UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC CURSO DE MBA EM GESTO EMPRESARIAL

MRCIA PAULINO LEPEK BEZ FONTANA

O PROCESSO DE NEGOCIAO NAS ORGANIZAES NUM CONTEXTO ATUAL.

CRICUMA 2014

MARCIA PAULINO LEPEK BEZ FONTANA

O PROCESSO DE NEGOCIAO NAS ORGANIZAES NUM CONTEXTO ATUAL

Monografia apresentada ao Setor de Ps-Graduao da Universidade do Extremo Sul Catarinense- UNESC para obteno do ttulo de especialista em MBA Gesto Empresarial.

Orientadora: Prof. Izabel Regina de Souza

CRICIUMA 2014

Ao meu marido Robson e minha querida filha Sofia, por estarem sempre incondicionalmente ao meu lado, sem a compreenso deles esta monografia no seria possvel.

AGRADECIMENTOS

Esta monografia o resultado de dois anos e meio de estudos o qual fruto do apoio de pessoas significativas, as quais colaboraram em diferentes momentos mais especificamente nos ltimos meses, quando houve a dedicao a composio da monografia.

Primeiramente agradeo a Deus por sua infinita bondade me guiando a cada dia.

A minha famlia que foi essencial ao processo a qual agradeo expressivamente. Aos meus amigos mais ntimos e colegas de trabalhos que de certa forma estavam presentes.

Em especial a minha sobrinha Izabela Bez Fontana, pois sua colaborao foi essencial ao termino do trabalho.

A Prof. Izabel Regina de Souza que conduziu sabiamente o desenvolvimento deste estudo, onde foi orientadora presente e incentivadora.

Ao apoio da empresa IBRAP ESAF, referente preocupao com a qualificao de seus profissionais.

Em fim a todos que colaboraram de forma direta e indiretamente meus sinceros agradecimentos.

Somente a moralidade das nossas aes pode dar a beleza e a dignidade de viver.

Albert Einstein

RESUMO

Este estudo tem como objetivo analisar a importncia da negociao nas organizaes num contexto atual, para tanto apresentado referencial terico com o intuito de identificar tipos de negociaes, conhecer o perfil do negociador, as etapas e estratgia na negociao. Ressaltar a importncia da comunicao no processo negocial, conhecer meios para soluo de conflitos dos quais podem originar resultados significativos ao processo, apresentar importncia da tica onde utilizao poder transformar-se em fonte de lucro s organizaes e por fim apresentar uma abordagem rpida sobre as negociaes globais. A investigao tem um carter descritivo com abordagem de anlise qualitativa, onde se utilizou a pesquisa bibliogrfico. Atravs dos resultados obtidos foi possvel analisar os resultados de artigos cientficos e dissertaes de mestrados de dez estudos, os quais deram respaldo ao trabalho e ampliaram os conhecimentos sobre o processo negocial e a sua importncia nas organizaes.

Palavras-chave: Negociao. Comunicao. Competncia. tica. Sucesso.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Aspectos das definies de negociao .................................................. 15 Quadro 2 Preparao para Negociao ................................................................. 17 Quadro 3 Estgios da Negociao ......................................................................... 18 Quadro 4 Habilidades de um Negociador .............................................................. 20 Quadro 5 Estratgias da Negociao Interativa ..................................................... 23 Quadro 6 Estratgias da Negociao Competitiva ................................................. 25 Quadro 7 Tticas da Negociao Competitiva ....................................................... 26 Quadro 8 Estratgias da negociao distributiva ................................................... 27 Quadro 9 Pontos importantes da negociao distributiva ...................................... 27 Quadro 10 Dicas de um bom ouvinte ..................................................................... 30 Quadro 11 Resoluo de conflitos ......................................................................... 32 Quadro 12 Estilos do negociador na anlise de Hirata (2007) ............................... 36 Quadro 13 Estilos bsico do negociador na classificao de Junqueira (1994) ..... 37 Quadro 14 Caractersticas dos estilos dos negociadores ...................................... 38 Quadro 15 Como negociar com cada estilo de negociador .................................... 38 Quadro 16 Amostra selecionada. ........................................................................... 47 Quadro 17 Trabalhos e autores pesquisados.......................................................... 50 Quadro 18 Tcnicas de Negociao de Brito (2011) .............................................. 51 Quadro 19 Estratgias e tticas do estudo de Falco (2006)................................. 52 Quadro 20 Estratgias e tticas nos diferentes contextos profissionais relatadas pelos entrevistados no estudo de Falco (2006). ...................................................... 55 Quadro 21 tica empresarial fonte de lucro nas organizaes estudo de Ferreira et al. (2004) ................................................................................................................... 56 Quadro 22 Tcnicas para a obteno de resultados nas negociaes estudo de Boff (2011)................................................................................................................. 57 Quadro 23 Conflito, cooperao e aprendizado estudo de Dias e Loiola (2004) .. 59 Quadro 24 A comunicao e o processo de negociao internacional do Estudo de Arruda (2001) ............................................................................................................ 60 Quadro 25 Emoes, Inteligncia e Negociao do Estudo de Almeida e Sobral (2005) ........................................................................................................................ 62 Quadro 26 Estilos e flexibilidade negocial estudo de David e Rodriguez (2011).... 63 Quadro 27 Processo de negociao estudo de Silva (2008).................................. 65

Quadro 28 A gesto da informao na negociao estudo de Pereira (2013) ....... 67

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 11 1.1 TEMA .................................................................................................................. 12 1.2 FORMULAO DO PROBLEMA DA PESQUISA ............................................... 12 1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 12 1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................ 13 1.4.1 Objetivo geral ................................................................................................. 13 1.4.2 Objetivos especficos ..................................................................................... 13 2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 14 2.1 CONCEITOS DE NEGOCIAO ........................................................................ 14 2.2 ETAPAS DE UMA NEGOCIAO ...................................................................... 16 2.3 ESTRATGIAS DE NEGOCIAO .................................................................... 20 2.3.1 Negociao interativa .................................................................................... 22 2.3.2 Negociao competitiva ................................................................................ 25 2.3.3 Negociao distributiva ................................................................................. 26 2.3.4 Negociao cooperativa ................................................................................ 28 2.4 PROCESSOS DE COMUNICAO DENTRO DAS NEGOCIAES ............... 28 2.5 CONFLITOS DA NEGOCIAO ......................................................................... 31 2.5.1 Do conflito a cooperao ............................................................................... 32 2.6 PERFIL DO NEGOCIADOR ................................................................................ 34 2.7 TICAS NS NEGOCIAES .............................................................................. 39 2.8 AS NEGOCIAES GLOBAIS ........................................................................... 42 3 METODOLOGIA .................................................................................................... 45 3.1 TIPO DE ESTUDO E ABORDAGEM................................................................... 45 3.2 POPULAO E AMOSTRA EM ESTUDO .......................................................... 46 3.3 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 47 3.4 ORGANIZAO E ANLISE DOS DADOS ........................................................ 48 4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ....................................................... 50 5 CONCLUSO ........................................................................................................ 69 REFERNCIAS ......................................................................................................... 70

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1 INTRODUO

incontestvel que o ato de negociar uma realidade em nosso cotidiano, embora algumas vezes as negociaes ocorrem de forma inconsciente. O contexto de negociao em sua existncia o mesmo em negociaes pessoais como em negociaes complexas a nvel organizacional. A negociao consiste em um processo voluntrio onde as partes trocam recursos com o objetivo final de atingir um acordo considervel satisfatrio para ambas as partes. (MOREIRA, 2010). No meio corporativo, a capacidade dos negociadores so consideradas cada vez mais elementos decisivos de sucesso. (FISHER; URY E PATTON, 2005).

A negociao considerada um fenmeno nico no rotineiro, o qual constituem fatores de deciso classificados complexos, apresentam caracterstica existencial de muitos atores, com interesses mltiplos e conflitantes, onde se encontra uma intensa presena de aspectos subjetivos e emocionais, a necessidade de uma boa comunicao e tcnicas de aprendizado tornam-se essenciais no mbito de resultados expressivos. (BALVERDE, 2006)

Sendo assim, negociao um processo de troca onde s partes, que com autonomia e deciso buscam um acordo satisfatrio, mesmo que num primeiro momento tenham interesses desalinhados. (LEITE, 2006).

Em tempos globais os princpios de negociao tornam-se apropriados em qualquer lugar do mundo, sendo que esses princpios compreendem o conceito em negociao, a valorizao de uma estratgia, o entendimento das etapas da negociao e compreender com exatido o que necessrio para o fechamento do negcio. (ACUFF, 2004).

Em se tratando de negociao, se destaca a abordagem de ganhos mtuos, teoria baseada em dcadas de pesquisa, estudos experimentais e casos reais. A abordagem de ganhos mtuos compreende uma boa preparao, a criao de valor, distribuio de valor e um acompanhamento eficaz durante e ps-negociao. (MOVIUS E SUSSKIND, 2010).

Diante do exposto, percebe-se que entender os tipos de negociadores, se torna cada vez mais importante nas organizaes. necessrio considerar o perfil dos negociadores para se alcanar os objetivos dentro das empresas. Sendo assim este trabalho tem a inteno de identificar a importncia do processo de negociao nas organizaes atualmente.

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1.1 TEMA

O Processo de Negociao nas Organizaes num contexto Atual.

1.2 FORMULAO DO PROBLEMA DA PESQUISA

Tendo em vista que negociao um fator essencial para o sucesso das organizaes, torna-se importante destacar que a negociao est presente em todos os departamentos de uma empresa desde os setores mais simples aos mais complexos, neste contexto as organizaes que no abordam o tema em questo como competncias essenciais tm muito a perder. Portanto em tempos de alta competitividade, negociaes eficazes em toda organizao representam a diferena para o sucesso. (MOVIUS E SUSSKIND, 2010).

Sendo assim, negociao um processo interpessoal na tomada de deciso, necessrio quando no se atinge os objetivos por conta prpria, uma competncia essencial de gesto. Para os executivos, lideres e gestores as habilidades de negociao tornam-se cada vez mais necessrias e importantes. As principais razes pelas quais se justificam a importncia dessas habilidades so: a natureza dinmica dos negcios; a interpendncia dos colaboradores nas organizaes; a concorrncia; a era da informao e a globalizao. (THOMPSON, 2008).

Desse modo emerge o seguinte problema de pesquisa: Qual a importncia da negociao nas organizaes num contexto atual?

1.3 JUSTIFICATIVA

A negociao ferramenta fundamental de comunicao e influncia dentro e fora das organizaes. um processo interpessoal que est relacionado tomada de decises, usado sempre quando no se pode atingir um objetivo por conta prpria. O tema negociao abrange interaes um a um at aquelas mais complexas envolvendo mltiplas partes. (THOMPSON, 2009)

A arte de negociar est presente no dia-a-dia das pessoas e para atingir um objetivo precisa-se negociar e no impor uma deciso. Nas Organizaes entre os desafios da atualidade destaca-se a comunicao e o trabalho em times, pois

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quanto maior a interdependncia maior os conflitos. (ANDRADE; ALYRIO E MACEDO, 2004)

Desde modo o presente trabalho tem por objetivo conhecer a importncia e os processos da negociao nas organizaes num contexto moderno, levando-se em considerao a satisfao pessoal e profissional da pesquisadora no trmino de seu estudo.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo geral

Identificar a importncia do processo de negociao nas organizaes atualmente.

1.4.2 Objetivos especficos

Identificar tipos de negociaes. Conhecer perfil do negociador Identificar a importncia da comunicao numa negociao. Conhecer etapas e estratgia na negociao. Conhecer meios para soluo de conflitos. Analisar a tica nas negociaes. Conhecer as negociaes globais.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo tem por objetivo apresentar as referncias bibliogrficas sobre o tema, caracterizando-o em um estudo cientfico.

Sero apresentados conceitos, etapas e estratgias, destacando-se a importncia da comunicao e a tica; finalizando-se com a negociao no mercado global.

2.1 CONCEITOS DE NEGOCIAO

O novo dicionrio Aurlio da lngua portuguesa define: negociar como: realizar operaes comerciais e tratar, discutir para chegar a um acordo.

A negociao est presente em nosso cotidiano, da vida pessoal profissional. Negocia-se o tempo todo, com a famlia, amigos e colegas de trabalho, pode-se dizer que negociamos a qualquer momento em qualquer situao. Para uma boa negociao necessrio conhecer o assunto e saber se comunicar, preservando a tica e valores. (MELLO, 2003).

O ato de negociar no um processo aleatrio que existe uma sequencia previsvel, como um jogo com objetivos claros e definidos, desde que os jogadores faam planejamentos com estratgias e tticas respeitando as regras determinadas. (LEWICKI E HIA, 2003)

A negociao consiste basicamente em conseguir o que se quer, de uma outra parte envolvida. uma comunicao bilateral, que consiste em chegar a um acordo a partir de interesses comuns e outros opostos. (FISHER; URY E PATTON, 2005).

Desse modo, negociao uma forma de comunicao entre duas ou mais partes cujo objetivo alcanar um acordo mtuo referente opinies opostas, onde em seu termino ambas as partes fiquem satisfeitas. (ACUFF, 2004).

O processo de negociao fundamenta-se, em admitir ideias e interesses na busca de excelentes resultados de forma que ambas as partes concluem a negociao cientes que participaram e apresentaram justificativas, para o produto final ser maior que as somas das contribuies individuais, onde sem comunicao no h negociao to pouco administrao. (JUNQUEIRA, 1994)

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Sendo assim, ao negociar racionalmente decises melhores so tomadas e os interesses so maximizados. (BAZERMAN E NEALE,2007).

Desse modo, a negociao tratar sobre a possibilidade de conciliar interesses e objetivos por meio de uma resoluo comum, em nenhum momento significa afrontar ou ceder. (DANIELA TELES ROSSO, 2006).

Portanto, negociar um processo interpessoal na tomada de deciso, necessrio quando no se atinge os objetivos por conta prpria, uma competncia essencial de gesto. Para os executivos, lideres e gestores as habilidades de negociao tornam-se cada vez mais importantes. As principais razes pelas quais se justificam a importncia dessas habilidades so: a natureza dinmica dos negcios; a interpendncia dos colaboradores nas organizaes; a concorrncia; a era da informao e a globalizao. (THOMPSON, 2008).

Em seu estudo Martinelli (2001), analisou o estado da arte sobre o tema Negociao, identificando as diferentes vises de autores renomados, a partir de 14 definies referentes a 11 autores distintos. Portanto as definies selecionadas mostraram-se muito significativas nas dcadas de 70 a 90, tendo em vista que se tem trs definies at 1980, cinco entre 1985 a 89 e seis conceitos entre 1993 a 1996. Os principais aspectos que caracterizam os conceitos de negociao esto apresentados no Quadro 1. Quadro 1 Aspectos das definies de negociao

AUTOR ASPECTOS Cohen (1980) Obter vantagens. Cohen (1980) Uso da informao e do poder. Nierenberg (1981) Relacionamento humano. Fisher & Ury (1985) Importncia da comunicao. Matos (1989) Busca de interesses comuns. Matos (1989) Importncia da participao no processo. Steele att ali (1989) Movimento de posies divergentes para um acordo. Steele att ali (1989) Uso da barganha no processo. Acuff (1993) Busca de um acordo. Mills (1993) Negociamos sempre. Gibbons & Mc Govern (1994) Importncia da flexibilidade. Hodgson (1996) Instrumento da satisfao das necessidades. Robinson (1996) Negocia-se desde o dia em que se nasce. Lewick att alii (1996) Negociao estratgia.

Fonte: Martinelli (2001) Conforme o Quadro 1, percebe-se que em tempos anteriores se praticava

uma negociao restrita apenas para atender as necessidades de um negociador. Nos dias atuais, o importante em uma negociao satisfazer ambas as partes, identificar suas necessidades e seus interesses a fim de buscar um relacionamento

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durvel, que leve a futuras negociaes. (MARTINLLI E ALMEIDA, 2006).

2.2 ETAPAS DE UMA NEGOCIAO

As partes envolvidas no processo de negociao devem compreender cada interesse e juntos gerar opes mutuamente vantajosas, procurando concordar, conciliar os interesses opostos e permitir um relacionamento efetivo, diferente da negociao baseada em posies mais conhecida como barganha posicional, onde cria estmulos que paralisa a negociao, pois um dos lados toma uma posio, defende-a e faz concesses colocando em risco a manuteno do relacionamento. Cada pessoa interage diferente numa negociao, pois possuem pontos de vista distintos, dando nfase em diferentes assuntos. Neste aspecto existem trs variveis que influenciam uma negociao: o poder, o tempo e a informao; sendo importante ter pelo menos duas das trs variveis para efetivar a negociao. (FISHER; URY E PATTON, 2005).

O foco de uma negociao identificar claramente seu objetivo, separar as pessoas do problema; concentrar-se nos interesses; buscar alternativas de ganhos mtuos e criar critrios objetivos. Desde o momento em que se comea a negociar at o momento em que se chega a um acordo, se destacam trs etapas:

Analise: onde o objetivo diagnosticar a situao, obter informaes, organizando-as e ponderando sobre elas. Deve-se separar os problemas pessoais, identificar os interesses das partes envolvidas e verificar os critrios para chegar a um acordo.

Planejamento: procura-se criar ideias e decidir o que fazer, verificando como se pode lidar com os problemas, quais os interesses a serem atendidos, que objetivos so realistas, como gerar opes adicionais e de que forma definir os critrios para se decidir entre eles.

Discusso: quando as partes se comunicam entre si para definir um possvel acordo. As diferenas de percepes, frustraes, raiva e a dificuldade de se comunicarem podem ser reconhecidos e abordados. (FISHER; URY E PATTON, 2005).

A etapa de preparao a chave de uma negociao bem-sucedida, cerca de 80 por cento dos esforos numa negociao devem ser canalizados para a

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preparao, enquanto 20 por cento representa o verdadeiro trabalho de negociao. Uma tima preparao compreende trs capacidades: autoavaliao, avaliao da outra parte envolvida e a avaliao da situao. O Quadro 2 apresenta as etapas envolvidas na preparao de uma negociao e pontos a serem analisados. (THOMPSON, 2008). Quadro 2 Preparao para Negociao

ETAPAS PONTOS A SEREM ANALISADOS

AUTOAVALIAO

Esta fase resume em identificar um alvo ou uma aspirao, saber realmente o que se quer com a negociao, analisar e estudar todas as possibilidades, almejando coisas possveis e objetivas para obter bons resultados na negociao. Numa negociao importante ter um conjunto alternativas que representam opes viveis caso a alternativa atual seja eliminada. Deve-se traar um objetivo, analisar possibilidades mximas e mnimas e avaliar a propenso de riscos.

AVALIAO DA OUTRA PARTE

Analisar cuidadosamente quem so as partes envolvidas, pesquisar ao mximo para identificar os interesses da outra parte.

AVALIAO DA SITUAO

O processo de negociao se faz em etapa nica, de longo prazo ou repetitivo?

A negociao envolvem recursos escassos, ideolgicos ou ambas as coisa? A negociao decorrente de necessidade ou oportunidade?

A negociao decorre de troca ou de uma situao de disputa?

Verificar os efeitos de ligao referente a outras negociaes. Um acordo ser necessrio? Analisar a questo legal da negociao. Certificar se a ratificao necessria. Verificar se existem limitaes de tempo ou outros custos ligados ao fator tempo (presso do tempo e existncia de prazos, custos relacionados e que consequncia o fator tempo ter na negociao). Os contratos so formais ou informais? Onde as negociaes acontecem? As negociaes so pblicas ou privadas? Existe a possibilidade de interveno por parte de terceiros? Que conveno orienta o processo de negociao? A negociao envolve mais de uma oferta? A forma de negociao explicita ou tcita? Existe um diferencial de poder entre as partes envolvidas? Existem precedentes importantes?

Fonte: Tompsom (2008) Ao analisar a negociao relevante observ-la como um jogo, onde

permite entender e examinar situaes semelhantes para prever e controlar

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possveis cenrios. Num processo de negociao, destacam-se os objetivos tangveis; os objetivos intangveis; os resultados especficos desejados; o relacionamento com a outra parte e as etapas de uma negociao que so relativamente previsveis. A negociao compreende principalmente os estgios de preparao, estgio inicial, estgio de barganha e estgio de fechamento, onde so apresentados no Quadro 3. (LEWICKI E HIAM, 2003) Quadro 3 Estgios da Negociao

ESTGIOS DA NEGOCIAO

ESTGIO DE PREPARAO

a) Coletar informaes (para definir objetivos, ter conhecimentos especficos sobre a negociao e a outra parte envolvida).

b) Planejar e definir objetivos (o que se espera conseguir, quais so os limites atingveis, decidir qual proposta inicial, criar alternativas, perceber atravs das informaes coletadas como o outro lado ir abordar a negociao).

ESTGIO INICIAL a) Saber ouvir; expor os argumentos de forma clara,

objetiva e eficaz e atravs de questionamentos descobrir o que a outra parte deseja.

ESTGIO DE BARGANHA a) Fazer o clssico jogo da negociao: dar e receber de forma competitiva ou colaborativa. ESTGIO DE FECHAMENTO a) Rever o acordado, preparar o contrato, esclarecer dvidas e formalizar tudo o que foi negociado.

Fonte: Lewicki e Hiam (2003) A negociao competitiva um jogo de foras que envolve um processo

emocional de muita tenso onde pode chegar agressividade, e possivelmente levar a um impasse. Esse tipo de negociao significa que, uma das partes decide negociar extraindo o mximo de concesses, utilizando-se de toda competncia, talento, tticas, capacidade e poder. Este tipo de negociao envolve as etapas de preparao, abertura, teste, convico, fechamento e implementao do acordo. O processo de preparao consiste em coletar informaes, estabelecer objetivos e criar estratgias. Na fase da abertura, cria-se um ambiente favorvel estabelecendo uma relao de confiana e harmonia. A etapa de teste, considera de transitria onde se analisa a outra parte envolvida. O estgio da convico, definido de etapa central onde se faz e obtm concesses, nesta fase o controle emocional fundamental. O estgio final da negociao a etapa de fechamento e implementao do acordo. (MELLO, 2003).

Na negociao cooperativa, aonde as partes chegam a um acordo, compreende as fases de abertura, ciclo da cooperao e fechamento. A abertura

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tem o objetivo de conhecimento e o inicio de um relacionamento harmonioso, tendo como principal regra a afinidade. No ciclo da cooperao, a troca legtima de informaes num clima de empatia faz com que aumente a confiana, levando a um conhecimento dos problemas, nesta etapa deve-se observar o controle emocional e o senso de justia. Na fase de fechamento o ciclo de cooperao deve ser trabalhado at encontrar uma soluo ao problema, isto deve ocorrer naturalmente. (MELLO, 2003).

A tomada de deciso de motivao mista destacada como um modelo preciso para a negociao, onde se envolve a cooperao e a competio entre as partes envolvidas. (THOMPSON, 2008).

Qualquer que seja a forma de se negociar, o objetivo da negociao, sua importncia e oportunidade, destaca-se trs elementos que influenciam este processo: o tempo, o poder e a informao. Sabendo utilizar estas variveis podem tornam-se estratgias no processo de negociao. Numa negociao o tempo deve ser analisado cuidadosamente, sendo ponto de apoio para a projeo da negociao e a satisfao das partes envolvidas. A palavra poder transmite a ideia de autoridade, superioridade, oportunidade, controle e direito, o qual se usado dentro de limites razoveis torna-se positivo no processo de negociao, possibilitando a realizao de acordos satisfatrios para ambas as partes; os poderes so subdivididos em poderes pessoais (que so os poderes da moralidade, atitude, persistncia e capacidade de persuadir) e poderes circunstanciais (que so os poderes do especialista, de investimento, da posio, da legitimidade, da concorrncia, do precedente, dos riscos do compromisso, de conhecer as necessidades, de recompensa e punio, de identificao e de barganha). A informao o ato de informar-se, de ter um conhecimento amplo e bem fundamentado tornando-o primordial ao processo de negociao. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).

Portanto, seja qual for o tipo de negociao a ser usada e considerando que as pessoas envolvidas num processo de negociao so seres humanos, com emoes, valores enraizados e pontos de vistas diferentes, o negociador deve preparar-se bem, planejar adiante, executar e revisar. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).

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2.3 ESTRATGIAS DE NEGOCIAO

Na literatura torna-se usual confundir os conceitos de estratgia e tcticas, pois aparecem como sinnimos, porm analiticamente so bem distintos. A estratgia relaciona-se com a misso, enquanto as tticas (manobras) esto relacionadas em por em pratica os planos e objetivos determinados. A eficcia das estratgias tem haver com o nvel de confiana entre as partes. Na estratgia de competitividade destacam-se os objetivos prprios e concentra-se na tentativa de fragilizar a outra parte envolvida. J na negociao interativa importante estabelecer comportamentos cooperativos dos quais se podem compartilhar os benefcios tornando-os de natureza multidimensionais, uma vez que as trocas envolvidas so complexas e multiformes, percebe-se que na negociao interativa aumenta a possibilidade a um acordo. As estratgias para negociaes interativas resumem-se na confiana e partilha de informaes, na apresentao mltiplas de propostas e trazer a tona assuntos complementares. (MOREIRA, 2010).

Estratgia em negociao a capacidade de antecipar as varveis que possam interferir no decurso da negociao atravs de meios fatigantes de reflexo sobre um problema, estilos de negociao, relaes de interdependncia e possveis objees as quais estaro presentes em cada rodada da negociao. As habilidades de um negociador so imprescindveis no processo, e esto apresentadas no Quadro 04. (HIRATA, 2007). Quadro 4 Habilidades de um Negociador

HA

BIL

IDA

DES

D

E UM

NEG

OCI

AD

OR

Identificar divergncias pessoais e adaptar-se a elas para criar e garantir relacionamentos de forma ntegra e saudvel. Expressar-se de forma clara e objetiva a fim de elaborar argumentos eficazes. Capacidade de formular pensamentos, estratgias e mtodos em cenrios de alto risco. Competncia de propor ofertas e solues em ambientes de perplexos. Aptido de lidar com cenrios complexos. Predisposio em questionamentos estratgicos. Capacidade de entender a outra parte de por meio de ideais, valores, crena e lgica. Habilidade em administrar a ansiedade, trocando informaes de forma estratgica. Predisposio em buscar solues referentes ao interesse comum. Habilidade em formar e expor solues criativas nos momentos crticos. Capacidade de solucionar impasses sem a utilizao de poder. Habilidade em executar processo analtico. Habilidade de visualizar em longo prazo.

Fonte: Hirata (2007). Elaborar uma boa estratgia depende fundamentalmente em entender a

outra parte envolvida, para isso importante considerar os seguintes pontos: priorizar os objetivos de forma flexvel; mensurar os sentimentos; criar alternativas;

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fazer uma autoavaliao, para planejar uma ao a cada reao ocorrente no decorrer da negociao; definir os verdadeiros interesses; fazer questionamentos; informar-se; se colocar no lugar da outra parte para que se possa entend-lo; adquirir habilidades e aplicar a inteligncia emocional, assim obtm percepes em tempo real, adquirindo a capacidade de se ajustar ao plano e administrao negociao da outra parte. (LEWICKI E HIAM, 2003).

Desse modo, Acuff (2004), destaca dez estratgias que podem ser eficazes em qualquer parte do mundo, embora ocorra alguma alterao na forma de utiliz-las, tendo em vista as diversas culturas existentes:

Planejar a negociao. Adotar o mtodo de ganhos mtuos e recprocos. Manter altas perspectivas. Usar linguagem clara e acessvel. Fazer diversas perguntas e aps escutar com muita ateno. Construir relaes interpessoais consistentes. Manter a integridade pessoal. No fazer concesses desnecessrias. Fazer da pacincia uma obsesso. Estar culturalmente afinado, adaptando o processo de negociao

ao ambiente de cada cenrio. (ACUFF, 2004). Por fim, a capacidade de conduzir uma negociao est diretamente

ligada na forma de comunicar-se de maneira expressiva e eficaz, onde a comunicao deve ser clara e objetiva gerando entendimento e feedback rpido do que se est transmitindo, obtendo a persuaso da outra parte envolvida. Destacam-se entre as tcnicas de negociao, fatores como: habilidades pessoais, planejamento, treinamento, determinao, criatividade, alianas e flexibilidades, sendo necessrio ter uma postura adequada, mantendo contato visual, cuidando de sua expresso e tendo como objetivo a empatia a qual acarretar confiabilidade e entendimento. A preparao importantssima, pois s assim obter autoconfiana e naturalidade, para concentrar-se na posio e no real interesse de seu oponente. (BRITO, 2011).

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2.3.1 Negociao interativa

A teoria de abordagem de ganhos mtuos, baseada em dcadas de pesquisa, estudos experimentais e casos reais, a qual compreende uma boa preparao, a criao de valor, distribuio de valor e um acompanhamento eficaz durante e ps-negociao. (MOVIUS E SUSSKIND, 2010).

Na negociao interativa o foco em encontrar uma soluo e um acordo melhor para ambas as partes envolvidas. As estratgias racionais podem criar acordos interativos que vo desde a construo de confiana a diviso de informao na qual se apresenta mltiplas propostas. Transformar um desentendimento e ou um conflito em uma oportunidade, respeitando as divergncias e acrescentando criatividade surgem fontes estratgicas de muita valia. (BAZERMAN E NEALE, 2007).

Portanto, para se obter um acordo do tipo ganha-ganha o importante planejar aes que promovam oportunidades ao desenvolvimento do relacionamento das partes. Deve-se cultivar a confiana mtua, a gentileza, a afabilidade, a sociabilidade e a honestidade, tornar possvel a cada uma das partes envolvidas propor solues viveis e criativas para acordos de parceria, objetivando relacionamentos a longo prazo, possibilitando assim, vantagens competitivas em termos de globalizao. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).

Nas estratgias padronizadas destaca-se a aspereza e cordialidade as quais envolve tentativas de barganha, deixando as pessoas insatisfeitas, pois o negociador speros impem suas decises, cria um clima de disputa na qual a parte mais forte sai vencedora. J o negociador cordial, faz concesses, evita conflitos e procura uma maneira aceitvel para o acordo. Na negociao baseada em princpios, mostra como atingir seu objetivo, sem ter que fazer concesses ou impor uma deciso. Este mtodo defende um relacionamento duradouro que pode levar a negociaes futuras e permite que ambas as partes saem satisfeitas atingindo seus o objetivos com tica. Os passos fundamentais so: separar as pessoas do problema; se concentrar nos interesse e no nas posies; criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer e elaborar critrios que tenha por base padres objetivos. (FISHER; URY E PATTON, 2005).

O negociador deve identificar a ttica do oponente, neste caso importante adquirir um conjunto de habilidades e observar os seguintes pontos

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bsicos: concentrar-se nas ideias (deixar de lado os aspectos pessoais); discutir as proposies (questionar ideias e propostas e no pessoas e casos); proporcionar alternativas outra parte; ter objetividade na anlise dos problemas (para se buscar solues adequadas); apresentar propostas concretas (explicar-se com convico evitando mal-entendidos); saber falar e ouvir; colocar-se no lugar da outra parte (conhecer o outro lado, suas necessidades e seus problemas); ter conscincia de que se negocia o tempo todo; saber interpretar o comportamento humano e as reaes das pessoas; separar os relacionamentos pessoais dos interesses e evitar estruturar um relacionamento baseado em um acordo. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006). Empenhar-se em atingir um acordo ganha-ganha, poder ocorrer uma falsa impresso de negociao interativa. Adotar uma direo cooperativa pode ser confundida como uma estratgia de diviso de montantes e vir a fazer concesses, levando a uma negociao do tipo perde-perde. No quadro 5 apresenta nove estratgias que podem contribuir numa negociao interativa, onde se aumenta o montante. Estas estratgias tanto podem ser usadas em negociaes cooperativas como em negociaes problemticas ou com negociadores rgidos. (THOMPSON, 2008). Quadro 5 Estratgias da Negociao Interativa

ESTRATGIAS OBJETIVOS Construir confiana e compartilhar informaes.

Aumentar as probabilidades de conseguir resultados do tipo ganha-ganha.

Informar prioridades e conhecer os interesses da outra parte envolvida.

Permitir o compartilhamento de informaes aumentando a expectativa de acordos interativos.

Desmembrar as questes, quer dizer que no se deve concentrar em uma nica questo.

Expandir o conjunto de questes negociveis.

Preparar pacotes de acordos, no ofertas referentes a uma nica questo. Ter opes diversas de acordos.

Fazer vrias ofertas simultaneamente. Com ofertas mltiplas aumenta a descoberta de solues interativas, tornando as negociaes mais flexveis, objetivando satisfao de ambas s partes.

Ser agressivo em expor as ideias, Tornar as ideias numa slida argumentao. Ser persistente e persuasivo referente ao valor de uma oferta. Convencer a outra parte. Estruturar contratos contingenciais. Tirar proveito das diferenas. Acertos de pr-acordos. Buscar alternativas variadas. Busca de acertos ps-acordo. Relacionamento duradouro. Fonte: Thompson (2008)

Portanto, na negociao colaborativa, onde ambas as partes se importam com o relacionamento e o resultado, trabalhando de forma conjunta a maximizar seus ganhos. Encontram-se solues inovadoras que permitem aos negociadores receberem mais do que o inicial previsto. Geralmente os objetivos so comuns, a

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longo prazo e ambos esto dispostos a buscar um acordo aceitvel preservando e estreitando o relacionamento. No processo colaborativo relevante identificar o problema, compreende-lo, criar solues alternativas e escolher uma soluo; considerando os aspectos importantes relacionados abaixo, (LEWICKI E HIAM, 2003):

Ambas as partes devem estar decididas a colaborar. Construir um relacionamento com confiana, reciprocidade,

honestidade. Tornar-se necessrio as duas partes estarem de acordo em relao

aos objetivos: compreender as necessidades e metas da outra parte; proporcionar um livre fluxo de informao para ambos; encontrar as melhores solues que supram os objetivos das duas partes.

Saber questionar e ouvir cuidadosamente ambas as partes. Se Concentrar em questes da negociao, deixando aparte questes

pessoais. Entender as necessidades, os problemas, as prioridades e objetivos de

ambos os lados. Priorizar as semelhanas e minimizar as diferenas. Buscar objetivos mtuos, os quais satisfaro ambas as partes. Observar os fatores intangveis. Fazer concesses com o intuito de objetivar solues criativas. Usar o poder do tempo como recurso. Ser criativo. Criar objetivos comuns. Valorizar a opinio da outra parte. Compartilhar motivaes e compromissos. (LEWICKI E HIAM, 2003) Sendo assim, o negociador que se prepara para chegar a um acordo

interativo, nem sempre atinge esse objetivo, o que significa que os recursos so desperdiados na mesa de negociao. Nota-se que as principais razes para a ocorrerem resultados do tipo perde-perde so os conflitos ilusrios e a percepo do montante de tamanho fixo. Obter acordos bem-sucedidos do tipo ganha-ganha envolve confiana e compartilhamento de informaes sobre prioridades e preferncias; preparar pacotes de acordos objetivando vrias ofertas

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simultaneamente; estruturar contratos contingenciais que tirem proveito das diferenas nas crenas, expectativas e atitudes dos negociadores; e lanar mo de acertos pr- e ps-acordo. Em relao a aumentar o tamanho do montante, os negociadores no podem se esquecer de reivindicar recursos. (THOMPSON, 2008).

2.3.2 Negociao competitiva

Em uma negociao competitiva o importante maximizar todas as intenes no resultado esperado, desconsiderando as questes de relacionamento, porm importante se relacionar civilizadamente para dar continuidade negociao. Utiliza-se de tticas e estratgicas, sem a preocupao de um relacionamento posterior, a chamada estratgia ganhar para perder. (LEWICKI E HIAM, 2003). No Quadro 6 so relacionadas s estratgias usadas na negociao competitiva. Quadro 6 Estratgias da Negociao Competitiva

ESTR

AT

GIA

S D

E N

EGO

CIA

O

COM

PETI

TIVA

Fazer com que a outra parte ceda em relao aos seus objetivos, (eu ganho voc perde). Definir limites de negociao (ponto de partida, objetivos e ponto de desistncia). Conhecer e buscar informaes referente a outra parte, a fim de planejar para deduzir os pontos do oponente. Dar importncia aos benefcios tangveis Ter uma alternativa. Saber quais os custos envolvidos na negociao. Manter os limites de negociao conforme planejado. Revelar o objetivo na hora certa. Nunca revelar o ponto de desistncia. Induzir a outra parte a fazer grandes concesses. Fazer poucas concesses (de nmeros e expresses baixas). Usar o poder do tempo. Calar-se quando for necessrio. Usar o poder da coero. Preparar-se para enfrentar tticas duras (saber ignorar e retalhar no momento correto, enfrentar as questes, afastar as tticas antes de acontecer).

Fonte: Lewicki e Hiam (2003) Sendo assim, a negociao competitiva fundamenta-se na grande

necessidade de se obter vantagens, ignorando a possibilidade de um relacionamento futuro. Neste tipo de negociao, forma-se um jogo de foras e vence a parte que tem mais autoridade. As estratgias e as tticas so usadas unicamente para obter concesses, vantagens e poder, (MELLO, 2003). As tticas da negociao competitiva so apresentadas no Quadro 7.

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Quadro 7 Tticas da Negociao Competitiva TTICAS DESCRIO

Ttica Pessoal So relativas postura e atitude do negociador. Destaca a persistncia, a postura de ouvinte, separar as pessoas dos problemas e o poder da legitimidade (apresentam-se propostas por escrito).

Ttica de Associao Est relacionada a juntar esforos com pessoas ou empresas para obter os resultados desejados.

Ttica para Obter Informaes

Na estratgia competitiva esta ttica usada como uma arma poderosssima, onde pode usar a hiptese e a agenda prvia para conseguir informaes.

Ttica da Surpresa Serve para surpreender, destacando a mudana de rumo, e a troca do negociador.

Ttica de Comparao

usada para realar pontos positivos da proposta, destaca-se o alvio induzido, as altas apostas e a chance para melhorar propostas.

Ttica de Autoridade So eficazes, pois transferem a responsabilidade da deciso para outro negociador que no est presente, pode obsevar a autonomia limitada, o oramento limitado, a aprovao superior, a aprovao prvia, e o especialista.

Ttica de Presso O objetivo pressionar para que se decida rapidamente a favor de quem utilizou ttica. Destaca-se o impasse imediato, a ttica do bom e do mau, o leilo e as ameaas.

Ttica de Tempo O tempo uma varivel importante, pois sabendo administra-lo ganha poder. Destaca-se em esticar o assunto, o prazo fatal, a negociao rpida e a pausa na negociao.

Fonte: Mello (2003) Portanto, na negociao competitiva os negociadores decidem por

negociar de forma a extrair o maior nmero de concesses do adversrio, utilizando-se de habilidades, capacidades e poderes. As estratgias competitivas constituem-se de tticas, sendo algumas antiticas; de muitos tipos de poderes e da mxima obteno de concesses mtuas, onde o negociador que adquirir maior poder consequentemente cede muito pouco e obtm o mximo de vantagens. (TAMASHIRO, 2004).

2.3.3 Negociao distributiva

Uma negociao distributiva caracteriza-se por um cenrio onde o resultado lucrativo de um dos lados corresponde a uma perda, ou seja, um menor lucro para o outro lado. Define-se como uma misso a qual consiste claramente em dividir um determinado valor, no necessariamente ao meio. (LEITE, 2006).

Sendo assim, a negociao distributiva envolve apenas uma questo o bolo fixo, onde uma pessoa ganha custa da outra, (BAZERMAN E NEALE, 2007). Este tipo de negociao conhecida tambm como ganha-perde, onde o interesse est na diviso de um bem nico. (BALVERDE, 2006).

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Deste modo, a negociao distributiva est relacionada exclusivamente em se dividir o montante, (THOMPSON, 2008). Como se trata de um resultado onde o todo, j est predefinido e no tem perspectiva de se ampliar, cabe somente as partes se entenderem referente diviso do valor, (LEITE, 2006). Sendo assim usa-se de estratgias para que a maior fatia do bolo esteja com quem utiliz-las, (THOMPSON, 2008), onde esto apresentadas no Quadro 8. Quadro 8 Estratgias da negociao distributiva

ESTR

AT

GIA

S D

A

NEG

OCI

A

O D

ISTR

IBUT

IVA

Avaliar a melhor alternativa sem acordo para possivelmente melhor-la. Determinam-se pontos reserva, sem revel-los. Pesquisa-se a melhor alternativa sem acordo da outra parte envolvida para estimar os pontos reservas. Define-se as altas aspiraes, sendo realista e otimista. Aps preparao, fazer a primeira oferta. Ancorar-se imediatamente as ideias em slidas argumentaes se a outra parte abrir a negociao. Planejar suas concesses. Usar raciocnios lgicos, objetivando um embasamento em suas ofertas. Apelar para normas de tratamento justo. Fazer concesses bilaterais nunca unilaterais No caia no truque de dividir ao meio.

Fonte: Thompson, (2008) Sendo assim, concesses so formas simples e justas de resolver

divergncias, esta abordagem no requer esforos intencionais como em outras estratgias, porm pontos importantes devem ser analisados os quais so relacionados no Quadro 9. (LEWICKI E HIAM, 2003). Quadro 9 Pontos importantes da negociao distributiva

PON

TOS

IMPO

RTA

NTE

S D

A

NEG

OCI

A

O D

ISTR

IBUT

IVA

Ter metas e objetivos claros. Priorizar seus objetivos. Saber quando desistir e conhecer as alternativas. Demonstrar vontade em negociar. Procurar no ser o primeiro a fazer concesses. Numa negociao no deve ver a concesso como ltima alternativa (pois neste caso pode-se perder muito). Comear com pequenas concesses. Tirar vantagens de suas concesses. Usar ofertas para comunicar uma posio. No pressione demais. A diviso no precisa ser igual. Fazer o possvel para que as concesses sejam do tipo em que ambas as partes saiam ganhando. No tenha presa em fechar a negociao. Promover benefcios de longo prazo. Se concentrar nas questes. Ser educado e lembre-se concesso tem haver com reciprocidade.

Fonte: Lewicki e Hiam (2003) Portanto, na negociao distributiva, exige-se que cada uma das partes

refaam suas prioridades referente ao relacionamento e os resultados esperados, sendo importante destacar que a preparao e o uso de estratgias tornam-se a

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diferencial nos resultados, mesmo em se tratando de uma negociao onde se faz concesses e divide o montante. (LEWICKI E HIAM, 2003).

2.3.4 Negociao cooperativa

Para Mello (2003), na negociao cooperativa as partem tem interesse em alcanarem um acordo. fundamental a troca legtima de informaes para um conhecimento pleno de ambos os lados; a construo de um relacionamento de confiana; ter percepo correta dos fatos e a ateno nas concepes diferentes e justas, chegando assim a uma soluo compartilhada que atendam os interesses de todos. Nesta negociao as estratgias so utilizadas na criao de um ambiente oportuno negociao, onde as tticas usadas servem para conhecer e compreender as necessidades das partes. Abaixo segue tpicos significativos:

Ouvir mais do que falar. Separar as pessoas do problema. Colocar-se do lugar da outra parte. Compreender os interesses do outro. Estabelecer normas de trabalho. Tticas competitivas usadas de forma cooperativa (oramento limitado,

hiptese, agenda prvia, intimidade). (MELLO, 2003). Por fim, nas negociaes cooperativas os negociadores esto dispostos

obter ganhos financeiros, mas acima de tudo esto preocupados na manuteno e fortalecimento do relacionamento entre as partes, o importante conseguir uma negociao clara, evidente associado ao compartilhamento de riscos e convico mtua. A estratgia cooperativa consiste na permuta legtima de informaes; na percepo das necessidades da outra parte envolvida; nas variveis fundamentais ao relacionamento sustentvel e de confiana. (TAMASHIRO, 2004).

2.4 PROCESSOS DE COMUNICAO DENTRO DAS NEGOCIAES

A comunicao tem o objetivo de entendimento, informar-se a respeito de determinado assunto que deve ser transmitido de pessoa a pessoa, base de grande importncia para as atividades organizacionais, onde precisa estar bem

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estruturada, permitindo assim segurana aos processos de tomada de deciso. (SANCHEZ, 2006)

Define-se a comunicao como um processo de informaes as quais so trocadas e compreendidas por duas ou mais pessoas com a inteno de influenciar o comportamento humano. Normalmente os elementos presentes num processo comunicativo so: transmissor (transmite a mensagem atravs de um canal utilizando-se de algum tipo de comunicao), receptor (recebe a mensagem decodificando-a), mensagem ( a formulao concreta de uma ideia a ser enviada ao receptor), canal ( o veculo usado para transmitir a mensagem) e feedback ( a resposta do receptor mensagem do transmissor). O feedback de suma importncia num processo de negociao, pois se pode avaliar e rever o que foi transmitido e capitado, auxiliando na negociao, podendo assim atingir um melhor acordo entre os interesses reais envolvidos. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).

A comunicao um dos processos de estrema importncia na negociao, observa-se que a comunicao vital para as atividades dentro e fora das organizaes, no importa de que forma seja, verbal ou no verbal, formal ou informal, envolvendo duas ou mais pessoas. O processo de comunicao apresenta-se em quatro aspectos bsicos:

Alvo: importante ter um alvo claramente definido e t-lo em mente, pois o propsito da comunicao deve ser claro e objetivo.

Mtodo: deve-se escolher o canal mais adequado para chegar ao alvo previamente definido. Podem-se citar alguns de mtodos usados nas organizaes: memorando, relatrio, conversa pessoal, circular, e-mails, reunio, quadro de avisos, conversa informal em corredor, entre outros.

Estrutura: a forma como se estrutura importante para obter sucesso. Feedback: para garantir que a mensagens bem compreendida

importante receber sinais de feedback do receptor. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).

Num processo de comunicao os elementos presentes so, o transmissor, o receptor, a mensagem, o canal e o feedback. Na arte de negociar destaca-se a habilidade de saber ouvir, que permite a compreenso correta dos problemas e das possveis alternativas, a qual envolve os aspectos de escutar (estar atento para ouvir), entender (interpretar, alcanar o sentido da ideia) e absorver

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(aplicar). Esta habilidade tambm relevante na comunicao, devido a perigos que podem ocorrer no processo, onde abaixo se destaca os mais frequentes, (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006):

Ouvir apenas o que fortalece o ponto de vista, deformando a apresentao.

Chegar ao aborrecimento. A apatia que ocorre em assuntos difceis onde o locutor no consegue

se expressar. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006). No se pode negociar sem entender e interpretar as informaes

recebidas. Quando se ouve efetivamente, possibilita-se verificar as informaes, separar o que realmente proveitoso para ser utilizado futuramente, adquirir novas informaes, ser flexvel, ouvir intensamente, utilizando a velocidade do pensamento para mentalmente antecipar o que a outra parte envolvida ir pensar e dizer. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006). Sendo assim, priorizar a arte de saber ouvir, permite entender e coletar informaes, onde o importante ser um ouvinte nato. (ACUFF, 2004). No Quadro 10 so apresentadas dicas de um bom ouvinte. Quadro 10 Dicas de um bom ouvinte

DICAS DE UM BOM OUVINTE

Controlar a fala. Concentrar-se no que o outro lado esta dizendo. Evitar julgamentos apressados. Manter contato ocular de forma normal. Procurar sinais no verbais. Interpretar e sintetize os comentrios da outra parte. Prestar ateno s emoes. Perguntar e esclarecer para se certificar do significado. No interromper. Fazer pausar para entender, repeitando os momentos de

silncio. Fonte: Acuff (2004).

Numa negociao a comunicao considerada de suma importncia no processo. Uma falha na comunicao torna-se difcil a obteno de um possvel acordo. Sem a comunicao, a negociao seria apenas lances e ofertas, no haveria informaes adicionais, em suma no existiria uma negociao. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).

Portanto, no existe negociao sem comunicao, pois se trata de um processo bilateral com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. Expressar-se adequadamente com objetividade (ser especfico) evitando mal-entendidos e ouvir atentamente o que a outra parte tem a dizer, so aspectos relevantes que devem ser considerados. (FISHER; URY E PATTON, 2005)

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2.5 CONFLITOS DA NEGOCIAO

Numa negociao apresentam-se alguns desfechos como: a vitria de uma das partes; o compromisso (acordo entre as partes); acordo interativo que a vitria de ambas as partes e uma situao em que o entendimento ou acordo se torna impossvel. (MOREIRA, 2010)

Nesta mesma linha de raciocnio Lewicki e Hiam (2003), destacam-se trs tipos de conflitos: aonde ambas as partes saem ganhando, aquele onde um ganha e outro perde, e onde todos os lados saem perdendo.

No dicionrio da Lngua Portuguesa conflito definido como: luta, combate, guerra, enfrentamento, oposio entre duas ou mais partes, desavena entre pessoas grupos, divergncia, discordncia de ideias, de opinies.

Existem duas alternativas de analisar um conflito: de maneira negativa, que o encara de forma danosa, prejudicial, devendo-se ser evitada, caso contrrio deve minimizar seus efeitos. A segunda maneira a positiva, que se procura obter benefcios em relao a opinies e ponto de vistas diferentes. As formas de conflito podem ser diversas como: com um grupo e uma organizao, um grupo e uma pessoa, com dois grupos e muitos outros. As causas de um conflito podem originar referente, a diferenas de personalidades, e de interpretao e percepo. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).

Sendo assim, o conflito uma situao de concorrncia, onde o desejo de uma das partes se difere em relao viso do outro, envolvendo-os numa luta pelo poder, podendo apresentar-se de forma explicita, aberta ou oculta, o qual se manifesta por atos. As resolues de conflitos se caracterizam pelas adversrias (judiciria e arbitragem), onde as partes se enfrentam, um terceiro decide e focada no passado. J a resoluo no adversria (negociao, conciliao e mediao), existe a cooperao entre as partes, controlam e decidem o processo, est focada na atualidade. (VENEZUELLA, 2001). Observam-se no Quadro 11, as formas e as caractersticas referentes aos dois modelos de resoluo de conflitos.

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Quadro 11 Resoluo de conflitos

Fonte: Vezzula (2001).

2.5.1 Do conflito a cooperao

Conflito so situaes em que se envolvem duas ou mais partes onde os objetivos e necessidades se diferem. O conflito est presente no cotidiano e to intrnseco ao nosso comportamento social, que nem o percebemos, a no ser quando o conflito nos abala mais que o normal. Destaca-se a necessidade de reavaliar a forma como se lida com os conflitos, pois deles podem gerar oportunidades criativas e inovadoras chegando a solues do tipo ganha-ganha. Para isso, precisa-se de treinamento especial em desenvolver confiana e tcnicas para solucion-los de forma cooperativa. Para tirar vantagens de conflitos, considera-se necessrio, (LEWICKI E HIAM, 2003):

evitar formas tradicionais de negociar pois, pode ser prejudicial; dominar as emoes e ter uma boa comunicao. (LEWICKI E HIAM, 2003) O conflito resulta de cenrios onde ambas as partes buscam obter os

mesmos objetivos, ocupar-se dos mesmos espaos, desempenhando papis contraditrios, mantendo metas incompatveis, criando situaes difceis para um acordo. Numa negociao ganha-ganha, o impasse pode ser analisado positivamente, tendo em vista que, pontos de vistas diferentes podem surgir, ideias

RESOLUO DE CONFLITOS FO

RM

AS ADVERSRIA NO ADVERSRIA

a) Judicirio b) Arbitragem

a) Negociao b) Conciliao c) Mediao

CAR

ACTE

RS

TICA

S

As partes se enfrentam. As partes cooperam. O procedimento controlado por terceiros. Na arbitragem misto. As partes controlam o processo. Um terceiro decide. As partes decidem. Focaliza-se no passado. Trata-se do presente e do futuro. Trabalha-se sobre a realidade formal. Trabalha-se sobre a realidade real.

No pode ser interrompido. Na arbitragem, depois do compromisso. Pode ser interrompido.

Seu resultado no satisfaz plenamente. O acordo satisfaz plenamente (Exceto na conciliao) Seu resultado pode no resolver o conflito. O acordo resolve o conflito.

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podem ser discutidas, e mais possibilidades de acordos poder ocorrer. Sendo assim, pode-se dizer que conflito inevitvel e no necessariamente prejudicial. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).

Existem situaes das quais os indivduos no parecem predispostos a aceitar um acordo, pois esto centrados em suas posies, em metas estabelecidas tornando-os inflexveis e posteriormente recorrem em estratgias radicais multiplicando o conflito e aumentando as tenses. Na gesto de conflitos, se negocia de forma que satisfaa as partes envolvidas ou no mnimo parcialmente. O desejvel que nenhuma das partes sinta-se totalmente prejudicadas e que possam obter algum ganho, para isso os agentes envolvidos devem alterar seus objetivos de forma criativa at chegarem a um compromisso razovel para ambas as partes. Os acordos interativos so mais consistentes e eficientes em relao ao nvel organizacional. (MOREIRA, 2010).

Num momento inicial, os negociadores tendem a focar somente nos seus prprios objetivos e em vencer, no se preocupando em relao ao outro lado, tendo em vista que a outra parte ter o mesmo pensamento, resultando assim em negociaes ganha-perde, com estratgias sempre competitivas. Em relao a um acordo ganha-ganha, importante identificar metas desejadas de ambas as partes, determinar fatores e solues alternativas, sendo que a criatividade e as diferena de opinies auxiliam para estabelecer um melhor acordo. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).

Conflitos decorrentes de relacionamentos so resumidos em dois aspectos bsicos: o conflito de carter pessoal, o qual cria atitudes defensivas resumidas na tenso e nos choques de personalidades. E o conflito de tarefas, tambm conhecido como conflito cognitivo, destaca-se a impessoalidade, seu contexto sobre o mrito das ideias. Incentivar um acordo interativo torna-se eficaz, pois foca no problema e nos resultados com os quais as partes envolvidas podem conviver. (THOMPSON, 2008).

Sendo assim, a capacidade das pessoas de enfrentarem seus problemas, com dilogos de forma responsvel e cooperativa, solucionando desavenas que satisfaam todas as partes envolvidas, resulta-se em uma negociao do tipo ganha-ganha, feita pela cooperao e solidariedade. (VEZULLA, 2001).

Dessa forma, a colaborao de ambas as partes torna-se a melhor sada para conflitos aparentemente sem soluo, desta maneira possvel reformular o

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problema de forma a obter solues variveis e possveis. (LEWICKI E HIAM, 2003). Portanto os impasses tcnicos so superados pela razo e racionalidade

obtendo solues criativas para os problemas. J os impasses que so causados pelas atitudes irracionais e inadequadas dos negociadores devem ser resolvidos da mesma maneira, pois fundamental traz-los de volta para a razo, conhecer os reais interesses de ambas as partes, focando-se na soluo do problema utilizando de formas cooperativas e criativas. (MELLO, 2003).

2.6 PERFIL DO NEGOCIADOR

O meio organizacional vive numa constante metamorfose, o conhecimento e analise do estilo de negociao tornam-se fundamental (MARTINELLI, 2001). Motivaes essenciais, como interesse prprio ou disputas, influenciam a maneira de negociar. Da mesma forma, a abordagem do negociador, baseada na legalidade ou no poder, afeta o curso de uma negociao. E o uso das emoes ou apatia, tambm define um estilo de negociar, (THOMPSON, 2008).

Na literatura diferentes abordagens existem para descrever e compreender os estilos de uma negociao, abaixo apresenta a analise de seis autores, onde, permite teoricamente avaliar questes que dizem respeito ao comportamento do negociador em um processo de negociao.

Segundo Thompson, 2008, no estilo motivacional, destacam-se o perfil individualista, o competitivo, e o cooperativo. O negociador individualista maximiza o prprio ganho e se preocupa muito pouco com a outra parte envolvida. O negociador competitivo mantm seu objetivo em derrotar seu oponente. J o negociador cooperativo, busca igualar o resultado obtido entre as duas partes envolvidas.

Sendo assim, num processo de soluo de disputa ou conflito numa negociao, o perfil referente abordagem do negociador distingue-se em trs tipos: de interesses, de direitos e de poder. A abordagem de interesse caracteriza, em conciliar diferentes necessidades e interesses de todas as partes envolvidas. Na abordagem de direitos, aplicam formas de tratamento justo nas negociaes. J na abordagem baseada no poder, usa as ameaas, as intimidaes, as posies hierrquica e o status para atingir os objetivos. (THOMPSON, 2008).

Portanto, na abordagem baseada em emoes define trs estilos: o racional, o positivo e o negativo. O negociador racional caracteriza-se pelo

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autocontrole e a ausncia de emoes. Para o negociador positivo o bom humor sua palavra chave, neste estilo de negociao usa estratgias cooperativas, a troca de informaes, e criar alternativa inovadoras. O negociador negativo, foca em intimidar seu oponente, neste perfil aumenta a probabilidade de ganhar concesses, tornando-se eficaz na mesa de negociao, porm caracteriza uma negociao ganha-perde. (THOMPSON, 2008).

Para, Christopher (2009), seres humanos so diferentes uns dos outros, porm testes de personalidades sugerem comportamentos preferidos das pessoas em resoluo de problemas, pois obedecem a padres, que se podem agrup-los e analis-los por categorias. Ao conhecer os estilos pessoais do negociador pode-se, identificar prioridades que ajudar a elaborar um acordo que ir satisfazer as partes envolvidas. Segue quatro estilos de negociador:

Inovador: exploram aspectos de uma determinada situao pensam por conceitos amplos, encontram alternativas e oportunidades de forma aberta, inovadora e criativa para resolver problemas.

Comunicador: possuem valores e crenas fortes, so bons motivadores e baseiam-se na comunicao, no trabalho em times, na construo de relacionamentos, compreendendo a necessidade das pessoas.

Processador: so metdicos, se baseiam em procedimentos, planejamento, testando as ideias antes de por em prtica.

Ativador: identificam objetivos, tomam decises e buscam resultados, assumem responsabilidades e cumprem metas, valorizando a eficcia e a produtividade. (CHRISTOPHER, 2009).

J para, Hirata (2007), cada estilo de negociao, trata um conjunto de comportamentos e atitudes, onde cada estilo considera-se como uma estratgia de negociao e sua anlise dependem do contexto que esto inseridos. Referente s formas consistentes de comportamento destacam as funes mentais de percepo (coleta de informaes): so as sensaes e intuies as quais absorvem e registram informaes sem haver a necessidade de compreend-las; e as funes mentais de julgamento e tomada de deciso: que so os pensamentos e os sentimentos os quais permitem avaliar e analisar o que se absorve por meio da funo de percepo. O autor destaca alguns estilos conforme apresentado no Quadro 12 abaixo.

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Quadro 12 Estilos do negociador na anlise de Hirata (2007) ESTILO DESCRIO

DECISOR

Tendem a comandar, decidir e organizar, so exigentes no que se refere eficincia, tomam decises baseadas na impessoalidade, agindo com bom senso e rapidez. Porm a falta de percepo referente aos pontos de vista, emoes e opinies podem chegar a concluses precipitadas, levando-o a cometer ofertas descabidas e erros de planejamento. So prticos, objetivos, inflexveis, impacientes, reagem com desconforto referente as emoes e sentimentos, focam no prazer pessoal e podem vir a abandonar regras caso considere distante seu objetivo. Nas negociaes demonstra liderana e auto confiana.

NARRADOR

Firmes em posicionamento, lealdade, harmonia, seriedade, so realistas e racionais, possuem senso de continuidade com acontecimentos e relacionamentos. Contudo preferem o imediato, podem a ser indelicados, abuso de rigidez, inflexvel referente ao posicionamento, tendem a evitar circunstncia de risco, referente a conflitos podem no ouvir o outro lado e possuem dificuldade de aplicar lgica impessoal.

HARMONIZADOR

Expressa-se com facilidade, tomada de decises baseada em valores pessoais, so tolerantes, leais, confiantes, adaptveis, sociais, persuasivos e atrados por novos desafios. Entretanto camuflam problemas, possuem dificuldade em gerenciar conflitos, ignoram detalhes, concedem com facilidade, supervalorizam os relacionamentos e possuem necessidade de serem apreciados.

PROVEDOR

Idealistas, visionrios, flexveis, persuasivos, criativos, curiosos, atenciosos, possuem sensibilidade e facilidade para unir pessoas. Todavia apresentam excesso de perfeccionismo, podem perder a percepo da lgica e dos fatos, tem dificuldade em dizer no e possuem muita reflexo e pouca ao.

EXPLORADOR

So persuasivos, versteis, criativos, possui iniciativa, poder de anlise e enfrentam desafios. No entanto ignoram prazos e procedimentos e podem ser pegos de surpresa pela falta de planejamento da negociao, tendem a desperceber contribuies alheias, tm dificuldade de concentrao, so dispersos e negligentes a fatores realista e imediatos.

INVENTOR

Possuem determinao, viso de curto e longo prazo, raciocnio lgico e dedutivo, poder de deciso e entendimento, independncia e autoconfiana. Entretanto omitem detalhes da outra parte, tendem a parecer rudes quando estressados, fazem poucos elogios, possuem dificuldade em se expor e concentram-se pouco em detalhes prticos.

IMPROVISADOR Possuem senso de urgncia, observao e realizao, so pragmticos, espontneos e assumem riscos. Porm tm dificuldade de cumprimento de prazos, excesso de improvisao, impacincia com o sigilo e possuem pouca ateno referente aos interesses do outro lado.

PREPARADOR

Apresentam curiosidade, abstrao, planejamento, lgica, anlise crtica, viso de curto e longo prazo, solucionam problemas de forma inovadora e eficiente, so calmos e reservados. Todavia desconhecem as necessidades emocionais alheias, intelectualizao exagerada, dificuldade em comunicar-se, possuem pouca simplicidade, podem isolar-se e tendem reter informaes e a se posicionar-se rigidamente

Fonte: Hirata, (2007). Para Junqueira (1994), a habilidade interpessoal relaciona-se com o

conhecimento interpessoal dos negociadores referente ao estilo de cada um, suas foras, fraquezas, necessidades, motivaes e capacidades, onde os quatros estilos bsicos do negociador descritos abaixo no Quadro 13, so relativamente bons, pois no existe o melhor ou o pior, sendo que so somente estilos diferentes.

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Quadro 13 Estilos bsico do negociador na classificao de Junqueira (1994) ESTILOS DESCRIO

CATALISADOR Notavelmente criativos, um empreendedor nato de grandes projetos e decises. Possivelmente pode-se ser notado como superficial em suas decises e aes.

APOIADOR Demonstra humanismo, atua em equipe e procura ser afvel. Possivelmente pode ser visto como no cumpridor de prazos e projetos, demora a tomar decises.

CONTROLADOR Tomador de decises rpidas preocupa-se com o tempo, reduo de custos, vai direto ao assunto, organizado e objetivo, tem como meta resultados. Possivelmente pode ser visto como duro e carrasco.

ANALTICO Questionador, detalhista, obtm o mximo de informao sobre o assunto em pauta. Possivelmente pode ser notado como perfeccionista e detalhista ao extremo.

Fonte: Junqueira, (1994). Segundo Wanderley (1998), as caractersticas dos estilos dos

negociadores so dominantes: assertivas, incisivas, rpidas, diretas, dispostas a correr mais riscos e se expor mais; condescendente: ponderadas, indiretas, mais, lentas e dispostas a correr menos riscos; formais: lgicas, racionais, e mais centradas em si mesmas; e informais: emocionais, mais voltadas para fora, para outras pessoas. Sendo que essas caractersticas podem ser agrupadas em quatro estilos definidos a partir de pares, onde o primeiro par o dominante/condescendente e o e o segundo par, o formal/informal. Da combinao desses pares resultam os estilos: catalisador (dominante/informal), apoiador (informal/condescendente), analtico (formal/condescendente) e controlador (dominante/formal). Wanderley (1998), destaca no Quadro 14 uma srie de caractersticas relevantes da cada estilo.

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Quadro 14 Caractersticas dos estilos dos negociadores CARACTERSTICAS E COMPORTAMENTOS

ASPECTOS ESTILOS CATALISADOR APOIADOR ANALTICO CONTROLADOR Necessidade dominante Reconhecimento. Associao. Segurana. Realizao.

Metaprograma principal Associador. Extrovertido. Dissociador. Introvertido.

Gosta e Valoriza

(aproximao)

Ser notado, admirado

referente aos cumprimentos que recebe.

Ser aceito pelas pessoas, sentir-se

querido.

Segurana, perfeio,

correo, e maior garantia.

Resultados, cumprimentos

de metas, eficincia e

controle.

No gosta (afastamento)

Rotina e detalhes.

Intolerncia, impacincia,

falta de harmonia.

Imprevisto e Risco.

Falta de objetividade e ineficincia.

Temores (afastamento) Desprestgio.

Confrontos e Conflitos.

Surpresas e embaraos

Perda de domnio da situao.

Obter apoio (convencer

algum)

As habilidades sociais e

inovadoras so utilizadas afim de

persuadir.

Busca relacionamentos,

amizades e trabalha para o

grupo.

Procura aprofundar o conhecimento do assunto e

especializa-se

Confia na ao e na eficincia.

Desenvolver aspectos

positivos do estilo, precisa

aprender:

Autodisciplina e Moderao.

Autodeterminao e fixar metas.

Ser mais rpido nas decises e

correr mais riscos.

Escutar os outros e ter mais

humildade.

Fonte: Wanderley, (1998) Junqueira (1994) destaca no Quadro 15, as maneiras de como negociar

com cada estilo de negociador. Quadro 15 Como negociar com cada estilo de negociador

ESTILO FORMAS DE COMO NEGOCIAR

CATALISADOR Realar na inovao, criatividade, exclusividade, grandes projetos, ideias. APOIADOR Realar no trabalho em equipe, preocupao com pessoas, no bem

estar geral, na eliminao de conflitos, problemas CONTROLADOR Realar em reduo de custos, tempo, prazos, resultados, metas, independncia em relao aos outros.

ANALTICO Realar em informaes, dados, detalhes, perfeio, preocupao com o micro, segurana, garantia.

Fonte: Junqueira, (1994). A flexibilidade do negociador de vital importncia, pois permite

considerar que as necessidades da outra parte no mnimo so to importantes quanto a do negociador, bem como a predisposio para as mudanas e as inovaes. (JUNQUEIRA, 1994).

A negociao pode ser facilitada de acordo com o grau de confiana existente no relacionamento entre as partes, a qual esta diretamente relacionada

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com os estilos de cada negociador, os elementos da confiana so a credibilidade, a coerncia, a aceitao/receptividade e a clareza/sinceridade, onde a confiana est estreitamente relacionada com os estilos, dentro do processo de negocial, como por exemplo, se meu estilo controlador, meu grande problema em termos de confiana, refere-se ao elemento aceitao; para o catalisador o problema a credibilidade; para o analtico o problema a sinceridade; com o apoiador coerncia. (JUNQUEIRA, 1994).

Sendo assim, importante que cada pessoa envolvida no processo de negociao, compreenda o seu estilo e o estilo da outra parte, pois a chave de sucesso numa negociao est em surpreender com ideias que forma a causar impacto ao outro negociador. Portanto, no processo de negociao destaca-se a capacidade tcnica; que a maneira de relacionar-se com o conhecimento de mtodos para a negociao; a capacidade interpessoal que refere-se ao conhecimento interpessoal de cada negociador (estilo, fora, fraqueza, necessidades e motivao) e a capacidade de conhecimento do negcio, a qual especfica a cada negociao e refere-se ao conhecimento essencial do tema. (JUNQUEIRA, 1994).

2.7 TICAS NS NEGOCIAES

tica um conhecimento cientfico que se estuda no campo das Cincias Sociais. So normas e princpios que orientam a boa conduta humana, tornando-se perceptveis os fatos morais, que dizem respeito ao certo ou ao errado. Sendo que uma comunidade opta pelos padres morais que lhes convm, isto quer dizer que fatos morais so relativos ao tempo e ao espao, portanto so mutveis. (SROUR, 2008).

A tica uma manifestao de princpios culturais, contextuais e interpessoais que se tornam inadmissveis certas tticas e comportamentos. (THOMPSON, 2008).

Na negociao a tica de um negociador est diretamente relacionada suas qualidades pessoais, postura filosfica e religiosa, vivencia de vida, instruo e comportamentos. As tticas antiticas so mais utilizadas em negociaes competitivas, em negociaes colaborativas geralmente no usadas, pois comprometem o relacionamento. (LEWICKI E HIAM, 2003).

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Questes ticas referem-se conduta humana entre o bem e o mal, mais associado aos aspectos morais; enquanto as questes legais so inerentes s leis, regulamentaes e normas. A tica torna-se quesito importante nas negociaes, por tratar-se de um processo competitivo, podem as partes se lanarem de um comportamento honesto, para algum tipo de atitude desonesta, evidentemente dependendo, de valores e perspectiva de quem a o avalia. Os negociadores podem-se adotar de estratgias competitivas, dando nfase a pontos positivos e ocultando os pontos negativos dependendo do angulo de quem analisa pode ser tico ou no. As pessoas envolvem-se em comportamentos no ticos quando buscam vantagens em termos de poder, neste caso avalia-se como um comportamento ganha-perde. Ocultar informaes torna-se comum entre negociadores, no sentido de possurem uma posio de barganha; onde se torna discutvel at que ponto essas atitudes so ticas. Entretanto enfatizar no bom-senso, nas habilidades, e nos etilos dos negociadores, auxiliam em negociaes dentro de moldes legais e ticos propostos na sociedade em que se vive. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).

Portanto, a preocupao aumenta cada vez mais em relao tica nas organizaes, a existncia frequente de falncias fraudulentas, posies antiticas definidas por empresas que objetivam lucros imediatos acima de tudo, escndalos financeiros e polticos, fazem a sociedade mobilizar-se contra esses atos imorais, desse modo nas negociaes destaca-se trs posturas bsicas, (MELLO, 2003):

A postura do jogador: esta postura parte da ideologia que todos conhecem as regras do jogo, sendo que nem sempre verdade; no se sabe com exatido onde termina o blefe e comea a fraude; leva-se a resultados do tipo ganha-perde e prejudica a reputao do negociar.

A postura do idealista: nesta postura o negociador tem menos poder; padres ticos elevados dificultam as negociaes; torna-se vulnervel em relao ao outro negociador. Observa-se, a princpio que, seria a postura mais adequada, perante a sociedade mantendo uma reputao elevada, porm numa negociao nem sempre possvel agir desta forma.

A postura do pragmtico: essa postura intermediria entre as anteriores, considera as mentiras s vezes necessrias, porm s usadas quando no se tem alternativa melhor. Negociadores que adotam essa postura so mais prudentes que racionais. (MELLO,

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2003). No ambiente empresarial, a tica refere-se aos cdigos morais que

orientam decises organizacionais medida que afetam colaboradores e as comunidades envolvidas. Na negociao, questes ticas relacionam-se com o grau de honestidade que o negociador deve ter em sua relao com a outra parte, o problema saber quais comportamentos consideram-se como ticos, deve-se dizer sempre a verdade, ou em alguns momentos no dizer a verdade pode-se tornar uma conduta aceitvel ou necessria? Cabe-se a cada negociador decidir quando podem ou devem ser sincero em suas aes e quando se deve omitir ou proteger o aceso de informaes privilegiadas. As utilizaes de tticas consideradas pouco ticas podem ter como consequncia pontos positivos e negativos, depender de como ser utilizada e de que forma os negociadores e terceiros analisarem a situao. Entre esta ambivalncia pode-se haver uma zona cinzenta, onde tticas de negociao que so eticamente questionveis tornam-se justificveis em alguns momentos, porm em outros no. Podem-se relacionar as seguintes tticas negocias duvidosa: representar incorretamente uma posio outra parte e/ ou a terceiros; bluff (falsas ameaas ou promessas); falsificao (consiste em mudar a posio da negociao atravs de informaes erradas ou incorretas); engano (faz com que a outra parte tenha concluses erradas). Estas tticas baseiam-se em fatores como: o tipo de desonestidade, qual sua magnitude, quais suas consequncias e quais as justificativas de sua utilizao. (SOBRAL E CARVALHO, 2014).

Portanto, Sobral e Carvalho (2014), destacam em seus estudos que, em relao a negociao afetiva, a utilizao de tticas eticamente questionveis, pode-se obter um impacto muito alm do desejvel como, acabar o relacionamento entre as partes, prejudicar a reputao e a confiabilidade de quem as utilizou. Entretanto existem tticas que so mais admissveis do que outras, em algumas ocasies interessante no ter uma conduta de completa abertura com a outra parte, podendo esconder informaes referente verdadeira posio, omitir informaes e em algumas situaes utilizar-se de bluff como ttica de negociao. Porm a utilizao de mtodos agressivos (ameaas, extorso e outros), de mentiras, de engano e de falsificao de informaes, so vistas como fora das normas da negociao e eticamente intolerveis.

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2.8 AS NEGOCIAES GLOBAIS

Martinelli e Almeida (2006) destacam as recentes alteraes econmicas e sociais, as quais tornaram-se importantes as habilidades na negociao. A globalizao, que tornou complexos os mercados, aumentando a concorrncia mundial; o crescimento do setor de servios a nvel mundial; o avano da fora de trabalho com a incorporao de etnias e imigrantes em vrios pases; a grande fase da reestruturao organizacional relacionada s aquisies, fuses, franquias, empreendimentos em conjunto e outros.

Sendo assim, a globalizao mundial de livre comrcio assume a cada dia papel vital na vida pessoal e organizacional, opera-se em sincronia com diversos pases, se compra produtos que so conhecidos e utilizados mundialmente. O intercmbio cultural e econmico entre diferentes pases refere-se, ao desenvolvimento dos meios de comunicao, transportes e informatizao, os quais so comprovados pelo crescimento dos negcios multinacionais desde o incio dos anos 60. (ANDRADE; ALYRIO E VILAS BOAS, 2006).

Desse modo, a forma de atuao das organizaes a nvel internacional vem sofrendo significativas mudanas em relao aos aspetos que caracterizam o novo mercado global. O aperfeioamento de tcnicas e capacidades de negociao neste contexto vem ganhando um fundamental destaque, a habilidade do negociador de influenciar pessoas de forma construtiva torna-se de vital importncia. A inovao e a criatividade so aspectos importantes organizao num contexto globalizado, pois permite as empresas no s a possibilidade de se garantirem no mercado, mas especialmente de ganharem vantagens competitivas referentes a seus concorrentes e a seu cenrio. (MARTINELLI, 2001).

Sendo assim, a preparao para um processo de negociao internacional vai alm de questes referente capacidade tcnica do negociador, o nvel de preparao torna-se superiores aos demais processos negocias, pois abrangem questes variveis, como aspectos polticos, econmicos, sociais, religiosos, comportamentais, tnicos, lngua e dialetos locais, os quais podem parecerem irrelevantes porm, no momento da negociao tm valores significativos, tornando a necessidades de pesquisas prvias inevitvel. Alm disso, necessrio considerar as questes organizacionais, suas normas, polticas, estratgias de negociao as quais caracterizam o processo de negociao.

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(OLIVEIRA, 2009). Dessa forma, um negociador inserido neste contexto deve estar

capacitado e munido de conhecimentos referente em adquirir habilidades internacionais e obter uma grande experincia em acordos e negcios internacionais, pois negociadores com viso sistmica desempenham melhor suas habilidades em negociao internacionais, pois viso sistmica significa viso sistmica global eficaz, onde torna-se fundamental destacar pontos relevantes (MARTINELLI, 2001):

Analisar o processo de negociao como sistema de transformao de estmulos e sadas respostas.

A importncia da comunicao no processo de negociao. As variveis bsicas no processo de negociao. As habilidades essenciais dos negociadores. O planejamento da negociao. A questo tica nas negociaes. Envolvimento de uma terceira parte em relao a conflitos. A preocupao com as weltanschauungen (orientao cognitiva

fundamental de um indivduo ou de toda uma sociedade (wikipedia, 2014)) dos participantes.

A capacidade de lidar com os diferentes weltanschauungen dos envolvidos.

A busca de uma negociao evoluda. (MARTINELLI, 2001). Sendo assim, para que uma negociao global seja eficiente,

necessrio o negociador ter conscincia de que as pessoas com as quais vai se relacionar tm costumes, valores, estilos de vida, crenas diferentes e utiliza-se de prticas, tcnicas e estratgias de negociao prprias de seu pas. Sendo assim, conduzir um processo de negociao sistmica exige do negociador competncias que assegurem uma comunicao entre indivduos de diferentes origens, tendo em vista que os negociadores desempenham papis heterognicos. (OLIVEIRA, 2009).

Portanto, ao se analisar as negociaes internacionais num contexto globalizado, percebe-se que as diferenas culturais, so fundamentais, tornando-se necessrio conhecer, entender e se adaptar, para chegar ao to esperado sucesso nas negociaes. Neste contexto os pases buscam agruparem para formar

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organizaes comerciais e econmicas, tornando-os mais competitivos, eliminando barreiras e superando diferenas culturais. (MARTINELLI, VENTURA E MACHADO, 2007).

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3 METODOLOGIA

Define-se metodologia como o caminho do estudo, sendo que mtodo vem da palavra grega methodos (meth + odon) que significa caminho para chegar a um fim e logia significa estudo, no decorrer dos tempos mtodo foi conceituado como um conjunto de fases ordenadas em busca da investigao da verdade. J a palavra cincia indica conhecimento, saber. (RAMPAZZO, 2005)

Portanto, mtodo o agrupamento de atividades organizadas de raciocnio lgico, que permite com segurana a autenticidade e veracidade dos fatos pesquisados. (LAKATOS E MARCONI, 2005).

Dessa forma, mtodo cientfico tem o objetivo de encontra solues ao problema em questo, utilizando-se de capacidade indutiva, sendo necessria a anlise e experimento buscando assim, evidncias para aproximar-se das verdades. (MAQUES; MANFROI; CASTILHO E NOAL, 2006).

Sendo assim, metodologia um esclarecimento detalhado, rigoroso e exato de toda atividade desenvolvida no mtodo de estudo da pesquisa, pois a explicao de tudo que foi utilizado na pesquisa, (KAUARK; MANHES E MEDEIROS, 2010).

Por fim, a investigao uma habilidade humana universal, pois o homem est sempre em busca da verdade. Para levar a pesquisa do conhecimento emprico e vulgar ao conhecimento cientfico a verdade deve ser ordenada, sistmica e organizada. O conhecimento cientfico metdico e real, voltado soluo de problemas relativa humanidade, sendo objetivo e independe de pensamento e desejos de uma nica pessoa, pois pode ser replicado por qualquer indivduo que utilize o mesmo sistema e trabalhe com a mesma realidade. (KAUARK; MANHES E MEDEIROS, 2010).

3.1 TIPO DE ESTUDO E ABORDAGEM

Pesquisa a busca de soluo a um problema onde se procura uma resposta, o caminho para se chegar ao conhecimento (KAUARK; MANHES E MEDEIROS, 2010). Define-se pesquisa como um processo racional e sistmico, com o objetivo de disponibilizar respostas as questes que so propostas, a qual

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desenvolvida mediante a contribuio de conhecimentos disponveis e a utilizao de tcnicas e mtodos cientficos. (GIL, 2002).

Portanto, a pesquisa um procedimento metodolgico de pensamento reflexivo, que significa encontrar respostas para os problemas propostos utilizando-se de mtodos cientficos. (LAKATOS E MARCONI, 2005).

A pesquisa descritiva possui como meta descrever as caractersticas de uma populao, um fenmeno, um experimento ou ento estabelecer relaes entre variveis. Portanto, pesquisa descritiva rene inmeras informaes sobre o tema pesquisado, assumindo uma forma de levantamento. A contribuio desse tipo de pesquisa possibilitar novos aspectos de algo j conhecido. (GIL, 2002).

Quanto aos fins de investigao este trabalho caracteriza-se como descrito, pois busca descrever a importncia do processo de negociao nas organizaes.

A pesquisa bibliogrfica realizada a partir de coleta de dados publicados de forma escrita ou por meio eletrnico como: livros, monografias, revistas e artigos. Estes dados permite sustentar o trabalho proposto, proporcionando meios para a resoluo, definio e anlise do problema. (LAKATOS E MARCONI, 2005)

Quanto aos meios de investigao o presente estudo utilizou-se a pesquisa bibliogrfica, aplicando critrios e embasamento cientfico, para a realizao do estudo do tema em questo.

A aplicao da pesquisa bibliogrfica no presente estudo teve por objetivo criar um comprometimento da pesquisadora com o tema em questo, atravs de livros de autores renomados, artigos cientficos, teses e dissertaes a fim de desenvolver a anlise referente aos processos da negociao nas organizaes num contexto atual.

3.2 POPULAO E AMOSTRA EM ESTUDO

Conceitua-se populao como, o conjunto de caractersticas comuns que define os objetos, animais, indivduos, situaes e etc.; j amostra definida pelo subconjunto de elementos retirado de uma populao por meio de tcnicas de amostragem. Uma amostra representa parte de uma populao, dessa forma supe-se que tudo for concludo referente a amostra A tambm ser vlido para a populao A como um todo. (APPOLINRIO, 2006).

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Sendo assim, populao o agrupamento de seres animados ou inanimados que apresentam no mnimo uma caracterstica em comum e amostra uma frao devidamente selecionada da populao, a fim de adequ-la na realizao do estudo. (OLIVEIRA, 2002).

Neste contexto, para a realizao do presente estudo, a populao apresentada atravs das pesquisas realizadas em artigos cientficos e dissertaes de mestrados. Foram encontrados 20 estudos com a temtica Negociao, destes 20 trabalhos 14 so artigos cientficos e 6 dissertaes de mestrado, porm no Quadro 16 apresenta os 10 trabalhos que foram selecionados para o estudo, sendo que 8 so artigos e 2 dissertaes, os quais realmente tratavam sobre presente estudo. Quadro 16 Amostra selecionada.

ESTUDOS ARTIGOS DISSERTAO

MESTRADO REVISTAS EVENTOS

2001 - - Administrao FGV/EAESP/2001 2004 RAP-FGV/Rio de Janeiro/2004 VII SemeAd FEA- USP-SP/2004 -

2005 RAC/2005 Revista de

Administrao Contempornea ISSN impresso: 1415-6555 ISSN eletrnico: 1982-7849

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2006 - - Administrao PUC-Rio/2006 2008 - XI SEMEAD-FEA-USP/2008 -

2011 ITPAC/2011

ISSN 1983-6708 VII Congresso Nacional

de Excelncia em Gesto/2011 - ISSN

1984-9354 -

Interlink/2011

2013 PRISMA.COM n. 20 ISSN: 1646 3153 USC-Espanha/2013

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TOTAL 5 3 2 Fonte: Pesquisadora

3.3 COLETA DE DADOS

O presente trabalho obteve informaes para a pesquisa atravs de dados secundrios, por meios de anlise em dissertao de mestrado e artigos disponveis em base de dados cientficos, nos quais os dados j foram estudados e encontram-se prontos a serem investigados e analisados.

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A pesquisa de dados secundrios tem como finalidade permitir ao investigador uma convivncia sobre tudo o que foi divulgado, onde relaciona todo o estudo j publicado em inmeras fontes, desde jornais, revistas, livros, televiso, rdio, na internet, filmes e muitos outros. (LAKATOS E MARCONI, 2005).

A anlise de contedo caracteriza-se como um mtodo que analisa a informao contida nas mensagens, pode ser definida como um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes onde utiliza-se de procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores que permitem a concluso de conhecimentos relativos s condies de produo e recepo desta