ml 3 aprile-maggio 2015 - inserto tecnico sida group srl "i servizi per l'impresa"

ALLEGATO N°1

SERVIZI PERL’IMPRESA

a cura di

Allegato n°3

APR-MAG‘15 N°3 anno XXII I .R.

CONTENUTIALLEGATO N°3 APR-MAG 2015

Direttore responsabile: Asmae Dachan [email protected]

Sida Group srl: via I° Maggio 156 Anconawww.sidagroup.com | [email protected] | tel.071.28521

3. SERVIZI ALL’IMPRESA Flavio Guidi

4. PATRIMONIALIZZARE E SOSTENERE LA COMPETITIVITÀ AZIENDALE Aldo Bruno

5. SERVIZI DI REVISIONE FISCALE E AMMINISTRATIVA Roberto Antonella

6. SERVIZI PER LO SVILUPPO DELLE VENDITE AZIENDALI Gianluca Fontanella

7. SERVIZI PER LA RIDUZIONE DEL COSTO DEL PRODOTTO Stefano Terruccidoro

8. IL SERVIZIO ACQUISTI Marco Ascoli Marchetti

9. LO SVILUPPO DELLA POTENZIALITÀ IMPRENDITORIALE Michele Barchiesi

11. BUSINESS ANALYSIS E INTELLIGENCE PER IL MONITORAGGIO DELLA CUSTOMER EXPERIENCE Fabio Di Giulio

12. SERVIZI PER LA CRESCITA DI NUOVE IMPRESE Giuseppe Villa

14. SERVIZI PER LA FORMAZIONE

Francesca De Palma

∂3∂

SERVIZI PER L’IMPRESAALLEGATO N°3

Viviamo in un mondo di radicale e veloce trasformazione. Chi alza lo sguardo guardando

più avanti nel tempo (anche prossimo) e chi allarga la visione in termini spaziali cercando di uscire dal mondo con cui si interfaccia abitualmente, vedrà che l’accelerazione al cambiamento è diven-tata vorticosa e che è in atto una vera rivoluzione.La tecnologia fa passi frenetici (ITC, digitale), la ricerca scientifica sta rivelando novità e conoscenze, il reddito medio pro-capite mondiale sta crescendo in modo geometrico.Il processo di acculturamento è sempre più veloce e diffuso; la comunicazione abbatte qualsiasi confine; l’informazione e i dati disponibili sono sempre maggiori e accessibili; i cambiamenti demografici sempre più veloci e intensi.I sistemi si stanno sempre più integrando tra di loro, attivando un ulteriore pro-cesso evolutivo di cambiamento, con un carattere esponenziale.Il sistema azienda, che è al centro di tutto questo divenire, si dovrà adattare a que-sta nuova e futura realtà.Occorre un cambiamento di passo, un salto di mentalità, una capacità di supe-rare le abitudini e di attivare quanto più possibile il processo mentale strategico.

I sistemi sono attraversati da fenomeni di flessibilità, creatività, strategia, specializ-zazione, ricerca di maggiori competenze e di maggiori abilità.Da una parte ci sono i core-business delle attività, dall’altra il decentramento a una rete competente di funzioni operative, non centrali e non strategiche, dove abili-tà, specializzazione ed economicità fanno la differenza dei nuovi modelli organizzati-vi aziendali.Da qui, l’origine della necessità di utiliz-zare società di servizi che rendano più efficienti i nuovi sistemi aziendali.Le strutture di servizi stanno acquisendo sempre più spazio per l’accrescersi delle loro competenze e abilità, in funzione delle specializzazioni che le stanno carat-terizzando.Nelle capacità di saper creare tali reti tra l’azienda e le strutture esterne specializ-zate e competenti si baserà l’efficienza e la flessibilità delle aziende di domani. L’outsourcing dovrà essere un momento strategico su cui articolare le varie fun-zioni aziendali di strategia, R&D, acquisti, logistica, produzione, marketing, vendite, comunicazione, amministrazione, infor-matizzazione, pianificazione, controllo, finanza, risorse umane, organizzazione.Un momento su cui concentrarsi per migliorare il sistema azienda.

Una nuova funzione, un nuovo ruolo

di Flavio GuidiManagement Academy Sida Group srl – Area Macroeconomica

∂4∂

SERVIZI PER L’IMPRESA ALLEGATO N°3

Il sistema industriale italiano: un eser-cito di microimprese. Nell’industria e nei servizi di mercato vi sono circa 4,4

milioni di imprese attive, che occupano circa 17,3 milioni di addetti e realizzano un valore aggiunto complessivo di circa 714 miliardi di euro; di queste circa 4,2 milioni sono microimprese (meno di dieci addetti), pari al 94,7% del totale: esse rappresentano il 47,2 per cento degli addetti ed il 33,3 per cento del valore aggiunto creato; di contro, la quota delle grandi imprese (con almeno 250 addetti) è pari allo 0,1% del totale delle imprese attive, con il 18,6% degli addetti e il 28,7% del valore aggiunto.Il problema è la scarsa patrimonializzazio-ne delle imprese. Le PMI sono caratteriz-zate, oltre che da dimensioni ridotte, da una forte concentrazione della proprietà a livello familiare e da un elevato livello di indebitamento rispetto ai mezzi propri.Gli investimenti per la crescita sono sostenuti prevalentemente mediante finanziamenti bancari: in Italia l’incidenza dello stock di debiti bancari rispetto al patrimonio per le imprese manifatturiere si attesta al 104,2%, contro una media del 50% di Germania e Francia.Inoltre, la struttura del debito delle PMI italiane, è prevalentemente sbilanciata sul breve termine con un elevato grado di sottocapitalizzazione.La fragile patrimonializzazione delle imprese italiane rispetto a quelle dei principali Paesi europei può ricondursi, fra l’altro, a:• maggiore propensione al debito piutto-

sto che al capitale di rischio in ragione delle caratteristiche della struttura societaria, fortemente basata sulla presenza di imprese familiari con un

elevato grado di chiusura rispetto all’in-gresso di nuovi soci o ad altri investitori esterni;

• elevata tassazione dei redditi e dedu-cibilità degli interessi passivi, che fanno propendere per una minore presenza del capitale proprio.

Le turbolenze finanziarie determinate dalla crisi strutturale che ha investito in nostro Paese hanno accentuato gli ele-menti critici del modello imprenditoriale italiano. Diventa, quindi, essenziale fornire alle imprese strumenti che le rendano più solide, soprattutto dal punto di vista patrimoniale, favorendo:• una generale inversione di tendenza dal

punto di vista culturale;• una crescita complessiva della di-

mensione del sistema imprenditoriale italiano

L’obiettivo è quello di consentire alle im-prese italiane di affrontare meglio le sfide competitive che si apriranno nella fase di ripresa dell’economia globale.I driver che devono guidare gli interventi a sostegno delle imprese possono identi-ficarsi in:• interventi strutturali e permanenti di

politica industriale ed economica, che quindi non siano legati alla congiuntura;

• cambiamento culturale delle nostre imprese. È necessaria una maggiore apertura a capitali e management ester-ni. Troppo spesso vi è una sostanziale coincidenza tra patrimonio familiare e patrimonio d’impresa;

• ricorso a strumenti finanziari alternativi al tradizionale canale bancario come l’emissione di prestiti obbligazionari convertibili, prestiti partecipativi, priva-te equity, equity crowdfunding ecc.;

• crescita dimensionale che consenta

un aumento della produttività e una maggiore competitività (anche attraver-so aggregazioni) nonché una maggiore propensione all’innovazione ed all’inter-nazionalizzazione;

Da questa analisi discende la sottolinea-tura del ruolo fondamentale che riveste la figura dell’ advisor finanziario nell’ac-compagnare l’imprenditore nel processo di sviluppo e delle attività preliminari che è chiamato a svolgere nella ricerca del capitale di rischio.A titolo esemplificativo, si possono ram-mentare, tra le altre:• analisi della struttura finanziaria e

relativa diagnosi con individuazione di eventuali aree di miglioramento;

• elaborazione del piano industriale con l’individuazione dei driver di sviluppo e degli obiettivi conseguibili;

• strutturazione di un adeguato sistema di reporting;

• definizione dei modelli organizzativi;• implementazione di adeguate corpora-

te governance;• verifica della necessità/opportunità di

un passaggio generazionale per motivi riconducibili all’età anagrafica del fon-datore;

• individuazione di strumenti di fundrai-sing.

Questi gli scenari ai quali occorre rispon-dere con la determinazione che la com-plessità della sfida richiede, che traghet-tano verso un nuovo modello di cultura d’impresa consapevole dell’importanza di una base patrimoniale forte e dunque aperta all’adozione di strumenti finanziari dedicati alternativi al tradizionale canale bancario.

Patrimonializzare e sostenere la competitività

Servizi di consulenza finanziaria a sostegno della patrimonializzazione delle imprese

di Aldo BrunoManagement Academy Sida Group srl – Area Corporate Finance

∂5∂


L’ufficio amministrativo rappresenta il cuore pulsante di un’azienda e un ufficio amministrativo ben organiz-

zato rappresenta la cartina di tornasole di un’azienda ben organizzata. Un servizio di revisione di tutta la fase amministrativa, e di conseguenza fiscale, passa necessa-riamente attraverso una presenza fisica all’interno degli uffici durante l’orario di lavoro per osservare il metodo di lavoro, conoscere le procedure e verificare come vengono applicate, valutare gli strumenti di lavoro. Le principali attività di revisione si sud-dividono in procedure di conformità e procedure di validità. Le procedure di conformità occorrono per definire l’efficacia degli strumenti di controllo interni all’azienda, ovvero tutte quelle procedure predisposte inter-namente al fine di evitare errori nella redazione della contabilità aziendale. Le procedure si concretizzano in interviste al personale, verifiche della documentazio-ne contabile/amministrativa, osservazione del sistema di controllo dell’impresa e un test del sistema di controllo stesso. Alcuni campanelli d’allarme potrebbero essere rappresentati da alcune situazioni che si potrebbero verificare e che quindi necessitano l’applicazione delle cosiddet-te procedure di validità, ovvero: i controlli sono disattesi dalla Direzione, l’attività di controllo non è sistematica o i controlli sono eseguiti manualmente e gli errori sono frequenti. Importante sarà anche il corretto funzionamento del software aziendale. Una volta completate le procedure di conformità si possono mettere in atto quelle di validità che si concretizzano in procedure di analisi comparativa e

verifiche di dettaglio. Le procedure di analisi comparativa sono valutazioni delle informazioni contabili mediante l’analisi delle relazioni che possono sussistere tra informazioni di natura contabili ed altri tipi di informazione. Ad esempio, se si conosce che l’azienda ha alle proprie dipendenze 30 addetti a stipendio fisso ci si può già immagi-nare quale sia il costo del lavoro totale dell’azienda. Le verifiche di dettaglio sono, invece, procedure dirette alla sele-zione di alcuni conti aziendali, di alcune operazioni ricorrenti ed alla verifica della corretta rappresentazione delle stesse all’interno della contabilità. Naturalmente le verifiche vengono fatte a campione e si concentreranno su quelle voci e classi di operazioni a maggior rischio. Un’altra analisi importante da effettuare all’interno di un’azienda e che spesso è sottovalutata è quella di un’attenta attività di pianifi-cazione ed organizzazione fiscale. Molte volte capita che l’azienda non si renda conto delle possibilità offerte dalla legi-slazione fiscale di ottenere un legittimo risparmio d’imposta. Senza voler essere esaustivi si tratta di valutare ad esempio il corretto inquadramento fiscale del parco auto aziendale, la possibilità di usufruire di agevolazioni fiscali (credito d’imposta ricerca e sviluppo, credito d’imposta di-gitale, credito d’imposta per investimenti in macchinari), la possibilità di usufruire di agevolazioni sull’assunzione di perso-nale, la stima costante del carico fiscale societario, la valutazione della possibilità di optare per regimi fiscali più convenien-ti, la possibilità di sfruttare lecitamente alcune tecniche di pianificazione fiscale internazionale.

Servizi di revisione fiscale/amministrativa e

pianificazione fiscaledi Roberto Antonella

Management Academy Sida Group srl – Area Fiscale/Societaria

∂6∂


Il quadro del mercato è completamente mutato: il mercato nazionale per effet-to della caduta della domanda interna

si è contratto del 20-30%, in alcuni settori anche del 50-60%.Nello stesso mercato sono entrati anche competitor esteri, che hanno accentuato le difficoltà di vendita.L’aumento della concorrenza nazionale ed estera ha ridotto fortemente i margini di contribuzione, producendo difficoltà economiche. In presenza di rigidità nel contrarre le capacità produttive in termini di impieghi (asset immobiliari/ parteci-pativi), dei costi del lavoro che dei costi fissi di struttura, si stanno generando destrutturazioni aziendali economiche e finanziarie. L’autofinanziamento si è ridotto enormemente e in diversi casi è diventato negativo. In svariate situazioni sta producendo perdite che, se ripetute, producono erosione del capitale, con conseguente squilibrio strutturale a livello finanziario.La domanda estera è in espansione, molti Paesi stanno registrando crescita del Pil sopra il 5% annuo (Cina, India, Brasi-le, Russia, Turchia ecc). Passare da una strategia di marketing per nazioni a una strategia di marketing per aree metro-politane si rivela sempre più utile. Ne esistono 600 nel mondo e su queste aree si concentra l’85% del Pil mondiale.La risposta più efficace oggi, e sempre più necessaria domani, è la presenza sul mercato domestico e soprattutto interna-zionale. “Il sole bacia chi vede”.La vendita è diventata l’attività centrale in ogni processo strategico, sia che l’obietti-

vo sia preservare sia che sia quello di svi-luppare. È fondamentale che le aziende facciano strategia su questa funzione. Far-si assistere confrontandosi e/o delegando parzialmente questa funzione a strutture che dispongono di know-how, relazioni, tecnologie, e soprattutto dell’operatività (azione) diventa anche esso un fatto sia intelligente che necessario.

Quali servizi potranno essere ricercati e richiesti in merito allo sviluppo delle vendite in Italia e all’estero?• Diagnosi in termini marginalistici del mix

della vendita, sia per tipologia di insie-me di prodotti sia per singolo prodotto, diretto a vedere dove concentrate la vendita e quali prodotti abbandonare o rivedere. La stessa analisi va fatta per canali, per clienti, per agenti, distributo-ri, per aree di vendita ecc;

• individuazione delle aree geografiche italiane ed estere da sviluppare (zoniz-zazione delle vendite);

• servizi di individuazione, in Italia e soprattutto all’estero, attraverso una più attenta focalizzazione del mercato, dei clienti, agenti, distributori, con seguente profilazione, contatto, sviluppo rapporti;

• servizi di sostegno con attività di contatto e/o gestione successiva dei rapporti, per rivitalizzare il parco clienti;

• sostegno a politiche promozionali e/o di brand reputation;

• apertura del canale e-commerce;• servizi di definizione e attivazione o im-

plementazione di politiche di incentiva-zione e promozione verso clienti, agenti, grossisti, forza vendite, canali di vendita;

• servizi di indagine sulla soddisfazione dei clienti nazionali e internazionali e/o potenziamento dei canali di vendita;

• servizi di strutturazione della funzione vendite Italia e estero, con ricerca e selezione del personale commerciale interno ed esterno (agenti, grossista, decision maker, procacciatori);

• revisione costi dei prodotti (analisi del valore) per renderli più competitivi;

• servizi di formazione del personale dedicato alla vendita, sia interno che esterno (venditori);

• assistenza alla formulazione, implemen-tazione e contatto di piani di vendita di breve, medio e lungo periodo;

• analisi del prezzo, individuazione del giusto rapporto con il consumatore, individuazione di strategie di prezzo più remunerative (focus group, campiona-menti, test di comportamento della do-manda al variare del prezzo, simulazioni degli effetti delle politiche di prezzo sulla redditività aziendale);

• assistenza alle strategie di vendita con la formula franchising;

• assistenza alla modificazione del siste-ma di vendita da rivenditori a punti di vendita diretti;

• assistenza alla modificazione delle vendite da agenti plurimandatari a monomandatari o a una forza di vendita diretta;

• servizi di creazione di rete vendita o distributiva orizzontali, verticali. Da arti-colare anche per canali di vendita;

• servizi di assistenza per la creazione di piattaforme di vendita E-commerce.

Servizi per lo sviluppo delle vendite aziendali

di Gianluca FontanellaManagement Academy Sida Group srl - Area Marketing e Vendite

∂7∂


Il costo del prodotto è la variabile strategica: con questa componente si acquista e si gioca: distintività, com-

petitività, redditività. Il prodotto e la ven-dita sono i due elementi centrali di ogni strategia aziendale. Un buon prodotto (rapportato al consumatore targetizzato) fabbricato a costo contenuto rappresen-ta un fattore chiave per strategie sia di ristrutturazione reingegnerizzazione, che di sviluppo del business.Vuoi avere successo? Devi ricercare come produrre il tuo output a costi quanto più contenuti possibile. La partita sul merca-to italiano e internazionale, sul medio e lungo periodo, si vince con un prodotto il cui costo e stato quanto più normalizzato (ridotto).In seno all’azienda la funzione Ricerca e Sviluppo Prodotti dovrà essere come strategia più potenziata e vasta. L’inno-vazione passa attraverso la gestione di questa attività: particolare abilità dovrà essere rivolta a creare reti con struttu-re di servizio che possano, attraverso il know-how raggiunto di competenza, metodologia, esperienza e relazione, im-plementare e potenziare questa funzione o attività aziendale.

I servizi che si possono ricercare e richie-dere alle società di servizi che operano su questi campi sono:• analisi del valore dei prodotti: questi

sono diretti, attraverso l’analisi dei metodi e dei tempi, a individuare nuove

formule di composizione del prodotto, agendo sui materiali utilizzati e sui costi inerenti, sui tempi e modi di trasforma-zione, ma anche sui costi relativi alla tecnologia;

• servizi di normalizzazione della gamma produttiva: diretti a individuare le azioni su cui articolare un recupero delle produttività e delle redditività;

• servizi di ricerca in Italia e all’estero di fonti alternative più economiche per approvvigionarsi il materiale di consu-mo, per prodotti accessori, per com-ponenti, per lavorazioni esterne, per la delocalizzazione di fasi di produzione, dove trovare prodotti da inserire in gamma, per ampliarla, da commercializ-zare senza produrre;

• servizi di sviluppo reti per approvvigio-namenti;

• servizi per lo studio del contenimento del costo dell’energia e combustibili;

• servizi tecnici sul prodotto e sulle loro applicazioni tecniche produttive, di confezionamento, di montaggio, di semplificazione dell’assistenza tecnica post vendita;

• servizi per il miglioramento (ricerca di valore) del flusso logistico degli approv-vigionamenti (supply chain flow);

• analisi e implementazione dell’ester-nalizzazione (outsourcing) del servizio logistico;

• servizi di miglioramento del sistema informativo per ridurre gli sprechi legati ai flussi: (attivo e passivo).

Servizi per la riduzione del costo del prodotto

Ricerca di fonti di approvvigionamento a più basso costo o sviluppo delle vendite aziendali

di Stefano TerruccidoroManagement Academy Sida Group srl - Area Ristrutturazioni e Cost Saving

∂8∂


Sembra strano, ma ancora nel 2015 in tanti ambiti aziendali si sente dire: “tira, tira sul prezzo, tira sugli sconti,

sui termini di pagamento, insisti sulla qua-lità, sul servizio, se no quello ti frega !!!”, rivolgendosi al personale dell’ufficio Ac-quisti che deve trattare con un fornitore.Sembra stano, ma in molti ambiti il forni-tore è ancora percepito dal cliente come colui che bisogna sconfiggere, il nemico da battere, l’avversario da domare.

Ma è giusto? Ragioniamoci un po’ sopra.Immaginiamo di essere un fornitore: che cosa ha un fornitore di più prezioso e di più importante (oltre al capitale ed al proprio know how aziendale)? La rispo-sta è facile e non c’è nessuno che non la condivida: ma il proprio parco clienti, naturalmente.E certo: i clienti fidelizzati portano conti-nuità di lavoro, mi fanno ‘girare’ le macchi-ne, quindi profitto, probabili prospettive di sviluppo futuro, insomma, sono un bell’assett. E allora mi conviene sconten-tarli? Risposta unanime: giammai.Adesso immaginiamo di essere un cliente, e di avere dei fornitori che mi danno merce buona, sono puntuali, hanno prezzi equi, quando ho qualche problema (di vario genere, e potrei fare tanti esempi) mi aiutano a risolverlo; insomma, mi fanno dormire tranquillo tra due cuscini: dovrei diffidare di loro e magari abbandonarli? Anche qui risposta unanime: giammai.E allora arriviamo alla conclusione: gli interessi reciproci dei clienti e dei loro

fornitori coincidono, condividiamo la stes-sa barca, remare uno contro l’altro non conviene a nessuno dei due.E’ nato così il concetto, ormai largamente acquisito nelle aziende più grandi e più orientate al miglioramento continuo, di “partnership” aziendale, concetto che for-tunatamente si sta diffondendo sempre più anche a livelli ‘più bassi’.In molti casi il fornitore viene percepito quasi come “un socio”, e i risultati di que-sto approccio si trasformano in beneficio economico e si vedono, eccome.Come impostare un rapporto di questo genere, che ovviamente nasce per essere di lunga durata, di fiducia (mai comunque scontata, ma sempre continuamente verificata), di collaborazione? Innanzi tutto con la condivisione delle informazioni: facciamo conoscere al fornitore i nostri piani a breve e a medio (e si arriverà poi anche a lungo) termine, coinvolgiamolo, mettiamolo in grado di migliorare la sua filiera operativa (la sua pianificazione produttiva, i suoi acquisti, la sua logistica distributiva) perché poi possa riversare i vantaggi che ne ricava anche su di noi clienti: ne trarremo vantaggio entrambi, ed il legame di partnership si rafforzerà vieppiù, corroborato dai buoni risultati condivisi.

È ovvio che qui si parla di situazioni “importanti”, sempre relativamente alla nostra azienda: importanti dal punto di vista dei volumi, del denaro, del valore strategico delle merci /servizi coinvolti;

non stiamo qui a discutere di acquisti ‘spot’ di modesto impatto sui parametri sopra detti; insomma, parliamo di fornitori di ‘classe A’.

Ma, sta tutto qui il gioco? C’è molto altro: i rapporti vanno coltivati e se le cose continuano ad andare bene, possono fare anche qualche passo in avanti sul piano dell’”integrazione” cliente – fornitore, arri-vando a rapporti molto più stretti, quasi di “fidanzamento”.Mai sentito parlare di VMI (vendor managed inventory) o di Consignement Stock (imprecisamente tradotto in ‘Conto Deposito’)?In pochissime parole si mette in mano al fornitore la gestione degli approvvigiona-menti, sia dal punto di vista della pianifi-cazione, sia (ed è la parte più ‘stuzzicante’) da quello economico, beneficiando di una scorta delle merci presso sì il cliente, ma di proprietà del fornitore, così che il loro valore non gravi sull’inventario del primo, appartenendo al secondo fino al momen-to dell’utilizzo.È una pratica largamente usata presso i produttori di ricambi auto, presso aziende multinazionali di vario genere (alimentari, farmaceutiche), nonché presso i noti pro-duttori marchigiani di cappe aspiranti.

È questo solo un esempio della possi-bile integrazione cliente – fornitore, ce ne sono tantissimi altri che coinvolgono Sviluppo Nuovi Prodotti, Investimenti, Condivisione di (parti di) Sistemi Infor-

Il servizio acquisti in uno scenario competitivo

di Marco Ascoli MarchettiManagement Academy Sida Group Srl – Area Operations

∂9∂


mativi ed altri ancora; il mondo delle Operations corre veloce e nuove idee, nuove applicazioni e nuove acquisizioni di risultati fino a poco tempo fa impensabili, sono ora a portata di mano.

E queste nuove moderne vie non sono riservate solo alle grandi aziende: ve ne sono varie anche per quelle piccole, ba-sta solo un po’ di attitudine a voler guar-dare un po’ più lontano della punta del proprio naso; un esempio, che fra l’altro parla ‘marchigiano’? I Gruppi d’Aquisto.Come fanno, infatti, le piccole aziende a

trattare alla pari con fornitori importanti, come fanno a far pesare il loro singolo (modesto) leveraggio negoziale quando discutono di quantità, di prezzi, di conse-gne, di pagamenti?È semplice, mettendosi insieme, facen-do squadra (con un bravo capitano…) e convincendosi, ed è la parte più impor-tante da comprendere, che “si-è-bravi-con-quello-che-si-fa” coi materiali che si acquistano, non con l’acquisto stesso; un bravo cuoco lo si vede da quello che sa preparare, pur con gli stessi ingredienti di uno scarso.

E allora, comprando insieme, si mette sul tavolo della negoziazione un bel malloppo di merce e di denaro e la stessa diventa molto più ‘alla pari’ ed in ultima analisi, vantaggiosa.

Per concludere, la funzione Acquisti è proiettata verso schemi operativi nuovi, che apportano vantaggio ad entrambe le parti coinvolte nei processi negoziali, rag-giungendo cioè quella situazione di ”win – win” (tutti soddisfatti), che è la base per raggiungere risultati positivi che durano nel tempo.

Nel mondo dei servizi sono mol-teplici gli interventi che possono potenziare l’azienda e coadiu-

varne i processi evolutivi. Ciò che serve prioritariamente, però, è un adeguato orientamento al successoAlcuni discorsi sono in linea di massima banali, nella loro apparenza, ma si tratta di invero di veri e propri algoritmi che richie-dono la conoscenza delle fonti di infor-mazione, capacità di comprensione e pre-visione degli scenari, capacità di analisi di minacce ed opportunità, elaborazione strategica adeguata alle aspettative e alla complessità delle situazioni contingenti.Esistono pacchetti di servizi integrati che permettono di agire, in via diretta e com-pleta, o a guisa di supporto e consiglio, su quelli che possono essere considerati i 3 pilastri tattici di questo approccio:Questo schema, che andrebbe ulterior-mente “esploso”, come suol dirsi, indica quali sono alcuni dei nodi focali di analisi e intervento per razionalizzare le poten-zialità dell’impresa ed esprimerle il meglio possibile, con lo scopo di ottenere e

presidiare quote di mercato coerenti e di farlo in modo efficiente. Va da sé che gli aspetti da contemplare sono potenzial-mente ancora di più, ma in questo conte-sto si sta parlando di quelle che rispetto a molte nostre aziende sono le principali priorità strategiche.La cultura è la base gestionale dell’azien-da, ma anche la tempestività e affidabilità con cui si è in grado di tastare il polso al mercato, in modo tale da non lasciare niente al caso, il che si traduce prati-camente sul concentrarsi sui target più coerenti e redditizi (verso l’esterno) e mantenere costantemente monitorato il clima aziendale, il grado di motivazione e aggiornamento, nonché l’efficienza del proprio Capitale Umano (verso l’interno). L’obiettivo della Cultura si esprime in modo diretto nella solidità aziendale e nella sua capacità di reazione alle tenden-ze e relazione col mercato. Questo tipo di servizi coinvolge primariamente esperti di Marketing e di HR, ma non solo: giacché il mercato è anche fatto di leggi, norme, sistemi di controllo e giurisprudenza, oc-

corre essere supportati anche da giuristi di impresa, consulenti del lavoro, esperti di compliance, e giacché le tendenze del mercato riguardano i comportamenti d’acquisto ma anche le tecnologie diffuse, non guasta avere supporti da sociologi e tecnologi. Il prodotto (che per este-so indica l’intero portafoglio di offerta dell’azienda, sia anche esso composto da servizi) è la traduzione effettiva della risposta che l’impresa dà alle esigenze (espresse o represse) del suo pubblico di riferimento. Mettere a punto il prodotto vuol dire allineare l’intero metabolismo aziendale, calibrando le funzioni, moni-torando costantemente la struttura dei costi, ricercando l’efficienza dei processi. L’obiettivo del prodotto è nella creazione di margini di remunerazione congrui e sta-bili, per permettere la continuità d’impre-sa e per rendere disponibili i presupporti economico-finanziari per la sua crescita. I servizi correlati riguardano il Controllo di Gestione, la Pianificazione Finanziaria, l’analisi delle capacità produttive, l’effi-cientazione dei processi, le consulenze

Lo sviluppo della potenzialità imprenditoriale

di Michele BarchiesiManagement Academy Sida Group srl – Area Sviluppo Imprenditoriale

∂10∂


inerenti la Supply Chain Integrata, l’ICT, ma, nell’ottica dello sviluppo aziendale e del suo costante potenziamento, anche il recruiting.La vendita è la sintesi della relazione che l’impresa riesce a stabilire con i mercati di riferimento: designazione dei campi di commercializzazione (anche approv-vigionamento), diffusione cognitiva del brand, dei messaggi commerciali e delle

promozioni, scelte di trade marketing inerenti i canali distributivi e la creazione e gestione di reti vendita, gestione dei rapporti col cliente, erogazione di servizi post-vendita: tutti questi aspetti vanno controllati per poter aumentare qualità e quantità di fatturato (notare, si è detto anche “qualità” del giro d’affari). E anche in questo caso, la tipologia di intervento può coinvolgere consulenti di diverse

estrazioni, dal marketing, alla logistica, alla contrattualistica, alla gestione del credito, alla gestione dei canali di informazione e comunicazione, sia nei contenuti che nei canali che nelle tecnologie.La sfida va colta. E giungere impreparati alla fine di una crisi di 8 anni è pressoché surreale.

IMPRESA

MERCATO

TARGET

COMUNICAZIONE CONTROLLO

PROCESSI

STRUTTURA

FUNZIONI

CULTURA PRODOTTO

VENDITA

∂11∂


Business analysis e intelligence per il monitoraggio

della customer experiencedi Fabio Di Giulio

GGF Group srl – General Manager

Nell’era del digitale, dell’informazio-ne e della condivisione, nell’era delle applicazioni, della connetti-

vità, nell’era dei network, siano essi social o di imprese o associazioni, siano esse profit o no profit, tutto ruota intorno a termini quali “contatti”, “like” “tweet” “cli-ck”, misurati in termini di quantità, di dati e contatti, analizzati, registrati e archiviati e poi studiati e interpretati. Alla fine ci troviamo a parlare di numeri che siano quantitativamente e qualitativamente significativi e qualificati.Ascoltare il mercato, ascoltare il clien-te, ascoltare le esigenze, i consigli, gli elementi di soddisfazione e di insoddisfa-zione e poi profilare e conoscere, studiare i comportamenti, anticipare le scelte, cogliere le sfumature.Interagire, parlare e raccogliere dati online e offline, dati a cui poter dare un significato, da poter aggregare, interpre-tare e analizzare, dati che possano essere poi trasformati in informazioni.Lavorare in parallelo, in collaborazione con le divisioni marketing e commerciale

al fine di strutturare e qualificare Custo-mer Database finalizzati alla pianificazione e strutturazione di indagini e ricerche di mercato, customer satisfaction, brand awareness, campagne mirate di vendita e sviluppo commerciale.Realizzare architetture di reportistica periodica che sintetizzino attraverso indicatori condivisi le principali evidenze atte ad individuare criticità e aree di mi-glioramento sulle quali intervenire al fine di supportare azioni e strategie aziendali o funzionali.Analizzare i dati al servizio dei mercati è da un lato individuare tendenze e trend attraverso l’esame delle serie storiche, ponderare attraverso analisi ABC, esami-nare budget, costruire flow chart, cam-pionare e stratificare, effettuare analisi di distribuzione e di frequenza, monitorare gli scostamenti, ma è soprattutto prepara-re uno schema di ricerca dopo aver indivi-duato un bisogno informativo al quale si intende dare una risposta.Gli step di realizzazione partono dalla definizione del disegno di ricerca e alla

formula della stessa, passando per la data collection dei dati interni ed esterni, alla definizione di un disegno campionario e dei target obiettivo, alla scelta della meto-dologia di indagine fino alla strutturazione di schemi di analisi e reporting dedicati. I diversi passaggi operativi devono sottendere alle tre principali regole della ricerca:legge dell’alternatività: a ogni dato tema di ricerca definito corrisponde sempre uno spettro più o meno ampio di alter-native tecnico-metodologiche tra le quali scegliere;legge della soggettività: ciascun tema di ricerca corrisponde a una determinata lettura del problema che i ricercatori scel-gono soggettivamente come riferimento per la ricerca;legge della non obbligatorietà: a ogni dato problema di marketing corrispondono sempre diverse soluzioni di ricerca, e salvo casi particolarissimi, mai una sola strada obbligata”. (Molteni L., Troilo G., Ricerche di marketing, Milano, McGraw Hill, 2007, p. 39).

∂12∂


Le imprese in fase di startup costi-tuiscono solo una piccola parte dell’economia globale, ma come evi-

denziato in diversi recenti studi risultano avere un impatto significativo sull’econo-mia dei diversi paesi. Le principali ragioni di tali affermazioni sono sostanzialmente legate a occupazio-ne, innovazione e crescita economica.Con il termine startup si identificano l’operazione e il periodo durante il quale si avvia un’impresa. Si tratta, di solito, di imprese appena costituite, nelle quali vi sono ancora processi organizzativi in cor-so. Nella fase di startup possono avvenire operazioni di acquisizione delle risorse tecniche correnti, di definizione delle gerarchie e dei metodi di produzione, di ricerca di personale, ma anche studi di mercato con i quali si cerca di definire le

attività e gli indirizzi aziendali. Le startup company, solitamente, pre-sentano un alto rischio, ma anche una maggiore prospettiva di guadagno in caso di successo.

Oggigiorno esistono diversi modelli di startup:

• Startup universitarie: il personale do-cente e studenti decidono di aprire una propria attività

• Startup di imprenditori: i proprietari di società esistenti decidono di creare nuove società per cambiare settore o affrontare nuove sfide;

• Startup di neo-imprenditori, ex dipen-denti, neo laureati, etc: persone che de-cidono di mettersi in proprio e creare la propria società

Servizi aziendali per la crescita di nuove imprese

Incoraggiare l’imprenditoria per uscire dalla crisi

di Giuseppe VillaThe Hive - Business Developer

∂13∂


Un caso particolare è invece costituito dai ‘corporate spin-off’, ovvero nuove entità giuridiche nate dalle risorse di società pre esistenti o da altre imprese. Lo spin-off aziendale segna la nascita di un’attività come “costola” di un’azienda madre da cui ne riprende l’idea. A volte, come per esempio con il caso di TIM per Telecom Italia, la nuova azienda resta nel peri-metro della azienda madre; altre volte, l’’azienda figlia’ viene scorporata proprio per evidenziarne le differenze con l’azien-da madre che punta a cederla per avere nuove risorse da investire in settori che ritiene più strategici. Da quel momento l’azienda figlia farà strada autonoma e con l’andar del tempo potrebbe anche diven-tare un competitor dell’azienda madre.Sia che si tratti di spin-off che di startup tradizionali è necessaria l’assistenza e il supporto da parte di un’entità esterna, spesso identificata negli incubatori di impresa, strutture proposte a stimolare e a sostenere la nascita di nuove attività imprenditoriali, attraverso l’offerta di risorse fisiche e servizi logistici, assisten-za manageriale attiva e accesso a canali

privilegiati di finanziamento. In linea generale, quindi, l’incubatore si presenta come uno spazio fisico all’in-terno del quale le startup o gli spin-off possono trovare tutte le attrezzature e l’assistenza necessaria per far decollare la loro business idea.

Analizzando più a fondo il ruolo degli incubatori, i servizi offerti sono diversi:

• Accesso a risorse fisiche. Tramite questo servizio, gli incubatori rendono disponibili alle nuove imprese varie risorse che vanno dagli uffici alle infra-strutture, dall’accesso ad Internet ai laboratori informatici.

• Supporto amministrativo. Gli incubatori in alcuni casi possono offrire servizi di segreteria, reception, supporto infor-matico, etc, consentendo l’utilizzo della risorsa tempo in maniera più efficiente.

• Supporto strategico-gestionale. Questo forse il servizio più efficace che viene offerto. Consiste nel fornire consulen-

za per la redazione del business plan, supporto legale o fiscale, ricerca del personale e supporto strategico, in alcuni casi preparando l’imprenditore al primo contatto con l’investitore. In questo modo si aumentano le pro-babilità di sopravvivenza e di successo dell’impresa.

In questo contesto si inserisce quindi l’in-cubatore di impresa The Hive di Ancona, che nasce, con l’obiettivo di fornire alle nuove iniziative imprenditoriali tutto ciò che possa aiutarle a nascere e a crescere, offrendo spazi fisici dove poter muovere i primi passi, servizi amministrativi ed organizzativi, fornendo assistenza nella re-dazione del business plan e, al momento opportuno, offrendo quei contatti e quel-la credibilità indispensabile per attrarre gli investimenti di venture capitalist.

∂14∂


Organizzazione, tecnologie e capitale umano sono le tre leve imprescindibili per ciascuna

azienda che voglia migliorare la propria posizione competitiva sul mercato, anche nelle fasi di difficoltà del contesto ester-no.Oggi sembra che la situazione sia in via di profonda modificazione: da una parte perché è incrementata la complessità del business, dall’altra per l’allargamento dell’orizzonte geografico in cui si opera. C’è poi l’esigenza di un più elevato livello di servizio, mentre tendono a ridursi fortemente i tempi a disposizione per le decisioni e per lo svolgimento delle attività aziendali. La competizione si gioca sul fattore umano e in questo nuovo scenario risul-tano vincenti le imprese che, a parità di altre condizioni, possono disporre delle migliori risorse umane, capaci di decidere ed operare in modo autonomo, oltre che rapidamente e con efficacia, anche nelle situazioni più complesse. Il patrimonio dei propri collaboratori è la vera “cassaforte di famiglia”.Formazione, dunque, ancora formazione

e sempre formazione, anche “ai tempi del colera”, parafrasando il titolo di un famoso libro di Garcia Marquez.

I vantaggi della formazione azienda-le sono:• maggiore produttività delle persone;• maggiore flessibilità;• aumento della motivazione per le

persone;• sensibilizzazione e coinvolgimento alle

attività di impresa;• miglioramento della capacità di lavorare

in gruppo;• miglioramento degli strumenti di lavo-

ro utilizzati;• maggiore responsabilizzazione.

Sida Group srl è un ente di formazione accreditato presso la Regione Marche e la Regione Emilia Romagna per la for-mazione continua e superiore nonché ente accreditato ai servizi per il lavoro per l’orientamento, l’accompagnamento al lavoro, il collocamento in tirocinio e il placement.Nel campo della formazione Sida Group è specializzata nella realizzazione di pro-

Servizi alle imprese: la formazione

di Francesca De PalmaManagement Academy Sida Group Srl – Area Formazione

∂15∂


“L’ARMA COMPETITIVA DEL VEN-TUNESIMO SECOLO SARÀ LA FOR-MAZIONE ACCOMPAGNATA DALLE

COMPETENZE DELLA NOSTRA FORZA LAVORO” - LESTER THUROW,

ECONOMISTA AMERICANO

getti formativi, finanziati e privati, che ge-stisce direttamente o per i suoi clienti, dal più semplice al più articolato e comples-so, garantendo efficacia della formazione, economicità e soddisfazione dell’utenza. I consulenti sono specializzati nell’aiutare le imprese clienti a organizzare la forma-zione individuando le risorse finanziarie e ottimizzando le azioni formative. Sida Group offre supporto per la proget-tazione e gestione di corsi specifici per aziende, seguendo quelle che sono le richieste e le necessità dei singoli com-mittenti, anche utilizzando le più diffuse forme di finanziamento della formazione, fra cui il Fondo Sociale Europeo e i fondi interprofessionali per la formazione.Il costante e continuo contatto di Sida con le aziende permette di analizzare e valorizzare i fabbisogni aziendali al fine di progettare corsi per:

FORMAZIONE PER GIOVANI TALENTI1. Individuazione di giovani ad alto poten-

ziale, laureati o ancora studenti univer-sitari, desiderosi di intraprendere un percorso formativo di eccellenza. Tale percorso compendia in modo signifi-cativo l’attività formativa propedeutica all’inserimento nel mondo del lavoro conferendo aspetti di eccellenza e distinzione. I profili dei candidati dopo opportuna formazione saranno inseriti in aziende.

APPRENDISTATO1. Erogazione di corsi in aula sulle

competenze di base e trasversali nelle aree formative obbligatorie da norma-tiva. L’attenzione è volta a realizzare un intervento in linea con le esigenze aziendali, comprese documentazioni,

materiali e strumenti professionali.2. Supporto all’azienda nella formazione

professionalizzante da realizzare in azienda.

3. Assistenza alla compilazione dei docu-menti burocratici, formazione indivi-duale in azienda, bilancio di competen-ze, piani formativi per ulteriori percorsi.

FORMAZIONE CONTINUA 1. Progettazione ed erogazione di percor-

si su misura, offrendo opportunità di sviluppo alle imprese di ogni dimen-sione e settore, che in questo modo possono contare su fondamentali momenti di specializzazione, aggiorna-mento e riqualificazione delle proprie competenze e, di conseguenza, al rafforzamento della propria posizione sul mercato.

2. Assistenza alla ricerca dei finanzia-menti per la formazione (FSE, Fondi comunitari, Fondi nazionali, Fondi interprofessionali) e alla compilazione dei documenti burocratici per l’otteni-mento dei finanziamenti.

Il valore aggiunto che Sida Group offre è quello di trasferire un metodo di lavoro produttivo, attivando una riflessione e

un’autodiagnosi sulle proprie compe-tenze, consentendo una misurazione dell’efficacia dell’intervento formativo in base a modelli e strumenti certificati nelle precedenti esperienze Sida.Oggi l’individuazione, la validazione e la certificazione delle competenze rappre-sentano elementi essenziali per il soste-gno alle transizioni occupazionali, in tutti gli ambiti; Sida Group, attraverso l’espe-rienza già sperimentata nella regione Emi-lia Romagna quale ente accreditato per la validazione e certificazione delle com-petenze, può rappresentare un partner qualificato ed affidabile per la gestione di progettualità connesse alla validazione degli apprendimenti acquisiti in contesti formali, non-formali ed informali.Anche la Regione Marche con il progetto Va.Li.Co. ha attivato diverse innovazioni che avranno un impatto sulla gestione delle Politiche Attive del Lavoro e della Formazione. Le principali novità sono costituite da:• Il Repertorio dei Profili Professionali

della Regione Marche;• l’implementazione del servizio di Indivi-

duazione, Validazione e Certificazione delle Competenze e di rilascio del Libretto Formativo del Cittadino (LFC);

• il rilascio di attestazioni finali spendibili a livello nazionale ed europeo.

L’affinamento di metodi sempre più finalizzati ad una ricerca del lavoro utile e costruttiva sarà terreno condiviso di confronto comunitario nell’ottica di svilup-pare maggiori opportunità di inserimento lavorativo in ambiti geografici sempre più allargati, nazionali, europei ed internazio-nali.

Sida Group: via I Maggio, 156 - Ancona T. 071.28521ANCONA • PARMA • BOLOGNA • PERUGIA • CHIETI • ROMA • NAPOLI • VERONA

www.sidagroup.com

Insieme a chi punta in alto

Strategia Consulenza FormazioneSTRATEGIA E SVILUPPO ORGANIZZATIVO • CONTROLLO DI GESTIONE

CORPORATE FINANCE (agevolata, ordinaria e straordinaria) • MARKETING E WEB MARKETING RICERCA E SELEZIONE (talent scouting, head hunting) • OPERATIONS (produzione e logistica)

RISTRUTTURAZIONI E RISANAMENTI AZIENDALI • MANAGER & ACQUISITION LEGALE E FISCALE CREAZIONE D’IMPRESA (start-up e spin-off) • EXPORT E INTERNAZIONALIZZAZIONE

ml 3 aprile-maggio 2015 - inserto tecnico sida group srl "i servizi per l'impresa"

Documents