modelo 1 - planejamento estratégico

Modelo de Planejamento Estratégico

Modelo geral e síntese de planilhas:

Orientação Diagnóstico Direção Viabilidade Operacional

Observações:a) as planilhas que contiverem células pintadas de amarelo, possuem fórmulas.b) até a planilha 5, é comum para todas as entidades; as planilhas 6 e 7 foram com base em uma empresa industrial. (ver no livro, as planilhas modeladas para comércio e serviços)

Fonte: ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2001

Missão

Vocação

Aspectos internos

(planilha 1)

Análise ambiental

(planilha 2)

Campo de atuação

(planilha 3)

Estratégia vigente

(planilha 4)

Estratégias(planilha 5)

Objetivos(planilha 6)

Demonstração de resultados

(planilha 7)

Balanço(planilha 7)

Mutações(planilha 7)

Índices(planilha 7)

Ações(planilha 8)

Cronograma

Orientação

Nome da empresa ou unidade

Breve histórico

Missão

Vocação

Informações passadas ligadas a origem da empresa, como ano de fundação, atuação inicial, motivo da implantação, dentre outros e/ou dados gerais sobre a empresa como número de funcionários, quantidade / localização de fornecedores, região de concentração das vendas e etc.

É a razão de ser da organização.

(*)A Importância da Missão para Peter Drucker: "Uma grande empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão e a razão de existir da organização torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa".

(*)Uma definição completa da missão deve conter:- O que fazer? (qual é o nosso negócio?)- Para quem? (quem é o nosso cliente?)- Onde fazer? (base, lugar de negócio)- Como fazer? (vantagem, diferencial)- Para que fazer? (qual a responsabilidade social)

(*) Fonte: FILHO, José Augusto Ribeiro. Módulo de gestão estratégica. Salvador: UNIFACS, 2006.

O gosto e a facilidade de se desenvolver uma atividade. Mais comum para indivíduos e pequenas organizações/unidades.

A5


A19

É a razão de ser da organização. (*)A Importância da Missão para Peter Drucker: "Uma grande empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão e a razão de existir da organização torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa". (*)Uma definição completa da missão deve conter: - O que fazer? (qual é o nosso negócio?) - Para quem? (quem é o nosso cliente?) - Onde fazer? (base, lugar de negócio) - Como fazer? (vantagem, diferencial) - Para que fazer? (qual a responsabilidade social) (*) Fonte: FILHO, José Augusto Ribeiro. Módulo de gestão estratégica. Salvador: UNIFACS, 2006.

A24



É a razão de ser da organização.

(*)A Importância da Missão para Peter Drucker: "Uma grande empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão e a razão de existir da organização torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa".

(*)Uma definição completa da missão deve conter:- O que fazer? (qual é o nosso negócio?)- Para quem? (quem é o nosso cliente?)- Onde fazer? (base, lugar de negócio)- Como fazer? (vantagem, diferencial)- Para que fazer? (qual a responsabilidade social)

(*) Fonte: FILHO, José Augusto Ribeiro. Módulo de gestão estratégica. Salvador: UNIFACS, 2006.


Diagnóstico

Planilha 1: Análise dos aspectos internos

Identificação das entidades comparadasEntidade AEntidade B Entidade C

Fatores críticos de sucesso da entidade Comparação com as entidadesA B C

Preços competitivos igual melhor piorPrazos de pagamento pior pior piorTipo de entregaPontos-de-vendasRegião de atuação mais favorávelAtendimento ao clienteConhecimento do negócioAnálise de crédito pré-venda

Resumir em uma frase os pontos fortes e fracos

Pontos fortes

Pontos fracos

Lista de possíveis estratégias para reduzir os pontos fracos e aproveitar os pontos fortes1 Implantar política de crédito2 Adotar convênios com cartões de crédito34

Planilha 2: a) Análise do ambiente de uma região

Identificação das regiõesRegião ARegião BRegião C

Fatores importantes de uma região Comparação com as regiõespara o sucesso da entidade A B CMercado igual melhor piorCusto tributárioInfra-estruturaServiços públicosCusto de mão-de-obraQualidade de vida

Escolha de um a três entidades de referência, que poderão ser empresas, unidades e profissionais semelhantes ou concorrentes, de acordo com o objeto do planejamento.

Escolha os itens críticos para o ramo de atividade de sua entidade ou de sua especialização profissional. Veja os exemplos.

Sua entidade tem preços tão competitivos quanto a unidade comparada.

Sua entidade em preços mais competitivos do que a unidade comparada.

Sua entidade tem preços menos competitivos em relação a unidade comparada.

Identificar até três regiões/localidades onde poderá ser estabelecida a unidade.

O mercado da outra região é idêntico ao atual.

O mercado da outra região é melhor que o atual.

O mercado da outra região é pior que o atual.

A5


A10


E12

Sua entidade tem preços tão competitivos quanto a unidade comparada.

G12

Sua entidade em preços mais competitivos do que a unidade comparada.

I12

Sua entidade tem preços menos competitivos em relação a unidade comparada.

A42

Identificar até três regiões/localidades onde poderá ser estabelecida a unidade.

E49

O mercado da outra região é idêntico ao atual.

G49

O mercado da outra região é melhor que o atual.

I49

O mercado da outra região é pior que o atual.

Lista de possíveis estratégias para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças1 Abrir pontos-de-venda na região B234

Planilha 2: b) Análise do ambiente de um setor de atividade

Identificação de outros setores de atividadeSetor ASetor BSetor C

Fatores importantes de um setor Comparação com os setorespara o sucesso da entidade A B CPoder dos clientes melhor igual piorPoder dos fornecedoresNível de saturação da concorrênciaFacilidade de entrada novos concorrentesFacilidade de entrada prod./serv. substitutoNível de interferência do governo

Lista de possíveis estratégias para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças1 Adotar atividades do setor A, atendendo sua clientela234

Busca vislumbrar outras possibilidades de atuação, dentro do mesmo ramo. Exemplo: uma empresa de tecelagem que opera com tecidos commodities, poderá mudar sua atuação para tecidos de moda.

Relaciona-se a ações de governo que podem refletir na entidade.

A67

Busca vislumbrar outras possibilidades de atuação, dentro do mesmo ramo. Exemplo: uma empresa de tecelagem que opera com tecidos commodities, poderá mudar sua atuação para tecidos de moda.

Planilha 2: c) Análise do macroambiente clima

Variáveis políticase econômicas Futuro das variáveis Oportunidades e ameaçassignificativasPoder aquisitivo pop. Queda

Lista de possíveis estratégias para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças1234

Planilha 2: d) Análise do macroambiente solo

Variáveispopulacionais Futuro das variáveis Oportunidades e ameaçassignificativasHábitos Em mudançaIdade casamento Em elevaçãoRenda população QuedaQt.mulheres mercado Aumento


Planilha 2: e) Análise do ambiente operacional

Variáveisoperacionais Futuro das variáveis Oportunidades e ameaçassignificativasDiversidade forneced. Tendência para poucos e grandes fornec.Sistemas integrados Tendência para sistemas comuns c/fornec.Disputa concorrência Aumentar



Identificar como o futuro das variáveis podem ser oportunas ou ameaçadoras para a organização.

O macroambiente solo refere-se ao estudo da tendência da população e suas características.

Implica entender como deverá funcionar a empresa, em suas operações dentro das futuras tecnologias com os demais componentes que se inter-relacionam, como fornecedores, prestadores de serviço, clientes e concorrentes.

Refere-se a como a Administração deverá satisfazer a diversos grupos (stakeholders) como clientes, fornecedores, proprietários, governo, funcionários e etc.

A90


G93

Identificar como o futuro das variáveis podem ser oportunas ou ameaçadoras para a organização.

A112

O macroambiente solo refere-se ao estudo da tendência da população e suas características.

A134

Implica entender como deverá funcionar a empresa, em suas operações dentro das futuras tecnologias com os demais componentes que se inter-relacionam, como fornecedores, prestadores de serviço, clientes e concorrentes.

Planilha 2: f) Análise do ambiente interno

Pessoas O que elas esperam para O que a entidade pode Oportunidades e ameaçasrelevantes seu futuro oferecerDonos Meios melhores para o trabalho Investimentos / capacitação Novas tecnologias / treinamentoFuncion. Reajustes salariais (+/-10%) Reajustes de (5%) Ameaça de paralisação ou greve


Planilha 3: Comparação da vocação ou missão com o campo de atuação

Campo Vocação Missão Class.daAtividade de Atividade Ativ.q/tem atividade

atuação que gosta facilidadeDistribuição x x x OKMontagem x ExcedeProspecção de clientes x x x x OK

Lista de possíveis estratégias para adequar o campo de atuação com a missão/vocação da empresa1 Excluir a atividade "montagem"2 Investir em informática, agilizando contatos comerciais3 Contratar vendedores, conquistando novos clientes4

Planilha 4: Análise da estratégia vigente

Atividades de maior importância para a entidade JustificativaConcentração de vendas de vassouras Tradição de vendas do produtoContratação do atual chefe de expedição Delegar funções dos sócios que focarão na estratégia

Atividades de maior investimento JustificativaInvestimento em nova linha de produtos Linha de produtos que dispensem montagemMelhorias no ambiente de trabalho Melhorias físicas e mudanças de layout

Estratégias vigentesMelhorar as condições de trabalho na medida do possível, sem grandes gastosFim da comercialização de produtos que exijam montagemMelhoria da qualificação dos funcionários


São as atividades relacionadas à atuação atual da empresa. Ou seja, é o que ela FAZ.

A identificação da vocação é importante em entidades lideradas por apenas uma pessoa.

Refere-se ao conhecimento das estratégias que já vêm sendo seguidas pela empresa, de modo que não ocorra descontinuidade e mudanças radicais de direção que possam ocasionar prejuízos.

A156


G183

A identificação da vocação é importante em entidades lideradas por apenas uma pessoa.

A184

São as atividades relacionadas à atuação atual da empresa. Ou seja, é o que ela FAZ.

A200

Refere-se ao conhecimento das estratégias que já vêm sendo seguidas pela empresa, de modo que não ocorra descontinuidade e mudanças radicais de direção que possam ocasionar prejuízos.

Utilização da venda de vassouras para poder vender outros produtos

Direção = Estratégias e Objetivos

Planilha 5: Escolha da estratégia a ser seguida (marcar x)

Estratégias citadasLista de possíveis estratégias para reduzir os pontos fracos e aproveitar os pontos fortes adotar?

1 Implantar política de crédito x2 Adotar convênios com cartões de crédito x3 04 0

Lista de possíveis estratégias para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaçasdo ambiente de uma região adotar?

1 Abrir pontos-de-venda na região B x2 03 04 0

Lista de possíveis estratégias para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaçasdo ambiente de um setor de atividade adotar?

1 Adotar atividades do setor A, atendendo sua clientela x2 03 04 0

Lista de possíveis estratégias para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaçasdo macroambiente clima adotar?

1 02 03 04 0

Lista de possíveis estratégias para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaçasdo macroambiente solo adotar?

1 02 03 04 0

Lista de possíveis estratégias para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaçasdo ambiente operacional adotar?

1 02 03 04 0

Lista de possíveis estratégias para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaçasdo ambiente interno adotar?

1 02 03 04 0

Lista de possíveis estratégias para adequar o campo de atuação com a missãovocação da empresa adotar?

1 Excluir a atividade "montagem" x2 Investir em informática, agilizando contatos comerciais x3 Contratar vendedores, conquistando novos clientes x4 0

Seleção das estratégias relacionadas no diagnóstico

O autor optou em primeiro definir a estratégia que decorre das atividades de orientação e diagnóstico, entendendo que o objetivo não pode preceder a estratégia, mas ter coerência com ela.

Alguns autores têm posição contrária de primeiro definir os objetivos e depois verificar as estratégias necessárias para atingi-los.

"Ressalta-se que os conceitos de estratégia e objetivos estão intimamente ligados, pois enquanto a estratégia dá o caminho, o objetivo mostra aonde se quer chegar" (p. 30)

A3

Seleção das estratégias relacionadas no diagnóstico

Estratégias a serem adotadas Objetivos decorrentesImplantar política de crédito Definir, até o fim do ano 1, critérios de crédito para o clienteAdotar convênios com cartões de crédito Estabelecer parcerias com duas operadoras a cada ano

00

Abrir pontos-de-venda na região B Alugar dois pontos comerciais a cada ano na mesma região000

Adotar atividades do setor A, atendendo sua clientela Criar, até o fim do ano 3, uma equipe de vendas especializada na atividade0000000000000000000

Excluir a atividade "montagem" Desativar a atividade, até o fim do ano em cursoInvestir em informática, agilizando contatos comerciais Comprar computadores anualmente e implantar sistema integrado na empresaContratar vendedores, conquistando novos clientes Atingir R$ 200.000 em faturamento até o fim do ano 3

0

Planilha 6: Metas e valores para base de cálculo

Objetivos não financeiros Metas a cada anoDescrição Parâmetro Ano atual Ano 1 Ano 2 Ano 3Melhorar agilidade na entrega dos transportadores Pr.entrega/dias 15 14 12 10Aumentar a carteira de clientes Cresc. % 3% 3% 3%

O autor optou em primeiro definir a estratégia que decorre das atividades de orientação e diagnóstico, entendendo que o objetivo não pode preceder a estratégia, mas ter coerência com ela.

Alguns autores têm posição contrária de primeiro definir os objetivos e depois verificar as estratégias necessárias para atingi-los.

"Ressalta-se que os conceitos de estratégia e objetivos estão intimamente ligados, pois enquanto a estratégia dá o caminho, o objetivo mostra aonde se quer chegar" (p. 30)

"Ressalta-se que a meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo" (p. 30)

F62

O autor optou em primeiro definir a estratégia que decorre das atividades de orientação e diagnóstico, entendendo que o objetivo não pode preceder a estratégia, mas ter coerência com ela. Alguns autores têm posição contrária de primeiro definir os objetivos e depois verificar as estratégias necessárias para atingi-los. "Ressalta-se que os conceitos de estratégia e objetivos estão intimamente ligados, pois enquanto a estratégia dá o caminho, o objetivo mostra aonde se quer chegar" (p. 30)

F98

"Ressalta-se que a meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo" (p. 30)

Objetivos financeiros Metas a cada ano

Produto

A Volume mensal de vendas do produto 691.67 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%A Preço do produto R$ 10.00 5.00% 2.00% 2.00% 2.00%A Volume mensal da matéria-prima do produto 1,041.67 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%A Custo unitário da matéria-prima do produto R$ 5.00 5.00% 4.00% 3.00% 3.00%A Mão-de-obra direta mensal do produto R$ 1,000.00 0.00% -50.00% -50.00% -100.00%A Custo mensal do equip./instalações do produto R$ 100.00 0.00% -50.00% -50.00% -100.00%B Volume mensal de vendas do produto 991.67 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%B Preço do produto R$ 7.00 4.00% 2.00% 2.00% 2.00%B Volume mensal da matéria-prima do produto 1,250.00 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%B Custo unitário da matéria-prima do produto R$ 4.00 5.00% 4.00% 3.00% 3.00%B Mão-de-obra direta mensal do produto R$ 1,100.00 0.00% -50.00% -70.00% -100.00%B Custo mensal do equip./instalações do produto R$ 110.00 0.00% -50.00% -70.00% -100.00%

Produto

A Salário fixo mensal do vendedor do produto R$ 39.17 R$ 39.17 R$ 39.17 R$ 39.17 R$ 39.17 A Comissão (porcentagem sobre venda) do produto 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%A Comercialização/propaganda mensal do produto R$ 100.00 R$ 120.00 R$ 140.00 R$ 160.00 R$ 200.00 B Salário fixo mensal do vendedor do produto R$ 39.17 R$ 39.17 R$ 3.33 R$ 39.17 R$ 39.17 B Comissão (porcentagem sobre venda) do produto 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%B Comercialização/propaganda mensal do produto R$ 100.00 R$ 120.00 R$ 140.00 R$ 160.00 R$ 200.00

Custos administrativos/mês R$ 1,500.00 R$ 1,200.00 R$ 1,000.00 R$ 900.00 R$ 850.00 Despesas/receitas financeiras (mês) R$ 158.33 R$ 158.33 R$ 158.33 R$ 158.33 R$ 158.33 Impostos (menos IR) R$ 830.00 R$ 910.71 R$ 975.37 R$ 1,044.62 R$ 1,118.79 Impostos (menos IR) em % sobre as vendas 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50%IR R$ - R$ - R$ 2,342.23 R$ 4,783.35 R$ 6,323.83 IR (porcentagem do lucro) 0.00% 25.00% 25.00% 25.00% 25.00%

Estoque de matéria-prima no balanço R$ - 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%Estoque de produto acabado no balanço R$ 30,000.00 5.00% 4.00% 3.00% 3.00%Contas a receber no balanço R$ 11,000.00 35.00% 35.00% 30.00% 30.00%Contas a pagar no balanço R$ 17,800.00 30.00% 25.00% 20.00% 20.00%

Metas que alteram o imobilizado Ano anterior Ano atual Ano 1 Ano 2 Ano 3Ex: sistema integrado R$ 2,500.00 R$ 2,000.00 R$ 2,000.00 R$ 2,000.00 Ex: compra de computadores R$ 1,400.00 R$ 1,000.00 R$ 1,000.00 R$ 1,000.00

Imobilizado R$ 50,000.00 R$ 53,900.00 R$ 56,900.00 R$ 59,900.00 R$ 62,900.00

Descri ção

Valor ano anterior

Variação % ano atual

Variação % ano 1

Variação % ano 2

Variação % ano 3

Descri ção

Valor no ano anterior

Valor no ano atual

Valor no ano 1

Valor no ano 2

Valor no ano 3

Descri ção


Valor no ano atual

Valor no ano 1

Valor no ano 2

Valor no ano 3

Descri ção


% vendas ano atual

% vendas ano 1

% vendas ano 2

% vendas ano 3

Viabilidade = Verificação dos Impactos Contabeis e FinanceirosAtenção: todas as planilhas contém fórmulas calculadas com base nos dados

Planilha 7: a) Projeções de vendas da planilha 6 (objetivos financeiros).

PRODUTO (ou classe de produtos): AAno ant. Ano atual Ano 1 Ano 2 Ano 3

Volume 8,300 8,715 9,151 9,608 10,089 % crescimento - 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%Preço (R$/Unidade de volume) R$ 10.00 R$ 10.50 R$ 10.71 R$ 10.92 R$ 11.14 % elevação/queda - 5.00% 2.00% 2.00% 2.00%Valor da receita (R$) R$ 83,000.40 R$ 91,507.94 R$ 98,005.00 R$ 104,963.36 R$ 112,415.76

PRODUTO (ou classe de produtos): BAno ant. Ano atual Ano 1 Ano 2 Ano 3

Volume 11,900 12,495 13,120 13,776 14,465 % crescimento - 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%Preço (R$/Unidade de volume) R$ 7.00 R$ 7.28 R$ 7.43 R$ 7.57 R$ 7.73 % elevação/queda - 4.00% 2.00% 2.00% 2.00%Valor da receita (R$) R$ 83,300.28 R$ 90,963.91 R$ 97,422.34 R$ 104,339.33 R$ 111,747.42

Planilha 7: b) Contribuição por classe de produtos

PRODUTO (ou classe de produtos): AAno ant. Ano atual Ano 1 Ano 2 Ano 3

RECEITA DE VENDASValor R$ 83,000.40 R$ 91,507.94 R$ 98,005.00 R$ 104,963.36 R$ 112,415.76 % de alteração - 10.2% 7.1% 7.1% 7.1%MATÉRIA-PRIMAVolume 12,500 13,125 13,781 14,470 15,194 % de alteração - 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%Valor (R$/volume) R$ 5.00 R$ 5.25 R$ 5.46 R$ 5.62 R$ 5.79 % de alteração - 5.00% 4.00% 3.00% 3.00%Total R$ 62,500.20 R$ 68,906.47 R$ 75,245.87 R$ 81,378.40 R$ 88,010.74 % de alteração - 10.3% 9.2% 8.1% 8.1%MÃO-DE-OBRA DIRETAValor R$ 12,000.00 R$ 12,000.00 R$ 6,000.00 R$ 3,000.00 R$ - % de alteração - 0.00% -50.00% -50.00% -100.00%CUSTO EQUIPAMENTOS/INSTALAÇÕESValor R$ 1,200.00 R$ 1,200.00 R$ 600.00 R$ 300.00 R$ - % de alteração - 0.00% -50.00% -50.00% -100.00%

MARGEM BRUTA R$ 7,300.20 R$ 9,401.47 R$ 16,159.14 R$ 20,284.96 R$ 24,405.01 DESPESAS DE COMERCIALIZAÇÃOSalário fixo R$ 470.04 R$ 470.04 R$ 470.04 R$ 470.04 R$ 470.04 Comissão (R$) R$ 4,150.02 R$ 4,575.40 R$ 4,900.25 R$ 5,248.17 R$ 5,620.79 Comissão (porcentagem sobre vendas) 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%Comercialização/propaganda R$ 1,200.00 R$ 1,440.00 R$ 1,680.00 R$ 1,920.00 R$ 2,400.00 TOTAL R$ 5,820.06 R$ 6,485.44 R$ 7,050.29 R$ 7,638.21 R$ 8,490.83 % de alteração - 11.4% 8.7% 8.3% 11.2%MARGEM (de contribuição) R$ 1,480.14 R$ 2,916.03 R$ 9,108.85 R$ 12,646.75 R$ 15,914.19

PRODUTO (ou classe de produtos): BAno ant. Ano atual Ano 1 Ano 2 Ano 3

RECEITA DE VENDASValor R$ 83,300.28 R$ 90,963.91 R$ 97,422.34 R$ 104,339.33 R$ 111,747.42 % de alteração - 9.2% 7.1% 7.1% 7.1%MATÉRIA-PRIMAVolume 15,000 15,750 16,538 17,364 18,233 % de alteração - 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%Valor (R$/volume) R$ 4.00 R$ 4.20 R$ 4.37 R$ 4.50 R$ 4.63 % de alteração - 5.00% 4.00% 3.00% 3.00%Total R$ 60,000.00 R$ 66,150.00 R$ 72,235.80 R$ 78,123.02 R$ 84,490.04 % de alteração - 10.3% 9.2% 8.1% 8.1%MÃO-DE-OBRA DIRETAValor R$ 13,200.00 R$ 13,200.00 R$ 6,600.00 R$ 1,980.00 R$ - % de alteração - 0.00% -50.00% -70.00% -100.00%CUSTO EQUIPAMENTOS/INSTALAÇÕESValor R$ 1,320.00 R$ 1,320.00 R$ 660.00 R$ 198.00 R$ - % de alteração - 0.00% -50.00% -70.00% -100.00%

MARGEM BRUTA R$ 8,780.28 R$ 10,293.91 R$ 17,926.54 R$ 24,038.31 R$ 27,257.38 DESPESAS DE COMERCIALIZAÇÃOSalário fixo R$ 470.04 R$ 470.04 R$ 39.96 R$ 470.04 R$ 470.04 Comissão (R$) R$ 4,165.01 R$ 4,548.20 R$ 4,871.12 R$ 5,216.97 R$ 5,587.37 Comissão (porcentagem sobre vendas) 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%Comercialização/propaganda R$ 1,200.00 R$ 1,440.00 R$ 1,680.00 R$ 1,920.00 R$ 2,400.00 TOTAL R$ 5,835.05 R$ 6,458.24 R$ 6,591.08 R$ 7,607.01 R$ 8,457.41 % de alteração - 10.7% 2.1% 15.4% 11.2%MARGEM (de contribuição) R$ 2,945.23 R$ 3,835.67 R$ 11,335.47 R$ 16,431.31 R$ 18,799.97

Demonstração de Resultado

RECEITA COM VENDAS R$ 166,300.68 R$ 182,471.85 R$ 195,427.35 R$ 209,302.69 R$ 224,163.18

Descrição Ano ant. Ano atual Ano 1 Ano 2 Ano 3Margem do produto A R$ 1,480.14 R$ 2,916.03 R$ 9,108.85 R$ 12,646.75 R$ 15,914.19 (+) Margem do produto B R$ 2,945.23 R$ 3,835.67 R$ 11,335.47 R$ 16,431.31 R$ 18,799.97 (-) Custos administrativos R$ 18,000.00 R$ 14,400.00 R$ 12,000.00 R$ 10,800.00 R$ 10,200.00 (+) Receitas financeiras R$ 1,899.96 R$ 1,899.96 R$ 1,899.96 R$ 1,899.96 R$ 1,899.96 (-) Impostos (menos IR) R$ 830.00 R$ 910.71 R$ 975.37 R$ 1,044.62 R$ 1,118.79 Impostos (% vendas) 0.5% 0.5% 0.5% 0.5% 0.5%Lucro antes IR R$ (12,504.67) R$ (6,659.05) R$ 9,368.90 R$ 19,133.39 R$ 25,295.32 IR (porcentagem do lucro) 0.00% 25.00% 25.00% 25.00% 25.00%IR R$ - R$ - R$ 2,342.23 R$ 4,783.35 R$ 6,323.83 Lucro líquido R$ (12,504.67) R$ (6,659.05) R$ 7,026.68 R$ 14,350.04 R$ 18,971.49

Planilha 7: c) Estoque / Contas a pagar ou receber

Descrição Ano ant. Ano atual Ano 1 Ano 2 Ano 3Receita de vendas no mês R$ 13,858.39 R$ 15,205.99 R$ 16,285.61 R$ 17,441.89 R$ 18,680.27 Estoque matéria-prima (data balanço) R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - Estoque matéria-prima (% venda) 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%Estoque produto acabado (data balanço) R$ 30,000.00 760.30 651.42 523.26 560.41 Estoque produto acabado (% venda) 216.48% 5.00% 4.00% 3.00% 3.00%Contas a receber (data balanço) R$ 11,000.00 R$ 5,322.10 R$ 5,699.96 R$ 5,232.57 R$ 5,604.08 Contas a receber (%venda) 79.37% 35.00% 35.00% 30.00% 30.00%Contas a pagar (data balanço) R$ 17,800.00 R$ 4,561.80 R$ 4,071.40 R$ 3,488.38 R$ 3,736.05 Contas a pagar (%venda) 128.44% 30.00% 25.00% 20.00% 20.00%Observação: os valores serão base para calcular o balanço.

Planilha 7: d) Imobilizado

Metas que alteram o imobilizado Ano anterior Ano atual Ano 1 Ano 2 Ano 3Imobilizado R$ 50,000.00 R$ 53,900.00 R$ 56,900.00 R$ 59,900.00 R$ 62,900.00 Variação (%) - 7.80% 5.57% 5.27% 5.01%Observação: os valores serão base para calcular o balanço.

Planilha 7: e) Balanço

Ativo Ano anterior Ano atual Ano 1 Ano 2 Ano 3Caixa/bancos R$ (5,704.67) R$ (7,419.35) R$ 5,398.12 R$ 12,605.86 R$ 17,103.47 Contas a receber R$ 11,000.00 R$ 5,322.10 R$ 5,699.96 R$ 5,232.57 R$ 5,604.08 Matéria-prima R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - Produtos acabados R$ 30,000.00 R$ 760.30 R$ 651.42 R$ 523.26 R$ 560.41 Imobilizado R$ 50,000.00 R$ 53,900.00 R$ 56,900.00 R$ 59,900.00 R$ 62,900.00 TOTAL R$ 85,295.33 R$ 52,563.05 R$ 68,649.51 R$ 78,261.68 R$ 86,167.95 Passivo Ano anterior Ano atual Ano 1 Ano 2 Ano 3Contas a pagar R$ 17,800.00 R$ 4,561.80 R$ 4,071.40 R$ 3,488.38 R$ 3,736.05 Patrimônio R$ 67,495.33 R$ 48,001.25 R$ 64,578.10 R$ 74,773.30 R$ 82,431.90 TOTAL R$ 85,295.33 R$ 52,563.05 R$ 68,649.51 R$ 78,261.68 R$ 86,167.95

Planilha 7: f) Mutações do balanço: reflexo das ações estratégicas

FONTES Ano atual Ano 1 Ano 2 Ano 3Reduções de AtivosCaixa/bancos R$ 1,714.67 R$ - R$ - R$ - Contas a receber R$ 5,677.90 R$ - R$ 467.40 R$ - Estoque R$ 29,239.70 R$ 108.87 R$ 128.17 R$ - Imobilizado R$ - R$ - R$ - R$ - Aumento do PassivoContas a pagar R$ - R$ - R$ - R$ 247.67 Patrimônio R$ - R$ 16,576.85 R$ 10,195.20 R$ 7,658.60 Total Fontes R$ 36,632.28 R$ 16,685.72 R$ 10,790.76 R$ 7,906.28

APLICAÇÕES Ano atual Ano 1 Ano 2 Ano 3Aumento de AtivosCaixa/bancos R$ - R$ 12,817.46 R$ 7,207.74 R$ 4,497.61 Contas a receber R$ - R$ 377.87 R$ - R$ 371.51 Estoque R$ - R$ - R$ - R$ 37.15 Imobilizado R$ 3,900.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 R$ 3,000.00 Redução no PassivoContas a pagar R$ 13,238.20 R$ 490.39 R$ 583.02 R$ - Patrimônio R$ 19,494.07 R$ - R$ - R$ - Total de Aplicações R$ 36,632.28 R$ 16,685.72 R$ 10,790.76 R$ 7,906.28

Planilha 7: g) Informações (índices)

Ano anterior Ano atual Ano 1 Ano 2 Ano 3Índice de liquidez 1.98 (0.29) 2.89 5.26 6.23 Índice de liquidez seco 0.30 (0.46) 2.73 5.11 6.08 Rentabilidade - -10% 15% 22% 25%Lucro R$ (12,505) R$ (6,659) R$ 7,027 R$ 14,350 R$ 18,971 Vendas R$ 166,301 R$ 182,472 R$ 195,427 R$ 209,303 R$ 224,163 Imobilizado R$ 50,000 R$ 53,900 R$ 56,900 R$ 59,900 R$ 62,900 Patrimônio R$ 67,495 R$ 48,001 R$ 64,578 R$ 74,773 R$ 82,432

Ano anterior Ano atual Ano 1 Ano 2 Ano 3

R$(50,000)

R$-

R$50,000

R$100,000

R$150,000

R$200,000

R$250,000

Lucro

Vendas

Imobilizado

Patrimônio

Ano anterior Ano atual Ano 1 Ano 2 Ano 3

R$(50,000)

R$-

R$50,000

R$100,000

R$150,000

R$200,000

R$250,000

Lucro

Vendas

Imobilizado

Patrimônio

Operacional

Planilha 8: Estabelecimento de ações

AÇÃO 1 Elaborar plano de concessão de créditoDescrição: Implantar política de créditoBarreiras a superar: Resistências entre o pessoal do financeiro e de vendasResponsável principal: Gerente administrativoCo-responsáveis: Coordenador financeiro e coordenador de vendasRecursos necessários: Apoio de um analista de cada área; tempo livre de 1000 horas (reuniões)

AÇÃO 2Descrição:Barreiras a superar:Responsável principal:Co-responsáveis:Recursos necessários:






Visa integrar o que é planejado no nível estratégico ao nível administrativo e operacional.

"O planejamento em nível operacional é chamado de Ações, que devem refletir a real necessidade de pessoas e recursos, servindo para comprometer as pessoas com os planos [...] Para que haja um acompanhamento desse compromisso, é necessário que se estabeleça um cronograma, no qual as datas estabelecidas servirão de controle para que as ações sejam efetivamente realizadas" (p. 38 e 39)

Podem ser: financeiros, materiais, humanos, tempo e etc.

A3

Visa integrar o que é planejado no nível estratégico ao nível administrativo e operacional. "O planejamento em nível operacional é chamado de Ações, que devem refletir a real necessidade de pessoas e recursos, servindo para comprometer as pessoas com os planos [...] Para que haja um acompanhamento desse compromisso, é necessário que se estabeleça um cronograma, no qual as datas estabelecidas servirão de controle para que as ações sejam efetivamente realizadas" (p. 38 e 39)

A10

Podem ser: financeiros, materiais, humanos, tempo e etc.

Visa integrar o que é planejado no nível estratégico ao nível administrativo e operacional.

"O planejamento em nível operacional é chamado de Ações, que devem refletir a real necessidade de pessoas e recursos, servindo para comprometer as pessoas com os planos [...] Para que haja um acompanhamento desse compromisso, é necessário que se estabeleça um cronograma, no qual as datas estabelecidas servirão de controle para que as ações sejam efetivamente realizadas" (p. 38 e 39)

CRONOGRAMA

AÇÃO ATIVIDADE Mês Trimestre Ano1 2 3 4 5 6 1 2 1 2 3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

modelo 1 - planejamento estratégico

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