MENADŽMENT

Microsoft corporation

MICROSOFT CORPORATION

Osnovni podaci

Početak: 1975. godine

Osnivači: Bill Gates i Paul Allen

Sjedište: Redmond, Washington, SAD

Osnovna djelatnost tvrtke je razvoj osnovnog računalnog softvera poput operacijskih sustava, razvojnih alata, uredskih programa, baza podataka, itd.

Ključni ljudi:

Bill Gates (Chairman) Steve Ballmer (CEO) Brian Kevin Turner (COO) Bob Herbold (COO) Ray Ozzie (CSA) Craig Mundie (CRSO)

Najjači konkurenti:

Apple Linux IBM Oracle Compaq Netscape Cisco

OKOLINA MENADŽMENTA

2

Okolina menadžmenta predstavlja činitelje koji utječu na poslovanje poduzeća i koje menadžment mora poštivati prilikom donošenja poslovnih odluka. Uspješnost organizacije određuje okolina u kojoj ona djeluje. Danas je okolina promjenjiva, nestabilna i ima velik broj komponenti zbog čega je sve kompleksnija. Organizacijska izloženost konkurenciji i globalizaciji znači sve složeniju okolinu za menadžment kojoj se on mora što više prilagoditi.

OPĆA OKOLINA menadžmenta je onaj dio okoline na koju menadžment ne može direktno djelovati nego joj se mora prilagoditi, a uključuje tehnološku, demografsku, ekonomsku, kulturnu, pravnopolitičku i međunarodnu okolinu organizacije. Ekonomska okolina predstavlja ekonomsku snagu države i kupovnu moć kupaca .Microsoft djeluje na međunarodnim tržištima u cijelom svijetu što znači velik broj kupaca ali i veći pritisak prilagođavanju politici, te zakonima i propisima države u kojoj posluje. Microsoft je u proteklih par godina donirao milijune dolara za obrazovanje i školovanje socijalno siromašnom sloju stanovništva, najviše središnjoj Africi. Osigurao je računala i organizirao djelatnike koji podučavaju neobrazovane stanovnike diljem svijeta. Demografska slika pojedinih zemalja određuje smjer poslovanja Microsofta, odnosno broj poslovnica ili centara za obrazovanje ovisno o potrebi države. Možda i najbitnija okolina za Microsoft je tehnološka okolina, razvoj u znanosti, tehnici i tehnologiji. Svakodnevno prilagođavanje, praćenje trendova i želja kupaca predstavlja velik izazov za menadžment cijelokupne organizacije.

OKOLINA ZADATKA ima jači utjecaj jer su pripadajući činitelji u neposradnom kontaktu s organizacijom. Takvu okolinu čine kupci, konkurenti, dobavljači i tržiše rada. Prikupljanjem odgovarajućih informacija organizacija saznaje potrebe i želje kupca, kao i stupanj njihovog zadovoljstva sa odgovarajućim proizvodom ili uslugom. Kako je krajnji kupac jedan od najvažnijih sastavnica tržišta Microsoft je osnovao centar za istraživanje tržišta koji mu pruža trenutno najvažnije i najnovije informacije vezane uz čimbenike okoline zadatka. Na taj način prikuplja osnovne informacije o proizvodima konkurenata kao i dobavljača. Veliku pažnju daje i odabiru kvalificirane radne snage te nastoje dodatno obrazovati svakog radnika s ciljem ostvarivanja organizacijskih planova i prednosti nad konkurentima.

INTERNA OKOLINA kroz menadžment, zaposlenike i organizacijsku kulturu podrazumijeva način podjele rada i resursa te obavljanja ključnih funkcija kroz formiranje organizacijskih jedinica kao i uspostavljanje veza i odnosa među njima. Neposredna je radna okolina organizacije u kojoj se odvijaju ključni procesi bitni za opstanak i razvoj poduzeća. Cilj svake organizacije je osposobiti unutarnje činitelje za obavljanje različitih aktivnosti uz prilagođavanje utjecajima okoline. Sposobnosti menadžmenta i zaposlenika organizacije omogućuju poduzeću da ostvari svoje ciljeve. Takvi ciljevi se postižu kroz obrazovanost, stručnost i osposobljenost kadra, jasnu stratešku

3

viziju, visokom razinom tehnološke opremljenosti, te kvalitetom, cijenom i prepoznatljivosti proizvoda ili usluge. Microsoft se kroz takvu unutarnju organizacijsku strukturu, kulturu i menadžment plasirao na vodeće mjesto u proizvodnji računalne opreme.

Okolina nije statičan pojam. Uključuje različite stavke s kojima se organizacija svakodnevno susreće kao što su dobavljači, kupci, konkurencija te politika i zakoni pojedinih država. Microsoft se mora prilagoditi svakom pojedinom elementu ovisno o oblastima, regijama i državama u kojima djeluje. Takva okolina je nestabilna i složena te zahtjeva veliku diferencijaciju između odjela i velik broj stručnih i obrazovanih kadrova za praćenje promjena okoline i integriranje aktivnosti za njeno praćenje.

ORGANIZACIJSKA KULTURA MICROSOFTA

Organizacijska kultura je sustav vrijednosti koji dominira organizacijom. Rezultat dugotrajnog procesa u kojem se stavovi, vjerovanja i ponašanja ljudi postupno oblikuju te predstavlja osobnost organizacije. Sve najuspješnije svjetske organizacije imaju definiranu organizacijsku kulturu, zaštitni znak i prepoznatljivu strategiju.

Organizacijska kultura Microsofta prožeta je kroz cjelokupnu organizaciju. Važna je u svim segmentima poslovanja i očituje se kroz vidljive i nevidljive elemente. Prepoznatljivost po brandu, proizvodima, po ličnostima koje zapošljavaju, multikulturalnost i neformalnost su samo neki vidljivi znaci kulture.

Nevidljiva kultura se odražava odnosom zaposlenih u organizaciji. Nema straha za gubitkom posla iako Microsoft dnevno primi na stotine zamolbi za posao. Siguran zaposlenik, prema Microsoftu, je i uspješan jer je motiviran pozitivnim aspektima a ne strahom. Radni proces često olakšava i žargon, tj. vlastiti jezik razvijen unutar organizacije za stručne termine.

Microsoft je globalna organizacija u kojo svaka pojedina divizija razvija zasebnu subkulturu. Etička, kulturalna i demografska raznoslikost zaposlenika logičan je na temelju geografske rasprostranjenosti Microsoftovih jedinica.

VIDLJIVA KULTURA MICROSOFTA

4

Prepoznatljiv Microsoft logo „Prozor“ Slogan „Your potential Our Passion“ Način života zaposlenih u Microsoftu Donacije i pomoć zajednici Specijalne interesne grupe zaposlenih Tehničke i profesionalne organizacije Vlasiti jezik i termini (surfanje)

NEVIDLJIVA KULTURA MICROSOFTA

Iskrenost Otvorenost u komuniciranju Prihvaćanje konstruktivne kritike Međusobno poštivanje Spremnost prihvaćanja izazova Inovativnost

TABLICA: Vidljiva i nevidljiva kultura Microsofta

Microsoftova kultura usko je vezana uz prve ljude, pionire i osnivače kompanije više nego na sam primjer organizacijske kulture.

Informatika im je hobi, a ne samo posao, i tako zamišljaju svoju idealnu radu okolinu. Zaposlenici imaju slobodu u kreiranju svog radnog vremena i radnog prostora. Redovito organiziraju izlete i druženja, te su sagradili centar ua rekreaciju i odmor za svoje zaposlenike.

Donacije Microsofta uključuju novčanu i softversku pomoć neprofitnim organizacijama kao što su bolnice, knjižnice, kazališta, muzeja i dr.

MICROSOFT DANAS I U BUDUČNOSTI

5

Microsoft danas drži znatan dio tržišta operacijskih sustava, internetskih pretraživača, uredskog softvera i razvojnih alata.

Na tržištu operacijskih sustava namijenjenim osobnim računalima, Windowsi drži daleko najveći dio tržišnog udjela. Na tržištu operacijskih sustava namijenjenih poslužiteljima (serveri), Microsoft je pak suočen sa snažnom konkurencijom drugih operacijskih sustava.

Microsoftovog internetski pretraživač Internet Explorer raširen je prije svega zato što dolazi upakiran u novije verzije Windows operacijskih sustava. Takva vrsta isporuke rezultirala je optužbom Microsofta za monopolizam na američkom sudu.

Microsoft je dominantan i na tržištu uredskih programa sa svojim paketom Microsoft Office.

Danas je Microsoft vodeća organizacija u području informacijske tehnologije.

Svoje podružnice imaju u 105 zemalja svijeta s ukupno više od 89 000 zaposlenih. Svake godine Microsoft donira milijune dolara neprofitnim organizacijama, no njegovi zaposleni premašuju donacije same organizacije i rangiraju se kao najveći donatori na svijetu. Microsoft ulaže velike napore u u razvoj ekološko prihvatljive tehnologije, koristeći prirodne materijale u proizvodnji, nastoje proizvesti što manje otpada i provode strogu kontrolu otpada te recikliraju. Zadnjih par godina koriste električne automobile za prijevoz radnika te iskorištavaju solarnu energiju.

Kroz samu misiju i viziju organizacije vidljivo je da žele pružiti mogućnosti IT tehnologije svim ljudima na svijetu. Posebnim programima za pomoć siromašnim zemljama svijeta, doniraju tehnologiju kako bi unaprijedili školski sustav u nerazvijenim zemljama i pružili im mogućnost izobrazbe. Razvojem posebne tehnologije žele obuhvatiti osobe s invaliditetom da jednako sudjeluju u korištenju informacijske tehnologije kao i svi mi.

Kroz takav razvoj svoje tehnologije, Microsoft ne pomaže samo ljudima u lakšem pristupu tehnologiji nego ujedno ulaže u razvoj i povećanje vlastitog tržišta. Izobrazbom čovječanstva te širenjem svog tržišta na osobe s invaliditetom povećava opseg korisnika svoje tehnologije.

Takav pristup tržištu Microsoftu u budućnosti garantira veći brand, više profita i sve više korisnika.

PLANOVI I CILJEVI

Planiranje je temeljna, polazna funkcija menadžmenta. Planiranje je proces koji uključuje izbor zadataka i ciljeva te akcija za njihovo ostvarivanje i zahtjeva odlučivanje, odnosno izbor između alternativnih budućih smjerova

6

VIZIJA

JA VIZIJA

MISIJA

STRATEŠKO PLANIRANJEVRHOVNI MENADŽMENT

TAKTIČKO PLANIRANJEMENADŽMENT SREDNJE RAZINE

OPERATIVNO PLANIRANJE

NIŽI MENADŽMENT

djelovanja. Povezuje sadašnje stanje organizacije i željenog položaja u budućnosti.

HIJERARHIJA PLANIRANJA

Proces planiranja se kreće od vrha organizacijske piramide prema nižim razinama, odnosno vrhovni menadžment definira ključne pretpostavke planiranja (misiju, ciljeve, strategiju) koje se na nižim razinama preformuliraju u provedbene planove

SLIKA: Razine planiranja u microsoftu

STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Strategijsko planiranje zadaća je predsjednika korporacije Bill Gatesa i njegovog glavnog menadžmenta. To je manja grupa vodećih ljudi, vrhovnih menadžera koji planiraju glavnu strategiju Microsofta i osiguravaju potrebne resurse.

Strategijsko planiranje orijentirano je na duži vremenski period poslovanja organizacije te stvaranje programa za dugoročnu poslovnu uspješnost. Takvo planiranje odnosi se na Microsoft u cjelini i odražava misiju i viziju poduzeća. Jedna od glavnih Microsoftovnih strategija je korištenje prednosti koju ima nad konkurentima. Tu prednost žele i zadržati kreirajući nove tehnologije, neviđene, koje će dominirati tržištem i osvojiti kupce. Na ovoj razini se takvi planovi donose samo okvirno, a zadaća je nižeg menadžmenta da ih pojedinačno razradi i provede u konkretne planove.

Iz strateških planova proizlaze strateški ciljevi organizacije. To su dugoročni ciljevi koji utječu na poslovnu uspješnost cijelokupne organizacije. Strateški ciljevi, kroz taktičke i operativne ciljeve postaju ciljevi svake organizacijske jedinice zasoebno.

7 MICROSOFTOVIH STRATEGIJA:1. Regrutirati sposobne mlade ljude koji imaju potrebno znanje i vještie.2. Organizirati mlade timove sastavljene od specijalista čije se funkcije preklapaju.3. Razvijati masovna tržišta.4.Fokusirati kreativnost na razvijanje specijaliziranih i karakterističnih resursa.5.Raditi sve poslove paralelno sa čestim usklađivanjem.6.Poboljšavati dostignuto sa stalnom samokritikom i razmjenom informacija.

7

7.Napadati budućnost.

TAKTIČKO PLANIRANJE Taktičko planiranje je planiranje koje se odnosi na menadžment srednje razine. Planovi se odnose na razdoblja od jedne do tri godine te difiniraju ciljeve i strategije usmjerene na ostvarenje specifičnih zadataka pojedinih divizija Microsofta. Sastoji se u definiranju glavnih aktivnosti koje svaka od jedinica mora izvršiti u zadanom vremenskom razdoblju. Taktički planovi su detaljnije razrađeni planovi, koje provodi menadžment srednje razine, a oni se dalje razrađuju na konkretne akcije i pothvate, odnosno operativne planove.

Taktički ciljevi proizlaze iz strateških, a podrazumijevaju rezultate koje namjeravaju ostvariti pojedini sektori. Taktički ciljevi su temelj za definiranje operativnih ciljeva, kojima se definiraju specifični rezultati koje trebaju ostvariti odjeli, radne grupe i pojedinci

OPERATIVNO PLANIRANJE

Zadaća je nižeg menadžmenta koja se sastoji od razrade hijerarhijskih ciljeva i definiranju pristupu u planiranju. Niži menadžment izrađuje poslovni plan u kojem se navode zadaci koji se moraju izvršiti u danom periodu s danim resursima, te provodi kontrolu i koordinaciju rada izvršnih radnika. Operativno planiranje je detaljnije od gore navedenih planiranja, jer ih provode kroz konkretne akcije pojedinci ili radne grupe. O operativnim planovima i ciljevima ne ovisi uspješnost cijelokupne organizacije, nego samo pojedinih dijelova organizacije.

VIZIJA

„Staviti jedno računalo na svaki stol u Americi, pa i u svijetu“.

-- Bill Gates --

Riješiti se nepotrebna papirologije „stvoriti ured bez papira“. Napraviti pametne mrežne programe koji mogu međusobno komunicirati i razmenjivati

8

992

739

450

204

130

0 200 400 600 800 1000 1200

SJEVERNA AMERIKA

ZAPADNA EUROPA

ISTOČNA EUROPA IRUSIJA

AZIJA I AUSTRALIJA

BLISKI ISTOK I AFRIKA

informacije o svojim korisnicima. Promjena načina na koji ljudi komuniciraju uz pomoću softvera za govor i pismo bez korištenja tipkovnice.Kroz svoj program „Neograničen potencijal“ namjerava do 2015 godine pružiti milijunima ljudi mogućnost tehnologije i pokazati njene prednosti.Želi udvostručiti broj korisnika Windowsa do 2015 uz pretpostavku da se kupuje a ne piratizira. Sama vizija Billa Gatesa orijentirana je na budućnost, u kojoj želi povećati broj korisnika i proširiti svoje tržište. Izjava o viziji se tijekom godina poslovanja mijenjala, ali se uvijek svodila na isto, pridobiti što već broj kupaca i zadržati trenutne.

Slika: BROJ OSOBNIH RAČUNALA U 2010 NA 1000 STANOVNIKA

MISIJA

„Pomoći ljudima i kompanijama diljem svijeta da ostvare pun

potencijal“

-- Bill Gates -–

Microsoftova misija se nalazi u kreiranju inovativne tehnologije koja će biti dostupna svima i prilagodljiva potrebama svakog pojedinca. Ponajprije nastoji eliminirati barijere korištenja informacijske tehnologije ljudima s posebnim potrebama. Microsoft bi takvom tehnologijom pomogao njima da iskoriste svoj potencijal. Kroz različite programe, osnovane ponajprije od Bill Gatesa, za razvoj, pomoć i podršku siromašnim zemljama i određenim regijama, nastoje pružiti prednosti tehnologije i znanja onima koji si iz financijskog aspekta nisu u mogućnosti sami ostvariti. Iz te Gatesove vizije proizlazi i sama misija Microsofta, da što većem broju stanovništva omogući tehnologiju, bilo to i donacijama, jer će na taj način pomoći ljudima kojima je to potrebna a istodobno zadržati vodeću poziciju na tržištu. Misija Microsofta podupire njegovu viziju, međutim, vizija je orijentirana ka budućnosti dok misija povezuje sadašnjost i budućnost.

9

CILJEVI PREMA VREMENSKOJ ODREDNICI

Većina velikih organizacija, kao što je Microsoft, posluje u neizvjesnoj i promjenjivoj okolini. Ta sama dinamika poslovanja otežava njegovu vodstvu da dugoročno donosi određene planove koji bi se trebali ostvariti u budučnosti. Što je okolina neizvjesnija potreba za kratkoročnim planovima je veća. Microsoft se ,dugoročno gledajući, može orijentirati na planiranje unutrašnjeg ustroja u organizaciji, poboljšanje radne uspješnosti ili načinima zapošljavanja radnika. Svi planovi vezani uz poboljšanje kvalitete proizvoda, pridobivanju potencijalnih kupaca ili partnera, nalaženje novih tržišta, Microsoft mora planirati kratkoročno. Uz brojne konkurente na tržištu informacijske tehnologije nema vremena za dugoročne planove.

Dugoročni Microsoftovi planovi obuhvaćaju povećanje broja korisnika Windowsa. Nastoje udvostručiti broj korisnika do 2020. godine, ali uz pretpostavku da se Windows kupuje a ne piratizira. Piratstvo je jedan od najvećih problema Microsofta. Sukladno povećanju broja korisnika, plan je smanjiti broj korisnika koji se koriste piratiziranim Microsoftovim proizvodima. Microsoftov program pod nazivom „Neograničen potencijal“ je program ponajprije orijentiran na siromašne zemlje svijeta. Cilj samog programa je do 2015. godine obuhvatiti milijardu korisnika u zemljama u kojima se iz financijskih ili edukativnih razloga nisu koristili Microsoftovi proizvodi. Organizirani tim stručnjaka djeluju na tim područjima, školama ili organiziranim centrima od strane Microsofta i održavaju edukativne programe obrazovanja siromašnog i needuciranog stanovništva.

U skoroj budućnosti Microsoft planira riješiti se nepotrebne papirologije i ostvariti komunikaciju unutar i van organizacije koja će biti isključivo elektronska. Prelaskom na elektronsko poslovanje znači i povlačenje partnera za sobom. Razvojem elektronskih obrazaca umjesto papirnih, Microsoft bi mogao stvoriti velik trend i zaraditi još koji milijun prodajom prava na programe ekološki osvještenim partnerima ili drugim kompanijama.

CILJEVI PREMA RAZINAMA U ORGANIZACIJI

Ciljevi Microsofta kreću se od samog vrha organizacije pa do izvršnih menadžera odnosno radnika. Glavni cilj organizacije postaje cilj svake divizije koja je neposredno vezana uz njegovo ostvarenje.

10

Glavne ciljeve određuje glava organizacije Bill Gates. On formira glavnu strategiju organizacije, određuje ciljeve za budućnost i formira timove koji će biti zaduženi za provođenje tih ciljeva. Njegovi ciljevi orijentirani su na uspješnost tehnologije koju izumi, profita i konkurentnosti.

Steve Ballmer nadgleda razvoj i strategiju svake divizije posebno. Njegovi ciljevi obuhvaćaju razvoj proizvoda i poslovanja, uspješnost marketinga, prodaje te korporacijske financije. Njegovi ciljevi se mogu okarakterizirati kao ciljevi koji će pridonositi profitu cijelokupne organizacije na globalnoj razini.

Bill Gatesova desna ruka, Graig Mundie, zadužen je za potporu i sigurnost cijelokupne organizacije i organizacijskih proizvoda. Ciljevi na njegovoj razini podupiru glavne ciljeve organizacije, odnosno strategiju i ciljeve Bill Gatesa. Organizira timove koji će provoditi ciljeve osiguranja proizvoda posebnim zaštitama ili stjecanje intelektualnog vlasništva nad svakim od njih.

Dopredsjednici Jim Allchin i Kevin Johnson nadgledaju razvoj i marketing glavnog Microsoftovog proizvoda Offica te online poslovanje i podršku korisnicima. Njihovi glavni ciljevi su vezani za razvoj i marketinške strategije Microsoft offica. Zaduženi su organizaciju timova koji će na temelju postojećih razvijenih programa ući u problematiku opcija koje nedostaju i koje će korisnicima pružiti još jednostavniji i kvalitetniji rad u Officu.

Diviziju za ravoj hardvera i igara rukovodi Robert Bach. Poslovanje ove divizije vezano je za razvoj miševa, tipkovnice, zvučnika i ostalih komponenti računala. Ova divizija ciljeve formira na temelju naredbi od samog vrha, od nižih razina u organizaciji ili na temelju ideja radnika zaduženih za razvoj hardvera i računalnih igara. Najvažnije ciljeve formiraju na temelju istraživanja tržišta i neposrednim saznanjima korisnika ili potencijalnih kupaca.

Chris Lidell zadužen je za menadžment, financije, investitore, strategiju, planove i razvoj na globalnoj razini. Podređen je glavnom financijskom direktoru Ballmeru ali se njihovi ciljevi formiraju na istoj razini u orgnizaciji. Kao i kod Ballmera, ciljavi ove divizije su profitno orijentirane ali su usredotočeni na sve zemlje van sjedišta organizacije. Što znači da je Ballmer zadužen za financije na globalnoj razini ali ponajprije Amerike, kao zemlje s najvećim potošačima MS proizvoda, a Lidellovo područje su ostale zemlje u kojima Microsoft plasira svoje proizvode i ostvaruje profit.

Kevin turner je vođa internacionalne divizije za marketing. Na ovoj razini se određuju ciljevi marketinga na globalnoj razini. Microsoft djeluje u različitim kulturnim i vjerskim regijama diljem cijelog svijeta. Kompleksnost ove diviizije se nalazi u tome što marketing koji se npr. provodi u Americi ne mora biti i uspješan u ostalim zemljama iz različitih razloga, vjerskih, moralnih, kulturnih i dr. Cilj ove divizije je odrediti straregiju kako i na koji način provoditi marketing uspješno u svim zemljama svijeta.

11

Pregovaračka moć dobavljača

Ulazak novih konkurenata

Prijetnja od supstituta

Pregovaračka moć kupaca

Suparništvo među

postojećim konkurentima

MODEL 5 KONKURENTSKIH SILA

Model 5 konkurentskih sila je najkorišteniji model za procjenu konkurentske pozicije organizacije. Porter je tu strukturu opisao pomoću pet konkurentnih sila koji su prikazani kroz sljedeće:

Ulazak novih konkurenata; Opasnost od supstituta; Pregovaračka moć kupaca; Pregovaračka moć dobavljača; Suparništvo među postojećim konkurentima.

Slika: Poterov model 5 konkurentskih sila

Ulazak novih konkurenata može rezultirati smanjenjem cijena proizvoda i usluga što ujedno smanjuje i profit organizacije. Uspješna borba protiv konkurenata znači postavljanje barijera ulaska. Microsoft je najprofitabilnija

12

organizacija na području informacijske tehnologije, i uspješno je postavila barijere i smanjila opasnost od ulaska novih konkurenata.

Najveći problem je u postojećim konkurentima kojima u borbi protiv Microsoftovih tržšnih barijera pomaže Američka vlada. Unazad par godina Microsoft je višestruko optuživan za monopol kao u Americi tako i u svijetu i izgubio milijunske iznose gubeći sporove. Najisplativiji način borbe protiv konkurenata za Microsoft u ovakvoj situaciji znači borba boljim proizvodima, jeftinijim i pristupačnijim tehnologijama.

Opasnost od supstituta je sklonost kupaca sličnim proizvodima koji ispunjavaju jednake potreba, a pritom su pristupačniji ili jeftiniji, bolji. Na samom primjeru to znači ako Microsoftovi kupci prelaze na sličan proizvod ili uslugu drugog proizvođača, MS je prisiljen ponuditi više za istu cijenu ili smanjiti cijenu proizvoda ili usluga, samim tim i smanjiti profit organizacije.

Pregovaračka moć kupca ovisi o nekoliko faktora. Kupci će imati velik utjecaj na samu organizaciju ako su malobrojni, ako kupuju velik broj proizvoda iz ponuđenog asortimana ili ako su kritični element proizvodne kvalitete, što može utjecati na smanjenje proizvoda. Kao i kod kupaca, dobavljači će imati veliku pregovaračku moć ako su malobrojni ili ako organizacija previše ovisi o njihovoj kvaliteti, što može rezultirati povećanjem cijene izlaznog proizvoda.

STRTEGIJSKA GRUPA PROIZVODA – KONKURENATA

Izravni konkurenti presudan su faktor ponašanja organizacije. Microsofovi konkurenti su mnogobrojni, ali malo je onih koji konkretno mogu konkurirati. Microsoft ne samo da mora pratiti i analizirati postojeće i jake konkurente, nego mora predviđati i istraživati potencijalne nove konkurente. Trenutne konkurente mora sagledati iz svih mogućih aspekata. Saznati strategiju i ciljeve konkurenata, uvidjeti njihove snage i slabosti i na koji način i kako se boriti s konkurentima. Informacije i saznanja o konkurentima treba prikupljati na dnevnoj bazi, stoga Microsoft ima istraživačku grupu koja je tržišno orijentirana, prati postojeće i potencijlane kupce i konkurente. Do informacija dolaze od samih konkurenata, od poslovnih partnera, od kupaca konkurentskih proizvoda i usluga te internet i baze podataka.

Potrošači su kranji cilj i mjerilo uspješnosti svake organizacije, i svaka strategija usmjerena je na postizanje tog cilja. Potrošači imaju najveći utjecaj na to koji proizvod ili uslugu kupiti i zašto odabrati taj proizvod, odnosno uslugu.

13

Microsoft je u ovom segmentu proizvoda, kao i u segmentu konkurenata u velikoj prednosti nad ostalim organizacijama sa sličnim ili istim proizvodima i uslugama. Svoje najveće napore treba ulagati u održavanju prednosti koje ima nad konkurentima i biti uvijek korak ispred njih.

GENERIČKI LANAC ORGANIZACIJE

Lanac vrijednosti organizacije služi menadžerima da utvrde koje su aktivnosti izvor konkurentske prednosti, koji su glavni izvori troškova organizacije, na koji način se može povećati vrijednost poslovnih jedinica i pojedinih proizvoda i usluga. Analiziranjem veza između pojedinih segmenata lanca menadžer može utvrditi kako jedna aktivnost utječe na drugu.

Aktivnosti svakog poduzeća dijele se na primarne aktivnosti i na aktivnosti potpore. Primarne aktivnosti uključuju proizvodnju i isporuku tih dobara i usluga i sve ostale aktivnosti koje utječu na stvaranje i održavanje konkurentske prednosti. Aktivnosti potpore su infrastruktura organizacije, menadžment ljudskih potencijala, razvoj tehnologije i nabava.

Primarne aktivnosti variraju od organizacije do organizacije. Ključne aktivnosti Microsofta su operacije vezane uz transformaciju inputa u proizvode te aktivnosti kojima se kupci potiču na kupnju tih proizvoda. Marketing i strategije prodaje u Microsoftovom lancu vrijednosti su važnije od onih koji se odnose na skladištenje korištenih inputa.

Aktivnosti potpore uključuje strategijsko planiranje kao osonova za sve ostale aktivnosti. Menadžment ljudskih potencijala je jedan od najvažnijih segmenata Microsofta, na temelju kojeg se nastoji postići najprije konkurentska sposobnost, a zatim i prednost. Stručni, obrazovani i motivirani radnici ulažu napore u sve ostale segmente aktivnosti potpore, te na temelju toga nastoje poboljšati proizvode, pojednostaviti proizvodne procese i smanjiti troškove uz jednaku ili bolju kvalitetu istih.

SWOT ANALIZA

S - Strenghts → snage

W - Weaknesses → slabosti

O - Opportunities → prilike

14

T - Threats → prijetnje

SWOT analiza je jedna od instrumenata kojima se manager može poslužiti u kreiranju strategije. Ovo je kvalitativna analitička metoda koja kroz 4 čimbenika nastoji prikazati snage, slabosti, prilike i prijetnje određene pojave ili situacije. Međutim, treba uzeti u obzir da se radi o subjektivnoj metodi. Trenutna situacija se brzo mijenja i prilike na tržištu se mogu u sekundi promijeniti. U kontekstu vremena, snage i slabosti predstavljaju sadašnjost temeljenu na prošlosti, dok mogućnosti i prijetnje predstavljaju budućnost temeljenu na prošlosti i sadašnjosti.

Tablica: SWOT analiza Microsofta

Trenutna pozicija na tržištu Snaga brenda Financijska podloga i mogućnosti Velik broj obrazovanih partnera Velik broj štručnih djelatnika

Optužbe za monopol Nedostatak vjerodostojnosti u usporedbi

s drugim konkurentima Manjak kretivnosti

Sinergija (uzajamno komplementarno djelovanje čiji je učinak veći od zbroja pojedinih dijelova uključenih u proces)

Partnerstva i savezništva s računalnim proizvođačima

Detaljno promatranje tržišta

Piratstvo(neovlašteno trgovanje njihovim proizvodima)

Opasnost od novih i dolazećih brendova Konkurenti

Microsoft nalazi najveću snagu u njegovoj trenutnoj poziciji na tržištu i prepoznatljivosti brenda. Ima najjače poslovne ideje na području softvera te širok spektar proizvoda i usluga. Zbog takve tržišne pozicije američka vlada pokreće sudski postupak protiv korporacije Microsoft kako bi umanjili njihovu dominaciju te kako bi zaštitili manje proizvođače osobnih računala.

Optužbe za monopol i presuda u korist američke vlade rezultira kaznom za Microsoft u visini više stotina milijardi dolara.

Vodeći mozgovi microsofta često su suočeni s optužbama manjka kreativnosti, jer otkupljuju manje kompanije te poboljšavaju njihove već skoro gotove proizvode te takve plasiraju na tržište. Suočeni su s kritikama

15

DIVLJE MAČKEMicrosoft project

KRAVE MUZAREWindows 98Windows XP

Microsoft office

PSIWindows Vista

Microsoft My PhoneWindows MobileMicrosoft Zune

Bing (internet pretraživač)

Veliki

Mali

Veliki Mali

Relativni tržišni udio

Rela

tivn

i tr

žiš

ni u

dio

u %

ZVIJEZDEWindows 7

Windows Phone 7

korisnika zbog problema sa stabilnošću, sigurnošću i kompetabilnošću njihovih proizvoda i usluga.

Piratstvo je jedna od prijetnji Microsofta jer zbog neovlaštenog trgovanja njihovim proizvodima godišnje gube više milijuna dolara. Velike izdatke ima i u borbi protiv piratstva koja je dosad bila neuspješna.

PORTFOLIO MATRICA

Polazište ove portfolio matrice je pretpostaka povezanosti između veličine tržišnog udjela i profitabilnosti odnosno konkurentske snage organizacije, dok stopu rasta tržišta uzima kao najbolji pokazatelj privlačnosti organizacije.

BCG MATRICA

BCG matrica daje menadžeru optimalnu analizu postojeće situacije svakog proizvoda posebno i predviđanje njezinog mogućeg kretanja u budućnosti. Na temelju nje donosi odluke i odabire poslove koje će graditi u budućnosti.

Vertikalno odjeljeni, zvijezde i krave muzare su proizvodi koji imaju pozitivan novčani tok dok, desna strana matrice obilježava proizvode koji imaju slab ili negativan financijski tok, u ovom slučaju divlje mačke i psi.Horizontalna podijeljenost daje uvid u proizvode koji zahtjevaju veća ulaganja kako bi mogla konkurirati na tržištu, zvijezde i divlje mačke, a krave muzare i psi su proizvodi koji zahtjevaju manje ulaganja ili su bez investicija za održavanje tržišnog udjela.

16

Na temelju matrice možemo zaključiti da su najjači Microsoftovi proizvodi MS Office i različite verzije MS Windowsa kao i do sada neuspješne kategorije mobilnih uređaja.

Microsoft, uz dosad uspješne proizvode Windows XP i 98, plasira novi operativni sistem Windows 7 koji ruši dosadašnje MS rekorde. Windows 7 je jedan od najbrže rastućih i jedna od trenutno najprofitabilnijih segmenata na tržištu informacijske tehnologije. Uspješno mijenja dosadašnje operativne programe i zauzima vodeće mjesto u najboljim Mirosoftovim proizvodima i karakterno pripada u „zvijezde“. Do sada neuspješni pokušaji Microsofta da konkurira na tržištu mobilnih uređaja nije rezultirao profitom, ali novi Windows phone 7 pokazuje izvrsne potencijale i predstavlja jaku konkurenciju na tržištu mobilnih uređaja.

Veliki financijski tok i dalje zadržavaju uredski programi kao što je MS Office i operativni sistemi Windows 98 i XP. Oni predstavljaju najveći izvor novčanih sredstava Microsofta i dalje zadržavaju vodeću poziciju na tržištu. Pretpostavka je, ako Windows 7 nastavi dalji uspješni rast na IT tržištu, preuzeti dosadašnje vodstvo i postati najprofitabilniji segment, odnosno „krava muzara“. Nezamijenjeni i dalje profitabilni MS Office i dalje je najkorišteniji uredski program diljem svijeta i jedan od najunosnijih proizvoda.

Proizvodi koji su u kategoriji „Psi“ imaju skroman financijski tok i nisu uspjeli ostvariti željeno mjesto na tržištu niti su profitno pridonjeli organizaciji. Neuspješni program Windows Vista zamjenjen je daleko uspješnijom verzijom Windows 7, a mobilne uređaje Windows phone 7. Danas se u te prizvode ne ulaže jer nemaju predispozicije za tržišni rast i ostvarivanje željenog tržišnog udjela. Prema njihovoj poziciji u matrici zaostaju za tržišnim liderima i ne donose profit, stoga se u njih ne ulaže nego imovinu treba usmjeriti na profitabilnija područja. Kategoriju „divljih mački“ predstavljaju proizvodi u uvođenju koji imaju velik potencijal. Njih je potrebno jačati i braniti njihovu poziciju na tržištu kao što je to s Microsoft Projectom.

MODEL GENERIČKIH STRATEGIJA

17

Generičke konkurentske strategije su prikaz kako će organizacija konkurirati na tržištu i na koji način nastoji steći konkuretsku prednost.Temeljne generičke strategije su strategije diferencijacije, strategija troškovnog vodstva i strategija fokusiranja. Strategija fokusiranja daje mogućnost odabira između fokusa na diferencijaciju proizvoda ili troškovno fokusiranje.

Strategija diferencijacije

Microsoftova generička strategija svodi se na strategiju diferencijacije. Diferencijacija se može ostvariti na temelju cijena, imidža, lojalnosti kupaca, kvalitete ili dizajna proizvoda. Cilj je pružiti različite proizvode i usluge uz pokrivanje što većeg broja tržišnih segmenata. Pritom je neophodna analiza kupčevih potreba i ponašanja te saznaja o tome što kupci najviše cijene. Microsoft ima veliku prednost nad konkurentima jer, za razliku od konkurenata, ima najveći broj lojalnih kupaca i uspjeva ih zadržati. Njihovi proizvodi bazirani su na kvaliteti, izvorima i sposobnosti a ne samo na dizajnu ili fizičkim osobinama koje je lako kopirati. Nastoje obuhvatiti što veći broj kupaca većim asortimanom proizvoda i usluga da pritom ne smanjuju cijene svojih proizvoda.

Microsoft se možda najviše razlikuje od ostalih konkurenata po proizvodima namjenjenima osobama s invaliditetom. Prilagođavanje tehnologije upravo takvim potrošačima, Microsoft je uspio pridobiti sasvim novo tržište u Americi ali i u svijetu. Takvi prilagođeni proizvodi za osobe s posebnim potrebama cjenovno su skuplji od baznih proizvoda, ali zbog manjka konkurentnosti na tom području, Microsoft zadržava većinski udio bez obzira na cijene.

ORGANIZACIJSKI DIZAJN

Zbog same veličine organizacije nemoguće je zamisliti Microsoft kao centraliziranu organizaciju. Djeluje u 110 zemalja i zapošljava oko 90 000 radnika.

Decentralizacija je neophodna mjera velikih organizacija te se autoritet odlučivanja prepušta onim razinama u organizaciji koje su najbolje upoznate sa situacijom.

Uz decentralizaciju poslova potreban je i veći broj vođa, odnosno menadžera, koji bi usmjeravali radnike prema i kroz njih ostvarili ciljeve organizacie. Microsoft je to napravio drugačije. Zapošljavanje velikog broja specijaliziranih i visoko obrazovani radnika umanjuje potrebu za menadžerima potrebnih za rukovođenje.

Razvoj informacijske tehnologije odigrao je veliku ulogu u smanjivanju hijerarhije podjele poslova. Mrežna povezanost organizacije i programi za menadžent smanjili su potrebu za menadžerima. Preko takvih programa za

18

vođenje i menadžment svatko od viših rukovodioca može doći do potrebnih podataka ili prenjeti potrebna informacije u svaku pojedniu diviziju bez posrednika. Pomoću takvih programa moguće je nadgledati efikasnost svake pojedine jedinice ili kratkim klikom mišem obavjestiti ih o novijim planovima, informacijama za daljne poslovanje ili uputiti na problem.

T

Tablica:

Organizacijska struktura Microsofta

BUSINESS DIVISION SALES NAD OPERATION

SR.VP & CTOStrategija i politika

PREDSJEDNIKSektor poslovanja

PREDSJEDNICISektor proizvoda i usluga MENADŽMENT

PREDSJEDNIKSektora zabave i naprava

SR.VP.Sektor strategija i partnerstva

COOSektor operativnih poslovaLjudski resursiWW sales

SR VP Tehnološki odjel

SR VPPoslovna riješenja

SR VP Server i alate

SR VP Sektor mobilnih uređaja, ugrađenih uređaja i

SR VPSavjetnik i tajnik

PREDSJEDNIK MICROSOFT INTERNATIONAL

SR VPInženjer izvrsnosti

SR VP Strategije prodaje i maketing

SR VP WINDOWS

SR VP I CFO

SR VPKorporacijska marketing grupa

SR VP Microsoft istraživački centar

SR VP OFFICEDizajn i razvoj

SR VP razvoj, prodaja i marketing MSN

SR VPLJUDSKI RESURSI

SR VPWW usluge

CTOUtjecaj Ms-a

SR VPInfo, usluge i trgovina

BILL GATES CHAIRMAN

GLAVNI SOFTVERSKI ARHITEKT

&

STEVE BALLMER CEO

GLAVNI IZVRŠNI DIREKTOR

19

Strategije suradnje

Microsoft poslove obavlja preko divizionih organizacijskih jedinica. Divizije su autonomne i tržišno orijentirane. Upravljački vrh organizacije određuje osnovnu strategiju organizacije u cjelini i svake njene divizije posebno, dok su rukovodioci usmjereni na postizanje što boljih rezultata divizije koju rukovode. Ciljevi pojedinih jedinica izvode se iz ciljeva organizacije i moraju biti u funkciji ostvarivanja ciljeva organizacije kao cjeline.

Divizionalna organizacijska struktura je takva vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada kao i grupiranje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova te formiranje nižih organizacijskih jedinica obavlja prema proizvodima, geografskom području ili kategorijama kupaca.

KVALITETE VOĐA I MENADŽERA

Najveća razlika između menadžera i vođe je u zadacima koje obavljaju. Vođe kreiraju viziju a menadžeri ih provode. Vođe definiraju vrijednosti cijelokupne ogranizacije a menadžeri djeluju u skladu s njima.

Tablica: Kvalitete vođe i kvalitet menadžera

KVALITETE VOĐE KVALITETE MENADŽERA

Ima moć Vizionar Autoriret Motivacija Vrijeme posvećeno zaposlenicima Svi su jednaki Optimističan Promišljen Vjeruje svojim zaposlenicima Ohrabruje zaposlenike Jasan u uputsvima Nagrađuje zaposlenike Daje zaposlenicima pravo

odlučivanja Iskren i otvoren Samokritičan i konstruktivno

Snalažljiv Fleksibilan Poticajan Kreativan Vezan uz zaposlenike Vezan uz vođe Samokritičan Odgovoran Odlučan Reprezentativan Uporan

20

Bri

ga z

a lju

de

kritičan

Kao vođa Microsofta Bill Gates je dao slobodu svakom zaposleniku da kreira svoje optimalno radno okruženje jer i on sam ima tu mogućnost. Sloboda je pokretač i motivator svakog zaposlenika. Slobodni su u kreiranju svog radnog vremena, odnosno kako će raditi.

Svatko od zaposlenih, bez obzira na poziciju koju obavlja u Microsoftu, može bez posrednika stupiti u kontakt s Gatesom te mu kroz razgovor reći probleme, informacije koje posjeduje ili ideje. U tome je njegova najveća kvalitete, uzeti vremena za svakog radnika jer nikad ne znaš koliko važna može biti informacija ili koliko dobar može biti prijedlog zaposlenika.

Kreirao je takvo radno okruženje u kojemu se iskrenost cijeni i u kojem kritika nije ništa loše. Dapače, konstruktivna kritika i samokritika, ako je pozitivna može pridonijeti uspješne buduće poslove.

Svaki menadžer u Microsoftu, neposredno je vezan uz Bill gatesa i njegovog glavnog menadžera Ray Ozziea. Ono šta je važno za menadžera na takvoj poziciji je da ima mogućnosti sagledavati cijelokupnu organizaciju i uvidjeti probleme te znati ih riješiti. Za tako veliku organizaciju zahtjeva se i velika fleksibilnost menadžera kao i kreativnost u riješavanju zadataka i ostvarivanju ciljeva.

MENADŽERSKA MREŽA

Menadžerska mreža je prikaz, odnosno kombinacija različitih tipova vodstva od jedne krajnosti do druge. Kombinira 9 stupnjeva vodstva ovisno o odnosu prema zaposlenicima i proizvodnji.

1,9 Menadžment

lokalnog kluba

9,9

TIMSKO VODSTVO

7,7

5,5Ravnosteža između svih načina vodstva

Osiromašeno vodstvo

Autokratsko vodstvo

1,1 9,1

21

Izvor: Menadžerska mreža, Temelji menadžmenta, školska knjiga, Zagreb, 2008.

Menadžent Microsofta možemo karakterom smjestiti u kategoriju timskog vodstva. Nije ekstreman slučaj kao što bi to bili menadžeri kategorije 9,9, ali se nalazi u toj kategoriji. Nalazi se na dijagonali koja dijeli brigu za ljude i onoj koja je orijentirana na proizvodnju.

Konkretno na Microsoftu to znači da pridaje maksimalnu brigu za zaposlenike, ali i od njih zahtjeva maksimum u proizvodnom pogledu. Ta ravnoteža se teško postiže, ali treba težiti upravo tome.

MASLOW I HIJERARHIJA POTREBA

Motivacija je utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava željeno ponašanje ljudi. U okviru managementa motivacija igra važnu ulogu jer njome menadžer nastoji zadovoljiti želje i nagone svojih suradnika kako bi njihovo ponašanje bilo poželjno i prihvatljivo za organizaciju.Najvažniji zadatak menedžmenta je motivirati druge. Taj se zadatak sastoji od sposobnosti komuniciranja, davanja primjera, stvaranja izazova, hrabrenja, pribavljanja povratnih informacija, uključivanja drugih u posao, delegiranja, razvijanja i treniranja, informiranja, izvješćivanja i osiguravanja pravednog nagrađivanja.

Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na djelovanje i oni utječu na ponašanje pojedinca. Oni stvaraju razliku u onome što će osoba činiti. Motivatori su određene nagrade ili poticaji koji pojačavaju žudnju za zadovoljenjem želja.

Slika: Maslowljeva hijerarhija potreba, Temelji menadžmenta, školska knjiga, Zagreb, 2008.

22

Briga za proizvodnju

Egzistencijalne potrebeEgzistencijalne potrebe

Potebe samoaktualizacijePotebe samoaktualizacije

Potrebe poštovanja i statusaPotrebe poštovanja i statusa

Socijalne potrebeSocijalne potrebe

Potrebe sigurnostiPotrebe sigurnosti

Maslowljev model razrađuje klasifikaciju pet razina ljudskih

potreba organiziranih u hijararhijsku strukturu.

Microsoft pruža radno okruženje u kojemu pojedinac postiže samoaktualizaciju kroz napore koje ulaže u organizaciju. Sjedinjuje svoje ciljeve u menadžment ljudskih resursa. Sistem unutar organizacije služi motiviranju onog tipa zaposlenika koje Microsoft najviše cijeni. Gura svoje zaposlenike i pruža veće mogućnosti unapređenja nego što to čine druge organizacije. Uključuje svakog zaposlenika u ostvarenje ciljeva na obostrano zadovoljstvo.

MINEROVA TEORIJA MOTIVACIJE ULOGA

Miner razvija teoriju motivacije u kojoj se za svaku ulogu u organizaciji koriste različiti načini motivacije. Ponašanje menadžera, stručnjaka i poduzetnika treba objašnjavati različitom motivacijskom strukturom od kojih svaka odgovara specifičnom i profesionalnom kontekstu.

Tako treba razlikovati menadžersku motivaciju, profesionalnu motivaciju i poduzetničku motivaciju.

Menadžer nalazi motivaciju u moći, željom za netjecanjem i dokazivanjem, isticanjem te osjećajem za odgovornost. Od menadžera se očekuje da ima pozitivne stavove prema obavljanju poslova koje će prenositi na zaposlenike kao i prema svojim nadređenima. Natjecateljski duh menadžera osigurava mu uspjeh koji može biti nagrađen promocijom ili većom plaćom. On osigurava kvalitetno vođenje poslova u skladu s ciljevima organizacije.

Stručnjaci u organizaciji su znastvenici koji rade na razvoju i istraživanju tehnologije. Karakterizira ih potreba, odnosno želja za učenjem i daljnim usavršavanjem. Oni prodaju svoje zananje i što je to znanje veće oni svoje usluge i proizvode mogu prodavati po većim cijenama. Vrlo važna značajka stručnjaka je odanost svojoj profesiji i svojim klijentima.

Poduzetnika motivacija temelji se na uspjehu organizacije i njezine profitabilnost. To znači da je najveći motivator za poduzetnika uspješno poslovanje organizacije koja će neprestano imati velike novčane priljeve. Poduzetnik ima potrebu za planiranjem i konstantnim nadzorom nad organizacijom jer misli o budućnosti. Poduzetnička motivacija najizraženija je kod onih koji su osnovali vlastitu organizaciju nego kod onih koji nisu.

23

Formalni i financijski izvještaji

Pisane obavijesti

Elektronička pošta, internet

Telefon,videokonferenci

je

Licem u lice

BOGAT KANALBOGAT KANAL

SIROMAŠAN KANALSIROMAŠAN KANAL

KANALI KOMUNICIRANJA

Kanali komuniciranja dijele se na pismene i usmene. Usmene komunikacije su efikasnije, osobnije i brže, ali nisu zabilježene. Za pisane komunikacije potrebno je više vremena, zahtjevaju sposobnost pisanog izražavanja i lakše ih se ignorira, ali mogu dati detaljnije informacije nego to bi se to moglo usmenim putem.

Usmena komunikacjia najbolji je način prenošenja informacija. Taj način Microsoft, zbog rasprostranjenosti i obujma poslova može prakticirati samo unutar pojedinih organizacijskih sjedišta, odnosno između vodećih direktora organizacije. Licem u lice se smatra najbogatijim načinom komunikacije, ali zbog karaktera te vrste komunikacije potrebno je velik napor u prenošenju informacije na ostale organizacijske jednice. Komunikaciju licem u lice najčešće koriste menadžeri.

Komunikacija videokonferencijama jedan je od najzastupljenijih načina komuniciranja u Microsoftu, izrazito zbog rasprostranjenosti organizacije i njezinih vodećih ljudi. Napredna tehnologija i programi omogućuju kvalitetnu komunikaciju na daljinu, koja je jednako dobra i efektiva kao i komunikacija licem u lice.

Slika: Piramida bogatstva kanala komuniciranja, Temelji menadžmenta, školska knjiga, Zagreb, 2008.

24

PLANIRANJEšto se želi postići i kako to napraviti

KONTROLIRANJEostvarenog i poduzimanje radnji za postizanje željenog

ORGANIZIRANJECiljeva, zaposlenika i resursa potrebnih za obavljanje posla

VOĐENJEZaposlenika ka ostvarenju cilja

MENADŽMENT LJUDSKIH

POTENCIJALA

Elektronička pošta i internet također su u velikoj mjeri dio svakodnevne komunikacije u Microsoftu, ali se većinom prekticiraju u nižim slojevima organizacije. Služe za prenošenje ne tako bitnih informacija, odnosno cjenika ili uputa za rad koje se većinom odnose na maloprodaju proizvoda.

Pisane obavijesti Microsoft skoro pa i ne upotrebljava. Provode politiku riješavanja nepotrebnih obrazaca u pisanoj formi. Takve pisane obrasce koriste samo za komunikaciju s partnerima koji nisu prešli na elektroničke obrasce. Microsoft ima informacijskog direktora koji je zadužen za menadžment komunikacije cijelokupne organizacije. Njegovim radom nastoje se ukloniti barijere u komuniciranju stvaranjem efektivnijih i efikasnijih kanala komuniciranja.

MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

Menadžment ljudskih potencijala su niz aktivnosti menadžmenta usmjerenih na postizanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovog obrazovanja i vještina kako bi ostvarili ciljeve organizacije.Menadžeri ljudskih potencijala djeluju na svim razinama menadžmenta, najvišem, srednjem i najnižem, kako bi osigurali osposobljene radnike za sve potrebne ciljeve pojedinih razina.

Temeljne funkcije menadžmenta ljudskih potencijala su strategijski menadžment ljudskih potencijala, planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih, analiziranje zaposlenika i njihovo pribavljanje, obrazovanje i razovj zaspolenika.

Microsoft je velika organizacija koja ima potrebu za kvalitetnim menadžmentom ljudskih potencijala. Poseban odjel za usavršavanje i organiziranje radne snage u kojim djeluju najbolji menadžeri analiziraju potrebe svake pojedine jednice organizacije i osigurava stručne zaposlene za pojedine poslove. Njihov cilj je da na svakoj razini organizacije i na temelju sposobnosti zaposlenika kvalitetno popune potrebe organizacije kako bi ostvarili strategijske, operativne i taktičke ciljeve.

25

Slika: Menadžment ljudskih potencijala

Kvalitetan Menadžment ljudskih potencijala uspješno povezuje sposobnosti zaposlenika i sveukupnih ciljeva koje organizacija želi postići.

Personalna fukncija zaokupljena je problemima radnih i međuljudskih odnosa, radnog morala i nezadovoljstva nekom situacijom u organizaciji. Najznačajnija značajka ove funkcije je da je orijentirana na same zaposlenika i njihov međusobni odnos. Riješava konflikte i održava etičnost među kolegama, ugodno radno okruženje i nije toliko profitno orijentirana kao funkcija ljudskih potencijala.

LJUDSKI RESURSI

IZVORI

Microsoftova politika sastoji se u zapošljavanju školaraca odmah nakon diplome. Pristupnicima savjetuje da na intervju dođu obučeni u onome u čemu se najugodnije osjećaju, čime ističu da im je znanje, inteligencija i strast kandidata za tehnologijom najvažniji čimbenik pri zapošljavanju, dok će pristupnik svojim stilom sam proširiti i obogatiti kulturnu različitost organizacije.

Godišnje prime više od 15 000 molbi za posao od kojih se pozitivno riješi oko 230. Glavni savjet koji se daje voditeljima intervjua glasi: “Ako se premišljaš, nemoj ga zaposliti“.

Intervju za posao uključuje seriju tehničkih pitanja kojima nije samo cilj da otkriju što pristupnik zna, već koje su njegove sposobnosti da se unutar organizacije dalje razvija. Ističu da im nije toliko važno što je pristupnik do

26

sada napravio, nego što je spreman napraviti jer je Microsoft orijentiran ka budućnosti.

Takvim pristupom zapošljavanja izuzetak su naspram drugih organizacija u Americi koje traže formalnost odjevanja i razgovora za posao.

Prednosti takvog načina zapošljavanja je što su potencijalni zaposlenici mladi, perspektivni i željni učenja. Oni su zaposlenici bez radnog iskustva, s tek završenim školama, na njih se može lako utjecati i „oblikovati“ na način koji najviše odgovara Microsoftu. Radno iskusni zaposlenici donose sa sobom navike koje su stekli na prethodnim radnim mjestima i na njih je vjerojatno teže utjecati nego na mlađe zaposlenike bez radnog iskustva.

Nedostaci takvog načina zapošljavanja je što su oni bez radnog iskustva, nemaju radne navike i nemaju mogućnosti snalaženja u tom svijetu rada kao što bi to imali zreli i iskusni radnici. Potencijlni mladi zaposlenici zahtjevaju velike napore od strane organizacije u njihovo dalje obrazovanje i uklapanje u samu organizaciju. Odbacuju mogućnost zaposliti osobu koja je na temelju prijašnjih iskustava stekla stručno znanje i osposobljena je raditi u takvom okruženju bez velikih procesa prilagođavanja i daljnjeg obrazovanja.

STRATEGIJE NAGRAĐIVANJA ZAPOSLENIKA

Novi zaposlenici Microsofta su od samog pristupa organizaciji materijalno i socijalno osigurani. Nemaju brige nalaženja smještaja ili prijevoznog sredstva. Svakom zaposleniku je omogućeno da koristi korporacijske stanove u blizini radnog mjesta i korištenje njihovih službenih automobila.

Osiguravaju punu zdravstvenu zaštitu svakom svom zaposleniku i svakom članu njegove obitelji. To je velik poticaj za svakog pojedinog radnika s obzirom na stanje zdravstvenog sistema u Americi, ali i u pojedinim zemljama u kojima Microsoft ima podružnice.

Svaki zaposlenik ima pravo kupiti korporacijske dionice po povoljnijim cijenama.

Gore navedene mogućnosti nisu sistemi ili strategije nagrađivanja jer ih ostvaruje svaki zaposlenik ne na temelju svojih uspjeha nego samom pristupu organizaciji, ali se u nekim pogledima mogu tako sagledati.

Materijalno i nematerijalno nagrađivanje temelji se na pojedinačnom uspjehu radnika ili organiziranih timova. Svaki uspjeh se nagrađuje. Materijalna nagrađivanja su najčešći način zahvale radniku na postignutom uspjehu. Najčešće su novčanog oblika koji se radniku kao zahvala isplaćuje na račun. Tretira se kao nagrada za postignuti uspjeh i poticaj za daljnje

27

pridonošenje organizaciji svojim radnom. Nagrade se daju i u obliku godišnjeg odmora ili slobodnih dana ako je radnik proveo više od 72 sata uzastopno radeći na nekom projektu koji je uspješno dovršen.

Nematerijalne strategije, ako se takvima mogu smatrati, su promaknuća ili posebna priznanja i pohvale od strane glavnih direktora. Ovisno o uspjehu pojedinog radnika on može biti za nagradu promaknut na višu poziciju. Ako je riječ o organiziranom timu, onda se primjenjuju posedna timska priznanja i pohvale koje djeluju kao bodovi svakom pojedinom članu tima. Svaki član tima može a i ne mora imati jednak broj bodova koji su se akumulirali iz prijašnjih aktivnosti i na temelju kojih se svaki od njih može posebno nagraditi za dostignuća. Bez obzira radi li zaposlenik zasebno na nekom projektu ili u timu on može biti promaknut bez ijednog drugog člana tima.

OBRAZOVANJE I UNAPREĐENJE POSLOVNIH SPOSOBNOSTI

Obrazovanje i unapređenje zaposlenika organizacije provodi se unutar menadžmenta ljudskih potencijala. Obrazovnje se odvija ovisno o potrebama organizacije ili želji pojedinog radnika. Menadžeri imaju ovdje ključnu ulogu. Oni utvrđuju potrebe organizacije za stručnim zaposlenima te nalaze metode i tehnike usavršavanja unutar ili izvan organizacije.

Od svakog zaposlenika se očekuje da bude u toku. Tehologija svakog dana napreduje i od svakog zaposlenika se očekuje da prati novosti i da dijeli znanje i prikupljene informacije sa kolegama. Jedan od načina usavršavanja odvija se unutar samih izvršnih zaposlenika koji djeluju zajedno i razmjenjuju znaja o aktualnostima u svijetu tehnologije.

Međutim, bez obzira kakve potrebe organizacija ima, svaki zaposlenik se usavršava tijekom cijelog radnog vijeka koji provede u Microsoftu.

FAZE KONTROLE

Kontroliranje unutar organizacije provode menadžeri koji reguliraju poslovanje u skladu s misijom, vizijom, ciljevima i planovima. Kontrola menadžeru daje saznanja o trenutnoj poziciji organizacije i omogučuje vodstvo prema onome gdje bi se trebali nalaziti.

FAZE KONTROLE

28

Provođenje Korektivnihakcija

Usporedba Stvarnog djelovanja

Mjerenje Stvarnog djelovanja

Postavljanje Standarda izvršenja

Slika: faze kontrole, Temelji menadžmenta, školska knjiga, Zagreb, 2008.

Menadžeri ponajprije moraju definirati standarde izvršenja. Uvidjeti koji su ključni procesi za organizaciju i odrediti mjere da ih poboljša. Mjerenje stvarnog djelovanja, menadžeri provode svakodnevno na temelju vlastitog opažanja ili pismenih i usmenih izvještaja. Nakon mjerenja, potrebno je utvrditi veličinu odstupanja od željenog. Svako odstupanje je pozitivno, jer je stvarno djelovanje svakako bolje od onoga predviđenoga i neostvarenog. Korektivne akcije provode se nakon uviđenih odstupanja. Menadžer mora poduzeti ono što je potrebno da ispravi ili ukloni nepravilnosti koje nisu u skladu sa standardima izvršenja.

FINANCIJSKA KONTROLA

Financijsku kontrolu provode glavni financijski direktori, odnosno direktor i računovodstvo za cijelokupnu organizaciju, kao i svaka pojedina divizija zasebno. Proračunska kontrola daje uvid u stvarna primanja i rashode, te daje prognozu dali su nastali u skladu s planiranim.

Bilanca stanja i račun dobiti i gubitka su financijski izvještaji na temelju kojih se utvrđuju stanja imovine i njenih izvora na određen dan, te rezultat poslovanja na temelju prihoda i rashoda.

Najvažniji, kako za Microsoft, tako i za svaku organizaciju je pokazatelj financijske uspješnosti. To su pokazatelji profita, prihoda, troškova i ulaganja.

U financijskoj kontroli pojavljuju se i analiza točke pokrića, analiza dodane vrijednosti i obračun troškova po aktivnostima.

29