netzwerke in der weiterbildung - weitergelernt.de · tor bei einer netzwerkgründung bedeutend...

Es gibt kaum einen Bereich in der Aus- und Weiterbildung in dem die Idee der Vernetzung nicht als leitendes Prinzip und Schluumlsselkompetenz fuumlr Bildungsverantwortliche postuliert wird Netzwerke koumlnnen unter anderem den Informationsaustausch verbessern die Erreichung von Zielen oder die Problemloumlsungskompetenz erhoumlhen Aber wie koumlnnen Netzwerke fuumlr Bildungstraumlger in der Praxis gestaltet werden Was gehoumlrt zum Aufbau und zur Pflege von Netzwerken welche Herausfor-derungen der Netzwerkarbeit gilt es im Alltag zu bewaumlltigen

Diese und weitere Fragen sind gemeinsam mit unterschiedlichen Per-spektiven auf und Erfahrungen mit dem Themenfeld Netzwerke in der Weiterbildung in die dritte Ausgabe der Heftenreihe bdquoweiter gelerntldquo geflossen

ISBN 978-3-9814948-5-3

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weiter gelernt

Nr 3 ndash Maumlrz 2013

Netzwerke in der Weiterbildung

Beitraumlge zur Weiterbildungsdiskussion

weiter gelernt

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Impressum

Entwicklung und Konzeption kos GmbH Rungestraszlige 18 10179 Berlin wwwkos-qualitaetde E-Mail infokos-qualitaetde

Redaktion Indra Kuumlhlcke

Auftraggeber Senatsverwaltung fuumlr Arbeit Integration und Frauen des Landes Berlin Referat Berufliche Qualifizierung Oranienstraszlige 106 10969 Berlin

Das Projekt bdquoQualitaumlt Beruflicher und Betrieblicher Qualifizierung ndash Koordinierungsstelle Qualitaumltldquo wird im Rahmen des Programms BerlinArbeit gefoumlrdert mit Mitteln des Landes Berlin

Das Projekt Koordinierungsstelle Qualitaumlt hat im Rahmen der Beaufshytragung durch die Senatsverwaltung fuumlr Arbeit Integration und Frauen Konzepte und Modelle als Unterstuumltzungspraxis fuumlr die Berliner Weitershybildungsanbieter entwickelt die mit der Heftenreihe bdquoweiter gelerntldquo verbreitet werden Bei einer Nutzung und Verwertung der Heftenreihe bdquoweiter gelerntldquo ist die urheberrechtliche Stelle zu nennen

kos GmbH Projekt Koordinierungsstelle Qualitaumlt beauftragt durch die Senatsverwaltung fuumlr Arbeit Integration und Frauen des Landes Berlin Referat Berufliche Qualifizierung

Alle veroumlffentlichten Informationen beruhen auf sorgfaumlltigen Rechershychen der verwendeten Quellen Fuumlr die Inhalte externer Internetseiten uumlbernimmt die Redaktion keine Haftung Fuumlr den Inhalt der verlinkshyten Seiten sind ausschlieszliglich deren Betreiberinnen verantwortlich Das Team der kos freut sich uumlber Ruumlckmeldungen Anregungen und Hinweise zur Heftenreihe

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Inhaltsverzeichnis

Einleitung 3

Anlaumlsse fuumlr Netzwerkbildungen 6

Fuumlnf Elemente eines Netzwerkes 8

Schritte des Netzwerkaufbaus 19

Checkliste ndash Bewertungskriterien fuumlr ein erfolgreiches Netzwerk 21

Erfolgsfaktoren der Netzwerkarbeit 23

Literatur und Quellen 27

Einleitung


Begriffe wie bdquoNetzwerkeldquo und bdquoNetworkingldquo gehoumlren heute zum Alltag auch soziale Netzwerke wie Xing oder Facebook haben zunehmende Praumlsenz und werden privat wie beruflich fuumlr soziale Interaktionen geshynutzt Einige Soziologen charakterisieren unsere Gesellschaft sogar als bdquoNetzwerkgesellschaftldquo

Netzwerke erhalten eine enorme Bedeutungszuschreibung sowohl fuumlr die Erfuumlllung uumlbergreifender gesellschaftlicher oumlkonomischer politischer und sozialer Aufgaben als auch fuumlr das individuumsbezogeshyne berufliche und private Leben Der Begriff des Netzwerks wird aber haumlufig ndash und das nicht nur im Aus- und Weiterbildungskontext ndash inshytuitiv verwendet ist nicht einheitlich definiert und scheint bisweilen zwischen Modeerscheinung Absolutheitsanspruch und alternativer Handlungskoordination zu changieren

So haben auch die Erfahrungen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer am Workshop zum Thema Netzwerke gezeigt dass der Begriff des Netzwerks mit ganz individuellen Erfahrungen und Vorstellungen belegt ist Waumlhrend die einen unter Netzwerken eher informelle soziale Netzshywerke oder Kontakte im Sinne des persoumlnlichen bdquoNetworkingldquo versteshyhen meinen andere damit staumlrker institutionalisierte Netzwerke mit houmlherem Formalisierungsgrad zum Beispiel durch gemeinsame Ziele (vielleicht sogar in einem Leitbild fixiert) oder ein zentrales Netzwerkshymanagement

Aber wie definiert sich eigentlich ein Netzwerk und worin besteht der Unterschied zu bdquoKooperationenldquo

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Die Begriffe Netzwerk und Kooperation

Die Begriffe Netzwerk und Kooperation sind nicht gleichzusetzen sie werden unterschiedlich definiert

Typischerweise versteht man unter Kooperationen die Zusammenarbeit von mindestens zwei Partnerinnen und Partnern oder zwei Parteien wobei jede Partnerin und jeder Partner in der Regel einen bestimmten Aufgabenbereich uumlbernimmt Kooperationen finden punktuell statt zeitlich begrenzt und zweckorientiert Die Steuerung erfolgt durch die Partner oder die Parteien selbst

Als Netzwerke hingegen werden kooperative Beziehungen zwischen mehreren aber mindestens drei rechtlich autonomen Akteuren bezeichshynet die festgelegte Ziele und einen Mehrwert fuumlr die einzelnen Organishysationen erreichen wollen Netzwerke sind haumlufig weniger verbindlich multilateral und die Zielbestimmung ist offener flexibler und unterliegt durchaus auch einer Veraumlnderung bzw gemeinsamen Reflexionen Es gibt eher wenig bis keine Sanktionsmoumlglichkeiten gegenuumlber einzelnen Akteuren Nuissl von Rein (2010) nennt folgende Unterscheidungsshymerkmale welche die Begrifflichkeiten grundsaumltzlich voneinander abgrenzen und definieren

Unterscheidungsmerkmale Netzwerk oder Kooperation

Groumlszlige An Netzwerken sind in der Regel mehr Personen und Einrichtungen beteiligt als an einer Kooperation

Ziele Kooperationen werden zumeist hinsichtlich eines definierten konkret vereinbarten Ziels realisiert Zwar defishynieren Netzwerke auch Ziele diese koumlnnen aber im Verlauf der Netzwerkarbeit selbst zum Gegenstand von Veraumlnderung und Reflexion werden Netzwerke sind daher was ihre Ziele angeht offener flexibler und dynamischer und Ziele koumlnnen sich in Netzwerken durch den Abgang oder Zugang von Netzshywerkpartnerinnen oder -partnern aumlndern

Kommunikation In Kooperationen wird gewoumlhnlich direkt zwischen zwei oder drei Partnerinnen und Partner oder Parteien verhandelt In Netzwerken wird dagegen in Form von Gruppenberatungen kommuniziert die in bi- oder trilateshyralen Gespraumlchen vor- und nachbereitet werden

Kooperationsstruktur Waumlhrend Partner in Kooperationsshyverhaumlltnissen ihre Kommunikation direkt steuern und deren Einhaltung uumlberwachen kann in Netzwerken eine uumlbergreishyfende Steuerung der Beteiligten (Netzwerkmanagement) vorhanden sein

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Anlaumlsse fuumlr Netzwerkbildungen

Fuumlr Netzwerkbildungen im Weiterbildungsbereich gibt es verschiedene Anlaumlsse Nicht zu vergessen kann natuumlrlich auch der persoumlnliche Fakshytor bei einer Netzwerkgruumlndung bedeutend sein wenn sich Netzwerke durch hohes Engagement und Initiative einer Person oder einer Gruppe von Personen gruumlnden Daruumlber hinaus gibt es jedoch weitere typische Anlaumlsse

1 Gesellschaftliche Veraumlnderungen

Gesellschaftliche Veraumlnderungen wie demografische Entwicklungen (zB veraumlndertes Teilnehmerinnenfeld veraumlnderte Personalstruktur der Weiterbildungseinrichtung) Individualisierung und Internationalisierung der Arbeitswelt oder Lebenslanges Lernen koumlnnen zu verstaumlrkten Netzshywerkbildungen fuumlhren Die verstaumlrkte Vernetzung von Weiterbildungsshyeinrichtungen bildet eine Reaktionsstrategie um auf gesellschaftliche Veraumlnderungen und Trends adaumlquat reagieren zu koumlnnen

Netzwerke und Kooperationen koumlnnen zB durch Nutzung gemeinsashymer Ressourcen oder sich sinnvoll ergaumlnzende Kompetenzen den Erfolg eines Drittmittelantrags erhoumlhen oder dabei helfen traumlgeruumlbergreifenshyde Weiterbildungsangebote durchzufuumlhren

2 Veraumlnderungen des WettbewerbsMarktes

Generelle Unterfinanzierung oder Kuumlrzungen von oumlffentlicher Foumlrderung koumlnnen ebenfalls dazu fuumlhren dass Weiterbildungseinrichtungen sich verstaumlrkt mit Fragen der Wirtschaftlichkeit Qualitaumltsmanagement paumldagogischen Neu-positionierungen und Profilbildung an einem bdquoumshykaumlmpften Weiterbildungsmarktldquo beschaumlftigen Auch koumlnnen die Bemuumlshyhungen um alternative Einnahmequellen ansteigen was jedoch zum Teil die Ressourcen einzelner Einrichtungen uumlbersteigt und es daher ebenfalls verstaumlrkt zu Kooperations- und Netzwerkbildungen kommen kann

3 (Bildungs-)Politische Veraumlnderungen

Schwerpunktsetzungen bei (bildungs-) politischen Initiativen Konzepshyten und Vorgaben koumlnnen sich veraumlndern Gemeinsamer Hintergrund ist dabei das Ziel durch politisches Handeln bestimmte Interessenlashygen durchzusetzen bzw zu beguumlnstigen (zB die Realisierung Lebensshylangen Lernens) Netzwerke koumlnnen vor diesem Hintergrund politisch initiiert undoder finanziell gefoumlrdert werden

4 Veraumlnderungen der Organisationen

Die oben genannten Elemente koumlnnen nicht nur als Anlaumlsse verstaumlrkter Netzwerkbildung verstanden werden sondern wirken sich auch mittelbar auf die konkrete Organisationsgestaltung der einzelnen Weiterbildungseinrichtungen aus Unter dieser Perspektive sind die Einrichtungen haumlufig bdquogezwungenldquo interorganisationale Kooperations- und Netzwerkbeziehungen (bis hin zur Fusion) einzugehen um die Leistungsfaumlhigkeit sicherzustellen bzw die Marktpositionierung beizushybehalten oder auszubauen

Daruumlber hinaus lassen sich aber auch proaktive Eigenaktivitaumlten der Einrichtungen (zB Organisationsentwicklungsprozesse paumldagogische Neupositionierungen etc) als Anlass fuumlr Netzwerkbildungen einordshynen Hierbei geht es nicht um (zB vom Traumlger) verordnete oder durch Konkurrenzsituationen entstehende notwendige Netzwerkteilnahmen sondern primaumlr um eigenmotivierte Netzwerkbeteiligungen (Vgl Feld 2008 S26 ff)

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Fuumlnf Elemente eines Netzwerkes

Netzwerke werden nach Nuissl von Rein (2010 S80 f) durch fuumlnf wesentliche Elemente charakterisiert die in der nachstehenden Abbilshydung dargestellt sind

Partner

Verbindungen

Netzwerkmanagement

Netzwerkkultur

Ziele Aufgaben

Abbildung Elemente eines Netzwerks (vgl derselbe S81)

Zu den einzelnen Elementen im Detail

1 Netzwerkpartnerinnen

Ein Netzwerk definiert sich grundlegend durch die Art und Zusammenshysetzung der beteiligten Partnerinnen und Partner Es baut auf deren Zielen und Interessen auf sowie auf deren Wissen und Kompetenzen Allen Netzwerkakteuren geht es darum einen Gewinn aus der Beteilishygung an einem Netzwerk zu erzielen

Den Netzwerkpartnerinnen und -partnern geht es um gemeinsamen Nutzen zB Informationen Wissen Kontakte Image Stellen Wershybung fuumlr die eigene Organisation Je nachdem welche Partnerinnen und Partner im Netzwerk verbunden sind ergeben sich kooperative oder konkurrenzorientierte Bezuumlge Es kann auch unterschiedliche Qualitaumlten der Partnerschaften geben in Form von operativen direkt im Netzwerk zusammenarbeitenden Partnerinnen und Partnern bzw Partnerschaften die eher strategisch orientiert sind

Das Engagement und die Interessen der Partnerinnen und Partner sind wichtig Oft ist es so dass gerade kleinere ein groumlszligeres Engagement im Netzwerk entfalten als groumlszligere Partnerinnen und Partner Die Rollenshyverteilung im Netzwerk sollte geklaumlrt werden (Funktionen im Netzwerk Aufgaben und Arbeiten sowie die jeweiligen Zustaumlndigkeiten und Entshyscheidungskompetenzen) Wichtig ist dass keine Partnerin bzw kein Partner gegenuumlber anderen Partnerinnen und Partnern eine Dominanz bekommt (durch Zuschreibung von Rollen Aufgaben und Zustaumlndigshykeiten)

2 Verbindungen

Netzwerke sind akteursbezogene Beziehungsgeflechte Die Verbindunshygen zwischen den Akteuren sind in der Regel eher lose und beruhen auf Freiwilligkeit Um diese losen Verbindungen zu stabilisieren und Vershybindlichkeit herzustellen ist die Festlegung von Rollen Aufgaben und Zustaumlndigkeiten innerhalb des Netzwerks grundlegend Diese Rollenshyzuschreibungen und Festlegungen tragen dazu bei die Verbindungen zwischen den Netzwerkakteuren zu stabilisieren

Dennoch wird die Konkurrenz zwischen den Beteiligten dadurch nicht vollstaumlndig aufgehoben Das Vorhandensein von Konkurrenz in Netzshywerken ist selbstverstaumlndlich Partizipation in Netzwerken beruht nicht auf Gemeinschaft sondern auf der Unterschiedlichkeit ihrer Mitglieder Diese muss in ihrem wechselseitigen Spannungsverhaumlltnis akzeptiert werden um fuumlr uumlbergreifende Aufgaben produktiv genutzt werden zu

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koumlnnen Der wechselseitige Nutzen im Sinne von Win-win-Strukturen ist eine unverzichtbare Bedingung von Netzwerken

Jedes Netzwerk lebt von einem gewissen Wettbewerb zwischen den Beteiligten zB um die eigene Position im Netzwerk Wie stark dieser Wettbewerb ausgepraumlgt ist haumlngt ua davon ab ob die Akteure sich im Leistungsspektrum eher ergaumlnzen oder uumlber ein aumlhnliches Angeshybot verfuumlgen Gerade zu Beginn der Zusammenarbeit versuchen alle Beteiligten ihre Positionen oder Rollen zu finden und loten daher die Moumlglichkeit der Durchsetzung von Eigeninteressen aus

Relevante Informationen werden folglich nur sehr vorsichtig preisgeshygeben (Vgl Nuissl von Rein 2010 S81 ff Wohlfart 2006 S150 ff)

bdquoWer will dass ihm die anderen sagen was sie wissen der muss ihnen sagen was er selbst weiszlig Das beste Mittel Informationen zu erhalten ist Informationen zu gebenrdquo

Niccolo Machiavell

In Netzwerken gibt es kein Geben und Nehmen in gleichem Maszlige Die Vorteile eines Netzwerks entstehen vor allem durch das Prinzip des Ringtauschs Jeder Beteiligte erhaumllt Vorteile und gibt diese gleichzeishytig an andere im Netz weiter ohne dass unmittelbare Verpflichtungen oder Abhaumlngigkeiten entstehen muumlssen Das hat jedoch andererseits zur Konsequenz dass nicht jeder Knotenpunkt in gleicher Weise aus der Vernetzung Nutzen ziehen kann (vgl Schaumlffter 2001 S4 ff)

Typischerweise kommt das Machtgefaumllle in Netzwerken staumlrker in Inteshyressenskonflikten zwischen bdquoZentrumldquo und bdquoPeripherieldquo zum Ausdruck Dimensionen sind ua der Zugang zu relevanten Informationen Resshysourcenverteilung oder Prozesse der Entscheidungsfindung Sowohl starke als auch schwache Beziehungen haben Vor- und Nachteile in Netzwerken Starke Beziehungen zeichnen sich durch ihre Dauerhafshytigkeit und Beharrlichkeit aus Sie koumlnnen gleichzeitig aber auch beshyhindernd sein wenn sich Interessen differenzieren oder persoumlnliche

Konflikte zwischen den Akteuren auftauchen Schwache Beziehungen lassen sich durch weniger intensive Kooperation kennzeichnen und dienen eher der Informationsbeschaffung und Arbeitserleichterung Sie sind weniger belastbar und koumlnnen in Konfliktsituationen leichter ausshyeinanderbrechen (vgl Nuissl von Rein 2010 S81 ff)

Moumlglichkeiten der Stabilisierung von Verbindungen

bull Konkurrenz und moumlgliche Grenzen der Kooperation zum Thema machen

bull Vorhandensein von Konkurrenz als selbstverstaumlndlich darstellen

bull vertrauensbildende Maszlignahmen unterstuumltzen

bull Machtgefaumllle erkennen und aufgreifen

bull inhaltliche Interessen der einzelnen Akteure klar herausarbeiten

bull Profilsicherung der Akteure unterstuumltzen

bull Einbindung von Entscheidungstraumlgerinnen und -traumlgern

bull Uumlbernahme offizieller Zustaumlndigkeiten und Mandate

Beispiele fuumlr gemeinsame Oumlffentlichkeitsarbeit

s Gemeinsame Lernfeste gemeinsame Veranstaltungen

s Erstellung von Handbuumlchern

s Entwicklung von gemeinsamen Produkten

s Gestaltung von Seminarreihen

s Entfaltung von Werbemitteln

s Entwicklung von gemeinsamen Qualitaumltsstandards

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3 Netzwerkmanagement

Netzwerke im hier verstandenen Sinn benoumltigen ein kontinuierlich arbeishytendes professionelles und funktionierendes Netzwerkmanagement Je nach Groumlszlige des Netzwerks kann dieses aus einer Person oder einer Gruppe bestehen Die Steuerungsinstanz benoumltigt die Anerkennung der gesamten Gruppe Es wird deshalb oft geraten dass das Netzwerkshymanagement von einer neutralen Stelle uumlbernommen wird Dieser Schritt erfordert jedoch finanzielle Ressourcen die haumlufig nicht vorhanden sind Eine andere Moumlglichkeit ist die Bildung einer Steuerungsgruppe innerhalb derer die Aufgabenstellungen und Verantwortlichkeiten mit den einzelnen Akteuren abgestimmt werden (vgl Nuissl 2010 S84 Wohlfart 2006 S102)

Funktionen des Netzwerkmanagements

s Feedback durch Befragung der Teilnehmenden

s Auswahl von geeigneten Netzwerkpartnerinnen und -partnern Pflege von persoumlnlichen Kontakten

s Verteilung der Aufgaben Ressourcen und Zustaumlndigkeiten

s Beschreiben von Zielen und Meilensteinen

s Unterstuumltzung der Beteiligten bei der Entwicklung von Strukturen Regeln und Rollen

s Sammeln und Verbreiten von netzwerkrelevanten Informationen

s Strukturierung und Organisation der internen und externen Oumlffentlichkeitsarbeit

4 Netzwerkkultur (bdquoSpielregelnldquo)

Die Kultur einer Organisation praumlgt ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeishyter In einem Netzwerk treffen viele verschiedene Akteure aufeinander und bringen ihre jeweilige Organisationskultur in das Netzwerk mit ein Dieses Zusammentreffen stellt eine Herausforderung dar denn die oft unterschiedliche Kultur praumlgt das Verhalten der Akteure in einem Netzshywerk

Insbesondere zu Beginn kann es deshalb darum gehen zunaumlchst Vershystaumlndlichkeit zu erzielen bevor es zu einer verstaumlndigungsorientierten Kommunikation kommen kann Dabei ist es das Ziel unterschiedliche Denkweisen und Organisationskulturen deutlich zu machen Letztlich geht es darum das Bewusstsein uumlber die Kultur in der eigenen Orgashynisation und uumlber die Kultur der anderen Beteiligten zu erhoumlhen (vgl Nuissl 2010 S88 Wohlfart 2006 S53)

Netzwerkverantwortliche sollten versuchen ein positives Kommunikashytions- und Vertrauensklima aufzubauen und unterschiedliche Arbeitsshyhaltungen und Umgangsformen zu thematisieren und besprechbar zu machen Die Verabredung von Spielregeln erleichtert in diesem Zusamshymenhang die Zusammenarbeit da nicht immer alles neu diskutiert wershyden muss Im Rahmen dieser Regeln einigen sich die Beteiligten auf gemeinsam definierte Absprachen

Haumlufig wird die Erarbeitung von Spielregeln in der Netzwerkarbeit aber vernachlaumlssigt Gerade zu Beginn sind alle Beteiligten meistens auf schnelle Arbeitsergebnisse konzentriert dh sie steigen mit den ihnen vertrauten Arbeitsformen ein Unzufriedenheit uumlber andere Formen und Vorstellungen schleichen sich ein Kritik und Anfragen an die anderen werden dabei aber eher zuruumlckgehalten

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Netzwerkkultur ist moumlglich indem

bull Netzwerkverantwortliche das Verhaumlltnis von Organisationskulturen und einer zu entwickelnden Netzwerkkultur thematisieren und damit ins Bewusstsein rufen

bull ausreichend Zeit fuumlr das gegenseitige Kennenlernen eingeraumlumt wird zB auch indem sich die Akteure untereinander besuchen

bull Aufbau und Gestaltung der (Arbeits-)Beziehungen genuumlgend Aufmerksamkeit gewidmet wird

Spielregeln sollten positiv als Vereinbarungen formuliert sein und sich auf beobachtbares Verhalten beziehen Sie sollten fuumlr alle Akteure guumlltig transparent (schriftlich fixiert und kommuniziert) explizit und akzeptiert sein

Idealerweise sind die Spielregeln der Netzwerkzusammenarbeit im Konsens entwickelt Das Aufstellen von Spielregeln ist unabhaumlngig davon ob die Akteure sich schon aus anderen Zusammenhaumlngen kennen Haumlufig sind die Erwartungen an bekannte Akteure noch houmlher Aumluszligerst wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die Beachtung der Einhaltung von aufgestellten Spielregeln bzw das Thematisieren von Abweichungen Gleichzeitig sollten Netzwerke nicht mit Regeln uumlberfrachtet werden ansonsten wird die erwuumlnschte Arbeitserleichshyterung zur Arbeitslaumlhmung Nicht allen Netzwerkfallen kann aber durch das Aufstellen von Spielregeln vorgebeugt werden Eine Veraumlnderung bzw Anpassung der Spielregeln im Laufe der unterschiedlichen Phasen eines Netzwerks ist deshalb selbstverstaumlndlich da nicht zu allen Zeitshypunkten die gleichen Spielregeln von Bedeutung sind

In der Aufbauphase eines Netzwerks gibt es noch wenig Einsicht fuumlr die Notwendigkeit von Spielregeln In der stoumlranfaumllligen Konfliktphase wershyden Spielregeln dagegen haumlufig erweitert und veraumlndert insbesondere in Bezug auf Kommunikation Gespraumlchsverhalten und Feedback In der Organisationsphase werden Spielregeln dann zur Normalitaumlt wirken und kommen zur kontinuierlichen Anwendung In der Leistungsphase scheinen Regeln an Bedeutung zu verlieren ein Zeichen dafuumlr dass sie schlieszliglich verinnerlicht worden sind

5 Ziele und Aufgaben von Netzwerkarbeit

Die Formulierung von Zielen und Aufgaben fuumlr das Netzwerk dient als Grundlage fuumlr die Zusammenarbeit

Die Ziele von Netzwerken haumlngen auch von den Anlaumlssen der Netzshywerkbildung ab Eines der relevantesten netzwerk-uumlbergreifenden Ziele ist die Erbringung von Leistungen zur Realisierung Lebenslangen Lershynens Kooperationen und Netzwerke werden dabei als ein zentrales Element einer kohaumlrenten Strategie zur Realisierung Lebenslangen Lershynens angesehen wobei insbesondere eine bildungsbereichsuumlbergreishyfende Zusammenarbeit und die Kooperation von Bildungsakteuren mit anderen Akteuren aus Bereichen wie zB Wirtschaft Soziales Kultur oder Gesundheit im Fokus stehen (vgl Wohlfart 2006)

Insbesondere das BMBF-Programm bdquoLernende Regionen ndash Foumlrshyderung von Netzwerkenldquo trug zu einer verstaumlrkten Netzwerkshytaumltigkeit von Weiterbildungseinrichtungen bei und foumlrderte insshygesamt die Thematisierung und Auseinandersetzung mit dem Netzwerkkonzept im erwachsenenpaumldagogischen Kontext

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51 Zielfindung fuumlr Netzwerke im Weiterbildungsbereich

Klare Ziele und Aufgaben sind eine wichtige Voraussetzung fuumlr eine erfolgreiche Netzwerkarbeit Aus der Bestimmung der Ziele ergeben sich die Aufgaben und die Formen der Zusammenarbeit des Netzwerks Vor der konkreten Zielbestimmung sind zunaumlchst die Rahmenbedingunshygen zu klaumlren zB

bull Gibt es einen Auftraggeberin

bull Wie lautet der Auftrag bzw das Ziel

bull Welche finanziellen Mittel stehen zur Verfuumlgung

bull Welcher zeitliche Rahmen ist gesetzt

bull Welche Funktionsrollen gibt es bereits oder soll es geben

bull Welche Umweltfaktoren lassen sich ausmachen (wichtige Akteure im Umfeld Konkurrenz politische Rahmenbedigungen oumlffentliche Meinung zum und Erwartungen an das Netzwerk)

bull Welche persoumlnlichen Faktoren spielen eine Rolle (Eigeninteressen zeitliche Ressourcen Erfahrungsshyhintergruumlnde)

bull Welche Probleme sind vorhersehbar

Bei der Formulierung der Ziele ist auf eine moumlglichst exakte und konshykrete Beschreibung des zu erreichenden Zustands zu achten Die Ziele sollten je nach Phase in der sich das Netzwerk befindet immer wieder uumlberpruumlft und angepasst werden

Die Zielformulierung sollte von einem arbeitsfaumlhigen Redaktionsteam bearbeitet werden in dem Vertreterinnen und Vertreter aus allen am Zielfindungsprozess beteiligten Interessengruppen beteiligt sind

Hilfreiche Fragen im Rahmen der Zielfindung

s Ist das Ziel tatsaumlchlich erreichbar

s Ist das Erreichen des Ziels konkret uumlberpruumlfbar (Indikatoren und Kriterien)

s Zu jedem konkreten Ziel kann eine Liste angelegt werden Was Wie Wann Wie viel Wer Wo

s Ist das Ziel attraktiv (positive Zugkraft persoumlnliche und berufliche Motive der Netzwerkmitglieder beruumlcksichtigen)

52 Typische Zielsetzungen fuumlr Netzwerke im Weiterbildungsbereich

In Korrespondenz zu moumlglichen Anlaumlssen fuumlr verstaumlrkte Netzwerkshybildungen gibt es verschiedene konkrete Ziele die typisch fuumlr Netzwerke im Weiterbildungsbereich sind zum Beispiel

InformationenAustausch bull Allgemeiner Informations- und Erfahrungsaustausch bull Wechselseitige Informationen uumlber Foumlrdermoumlglichkeiten

Gemeinsame AngeboteVerzahnungen bull Abstimmung und Koordination der Leistungen

Angebote und Maszlignahmen bull Gemeinsame Programmentwicklung bull Bessere Verzahnung von allgemeiner politischer

kultureller und beruflicher Bildung bull Staumlrkung der Zusammenarbeit zwischen Bildungs-

Beschaumlftigungs- Arbeitsmarktpolitik und WirtschaftsshyfoumlrderungKompetenzverschraumlnkung

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bull Staumlrkung der Interessenvertretung gegenuumlber politischen Akteuren

Gemeinsame Ansprache von Kundeninnen und Kunden bull Gezielte Ansprache von bildungsfernen und

benachteiligten Personen und Milieus bull Foumlrderung der Durchlaumlssigkeit zwischen den

verschiedenen Bildungsbereichen

Regionale Identitaumlt und Transparenz bull Erhoumlhung des Transfers in die Region bzw in die

regionale Bildungslandschaft bull Nachhaltige Entwicklung von regionaler Identitaumlt bull Bildung regionaler Leitbilder bull Erhoumlhung der Transparenz der Bildungsangebote in

einer Region durch neue Formen der Beratung

Erschlieszligung neuer Ressourcen bull Erschlieszligung neuer ArbeitsschwerpunkteThemenfelder bull Gewinnung neuer KundinnenKunden bzw Teilnehmende bull Ausbau und Weiterentwicklung eigener Dienstleistungen

und Produkte

Marketing bull Erhoumlhung des Bekanntheitsgrads bull Verbesserung des Images der jeweiligen Einrichtung

bzw Dienstleistungen bull Nachhaltige Sicherung der eigenen Produkte und

Dienstleistung bull Kooperation statt Konkurrenz

Qualitaumlts- und Personalentwicklung bull Unabhaumlngigkeit gegenuumlber externen Beraterninnen bull Organisationale Qualitaumltsentwicklung bull Gemeinsame Personalentwicklung

Schritte des Netzwerkaufbaus

Netzwerke sind ein sehr komplexes und von vielen Faktoren abhaumlngiges Gebilde wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln dargelegt wurshyde Die Netzwerkpartnerinnen und -partner muumlssen zunaumlchst Vertrauen in die Funktions- und Erfolgsfaumlhigkeit des Netzwerkes gewinnen ehe sie bereit sind groumlszligere Investitionen und Kapazitaumlten bereit zu stellen Dieser Zeitraum des bdquoWarmlaufensldquo kann mehrere Jahre dauern Im Folgenden sind moumlgliche Schritte einer Netzwerkentwicklung erlaumlutert

1 Voraussetzungen pruumlfen Besteht ein hinreichend groszliger Problemshydruck bzw Nachfrage des bdquoMarktesldquo der Partner besteht eine Bereitschaft zu Veraumlnderungen Sind genuumlgend Partnerinnen und Partner mit ausreichender Motivation und Kooperationsfaumlhigkeit vershyfuumlgbar Ist eine Partnerin oder ein Partner in der Lage und willens in der Anfangsphase das Netzwerk zu koordinieren oder zu moderieshyren Koumlnnen Nahziele definiert werden die zu vorzeigbaren Erfolgen der Netzwerkarbeit fuumlhren

2 Informelles Netzwerk einrichten Durchfuumlhrung von regelmaumlszligigen Treffen reihum um sich im jeweiligen Kontext kennenzulernen Erwartungen klaumlren regelmaumlszligiger Austausch von Erfahrungen und Branchenkenntnissen

3 Handlungsfaumlhigkeit herstellen Rollenklaumlrung Verantwortlichkeiten und Aufgabenteilung im notwendigen Umfang (=Kontrakt) Resshysourcenverfuumlgbarkeit abklaumlren Ist ausreichend Zeit fuumlr die Netzshywerktaumltigkeit vorhanden

4 Formulierung eines ersten gemeinsamen Leitbildes Gemeinsame Abstimmung bezuumlglich der Entwicklungs- und Leistungsziele des Netzwerks klare Beschreibung des Nutzens den das Netzwerk nach auszligen (den Kundeninnen und Kunden) und nach innen (den Partnerinnen und Partnern) bieten soll

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5 Netzwerkregeln abstimmen Leitbild Aufgabenteilung und weitere wichtige Vereinbarungen zur Zusammenarbeit muumlssen schriftlich festgehalten werden Mit sogenannten Spielregeln koumlnnen wichtige Grundbausteine der Zusammenarbeit des Netzwerks geschaffen werden Hat man gemeinsame Ziele festgelegt sich uumlber Nutzen und Kompetenzen verstaumlndigt und all dies in den Spielregeln vershyankert so ist ein gemeinsamer Konsens erarbeitet worden der die Staumlrken der Zusammenarbeit unterstreicht und sich in der praktishyschen Zusammenarbeit auszahlen wird

6 Zu den wichtigsten Dingen die festgelegt werden sollten gehoumlren Vereinbarungen uumlber bull Netzwerkentwicklung bull Wahl der Partnerinnen und Partner bull Kommunikation und Information bull Kooperationsfaumlhigkeit und Konkurrenz bull Leistungsangebot und Qualitaumltssicherung bull Marketing und Projektabwicklung

7 Durchfuumlhrung gemeinsamer Aktionen Will man es nicht bei einem informellen Netzwerk belassen ist es wichtig fruumlhzeitig in ein geshymeinsames Handeln zu kommen Dies kann anfangs ganz untershyschiedliche Formen annehmen Die Partnerinnen und Partner koumlnnen sich darauf verstaumlndigen gemeinsam ein Event zu gestalten oder gemeinsam eine Exkursion zu unternehmen Wichtig ist gemeinsam in ein bdquolustvolles Handelnldquo zu kommen

8 Realitaumltscheck (bdquoOrganisationsverdichtungldquo) Mit den vorliegenshyden Erfahrungen koumlnnen die Partnerinnen und Partner jetzt einshyschaumltzen ob ihr derzeitiger Grad an Selbstorganisation ausreicht und einen Realitaumlts-Check (siehe Checkliste) vornehmen Das bedeutet dass bereits zu diesem Zeitpunkt eine erste Evaluation stattfindet bdquoReichen die Netzwerkregeln Brauchen wir eine professionellere Moderation oder mehr Aufgabenteilung oder mehr Ressourcen oder zusaumltzliche Mitglieder usw Stimmt unser Angebotsprofil Sind wir ausreichend vorbereitet fuumlr die Durchfuumlhrung gemeinsamer Projekshyteldquo (Teilw ergaumlnzt aus BfU 2005 S95 ff)

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Checkliste ndash Bewertungskriterien fuumlr ein erfolgreiches Netzwerk

Diese kurze Checkliste ist als Hilfe sowohl fuumlr Netzwerkeinsteigerinnen und -einsteiger gedacht die fuumlr sich uumlberpruumlfen wollen welche Kriteshyrien erfuumlllt sein sollten um einem Netzwerk beizutreten oder eines zu gruumlnden

Ebenso soll die Checkliste fuumlr erfahrene Netzwerkerinnen und Netzwershyker als Vorlage fuumlr einen bdquoRealitaumlts-Checkldquo dienen bdquoWas laumluft derzeit gutwas laumluft weniger gut in meinem Netzwerk Was kann wie verbesshysert werdenldquo

Checkliste ndash Bewertungskriterien

Ziele

s Gemeinsame Ziele und Interessen sind vorhanden

s Netzwerkziele sind schriftlich fixiert

Nutzen

s Das Verhaumlltnis von Nutzen und Aufwand ist ausgewogen

s Das Netzwerk bringt konkrete Ergebnisse hervor

Zusammenarbeit

s Die Zusammenarbeit ist freiwillig und vertrauensvoll

s Leistungen Angebote und Maszlignahmen werden transparent dargestellt und gemeinsam abgestimmt

s Alle im Netzwerk tragen zu einem gegenseitigen Austausch von Fachwissen und Know-how bei

s Durch die Zusammenarbeit steigt die eigene Leistungsshyqualitaumlt

s Konflikte werden kooperativ und loumlsungsorientiert ausgehandelt

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weiter gelernt

Steuerung

s Ein Netzwerkmanagement ist vorhanden

s Die Steuerungsinstanz buumlndelt verschiedene Aktivitaumlten und kommuniziert sie an das Netzwerk

s Die Organisation des Netzwerkes bietet Chancen der aktiven Mitgestaltung

InformationKommunikation

s Die Netzwerkpartnerinnen und -partner sind gut erreichbar

s Kommunikationsprozesse (persoumlnlich wie virtuell) sind verbindlich festgelegt

s Kommunikationsprozesse finden regelmaumlszligig statt

Oumlffentlichkeitsarbeit

s Gemeinsame Oumlffentlichkeitsarbeit findet statt

s Durch das Netzwerk werden Bildungsangebote transparenter

s Das Netzwerk verbessert das eigene Marketing und erhoumlht den Bekanntheitsgrad

Qualitaumltsmanagement

s Es gibt ein gemeinsames Qualitaumltsmanagement

s Alle Netzwerkpartner verfuumlgen uumlber vergleichbare Qualitaumltsanspruumlche an die eigene Leistung

s Das Netzwerk hat ein schriftlich fixiertes und an alle kommuniziertes Leitbild

s Die Qualitaumlt des Netzwerks wird regelmaumlszligig evaluiert

weiter gelernt

Erfolgsfaktoren der Netzwerkarbeit

Zentral fuumlr den Erfolg von Netzwerken ist die Ausbildung einer gemeinshysamen Netzwerkidentitaumlt die Definition klarer Ziele des Nutzens und der gemeinsamen Strategie Je nach Netzwerktyp sind die Erfolgsfakshytoren jedoch unterschiedlich ausgepraumlgt bzw relevant insofern gibt es kein allgemeinguumlltiges bdquoPatentrezeptldquo fuumlr erfolgreiche Netzwerke Die im Folgenden aufgefuumlhrten Erfolgsfaktoren sollen daher zusammen mit der oben dargestellten Checkliste als Anregung fuumlr die Gestaltung und Uumlberpruumlfung der eigenen Netzwerkarbeit dienen

Sinn und Potenziale Die Netzwerkmitglieder haben ein gemeinsames Verstaumlndnis uumlber die Ziele (Leitbild) und den Nutzen des Netzwerks das Netzwerk ist mit ausreichenden Potenzialen ausgestattet das heiszligt

bull Der Netzwerknutzen sollte fuumlr alle Mitglieder klar heraus-gearbeitet werden

bull Zielvorgaben sind gemeinsam abzustimmen

bull Erfolge und Erfolgsdarstellung sollten moumlglichst schnell herbeigefuumlhrt werden

bull Auf Grund ihrer eigenen Entwicklung und Staumlrke haben sich bdquofaumlhigeldquo Partnerinnen und Partner zusammengeschlossen die tatsaumlchlich in der Lage sind zu einem Erreichen der Netzwerkziele beizutragen

bull Die Potenziale werden ausgenutzt und Entwicklungs-spielraum fuumlr Innovationen gegeben

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weiter gelernt

Beziehungen Soziales und Identitaumlt Die Netzwerkpartnerinnen und -partner schaffen eine vertrauensvolle Kultur der Gegenseitigkeit und Koshyoperation Gemeinsamkeit in der Identitaumlt und Arbeitsteilung das heiszligt

bull Durch den Aufbau eines bdquoWir-Gefuumlhlsldquo wird die Basis fuumlr vertrauensvolle Zusammenarbeit geschaffen zB durch regelmaumlszligige Treffen reihum bei allen Netzwerkmitgliedern Verabschiedung konkreter Maszlignahmenplaumlne und Dokumenshytation der fristgerechten Umsetzung

bull Das Netzwerk wird kontinuierlich gepflegt zB hinsichtlich gemeinsamer Umgangsformen (auch auszligerhalb des Arbeitsalltages) es gibt eine gemeinsame Netzwerkkultur (Spielregeln)

bull Engagement fuumlr das Netzwerk fuumlhrt zu Motivation und Interesse der Einzelnen Bereitschaft Zeit und Arbeit zu investieren was nur dann gegeben ist wenn fuumlr alle Netzwerkpartnerinnen und -partner Nutzen und Aufwand in einem nachvollziehbaren und guumlnstigen Verhaumlltnis zueinander stehen Ein Promotor kann ein wesentlicher Erfolg fuumlr ein Netzwerk sein

bull Durch ein gemeinsames Verstaumlndnis uumlber die Mindestanforderungen fuumlr ein Arbeiten im Netzwerk und Selbstevaluation entsteht Kooperationsfaumlhigkeit

bull Die Aufgaben sind klar und im Konsens verteilt kein Netzwerkmitglied wird zu einer sbquoRandfigurlsquo

bull Der Zugang zum Netzwerk ist auch fuumlr neue Netzwerk-partnerinnen und -partner transparent und geregelt

bull Gemeinsame Orientierungen und Zielbindungen fuumlhren zu gemeinsamer Netzwerkidentitaumlt und einem klaren Netzwerkprofil

weiter gelernt

bull Es finden Zielvereinbarungen und Erfolgskontrollen zum Transfer der Netzwerkaktivitaumlten in die einzelnen Netzwerk-Organisationen statt

Information und Kommunikation Das Netzwerk bietet eine Plattform und gewaumlhrleistet Transparenz durch abgestimmte Informationsfluumlsse das heiszligt

bull Eine angemessene technische Infrastruktur der Mitglieder ist vorhanden

bull Es existiert eine dem Zweck des Netzwerkes und den Faumlhigkeiten der Akteure angepasste Kommunikationsshyplattform

bull Durch klare Strukturen Regelsysteme und Entscheidungen entsteht Transparenz

bull Es gibt direkten Informationsfluss zwischen Steuerungs-und Arbeitsebene sowie eine umfassende und unshykomplizierte Kommunikation aller relevanten Netzwerkshygeschehnisse (Kombination aus Bring- und Holsystem zB Versendung bestimmter wichtiger Dokumente per E-Mail weitere Informationen auf einer Internetplattform)

Management und Organisation Das Netzwerk besitzt (durch eine Netzwerkmanagementinstanz) Fuumlhrung Steuerung Moderation und Controllingelemente das heiszligt

bull Eine hohe wechselseitige Ergaumlnzung von im Netzwerk verfuumlgbaren Ressourcen und den Zielen der Netzwerkakteushyre dem Gesamtziel des Netzwerks fuumlhrt zu Ressourcenshybalance

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bull Das Netzwerkmanagement fuumlhrt zur Herausbildung eines stabilen Kerns

bull Das Netzwerkmanagement ist kompetent und in der Lage durch klare Steuerungs- und Regelungsstrukturen der Komplexitaumlt der Netzwerkarbeit gerecht zu werden

bull Es gibt verbindliche Vereinbarungen

bull Eine neutrale Moderation der Netzwerkentwicklung auch zur Konfliktbewaumlltigung ist vorhanden

bull Kurze Entscheidungswege und klare und konsensuale Hand- lungs- und Entscheidungskompetenzen fuumlhren zu Klarheit

bull Messbare Erfolgskriterien und Evaluation sind vereinbart

bull Durch Offenheit und Flexibilitaumlt der Netzwerkstrukturen (flexible Regelsysteme) entstehen Eigenverantwortlichkeit und Wandlungsfaumlhigkeit unterschiedliche Beteiligungsshyintensitaumlten und -tiefen werden zulassen

bull Etwaige rechtliche Unsicherheiten sind identifiziert und geklaumlrt

Umwelt und Rahmenbedingungen Die externen Einfluumlsse auf das Netzwerk werden beachtet das heiszligt

bull Es besteht ein hinreichend groszliger Problemdruck bzw Nachfrage des Marktes

bull Die Netzwerkpartnerinnen und -partner haben im Kontext ihrer eigenen Rahmenbedingungen ausreichend Zeit fuumlr die aktive Mitarbeit im Netzwerk

Literatur und Quellen

BfU Beratungsbuumlro fuumlr Umwelt- und Unternehmensentwicklung (2005) Abschlussbericht Projekt BeNN Wissenschaftliche Begleitshyforschung Moderation und Coaching regionaler Netzwerke auf dem Gebiet neuer Nutzungsstrategien

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Zech R (2010) Handbuch Management in der Weiterbildung Weinshyheim Beltz

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weiter gelernt




Es gibt kaum einen Bereich in der Aus- und Weiterbildung in dem die Idee der Vernetzung nicht als leitendes Prinzip und Schluumlsselkompetenz fuumlr Bildungsverantwortliche postuliert wird Netzwerke koumlnnen unter anderem den Informationsaustausch verbessern die Erreichung von Zielen oder die Problemloumlsungskompetenz erhoumlhen Aber wie koumlnnen Netzwerke fuumlr Bildungstraumlger in der Praxis gestaltet werden Was gehoumlrt zum Aufbau und zur Pflege von Netzwerken welche Herausforshyderungen der Netzwerkarbeit gilt es im Alltag zu bewaumlltigen

Diese und weitere Fragen sind gemeinsam mit unterschiedlichen Pershyspektiven auf und Erfahrungen mit dem Themenfeld Netzwerke in der Weiterbildung in die dritte Ausgabe der Heftenreihe bdquoweiter gelerntldquo geflossen

ISBN 978-3-9814948-5-3

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Impressum

Entwicklung und Konzeption kos GmbH Rungestraszlige 18 10179 Berlin wwwkos-qualitaetde E-Mail infokos-qualitaetde

Redaktion Indra Kuumlhlcke

Auftraggeber Senatsverwaltung fuumlr Arbeit Integration und Frauen des Landes Berlin Referat Berufliche Qualifizierung Oranienstraszlige 106 10969 Berlin

Das Projekt bdquoQualitaumlt Beruflicher und Betrieblicher Qualifizierung ndash Koordinierungsstelle Qualitaumltldquo wird im Rahmen des Programms BerlinArbeit gefoumlrdert mit Mitteln des Landes Berlin

Das Projekt Koordinierungsstelle Qualitaumlt hat im Rahmen der Beaufshytragung durch die Senatsverwaltung fuumlr Arbeit Integration und Frauen Konzepte und Modelle als Unterstuumltzungspraxis fuumlr die Berliner Weitershybildungsanbieter entwickelt die mit der Heftenreihe bdquoweiter gelerntldquo verbreitet werden Bei einer Nutzung und Verwertung der Heftenreihe bdquoweiter gelerntldquo ist die urheberrechtliche Stelle zu nennen

kos GmbH Projekt Koordinierungsstelle Qualitaumlt beauftragt durch die Senatsverwaltung fuumlr Arbeit Integration und Frauen des Landes Berlin Referat Berufliche Qualifizierung

Alle veroumlffentlichten Informationen beruhen auf sorgfaumlltigen Rechershychen der verwendeten Quellen Fuumlr die Inhalte externer Internetseiten uumlbernimmt die Redaktion keine Haftung Fuumlr den Inhalt der verlinkshyten Seiten sind ausschlieszliglich deren Betreiberinnen verantwortlich Das Team der kos freut sich uumlber Ruumlckmeldungen Anregungen und Hinweise zur Heftenreihe

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Inhaltsverzeichnis

Einleitung 3







Einleitung






3 2












4 5















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Partner

Verbindungen

Netzwerkmanagement

Netzwerkkultur

Ziele Aufgaben







2 Verbindungen



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Niccolo Machiavell




















10 11


















12 13














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Ziele



Nutzen



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Steuerung

















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