego kryzysu naftowego)— ¿e nie opieraj¹ siê jedynie na przewidywaniu przysz³oœci na podstawie zna-nych trendów i faktów. Scenariusze mog¹ mieæ charakter eksploracyjny lub anty-cypacyjny [Podstawy nauki o przedsiêbiorstwie 1997, s. 12].

Trzy g³ówne typy scenariuszy w planowaniu to:— scenariusze mo¿liwych zdarzeñ,— scenariusze symulacyjne,— scenariusze otoczenia przedsiêbiorstwa8 [Gierszewska, Romanowska 1994,

s. 53—69; Thompson, Strickland 1987, s. 67 i nast.; Golinowska, Kowalczyk1980; Huss, Honton 1987; Koz³owski, Skar¿yñski 1991, s. 48 i nast.].

Metody scenariuszowe maj¹ zastosowanie na etapie diagnozy otoczenia, przed-siêbiorstwa oraz ustalania wariantów proponowanych rozwi¹zañ w strategii pro-duktu, obejmuj¹ np.:

— rozk³ad wydatków na wdro¿enie nowych b¹dŸ udoskonalonych produktów,— poziom nasycenia rynku danymi produktami,— miejsce produktu w hierarchii pozosta³ych produktów,— okreœlenie spodziewanych skutków wdro¿enia poszczególnych wariantów

rozwi¹zañ w ramach produktów,— okreœlenie mo¿liwoœci realizacji proponowanych rozwi¹zañ,— rodzaj i iloœæ wprowadzanych zmian do produktów itp.Znaczna wartoœæ diagnostyczna metod scenariuszowych oraz ³atwoœæ przejœcia

w tych metodach z fazy analizy do fazy planowania strategicznego decydujeo ich du¿ej przydatnoœci w analizie strategicznej, szczególnie w przypadku przed-siêbiorstw dzia³aj¹cych w zmiennym i z³o¿onym otoczeniu9.


7 Propozycje oraz wnioski p³yn¹ce ze scenariuszy powinny u³atwiæ podjêcie decyzji np. w za-kresie kszta³towania asortymentu, polityki dotycz¹cej marki wyrobu, kooperacji w zakresie rozwojuproduktu itp.

8 W ramach ka¿dej grupy metod scenariuszowych wyodrêbnia siê procedury tworzenia scenariu-szy. Omówienie tych procedur mo¿na znaleŸæ zw³aszcza w opracowaniach: [Gierszewska, Roma-nowska 1994, s. 53—70; Huss, Honton 1987].

9 Dla przedstawienia metody scenariuszy w sposób graficzny stosuje siê tzw. lejek scenariuszy,

3.2. Metody i techniki analizy otoczenia konkurencyjnego

Do metod pozwalaj¹cych na a n a l i z ê o t o c z e n i a k o n k u r e n c y j n e g o(przemys³owego lub sektorowego) nale¿y zaliczyæ:

— analizê piêciu si³ (kontekstu konkurencji) Portera,— analizê (mapê) grup strategicznych,— metodê analizy sektorowej (metoda oceny punktowej wartoœci sektora, me-

toda cyklu ¿ycia sektora),— analizê krzywej doœwiadczenia,— analizê segmentacji strategicznej,— benchmarking.Poni¿ej, dla wyjaœnienia mo¿liwoœci zastosowania wy¿ej wymienionych metod

i technik w kszta³towaniu strategii produktu, zostanie przedstawiona krótka ichcharakterystyka.

A n a l i z a p i ê c i u s i ³ M . E . P o r t e r a to metoda, której celem jest ocenasytuacji konkurencyjnej w sektorze10 (atrakcyjnoœci sektora), wynikaj¹cej z istnie-nia i oddzia³ywania piêciu czynników wspó³zawodnictwa (si³ konkurencji): bez-poœredniej rywalizacji wœród konkurentów sektora, zagro¿enia ze strony nowychproduktów (nowych konkurentów), zagro¿enia ze strony substytutów, si³y przetar-gowej dostawców oraz si³y przetargowej odbiorców. Relacje miêdzy wymieniony-mi czynnikami okreœlaj¹ intensywnoœæ konkurencji wewn¹trz sektora i w efekciejego rentownoœæ. Metoda ta pozwala zidentyfikowaæ i oceniæ strukturê sektora, costanowi istotny warunek wyboru okreœlonej strategii konkurencji, w tym s p r e -c y z o w a n i a s t r a t e g i i p r o d u k t u. Jej wykorzystanie zale¿y w du¿ymstopniu od przyjêtej techniki operacjonalizacji i oceny zmiennych (si³) modelu.Przede wszystkim metoda ta s³u¿y do oceny: barier wejœcia do sektora (wczeœniejnale¿y je zidentyfikowaæ), intensywnoœci rywalizacji konkurentów ju¿ dzia³a-j¹cych w sektorze, przyczyn wzrostu si³y przetargowej nabywców i dostawcóww negocjacjach z producentami, determinant zagro¿enia ofertami o charakterzesubstytucyjnym.

Dla podjêcia w³aœciwych kroków w celu ustalenia skutecznej strategii produk-tów niezbêdne w tej metodzie staje siê okreœlenie fazy ca³ego sektora, która wy-maga przeanalizowania cyklu ¿ycia ka¿dego produktu tego sektora i wskazaniana tej podstawie dominuj¹cych zjawisk, œwiadcz¹cych o osi¹ganiu danej fazy ¿y-cia oraz pozwalaj¹cych przewidzieæ przysz³¹ rentownoœæ, szanse rozwojoweprzedsiêbiorstwa w sektorze, co daje mo¿liwoœæ odpowiednio wczesnego zareago-wania i podjêcia decyzji o wyjœciu z sektora lub zainwestowaniu w nowy lubudoskonalony produkt. W ramach analizy piêciu si³ stosowane s¹ techniki j¹


przetwarzaj¹c informacje iloœciowe i jakoœciowe. Forma lejka ma wskazywaæ, i¿ zmiany w obrêbieotoczenia firmy mog¹ siê dokonywaæ w ró¿nych kierunkach.

10 Wed³ug M.E. Portera sektor jest to grupa przedsiêbiorstw wytwarzaj¹cych wyroby lub us³ugio podobnym przeznaczeniu [Porter 1994, s. 23; Gierszewska, Romanowska 1994, s. 71].

wspomagaj¹ce, a mianowicie: mapa grup strategicznych, krzywa doœwiadczeñ,segmentacja strategiczna.

A n a l i z a g r u p s t r a t e g i c z n y c h11 jako metoda daje wiêksze mo¿liwo-œci poznania i przewidywania form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej kon-centracji ni¿ analiza piêciu si³ Portera, która pozwala tylko na analizê sposobu,w jaki uczestnicy sektora dziel¹ miêdzy siebie udzia³y w rynku i zyski. Metodata polega na rozpoznaniu struktury konkurencji w sektorze dzia³alnoœci badanegoprzedsiêbiorstwa. Konkurencjê rozwa¿a siê nie w odniesieniu do wszystkich poje-dynczych uczestników poda¿owej strony rynku, ale pewnych wydzielonych zbio-rów podmiotów konkurencyjnych. Metoda ta pozwala przejœæ od analizy sektorajako ca³oœci, poprzez analizê mniejszych podzbiorów podmiotów poda¿y, do ana-lizy ka¿dej firmy osobno. W badaniu struktury konkurencji wewn¹trz sektoraszczególnie przydatne s¹ nastêpuj¹ce metody analizy: analiza udzia³owców, mapagrup strategicznych12, analiza liczby i charakteru aliantów strategicznych przed-siêbiorstw sektora, analiza ekonomiczna (stopa rywalizacji).

Zastosowanie tej metody do budowania strategii produktu pozwala na: rozpo-znanie otoczenia konkurencyjnego firmy i jego atrakcyjnoœci, ocenê wspó³zale-¿noœci rynkowej miêdzy grupami wzajemnej wra¿liwoœci, zdefiniowanie nisz orazgrup marginalnych, okreœlenie szans grupy i firmy w jej ramach, rozpoznanie ba-rier mobilnoœci w ramach sektora, okreœlenie dalszych kierunków ruchów strate-gicznych, tendencji i prognoz reakcji na zmiany w otoczeniu itp. Takie podejœciepozwala na skonkretyzowanie okazji strategicznych wystêpuj¹cych w sektorze,np.: stworzenie nowej grupy strategicznej, przejœcie do innej, korzystniej usytu-owanej grupy, wzmocnienie grupy poprzez opracowanie nowego lub udoskonalo-nego wyrobu, rozszerzenie lub zawê¿enie asortymentu.

A n a l i z a k r z y w e j d o œ w i a d c z e n i a jest narzêdziem wyznaczaj¹cymzwi¹zek miêdzy ca³kowit¹ iloœci¹ wytworzonego produktu (skumulowan¹ iloœci¹produktu) i kosztami jednostkowymi13. Analiza ta jest technik¹ odzwierciedlaj¹c¹zale¿noœci teorii efektu doœwiadczenia, która mówi, i¿ ka¿de podwojenie skumu-


11 Grupa strategiczna to grupa przedsiêbiorstw buduj¹cych te same lub podobne strategiedzia³ania, reaguj¹cych podobnie na zmiany elementów otoczenia, posiadaj¹cych lub stosuj¹cych po-dobne podejœcie w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku (m.in.: specjalizacja, jakoœæ, marka,stosowana technologia, integracja kosztów).

12 Metoda ta pozwala na dokonanie analizy wewnêtrznej struktury konkurencji poprzez skon-struowanie mapy grup strategicznych. Problematyk¹ t¹ po raz pierwszy zajêli siê niezale¿nieM.S. Hunt i H.H. Newman w latach 1972—1973 [Harrigan 1985]. Dopiero w 1977 r. M.E. Porterwraz z R.E. Cavesem rozwinêli koncepcje grup strategicznych [Caves, Porter 1977]. Inni autorzy,jak A.A. Thompson, A.J. Strickland oraz Ch.W.L. Hill i G.J. Jones, pokazali miejsce grup strate-gicznych w analizach niezbêdnych do strategicznego zarz¹dzania przedsiêbiorstwem [Thompson,Strickland 1987, s. 192 i nast.; Hill, Jones 1992, s. 72 i nast.].

13 Ju¿ w latach trzydziestych ekonomiœci zauwa¿yli ten zwi¹zek (miêdzy skal¹ produkcji a wiel-koœci¹ kosztów jednostkowych wyrobu), jednak dopiero w latach szeœædziesi¹tych pracownicy Bo-ston Consulting Group zaczêli wykorzystywaæ tê wiedzê w praktyce [Thompson, Strickland 1987,s. 71].

lowanej wielkoœci produkcji prowadzi do obni¿enia o sta³y procent kosztów jed-nostkowych [Simon 1982, s. 195]. Efekt doœwiadczenia jest konsekwencj¹ e k o -n o m i k i s k a l i (degresja kosztów), e f e k t u s p e c j a l i z a c j i (uczenia siê),e f e k t u i n n o w a c j i oraz s u b s t y t u c j i œ r o d k ó w w y t w ó r c z y c h lubp o s t ê p u t e c h n i c z n e g o [Sever 1985, s. 113—152].

O kszta³cie krzywej doœwiadczeñ decyduj¹ ró¿norodne czynniki, a z produk-tem zwi¹zane mog¹ byæ m.in.: celowe opracowania nowych rozwi¹zañ konstruk-cyjnych dla produktów, zmniejszenie udzia³u drogich czêœci w produktach, stan-daryzacja produktów, zmniejszenie liczby zmian w produktach, eliminacja niepo-trzebnych czêœci w produktach, ulepszanie produktów. Skutki krzywej doœwiad-czenia odnosz¹ siê do kosztów zmiennych i sta³ych. W wiêkszoœci przedsiê-biorstw s¹ znaczne mo¿liwoœci obni¿ania kosztów, dziêki œwiadomemu zarz¹dza-niu kosztami, co w efekcie mo¿e spowodowaæ wzrost konkurencyjnoœci przedsiê-biorstwa [Vollmuth 1995, s. 233].

Celem analizy krzywej doœwiadczenia jest okreœlenie zale¿noœci wielkoœci pro-dukcji i kosztu jednostkowego oraz przyczyn powstawania efektu doœwiadczeniaw badanym przedsiêbiorstwie znajduj¹cym siê w konkretnym sektorze. Znajo-moœæ krzywej doœwiadczeñ dla danego wyrobu i w³asnej pozycji na krzywej po-zwala ka¿demu przedsiêbiorstwu formu³owaæ racjonaln¹ strategiê kszta³towaniawielkoœci produkcji i kosztów jednostkowych wobec konkurentów, ponadto dajemo¿liwoœæ porównania sytuacji kosztowej wszystkich przedsiêbiorstw sektoraoraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejœcia dosektora14. Analiza ta nie jest metod¹ uniwersaln¹ i nie mo¿e byæ uznana za wy-starczaj¹c¹ podstawê do opracowania strategii przedsiêbiorstwa w zakresie wiel-koœci produkcji, kosztów i ceny. Stanowiæ powinna jedn¹ z wielu zastosowanychmetod badania pozycji konkurencyjnej przedsiêbiorstwa i atrakcyjnoœci sektora.

A n a l i z y s e k t o r o w e to powszechnie stosowane metody analizy strate-gicznej. Mo¿na je podzieliæ na trzy grupy:

1) analizy atrakcyjnoœci sektorów dla przedsiêbiorstw,2) analizy sektorów gospodarki w odniesieniu do polityki gospodarczej,3) analizy sektorów z punktu widzenia inwestorów gie³dowych [Pierœcionek,

1996, s. 155—156].Zgodnie z za³o¿eniem niniejszego artyku³u scharakteryzowane zostan¹ metody

z grupy pierwszej. Ogólnie metody te dzieli siê na analityczne i syntetyczne. Me-tody analityczne polegaj¹ na przeprowadzeniu niezale¿nej oceny poszczególnychsk³adników otoczenia i zasobów oraz umiejêtnoœci firmy. Podejœcie syntetyczneto analiza i ocena sektora, st¹d nazwa analizy sektorowej.

Metody analizy sektorowej prowadzonej z punktu widzenia przedsiêbiorstwato w zasadzie metody syntetyzacji ró¿nych sk³adników otoczenia oraz zasobów


14 Nale¿y pamiêtaæ, i¿ zastosowanie krzywej doœwiadczeñ ma pewne ograniczenia, gdy¿: niewystêpuje we wszystkich ga³êziach przemys³u (uzbrojenie, produkcja wyrobów luksusowych), zwiê-kszanie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszania kosztów jednostkowych itp.

przedsiêbiorstw. Do najwa¿niejszych nale¿y zaliczyæ metodê punktow¹ i metodêcyklu ¿ycia sektora. Metoda oceny punktowej wartoœci (atrakcyjnoœci) sektorawywodzi siê z modelu portfolio (modelu atrakcyjnoœci sektorowej opracowanejprzez firmê McKinsey we wspó³pracy z General Electric). Metoda ta oparta jestna za³o¿eniu, i¿ do oceny sektora i jego stopnia atrakcyjnoœci nale¿y skonstru-owaæ listê czynników (kryteriów), które pozwol¹ na porównywanie ze sob¹ do-wolnych sektorów15. Przyk³adami zastosowania punktowej oceny atrakcyjnoœcisektora s¹: doœwiadczenia amerykañskich autorów A.A. Thompsona i A.J. Stric-klanda w firmie konsultingowej McKinsey and Company [Thompson, Strickland1987, s. 192 i in.], autorów polskich — F. Fabiañskiej i J. Rokity [Fabiañska,Rokita 1986, s. 137 i nast.] czy francuskiego autora F. Parisa [Strategor 1999,s. 53—54]. Podejœcie syntetyczne ujmuje powi¹zania poszczególnych elementówotoczenia oraz ocenia otoczenie poprzez rezultaty przedsiêbiorstw w nim uzyski-wane. Atrakcyjnoœæ inwestycyjna sektora mo¿e byæ okreœlana w sposób synte-tyczny tak¿e przez identyfikacjê fazy cyklu ¿ycia sektora oraz stopnia zaawanso-wania rozwoju tej fazy. Koncepcja cyklu ¿ycia sektora stanowi podstawê, na któ-rej zosta³a oparta konstrukcja modelu portfolio firmy A.D. Little’a [1980]. Ocenaatrakcyjnoœci sektora powinna byæ uzupe³niona analiz¹ jakoœciow¹ dotycz¹c¹ me-chanizmu konkurencji, który funkcjonuje w danym sektorze16.

A n a l i z a s e g m e n t a c j i s t r a t e g i c z n e j jest metod¹ wyodrêbnianiaz opisanej ca³oœci takich jej czêœci, które charakteryzuj¹ siê jednorodnoœci¹ podwzglêdem wskazanych kryteriów. Segmentacja strategiczna ma na celu wydziele-nie jednostek strategicznych, tzn. dziedzin dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa, charak-teryzuj¹cych siê m.in. specyficznym obszarem konkurencji, odrêbnoœci¹ technolo-giczn¹, jednakowym zbiorem czynników sukcesu, mo¿liwoœci¹ wyodrêbnieniaorganizacyjno-decyzyjnego. Przyk³adem techniki realizacji tej metody jest analizapola rynkowej aktywnoœci przedsiêbiorstwa, zmierzaj¹ca do wyodrêbnienia strate-gicznych jednostek biznesu (SBU) [Niestrój 1996, s. 34].

Podstaw¹ segmentacji strategicznej jest analiza kompetencji niezbêdnych dopodjêcia walki konkurencyjnej w danym segmencie. Zmierza ona do dokonaniatakich podzia³ów, które umo¿liwi¹ najw³aœciwsz¹ alokacjê zasobów. Metoda tas³u¿y przede wszystkim: wskazaniu podobieñstw i ró¿nic istniej¹cych w ka¿dymrodzaju dzia³alnoœci firmy, obserwacji dynamiki zmian zachodz¹cych w przedsiê-biorstwie i otoczeniu, które wp³ywaj¹ na potrzebê przegrupowañ jednostek stra-tegicznych, wyborowi odpowiedniej strategii dzia³ania (np. specjalizacja, dywer-syfikacja), wyodrêbnieniu najbardziej racjonalnych dziedzin dzia³alnoœci w fir-mie.


15 Dla celów porównywania sektorów winien byæ opracowany ten sam zestaw kryteriów, przyczym z uwagi na niejednakowe znaczenie kryteriów dla oceny sektora stosuje siê oprócz ocenypunktowej oceny wa¿one.

16 Z analiz¹ sektorow¹ wi¹¿e siê pojêcie tzw. analizy strukturalnej sektora oraz analizy wew-nêtrznej struktury sektora, które to terminy wprowadzi³ do literatury M.E. Porter.

Benchmarking (w z o r c o w a n i e)17 polega na analizowaniu osi¹gniêæ przed-siêbiorstwa w zakresie okreœlonych czynników sukcesu i poszukiwaniu takichodniesieñ w otaczaj¹cej go rzeczywistoœci, których zastosowanie umo¿liwiznaczne ich poprawienie [Shetty 1993, s. 39]. Jest to metoda pozwalaj¹ca roz-poznaæ i przeanalizowaæ sytuacjê przedsiêbiorstwa na tle innych przedsiê-biorstw, zw³aszcza konkurencyjnych. Metoda ta polega na systematycznym, me-todycznym porównywaniu siê z najlepszymi przedsiêbiorstwami w bran¿y[Ob³ój 1993, s. 67—73]. Jest to odkrywanie, w jaki sposób inne przedsiêbior-stwa robi¹ coœ lepiej ni¿ przedsiêbiorstwo badane i analizowane, w celu naœla-dowania lub zdystansowania konkurencji [Przyby³owski, Hartley, Kerin, Rude-lius 1998, s. 42].

Benchmarking18 jest narzêdziem umo¿liwiaj¹cym: ocenê podstawowych czyn-ników sukcesu dziêki opracowaniu tablicy strategicznej, zawieraj¹cej kryteria po-miaru oraz zmienne pozwalaj¹ce interpretowaæ osi¹gane wyniki, okreœlenie pozy-cji firmy w stosunku do wskazanego wzorca. W zakresie budowania strategiiproduktu wykorzystanie tej metody jest widoczne w poszukiwaniu czynnikówsukcesu sk³adaj¹cych siê na produkt (jakoœæ, nowoczesnoœæ, zastosowana techno-logia, ró¿norodnoœæ asortymentu, marka, opakowanie) oraz wyników osi¹ganychdziêki wprowadzeniu i sprzeda¿y konkretnego produktu lub us³ugi (zysk, obroty,udzia³ w rynku, koszty wytworzenia, cykl ¿ycia produktu lub us³ugi, pozycja narynku).

3.3. Metody i techniki analizy zasobów przedsiêbiorstwa

Do grupy podstawowych metod stosowanych w a n a l i z i e i o c e n i e z a -s o b ó w ( p o t e n c j a ³ u ) s t r a t e g i c z n e g o p r z e d s i ê b i o r s t w a nale¿¹:

— analiza kluczowych czynników sukcesu,— cykl ¿ycia produktu,— cykl ¿ycia technologii,— metody portfelowe,— analiza SWOT,— analiza ³añcucha tworzenia wartoœci,— analiza SPACE,— analiza ABC,


17 Wyró¿niæ mo¿na trzy rodzaje benchmarkingu: strategiczny, proceduralny i marketingowy. Dlatworzenia strategii produktu istotne jest wykorzystanie benchmarkingu marketingowego, pole-gaj¹cego na systematycznym badaniu i porównywaniu opinii nabywców na temat jakoœci i istotnychcech produktów firmy z opiniami o produktach firm konkurencyjnych. Procedura takiego badaniadotyczy: identyfikacji podstawowych, po¿¹danych przez nabywców cech wyrobu, oceny wyrobówfirmy pod k¹tem tych cech, oceny wyrobów konkurentów-liderów oraz opinii nabywców na ich te-mat, analizy sposobów dorównania lub przewy¿szenia jakoœci wyrobu oferowanego przez liderówrynkowych.

18 Pionierami tej metody stali siê po drugiej wojnie œwiatowej Japoñczycy.

— analiza pozycji (usytuowania) produktu,— macierz oceny produktu.A n a l i z a k l u c z o w y c h c z y n n i k ó w s u k c e s u19 s³u¿y do oceny po-

zycji konkurencyjnej przedsiêbiorstwa jako wypadkowej jego si³ i s³aboœci [Bie-niok, Marek 1992]. Uzale¿nione s¹ one od stopnia opanowania g³ównych czynni-ków sukcesu — Ÿróde³ przewagi konkurencyjnej, czyli kompetencji, zasobówi atutów, jakimi przedsiêbiorstwo powinno dysponowaæ, aby odnosiæ sukcesyw danym sektorze [De Sainte Marie 1993, s. 72]. Zbiór czynników sukcesu jestzawsze specyficzny, indywidualny dla ka¿dej dziedziny dzia³alnoœci (sektora).

Do realizacji tej metody mo¿na wykorzystaæ szereg technik, m.in.: wyznacza-nie profilu konkurencyjnego przedsiêbiorstwa, benchmarking, analizê luki strate-gicznej, punktow¹ ocenê pozycji konkurencyjnej. Metoda ta pozwala na: ocenêprzedsiêbiorstwa z punktu widzenia najwa¿niejszych kryteriów konkurencyjnoœci(okreœlenie silnych i s³abych stron, m.in. w zakresie strategii produktu lub us³ugi:jakoœæ, oferta, wielkoœci asortymentu, funkcjonalnoœæ, nowoczesnoœæ, trwa³oœæ,dostêpnoœæ, koszty itp.); oszacowanie wp³ywu poszczególnych czynników na po-zycjê konkurencyjn¹ firmy, zaobserwowanie i wskazanie zachodz¹cych zmianw g³ównych czynnikach sukcesu, ich randze i stopniu opanowania; skoncentrowa-nie wysi³ków strategicznych na mocnych stronach, czynnikach; okreœlenie dzia³a-nia strategicznego zmierzaj¹cego do podniesienia oceny i wyeliminowania niedo-ci¹gniêæ w ramach najwa¿niejszych czynników sukcesu przedsiêbiorstwa [Ob³ój1993, s. 156].

C y k l ¿ y c i a p r o d u k t u ( t e c h n o l o g i i ) jako metoda oceny s³u¿y dookreœlenia momentu (fazy) ¿ycia badanego obiektu (produktu, sektora, technolo-gii, rynku, organizacji) i konsekwencji z tym zwi¹zanych, od momentu pojawie-nia siê pomys³u (np. idei produktu, koncepcji technologii), a¿ do jego wycofaniaz rynku. Koncepcja cyklu ¿ycia produktu zak³ada istnienie okresu powstawaniai okresu ¿ycia rynkowego.

Dziêki zastosowaniu metody oceny cyklu ¿ycia mo¿emy: okreœliæ rodzaj cyklu¿ycia danego produktu lub technologii oraz uzyskaæ obraz stopniowego nabywa-nia i utraty zdolnoœci badanego produktu (technologii) do zaspokajania potrzebnabywców. Znajomoœæ cyklu ¿ycia produktu (technologii) dostarcza przes³anekdo podejmowania decyzji w dziedzinie planowania i rozwoju produktu (technolo-gii) [Dietl 1985, s. 256], alokacji œrodków na badanie i rozwój oraz zastosowanieodpowiedniej, efektywnej strategii produktu (technologii) w danej fazie [Mruk,Rutkowski 1994, s. 120; Strategor 1999, s. 150]. Powodzenie ka¿dego produktuzale¿y od d³ugoœci cyklu jego ¿ycia. Dlatego te¿ niezbêdne jest wykorzystaniecyklu ¿ycia produktu do prognozowania przysz³ego popytu na produkt lub us³u-gê, prognozowania osi¹ganych wyników finansowych (wielkoœci produkcji, sprze-


19 Lista kluczowych czynników sukcesu firmy przedstawiona jest w kilku opracowaniach, m.in.:[Piekarz, Walas 1997, s. 1—3; Penc 1997, s. 11—15; Ackermann, Hofmann 1990, s. 9—14;Hoffmann 1986, s. 831—843].

da¿y), kszta³towania polityki asortymentowej, planowania rozwoju produktui programu produkcji [Vollmuth 1995, s. 283], oceny szans rynkowych, zastoso-wania w³aœciwego zestawu instrumentów marketingowych [Sztucki 1994, s. 81],okreœlenia dalszych kierunków prac badawczo-rozwojowych nad dotychczaso-wym b¹dŸ nowym produktem lub us³ug¹ [Kreikebaum 1996, s. 86—87].

Umiejêtne zarz¹dzanie w kolejnych etapach cyklu ¿ycia produktu mo¿e po-zwoliæ na jego przed³u¿enie poprzez dokonywanie modyfikacji produktu. Modyfi-kacja polega na zmianie charakterystyki produktu (jakoœci, dzia³ania lub wygl¹du)w celu zwiêkszenia jego sprzeda¿y. Inny sposób na przed³u¿enie cyklu ¿ycia torepozycjonowanie produktu polegaj¹ce na zmianie miejsca produktu w œwiado-moœci konsumentów w porównaniu z produktami konkurencyjnymi (np. zmianaoferowanej wartoœci — zwiêkszanie wartoœci lub obni¿anie wartoœci) [Przyby³ow-ski, Hartley, Kerin, Rudelius 1998, s. 303—305]. D³ugofalowa pozycja konkuren-cyjna przedsiêbiorstwa zale¿y od zdolnoœci do zarz¹dzania i rozszerzania bazytechnologicznej. Portfel technologii stanowi dla kierownictwa firmy narzêdzie dooceny okreœlonego zestawu technologii w bazie aktywów firmy, analizowaniapowi¹zanych produktów wynikaj¹cych z poszczególnych technologii i planowaniaalokacji zasobów dla przysz³ych scenariuszy technologicznych i produktowych[Capon, Glazer 1987, s. 1—14].

M e t o d y p o r t f e l o w e 20 s³u¿¹ do okreœlenia pozycji firmy na rynku jakopunktu wyjœcia do ustalania jego strategii [Hinterhuber 1980; Otto 1984; Sznajder1995]. Metody portfelowe stanowi¹ adaptacjê metod wyboru portfela inwestycyj-nego w myœl jednej z podstawowych koncepcji funkcjonowania przedsiêbiorstwa,które „powinno kierowaæ swymi sprawami w sposób analogiczny do zarz¹dzaniaportfelem lokat inwestycyjnych” [Kotler 1994, s. 57]. W metodach tych poszuku-je siê najkorzystniejszego powi¹zania produktów z rynkami, na których maj¹ onebyæ sprzedane21.

Ustalenie pozycji przedsiêbiorstwa i jego produktów (us³ug) na rynku odbywasiê poprzez dokonanie oceny ró¿nych wyrobów, produkowanych i sprzedawanychprzez nie na rynku, z punktu widzenia dwóch czynników: wzglêdnego udzia³uanalizowanych produktów na rynku oraz tempa wzrostu sprzeda¿y tych produk-tów na rynku. Jest to metoda pozwalaj¹ca na sformu³owanie strategii produktuz uwagi na wyodrêbnienie i okreœlenie znaczenia odpowiednich elementów port-fela, tj. strategicznych jednostek biznesu (dziedzin dzia³alnoœci, produktu, grupproduktów i us³ug) [Vollmuth 1995, s. 255]. Przestrzeñ dla oceny portfela (pro-duktu) wyznaczona jest przez zmienne (czynniki) j¹ opisuj¹ce: zasoby i mo¿liwo-


20 Pojêcie portfela (portfolio) pochodzi z dziedziny gospodarki finansowej i pierwotnie by³o sto-sowane przy lokowaniu œrodków finansowych w papiery wartoœciowe. Koncepcjê tê przeniesionona produkty w przedsiêbiorstwie, które wytwarza zestaw produktów, ocenianych wed³ug okreœlo-nych kryteriów.

21 Metody portfelowe wykorzystywane s¹ przez przedsiêbiorstwa, które maj¹ w swym asorty-mencie przynajmniej kilka produktów.

œci firmy (potencja³ firmy) oraz otoczenie przedsiêbiorstwa (atrakcyjnoœæ rynku).Ustalaj¹c pozycjê ró¿nych produktów przedsiêbiorstwa na rynku za pomoc¹ tychdwóch czynników, mo¿na konstruowaæ macierze (uk³ad graficzny) podzielonewed³ug przyjêtych kryteriów na kilka pól o okreœlonych normatywnych zalece-niach strategicznych [Sznajder 1995, s. 101—108; Hadrian 1997, s. 32—33].

Stosuj¹c metodê portfelow¹, mo¿na wykorzystywaæ wiele koncepcji portfela:— portfel wzrost rynku — udzia³ w rynku,— portfel atrakcyjnoœci rynku — przewaga konkurencyjna [Mauthe, Roventa

1982, s. 191—204],— portfel technologiczny [Pfeiffer, Schneider 1985, s. 121—142] oraz— wiele technik, m.in.: wersjê opisow¹ (tabelaryczn¹) P.F. Druckera, wersje

macierzowe (graficzne): Bostoñskiej Grupy Konsultingowej (BCG), General Elec-tric Corporation i McKinsey Management Consultants (GE), A.D. Little’a (ADL)[Porter 1994, s. 349—353].

Macierze te umo¿liwiaj¹ analizê produktów przedsiêbiorstwa przydatn¹ doopracowania specyficznych strategii dla produktów. Podstawê macierzy stanowi¹wyniki krzywej doœwiadczeñ i krzywej cyklu ¿ycia produktu.

Dziêki zastosowaniu metody portfelowej mo¿na:— okreœliæ i oceniæ zbiór obiektów (produkt, us³ugê, technologiê), analizuj¹c

szanse i zagro¿enia p³yn¹ce z posiadania takiej struktury zbioru,— wyznaczyæ w³aœciw¹ strukturê asortymentow¹ zbioru (produktu, technolo-

gii) z punktu widzenia mo¿liwoœci rozwoju w d³ugim okresie,— umo¿liwiæ wykrycie niebezpieczeñstw i ryzyka (np. zbyt du¿y udzia³ pro-

duktów schy³kowych) i przyjêcie odpowiedniej strategii dzia³ania wobec konku-rencji,

— zaplanowaæ alokacjê zasobów (rzeczowych, finansowych, ludzkich, marke-tingowych, organizacyjnych) w ramach za³o¿onej struktury zbioru,

— okreœliæ rodzaj strategii stosowanej do ka¿dego obiektu zbioru (produktu,technologii),

— podejmowaæ skuteczne decyzje dotycz¹ce wykorzystania kapita³u w przed-siêbiorstwie oraz zachowania równowagi strategicznej miêdzy portfelami (pro-duktami),

— sprecyzowaæ koncepcje strategicznych dzia³añ konkurencyjnych przedsiê-biorstwa (posiadaj¹c okreœlon¹ pozycjê).

A n a l i z a SWOT22 jest kompleksow¹, zintegrowan¹ metod¹ analizy i ocenyzewnêtrznych oraz wewnêtrznych uwarunkowañ dzia³ania przedsiêbiorstwa. Sta-nowi ona podstawê do okreœlenia strategicznej sytuacji firmy. Analiza ta dotyczy


22 W literaturze przedmiotu spotyka siê te¿ inn¹ kombinacjê tego skrótu: TOWS [Weihrich1982] lub WOTS [Sharplin 1985]. Inspiracj¹ naukow¹ i metodologiczn¹ do opracowania za³o¿eñanalizy SWOT by³a koncepcja analizy pola si³, opracowana przez K. Lewina w latach piêædzie-si¹tych. Metoda ta s³u¿y do badania uwarunkowañ zmian organizacyjnych (dziel¹c je na czynnikisprzyjaj¹ce i nie sprzyjaj¹ce zmianom) [Thomas 1985].

mocnych i s³abych stron przedsiêbiorstwa (strenghts, weaknesses) w skonfronto-waniu ich z zagro¿eniami i szansami (threats, opportunities) stwarzanymi przezotoczenie. Wyniki analizy SWOT stanowi¹ punkt wyjœcia dla dokonywanychulepszeñ, usprawnieñ w przedsiêbiorstwie (m.in. produktów lub us³ug). Po³¹cze-nie ocen szans i zagro¿eñ dla przedsiêbiorstwa z ocenami jego silnych i s³abychstron umo¿liwia wyodrêbnienie szczegó³owych wariantów strategicznej sytuacjiprzedsiêbiorstwa [Niestrój 1996, s. 126; Weihrich 1982, s. 54].

Podstawowe znaczenie tej metody23 to przede wszystkim mo¿liwoœæ:— diagnozy cech, w³asnoœci przedsiêbiorstwa i otoczenia, ujawniaj¹ce poten-

cja³ i rzeczywiste mo¿liwoœci jego funkcjonowania (w tym uwarunkowania wew-nêtrzne i zewnêtrzne wyboru strategii produktu),

— kompleksowego spojrzenia na realne warunki dzia³ania firmy (utrudniaj¹celub wspomagaj¹ce realizacjê okreœlonej strategii produktu),

— analizowania strategii produktu w trzech wymiarach (wnêtrza organizacji,funkcjonowania w otoczeniu, obustronnych zwi¹zków czynników wewnêtrznychi zewnêtrznych),

— wskazania zbioru czynników (zagro¿eñ) ograniczaj¹cych swobodê wyborustrategicznego.

A n a l i z a ³ a ñ c u c h a t w o r z e n i a w a r t o œ c i (value chain) jest to me-toda, której celem jest zbadanie potencja³u przedsiêbiorstwa z punktu widzeniawk³adu (korzyœci) w zaspokajaniu potrzeb klienta [Porter 1989, s. 59; Porter1994, s. 87]. Przedsiêbiorstwo mo¿na podzieliæ na istotne strategiczne obszaryfunkcyjne lub dzia³ania funkcyjne („dzia³ania wytwarzaj¹ce wartoœæ”). Chc¹cuzyskaæ przewagê we wspó³zawodnictwie, przedsiêbiorstwo musi albo wykony-waæ te dzia³ania przy ni¿szych kosztach, albo tak je realizowaæ, by mog³y dopro-wadziæ do zró¿nicowania produktu lub podwy¿szenia jego walorów u¿ytkowych.Przedsiêbiorstwo musi dzia³aæ efektywniej ni¿ konkurenci, proponuj¹c ciekawszeoferty, produkty o ni¿szej cenie, wy¿szej wartoœci u¿ytkowej, szerszej gamieasortymentowej, dodatkowych us³ugach, wy¿szej jakoœci produktu itp.

£añcuch tworzenia wartoœci jest metod¹ analizy przedsiêbiorstwa przedstawio-nego jako sekwencja dzia³añ wp³ywaj¹cych na tworzenie wartoœci. Dziêki tej me-todzie badamy efektywnoœæ ca³ego ³añcucha, która zale¿y zarówno od mo¿liwoœcika¿dego ogniwa, jak i od jakoœci powi¹zañ istniej¹cych pomiêdzy nimi [Pierœcio-nek 1996, s. 121]. Ka¿da z dzia³alnoœci ³añcucha wartoœci mo¿e zapewniæ przed-siêbiorstwu oszczêdnoœci kosztów i podstawê do wyró¿nienia siê w stosunku dokonkurentów [De Sainte Marie 1993, s. 61; Porter 1989, s. 76]. Metodê tê mo¿nawykorzystaæ do:


23 Analizê SWOT traktuje siê równie¿ jako metodykê prowadzenia analizy strategicznej, sk³adasiê ona z trzech etapów postêpowania (identyfikacja i analiza szans oraz zagro¿eñ, identyfikacjai analiza mocnych oraz s³abych stron przedsiêbiorstwa, okreœlenie pozycji strategicznej przedsiê-biorstwa i kierunków jego rozwoju) [Gierszewska, Romanowska 1994, s. 184—189] lub dwu eta-pów: analiza bie¿¹cej sytuacji firmy i przewidywanie przysz³ych warunków dzia³ania oraz projekto-wanie strategii dzia³ania [Weihrich 1982].

— okreœlenia elementu (ogniw) dzia³añ przedsiêbiorstwa, które s¹ Ÿród³emtrwa³ej, decyduj¹cej przewagi konkurencyjnej (np. technologii produktu, reklamyi promocji produktu, dystrybucji produktu, organizacji struktury, zarz¹dzania pro-duktem, badania i rozwoju produktu),

— znalezienia mo¿liwoœci wykorzystania efektu synergii poszczególnych ele-mentów (np. we wspó³pracy nad planowaniem i rozwojem produktu, formu³owa-niem strategii produktu),

— zdefiniowania i zlikwidowania problemów dotycz¹cych powstawaniasprzecznoœci interesów (celów) poszczególnych elementów ³añcucha (np. iloœciasortymentów, stopnia spe³niania funkcji przez produkt, kszta³towania ceny pro-duktu, kosztów badañ i rozwoju, iloœci podmiotów uczestnicz¹cych w tworzeniustrategii produktu, d³ugoœci cyklu ¿ycia produktu),

— analizy zwi¹zków istniej¹cych miêdzy innymi ³añcuchami (analiza zew-nêtrzna), wp³ywaj¹cych na tworzenie wartoœci (np. dostawcy surowca, dystrybu-torzy produktu, klienci),

— wytyczania mo¿liwoœci organizowania i dzia³ania przedsiêbiorstwa, pozwa-laj¹cych na uzyskanie przewagi konkurencyjnej (np. podwy¿szanie jakoœci pro-duktu, doskonalenie struktury organizacyjnej, modyfikacje w produkcie, tworze-nie interdyscyplinarnych zespo³ów, zarz¹dzanie badaniami i rozwojem),

— zrozumienia kszta³towania siê kosztów oraz istniej¹cych i potencjalnychŸróde³ dyferencjacji [Pierœcionek 1996, s. 123].

A n a l i z a SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) jest metod¹ po-zwalaj¹c¹ na kompleksow¹ i systematyczn¹ ocenê pozycji strategicznej firmy, do-konywan¹ w przestrzeni czterowymiarowej, w celu okreœlenia strategii przedsiê-biorstwa. Dwa wymiary (kryteria) wskazuj¹ na wewnêtrzne mo¿liwoœci firmy:moc (si³a) finansowa przedsiêbiorstwa i przewaga konkurencyjna, a dwa nastêpnedotycz¹ otoczenia firmy: si³a bran¿y (atrakcyjnoœæ) i stabilnoœæ otoczenia [Krup-ski 1996, s. 54; Nasierowski 1995, s. 67]. Wymiary (kryteria) s¹ agregatami opi-sywanymi przez ró¿ne czynniki sk³adaj¹ce siê na ich ocenê, np. atrakcyjnoœæ pro-duktu jest elementem oceny si³y konkurencyjnej takich czynników, jak: jakoœæ,wzór, nowoczesnoœæ, dostêpnoœæ na rynku, dostêpnoœæ i jakoœæ serwisu.

Pos³uguj¹c siê tym modelem, nale¿y za³o¿yæ, i¿ ka¿dy wymiar jest traktowanyjako przeciwstawny. Ocena pozycji za pomoc¹ czterech wymiarów wyznacza ro-dzaj strategii, któr¹ mo¿e podj¹æ firma w przysz³oœci. Model SPACE umo¿liwiaprzewidywanie sytuacji przedsiêbiorstwa, w jakiej znajdzie siê ono w przysz³oœci.Metoda ta jest metod¹ raczej praktyczno-dedukcyjn¹ ni¿ naukow¹ (nie zosta³a po-twierdzona empirycznie), mo¿e byæ stosowana w firmach dzia³aj¹cych tylkow jednym sektorze24 [Nasierowski 1995, s. 68—71].

A n a l i z a ABC porz¹dkuje pewne elementy analizowanych zbiorów, grupujeje w trzy podzbiory, z punktu widzenia ich znaczenia w realizacji okreœlonego


24 Sektor w tym wypadku to grupa przedsiêbiorstw wytwarzaj¹cych podobne wyroby lub us³ugi(albo ich substytuty) dla podobnych klientów i dzia³aj¹cych na zbli¿onym rynku (geograficznym).

celu przedsiêbiorstwa. Wykorzystuj¹c tê analizê, mo¿na wskazaæ, które z elemen-tów ca³oœci s¹ dla przedsiêbiorstwa najistotniejsze (najwa¿niejsze) — podzbiór A,a które wykazuj¹ najmniejsze znaczenie (najs³absze) — podzbiór C. Analiza taoparta jest na rozk³adzie V. Pareto (20—80) pozwalaj¹cym ³atwo ustaliæ istotnoœæbadanych obszarów dzia³alnoœci. Jest ona uniwersalnym narzêdziem badawczym,mo¿na je zastosowaæ do badania wszelkich zjawisk i zale¿noœci, w których ele-menty zbiorów daj¹ siê przedstawiæ liczbowo i zrelatywizowaæ w stosunku doca³oœci zbioru. Wyrazem graficznym tej analizy jest krzywa Pareto (Pareto--Lorenza).

Analiza metod¹ ABC daje mo¿liwoœci porównania iloœci i wartoœci. Jest me-tod¹ rozpoznawania priorytetów w przedsiêbiorstwie [Vollmuth 1995, s. 18].Dziêki tej analizie mo¿na sprawdziæ np. stopieñ wa¿noœci zadañ w zakresie reali-zacji strategii produktu (grup produktów). Na podstawie analizy ABC mo¿na siêdowiedzieæ, jakim grupom produktów warto poœwieciæ najwiêcej uwagi (np. zewzglêdu na udzia³ w sprzeda¿y lub udzia³ w kosztach, zajmowan¹ pozycjê, wiel-koœæ popytu, zaanga¿owanie technologiczne). Okazuje siê, i¿ dziêki 20% produk-tów osi¹ga siê oko³o 80% obrotów (zysków).

Celem analizy otoczenia i firmy jest wykrycie oraz ocena mo¿liwoœci rozwojufirmy oraz zagro¿eñ i szans. Analiza ta musi byæ prowadzona w takim zakresiei takimi metodami, aby umo¿liwiæ realizacjê dalszych etapów, czyli:

— opracowanie za³o¿eñ strategicznych,— okreœlenie wariantów strategii,— ocenê wariantów oraz— wybór i wdro¿enie efektywnej strategii w ¿ycie.Oprócz metod i technik analizy strategicznej do budowania strategii wykorzy-

stuje siê wiele metod i technik wypracowanych przez ró¿ne dyscypliny naukowe,a mianowicie: marketing, finanse, statystykê, informatykê, ekonometriê, organiza-torykê, ergonomiê, socjologiê, psychologiê, towaroznawstwo (jakoœæ), rachunko-woœæ, heurystykê itp.

Do budowania strategii produktu wykorzystuje siê metody, które mo¿na po-dzieliæ na dwie grypy: iloœciowe i jakoœciowe. Podstawowe metody zaliczane dotych dwóch podejœæ (grup) zawiera tabela 2.

Nale¿y wspomnieæ, i¿ metody (podejœcia) badania produktu (strategii) mog¹mieæ charakter:

— d e d u k c y j n y — polegaj¹ one na analizie, wychodzi siê od szczegó³ów,a koñczy na uogólnieniu dociekañ; przyk³adami metod dedukcyjnych s¹ metodymatematyczne, statystyczne czy ekonometryczne (wymagaj¹ce udowodnieñ lubpoczynienia za³o¿eñ pewnych zjawisk),

— i n d u k c y j n y — s¹ dzia³aniami badawczymi prowadz¹cymi od uogól-nieñ do stwierdzeñ szczegó³owych; przyk³adami metod indukcyjnych s¹ metodypsychologiczne, heurystyczne, socjologiczne czy marketingowe (opieraj¹ce siê nadoœwiadczeniu, pozwalaj¹ce na uzasadnianie i interpretacjê uzyskanych wyników


poprzez zastosowanie obserwacji badanej rzeczywistoœci) [Nowak 1985,s. 20—21; Podstawy ekonomii rynku i marketingu w gospodarce ¿ywnoœciowej1996, s. 17].

W zale¿noœci od podejœcia stosowanego do tworzenia strategii produktu (np.usprawnianie dotychczasowego produktu b¹dŸ opracowywanie nowego produktu)metody i techniki mo¿na podzieliæ na dwie zasadnicze grupy:

1. M e t o d y a n a l i t y c z n e ( d i a g n o s t y c z n e ). Punktem wyjœcia w me-todach diagnostycznych jest przeprowadzenie szczegó³owej analizy elementów(czynników) wystêpuj¹cych w otoczeniu i przedsiêbiorstwie wp³ywaj¹cych naformu³owanie strategii produktu. Analiza ta stanowi podstawê do opracowaniaprzysz³ych rozwi¹zañ (w zakresie produktu, jego opakowania, marki, us³ugi), po-siadaj¹cych charakter postêpowania racjonalizatorskiego. Przyk³adami tego typumetod i technik s¹:

— metody z zakresu analizy strategicznej (SWOT, analiza konkurencji, cykl¿ycia produktu itp.),

— metody socjopsychologiczne (ankiety, wywiady, obserwacje),— analiza ekonomiczno-finansowa,— metody organizatorskie (badanie metod pracy, analiza wartoœci),— metody marketingowe (analiza rynku, konsumenta, produktu, testy rynkowe),— modele projektowania (graficzne, fizyczne, opisowe, statyczne, dynamiczne),— techniki iloœciowe (wskaŸnikowe, punktowe),— techniki jakoœciowe (socjopsychologiczne, opisowe) itp.2. M e t o d y s y n t e t y c z n e ( p r o g n o s t y c z n e ). W metodach progno-

stycznych punktem wyjœcia jest np. koncepcja nowego produktu, us³ugi, opako-wania czy marki, najczêœciej ca³kowicie ró¿na od istniej¹cych rozwi¹zañ w tym


T a b e l a 2

Klasyfikacja metod i technik iloœciowych i jakoœciowych stosowanych w budowaniu strategii produktu

Metody iloœciowe Metody iloœciowo-jakoœciowe Metody jakoœciowe

Metody statystyczne

Metody ekonometryczne

Metody matematyczne

Metody korelacyjne

Metody dyskryminacyjne

Metody informatyczne

Metody sieciowe

Metoda reprezentacyjna

Metoda monograficzna

Metoda ankietowa

Metoda panelowa

Analiza SWOT

Analiza portfelowa

Metody prognozowania

Analiza wartoœci

Drzewo decyzyjne

Macierz oceny produktów

Metody projekcyjne

Metody scenariuszowe

Obserwacja

Wywiady

Metoda os¹du mened¿erów

Metoda delficka

Skala preferencji

Analiza jakoœciowa produktu


zakresie, wskazuj¹ca na perspektywiczne rozwi¹zanie tych problemów. Pomija siêwszelkie etapy wstêpne i bierze pod uwagê nowe cele, funkcje produktu lubus³ugi. Zbieranie informacji przesuwa siê na etap póŸniejszy, po przyjêciu kon-cepcji nowego produktu lub opakowania, co prowadzi w dalszej kolejnoœci dookreœlenia mo¿liwoœci jego realizacji ni¿ dok³adnego ustalenia stanu istniej¹cego.Przyk³adami metod i technik (wykorzystywanych w opracowaniu strategii produk-tu) opartych na powy¿szym toku postêpowania s¹: metody heurystyczne, metodysymulacyjne, metody informatyczne, metody projektowania, metody matematycz-ne, metody ekonometryczne, metody prognostyczne, metody finansowe itp.

Metoda prognostyczna jest szczegó³owym przeniesieniem na grunt metodolo-giczny jednego aspektu ogólnego podejœcia do badania i przekszta³cania rzeczy-wistoœci, jakim jest p o d e j œ c i e s y s t e m o w e25. Zadanie systemu zarz¹dzaniaw przedsiêbiorstwie sprowadza siê do integracji poszczególnych elementów (pod-systemów) sk³adaj¹cych siê na system, w tym wypadku mo¿na by³oby odnieœæ topodejœcie do tworzenia produktu (przyk³adem metody wspomagaj¹cej i obra-zuj¹cej to postêpowanie jest ³añcuch tworzenia wartoœci wed³ug Portera).

Ide¹ przewodni¹ podejœcia systemowego by³a i jest integracja ró¿nych nauk(np. w celu opracowania efektywnej strategii produktu wykorzystuje siê wielemetod i technik z ró¿nych dyscyplin naukowych). G³ówne zadanie ujêcia syste-mowego polega na optymalnym podwy¿szeniu udzia³u pracy (wspó³pracy,dzia³ania) i elementów wspó³uczestnicz¹cych (przyczyniaj¹cych siê) w tworzeniusystemu, jakim jest produkt (i opracowanie dla niego strategii). Zastosowanietego ujêcia do powy¿szego zadania jest mo¿liwe dziêki szerokiemu zdefiniowaniupojêcia „system”. System interpretuje siê jako „zbiór obiektów wraz z relacjamiistniej¹cymi pomiêdzy tymi obiektami oraz pomiêdzy ich w³asnoœciami” [Hall1968, s. 93]. Ta bardzo ogólna definicja pozwala wykorzystaæ pojêcie systemuprawie w ka¿dej dziedzinie oraz zastosowaæ do ró¿nych obiektów. W podejœciutym dla okreœlenia produktu i jego tworzenia oraz formu³owania strategii stosujesiê metody i techniki: organizatorskie, informatyczne, matematyczne, socjologicz-ne, psychologiczne, strategiczne, techniczne itp.

Nale¿y równie¿ zwróciæ uwagê na fakt, i¿ w badaniu i formu³owaniu strategiiproduktu stosuje siê podejœcie tzw. s y t u a c y j n e, które w pewnym sensie jestpochodn¹ podejœcia systemowego. Istot¹ tego podejœcia jest „dostosowanie orga-nizacji do warunków zewnêtrznych i wewnêtrznych jej funkcjonowania” [Miko-³ajczyk 1995, s. 51]. Produkt traktowany jako system równie¿ podlega tym sa-mym prawom, z uwagi na koniecznoœæ ci¹g³ego doskonalenia jego funkcji, jakoœ-ci, trwa³oœci itp., w stosunku do potrzeb i wymagañ klientów, jak i mo¿liwoœcii kompetencji wytwarzaj¹cego go przedsiêbiorstwa.


25 W literaturze œwiatowej od ponad trzydziestu lat eksponuje siê tzw. p o d e j œ c i e s y s t e -m o w e do opisu i tworzenia przedsiêbiorstw, organizacji, projektów i produktów. Wychodzi siêz za³o¿enia, ¿e „ka¿da organizacja jest systemem, w którym ka¿dy element ma swoje okreœlonei ograniczone cele” [Gwisziani 1973, s. 341; Miko³ajczyk 1995, s. 12].

4. Zakoñczenie

Reasumuj¹c, nie mo¿na mówiæ o uniwersalnych sposobach zarz¹dzania pro-duktem, tworzenia jego strategii, kierunkach jego modyfikacji itp., gdy¿ zarównoprzedsiêbiorstwo, jak i tworzony w nim produkt s¹ w swej postaci zjawiskamiunikatowymi, wymagaj¹cymi odmiennego podejœcia w ka¿dym przypadku.

Wszelkie strategiczne decyzje zwi¹zane z zarz¹dzaniem produktem w przed-siêbiorstwie mog¹ mieæ istotny wp³yw na sytuacjê ekonomiczn¹ oraz konkuren-cyjn¹ przedsiêbiorstwa, gdy¿ rodz¹ one powa¿niejsze konsekwencje d³ugookreso-we ni¿ te, które dotycz¹ innych instrumentów marketingu [Marketingowe testo-wanie produktów 2000, s. 105—106].

Trafnoœæ decyzji produktowych okreœla w zasadniczym stopniu reputacjêprzedsiêbiorstw i ich pozycjê konkurencyjn¹ na rynku. Strategiczne decyzje pro-duktowe s¹ ze swej natury podejmowane w warunkach niepewnoœci i ryzyka, dla-tego te¿ powinny byæ poprzedzone wnikliwymi analizami opartymi na zastosowa-niu wielu metod i technik z zakresu nie tylko samej analizy strategicznej, ale tak-¿e analizy jakoœciowej, marketingowej, ergonomicznej, organizacyjnej, ekono-micznej, rachunkowej, statystycznej, ekonometrycznej itp.

Dostosowuj¹c siê do konkretnych za³o¿eñ i potrzeb firmy, mo¿na wykorzysty-waæ ró¿nego rodzaju dzia³ania analityczno-badawcze, stworzone lub zaadaptowa-ne w celu sformu³owania strategii produktu.

Podsumowaniem powy¿szych rozwa¿añ jest wykres 2, który prezentuje zbior-cze zestawienie metod i technik wykorzystywanych w poszczególnych etapachmetodyki formu³owania strategii produktu.



W y k r e s 2

Dobór metod i technik w etapach metodyki formu³owania strategii produktu

Etap Fazy etapów Narzêdzia pomocnicze Uzyskane informacje

E t a p IIdentyfikacjai formu³owanie celów

1.1. Analiza i ocena ist-niej¹cych celów

1.2. Zbieranie informacji1.3. Wstêpna analiza organiza-

cji1.4. Sformu³owanie przysz³ych

celów

— analiza ekonomiczna— analiza organizacyjna— diagnoza— ankiety, wywiady— obserwacja, analiza doku-

mentacji— klasyfikator celów

skutecznoœæ przyjêtych celów(weryfikacja), zak³ócenia zew-nêtrzne i wewnêtrzne w ichrealizacji, mo¿liwoœci i d¹¿e-nia

E t a p I IAnaliza otoczeniaprzedsiêbiorstwa

2.1. Zebranie informacji do-tycz¹cych sytuacji na ryn-ku

2.2. Selekcja, analiza i ocenazebranych informacji

2.3. Ocena dotychczasowychproduktów (ustalenie po-zycji)

2.4. Wyprowadzenie wnio-sków

— obserwacja, ankiety— badanie rynku— analiza wskaŸnikowa— analiza konkurencji— segmentacja strategiczna— metody portfelowe, ma-

cierz produktów, analizaSWOT

— spotkania panelowe, zesta-wienia, schematy

pozycja i udzia³ firmy w ryn-ku, istniej¹cy i potencjalnikonkurenci, wymaganiai oczekiwania klientów, prze-szkody i szanse istnienia i roz-woju na rynku (w bran¿y), po-lityka cenowa, polityka pañ-stwa, porównanie z innymi fir-mami, popyt i poda¿

E t a p I I IAnaliza potencja³uprzedsiêbiorstwa

3.1. Zebranie informacji do-tycz¹cych zasobów przed-siêbiorstwa (kondycji)

3.2. Analiza i ocena zasobów(ocena kompetencji)

3.3. Wyprowadzenie wnio-sków

— analiza dokumentacji— obserwacje, wywiady— diagnoza, metody informa-

tyczne— analiza KCS, analiza war-

toœci, rachunek ekono-miczny, analiza jakoœci,wadliwoœci

— zestawienia, schematy

mocne i s³abe strony, fazy cy-klu ¿ycia produktów, czynnikisukcesu firmy, mo¿liwoœci fi-nansowe, organizacyjne, tech-niczne, personalne, kompeten-cje i umiejêtnoœci

E t a p I VOcena realizowanejstrategii produktu

4.1. Weryfikacja trafnoœciprzyjêtych celów

4.2. Kontrola zachowaniaprzyjêtych priorytetów

4.3 Ocena skutecznoœci(op³acalnoœci) realizowa-nej strategii

— analiza wskaŸnikowa— diagnoza i kontrola— analiza efektywnoœci

(wskaŸnikowa)— analiza finansowa— metody portfelowe

wielkoœæ i op³acalnoœæ sprze-da¿y, jakoœæ i nowoczesnoœæproduktów, atrakcyjnoœæ i do-stêpnoœæ oferty, realizacjafunkcji produktu

E t a p VUstalenie za³o¿eñrozwoju produktu

5.1. Powo³anie zespo³u inter-dyscyplinarnego

5.2. Wybór produktu5.3. Opracowanie za³o¿eñ roz-

woju produktu5.4. Konfrontacja za³o¿eñ roz-

woju produktu z mo¿li-woœciami realizacji

— metody decyzyjne— analiza op³acalnoœci— analiza konkurencji, sekto-

ra— metody projektowe, finan-

sowe, decyzyjne— analiza porównawcza— metody informatyczne

pomys³owoœæ pracowników,wielkoœæ nak³adów na B + Rproduktów, czas wejœcia na ry-nek nowo opracowanego pro-duktu lub ulepszonego, po-dzia³ œrodków, realizm wyko-nania celów

E t a p V IUstalenie wariantówstrategii

6.1. Okreœlenie kryteriów6.2. Generowanie wariantów

strategii

— metody heurystyczne— metody prognozowania— metody projektowe, meto-

dy scenariuszowe

liczba wariantów strategii, in-nowacyjnoœæ i pomys³owoœæ

E t a p V I IAnaliza i ocenaefektywnoœci wariantów

7.1. Okreœlenie kryteriów oce-ny

7.2. Oszacowanie wartoœcii ocena wariantów strate-gicznych

— metody: heurystyczne, fi-nansowe, organizatorskie

— metody ekonomiczne, me-tody rachunkowe

— metoda redukcji, metodapunktowa wyboru wariantu

priorytety kryteriów uwzglêd-nianych w ocenie, op³acalnoœærealizacji strategii, prognozydla firmy na przysz³oœæ

E t a p V I I IWybór wariantu,wdro¿enie i kontrola

8.1. Wybór wariantu8.2. Zaprojektowanie wybranej

strategii8.3. Okreœlenie oczekiwanych

efektów8.4. Ustalenie harmonogramu

realizacji8.5. Zaprojektowanie zmian

w firmie8.6. Kontrola realizacji strategii

— analiza portfolio, analizaop³acalnoœci,

— metody ekonom.-finans.— analiza wskaŸnikowa— metody sieciowe— metody projektowania,

metody organizatorskie,metody jakoœciowe

— metody heurystyczne

ocena pozycji firmy na rynku,termin wdro¿enia projektu,pracownicy odpowiedzialni zarealizacjê strategii, zmianyniezbêdne do wprowadzeniaw firmie, wzajemne od-dzia³ywania poszczególnychkomórek, porównanie efektówz poniesionymi nak³adami,b³êdy pope³niane przez pra-cowników

EFEKTY ZASTOSOWANIA STRATEGII PRODUKTU


Bibliografia

A c k e r m a n n K.F., H o f m a n n M. (Hrgb.), Innovatives Arbeitszeit- und Betriebszeitmanage-ment, Campus Verlag, Frankfurt/Main—New York 1990.

B i e n i o k H., M a r e k J., Wartoœciowanie mocnych i s³abych stron przedsiêbiorstwa, „Przegl¹dOrganizacji” 1992, nr 3.

C a p o n N., G l a z e r R., Marketing and Technology: A Strategic Coalingnment, „Journal of Mar-keting”, July 1987, No. 51.

C a v e s R.E., P o r t e r M.E., From Entry Barriers to Mobility Barriers, „Quarterly Journal of Eco-nomics”, May 1977.

D e S a i n t e M a r i e G ., Kierowanie ma³ym i œrednim przedsiêbiorstwem, 10 etapów, Poltext,Warszawa 1993.

D i e t l J., Marketing, PWE, Warszawa 1985.D u r l i k I., In¿ynieria zarz¹dzania. Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, cz. II, Pla-

cet, Gdañsk 1996.F a b i a ñ s k a K., R o k i t a J., Planowanie rozwoju przedsiêbiorstwa, PWE, Warszawa 1986.G a r b a r s k i L., R u t k o w s k i I., W r z o s e k W., Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy,

PWE, Warszawa 1996.G i e r s z e w s k a G., R o m a n o w s k a M., Analiza strategiczna przedsiêbiorstwa, PWE, Warsza-

wa 1994.G o l i n o w s k a S., K o w a l c z y k J., Metody i techniki prognozowania, „Materia³y Szkoleniowe”,

IOZiDK, Warszawa 1980, nr 28.G w i s z i a n i D., Organizacja i zarz¹dzanie, KiW, Warszawa 1973.H a d r i a n P., Metody i techniki analizy strategicznej [w:] Wybrane zagadnienia marketingu, AE,

Kraków 1997.H a l l A.D., Podstawy techniki systemów, PWN, Warszawa 1968.H a r r i g a n K.R., Strategic Flexibility. A Management Guide for Changing Times, Lexington Bo-

oks, Massachusetts 1985.H i l l Ch.W.L., J o n e s G.J., Strategic Management. An Integrated Approach, Houghton Mifflin

Company, Boston 1992.H i n t e r h u b e r H., Strategische Unternehmens-Führung, De Gruyter, Berlin—New York 1980.H o f f m a n n F., Kritische Erfolgsfaktoren-Erfahrungen in grossen und mittelständischen Unterneh-

mungen „Zeitschrift für Betriebswirtschaft” 1986, Nr 10.H u s s W.R., H o n t o n E.J., Scenario Planning — What Style Should You Use?, „Long Range

Planning” 1987, No. 4.K ³ e c z e k R., K o w a l W., Wo Ÿ n i c z k a J., Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, War-

szawa 1996.K o t a r b i ñ s k i T., Elementy teorii poznania, logiki formalnej i metodologii nauk, Warszawa 1986.K o t l e r P., Marketing. Analiza, planowanie, wdra¿anie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa

1994.K o z ³ o w s k i L., S k a r ¿ y ñ s k i G., Zarz¹dzanie strategiczne w przedsiêbiorstwie. Definicje, me-

tody, techniki, PFPK, Warszawa 1991.K r e i k e b a u m H., Strategiczne planowanie w przedsiêbiorstwie, PWN, Warszawa 1996.K r u p s k i R., Elementy zarz¹dzania strategicznego, Ossolineum, Wroc³aw—Kraków 1996.L e e m h u i s J.P., Using Scenarios to Develop Strategies, „Long Range Planning” 1985, No. 2.L i s i e c k i M., Metody organizacji i zarz¹dzania w œwietle teorii i praktyki [w:] „Zarz¹dzanie

przedsiêbiorstwem w œwietle teorii i praktyki”, materia³y z miêdzynarodowego seminarium na-ukowego, WSzZiM, Warszawa 1996.

L i t t l e A.D., Management System for the 80’s, San Francisco 1980.Marketingowe testowanie produktów, pod red. S. Sudo³a, J. Szymczaka, M. Haffera, PWE, Warsza-

wa 2000.M a r t y n i a k Z., Organizatoryka, PWE, Warszawa 1987.


M a u t h e K., R o v e n t a P., Versionen der Portfolio — Analyse auf dem Prüfstand. Ein Ansatz zurAuswahl und Beurteilung strategischer Analysemethoden, „Zeitschrift für Organisation” 1982,B. 51, Nr 4.

M i k o ³ a j c z y k Z., Techniki organizatorskie w rozwi¹zywaniu problemów zarz¹dzania, PWN,Warszawa 1995.

M r u k H., R u t k o w s k i I.P., Strategia produktu, PWE, Warszawa 1994.N a s i e r o w s k i W., Formu³owanie strategii przedsiêbiorstwa, Wyd. INGO, Warszawa 1995.N i e s t r ó j R., Zarz¹dzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996.N o w a k S., Metodologia badañ spo³ecznych, PWE, Warszawa 1985.O b ³ ó j K., Strategie sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993.O t t o W., Techniki organizatorskie — Analiza, „Przegl¹d Organizacji” 1984, nr 10.P e n c J., Strategiczne czynniki sukcesu, „Ekonomika i Organizacja Przedsiêbiorstw” 1997, nr 6.P f e i f f e r W., S c h n e i d e r W., Grundlagen und Methoden einer technologieorientierten strate-

gischen Unternehmensplanung, „Strategische Planung” 1985, B. 1, Nr 2.P i e k a r z H., Wa l a s J., Zarz¹dzanie kluczowymi czynnikami sukcesu w firmie [w:] Ewolucja

zarz¹dzania polskimi przedsiêbiorstwami w latach dziewiêædziesi¹tych, materia³y konferencyjne,Jurata—Sopot, 1997, UG, Gdañsk 1997.

P i e r œ c i o n e k Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996.Podstawy ekonomii rynku i marketingu w gospodarce ¿ywnoœciowej, red. J. ¯mija, L. Strzelczak,

AR, Kraków 1996.Podstawy nauki o przedsiêbiorstwie, pod red. J. Lichtarskiego, AE, Wroc³aw 1999.P o r t e r M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa

1994.P o r t e r M.E., Wettbewebsstrategie (Competetive Advantage). Spitzenleistungen erreichen und be-

haupten, wyd. 4, (Campus) Frankfurt—New York 1989.P r z y b y ³ o w s k i K., H a r t l e y S.W., K e r i n R.A., R u d e l i u s W., Marketing, Dom Wydaw-

niczy ABC, Warszawa 1998.P s z c z o ³ o w s k i T, Ma³a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wroc³aw

1978.S c h r ö d e r H., Marketing. Skuteczne planowanie i praktyka, Wyd. Centrum Kreowania Liderów,

Miêdzyborów 1990.S e v e r M., Der Marktanteil als Kriterium für die Produkteliminierung. Eine Analyse auf der

Grundlage des Erfahrungskurven-Konzeptes, Frankfurt—Bern—New York 1985.S h a r p l i n A., Strategic Management, McGraw-Hill Inc., New York 1985.S h e t t y Y.K., Aiming High: Competetive Benchmarking for Superior Performance, „Long Range

Planning” 1993, Vol. 26, No. 1.S i m o n H.A., Preismanagement, Wiesbaden 1982.S t a b r y ³ a A., Podstawy metodyki badania struktury organizacyjnej, „Zeszyty Naukowe”, AE,

Kraków 1987, nr 234.Strategor, Zarz¹dzanie firm¹, PWE, Warszawa 1999.S z t u c k i T., Marketing. Sposób myœlenia. System dzia³ania. Teoria i praktyka marketingu, Placet,

Warszawa 1994.S z n a j d e r A., Strategie marketingowe na rynku miêdzynarodowym, PWN, Warszawa 1995.T h o m a s J., Force Field Analysis: A New Way to Evaluate Your Strategy, „Long Range Planning”

1985, No. 6.T h o m p s o n A.A., S t r i c k l a n d A.J., Strategic Management Concepts and Cases, Irwin, Ho-

mewood, Ill., Boston 1987.Vo l l m u t h H.J., Controlling. Instrumenty od A do Z, Placet, Warszawa 1995.We i h r i c h A., The TOWS-Matrix. A Tool for Situational Analysis, „Long Range Planning” 1982,

No. 2.


metody i techniki analizy strategicznej w budowaniu ...zn.mwse.edu.pl/ebooki/3/113-137.pdf ·...

Documents