mjerenje efikasnosti procesne organizacije

7/22/2019 Mjerenje Efikasnosti Procesne Organizacije

1/36

______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije

V MJERENJE EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTIPROCESNE ORGANIZACIJE

Svaka organizacija treba da omogui mjerenja, analizu i ocjenjivanjesvojih proizvoda ili usluga, sposobnosti procesa, zadovoljenja kupaca,trokova i svega to proizilazi iz zahtjeva zainteresovanih strana. Drugimrijeima svaka organizacija treba da omogui mjerenje, analizu i ocjenjivanjesvoje efikasnosti i efektivnosti, a nakon toga da vri stalna unapreenja svojeefikasnosti i efektivnosti. Sprovoenje ovih zahtjeva znai stalno prikupljatibiljeiti, grupisati i analizirati informacije potrebne za njihovo praenje.

Rezultati analize ovih informacija treba da budu ulaz u proces preispitivanjaod strane menadmenta i treba da se koriste u cijeloj organizaciji kao podrkaefikasnom i efektivnom upravljanju i podizanju efikasnosti i efektivnostipreduzea za dobrobit svih zainteresovanih strana.

Da bi organizacija mogla da vri tano ocjenjivanje svoje efikasnosti iefektivnosti mora da utvrdi koji metod je pogodan za njeno ocjenjivanje. Akoorganizacija koristi metode za ocjenjivanje efikasnosti i efektivnosti koji suzastarjeli ili nisu pogodni za njen oblik privreivanja, dobijeni rezultati needavati pravu sliku stanja u organizaciji. Na osnovu tako dobijenih rezultata

vrhovni menadmente donositi odluke o mjerama unapre

enja koje umjestopoboljanja efikasnosti i efektivnosti mogu dovesti do suprotnih efekata.

Metodi mjerenja performansi, koji su pogodni za procesne organizacije,moraju ukljuivati ocjenjivanje kvaliteta proizvoda, sposobnost i kapacitetproizvodnih procesa, mogunost iskoritenja opreme i kadrova i morajupodravati proizvodne tehnike kao to su Total Quality Management i Just InTime koji vie istiu proces nego ishod. Isto tako, savremeni metodi mjerenjaperformansi moraju podrati promjenu fokusiranja menadmenta ka kupcu iokolini.

Zbog razliitih pogleda na razvoj mjerenja i ocjenjivanja uspjenosti

poslovanja razvilo se vie razliitih modela za mjerenje uspjenostiposlovanja kao to su: Balanced Scorecard BSC, Sistem 20 kljueva, Model

1


2/36


est sigma, TQM itd. Jedan od modela koji se najvie koristi za mjerenjeuspjenosti procesne organizacije je Balanced scorecard - BSC (koncepturavnoteenih pokazatelja poslovanja) zbog svoje racionalnosti irentabilnosti, jer prati optimalan broj kljunih karakteristika iji je izbor

proistekao iz vizije i strategije preduzea. Istraivanja su pokazala da je BSCu odnosu na druge metode najvie usmjeren ka rezultatima i najblii

korisniku, a pored toga lako se povezuje sa drugim alatima za mjerenjeuspjenosti koji se vekoriste u preduzeu.

Poetkom devedesetih godina prolog vijeka razvijen je nov sistem zamjerenje performansi poslovanja organizacije pod nazivom Balancedscorecard - BSC (Koncept uravnoteenih pokazatelja poslovanja), koji je upoetku bio sredstvo izvjetavanja , ali je on i tada ukljuivao kritike aspekteposlovanja. Danas je BSC sistem, odnosno metodologija koja misiju, viziju istrategiju organizacije prevodi u razumljiv skup izvedbenih mjera koje

osiguravaju okvir za implementaciju strategije i slui za transformisanjeorganizacijskih stratekih ciljeva u pokazatelje performansi.

Takoe, osamdesetih godina prolog vijeka knjigovodstvene i proizvodnegrupe poele su da rade zajedno na razvijanju organizacijskih irokih sistemaza obraun trokova koji mogu kvalitetnije da ukau na efikasnostorganizacije. Ovi sistemi za obraun trokova mogu tanije da odravajuraznolikost proizvoda, kvalitet i usluge kupcima. Uporeujui ih safinansijskim fokusiranjem kod tradicionalnih sistema obrauna trokova,uvia se da moderni sistemi istiu iste, normalne mjere koje odraavaju

trendove i dugorona poboljanja, obezbjeuju podrku pri odluivanju imotiviranju uesnika u poslovnom procesu. Poznatiji moderni prilaziobraunu trokova koji omoguuju bolju ocjenu efikasnosti su: obrauntrokova prema narudbi, procesni obraun trokova, unazad izvueniobraun trokova i obraun trokova zasnovan na aktivnostima (Activitybased costing-ABC).

Da bi industrijski sistemi bili efektivni i efikasni, kako dugorono tako ikratkorono, oni prvo treba da razviju odgovarajui strateki plan. Pri tome sepod efikasnou podrazumijeva njihova sposobnost da ostvare svoju funkcijucilja sa stanovitva efekta finansijske prirode (ekonominost, produktivnost,rentabilnost, dobit, smanjenje trokova i slino), dok se pod efektivnouindustrijskih sistema podrazumjeva njihova sposobnost da ostvare svojufunkciju cilja sa stanovita mogunosti proizvodnje razliite vrste, kvaliteta ikvantiteta, u ugovorenim terminima, radi zadovoljenja potreba i elja okoline.[20]Strategija definie kako organizacija uklapa svoje vlastite kapacitete samogunostima na tritu sa ciljem da postigne svoje ukupne ciljeve. Uformulisanju svoje strategije organizacija mora potpuno da poznaje industrijuu kojoj posluje. Industrijska analiza fokusira se na nekoliko faktora, a to su:

konkurenti, potencijalni takmiari na tritu,

2


3/36


ekvivalentni proizvodi, mogunost stvaranja pogodbe sa kupcima i mogunost stvaranja pogodbe sa dobavljaima.Zajedniki efekat ovih faktora oblikuje potencijalni profit organizacije.

Uopteno, potencijalni profit se smanjuje ako je konkurencija vea, ukolikosu potencijalni takmiari na tritu jai, ako su proizvodi slini i ako su manjefleksibilni kupci i dobavljai.

Strateki guru Michael Porter opisuje utemeljenje strategije kao aktivnostiu kojima se organizacijsko odluivanje istie. Ako je utemeljenje strategijeprema Porteru "odabir i izvrenje na hiljade aktivnosti" tada strategija nemoe biti ograniena od strane nekoliko ljudi na vrhu organizacije. Strategijamora biti shvaena i izvrena prema svima u organizaciji. Organizacija morabiti usmjerena i postavljena oko svoje strategije. Da bi organizacija bilauspjena ona mora da formulie jasnu strategiju i da vri njenu primjenu naenergian nain. [19]

5.1. Balanced scorecard (BSC) - Koncept uravnoteenihpokazatelja poslovanja

Balanced scorecard je nov koncept predstavljen od strane naunikaRoberta Kaplana i Davida Nortona krajem prolog vijeka kao revolucionarnonovi sistem za mjerenje performansi. Osnovna ideja je da BSC bude model zamenadere. Na poetku on je poeo kao sredstvo izvjetavanja, to je biostrukturni nain povezivanja raznih pokazatelja koritenih u prikazuposlovanja, ali je on vei tada ukljuivao kritike aspekte poslovanja. On jetakoe zamijenio neke tradicionalne finansijske mjere sa nefinansijskim kaoto su vjetine i motiviranost zaposlenih, inovacije proizvoda i usluga,lojalnost kupca itd.

Balanced scorecard je dobila ime po pokuaju da uravnotei finansijsku inefinansijsku uspjenost koja se mjeri kroz ocjenjivanje kratkoronih idugoronih izvjetaja. Radi toga, BSC smanjuje menadersko naglaavanjekratkorone finansijske izvedbe, kao to je kvartalna zarada. Zato? Zato to

nefinansijski i operativni indikatori mjere fundamentalne promjene koje sedeavaju u organizaciji. Finansijske koristi od ovih promjena moda nee bitiobuhvaene kratkoronim zaradama, ali velika unapreenja u nefinansijskimmjerama signaliziraju na mogunost kreiranja ekonomske vrijednosti ubudunosti. Naprimjer, poveanje zadovoljstva kupca signalizira veu prodajui veu dobit u budunosti. Balansiranjem mjeavine finansijskih inefinansijskih mjera, bilans rezultata fokusira panju menadera i nakratkoronu i na dugoronu izvedbu. Balanced scorecard je jedna vrstapomoi za stvaranje ravnotee izmeu razliitih faktora, koji dijele miljenje

o strategiji organizacija za njihov budui razvoj.[21]Balanced scorecard - BSC prevodi misiju i strategiju organizacije u

razumljiv skup izvedbenih mjera koje osiguravaju okvir za implementaciju

3


4/36


strategije. On se ne fokusira samo na postizanje finansijskih ciljeva, onapodvlai nefinansijske ciljeve koje organizacija mora postii u namjeri daosvoji finansijske ciljeve. BSC je instrument, odnosno metodologija zatransformisanje oranizacijskih stratekih ciljeva u pokazatelje performansi.

BSC je ujedno i strukturirani pristup za koritenje informacija vezanih uzmjerenje performansi jer znaajno olakava postavljanje ciljeva, pomae urasporeivanju resursa, osigurava menaderima odravanje ili promjenustrategije ostvarenih ciljeva, omoguava izvjetavanje o napredovanjuostvarenja stratekih ciljeva. [22] Balanced scorecard slui za istovremenointegrisanje vie ciljeva u sistem menadmenta organizacije. On omoguujeda se uspostavi jedan model u organizaciji, tako da se za posmatranestrategijske aspekte odrede relevantni ciljevi i obuhvate karakteristike koje ese mjeriti. U svom izvornom obliku BSC koristi etiri perspektive: finansijskuperspektivu, perspektivu korisnika, perspektiva internih procesa i perspektiva

uenja i inovacija to prikazuje slika 5.1.[23]Iz slike se vidi da se na bazi uenja i obuke zaposlenih stvara osnova za

inovacije i kreativnost. Na osnovu dobro uvjebanog i osposobljenog kadra,koji je usmjeren da svojom kreativnou mijenja postojee stanje, bieunaprijeen interni proces. Samo unaprijeeni procesi mogu da unaprijeujuproizvod na zadovoljstvo korisnika. Tako zadovoljan i lojalan korisnik jegarancija veeg profita.

Slika br. 5.1.: Veze izmeu perspektiva BSC

VIZIJASTRATEGIJA

Finansijskaperspektiva

Perspektivauenja i

inovacija

Perspektivainternihprocesa

Perspektivakupca

Finansijskirezultat

Zadovoljstvokupca

(korisnika)

Unapreenjeinternihprocesi

Uenjei

inovacija

4


5/36


5.1.1. Detalji o Balanced scorecard

Poslovno takmienje u eri informacija ne moe se vie mjeriti u kratkim

uspjesima od strane tradicionalnih modela obrauna trokova. Ovaj modelrazvijen u prolosti, za industrijsko doba, mjeri dogaaje u prolosti neulaui u sposobnost da obezbjedi vrijednosti za budunost. Balancedscorecard je okvir za integrisanje mjerenja izvedenih iz strategije. BSC je vieod sistema mjerenja, on se moe iskoristiti kao jedan organizacijski okvirsvog poslovnog procesa. Prava snaga BSC je kada se on transformie izsistema mjerenja u poslovni sistem. To ispunjava prazninu koja postoji umnogim sistemima menadmenta, a to je nedostatak sistematinog procesa daimplementira i izvede povratnu vezu o strategiji. Ako organizacija eli dauspije i preivi u eri informacija ona mora da koristi sisteme mjerenja imenadmenta izvedenih iz strategije.

Dok zadrava finansijsko mjerenje prolih performansi, BSC uvodinosioce finansijskih performansi budunosti, a to su: kupci, unutranjiposlovni procesi i perspektiva uenja i razvoja, koji su izvedeni iz strategijeorganizacije prevedenih u objekte i mjere. [24] BSC mjeri uspjenostorganizacije sa etiri kljuna stanovitva:

1.finansijskog,2.kupca,3.internog poslovnog procesa i

4.uenja i rasta.Strategija organizacije utie na mjere koritene u svakom od ova etiristanovita to prikazuje slika 5.2. [25]

Uz svaku od perspektiva vezuju se elementi strategije, a za svaki elementstrategije utvruju se mjerljive performanse. Strategija se utvruje nakonanalize kritinih faktora za uspijeh organizacije, odnosno ostvarenje vizije.Svaki od kritinih faktora se definie i utvruje se mjera njegovog praenja.

Finansijska perspektiva je zadrana u BSC jer su finansijske mjerekorisne u saimanju mjerljivih ekonomskih posljedica, i sadre finansijskepokazatelje kao to su: operativna dobit, povrat investicija, rast prihoda,prihodi od novih proizvoda, smanjenje trokova u kljunim podrujima.Finansijski pokazatelji nam govore da li strategija kompanije i njenaimplementacija doprinose njenom razvoju i napretku. [26]

Perspektiva kupca se zasniva na identifikaciji ciljnih korisnika i dijelatrita za poslovnu oblast u kome e se takmiiti i gdje e se mjeritiperformanse. [26] Ova perspektiva ukljuuje pokazatelje kao to suzadovoljstvo kupaca, zadravanje kupaca, sticanje novih kupaca, proirenjeudijela na tritu. Perspektiva kupca nam govori kakva je sposobnostorganizacije da isporui kvalitetan proizvod ili uslugu u optimalnom vremenu

sa to niom cijenom, to generalno obezbjeuje opte zadovoljstvo kupaca.Ova perspektiva treba da ukljui i mjerenja specifinih vrijednosti kao to su

5


6/36


Da bi uspjeli finansijski,

kako treba da zastupamonae vlasnike (dioniare)?

Da bi ostvarili nae Da bi zadovoljili naevizije, kako treba da se kupce, u kojim se poslovnimodnosimo prema kupcu? procesima moramo isticati?

FinansijeObje-kat

Mje-renje

Cilj Inici-jativa

Slika br. 5.2.: Na koja pitanja BSC daje odgovore

Ova perspektiva treba da ukljui i mjerenja specifinih vrijednosti kao to suranija isporuka, pogodnija isporuka ili isporuka na kuna vrata itd. to bivjerovatno povealo zadovoljstvo kupaca i privuklo nove kupce, to bi se opetodrazilo na poveanje profita.

Perspektiva internih procesa je zaduena za identifikaciju kritinihinternih procesa u kojima se organizacija mora odlikovati. [26] Ovaperspektiva se fokusira na procese koji imaju najvei uticaj na kupevozadovoljstvo i finansijske ciljeve. Ovi procesi omoguuju organizaciji da sesnabdije sa korisnim prijedlozima koji privlae i zadravaju korisnike i dazadovolji oekivanja dioniara u pogledu povrata uloenog kapitala.Perspektiva internih procesa sadri tri glavna pod procesa:

- proces inovacija: Kreiranje proizvoda, usluga i procesa koji ezadovoljiti potrebe kupaca,

- operativni proces:Proizvodnja i isporuka postojeih proizvoda iusluga kupcima,

- postprodajni servis: Pruanje usluga i pomo kupcima nakonprodaje ili isporuke proizvoda ili usluge.

Da bi ostvarili nae vizijekako emo odravati naesposobnosti da uimo ida se razvijamo?

VIZIJA

STRATEGIJA

KupacObje-kat

Mje-renje

Cilj Inici-jativa

Interni poslovniprocesi

Obje-kat

Mje-renje

Cilj Inici-jativa

Uenje i razvojObj-ekat

Mje-renje

Cilj Inici-jativa

6


7/36


Ova perspaktiva sadri pokazatelje:o za proces inovacija: proizvodne mogunosti, broj novih

proizvoda ili usluga, vrijeme razvoja novih proizvoda i brojpatenata,

oza operativni proces: prinos, stopa defekta, vrijeme potrebno zaisporuku proizvoda do kupca, procenat blagovremenih isporuka,vrijeme potrebno za proizvodnju naruenih proizvoda, vrijemeorganizovanja i smanjenje vremena proizvodnje,

o za postprodajni servis: vrijeme potrebno za zamjenu ili popravkudefektnih proizvoda, vrijeme potrebno za obuku kupaca zakoritenje proizvoda.

Perspektiva uenja i razvoja identifikuje infrastrukturu koju organizacijamora izgraditi da bi ostvarila dugoroni razvoj i napredak.[26]Organizacijesu nepodesne tj. nisu u mogunosti da zadovolje njihove dugorone ciljeve za

kupcima i internim procesima koristei dananje tehnologije i kapacitete.Takoe, jaka globalna konkurencija zahtijeva od kompanija da kontinuiranoisporuuju vrijednosti kupcima i akcionarima. Uenje i razvoj dolaze odljudi, sistema i organizacijske procedure. Finansije, kupci i interni procesi eotkriti nedostatke u sposobnostima ljudi, sistema i organizacijskoj proceduri.Da bi se otklonuli ovi nedostaci organizacija mora da investira u obrazovanjezaposlenih na svim nivoima, usavravanje sistema i poboljanjeorganizacijskih procedura. Ova perspektiva ukljuuje mjerenje: zadovoljstvazaposlenih, zadravanja zaposlenih, vjernost i vjetine zaposlenih,

performanse informacionog sistema itd.Perspektive BSC moemo prikazazati kroz etiri pogleda: humano orjentisani, interni, eksterni, procesno orjentisani,

Prikaz perspektiva BSC kroz etiri pogleda prikazan je na slici 5.3.Najbolje od ega se sastoji BSC je niz ciljeva i mjerenja sa spojem

ukljuivanja obaveze uzrok-posljedica, i mjeavina rezultata mjerenja i

nosioca performansi. Strategija je skup hipoteza o uzroku i posljedici. Lanacuzrok-posljedica trebao bi proeti sve etiri perspective BSC, stoga pogodnokonstruisan BSC trebao bi da pokae strategiju organizacije. Tako na primjer,veza izmeu obuke zaposlenih i profita se moe izraziti kao ulaganje u obukuzaposlenih o karakteristikama proizvoda to vodi poboljanju kvalitetaservisa, vei kvalitet servisa vodi veem zadovoljstvu kupca, veezadovoljstvo kupca vodi veoj lojalnosti, a poveana lojalnost kupaca vodipoveanju profita.

7


8/36


Perspektivakupca

Perspektivauenja i

inovaci a


Perspektivainternih

rocesa

VIZIJA

STRATEGIJA

HUMANOORIJENTISAN

EKSTERNI

POGLED

INTERNI

POGLED

PROCESNOORIJENTISAN

Perspektivaisporuke Perspektivakomunikacije

Kamatna ikreditnaers ektiva

Perspektivaorganizacije

PerspektivaDrutva

Perspektivaimplement-

taci e

Slika br.5.3.: Perspektiva BSC kroz etiri pogleda

Dobra BSC trebala bi takoe da ima mjeavinu od rezultata mjerenja

(zaostali pokazatelji tj. finansijska perspektiva) i nosioca performansi (vodeipokazatelji tj. perspektiva kupca, internih procesa i uenja i razvoja).

Rezultati mjerenja bez nosioca performansi ne saoptavaju kako e rezultatibiti ostvareni ili nedaju rane pokazatelje o tome da li je strategija provedenauspjeno. Posmatrano obrnuto, nosioci performansi bez rezultata mjerenja(mogu ostvariti kratkorona operacijska poboljanja) zasigurno ne otkrivajuda li operacijska poboljanja mogu prevesti u proirenje posla sa poveanjemfinansijskih performansi.

Jedna kompletirana BSC potrebno je da ima slijedee komponente: identifikovane osnove strategije, identifikovane ciljeve strategije, mjere za izvrenje ciljeva strategije, takmiarski benchmarking, kratkorone i dugorone ciljeve za identifikovane mjere, inicijativu za usmjerevanje strategijskih ciljeva prema izvrenju i

ocjenjivanju.Kada je BSC sistem uspostavljen na najviem organizacijskom nivou, on

se mora kaskadno sputati na one nie, funkcionalne cjeline, odjeljenja,grupe, pa ak i pojedince. Za svaki organizacijski nivo potrebno je definisati

dodatne mjere performansi koje usklauju pojedinane sa ciljevimaorganizacije. Koritenjem BSC metrike, menaderi mogu lako i brzo utvrditi

8


9/36


one organizacijske dijelove koji ne funkcioniu u skladu sa poslovnomstrategijom. Ti dijelovi kandidiraju za proces uenja s obzirom naneispunjenje oekivanih ciljeva i na njima se mora vriti korekcija.[26]

5.2. Izgradnja i implementacija BSC

Model izgradnje BSC se sastoji iz slijedeih faza: analiza organizacije i njenog okruenja, utvrivanje vizije i misije organizacije, definisanje strategije, postavljanje perspektiva, identifikacija kritinih faktora uspjeha, definisanje metrika akcioni plan za postizanje ciljeva.Ovaj model izgradnje BSC je prikazan na slici 6.4. [27]

Analiza organizacije i njenog okruenja se sprovodi radi jasnijegdefinisanja trenutnog stanja organizacije i da bi se utvrdili faktori kakopozitivni tako i negativni koji na nju djeluju. Za strateku analizu organizacijapostoji vie razliitih metoda od kojih se najvie koristi SWOT analiza (S-strengths-snage, W-weaknesses-slabosti, O-opportunities-pogodnosti, T-threats-opasnosti), jer ona predstavlja skup analitikih metoda koji omoguujuprepoznavanje pozitivnih i negativnih faktora koji utiu na ostvarenje

strategijskih opredjeljenja preduzea i daju mogu

nost da se na njihblagovremeno utie. SWOT analiza se sprovodi u dve faze, prva obuhvata

sakupljanje kljunih parametara organizacije i njenog okruenja, dok drugafaza obuhvata razvrstavanje prikupljenih parametara po grupama: opasnosti,anse, snage i slabosti.

Utvrivanje vizije i misije organizacije vri i za to je odgovoran vrhovnimenadment organizacije, jer vizija predstavlja najoptiji prikaz pravaca ukojima organizacija namjerava da se razvija, a misija definie i dalje odreujeviziju organizacije sa aspekta poslovnih podruja u kojima ona eli dakonkurie, ciljnih trita, geografskih podruja poslovanja i proizvodnih

usluga. Svrha vizije je da vodi, kontrolie i motivie cijelu organizaciju kaostvarenju zajednikih ciljeva organizacije u budunosti. Vizija treba da imakarakteristike: da bude jasna, izvodljiva, izazovna, praktina i orjentisana kabudunosti, da identifikuje kritine faktore uspjeha organizacije, da uvaavaprioritete svih zainteresovanih grupa, da bude trajna, a fleksibilna.

Definisanje strategije je proces koji se sastoji od definisanja stratekihciljeva i mjera za njihovo sprovoenje, uz planiranje i obezbjeenje resursa zanjeno sprovoenje. Ovaj proces je veoma sloen zbog postojanja brojnihaspekata i varijabli koje se moraju uzeti u obzir. Osnovna ideja vizije dobija

svoj puni smisao tek operacionalizacijom na strategijske ciljeve koji trebajubiti realni, jer ciljevi za koje nije mogue definisati adekvatne mjere kojimae biti ostvareni i nisu pravi ciljevi.

9


10/36


STRATEKA ANALIZA PREDUZEA


Perspektivauenja i

inovacija

Perspektivainternihprocesa

Perspektivakupca

VIZIJA

MISIJA

STRATEGIJA

IDENTIFIKACIJA KRITIKIH FAKTORA USPJEHA

DEFINISANJE METRIKA

AKCIONI PLAN ZA POSTIZANJE CILJEVA

Slika br. 5.4.: Model izgradnje BSC

10


11/36


Postavljanje perspektiva vri svaka organizacija sama za sebe, tj. svakaorganizacija bi trebala da uz etiri osnovne perspektive u zavisnosti od svojihspecifinih situacija odabere jo dodatnih perspektiva. Vano je da

perspektive budu tako odabrane da se obezbijedi uravnoteenostkvantitativnih i kvalitativnih, subjektivnih i objektivnih, finansijsjkih inefinsnsijskih, istorijskih i mjerila budueg uspjeha.

Identifikacija kritikih faktora uspjeha je veoma vana jer od njih zavisiostvarenje definisanih stratekih ciljeva. Organizacija bi trebala da u svakojperspektivi identifikuje kritine faktore uspjeha. Ovo je veoma zahtjevan iosjetljiv zadatak, jer je potrebno dobro poznavanje trenutnog stanjaorganizacije, a pogreke u ovom dijelu sprovoenja BSC mogu prouzrokovativelike posljedice po ostvarenje vizije i strategije iste. Za faktor uspjeha sesmatra da je ostvaren kada se njegove karakteristike nalaze u postavljenim

granicama metrika.Definisanje metrika za svaki kritini faktor uspjeha, organizacija treba

da sprovede tako, da definie barem jednu mjernu karakteristiku. Za mjernekarakteristike je potrebno dati opis, frekvenciju mjerenja, mjerno sredstvo,ciljne vrijednosti koje slue za uporeivanje sa izmjerenom vrijednou.

Primjeri metrika kritikih faktora uspjeha:

Finansijska metrika

o Rast prihoda:- prodajni i trini udio,- broj novih proizvoda,- broj novih kupaca i trita,- broj novih marketingkih kanala,- broj promjena cjenovne strategije.

o Upravljanje trokovima:- prihod po zaposlenom,- smanjenje jedinine cijene,- postotak koritenja poslovnih procesa sa niom cijenom

o Upravljanje sredstvima:- poveanje obrta, smanjenje zaliha,- ciklus obrta novanih sredstava,- povraaj od sredstava,- produktivnost / efikasnost.

Metrika kupca

Temeljna metrika kupca:

11


12/36


o Trini udio:- postotak trinog udjela,- postotak pokrivenosti ukupnih potreba pojedinih

kupaca.o Zadravanje kupaca:

- broj greaka,- poveanje prodaje postojeim kupcima,- frekvencija narudbina / posjeta / ugovora.

o Pridobijanje kupaca:- broj novih kupaca ili ukupna prodaja novim kupcima,- postotak realizacije prodaje po upitu novog kupca,

- prosjeni trokovi za pridobijanje novog kupca,- prosjean prihod od narudbina kupaca.

o Zadovoljstvo kupaca:- broj pritubi,- broj zadovoljnih klijenata.

o Profitabilnost kupaca:- ukupni profit po kupcu,

- ukupni trokovi po kupcu ili po transakciji.

Metrika vrijednosti koja se nudi kupcu:

o Funkcionalnost:- ukupno zadovoljstvo sa proizvodom ili uslugom,- broj karakteristika koje nadmauju konkurente.

o Kvalitet:- broj greaka u izradi,- postotak reklamacija u garantnom roku,- postotak reklamacija uopte,- broj revizija.

o Cijena:- kupevo vienje vrijednosti naspram cijene,- razlika u cijeni,- profitabilnost za kupca.

o Vrijeme:12


13/36


- postotak isporuka na vrijeme,- ukupno vrijeme interakcije sa kupcem,- prosjeno vrijeme ekanja,- postotak zadovoljnih korisnika brzinom isporuke.

o Raspoloivost:- postotak kljunih stavki bez stanja na skladitu,- postotak neisporuenih stavki zbog neraspoloivosti.

Metrika internih procesa

o Prepoznavanje ili stvaranje trita:- profitabilnost trinog segmenta,- postotak prihoda od novih proizvoda,- postotak od novih kupaca.

o Dizajn:- potrebno vrijeme za lansiranje na trite-time to market- break-even time.

o Izrada:- broj greaka,- trajanje procesa izrade,

- trokovi procesa.

o Isporuka:- postotak pravovremenih isporuka,- neraspoloivost na skladitu,- postotak greaka pri isporuci.

o Usluga:- prosjena stopa zadovoljstva uslugom,- broj kupaca sa ponovnom narudbom u

karakteristinom vremenu,- broj kupaca koji nisu ponovo naruivali u godini dana.

Metrika uenja i rasta

o Sposobnost zaposlenih:- zadovoljstvo zaposlenih,- fluktuacija osoblja,- produktivnost po zaposlenom (profit, prihod isl.).

o Informaciona tehnologija:13


14/36


- postotak pokrivenosti potrebnim informacijama,- postotak informacija o kupcima za vrijeme interakcije

sa kupcem.o Motivacija:

- broj primljenih sugestija,- broj implementiranih sugestija,- broj priznanja i nagrada.[28]

Akcioni plan za postizanje ciljeva se sprovodi nakon definisanih metrikakritinih faktora uspjeha, kada znamo cijeli plan djelovanja BSC. Akomenadment eli da cijela organizacija slijedi plan djelovanja potrebno je dase uvjeri da su svi zaposleni upoznati i da razumiju plan. U protivnom, nemauspjeha u sprovoenju i djelovanju BSC ako svi zaposleni ne rade kao jedantim. Zbog toga je potrebno da se svi zaposleni upoznaju kuda i kako e seorganizacija razvijati i koje obaveze trebaju oni da slijede. Kada zaposleniuvide logiku plana (ako je to dobar plan) tada e se oni ukljuiti u djelovanjeplana kroz svoje obaveze. Kada imamo razvijen dobar plan djelovanja uzobaveze zaposlenih i stalnu povratnu spregu plana , tada dobijamo akcioniplan za postizanje eljenih ciljeva.

5.3. Primjer izgradnje BSC u preuzeu Mikroelektronika

5.3.1 Strateka analiza

Za strateku analizu kao prvi korak u izgradnji Balanced Scorecardkoritena je SWOT analiza. Ova analiza predstavqa skup analitikih metodakoje omoguuju prepoznavanje pozitivnih i negativnih faktora koji utiu naostvarivanje strategijskih opredjeljenja Mikroelektronike i daju mogunost dase na njih blagovremeno utie, tj. da im se prilagodi nain dostizanjastrategijskih ciljeva. U prvoj fazi SWOT analize prikupljaju se kljuniparametri Mikroelektronike i njenog okruenja, koji se u drugoj fazirazvrstavaju po grupama: snage, slabosti, anse i opasnosti. Okruenje

Mikroelektronike posmatrano je kroz tri nivoa: makrookruenje,mikrookruenje i interno okruenje.

5.3.1.1 Analiza makrookruenja Mikroelektronike

Makro marketing okruenje sadri iri aspekt drutvenih snaga, koje bitnoutiu na organizaciju i njeno cjelokupno mikrookruenje, a sastoji se odpravno-politikih, prirodnih, demografskih, tehnolokih, drutveno- kulturnihi privrednih snaga.

Pravno-politiko okruenje, este promjene zakona i propisa uokruenju negativno utiu na sigurnost poslovanja. Okruenje u

14


15/36


kojem djeluje organizacija je u estim politikim previranjima tose isto tako nepovoljno odraava na sigurnost i stabilnostposlovanja,

Prirodno okruenje,Pokreti za zatitu ovjekove okoline postajuzna

ajan faktor u okruenju. Mikroelektronika izdvaja sredstva zapreienje otpadnih voda i skladitenje vrstog otpada potujui

sve zakonske propise iz ove oblasti. Demografsko okruenje,Zbog rata koji se desio na prostou bive

drave dolo je do velikih migracija stanovnitva i do odlaskajednog dijela stanovnitva u inostranstvo. Ove migracije imale suveoma nepovoljan uticaj na kvalifikovanu strukturu zaposlenih uMikroelektronici, jer je veliki broj strunjaka napustio svojeradno mjesto.

Tehnoloko okruenje, Tehniko-tehnoloko okruenje usvjetskim razmjerama karakterie ubrzan tempo tehnolokihpromjena i neograniene mogunosti inovacija u podruju novihtehnologija i materijala. Mikroelektronika je u zadnjih nekolikogodina ulagala u nove tehnologije i tako uspjela da prati brztehnoloki razvoj u svijetu. Tehnologija koju Mikroelektronikasada posjeduje spada u vrh svjetske tehnologije u oblasti njenogproizvodnog programa.

Privredno okruenje,Privredna okruenja u zadnjih deset godinasu stagnirala, to je imalo uticaja na kupovnu mo korisnika

proizvoda Mikroelektronike. Dohodak po glavi stanovnika uzemlji je skoro najnii u Evropi. Ne preduzimaju se potrebnemjere za razvoj privrede, a pogotovo za razvoj industrije u zemlji.Zbog nesigurnog okruenja banke daju nepovoljne kredite tooteava poslovanje Mikroelektronike.

6.3.1.2 Analiza mikrookruenja Mikroelektronike

Mikrookruenje predstavlja radno okruenje u kojem Mikroelektronika

obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Glavni faktori mikrookruenjasu: Konkurencija, U okviru proizvodwe elektronskih mjernih ureaja

Mikroelektronika na podruju Bosne i Hercegovine nemakonkurencije, dok na podruju zemalja bive Jugoslavije i Evropeima veliki broj konkurentnih preduzea. Iako postoji velikakonkurencija na tritu zamalja bive JugoslavijeMikroelektronika zauzima jedno od vodeih mjesta zahvaljujuimodernoj tehnologiji koja je ugraena u njene proizvode.

Kupci, Kupci proizvoda Mikroelektronike na domaem tritu iinotritu pripadaju u veem broju stanovnitvu (zakonom jepropisano da pravno ili fiziko lice koje eli elektro prikljuak

15


16/36


mora samo da kupi mjerni ureaj i prilikom prikljuka ga predana upotrebu elektrodistribuciji), a ostali manji broj kupaca surazna preduzea i elektro distibucije.

Isporuioci, Analiza, izbor i ocjenjivanje isporuilaca vri sesvakodnevno po proceduri koja je definisana u okvirudokumentacije sistema kvaliteta. Mikroelektronika nemaproblema sa nabavkom repromaterijala niti u pogledu kvaliteta,niti u pogledu isporuke i transporta.

Posrednici, Odreene poslove na inotritu Mikroelektronikarealizuje preko posrednika, organizacije Sietl sa kojom imapotpisanu poslovno-tehniku saradnju, tako da je preko njeprisutna na tritu Srbije i Crne gore.

Javnost, U Mikroelektronici ne postoji posebna funkcija zaodnose sa javnou. Program odnosa sa javnou izvrava sestrategijski i u direktnoj je vezi sa najviim rukovodstvomMikroelektronike. Poto je Mikroelektronika prvenstvenoproizvodno orjentisana za nju je veoma vano da ima upeatljivvizuelni identitet koji se predstavlja u javnosti preko imena,logotipa, tampanog i propagandnog materijala, eksponata iizlobenih tandova, audio i video materijala, web stranice.Saradnja sa fakultetima i drugim obrazovnim ustanovama postoji,ali na nezadovoljavajuem nivou.

6.3.1.3 Analiza intrenog okruenja Mikroelektronike

Interno okruenje Mikrolektronike obuhvata analizu marketinga,finansija, razvoja, kadrova, proizvodnje, informacionog sistema iorganizacione strukture. Ova analiza se sprovodi da bi se definisale snage islabosti Mikroelektronike u odnosu na pretpostavke o ansama i prijetnjamakoje dolaze iz njenog okruenja.

Kadrovi,Najvei kapital Mikroelektronike su kvalitetni kadrovi ipreovladava uglavnom mlai kadar. Mikroelektronika izdvaja

odreena sredstva za kolovanje kadrova na postdiplomskomstudiju i za usavravanje kadrova putem seminara, simpozijuma,strunih izlobi i slino.

Razvoj,Mikroelektronika sama finansira razvoj svojih proizvodai u zadnjih nekoliko godina razvija modifikacije na veosvojenom programu elektronskih mjernih ureaja.

Marketing,Funkcija marketinga u Mikroelektronici je nedovoljnorazvijena. Najjai marketing je kvalitet proizvodnog programa,to potvruje poveanje prodaje uz otru konkurenciju na tritu.

Proizvodnja, Mikroelektronika posjeduje tehni

ko-tehnolokudokumentaciju za sve proizvode za koje je osvojila razvoj i

proizvodnju. Proizvodnja se odvija prema planu i prema

16


17/36


propisanim procedurama i radnim uputstvima uz maksimalnoiskoritenje proizvodnih kapaciteta i upotrebu opreme zapraenje, mjerenje i kontrolu kvaliteta.

Finansije, Mikroelektronika funkcionie na principusamofinansiranja. Zara

ena sredstva se raspore

uju prema planu imogunostima za plate, trokove nabavke, odravanje, razvoj,

obrazovanje kadrova i ispunjavanje obaveza prema dravi. Informacioni sistem, Funkcije Mikroelektronike najvei broj

informacija koje su im potrebne dobijaju preko integrisanoginformacionog sistema. Jezgro ovog informacionog sistema jejedinstvena baza podataka za itav organizacioni sistem, u kojojje zastupljena konzistentnost i jedinstvenost podataka.

Organizaciona struktura, Organizaciona struktura po kojojfunkcionie Mikroelektronike je prikazana na slici 5.5.

17


18/36


NADZORNIODBOR

SKUPTINA

AKCIONARA UPRAVNIODBOR

GENERALNIDIREKTOR

MARKETING

PRAVNIPOSLOVI

TEHNIKI

SEKTOR

SEKTOR FINANSIJAI OPTIH POSLOVA

DIREKTOR

PLAN IANALIZA

KNJIGOVODSTVO

OPTI IKADROVSKIPOSLOVI

TEHNIKIDIREKTOR

SEKTOR RAZVOJAPROIZVODA SISTEMA IINENJERINGADIREKTOR

RAZVOJ PROIZVODASISTEMA IINENJERINGA

RAZVOJ PROCESA

SEKTORPROIZVODNJERUKOVODILAC

OPERATIVNATEHNOLOGIJA

LINIJA SMT

FINANSIJSAOPERATIVA

MONTAA SKLOPOVA

ZAVRNA MONTAA

DEFEKTACIJA

ODRAVANJE

SEKTORKVALITETADIREKTOR

UNAPRE\ENJEKVALITETARUKOVODILAC

PROCESNA I ZAVRNAKONTROLARUKOVODILAC

SEKTOR ZAKOMERCIJALNEPOSLOVEDIREKTOR

NABAVKA IUPRAVLJANJEPROIZVODNJOMRUKOVODILAC

PRODAJARUKOVODILAC

SERVIS RUKOVODILAC

Slika br. 6.5.: Organizaciona ema Mikroelektronike

18


19/36


6.3.1.4 Kljuni parametri SWOT analize

Na osnovu izvrene strateke analize organizacije i njenog okruenjaizdvojene su snage i slabosti, to je predstavljeno u tabeli 5.1., te pogodnosti i

opasnosti, to je predstavljeno u tabeli 5.2., koje treba da poslue kao dobraosnova za dalji proces stratekog planiranja.

Snage SlabostiKvalitetni kadrovi i visokostruani jako motivisan menadment sajasnom vizijom budunostiorganizacije

Viak i neodgovarajuakvalifikaciona struktura radnika

Prepoznatljivost na tritu Nedovoljna marketingka vjetina

Vlastita savremena tehnologija Odsustvo takmiarskog duhaDobre vjetine u oblasti

inenjeringa i dizajna proizvodaNedovoljno ulaganje u obrazovanjekadrova

Dobar asortiman proizvoda Nabavka repromaterijala izinostranstva

Veoma dobri radni uslovi zazaposlene

Skup kapital za obrtna sredstva

Tabela 5.1.: Snage i slabosti Mikroelektronike

Pogodnosti OpasnostiVisoka pozicija meukonkurentskim organizacijama

Nepovoljan status RS i BiH u svijetu

Ulazak na nova trita Nepovoljni ekonomski usloviizazvani ratom

irok asortiman proizvoda izoblasti mjernih ureaja

Demografske promjene

Nepovoljna zakonska regulative ipolitiki odnosi u svijetu

Tabela 5.2.: anse i opasnosti po Mikroelektroniku

5.3.2 Definisanje vizije i misije Mikroelektronike

Poslije SWOT analize kojom je utvrena trenutna pozicijaMikroelektronike, vrhovni menaxment je dao svoje vienje Mikroelektronikeu nekom buduem vremenu sa aspekta proizvodnog programa, geografskihpodruja poslovanja, ciljnih trita i tehnologija to e omoguiti pronalaenje

adekvatne strategije zasnovane na razumjevanju trita i efikasnom koriewuresursa, to je prikazano u tabeli 5.3.

19


20/36


VIZIJA Vizija Mikroelektronike je fleksibilna svjetska kompanijaelektronskih ureaja, koja e se uspjeno nositi sa dinaminim

promjenama na trituMISIJA Proizvodnja elektronskih mjernih ureaja sa odlinom odnosomcijene i kvaliteta

Proizvodni program Geografska podruja poslovanja Bosna i Hercegovina Srbija Crna Gora Zemlje bive Jugoslavije

Ciljna trita Vele i maloprodaja elektromaterijala Elektroprivreda Graevinske firme

Tehnologije

Proizvodnja: Trofazna i monofazna

elektronska brojila, Vietarifna elektronska

brojila,

Multifunkcionalnatransformatorskaelektronska brojila,

Pretplatnika brojilaelektrine energije,

Uklopni asovnik, ipokazivanj maksimumasrednje snage,

MTK prijemnik, Sistem za daljinski prenos

podataka, Sistem za automatsku

verifikaciju uklopnihasovnika SAVP-60 ikompjuterski mjerni sistemKMS-024

SMT tehnologija Mainsko formiranje

komponenti Mainsko savijanje i

odsjecanje komponenti Mainsko lemljenje FLOW

COLDER Ultra zvuno pranje Hibridna tehnologija

debelog filma

Tabela 5.3.: Vizija i misija Mikroelektronike

5.3.3 Izbor perspektiva u Mikroelektronici

Uspjenost poslovanja Mikroelektronike e se mjeriti paralelno iz perspektivekupaca, internih procesa, uenja i rasta i finansijske perspektive. Da bi seostvarila vizija Mikroelektronike ove etiri perspektive moraju dati odgovorena slijedea etiri pitanja:

- Kako nas vide kupci? - perspektiva kupca,- U emu moramo biti najbolji? - perspektiva internih procesa,- ta i kako moramo inovirati i uiti? - perspektiva uenja i

razvoja,

20


21/36


- Kakve finansijske rezultate trebamo ostvariti iz ugla akcionara? -finansijska perspektiva.

5.3.4. Strategija Mikroelektronike

U ovoj fazi izgradnje Balanced Scorecard Mikroelektronike postavljeni sustrategijski ciljevi i dat je paket mjera za njihovo ostvarivanje. Strategijskiciljevi su nastali operacionalizacijom vizije na temlju rezultata SWOTanalize, a to su:

Opstanak, razvoj i rast Mikroelektronike, Prilagoditi poslovni proces ciljnim tritima, Ouvanje i jaanje kadrovskog potencijala, Efikasno korienje kapaciteta, Poveanje ivotnog standarda zaposlenih i zadovoljenjedrutvenih potreba.

U nastavku su date mjere kojima e menadment teiti da bi ostvariostrateke ciljeve, a samim tim i viziju Mikroelektronike, te mjere su:

5.3.4.1. Prilagoavanje poslovnog procesa novim uslovima poslovanja

Da bi se prilagodila uslovima koji vladaju na ciljnom trituMikroelektronika e teiti:

da smanji vrijeme trajanja poslovnog procesa, tj. da smanjivrijeme od prijema zahtjeva od kupca do isporuke proizvoda, naslijedee naine:- pojednostavljenjem upravljakih i transformacionih procesa,- smanjenjem broja izvrilaca u poslovnom procesu putemorganizacionog prestruktuiranja,

da dobijanjem neophodnih certifikata i drugih ovlatenja pruikupcima dokaze da je kvalifikovana za djelatnost iz svogproizvodnog programa,

da uvoenjem savremenih tehnologija na kojima rade njeniproizvodi i sa modernism dizajnom bude u vrhu sa ponudomproizvodnog programa.

5.3.4.2. Izmjene u organizacionoj strukturi

Zbog poveanja efikasnosti poslovanja oreganizacije i lakeg praenjatrita neophodno je Mikroelektroniku posmatrati kao mreu poslovnihprocesa, a ne kao hijerarhijsku strukturu organizacionih jedinica definisanihorganizacionom emom.

21


22/36


5.3.4.3. Nove tehnologije

Prilikom projektovanja, razvoja i izrade novih proizvoda treba u obziruzeti nova tehniko-tehnoloka dostignua u zemlji i svijetu, i na osnovu njihpraviti proizvode koji e se koristiti tim tehnologijama. Takoe, treba teititome da se u procese proizvodnje uvedu nove tehnologije koje bi omoguilelaku, bru, kvalitetniju i jeftiniju proizvodnju. Mikroelektronika treba da seodredi koju od savremenih tehnologija e primjenjivati i da za njeno uvoenjeobezbjedi materijalna sredstva i finansije, kao i sredstva za obuku iusavravanje kadrova za primjenu.

5.3.4.4. Kadrovska politika

Osnovni zadatak menadmenta je da definie potrebne kadrove zaizvrenje poslovnog procesa, a zatim da se usredsredi na:

ouvanje kadrovskog potencijala kroz: adekvatno plaanjevrhunskih kadrova, bolje nagraivanje za postignute rezultate,planiranje karijere, poboljanje radnih uslova,

rjeavanje problema radne snage kroz: prekvalifikaciju radnika zaaktuelne programe, poveanjem obima proizvodnje izlaskom nainotrite, prekid radnog odnosa uz davanje otpremnine,

podmlaivanje kadrova prijemom mladih strunjaka istipendiranjem uenika i studenata,

struno usavravanje kadrova kroz internu srtuno-specijalistikuobuku, stipendiranjem kadrova na specijalistikim, magistarskimi doktorskim studijima.

5.3.4.5. Razvoj informacionog sistema

U okviru Mikroelektronike treba unapreivati i razvijati postojeiinformacioni sistem koji radi pod Windiws okruenjem kojim su pokrivenisvi poslovi u organizaciji.

5.3.4.6. Stimulacija i nagraivanje

Politiku nagraivanja i stimulisanja treba voditi na nivou sistema. Trebanagraivati pronalazatvo, inovativnost, tehnika unapreenja, kreativnost uradu, doprinos na poboljanju kvaliteta i smanjenju trokova i sve ostalo toima uticaj na poveanje efikasnosti, uspjenost poslovanja i jaanje imida

Mikroelektronike. Nagraivanje i stimulisanje treba vriti novanim

22


23/36


23

nagradama, unapreenjima, priznanjima, plaenim odsustvom, usavravanjemitd.

5.3.4.7. Unapreenje odnosa sa javnou

Da bi se omoguila bolja kominikacija izmeu menadmenta i drugihzaposlenih u Mikroelektronici je potrebno pokrenuti internu publikaciju kojabi funkcionisala putem elektronske pote u okviru lokalne raunarske mree.U odnosima sa javnou Mikroelektronika bi takoe trebala poveatimarketiku kampanju koja je nedovoljno razvijena,

5.3.5. Identifikacija kritinih faktora uspjeha i mjerila u

MikroelektroniciMikroelektronika je u svim utvrenim perspektivama identifikovala

kritine faktore uspjeha, a u okviru njih mjerila preko kojih e pratitiostvarenje stratekih ciljeva i mjeriti uspjenost poslovanja, tj. efikasnost uposmatranom periodu. Identifikovani faktori uspjeha, mjerila i njihoveuzrono posljedine veze prikazani su na stratekom dijagramu na slici 5.6. itabelama 5.4. indikatori BSC analize.


24/36

______________________

V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije

24

RACIONALNAPROIZVODNJA

ukupan prihodKM /po zaposlenom

STABILAN RASTPROFITA

prihod KM/popro izvodu/grupi

KONKURENTNOSTNA TRITU

ZADOVOLJSTVOKUPCA

zadovoljstindeks zad

reklamacije kupacapo proizvodu

broj narudbipo kupcuuee na tritu %

EFIKASNOSTPROIZVODNJE

EFIKASNOSTNAB AVE

EFIKASNOSTRAZVOJA

EFIKPR

EFIKASNOSTKONTROLOISANJA

trokovinabavke

nabavka navrijeme

broj greaka unultoj seriji

vrijeme razvoja trajanje radnognaloga

pro izvodnja popro izvodu

kart

lo kvalitet umontai

dani zastojaradi opreme

KVALITET

PROIZVODA MOTIVACIJAZAPOSLENIH

KORITENJEINFORM. SISTEMA

LD pozaposlen

zadovoljstvozaposlenih

bro j racunara pozaposlenom

poredjenje sakonkurencijom

ASPEKTIKUPCA

UNUTRANJIPROCESI

IVOJ

RASTRAZ

Slika br. 5.5.: Dijagram FAKTORI USPJEHA - MJERILA

FINANSIJSKIASPEKT

cijenpr

likvidnost

prolaznost prijedorade


25/36


5.2. Obraun trokova zasnovan na aktivnostiActivity based costing - ABC

ovjek radei u procesu proizvodnje djeluje na predmete rada pomou

sredstava za rad, a rezultat procesa proizvodnje je proizvod. Uslov zadobijanje proizvoda odreenih upotrebnih vrijednosti i kvaliteta je ulaganje uproizvodnju tj. u: materijal (predmet rada), sredstava za rad i radnu snagu.Kako ovi elementi ulaganja imaju svoju vrijednost, to trokovi predstavljaju unovcu izraenu vrijednost utroenog rada kao i svih sredstava i dobara koja supotroena u cilju proizvodnje novih proizvoda. To znai da su trokovinovano izraene vrijednosti koje se troe u reprodukciji. Kvantitativnogledano trokovi su umnoci utroaka elemenata proizvodnje i cijene tihutroaka po jedinici utroka.[13] Vrijednosti utroenog ivog i opredmeenograda postaju troak ako se troenje elemenata proizvodnje desilo u procesureprodukcije, i ako je troenje vrijednosti u reprodukciji prouzrokovanautrocima elemenata proizvodnje.

Trokovi su predmet intenzivnog prouavanja teorije i stalnoginteresovanja i praenja u praksi. To je sasvim razumljivo jer trokovipredstavljaju kljuno pitanje svake privrede i svake organizacije ponaosob.Nivo ostvarenja ekonomije organizacije, odnosno njene efikasnosti u cjelini jeuslovljen veliinom trokova. Podmirenje makroekonomskih,mikroekonomskih i mezoekonomskih potreba je potpunije ne samo kad sepovea fiziki obim proizvodnje, nego i kada trokovi uinjeni za ostvarenje

te proizvodnje budu nii. Time proizvodi postaju jeftiniji i pristupanijipotroaima.

Sistemi za obraun trokova koji se koriste u naim organizacijamakoriste samo jedan zbirni troak i jednu stopu indirektnih trokova zaraspodjelu indirektnih trokova radnom poslu. Postavlja se vano pitanje: Dali koritenje jedne stope indirektnih trokova dovodi do zabune u vezi sabrojem, vrstom i mjestom troka? Odgovor zavisi od toga da li su razliitiposlovi, proizvodi i usluge relativno jednaki na nain na koji uzrokujuindirektne trokove u organizaciji. Ako su isti, kao to se koristi u sistemima

za obraun trokova koji su danas u naim organizacijama u upotrebi, onda jejedinstveni sistem obrauna dovoljan za potrebe obrauna posla. Ako su

razliiti, jedinstveni sistem obrauna e rezultirati netanim trokovima zaproizvode i usluge.

Kako raznolikost proizvoda i usluga raste, tako i organizacije uviaju darazliiti proizvodi uzrokuju potranju za razliitim vrstama trokova. Potrebatanijeg vrednovanja trokova, da bi se objasnilo kako razliiti proizvodi iusluge koriste sredstva organizacije, je navela iste da poboljaju svojeobraunske sisteme. Jedan od glavnih oblika poboljanja obraunskih sistemaorganizacija u cijelom svijetu je uvoenje obrauna trokova zasnovanog na

aktivnostima (activity-based costing - ABC). U ovom naslovu bie prikazanokako ABC sistem pomae organizaciji u donoenju boljih odluka o cijenama

25


26/36


proizvoda i usluga, o proizvodnom miksu i o donoenju odluka o trokovimautiui na taj nain na poboljanje efikasnosti.

Prije nego to razmotrimo ovaj sistem za obraun trokova upoznaemose sa nekim terminima koje emo koristiti u razmatranju ovog sistema, a to

su: - nosilac trokaje faktor, kao to je nivo aktivnosti ili obima, kojiobino utie na trokove. Odnosno, nosilac troka je bilo ta zata se eli posebno izraunati troak npr. proizvod ili usluga,

- direktni trokovi nosioca trokovasu trokovi koji su vezani zakonkretnog nosioca troka i koji mogu biti utvreni na ekonomskiizvediv nain,

- indirektni trokovi nosioca trokovasu trokovi koji su vezaniza konkretnog nosioca trokova , ali ne mogu biti utvreni naekonomski izvediv nain. Indirektni trokovi se rasporeuju

nosiocu trokova pomou metoda za rasporeivanje trokova- zdrueni trokovi - grupisanje individualnih trokova koje

moemo rangirati vrlo iroko, npr. zdrueni trokovi svihoperativnih trokova vozila koje organizacija posjeduje, ili vrlousko, npr. ukupni operativni trokovi jednog vozila.

- osnova za alokaciju trokova faktor koji je obino klju zasistemsko dodjeljevanje indirektnog troka ili grupe indirektnihtrokova nosiocu trokova. Ako je nosilac troka rad, proizvod ilikupac, osnova za alokaciju troka se moe zvati i osnova za

obraun trokova. Osnova za obraun trokova moe bitifinansijska (npr. direktni trokovi rada) i nefinansijska (npr. brojpreenih kilometara).

Odnos izmeu nosioca troka, direktnog troka i indirektnog trokanosioca trokova moe se prikazati dijagramom na slici 5.6.[18]

Prenos trokova

Utvrivanje trokova

Rasporeivanje trokova

DIREKTNITROKOVI

NOSILAC

TROKAINDIREKTNITROKOVI

Slika br.5.6.: veza izmeu nosioca troka i direktnih i indirektnih trokova

26


27/36


Organizacije koje koriste odreivanje irokog prosjeka za rasporedtrokova na proizvode ili usluge esto ne raspolau pouzdanim podacima otrokovima. Pojam ujednaavanje trokova predstavlja obraunski pristup kojikoristi iroko obuhvatni prosjek za raspodjelu trokova sredstava

jednoobrazno na nosioce trokova, proizvode ili usluge, kada pojedinaniproizvodi ili usluge, zapravo, koriste ta sredstva na nain koji nije

jednoobrazan.Ujednaavanje trokova moe dovesti do manjeg ili veeg obrauna

trokova od stvarnih trokova proizvoda ili usluga: potcjenjivanje trokova proizvoda, za proizvodnju proizvoda

upotrebljava se relativno visoki nivo sredstava, ali je prijavljenoda on ima relativno niske ukupne trokove,

precjenjivanje trokova proizvoda, za proizvodnju proizvodaupotrebljava se relativno nizak nivo sredstava, ali je prijavljenoda ima relativno visoke ukupne trokove.

Organizacije koje vre obraun trokova manji od stvarnih trokova moguzapravo vriti prodaju koja rezultira gubicima pod pogrenim zakljukom daje prodaja profitabilna. Pod tim se misli da te prodaje donose manje prihodanego to kotaju upotrebljena sredstva. Organizacije koje vre obrauntrokova vei od stvarnih trokova mogu precjeniti svoje proizvode i izgubititrite koje dijele sa postojeim ili novim konkurentima.

Odnos proizvod - troak - unakrsna subvencija u organizacijipodrazumijeva da barem jedan proizvod kod koga je obraun vei (manji) od

stvarnog troka rezultira najmanje jednim drugim proizvodom kod koga jeobraun manji (vei) od stvarnog troka. Klasian primjer se javlja kada jetroak jednoobrazno rasporeen (iroki prosjek) na vie korisnika bez obzirana njihova razliita koritenja sredstava. Bie razmotren jednostavan obraunrauna iz restorana za etvoro kolega koji se sastaju jednom mjeseno darazgovaraju o razvoju posla. Svaka narudba veere razdvaja glavno jelo,desert i pie. Raun iz restorana sa prolog sastanka izgleda kao u tabeli 5.4.

Glavno jelo

KM

Dezert

KM

Pie

KM

Ukupno

KMMilan 11 0 4 15Dragan 20 8 14 42Milica 15 4 8 27arko 14 4 6 24Ukupno 60 16 32 108

Prosjeno po osobi 15 4 8 27

Tabela 5.4.: Raspodjela trokova rauna u restoranu

27


28/36


Ukupan iznos rauna je 108 KM, to daje prosjean troak po osobi od 27KM za veeru. Ovaj pristup ujednaavanja tretira svaku veeru jednako.Milan bi vjerovatno odbio da plati 27 KM , jer njegov raun za veeru iznosi15 KM. On je naruio najjeftinije jelo od 11 KM, nije imao desert i pio je

najjeftinije pie od 4 KM. Kada se sve

etiri ve

ere iskau u prosjeku od 27KM ispada da su Milanovi i arkovi trokovi veere obraunati iznad stvarnih

trokova, Miliin troak veere je obraunat ispravno, a da je Draganov troakveere obraunat ispod stvarnih trokova.

Iznos troka za svaku veeru moe se lako izraunati tako da sve stavketrokova budu dodjeljene svakoj veeri kao direktni troak. Kada postojeindirektni trokovi javljaju se mnogo sloeniji oblici obrauna. To je sluajkada sredstva koriste dvije ili vie pojedinanih veera. Tada po definiciji,indirektni trokovi zahtjevaju rasporeivanje, kao naprimjer troak boce vinapodjeljenog izmeu dvije ili vie veera.

5.2.1. Detalji o activity based costing - ABC

Jedan od najboljih alata za poboljanje postojeeg sistema za obrauntrokova je obraun zasnovan na aktivnostima (activity based costing - ABC).Obraun zasnovan na aktivnostima poboljava sisteme obrauna fokusiranjemna pojedinanu aktivnost kao osnovnog nosioca troka. Aktivnost je dogaaj,zadatak ili jedinica rada sa naznaenom svrhom (npr. dizajniranje proizvoda,

nabavka materijala, podeavanje maine, rukovanje mainom, distribucija iprodaja proizvoda). ABC sistem obraunava trokove pojedinanih aktivnostii dodaje trokove nosiocu trokova kao to je proizvod ili usluga na osnovuaktivnosti poduzetih za proizvodnju svakog proizvoda ili usluge, to prikazujeslika 5.7.[29]

Dodjeljivanje drugimnosiocima trokova

Osnovni nosioci trokova

Trokoviaktivnosti

Troak: Proizvoda Usluge KupcaAktivnosti

Slika br.5.7.: ABC sistem obrauna trokova pojedinih aktivnostii dodjela nosiocima trokova

28


29/36


Ovaj sistem koristi tri osnovne smjernice koje mu slue u poboljanjupostojeih sistema za obraun trokova, a to su:

1. Dodjeljivanje direktnih trokova - to znai da treba oznaiti onolikoukupnih trokova direktnim koliko je to ekonomski izvodljivo. Ovasmjernica smanjuje iznos trokova oznaenih kao indirektni.

2. Indirektni zbirni troak to znai da je potrebno poveati brojzbirnih indirektnih trokova sve dok su homogeni. U homogenomzbirnom troku svi ovi trokovi imaju isti ili slian uzrono-posljedini odnos sa bazom za raspodjelu trokova.

3. Baze za raspodjelu trokova to znai da je potrebno odreditieljenu bazu za raspodjelu za svaki zbirni indirektni troak

ABC sistem se fokusira na indirektne trokove jer se direktni trokovimogu lako dodijeliti proizvodu ili poslu. Kljuni korak u primjeni ABC

sistema je prepoznati aktivnosti, tj. procese koji e nam pojasniti zato seorganizacija izlae trokovima koji su trenutno svrstani kao indirektni.Definisanjem kljunih aktivnosti i odreivanjem trokova za izvoenje svakeaktivnosti, ABC sistem postie vei uspjeh u razumijevanju kako organizacijakoristi svoja sredstva.

Potrebno je imati na umu da ABC sistem kreira manje zbirne trokovevezane za razliite aktivnosti. To znai da je kod naih organizacija potrebnopodijeliti prvobitni jednostruki zbirni indirektni troak u nekoliko zbirnihtrokova vezanih za aktivnosti.

Takoe, za svaki zbirni troak aktivnosti, mjera za aktivnost slui kaobaza za raspodjelu trokova. Naprimjer, moemo uzeti broj narudbi kaomjeru za aktivnost nabavke i broj projekata kao mjeru za aktivnostdizajniranja proizvoda. Poto svaki zbirni troak pripada ogranienom iodreenom setu trokova, zbirni trokovi su homogeni tj. trokovi u svakomzbirnom troku imaju uzrono-posljedinu vezu sa bazom za raspodjelutrokova.

Smisao ABC sistema je u tome to vjeto struktuirani zbirni trokovi sabazom za raspodjelu troka specifinoj aktivnosti, koja je nosilac za taj zbirnitroak, dovode do tanijeg obrauna trokova aktivnosti.[29] Rasporeivanjetrokova proizvodima vrednovanjem baza za raspodjelu razliitih aktivnostikoritenih za razliite proizvode vodi tanijem odreivanjeu trokovaproizvoda. [30] Suprotno, razmotrimo sluaj kada je uzrono-posljedinaveza izmeu indirektnog troka i baze za raspodjelu troka slaba. U veinipostojeih sistema obrauna trokova koriste se sati direktnog proizvodnograda kao osnovu za raspodjelu svih indirektnih trokova, bilo za nabavku ilidizajniranje proizvoda. Broj sati direktnog proizvodnog rada ne nosi zbirnetrokove ovih aktivnosti.

Vana osobina obrauna zasnovanog na aktivnostima jeste da ovaj

obraun naglaava razliite nivoe aktivnosti ( naprimjer: pojedinane jediniceizlaza u odnosu na grupe izlaza) kada identificira uzrono- posljedine

29


30/36


odnose.[31] Ograniavanje nosioca trokova samo na jedinice izlaza (ili bazeza raspodjelu trokova sa jedinicama izlaza kao to je broj sati direktnogproizvodnog rada) esto e slabiti uzrono-posljedinu vezu izmeu trokovau zbirnom troku i bazi za raspodjelu troka. Hijerarhija trokova pravi

razliku izmeu trokova prema tome da li je nosilac troka jedinica izlaza(kao to je direktni proizvodni rad koji je u funkciji jedinica izlaza), ili grupa

jedinica proizvoda (kao to je grupa u sluaju trokova nabavke), ili samproizvod (to je sluaj u trokovima dizajna proizvoda).

5.2.1.1. Hijerarhija trokova

Hijerarhija trokova vri kategorizaciju trokova u razliite zbirnetrokove na bazi razliitih tipova nosioca trokova (ili baza za raspodjelutrokova) ili razliitog stepena potekoa u utvrivanju uzrono-posljedinih

odnosa.ABC sistem obino koristi hijerarhiju troka u etiri dijela tj. trokove

izlaza na nivou jedinice, trokove na nivou serije, trokove koje nosi proizvodi trokove koje nosi sredstvo za utvrivanje baza za raspodjelu, koje su eljeninosioci trokova za trokove iz zbirnih trokova aktivnosti. [18]

Trokovi izlaza na nivou jedinice su sredstva iskoritena za aktivnostiizvrene za svaki pojedinai proizvod ili uslugu. Naprimjer, trokovi redovnihproizvodnih aktivnosti (kao to je troak energije, amortizacija maina ipopravke) koji su povezani sa aktivnou rada automatske maine za

oblikovanje su trokovi nivoa izlazne jedinice. To je iz razloga to se trokoviove aktivnosti poveavaju sa svakom dodatnom jedinicom proizvedenogizlaza (ili satom rada maine).

Trokovi na nivou serije su sredstva iskoritena za aktivnosti koje supovezane sa grupom proizvoda ili usluga prije nego sa svakom pojedinanomjedinicom proizvoda ili usluge. U mnogim preduzeima koja nabavljajumnogo razliitih tipova direktnog materijala trokovi nabavke mogu bitiznaajni. Trokovi nabavke ukljuuju trokove izdavanja posla za nabavku,trokove prijema materijala i plaanja dobavljaima. Ovi trokovi su trokovina nivou serije jer su povezani sa brojem posla za nabavku prije nego sakoliinom ili vrijednou nabavljenog materijala.

Trokovi odravanja proizvoda predstavljaju sredstva iskoritena zaaktivnosti koje su poduzete radi pojedinanog proizvoda ili usluge. Upreduzeima su trokovi razvoja proizvoda tj. dizajniranja proizvoda trokoviodravanja proizvoda. Takoe, u ove trokove spadaju i trokovi izmjena naproizvodu tj. redizajn.

Trokovi odravanja opreme predstavljaju trokove sredstavaiskoritenih na aktivnosti, a koji mogu biti dodijeljedi pojedinanomproizvodu ili usluzi, ali podravaju organizaciju u cjelini. Obino je teko nai

dobru uzrono-posljedinu vezu izmeu ovih trokova i baze za raspodjelutrokova. Ovaj nedostatak uzrokuje da neka preduzea ne rasporeuju ove

30


31/36


trokove na proizvode, veih oduzmu od dobiti iz redovnih aktivnosti. Ostalapreduzea rasporeuju trokove odravanja opreme na proizvode na nekojosnovi (na primjer: sati direktnog proizvodnog rada ili broj zaposlenih uadministraciji), jer se smatra da bi se svi trokovi trebali rasporediti na

proizvode. Rasporeivanje svih trokova na proizvode ili usluge je veomabitno kada menadment eli formirati prodajnu cijenu proizvoda ili usluge na

bazi troka koji ukljuuje sve trokove.

5.2.2. Sprovoenje ABC

Sada kada smo pojasnili osnovni koncept ABC sistema, koristiemo ga zasprovoenje ovog metoda u organizaciji. Osnovna procedura uvoenja isprovoenja ovog sistema moe se prikazati u sedam osnovnih koraka zaobraun trokova u organizaciji, uz tri smjernice za poboljanje sistema

obrauna ( poveanje dodjeljivanja indirektnih trokova, kreiranje homogenihindirektnih zbirnih trokova i identifikacija baza za raspodjelu trokova kojeimaju uzrono-posljedinu vezu sa trokovima u zbirnom troku).

Korak 1: Identifikovati odabrane nosioce trokova. U ovom korakupotrebno je odabrati nosioce trokova, a to mogu biti proizvodi ili usluge.

Korak 2: Identifikovati direktne trokove nosioca trokova. U ovomkoraku potrebno je sve trokove za koje se moe na ekenomski izvodiv nainutvrditi da su direktno povezani sa nosiocem troka dodjeliti nosiocu troka(proizvodu ili usluzi).

Korak 3: Odabrati baze za raspodjelu trokova da bi mogli raspodjelitiindirektne trokove nosiocima troka. U ovom koraku potrebno je odabratikljune aktivnosti u organizaciji koristei dijagram toka procesa. Baza zaraspodjelu troka je primarna u definisanju broja aktivnosti u ABC sistemu.Naprimjer, umjesto da definiemo razvojne aktivnosti na razvoju proizvoda,razvoju procesa, i stvaranje prototipa kao zasebne aktivnosti, moemo ihdefinisati kao kombinovane razvojne aktivnosti i to iz razloga to je sloenostproizvoda ili usluge jedan prikladan nosilac troka za sve trokove koji sejavljaju u sve tri razvojne podaktivnosti. Drugo razmatranje u odabiru baze zaraspodjelu trokova jeste raspoloivost pouzdanih podataka i veliina.Naprimjer, razmotrimo problem odabira baze za raspodjelu trokova zarazvojnu aktivnost. Nosilac troka razvoja je proizvod, a baza za raspodjelu jesloenost proizvoda koja se definie brojem, veliinom i oblikom povrina.Meutim, ako je ove podatke teko dobiti ili utvrditi (greke u vrednovanjusloenosti velike), tada smo primorani da koristimo neku drugu bazu zaraspodjelu trokova. Takoe, u ovom koraku potrebno je odrediti hijerarhijutroka za svaku bazu prema naprijed objanjenim kriterijumima.

Korak 4:Identifikovati indirektne trokove povezane sa svakom bazom zaraspodjelu trokova. U ovom koraku potrebno je dodjeliti indirektne trokove

aktivnostima na osnovu uzrono-posljedine veze izmeu trokova iaktivnosti i baze za raspored trokova na aktivnosti. Naprimjer, trokovi u

31


32/36


zbirnom troku distribucije imaju uzrono-posljedinu vezu u m3isporuenihpakovanja. Naravno, jaina uzrono-poljedinog odnosa izmeu trokovaaktivnosti i njoj pripadajue baze za raspodjelu varira od jednog do drugogzbirnog troka. Naprimjer, uzrono-posljedina veza izmeu trokova

administrativne aktivnosti i direktnih sati proizvodnog rada nije tako jaka kaoodnos izmeu trokova aktivnosti pripreme i sati za pripremu. Neki trokovimogu biti direktno dovedeni u vezu sa odreenim aktivnostima kao to senaprimjer trokovi plata za radnike koji rade u razvoju direktno vezuju zaaktivnost razvoja. Ostali trokovi se trebaju rasporediti po aktivnostima.Naprimjer, na osnovu razgovora sa njima ili voenjem evidencije o vremenu,proizvodni inenjeri ili nadzorni radnici mogu utvrditi vrijeme provedeno uaktivnostima razvoja, priprema maina i proizvodnih operacija. Vrijemeprovedeno u ovim aktivnostima slui kao osnova za rasporeivanjeproizvodnih trokova plata inenjera i kontrolora na razliite aktivnosti. Baza

za raspodjelu nekada moe zavisiti od raspoloivih relevantnih podatakanaprimjer, trokovi skladitenja mogu biti rasporeeni na bazi m2koritenihza razliite aktivnosti. Stvar je u tome da svi trokovi ne podpadaju jasno podpojedinu kategoriju aktivnosti. esto trokove treba prvo rasporediti naaktivnosti, a zatim trokove aktivnosti dodjeliti proizvodu.

Korak 5: Izraunati stopu po jedinici svake baze za raspodjelu trokovakoritene za rasporeivanje indirektnih trokova na proizvode. U ovomkoraku potrebno je na osnovu odabrane baze za raspodjelu indirektnihtrokova na nosioce trokova (korak 3) i indirektnih trokova dodjeljenih

svakoj aktivnosti (korak 4) izraunati stopu po jedinici svake baze zaraspodjelu trokova. Drugim rijeima potrebno je indirektni troak zapojedinu aktivnost podjeliti sa mjerom baze za raspodjelu troka te aktivnosti.

Korak 6: Izraunati indirektne trokove rasporeene na proizvode. Uovom koraku potrebno je na osnovu izraunate stope po jedinici svake baze(korak 5) izraunati indirektne trokove rasporeene na proizvode. Drugimrijeima potrebno je za svaki proizvod ili uslugu izraunati koliko uestvuje upojedinoj aktivnosti izraeno u bazi za raspodjelu troka i onda taj iznospomnoiti sa stopom po jedinici baze za raspodjelu troka. Naprimjer, ako jebaza za raspodjelu aktivnosti nabavke broj narudbi, onda se za svakiproizvod ili uslugu izrauna koliko je njegovo uee u tom broju narudbi itaj broj se mnoi sa stopom za raspodjelu te baze.

Korak 7: Izraunati ukupne trokove proizvoda dodavanjem svihdirektnih i indirektnih trokova proizvodima. U ovom koraku potrebno je naosnovu izraunati direktnih trokova (korak 2) i izraunatih indirektnihtrokova (korak 6) izvriti zbrajanje ovih trokova i na taj nain dobiti ukupnetrokove po proizvodima ili uslugama. Dalje, ako elimo izraziti trokoveproizvoda ili usluga po jedinici, onda ih dijelimo sa brojem proizvoda iliusluga.

Potrebno je naglasiti dvije osnovne crte ABC sistema. Prvo, ovaj sistemidentifikuje sve trokove koje proizvod koristi, bilo da su varijabilni ili fiksni

32


33/36


u kratkom periodu. Zato? Zato to je fokus ABC sistema na dugoronimodlukama kada se veinom trokova moe upravljati i veina se smatrafiksnim i dostupnim. Zbog toga ABC sistem prepoznaje sva sredstva kojeproizvodi koriste bez obzira kako se pojedinani troak ponaa na kratak rok.

Drugo, prepoznavanje hijerarhije trokova je presudno kod raspodjeletrokova proizvodima. Najlake je koristiti hijerarhiju trokova za obraunukupnih trokova. Iz tog razloga preporuljivo je prvo izvriti obraunukupnih trokova. Trokovi po jedinici se mogu lako izraunati dijeljenjemukupnih trokova sa brojem proizvedenih jedinica ili izvrenih usluga.

Menaderi biraju nivo detalja u njihovim obraunskim sistemimauporeivanjem trokova sistema sa koristima koje proizilaze iz koritenjaovog sistema u donoenju boljih odluka. Postoje znakovi koji pokazuju kadaABC sistem dodnosi najvie koristi. Neki od tih znakova su:

1. Znaajan iznos indirektnih trokova je rasporeen koritenjemsamo jednog ili dva zbirna troka.

2. Svi ili veina indirektnih trokova su identifikovani kao trokovina nivou izlazne jedinice (nekoliko indirektnih trokova jeopisano na nivou serije, odravanja proizvoda).

3. Proizvodi imaju razliite zahtjeve za sredstvima zbog razlika uvolumenu, fazama procesa, veliine serije ili sloenosti.

4. Proizvodi pogodni za proizvodnju i prodaju pokazju malu dobit,dok proizvodi koji su manje pogodni za proizvodnju i prodajupokazuju visoku dobit.

5. Sloeni proizvodi se ine veoma profitabilnim, a jednostavniproizvodi se ine kao promaaj.6. Poslovno osoblje se znaajno ne slae sa raunovodstvenim po

pitanju trokova proizvodnje i marketinga proizvoda i usluga.ak i kada organizacija odlui implementirati ABC sistem, mora

napraviti vaan odabir nivoa detalja. Treba li odabrati mnogo jasno navedenihaktivnosti, nosioca trokova i zbirnih trokova, ili ih je dovoljno samonekoliko? Naprimjer, organizacija moe definisati sate rada razliitih mainaza oblikovanje za svaki razliit tip maine za oblikovanje. Prilikom takvogizbora, menader razmatra trokove i ogranienja poboljanja sistemaobrauna.

Osnovni trokovi i ogranienja ABC sistema su vrednovanja neophodnaza implementaciju sistema. ABC sistem zahtijeva od menadmenta daprocijene trokove aktivnosti i da prepoznaju i vrednuju nosioce trokova zaove zbirne trokove koji slue kao baze za raspodjelu.ak i osnovni ABCsistem zahtijeva mnogo obrauna za utvrivanje trokova proizvoda i usluga.Ova vrednovanja kotaju, te je zbog toga detaljan ABC sistem skup zakoritenje i komplikovan za razumjevanje.

U veoma detaljnom ABC sistemu, raspodjele neophodne za izraunavanje

trokova aktivnosti esto rezultiraju pogrenim vrednovanjem zbirnihtrokova aktivnosti. Tada je organizacija prinuena da koristi zamjensku bazu

33


34/36


za raspodjelu za koju su podaci dostupni umjesto eljene baze za raspodjelu.Naprimjer, organizacija moe biti primorana da koristi broj isporuka kao bazuza raspodjelu, umjesto sloenosti i udaljenosti razliitih isporuka za trokoverukovanja materijalom jer je ona laka za vrednovanje. Kada su greke u

vrednovanju velike, informacije o trokovima aktivnosti mogu zavarati.Naprimjer, ako se troak po isporuci smanjio, organizacija moe zakljuiti daje postala efikasnija u rukovanju materijalom. Ustvari nii trokovi poisporuci materijala su mogli proizai iskljuivo iz isporuivanja lakihisporuka preko krae udaljenosti.

Menaderi uvijek uporeuju oekivane koristi iz dizajniranja mnogodetaljnijeg i tanijeg ABC sistema sa trokovima vrednovanja iimplementacije sistema. Usavravanje informacione tehnologije i praenjeopadanja tehnolokih trokova je omoguilo ABC sistemu da postane ostvarivsistem obrauna u mnogim organizacijama. Kako se taj trend nastavlja, ABC

sistem e biti u mogunosti da sve bolje prolazi cost-benefit test.

5.2.3. Koritenje ABC sistema za upravljanje trokovima ipoveanje profitabilnosti

Organizacije koriste ABC sisteme, odnosno informacije iz ovog sistemaza odreivanje cijena, proizvodnog miksa i donoenja odluka o trokovima.Upravljanje zasnovano na aktivnostima (activity based management-ABM)opisuje odluke menadmenta koji koristi informacije obrauna zasnovanog na

aktivnostima kako bi zadovoljili kupce i poveali efikasnost. Iako ABM imamnogo definicija, definisaemo ga iroko kako bi u definiciju ukljuilidonoenje odluka o cijeni i proizvodnom miksu, donoenje odluka osmanjenju trokova i poboljanju procesa i donoenje odluka o proizvodnomdizajnu.

Odluivanje o cijeni i proizvodnom miksu: ABC sistem dajemenadmentu uvid u strukturu trokova za proizvodnju i prodaju razliitihproizvoda ili usluga. Na osnovu izraunatih trokova proizvoda ili uslugamenadment moe da donese odluku o smanjenju ili poveanju cijeneproizvoda ili usluge. Nakon donoenja odluka o cijeni proizvoda menadmentmoe da donosi odluke o proizvodnom ili uslunom miksu, odnosno moe dadonese odluku na koje e proizvode ili usluge staviti akcent, poveati ilismanjiti proizvodnju nekog proizvoda i odredi koliinu pojedinih proizvodakoje e plasirati na trite.

Donoenje odluka o smanjenju trokova i usavravanju procesa: Radniciu proizvodnji i distribuciji koriste ABC sistem koji je usmjeren kasmanjivanju trokova. Menaderi postavljaju ciljeve smanjenja trokova usmislu smanjenja jedininog troka baze za raspodjelu kod razliitihaktivnosti. Analiza trokova vanih aktivnosti (zbirnih trokova aktivnosti) i

faktori koji uzrokuju pojavu ovih trokova (nosioci trokova i baze zaraspodjelu trokova) pokazuju mnoge mogunosti za poboljanje efikasnosti.

34


35/36


Menadment moe procjeniti kako konkretna aktivnost moe biti smanjena ilieliminisana u procesu usavravanja. Svaka od baza za raspodjelu trokova uABC sistemu je nefinansijska varijabla (npr. broj pripremnih sati, brojkomada, kvadratni metri, kubni metri, broj isporuka itd.). Kontrola fizikih

stavki kao to su pripremni sati, kubni metri itd. Jeesto najvaniji na

in daradnici upravljaju trokovima.

Donoenje odluka o dizajnu: Menadment moe prepoznati i ocjeniti novidizajn kao sredstvo za poboljanje uspjenosti ocjenjivanjem kako dizajnproizvoda i procesa utie na aktivnosti i trokove. Organizacije mogu raditi sasvojim kupcima na ocjenjivanju trokova i cijene alternativnog dizajna.Naprimjer, kreativne dizajnerske odluke koje smanjuju sloenost proizvodareduciraju trokove razvoja, materijala, rada, pripreme maine.

Planiranje i upravljanje aktivnostima: Veina organizacija uvodi ABCsistem kada prvi put vre analizu stvarnih trokova da identifikuju zbirne

trokove aktivnosti i zbirne stope aktivnosti. Mnoge organizacije koriste ABCsisteme za planiranje i upravljanje trokovima. Ona odreuju planiranetrokove za aktivnosti i koriste planirane stope trokova za obraun proizvodakoristei obraun normalnih trokova. Na kraju godine, planirani i stvarnitrokovi se porede da se osigura povratna informacija o uspjenostiupravljanja aktivnostima.

35


36/36


mjerenje efikasnosti procesne organizacije

Documents