monografia de liderazgo
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1 ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO
1.1 LIDERAZGO
Desde su origen, el hombre se ha
agrupado en comunidades.
Comunidades que, para su subsistencia,
tuvieron que tomar decisiones, coordinar
esfuerzos y llevar a cabo acciones
enfocadas hacia el progreso y el
bienestar común. Se puede observar a
través de la historia, que en los
diferentes pueblos y culturas, surgen
siempre individuos que se destacan por ejercer siempre estas
funciones. A estos individuos se les ha calificado con el titulo de líderes.
“Los pasos de los grandes líderes son como truenos que hacen
retumbar la historia. A lo largo de los siglos desde los antiguos griegos
hasta hoy pasando por Shakespeare; pocos temas han resultado tan
fascinantes para dramaturgos e historiadores como la personalidad de
los grandes líderes.
1.1.1 CONCEPTO
El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades laborales
de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a
los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su
voluntad para aceptar las ordenes del líder, ayudan a definir
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la posición del líder y
permiten que
transcurra el proceso
del liderazgo; si no
hubiera a quien
mandar, las
cualidades de
liderazgo del gerente
serian irrelevantes.
En segundo, el
liderazgo entraña una
distribución desigual
del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los
miembros del grupo lo carecen de poder; pueden dar forma, y
de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más
poder.
Las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar,
poder correctivo, poder legitimo, poder de referencia y poder
experto. Cuando mayor sea la cantidad de estas fuentes de
poder que estén a disposición del gerente, tanto mayor será
su potencial para ser un líder efectivo. Sin embargo, en la vida
de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los
gerentes de igual nivel – con la misma cantidad poder legitimo
- tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de
recompensar, de coacción, de referencia y de experto.
Así pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para
usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta
de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y
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algunos líderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía.
El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros,
pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James
McGregor Bruns argumenta que el líder que pasa por alto los
componentes morales del liderazgo pasara a la historia como
un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta de liderazgo de un
líder, puedan elegir con inteligencia. Como afirma Michael
Josephson, conocido estudioso de la ética: “La ética no se
aprende de personas moralistas, que nos sermonean o tratan
de predicar sobre cuestiones éticas; la ética se aprende de las
personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder
sobre nosotros. Ellas son las que en verdad enseñan la ética.
Es importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy
importante que los lideres y los modelos de roles, trátese de
estrellas de los deportes o políticos, hagan declaraciones
éticas positivas, siempre y cuando no sean hipócritas.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran
relación con las actividades administrativas, y el primero es
muy importante para las segundas, el concepto de liderazgo
no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho
que la mayor parte de las organizaciones están sobre
administradas y sub lideradas. Una persona quizá sea un
gerente eficaz – buen planificador y administrador justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del líder para
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motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces – con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devoción -, pero
carentes de las habilidades administrativas para canalizar la
energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones,
muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que
también tienen habilidades de líder.
Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente:
“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación
humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos”.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran
relación con las actividades administrativas y el primero es
muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no
es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre
el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones están sobres administrados
y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz
(buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líder eficaces con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devolución , pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energía que
desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico
del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
están apreciando más a los gerentes que también tiene
habilidades de líderes.
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1.1.2 CARACTERISTICAS
Las características del líder se basan en el supuesto, de que
es posible encontrar un número definible de cualidades
individuales que determinen la capacidad para ejercer el
liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990).
Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad,
capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo
del interés especifico de cada estudio (Dessler 1979).
Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de
encontrar un patrón regular de características en los lideres,
se encuentran: Ghiselli, quien hallo que: inteligencia, habilidad
de supervisión, iniciativa, seguridad en si mismo y nivel
socioeconómico auto percibido eran atributos comunes a los
dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 c.p Dessler 1979) y
Stogdill cuya revisión de las investigaciones en el área, desde
1904 hasta 1970, dio resultados bastantes concluyentes en
cuanto a una larga lista de atributos asociados al liderazgo
como son juicio, toma de decisiones, originalidad,
adaptabilidad, estabilidad emocional, responsabilidad,
sociabilidad, vigor, además de otros. ( Stogdill 1948 1974 c.p.
Bass 1983.)
Entendemos el líder por las siguientes características.
a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los
demás miembros los patrones culturales y significados que ahí
existen.
b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos
individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto,
voz, etc.).
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c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en
algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el
que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o
más bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no
puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En
cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de
tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se
presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su
capacidad de líder.
1.1.3 TEORIAS ACERCA DEL LIDERAZGO
Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las
distintas posiciones teóricas que se han propuesto para tratar
de explicar el fenómeno del liderazgo. En algunas definiciones
se enfatizan más las variables internas del individuo que
ejerce el liderazgo; este es el: punto de vista de la teoría de
las características del líder. En otras, lo relevante, son las
conductas que llevan al líder a ejercer sus funciones: el
enfoque conductual o teoría de los estilos de liderazgo. En un
tercer grupo, se pueden encuadrar aquellas definiciones, en
las que se destacan las destrezas que el individuo requiere
para desempeñarse exitosamente en cada situación: el
enfoque situacional.
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1.1.4 ESTILOS DE LIDERAZGO
Un segundo enfoque es el de las teorías conductuales, que
proponen los llamados estilos de liderazgo. Mientas que la
teoría de las características trata de explicar el liderazgo sobre
la base de lo que “es” el líder, la de los estilos de liderazgo lo
explica según lo que el líder “hace”.
De esa forma estas teorías insisten en analizar los
comportamientos del líder en el desempeño de sus funciones.
Se han identificado dos orientaciones básicas: 1.- hacia la
tarea y 2.- hacia las personas, que definen los estilos de
liderazgo.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del
liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder
lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores.
Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relación con sus seguidores. El enfoque más común para
analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos
tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los
deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de
las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el
más importante ha sido la descripción de los tres estilos
básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de
rienda suelta.
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A- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se
centralizan en el líder. Puede
considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede
sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos
o puede tener otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus
decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de
sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.
B- EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el
estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su
derecho a tomar
decisiones finales y señala
directrices específicas a
sus subalternos pero
consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez más útiles y
maduras.Impulsa también a sus subalternos a incrementar su
capacidad de auto control y los insta a asumir más
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responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder
que apoya a sus subalternos y no asume una postura de
dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
C- EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA
SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de
liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones Puede decir a sus seguidores “aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de
que se haga bien”. Este líder espera que los subalternos asu-
man la responsabilidad por su propia motivación, guía y
control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos
estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más
definidas.
En una época, algunos autores y administradores separaban
uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la
panacea para todas las necesidades de supervisión. La
mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el
estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como
la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores
del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias más recientes
enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso
de los estilos de liderazgo, como oposición al
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” Se cree que
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en la sociedad dinámica actual son raros los administradores
cuyos pensamientos y preferencias sean completamente
iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que
tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo
general se recomienda que el administrador tome en cuenta
una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo
es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si
prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que
otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.
1.1.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir.
. Una organización puede tener una planeación adecuada,
control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la
falta de un líder apropiado.
. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organización.
. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación
deficiente y malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
1.1.6 TENDENCIA DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas,
cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca
nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
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actualmente estamos en un periodo de transición hacia la
sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este período la principal amenaza era la conquista.
La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario
despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la
función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar
aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de
vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de
alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde
“pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la
capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
- A medida que se incrementa la taza de innovación, con
frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes
de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento
eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
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- Las tres últimas edades se han desarrollado
extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha
hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin
líderes que entiendan o sepan como se maneja la
información. El líder moderno de la información es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.
6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.
- Las características del liderazgo que describiremos, han
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado.
Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué
habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el
futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes
necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van
a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la
nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas,
números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar
la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están
dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar
para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar
su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,
para conservar un margen de competencia.
1.1.7 SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGO
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Por último están las teorías. Este enfoque pretende definir el
liderazgo efectivo más que el fenómeno de liderazgo.
Esta teoría tiene un corte más pragmático, ya que busca
dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y
características necesarias para enfrentar exitosamente una
situación determinada.
En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales
como la teoría de dependencia, la cual propone tres factores
situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relación
líder – miembro, estructura de la tarea y poder de la posición.
El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que sugiere
que la medida de la eficacia del liderazgo, vendrá dada por la
participación más activa de los subalternos. Y, entre otros la
propuesta de Hersey y Blanchard que distingue cuatro estilos
de liderazgo: el que habla, el que vende, el que participa y el
que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en
determinadas situaciones.
Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y
abundantes teorías del liderazgo, no existe un enfoque
universalmente aceptado. “Existen múltiples interpretaciones
del liderazgo, cada una con sus propios estilos de
comprensión, pero cada una sigue siendo una explicación
incompleta”
2 ENFOQUES DEL LIDERAZGO
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2.1 ENFOQUE DE RASGO
El primer esfuerzo sistemático realizado por psicólogos y otros
investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir las
características personales
2.1.1 LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON
La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los líderes
caben en esta categoría. Sin embargo, en gran medida no han
podido descubrir ningún atributo que distinga, de manera clara y
consistente, a los líderes de los seguidores. Sin duda, se ha visto
que los líderes, como grupo, son más
listos, más extrovertidos y más
seguros de si mismo que los que no
son líderes. Asimismo, suelen ser más
altos. Sin embargo, aunque millones
de personas tienen estos atributos, la
mayor parte de ellas jamás llegaran a
puestos de liderazgo. Además,
muchos líderes indudables no han tenido estos atributos - Por
ejemplo, Abrahán Lincoln era taciturno e introvertido y Napoleón era
muy chaparro. Además, es posible que las personas adquieran más
confianza y seguridad en sí mismas cuando ocupan el puesto de
liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados pueden ser
resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la
capacidad para dirigir. Aunque quizás algún día la medición de la
personalidad pueda ser tan exacta que logren aislar los rasgos del
líder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que
destacan como lideres no cuentan con una sola constelación de de
rasgos, con toda claridad, de quienes no lo son.
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El asunto se complica con la cuestión de los perjuicios culturales. Por
ejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los líderes
estadounidenses. ¿Significa ello que la estatura es un atributo de los
líderes o solo refleja la propensión de la cultura estadounidense a
buscar líderes entre las filas de los hombres caucásicos? Las
hipótesis sobre los rasgos de los líderes bien podrían cambiar
conforme aumente la cantidad de mujeres, minorías, homosexuales y
minusválidos que lleguen a puestos de liderazgo.
2.1.2 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS
Los intentos por comparar las características de los lideres efectivos
con los de los inefectivos – la segunda categoría de estudio atributos
del líder – Son menos y más recientes, aunque, en general, tampoco
han podido aislar los rasgos ligados claramente a los lideres con
éxito. Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad
en sí mismo estaban ligadas a niveles de y desempeño
administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo que el
factor independiente más importante en cuanto al nivel y el
desempeño administrativos era la capacidad del gerente para
supervisar; es decir, su habilidad para usar métodos de supervisión
adecuados para una situación específica. La mayor parte de los
estudios en este campo también han arrojado que la eficacia del líder
no depende de una serie particular de rasgos, sino más bien de la
medida en que los rasgos del líder se adecuan a los requisitos de la
situación.
Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos
probable que las mujeres destaquen como líderes que los hombres,
cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada
vez hay más personas que creen en la igualdad de capacidades y
oportunidades, los estereotipos sexuales, con frecuencia
inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se reconozca a las
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mujeres como posibles líderes. No obstante, las mujeres que llegan a
ser líderes, no solo obtiene el mismo desempeño que los hombres
líderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que por regla
general, son percibidas por lo empleados con el mimo grado de
efectividad que los hombres
2.2 ENFOQUE CONDUCTISTA
Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan
con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron
de aislar las conductas características de los líderes efectivos. Es decir,
en lugar de tratar de averiguar quiénes son los líderes efectivos, los
investigadores trataron de determinar que hacen los líderes efectivos:
como delegan tareas, como efectúan sus labores, etc. Las conductas, a
diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las
personas que aprendían las conductas propias del liderazgo podrían
dirigir mejor. Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos
de la conducta de los líderes: las funciones y los estilos de líder.
2.2.1 FUNCIONES DEL LÍDER
Los investigadores que explotaron las funciones del líder
llegaron a la con conclusión de que los grupos, para operar
debidamente, necesitan que alguien desempeñe dos
funciones básicas: las funciones relativas a las tareas, o de la
solución de problemas, y las funciones para mantener el grupo
incluyen actividades como mediar las disputas y asegurarse
de que las personas se sienten apreciadas por el grupo.
La persona que puede desempeñar bien los dos roles, sería
un líder especialmente efectivo. Sin embargo, en la práctica, el
líder quizá solo tenga la habilidad, el temperamento o el
tiempo para desempeñar un rol. Esto no significa que el grupo
está sentenciado a muerte. Algunos estudios han arrojado
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que los grupos más efectivos tienen alguna forma de liderazgo
compartido: una persona (por regla general, el administrador o
líder formal) se encarga de la función de las tareas, y otro
miembro se encarga de la función social.
2.3 ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGO
El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de
contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia
del liderazgo en diferentes situaciones.
El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de
la motivación, que dice que la motivación de una persona dependerá de
las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o el
atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de
formas para influir en los empleados, Evans dice que lo más importante
es su capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo que
los empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes
determinan la disponibilidad de las “etas” (recompensas) y las “rutas”
mediante las cuales se ganaran.
Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las
recompensas que pueden obtener los empleados, así como en la forma
en la que los empleados perciben la ruta que conduce a esas
recompensas. Por ejemplo, un gerente concentrado en los empleados,
no solo ofrecerá sueldos y ascensos, sino también apoyo, aliento,
seguridad y respeto. Este tipo de gerente también será sensible a las
diferencias existentes entre sus empleados y adaptara las recompensas
a la persona. Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofrecerá
una serie de recompensas más estrechas, menos personalizadas, pero,
por lo general, será mucho mejor que el gerente concertado en los
empleados para vincular desempeño de los empleados con las
recompensas. Los empleados de un gerente orientado hacia las tareas
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sabrán, con exactitud, que grado de productividad o desempeño deben
alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. Evans
piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con mas anhelo.
House y sus compañeros han tratado de expandir la teoría de la ruta-
meta identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de
liderazgo más efectivo: Las características personales de los empleados
y las presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que
deban soportar lo empleados.
3 FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO
Las investigaciones sobre la conducta de los líderes se mueven en muchas
direcciones. En esta sección se analizara el liderazgo carismático y
transformador, así como una resurrección reciente del enfoque conductista.
Después se analizaran dos desafíos que enfrentan nuestras ideas
tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escéptica en la
personalidad del líder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la
forma en que los seguidores ven a sus líderes.
3.1 EL LÍDER CARISMÁTICO Y TRANSFORMADOR
Un campo que ha despertado gran interés es el estudio de las personas
que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas
personas reciben el nombre de personas carismáticos o
transformadores. El interés por estos líderes transformadores tiene,
cuando menos, dos orígenes. En primer término, muchas compañías
grandes; entre ellas gigantes como AT&T, IBM y GM, han emprendido
programas para la “transformación” de la organización, con enormes
cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que
estas transformaciones requieren líderes transformadores. En segundo,
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hay muchos que piensan que la teoría del liderazgo ha perdido de vista
al líder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones.
La visibilidad de un líder empresarial como Lee Iacocca o una figura
militar como el general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos
líderes, al parecer, tienen características personales que los distinguen,
pero que las teorías existentes no toman en cuenta.
3.2 TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS
Existen dos tipos de conductas de líderes:
La transaccional y la transformadora.
Los lideres transaccionales determinar lo que deben hacer los
empleados para alcanzar los objetivos de la organización y de los suyos
propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar
a que puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario.
Por otra parte, los lideres transformadores “nos motivan para que
hagamos más de lo que esperábamos hacer originalmente”, porque
aumentan nuestra apreciación de la importancia y el valor de nuestras
tareas, “nos hacen ir más allá de nuestros intereses personales para
bien del equipo, la organización o una política más general” y porque
eleva nuestro nivel de necesidades a las de ordenes más altos, por
ejemplo la realización.
Gran parte de la teoría del liderazgo que se ha analizado también
encaja en la teoría transaccional de Bass y de este argumenta que,
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hasta ahora, dicha teoría es útil y practica. Sin embargo, los lideres,
para ser enteramente eficaces y producir consecuencias importantes en
sus organizaciones deben usar su visión personal y su energía para
inspirar a sus seguidores.
3.3 TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO DE HOUSE
Sugiere que los líderes carismáticos tienen muchísimo poder de
referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de
influir en los demás. El líder carismático tiene “una cantidad muy
importante de confianza en sí mismo y dominio, así como una solidad
convicción en la rectitud moral de las creencias” o cuando menos la
capacidad de convencer a sus seguidores de que él posee dicha
confianza y convicción. House sugiere que los líderes carismáticos
comunican una visión o meta de orden superior (trascendente) que
consigue el compromiso y la energía de los seguidores. Ponen mucho
cuidado en crear una imagen de éxito y competencia y de ser ejemplo,
con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo,
comunican a sus seguidores muchas expectativas, además de la
confianza de que los seguidores cumplirán con dichas expectativas.
Un aspecto de la teoría de House, que con toda probabilidad merecerá
atención detenida, es el tipo de visión que persiguen los líderes
transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos de
Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son
conmovedores, House y otros están bien conscientes de que la
capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energía no es
garantía de que la causa o la visión sean meritorias. Adolfo Hitler
también fue famoso por su carisma y por las tragedias que su liderazgo
causo a sus seguidores y a otras personas. Los líderes transformadores
pueden tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes y
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para ayudar a las personas a encontrar sentido y emoción en sus vidas
laborales, pero pueden presentar un grave peligro si sus metas y
valores se contraponen a los postulados básicos de la sociedad
civilizada.
3.4 RETOS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO
Esta posición afirma que gran parte de la conducta humana adquiere
forma en razón de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer las
necesidades e impulsos insatisfechos. En otras palabras, quizá no
sepamos por qué hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la
conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la
infancia, que son difíciles de recordar.
Tomemos el concepto de House del líder carismático que reúne a la
gente para cumplir una visión heroica. Kets de Vries sugiere que, en
realidad, el líder adulto podría estar actuando debido a la necesidad de
controlar el ambiente que corresponde a un niño de tres años. El hecho
de que este drama fuera de lugar produzca consecuencias sociales
positivas quizá tenga importancia secundaria para el líder quien,
inconscientemente, está tratando de liberar una frustración personal
Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engañar y que
debemos retornar a una teoría más esencial de la naturaleza humana
para entender la compleja dinámica del liderazgo.
3.4.1 ENFOQUE PSICOANALÍTICO DEL LIDERAZGO
Kets de Vries sostiene que, para entender el porqué algunas
personas llegan a ser líderes, es preciso adoptar una posición
psicoanalítico. Iniciada por Sigmund Freud, afirma que gran
parte de la conducta humana adquiere forma en razón de los
esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e
impulsos insatisfechos.
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De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen
en las primeras experiencias de la infancia, que son difíciles
de recordar.
3.4.2 ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO
Según esta posición, los seguidores han creado visiones
románticas o idealizadas de lo que hacen los lideres, de lo que
pueden lograr y de forma en que pueden afectar las vidas de
los seguidores. Estas visiones románticas se presentan
porque la mayoría tenemos dificultad para entender cómo
funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra
sociedad, así que nos dirigimos a los líderes para que hagan
más simple nuestra existencia. Por tanto, la visión romántica
del liderazgo y los líderes habla tanto de los seguidores como
de los líderes. Quizá la gente necesite una visión romántica de
los líderes para poder concentrarse en las necesidades de la
organización y satisfacerlas. De ser así, el líder podrá motivar
e influir solo en la medida que los seguidores tengan confianza
en dicho líder. Cuando se pierde la confianza, la efectividad
del líder disminuirá, haga lo que haga. El romanticismo del
liderazgo sugiere que el liderazgo, en realidad, no es
necesario; el concepto de los equipos y los grupos “auto
gestionados” han aceptado este reto.
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CONCLUSIONES
Mediante el análisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es
universal, existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se
ha convertido en el punto clave de toda organización, institución,
sistema, comunidades y naciones.
Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, por que
debemos estar orientados y guiados en la búsqueda de objetivos para
alcanzar metas propuestas en la visión.
La definición de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la
situaciones de interacción humana
Tomamos al liderazgo como una función social, antes que como un
rasgo de personalidad.
Todo ser humano es un líder potencial y en la medida que desarrolla
sus habilidades podrá desempeñar esa función adecuadamente.
En nuestra opinión debemos señalar que todavía quedan muchos
puntos por aclarar del liderazgo carismático ya que los estudios
realizados no han llegado a su plenitud.
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RECOMENDACIONES
Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros líderes que se
enfoquen en la superación y corrección de errores.
Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de
la sociedad.
Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de líderes con
visiones positivas para las comunidades.
Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos
líderes orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores.
Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los
múltiples aspectos que involucran la vida humana.
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BIBLIOGRAFIA
Koontz M. Y O’Donell C. Elementos de Administración. 3ra Ed. McGraw Hill,
México.
Stoner James A. Administración. Sexta Edición Ed.Prentice Hispanoamerica.
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Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría General de la Administración.
Séptima Edición Ed. McGraw Hill. México.
Manuel Pérez Rosales. Diccionario de Administración. 5ta Edición. Ed. San
Marcos E.I.R.L. Lima Perú.
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